Ključni pokazatelji učinka za energetsku uslugu industrijskog poduzeća. Sustav motivacije za projektante. Izračun motivacije za magistra inženjera

U članku je opisan autorov pristup financijskoj motivaciji zaposlenika servisnih centara na primjeru sustava nagrađivanja inženjera. Gore navedena shema praktički je implementirana u nekoliko servisnih centara u Rusiji i pokazala je ne samo svoju visoku učinkovitost, već ju je visoko cijenilo i inženjersko osoblje tih servisnih centara.

Za poboljšanje učinkovitosti zaposlenika koriste se različite metode upravljanja i utjecaja na njih - od prisilne prisile do motivirajućeg samoupravljanja. Najpoznatiju i najjednostavniju metodu kontrole naslijedili smo iz daleke prošlosti i nazivamo je „metoda mrkve i batine“.

U doba razvoja svijeta, motivirajući faktor ratnika bio je posjed novih zemalja, zarobljenih robova, alata i sirovina. Nakon uspješnog vojnog pohoda, ratnik je računao na svoj dio plijena.

Isključimo iz razmatranja feudalne metode i metode prošlosti i razmotrimo načela izgradnje poticajnih metoda i shema koje imaju pravo postojati u modernom i civiliziranom svijetu.

Učinkovit sustav nagrađivanja inženjera

Ova metoda nije ništa drugo nego nadogradnja najstarijeg načina kontrole životinja. Vozač koji je držao mrkvu na dugom štapu u blizini glave magarca, privezanu konopom za kraj štapa, omogućio je lako usmjeravanje životinje u pravom smjeru.
U doba razvoja svijeta, motivirajući faktor ratnika bio je posjed novih zemalja, zarobljenih robova, alata i sirovina. Nakon uspješnog vojnog pohoda, ratnik je računao na svoj dio plijena.

Isključimo iz razmatranja feudalne metode i metode prošlosti i razmotrimo načela izgradnje poticajnih metoda i shema koje imaju pravo postojati u modernom i civiliziranom svijetu.

Definicijama "TVRTA" ili "PODUZEĆE" mislit ćemo na "USLUŽNI CENTAR" - organizaciju osmišljenu za pružanje visokotehnoloških usluga, popravka Kućanski aparati, popravak osobnih računala, mobitela i ostale mikroelektronike.

Nije lako zamisliti šefa kako stoji u radionici s bičem u ruci, oko koje su se smjestili inženjeri, popravljajući računala ili Mobiteli. Najvjerojatnije, ovo može biti samo noćna mora istog šefa servisnog centra, koji je dobio grdnju od vrhovnog menadžera zbog loše kvalitete i dugo vremena za popravak opreme.

U našem slučaju, imamo posla s kvalificiranim osobljem tvrtke, za koje su pristojna plaća, jasna i transparentna shema za njen izračun jedan od motivirajućih čimbenika. Svi radimo, nadajući se da ćemo dobiti ne samo zadovoljstvo i zahvalnost za rad, nego i, što je najvažnije, naplatu za obavljeni posao, naš trud i vrijeme.

Učinkovita shema nagrađivanja, glavni je poticajni faktor uspješan rad zaposlenici usmjereni na stvaranje dobiti od strane poduzeća i ispunjavanje glavnih zadataka uslužnih poduzeća.

Sustav plaća smatrati jednom od poluga upravljanja zaposlenicima, poboljšanje kvalitete i učinkovitosti njihova rada, kao glavni cilj ovog materijala. Štoviše, ova se poluga može smatrati samoupravljanjem od strane zaposlenika, kao poticajnim čimbenikom u učinkovitosti obavljanja njegovih dužnosti.

Svi sustavi plaća obično se dijele u dvije skupine, tzv. oblike plaća.

Oblik nagrađivanja- mehanizam obračuna plaća koji bilježi količinu rada utrošenog od strane zaposlenika.

Ako se kao glavno mjerilo rezultata rada koristi broj obavljenih usluga, proizvedenih proizvoda, onda je riječ o komadnom obliku plaća, a ako je količina odrađenog vremena, onda je ona vremenska.

Plaća za radno vrijeme- sustav plaća u kojem visina plaće zaposlenika ovisi o stvarno odrađenom vremenu i njegovoj tarifnoj stavci (plaći).
plaće po komadu- oblik nagrađivanja u kojem zarada ovisi o broju proizvedenih jedinica, uzimajući u obzir njihovu kvalitetu, složenost i uvjete rada.
poticajna plaća- ovo je dio općeg sustava rada, koji ima za cilj da zaposlenik postigne pokazatelje koji proširuju i/ili premašuju opseg njegovih dužnosti predviđenih osnovnom normom. U tom smislu poticajnu plaću treba promatrati upravo kao dodatnu.

Varijabilna plaća- sustav nagrađivanja u kojem visina naknade zaposleniku nije stalna, već ovisi o rezultatima njegova rada, rada, rezultatima rada jedinice ili organizacije u cjelini. Zašto varijabla?

Poznato je da su usluge, u smislu potrebnih količina i njihove dubine, podložne sezonskim fluktuacijama, te bi bilo nerazumno ne uzeti u obzir ovu činjenicu. Osim toga, učinak zaposlenika tijekom vremena (godina, mjesec, sezona) može se promijeniti, što bi se s pravom trebalo odraziti na plaće. Razlozi za promjenu produktivnosti zaposlenika dobro su proučeni, ali u okviru ovog materijala nećemo se zadržavati na njima. Računovodstvo ovih činjenica omogućuje, u slučaju kritične situacije, predviđanje financijskih rizika i troškova tvrtke.

Od velike je važnosti maksimalna ostvariva razina naknade koju zaposlenik može dobiti. Čini se da nema ništa loše u činjenici da razvijena shema nagrađivanja omogućuje zaposleniku da primi naknadu nekoliko puta veću od njegove prosječne razine na tržištu rada. Ali ipak, potrebno je predvidjeti vršne vrijednosti praga i moguće razine postignuća u ovoj shemi kako bi se psihološka situacija u timu sačuvala od negativnosti i fizičke iscrpljenosti. U ovom slučaju glavnu ulogu može imati vrijednost (važnost) zaposlenika za poduzeće i njegov izravan utjecaj na glavne financijske pokazatelje. Odnosno, treba uzeti u obzir plaće veće od standarda.

Korištenje ovih oblika plaćanja ima svoje prednosti i nedostatke. S obzirom na specifičnosti razmatranog posla i postavljenog cilja stjecanja upravljačke poluge za kvalitetno pružanje usluga, najveći interes čitatelja mogao bi bitikombinirana shemaplaće. Takva shema podrazumijeva postojanje neke zajamčene novčane osnove, koja zaposleniku psihološki daje predviđanje njegovog minimalnog dohotka.

U pravilu najveće rezultate postižu ona poduzeća koja u svojoj internoj politici poduzeća uspješno koriste odnos između rezultata rada svakog zaposlenika i njegove naknade, s ukupnim rezultatom poduzeća, povezujući ga s konkretnim doprinosom pojedinačni zaposlenik.

U praksi to nije lako izvesti. Ako proširite sustav nagrađivanja unutar tvrtke, tada morate istaknuti neke ključne točke na koje ćete se morati osloniti. Prije svega, potrebno je odlučiti kakvo se značenje ulaže u pojam “rezultata rada” zaposlenika, procijeniti važnost i razinu utjecaja doprinosa svakoga u ukupnoj riznici rezultata. Uostalom, vrijednost svakog zaposlenika za tvrtku nije ista iz raznih razloga – postojećih profesionalna kvalifikacija, stupanj odgovornosti za obavljeni posao, lojalnost poduzeću i sl.

Prema sustavu plaćaUobičajeno je razumjeti određeni odnos između pokazatelja koji karakteriziraju mjeru (normu) rada i mjeru njegovog plaćanja unutar i iznad norme rada, što jamči zaposleniku primanje plaće koja odgovara stvarno postignutim rezultatima rada (relativni na normu) i cijenu njegove radne snage ugovorenu između zaposlenika i poslodavca. Preporučljivo je ovom konceptu dodati prethodno razmatranu vrijednost zaposlenika za poduzeće, koja će uključivati kompleks različitih, pojedinačnih pokazatelja zaposlenika.

Pri razvoju sustava nagrađivanja, prije svega, potrebno je osigurati povjerenje zaposlenika tvrtke. Činjenica je da svaka inovacija uvijek izaziva određenu budnost, a ako zaposlenici nemaju potpuno povjerenje u menadžment, tada im se, u pravilu, čini da će biti prevareni, pažljivo prikrivajući tu prijevaru lukavim i složenim sustavima plaća . To se posebno odnosi na uvođenje temeljno novog sustava plaćanja, na primjer, pri prelasku s plaća na sustav rada po komadu ili kombinirani. Bez prethodne i suptilne psihološke obuke osoblja, učinak uvođenja ovog sustava može biti teško predvidjeti onima koji ga razvijaju. A ako osoblje nema povjerenja u menadžment, onda će sve daljnje akcije za bilo kakve progresivne promjene biti beskorisne, jer će ljudi vjerovati da je sve to usmjereno na povećanje izrabljivanja (a to je istina) i kršenje njihovih prava.

Sljedeće što je bitno postići implementacijom sustava plaćanja prema učinku je tzvtransparentnost i jednostavnost. To je potrebno kako bi rezultat mogao kontrolirati sam zaposlenik, tako da o njegovom trudu ovisi hoće li taj rezultat postići ili ne, a ako postigne, s kojim naporima i na kojoj razini. Slikovito rečeno, da vrijeme, potres, odluka višeg rukovodstva, odnos kolega, ako je moguće, ne utječu na rezultate koje taj zaposlenik postiže. To također nije lak zadatak i, najvjerojatnije, trebamo govoriti samo o minimiziranju čimbenika koji su izvan kontrole zaposlenika.

Za stvaranje učinkovitog sustava plaćanja potrebno je razmotriti sljedeća glavna pitanja.

Jedan od složenih pokazatelja koji se može koristiti za stvaranje učinkovitog sustava plaća može bitistopa sudjelovanja u radnoj snazi (KTU)- opću kvantitativnu ocjenu osobnog radnog doprinosa svakog zaposlenika konačnim rezultatima rada skupine zaposlenika i cijelog poduzeća. Budući da se rad bilo kojeg poduzeća odvija kolektivno, odnosno u bliskom odnosu svih zaposlenika jedni s drugima, kao iu međusobnom odnosu svih odjela, koeficijent sudjelovanja u radu u ovom slučaju postaje pokazatelj zbirni oblik plaćanja.

Dakle, kada se koristi KTU, može se uzeti u obzir produktivnost rada, kvalifikacije zaposlenika, kvaliteta trenutnog rada, poštivanje radne i proizvodne discipline i opći stav prema obavljanju službenih dužnosti.

Zapravo, nema ništa novo u KTU indikatoru. Ovaj pokazatelj korišten je u Rusiji još u sovjetskim vremenima i vremenski je testiran, a njegova racionalnost može se koristiti i danas.

Čitateljima može biti zanimljiv i još jedan pokazatelj koji se može koristiti za razvoj sustava nagrađivanja, a to je tzv. tarifna skala . Ovaj pokazatelj je posuđen iz javnog sektora gospodarstva, gdje trenutno uspješno posluje. Tarifna ljestvica je ljestvica kojom se utvrđuje odnos plaća pri obavljanju poslova zaposlenika različite stručne spreme. Ali u standardnom obliku to je već složen pokazatelj, uključujući iznose svih mogućih isplata zaposleniku. Vrsta, sustav nagrađivanja plaća, plaća, bonusa, drugih poticajnih plaćanja poduzeća utvrđuju se samostalno u kolektivnim ugovorima i lokalnim aktima. Ovaj složeni pokazatelj je svestran i fleksibilan. Različita poduzeća mogu uspostaviti različite tarifne ljestvice, koje se razlikuju po broju kategorija i stupnju povećanja tarifnih koeficijenata.

Strani prototip tarifne ljestvice, koji se trenutno široko koristi u ruskim tvrtkama za organiziranje sustava plaća, naziva se ocjenjivanje ili ocjenjivanje (od engleskog razreda - razina). Najčešću tehniku ocjenjivanja razvio je Edward Northrup Hay 1943. (metoda tablice profila vodiča). Sastoji se od niza metodoloških uputa i tri tablice ocjenjivanja prema kojima se boduju pozicije u tvrtki. Tablice sadrže sljedeće kriterije: znanja i vještine potrebne za obavljanje dužnosti, opseg pitanja koja se rješavaju, širinu ovlasti i stupanj slobode odlučivanja te razinu odgovornosti. Uvođenje gradiranja počinje utvrđivanjem vrijednosti svake pozicije u tvrtki. Nakon toga, prema ovom kriteriju, provodi se procjena svih pozicija, na temelju kojih se razvija tarifa. Tarifnik služi kao osnova za izračun novčane naknade zaposleniku koja se procjenjuje u bodovima prema ovoj ljestvici radnih mjesta.

Svaka od razmatranih struktura ima svoje prednosti i nedostatke, svaka od njih ima ciljnu orijentaciju. Za korištenje u sadašnjem obliku, nijedan od njih nije u potpunosti prikladan za organiziranje sustava financijske motivacije za osoblje uslužnog poduzeća - poduzeća koje kombinira proizvodna jedinica, odjeli prve granice (prihvat, odjel za reklamacije kupaca) i prateći odjeli (skladište rezervnih dijelova, odjel za izvještavanje proizvođača, itd.). Stoga se čini najprimjerenijim uzeti najznačajnije i najzanimljivije dijelove svega o čemu se govori i od njih stvoriti sustav plaća koji zadovoljava specifičnosti uslužnog sustava.

Svaki sustav plaća sastavni je dio cjelokupnog sustava upravljanja poduzećem čija je svrha ostvarivanje dobiti, odnosno poslovanja. Stoga stvaranje i korištenje efektivnih plaća treba promatrati sa stajališta postizanja navedenih ključnih pokazatelja uspješnosti poduzeća, primjerice povećanja njegove profitabilnosti, stabilnosti i značaja na tržištu. Odnosno, da bi se razvila osnova sustava financijske motivacije, pokazatelje treba dekomponirati prema njihovim razinama i stupnju utjecaja na očekivani rezultat. To će postaviti indikatore na željenu razinu i dati im potrebnu težinu.

Na primjer, prva razina praktičnih pokazatelja, čije je postizanje cilj stvaranja sustava nagrađivanja, je brzina kupčevih operacija - obavljenih popravaka, broj popravaka i njihova kvaliteta (minimiziranje ponovljenih popravaka). U suvremenim uvjetima, kada je vrijednost vremena klijenta nesrazmjerno porasla, brzina popravka dolazi do izražaja. Klijent ne želi čekati, želi uslugu dobiti odmah. Naručitelja ne zanima niti vrijeme kretanja naručenih rezervnih dijelova iz skladišta dobavljača niti složenost popravka. To je vanjski pokazatelj koji je odlučujući za opstanak poslovanja. Ne dobivši uslugu u razumnom roku, klijent će otići u drugu uslužnu tvrtku.

Sljedeći važni pokazatelji bit će cjelovitost i trošak obavljenih popravaka i prijavljenih proizvođaču (prilikom izvođenja jamstvenih popravaka), broj plaćenih popravaka i njihov trošak. To su interni financijski pokazatelji. Ti bi pokazatelji trebali biti varijabilne komponente, koje bi trebale biti vrlo osjetljive i brzo reagirati na tekuće promjene. Iz razumijevanja s kojim svaki zaposlenik pristupa obavljenim popravcima u cjelini, formira se ukupni financijski rezultat poduzeća. Nije dovoljno popraviti, važno je da za to dobijete punu naplatu.

Kao pokazatelji za ocjenu učinkovitosti samog sustava nagrađivanja može se koristiti omjer zadovoljstva korisnika (omjer ukupnog broja usluženih korisnika kojima je pružena usluga popravka i broja nezadovoljnih kupaca koji su odbili ili nisu primili uslugu ). Uostalom, ako je svrha stvaranja uslužnog poduzeća kao poslovanja ostvarivanje dobiti, onda je svrha poduzeća pružanje usluga kupcima, bez kojih ovaj posao ne može postojati. Dakle, što je klijent zadovoljniji, to učinkovitije funkcionira sustav nagrađivanja zaposlenika, jer broj klijenata u ovom slučaju raste. Profit poduzeća ne može rasti ako je zadovoljstvo kupaca u padu. I plaće zaposlenika u ovom slučaju također treba smanjiti.

Na temelju prethodno navedenog, razmotrimo tipičan primjer sustava financijske motivacije izgrađenog na ovim osnovnim načelima. Razmotrimo dio ovog sustava motivacije na primjeru inženjera za popravke.

Postoji N zaposlenika-inženjera za koje je razvijen sustav dodjele koeficijenta sudjelovanja u radu (KTU). KTU može varirati od 0 do 1, u koracima od 0,1. Na primjer, 0,1, 0,2, 0,3 i tako dalje. Što je niža vrijednost KTU, to je niža razina inženjera.
Ukupan iznos primitka radnika sastoji se od sljedećih sastavnica: iznosa primitka koji je utvrđen KTU-om (fleksibilni, privremeno fiksni dio).

Postupak raspoređivanja radnika KTU

Definiranje KTU-a treba biti provedeno kolegijalno, odnosno sastavom povjerenstva imenovanog od kompetentnih zaposlenika i sposobnog ocijeniti stručnu razinu inženjera i menadžera. Time se povećava objektivnost rezultata i povećava značaj događaja. KTU se dodjeljuje na određeno vrijeme do sljedeće certifikacije ili do ispita na inicijativu bilo koje strane. KTU je ukupni, kompleksni pokazatelj.

Zadatak se vrši na temelju rezultata stručnog certificiranja zaposlenika (npr. provjera teoretskog znanja - ispit, praktičnog znanja - vještine i sposobnost rada sa specijaliziranom mjernom i dijagnostičkom opremom, tehnologije lemljenja i dr.). U obzir se može uzeti i sudjelovanje u obukama proizvođača, disciplina i radno iskustvo u tvrtki. Svaka vrijednost KTU mora biti opisana.
Na primjer, KTU = 0,1 - zaposlenik početnik, bez radnog iskustva, student na probnom radu.

KTU \u003d 0,3 - zaposlenik koji radi manje od godinu dana, ovjereni(zadovoljava), odobren za jednostavne popravke.
KTU \u003d 0,8 - zaposlenik koji radi više od 3 godina, koji je uspješno prošao certifikaciju (odličan), discipliniran, odgovoran, savladao složene popravke, lemljenje BGA komponenti i ispunjava zadanu normu u broju popravaka.

Radi praktičnosti, možete grupirati KTU u razine. To je 0,1-0,3 - jedna grupa, 0,4-0,6 - drugu grupu. Svakoj grupi može se dodijeliti naziv grupe - na primjer, grupa s jednakim CTU 0,1-0,3 to su "početnici", a s KTU od 0,4 do 0,6 - "kvalificirani", 0,7-1 - "profesionalci". Ovo rangira stručnjake i uvjetno ih kombinira za daljnju centralizaciju stručno osposobljavanje i razvoj kontrolnih radnji.

Drugi pokazatelj koji se može uzeti u obzir pri određivanju KTU može biti razina discipline zaposlenika, njegove moralne kvalitete.
Zasebni pokazatelji mogu biti duljina službe u tvrtki, sposobnost mentorstva i obuke, menadžerske kvalitete (rezerva rukovodećeg osoblja).

Pravila za dodjelu KTU moraju biti dokumentirana, dostupna za proučavanje i razumljiva svakom zaposleniku.

Svakom točnom odgovoru na stručnoj potvrdi može se dodijeliti bod, a ukupan broj postignutih bodova može odrediti jedan od pokazatelja koji se uzima u obzir pri dodjeli KTU. Za ostale pokazatelje također se može usvojiti sustav bodovanja. Ukupan broj bodova određuje vrijednost KTU-a zaposlenika.

Tako će svakom zaposleniku biti dodijeljen KTU koji određuje njegovu vrijednost za tvrtku i dio iznosa njegove naknade. Ova se komponenta može diskretno mijenjati u vremenu, prema dolje ili prema gore, a ovisi o certifikaciji u različitim vremenskim razdobljima.

Vrijedi napomenuti da KTU treba evaluirati, odnosno dovesti do financijske težine. To se može učiniti izražavanjem troška KTU kroz izračun njegovog osnovnog udjela. Uzmimo za osnovni udio minimalnu vrijednost KTU=0,1. Radi praktičnosti, razdoblje za izračun troška osnovnog udjela KTU-a trebalo bi se dogoditi mjesečno, kako bi se naknada izračunala na temelju rezultata prošlog mjeseca (razdoblja).

Budući da tijek dolaznih proizvoda za popravke tijekom razdoblja može biti neujednačen, trošak osnovnog udjela CTU-a također će se promijeniti i može se odrediti na različite načine.

Na primjer, vrijednost osnovnog udjela KTU-a, koja je uključena u izračunate vrijednosti svih zaposlenika KTU-a i jednaka je 0,1, može se izračunati pomoću posebne formule. Osnovni udio rezultat je vrijednosti dobivene prema prihvaćenoj formuli i uključuje sve potrebne vrijednosti - količinu proizvoda uključenih u popravak, prosječno vrijeme popravka proizvoda u servisnom centru (TAT), indeks zadovoljstva kupaca , potpunost prijavljenih popravaka, ponovljeni popravci itd.

Prisutnost ovih komponenti u visini naknade svakog zaposlenika, kroz osobne financijske interese, potiče snažan kolektivni kontrolni utjecaj svakog zaposlenika na ukupni rezultat. Na primjer, s prosječnim rezultatima, cijena dionice od 0,1 KTU može biti 30 USD. U skladu s tim, zaposlenik s postojećim KTU = 0,7 dobit će vrijednost 7 X 30 c.u. za izračun prema KTU. = 210 c.u. Odnosno, njegov KTU 0,7 - uključuje 7 dionica od 30 c.u.

S visokim rezultatima servisnog centra (velika količina popravljenih proizvoda, kratko vrijeme popravka, visoko zadovoljstvo korisnika itd.), trošak udjela od 0,1 KTU, na primjer, bit će 60 USD. U ovom slučaju, zaposlenik s KTU = 0,7 dobit će za izračun naknade vrijednost KTU već 7 X 60 c.u. = 420 c.u. ! Odnosno, istih 7 dionica KTU-a, ali već po 60 USD.

Najteže je kod takve sheme formirati formulu za izračun troška dionice KTU-a na temelju raspoloživih količina popravka, vremena popravka i prihvaćenog sustava procjene zadovoljstva korisnika, te uzimajući u obzir sve najvažnije pokazatelje. Stoga u ovom materijalu nije dana gotova formula. Uvijek je jedinstven jer izravno ovisi o karakteristikama servisnog centra, njegovoj lokaciji, razini dostupnih ovlaštenja i količini popravaka.

Zbroj troška obavljenih popravaka je standardni dio po komadu i uključuje raspoložive cijene obavljenih popravaka, pomnožene s brojem popravaka. Najveća vrijednost ovdje je dubina popravaka i brzina popravaka, što je određeno stručnom razinom inženjera. Stope plaćanja u pravilu se formiraju na temelju iznosa kompenzacija proizvođača, tržišnih troškova usluga popravka i svode se na određenu tarifnu stavku za izračune. Oni također mogu biti neki financijski postotak plaćanja primljenog od klijenta ili proizvođača za obavljeni posao.

U sustavu motivacije mogu se predvidjeti kazne u svrhu dodatne kontrole kvalitete obavljenog rada. Na primjer, ako se tijekom završnog pregleda otkrije neriješena greška na proizvodu koji je prošao postupke popravka, može se izreći novčana kazna jednaka trošku internih troškova dodatne dijagnostike. Kazne također treba zabilježiti i dokumentirati. Odnosno, “pravila igre” trebaju biti svima jasna.

Slično se mogu utvrditi i pokazatelji motiviranosti djelatnika prve granice kontakta s klijentima – primateljima. Njihova motivacija može se temeljiti na onim pokazateljima koji utječu na povećanje broja plaćenih popravaka (ne izgubljenih kupaca), ukupnog broja usluženih kupaca (broj predmeta prihvaćenih na popravak) itd.

Razmatrani mehanizmi sustava financijske motivacije praktično su testirani u stvarnim uvjetima, pokazali su stabilne rezultate i učinkovitu dinamiku.

Troškovna komponenta osnovnog udjela KTU mijenja se tijekom vremena, glatko. Obično se u ljetnim mjesecima spusti na minimum. Ali uzimajući u obzir euforiju sezone godišnjih odmora zaposlenika, ispada da to nije relevantno i oni ga doživljavaju mirno, s razumijevanjem. Trošak osnovnog udjela KTU-a doseže najveću vrijednost u najplodnijim mjesecima uslužnih centara - od kasne jeseni do ranog proljeća.

Komponenta nagrađivanja prema KTU-u (fleksibilni, privremeno fiksni dio) ima ulogu određene zajamčene plaće, na koju zaposlenik može računati pri početku rada u organizaciji i ako je nemoguće unaprijed predvidjeti njegovu komponentu rada po komadu.

Implementacija razvijenog sustava je najvažniji i najopasniji trenutak. Prije službene provedbe potrebno je posvetiti veliku pozornost moralnoj i psihološkoj komponenti – spremnosti zaposlenika na promjene. Testiranje sustava u početku bi se trebalo odvijati tajno, kako bi se izbjegla negativna reakcija zaposlenika. Primarni skriveni proces testiranja će eliminirati postojeće nedostatke ili pogreške, analizirati postojeće prednosti i mane. Nakon otklanjanja mogućih nedostataka i donošenja pozitivne odluke o implementaciji, zaposlenici trebaju biti u potpunosti upoznati s novim sustavom i njegovim načelima. Trebalo bi biti moguće ocijeniti i usporediti rezultate postojećeg i predloženog programa. Najsvrsishodnije je omogućiti zaposlenicima da istovremeno obračunavaju primitke po dvije sheme i uspoređuju rezultate. U ovom trenutku pozornost treba usmjeriti na pozitivne aspekte novog sustava motivacije do trenutka “borbene” implementacije.

Tek nakon osposobljavanja za korištenje i razumijevanja svih strana u procesu novih "pravila igre" službena je uporaba prihvatljiva nova shema motivacija. Usklađenost s ovim jednostavnim pravilima smanjit će moguću negativnost zaposlenika u odnosu na bilo kakve promjene.

Vrijedno je zapamtiti da stvaranje učinkovitog sustava motivacije u poduzeću može povećati produktivnost rada u prosjeku za 30%.

Pozornost čelnika poduzeća koja upravljaju složenom i skupom opremom usmjerena je (osobito tijekom krize) na tehnologije za upravljanje njezinim održavanjem i popravkom. Ove tehnologije temelje se na metodološkom znanju i iskustvu u upravljanju organizacijskim i tehničkim sustavima. Uz relativno skromna financijska ulaganja daju značajan povrat.

Metodologija

Upravljanje poduzećem obično je usmjereno na postizanje kvantitativno definiranih ciljeva. Da bi se to postiglo, izvodi se neki proces, funkcija, operacija (vidi dijagram 1). Pokazatelji su odabrani kako bi se utvrdilo u kojoj su mjeri ciljevi postignuti. Za svaki je postavljen kriterij - granična vrijednost, čije prekoračenje označava da je cilj postignut. Pokazatelji stupnja ostvarenja ciljeva nazivaju se ključni pokazatelji učinkovitost (KPI, ključni pokazatelji uspješnosti).

Svaki sustav upravljanja ima hijerarhijsku strukturu, svaka razina ima svoje ciljeve, a imaju i pokazatelje stupnja u kojem su oni postignuti:

korporativni - koristi se za procjenu uspješnosti poslovanja;
financijski - izračunati za centre financijske odgovornosti;
učinkovitost i produktivnost - karakteriziraju stupanj uspješnosti u provedbi pojedinih procesa;
taktički - omogućuju procjenu učinkovitosti pojedinih funkcija ili tehnoloških postupaka;
funkcionalni - ocjenjuju učinkovitost korištenja ili održavanja određene opreme.

KPI-jevi TOPO upravljanja procesima

Učinkovitost- maksimalno moguće povećanje vremena provedenog u dobrom stanju (faktor raspoloživosti opreme) s fiksnim proračunom održavanja ili maksimalno moguće smanjenje proračuna s danim povećanjem vremena neprekidnog rada.

Učinkovitost- smanjenje udjela hitnih radova, smanjenje vremena pripreme hitnih radova, smanjenje broja novonastalih nedostataka i kvarova, povećanje vijeka trajanja opreme i dr.

Ekonomija- smanjenje normativa hitnih i nesmanjivih zaliha, smanjenje troškova obrtnih sredstava "zamrznutih u zalihama", smanjenje nabavnih troškova materijala i usluga, smanjenje troškova osoblja i dr.

KPI se također klasificiraju na financijske i nefinancijske pokazatelje. Prvo se može izračunati na temelju dokumentiranih primarnih podataka. Potonji se procjenjuju pomoću kvalitativnih ljestvica mjerenja.

Svaki dobro organiziran proces ima svog "vlasnika" koji je odgovoran za njegov "output". Da bi procijenio učinkovitost svojih aktivnosti, potrebni su mu pokazatelji koji karakteriziraju unutarnju učinkovitost procesa. Istodobno, svaki proces ugrađen je u sustav više razine: ciljevi brigade podređeni su ciljevima mjesta, ciljevi potonjeg podređeni su ciljevima radionice itd. Dakle, uz pokazatelje unutarnje učinkovitosti, potrebni su pokazatelji koji omogućuju procjenu "izlaza" procesa sa stajališta njegovog "kupca" - pokazatelji vanjske učinkovitosti.

Ciljevi definiraju planove, a planovi definiraju resurse koje je potrebno privući, odnosno “inpute” procesa. Privlačenje resursa također je proces koji se odvija pod određenim uvjetima i na koji utječu različiti čimbenici.

U općem slučaju, ako proces održavanja i popravka opreme (TORO) prima na svoj „ulaz” resurse odgovarajuće kvalitete po prosječnim tržišnim cijenama i ti resursi točno pokrivaju planirane potrebe i privlače se bez kršenja zakona, tada možemo govoriti o ekonomičnosti procesa. Odnosno, koncept ekonomije daje ocjenu učinkovitosti privlačenja resursa.

Kao rezultat transformacije "inputa" unutar procesa dobiva se "output", koji se može promatrati i sa stajališta njegove unutarnje učinkovitosti i vanjske. Izlaz u smislu interne učinkovitosti, u pravilu, je viševektorski i određuje rezultate procesa. Oni se uspoređuju s ciljevima procesa kako bi se omogućila evaluacija. izvođenje– učinkovitost samog procesa.

Glavni "izlaz", u usporedbi s "ulazom", omogućuje procjenu učinkovitosti sa stajališta "kupca" procesa. Upravo je ovaj pokazatelj pokazatelj učinkovitosti procesa u užem smislu riječi.

Pri upravljanju procesom važno je voditi računa o ekonomičnosti, učinkovitosti i učinkovitosti. Međutim, pokazateljima uspješnosti treba dati prednost, budući da se proces može uvjetovati i opravdati u organizaciji samo ako proizvodi koristan rezultat za unutarnjeg ili vanjskog klijenta.

Učinkovit proces mora biti učinkovit i ekonomičan. Učinkovit proces ne mora biti ekonomičan i učinkovit. Ekonomičnost je više preduvjet učinkovitosti nego učinkovitosti.

Pokazatelje uspješnosti i učinkovitosti koristi uglavnom srednji menadžment, pokazatelje uspješnosti - na najvišoj razini menadžmenta. Pokazatelji isplativosti izračunavaju se na temelju podataka koji karakteriziraju „ulaz“, dok se pokazatelji učinka i učinkovitosti izračunavaju na temelju podataka koji karakteriziraju „izlaz“ procesa (vidi sliku 2).

Praksa

Primjena KPI metodologije za upravljanje održavanjem zahtijeva odgovore na sljedeća pitanja:

Kako klasificirati indikatore?
Kako organski uklopiti korištenje indikatora u mehanizam upravljanja procesom održavanja?
Koja je točno korist od korištenja indikatora za zaposlenike uključene u upravljanje održavanjem.

S jedne strane, to je pomoćni poslovni proces koji služi proizvodnji i često se financira na rezidualnoj osnovi. S druge strane, udio troškova održavanja u strukturi troškova proizvodnje pojedinih kapitalno intenzivnih industrija može doseći i do 60–70%.

Ispada da, iako proces igra podređenu ulogu, ali zbog potrebe za značajnim materijalnim troškovima, trebao bi biti predmet velike pozornosti menadžera.

Osim toga, treba uzeti u obzir da krivulja ovisnosti proizvodnih gubitaka o vrijednosti troškova održavanja ima optimum. Odnosno, povećanje troškova održavanja opreme u dobrom stanju učinkovito je samo do određene granice. Ako se prekorači, značajno povećanje troškova održavanja daje vrlo malo povećanje vremena u kojem je oprema u dobrom stanju.

Upravljanje procesom održavanja može dati maksimalan povrat ukoliko se rutinski dio posla dodijeli automatiziranom sustavu upravljanja informacijama (AMS TORO).

Prvo, sustav omogućuje praćenje svih pokazatelja potrebnih za učinkovit rad u stvarnom vremenu. Menadžeri dobivaju priliku utjecati na proces i njegov "input" kada se nepovoljan trend može eliminirati uz malo truda.

Drugo, sustav omogućuje točnije, razumnije i pravodobnije viševarijantno detaljno planiranje. Ako imate plan, znate koji posao treba obaviti iu kojem roku te kakav rezultat očekivati.

Treće, ACS TORO vam omogućuje implementaciju višestupanjske hijerarhijske kontrole procesa: počevši od kontrole ulaznih rezervnih dijelova i materijala za usklađenost s planiranim potrebama i željenim nabavnim cijenama i završavajući kontrolom plana i stvarnih troškova na temelju rezultata raditi.

Hijerarhija kontrolnih postupaka leži u tome što sustav omogućuje menadžerima na svim razinama - od voditelja servisne radionice do glavnog inženjera - da prate i uspoređuju s planom vrijednosti onih pokazatelja za čije su postizanje osobno zaduženi. odgovoran.

Na primjer, prikupljanjem statističkih podataka o karakteristikama kvalitete rezervnih dijelova koji dolaze od određenih dobavljača i naknadnim praćenjem pouzdanosti njihovog rada tijekom cijelog vijeka trajanja opreme, sustav vam omogućuje određivanje najpouzdanijih dobavljača.

S obzirom na to da je sva oprema u sustavu pomno klasificirana, a kada se kvar registrira, identificira se po čitavom nizu obilježja, odgovorni rukovoditelji moći će identificirati najčešće kvarove iste vrste opreme kako bi kako bi potom prilagodio svoje cikluse popravka i opseg potrebnih radova.

Rukovodstvo službe za popravke uvijek ima priliku usporediti program popravka poduzeća i proračun koji je za njega dodijeljen u različitim odjeljcima, koristiti planove rada koje generira sustav kako bi opravdao troškove održavanja u sljedećim razdobljima planiranja. Također postaje moguće analizirati troškove po vrstama poslova, središtima nastanka i stavkama troškova. Dobivene informacije doprinose oblikovanju planova u kojima će preventivne mjere koje se provode, uključujući i temeljem stvarnog stanja opreme, imati najveći prioritet.

Izgradnja sustava neekonomske motivacije inženjersko-tehničkih radnika

Anatolij Bekšijev
Doktor tehničkih znanosti, generalni direktor - glavni dizajner OAO NPP Salyut, diplomirao na Moskovskom institutu za elektroenergetiku 1980., ima publikacije iz područja brodogradnje, radioelektronike i radara
Anatolij Smoljakov
Doktor tehničkih znanosti, zamj direktor tvrtke- Glavni dizajner OAO NPP Salyut za vojno-tehničku politiku, diplomirao na Sevastopoljskom pomorskom inženjerskom institutu 1973., ima publikacije iz područja brodogradnje i radara
Konstantin Sadovski
Student poslijediplomskog studija Odjela za ekonomiju i organizaciju proizvodnje (IBM-2) MSTU. N.E. Bauman, tehnički direktor proizvodne grupe Mirelli, diplomirao je na Moskovskom državnom tehničkom sveučilištu. N.E. Bauman 2004. godine, ima publikacije iz područja ekonomije i organizacije proizvodnje, informacijske tehnologije i financijsko upravljanje

rast ili zadržavanje na prihvatljivoj razini kompetencija osoblja;
Poticanje zaposlenika da u svom radu postižu rezultate koji nisu niži od zadanih.

Štoviše, u pravilu stručnjaci s punim radnim vremenom u području upravljanja osobljem smatraju da će u doglednom vremenskom razdoblju, koje karakterizira ostanak gotovo svakog zaposlenika (uključujući i samog kadrovika) u ovoj tvrtki na ovoj poziciji, kompetencija određenog zaposlenika, izraženo kao skup vještina i sposobnosti, koje se stalno povećavaju ili, u najgorem slučaju, ostaju nepromijenjene.

Istodobno, popularna teza da je motivacija, koja je u biti čisto bihevioralna manifestacija, ne samo teška za upravljanje, već se i neprestano mijenja i, što se posebno negativno percipira, “podložna je inflaciji”, doživljava se kao opravdanje za potreba da se svi resursi kadrovskih službi usmjere na rješavanje čisto motivacijskih zadataka. Zbog toga se skup funkcija upravljanja osobljem svodi isključivo na zakonom regulirane funkcije njegovog računovodstva i periodične korporativne događaje ili treninge poput "team buildinga".

Vrijedno je napomenuti da kada se radi o malo promjenjivim područjima života tvrtke, ili, suhoparnim tehničkim jezikom, o područjima čije su prirodne frekvencije manje ili jednake frekvencijama fluktuacija poslovanja u cjelini, onda je ovaj pristup svakako opravdano. Štoviše, omogućuje vam koncentriranje resursa na rješavanje jedne skupine zadataka, kao i uštedu na potrebnim kompetencijama, a time i na troškovima samih odjela za osoblje.

U ostalim slučajevima, kada je dinamika ili tempo razvoja tržišta koja imaju izravan utjecaj na rad jedinice znatno veća od dinamike temeljnog poslovanja, velika je vjerojatnost značajnog pada kompetencija zaposlenika preko relativno kratko vrijeme (u nekim slučajevima to je gotovo neizbježno), voditelji odjela su prepušteni sami sebi.

Pošteno je reći da je u području suvremenog istraživanja i razvoja situacija pogoršana činjenicom da, zbog značajnog kadrovskog jaza i neviđenih stopa razvoja industrije u posljednjih 15-20 godina, mnogi menadžeri, koji imaju, u pravilu, temeljno tehničko obrazovanje, često se nalaze potpuno nespremni za upravljanje kadrovima. Osim toga, kontinuirani rast kvalifikacija podređenih, u usporedbi s vođom koji je praktički stao u profesionalnom tehničkom razvoju, dovodi do gubitka profesionalnih i stručnih komponenti moći. Sve to, u kombinaciji s rastom tržišne vrijednosti podređenog koji nadmašuje ostatak gospodarstva, blago rečeno, ne doprinosi lojalnosti potonjeg.

Zaključno, treba napomenuti da bi slika koju smo opisali bila nepotpuna bez razmatranja ukupne situacije jedinica za istraživanje i razvoj unutar njihovih vlastitih poduzeća. Ovi odjeli u pravilu obavljaju isključivo uslužne funkcije, što implicira veliku ovisnost o temeljnom poslovanju, a često i značajne probleme povezane s financiranjem. Ova okolnost, zajedno s čestom teritorijalnom distribucijom i dugim prekidima u osobnim kontaktima sa zaposlenicima udaljenih odjela, čini zadatak učinkovitog motiviranja zaposlenika gotovo nerješivim.

Sve to pak izaziva značajno nezadovoljstvo radom rukovodstva ovih jedinica i, u pravilu, dovodi do prijevremenih ostavki.

Osim toga, problem samomotivacije voditelja odjela za istraživanje i razvoj iznimno je akutan. Uostalom, poznato je da u područjima s visokim udjelom informatičke tehnologije engleska kratica za titulu voditelja IT-a - CIO (Chief of information officer) označava "career is over" (ne treba prevoditi). ).

Dijagnostika problema upravljanja inženjerstvom

Predmet razmatranja bit će model odjela za istraživanje i razvoj diversificiranog proizvodnog obrambenog poduzeća koje obavlja poslove u gotovo svakoj fazi životnog ciklusa proizvoda – od dizajna do masovne proizvodnje, daljnjeg servisa i postprodajnog servisa i zbrinjavanja. Istovremeno, čisto posrednički dio opisane djelatnosti je zanemariv, što određuje prisutnost vlastite proizvodnje i povezanih kapaciteta.

Analiza zadatka

Budući da je jedinica za istraživanje i razvoj interna, s jedne strane, najsvrsishodnije je opisati funkcije koje obavlja u terminima glavnog proizvodnog udruženja, izbjegavajući nejasne tehničke formulacije. S druge strane, sama činjenica značajne teritorijalne rasprostranjenosti poduzeća ukazuje na određenu, barem iznadprosječnu, razinu zrelosti menadžmenta poduzeća, što pak diktira korištenje formulacija pristupačnih i razumljivih stručnjacima. menadžeri.

Stoga je najtipičniji popis zahtjeva za istraživanje i razvoj sljedeći:

Izvođenje istražnih radova i izrada eksperimentalne projektne dokumentacije prema zadatku za izradu u skladu s proračunima i rokovima projekta. Osiguravanje navedene dokumentacije svim subjektima uključenim u proizvodne aktivnosti poduzeća u okviru projekta.
Organizacijska i tehnička podrška proizvodnim, upravljačkim, financijskim, kadrovskim i logističkim procesima poduzeća.
Osiguravanje zadane razine dostupnosti, povjerljivosti i cjelovitosti dokumentacije.
Provedba odobrenih mjera kontrole.

Organizacijske značajke

Valja napomenuti da je među nedavnim trendovima karakterističnim za holding strukture, blizu vertikalna integracija servisni odjeli. Ova pojava je uzrokovana potrebom, s jedne strane, da se smanje ukupni troškovi određenih neproizvodnih funkcija poduzeća, a s druge strane, da se osigura dodatna transparentnost i bolja upravljivost uslužnih odjela, što dramatično smanjuje razinu povezane rizike.

S tradicionalno visokom agilnošću i visokim ukupnim troškom vlasništva, odjeli za istraživanje i razvoj među prvim su kandidatima za centralizaciju. To izravno potvrđuje stalan trend razdvajanja odjela za istraživanje i razvoj najvećih proizvodnih struktura u zasebne biroe za eksperimentalni dizajn ili uslužne tvrtke.

Sa stajališta voditelja odjela, gore opisane realnosti, s jedne strane (u budućnosti), pridonose stvaranju „osjećaja neograničene perspektive“, nastanku zanimljivih (s gledišta oba tehničar i menadžer) zadataka i, kao rezultat toga, povećanje samomotivacije. S druge strane (u sadašnjosti), to dovodi do znatno viših, u usporedbi s drugim uslužnim odjelima, zahtjeva za kvalitetom planiranja i upravljanja raspoloživim resursima bilo koje vrste, uključujući nužno i posebno skupo kvalificirano osoblje.

Zasebno je vrijedno napomenuti da je svaka jedinica za istraživanje i razvoj dizajnirana za smanjenje transakcijskih troškova poslovanja u cjelini, u pravilu također izgrađena na principu minimiziranja materijala i vremena s x troškovi, smanjenje udjela procesa koji nisu vezani uz izravnu provedbu aktivnosti u okviru poslova koje je postavilo poslovanje.

Također je pošteno primijetiti rastuće razumijevanje vlastite važnosti visokokvalificiranog inženjerskog i tehničkog osoblja, kao rezultat toga, zajedno sa značajno povećanim prihodima posljednjih godina, postavljaju se dodatni zahtjevi na radne uvjete, uključujući teritorijalni položaj radnog mjesta te dostupnost informacija, materijalnih i drugih resursa.

Osnove razumijevanja motivacije

Za daljnju analizu opisanih problema i njihovog utjecaja na motivaciju inženjerskog i tehničkog osoblja, preporučljivo je provesti inicijalni pregled najpopularnijih motivacijskih teorija radi njihove usklađenosti s predmetima naše studije, a to su i odjel za istraživanje i razvoj kao cjelina i njezini pojedinačni zaposlenici i menadžeri.

Pojam motivacije povezuje se sa željom organizacije, po analogiji sa samoregulirajućim mehaničkim sustavom, za normalnim funkcioniranjem u obliku ispunjavanja svojih određenih ili očekivanih funkcija. Dakle, za učinkovitu interakciju svojih unutarnjih elemenata i postizanje očekivanog rezultata, organizacija treba određeni akumulator menadžerske energije, koji se obično naziva motivacija u svim njezinim pojavnim oblicima. Sile koje generira motivacijska energija mogu biti vanjske ili dolaziti od zaposlenika i osmišljene su da ga svjesno ili nesvjesno potiču na određene radnje. Štoviše, strogo govoreći, veza između pojedinačnih čimbenika motivacije i ljudskih postupaka posredovana je vrlo složenim sustavom interakcija, zbog čega različiti zaposlenici, čak i na istim pozicijama, mogu potpuno različito reagirati na isti utjecaj istih snage. Osim toga, ponašanje i radnje subjekta utjecaja, zauzvrat, također mogu utjecati i na subjekt i na sustav u cjelini, što će dovesti do promjene u stupnju utjecaja savršenog utjecaja.

Očito je za uspješnu provedbu određene aktivnosti potrebna dovoljna motivacija. Ipak, sasvim je jasno da višak motivacijske energije ne može biti ništa manje štetan od njenog nedostatka, jer ne samo da ne može dovesti do željenog rezultata, već i dovesti sustav u kvar. U teoriji motivacije taj se fenomen naziva Yerkes-Dodsonov zakon, kojim je početkom 20. stoljeća eksperimentalno utvrđeno da je za uspješno izvršenje zadatka subjektima potrebna određena optimalna razina motivacije, dok je značajno prekoračenje vrijednost motivacijskog faktora oštro smanjuje osjetljivost objekta na ovaj motivacijski utjecaj.

Bit će pošteno primijetiti da je uz izbor optimalne veličine utjecaja od ne male važnosti i izbor njegova smjera. U idealnom slučaju potreban je rezultat u kojem će interni ciljevi i ciljevi zaposlenika biti usklađeni s ciljevima i ciljevima organizacije.

Motivacija ( lat. Motivatio) je skup unutarnjih i vanjskih pokretačkih snaga (čimbenika) koji potiču osobu na aktivnost, postavljaju granice i oblike aktivnosti i daju toj aktivnosti orijentaciju usmjerenu na postizanje određenih ciljeva.

Pod, ispod unutarnji faktori razumiju se potrebe, želje, težnje, očekivanja, percepcije, vrijednosti i druge psihološke komponente osobnosti.

Ovako motiviranu aktivnost možemo definirati kao slobodne, iznutra motivirane radnje osobe usmjerene na postizanje svojih ciljeva, ostvarivanje svojih interesa, a radnu motivaciju možemo definirati kao želju zaposlenika da zadovolji svoje potrebe da svojim radom dobije određene beneficije. aktivnost.

Motivacija izvana može se provoditi ili u obliku prisile, ili u obliku pružanja traženih pogodnosti. Takva razlika u motivacijskim alatima uvjetuje razdvajanje tipova motivacije - pozitivne i negativne.

Pozitivna motivacija, u pravilu, uzrokovana je željom za uspjehom u svojim aktivnostima, podrazumijeva prisutnost svjesne aktivnosti i na neki je način povezana s manifestacijom pozitivnih emocija i osjećaja, na primjer, odobravanjem ili sudjelovanjem kolega i menadžeri.

Negativna motivacija odnosi se na sve što dolazi iz okoline vanjske objektu motivacije, a povezano je s primjenom pritiska, osude, neodobravanja, utjelovljenjem kazne ne samo u materijalnom, već iu psihološkom smislu riječi. Strah od kazne, pak, dovodi do pojave negativnih emocija i osjećaja, čija daljnja posljedica može biti nespremnost za rad u ovom području djelovanja.

Osim toga, povećani stupanj negativnih motivacijskih utjecaja ili njihovo opetovano ponavljanje dovodi do značajnog smanjenja učinka kazne. Kao rezultat toga, zaposlenici se jednostavno naviknu na negativan utjecaj, smatrajući ga nekom neizbježnom značajkom. okoliš i na kraju prestati odgovarati na njega.

Čini se neobičnim i na prvi pogled paradoksalnim da redovita i nerazmjerna primjena pozitivne motivacije dovodi do apsolutno sličnog učinka.

Iskreno radi, treba napomenuti da uz mjeru, znak i smjer motivacijskog utjecaja, vrijeme njegovog pružanja nije od male važnosti. Učinak "zlatnog sata" motivacijskog utjecaja posebno dolazi do izražaja kada se radi o maloj djeci ili životinjama. Kompetentni edukatori i treneri dobro su svjesni činjenice devalvacije motivacijskog učinka ovisno o vremenu. Drugim riječima, kažnjavanje ili poticanje treba se dogoditi u istom trenutku u kojem se odvija djelovanje objekta motivacije, zahtijevajući odgovarajuću reakciju partnera.

Suvremeni psiholozi primjećuju da se navedeni vremenski intervali za pozitivne i negativne motivatore ozbiljno razlikuju, što se objašnjava prirodnom željom osobe da zadrži pozitivne emocije što je duže moguće i riješi se negativnih. Očigledni su i događaji koji neminovno uzrokuju prebacivanje svijesti subjekta motivacije s ranije radnje i očekivanja posljedica na nešto drugo što nije vezano uz razmatranu sferu. Takvi događaji za negativnu motivaciju su spavanje, a za pozitivnu motivaciju - vikendi.

Dakle, pri donošenju odluke o primjeni određenog motivacijskog utjecaja potrebno je uvjeriti se da on zadovoljava kriterije koje smo opisali i može dovesti do očekivanog učinka.

Ciljevi i zadaci sustava motivacije

Pri oblikovanju zadataka koji stoje pred projektiranim sustavom motivacije inženjerskog i tehničkog osoblja organizacije potrebno je uzeti u obzir čimbenike utjecaja koji nisu samo unutar jedinice ili poduzeća, već i one koji su izvan dosega, ali imati ozbiljan utjecaj. Dakle, u procesu razmatranja motivacijske teorije pravednosti, otkriven je sljedeći faktor: zaposlenici vrlo često uspoređuju beneficije koje dobivaju s onima za koje vjeruju da ih mogu dobiti u drugim tvrtkama.

Prema podacima praćenja koje su proveli vodeći igrači na tržištu zapošljavanja, prosječna fluktuacija osoblja na tržištu rada u Moskvi u području strojarstva i inženjerstva iznosi od 19 do 28%. Drugim riječima, prosječan stručnjak za istraživanje i razvoj ostaje na istoj poziciji u istoj tvrtki tri do pet i pol godina.

Osim toga, posebna pozornost skreće se na činjenicu da ovo područje djelovanja najviše karakterizira prisutnost niza visokospecijaliziranih područja, za rad u kojima je potrebna jedinstvena kombinacija iskustva i kompetencija.

Vrijedno je napomenuti da postoje dva razloga za formiranje takvih niša:

objektivna složenost ili čak jedinstvenost opreme koja se projektira ili krajnje specifičan opseg njezine primjene;
namjerno građenje jedinstvenih kompetencija od strane samih zaposlenika zbog neopravdane složenosti i loše dokumentiranosti rješenja koja koriste.

Suvremene metode i industrijski standardi u području stvaranja i upravljanja složenim sustavima, stalno povećanje kvalifikacija menadžera uočeno je u posljednjih godina, kao i novonastalo civilizirano tržište programera trećih strana, poništavaju mogućnost implementacije drugog slučaja u velikim i srednjim tvrtkama. Međutim, unatoč brzom prodoru informacijskih tehnologija u gotovo sva područja proizvodnje, još uvijek postoje niše u kojima je smanjivanje ovisnosti poduzeća o određenom jedinstvenom stručnjaku s doista jedinstvenim iskustvom i znanjem trenutno ili tehnički nemoguće ili nerazumno skupo.

Naravno, malo je ohrabrujuće da je tržište rada za jedinstvene stručnjake vrlo specifično, usko i malo zainteresirano za agencije za zapošljavanje, pa vrijedan zaposlenik neće uskoro moći pronaći pristojnu plaću za svoje specifične kompetencije. No, ako napusti tvrtku za osiguranje kontinuiteta poslovanja, mogao bi biti težak udarac, a potraga za adekvatnom zamjenom trajat će puno dulje nego što to zakon nalaže. Zakon o radu dva tjedna.

Zanimljiva je još jedna karakteristična značajka tržišta rada inženjera, naime nedostatak učinkovitih metoda za procjenu stvarnih kvalifikacija kandidata, što, zajedno s tradicionalno visokom samopouzdanjem programera, čini zadatak pronalaženja novog zaposlenika još teže.

Iz navedenog proizlazi da osim tradicionalnih zadataka motiviranja za poboljšanje učinka zaposlenika, osmišljeni sustav motiviranja treba riješiti probleme zadržavanja ključnih zaposlenika i pravovremene reprodukcije kadrova.

Na temelju analiziranih teorija motivacije, za učinkovito rješavanje postavljenih zadataka potrebno je koristiti:

formiranje sustava za postavljanje ciljeva;
uspostavljanje sustava praćenja i kontrole okolišnih čimbenika;
organiziranje sustava mentorstva i stručnog usavršavanja;
poticanje radnog učinka zaposlenika;
praćenje osobnih kvaliteta zaposlenika.

Osim toga, kao što je već spomenuto, sama činjenica mogućnosti profesionalnog rasta i širokog potencijala za ovladavanje novim tehnologijama, koje pruža razvojna strategija tvrtke u cjelini, sama po sebi može poslužiti kao dobar alat za samomotivaciju.

Formiranje sustava za postavljanje ciljeva

Jedna od najvažnijih okolnosti koje utječu na motivaciju zaposlenika, identificirana tijekom ankete, je neočiglednost ciljeva. Ovaj fenomen uglavnom je posljedica nedostatka razumijevanja u društvu razlika između istraživanja i razvoja i ostatka tehničkog područja. To je posebno vidljivo u regionalnim uredima i uredima na lokaciji, koji su tradicionalno manje birokratizirani i ne pridaju dužnu važnost takvim općim korporativnim dokumentima kao što je propis o kvaliteti projektne dokumentacije.

Osim toga, prema Lockeovoj teoriji motivacije, kako bi radili učinkovitije i održali interes za rad, zaposlenici trebaju, s jedne strane, imati određeni svjesni cilj, as druge strane, dobiti opipljiv objektivan rezultat rada. .

Praksa pokazuje da je najučinkovitije rješenje za ciljeve poduzeća kao cjeline formiranje njegove misije koja bi objedinila refleksije eksplicitnih i skrivenih potreba kupaca, kao i očekivanja njegovih dioničara, menadžera i zaposlenika.

Budući da u našem slučaju govorimo o diversificiranom holdingu, u kojem je projektni biro integrirani odjel, te je izgledno njegovo odvajanje u zasebnu entitet vrlo vjerojatno u doglednoj budućnosti, ovaj je alat sasvim prihvatljiv za korištenje, pod uvjetom da se misiji doda razumijevanje uloge razvojnog ureda od strane matične organizacije.

Kao rezultat toga dobivamo:

„Mi opskrbljujemo poduzeće najsuvremenijim i najpopularnijim tehničkim rješenjima potrebnim za obavljanje cijelog niza aktivnosti unutar životnog ciklusa konkurentnog proizvoda. Pružamo sveobuhvatnu metodološku i tehnološku podršku, podižući organizaciju na novu tehničku razinu i omogućujući koncentriranje resursa na učinkovito rješavanje proizvodnih problema, a ne na alate za njihovo rješavanje.”

Treba napomenuti da je, u pravilu, niz zadataka s kojima se suočavaju odjeli za istraživanje i razvoj i koji su gore navedeni u njihovoj misiji tipičan i, na ovaj ili onaj način, trebao bi se odražavati u razvojnoj strategiji gotovo svake tvrtke s visokim udjelom dodanih vrijednost u konačnom proizvodu. Međutim, kao što praksa pokazuje, zapravo, provođenje Strateško planiranje Inženjerski i tehnički resursi svih vrsta proizvode se isključivo na temelju zahtjeva viših menadžera, te stoga ne odražavaju interese krajnjih potrošača.

Uzimajući u obzir ove zahtjeve, popis strateških zadataka istraživanja i razvoja je sljedeći:

uvođenje inovativnih tehnologija u sva područja djelovanja poduzeća, temeljeno na načelima razumne dostatnosti i minimiziranja svih vrsta troškova i ukupnih troškova vlasništva tih područja djelovanja;
razvoj i implementacija najunificiranijih tehnologija i alata;
implementacija potpore potrošačima po načelima „jednog šaltera“. Formiranje osjećaja odgovornosti za inovacijsku sferu u cjelini kod svakog zaposlenika inženjersko-tehničkog odjela, bez obzira kojem odjelu pripada;
minimiziranje troškova održavanja implementiranog softvera i hardvera zahvaljujući redovnoj optimizaciji proizvodnih procesa. Razumna automatizacija i primjena metoda za razvoj i implementaciju komponenti i sustava usmjerenih na brz i najpotpuniji razvoj novih rješenja od strane potrošača;
redovito praćenje zahtjeva zaprimljenih od drugih odjela, prepoznavanje sustavnih nedostataka u kvalifikacijama potrošača i provođenje interne korporativne obuke kako bi se oni otklonili;
održavanje visoke kvalitete upravljanja informacijskom imovinom u cilju minimiziranja rizika za kontinuitet poslovanja uz što niže troškove formiranja zaliha i rezervi.

Osim navedenog, sustav upravljanja kvalitetom postavlja niz zahtjeva za sustav upravljanja pododjelima:

izgradnja učinkovite komunikacije s voditeljima drugih odjela kako bi se identificirale potrebe za inovacijama;
kontinuirano praćenje novih proizvoda i tehnologija;
prisutnost u svakoj regiji prisutnosti takvog broja partnera koji bi omogućili potpuno zadovoljenje potražnje za inovacijama odjela i zaposlenika koji rade u ovoj regiji;
ažuriranje odredbi i propisa poduzeća, uzimajući u obzir stalno rastuće područje djelovanja i broj servisiranih elemenata i sustava;
pažljivu pozornost na upravljanje promjenama u dokumentaciji svih vrsta;
kontinuirano stručno usavršavanje zaposlenika i širenje tehničkih vidika radi stjecanja minimalno dostatnog skupa kompetencija potrebnih za pružanje podrške korisnicima u načinu rada „one stop shop“;
optimizacija logistike protoka informacija unutar i izvan okvira korporativne usluge kvalitete kako bi se potencijalni troškovi sveli na minimum bez dodatnih rizika za kontinuitet poslovanja;
praćenje dostupnosti i relevantnosti referentnih informacija i informacija o obuci. Stimulacija inženjerskog i tehničkog osoblja za izobrazbu.

Kontrola okolišnih čimbenika

Na temelju osobnog menadžerskog iskustva autora i analize brojnih popularnih teorija motivacije, može se uočiti da u slučaju rada s visokokvalificiranim zaposlenicima podjednaku ulogu imaju čimbenici vezani uz svojstva radne okoline i odnose s njom. važnu ulogu u oblikovanju osjećaja zadovoljstva poslom te, posljedično, u formiranju pozitivne motivacije. Značajan broj motivacijskih alata analiziranih u ovom odjeljku odnosi se na tzv. higijenske čimbenike, čije negativno aktiviranje može izazvati ozbiljno nezadovoljstvo zaposlenika.

Budući da je istraživanje i razvoj strukturni element glavne proizvodnje, skup takvih motivacijskih alata koji su dostupni menadžeru vrlo je ograničen i obuhvaća:

radni uvjeti;
odnosi u timu; osobni i profesionalni status;
priliku za postizanje osobnih i obiteljskih ciljeva.

Radni uvjeti

Ozbiljan odnos prema uvjetima rada zaposlenika pomaže u izbjegavanju nezadovoljstva na poslu, ali u pravilu ne dopušta dodatno motiviranje zaposlenika. U slučaju inženjerskih radnika, ti čimbenici uključuju:

dostupnost moderne visokoučinkovite opreme na radnom mjestu;
mogućnost korištenja ove opreme u svrhe koje nisu izravno povezane s obavljenim zadacima;
dostupnost svih potrebnih komunikacija prihvatljive kvalitete na radnom mjestu i izvan njega (internet, E-mail, mobilne i fiksne komunikacije, konferencijski pozivi itd.);
moderan udoban namještaj;
normalni higijenski uvjeti (čistoća, osvjetljenje, temperatura i vlažnost zraka, dostupnost i usklađenost sa sanitarnim standardima toaletnih prostorija itd.);
mogućnost pomicanja rasporeda rada i dobivanja slobodnog vremena;
registracija prema Zakonu o radu Ruske Federacije, "bijele" plaće;
dostupnost prostora za pušenje;
Mogućnost privatnog parkinga.

Također, zbog prisutnosti dovoljno mladih osoba oba spola, potrebno je voditi računa o spolnim specifičnostima, posebice pri donošenju odluka o raspoređivanju mladih djelatnika na način da se ne pridaje pretjerana pažnja ili nedostatak iste. dodatni demotivirajući faktor.

Osim toga, u procesu analize upitnika zaposlenika regionalnih odjela i provođenja osobnih intervjua, identificiran je niz dodatnih demotivirajućih čimbenika koji dovode do razvoja osjećaja nezadovoljstva kod zaposlenika:

komentari voditelja područnih ureda, koji su napravljeni u prisutnosti trećih strana;
nejednak odnos menadžmenta prema osoblju;
potiskivanje inicijative;
dugoročno donošenje odluka od strane menadžmenta;
nemogućnost iznošenja vlastitog mišljenja upravi;
eksplicitno oglašavanje visokih prihoda velikih regionalnih čelnika;
sitničavost i nestrateškost regionalnog vodstva uz rastrošnost u ostvarivanju osobnih ciljeva;
neopravdano prijavljivanje incidenata središnjem menadžmentu;
pokušaji od strane rukovoditelja da nametnu obvezu održavanja osobne opreme rukovoditelja ili zaposlenika;
stalno kretanje radnog mjesta ili njegova potpuna odsutnost.

Identificirani čimbenici uzeti su u obzir i većinom su rješavani u radnom redu ili tijekom osobnog razgovora s regionalnim čelnicima uz sudjelovanje kadrovske službe i najvišeg menadžmenta organizacije.

Odnosi u timu

Prema anketi srednjih menadžera, jedan od ključnih, po njihovom mišljenju, nedostataka u radu jedinica koje su im povjerene je loše međusobno razumijevanje regionalnih zaposlenika s osobljem i voditeljima središnjih ureda.

Trenutno se ovaj problem rješava na tri načina:

potreba za međusobnom identifikacijom rješava se redovitim provođenjem team building treninga uz sudjelovanje maksimalnog mogućeg broja zaposlenika koji mogu biti ometeni od svojih obaveza na jedan ili dva dana;
održavanje korporativnih događaja posvećenih profesionalnim i državnim praznicima (Nova godina, Dan branitelja domovine, Međunarodni dan žena), pomaže zaposlenicima da shvate svoju pripadnost velikoj tvrtki;
problemi stjecanja i održavanja osobnog i profesionalnog statusa riješeni su povećanjem mobilnosti osoblja središnjeg ureda i uspostavljanjem prakse daljinske (putem videokonferencije) ili izravne unutarkorporacijske razmjene iskustava.

Valja napomenuti da su, unatoč određenoj bojazni, djelatnici središnjih ureda izuzetno pozitivno doživjeli putovanja, o čemu još jednom govori činjenica da su samoinicijativno otvorili elektronički dnevnik (blog) na korporativnom portal s opisima ključnih detalja izleta i fotografijama regionalnih atrakcija i drugih objekata, naravno neklasificiranih.

Sposobnost postizanja osobnih i obiteljskih ciljeva

U području istraživanja i razvoja posebno je akutan problem zadovoljavanja osobnih i obiteljskih potreba. Prije svega, to je zbog prirode aktivnosti usmjerenih na ostvarivanje međuljudskih odnosa neizravno, putem različitih elektroničkih uređaja, što, dakako, zadovoljava potrebe pojedinca u komunikaciji, ali, najblaže rečeno, ne doprinosi na razvoj tih odnosa i njihov razvoj u nešto više.

Istodobno, nerijetko se događa da mladi zaposlenici budu ozbiljno fascinirani zanimljivim radnim zadacima, zbog čega počnu neopravdano dugo vremena posvećivati poslu, što će se svakako štetno odraziti najprije na njihovu edukaciju, a kasnije i na drugim područjima njihovih života.

U dogovoru s kadrovskom službom tvrtke izrađen je plan mjera koji će, očekivano, omogućiti zaposlenicima da se donekle preorijentiraju prema razumijevanju važnosti postojanja i cjelovitosti osobnog života izvan tvrtke:

provedba planova osobnog razvoja;
ograničenje rada, izraženo u potrebi ispunjavanja posebne prijave, odobrene od strane voditelja, da zaposlenik bude u uredu nakon radnog vremena;
ukidanje plaćanja prekovremenog rada, osim prethodno planiranog i obrazloženog od strane voditelja nadležne jedinice;
ukidanje plaćanja za neiskorišteni godišnji odmor i primjena administrativnih mjera prema voditeljima nadležnih odjela kako bi se zaposlenicima omogućio dvotjedni godišnji odmor dva puta godišnje;
mogućnost pozivanja članova obitelji na događaje koje održava poduzeće;
mogućnost povlaštene upotrebe korporativnog prijevoza i posebne opreme od strane zaposlenika, posebno tražene tijekom ljetne sezone;
poticanje objavljivanja članaka i fotografija s ljetovališta na blogovima;
program korporativnog nematerijalnog poticaja dopunjen je pravom zaposlenika da jednom godišnje odabere obuku ili praksu izvan svoje osnovne djelatnosti u obrazovnim centrima koji su partneri tvrtke, uključujući programe učenja na daljinu za regionalne zaposlenike;
u opis posla za više tehničko osoblje te niže i srednje menadžere dodana je klauzula o obveznoj prisutnosti visokog obrazovanja na vodećim tehničkim ili ekonomskim sveučilištima. Također, kadrovska služba poduzela je pod posebnu kontrolu ispunjavanje zahtjeva Zakona o radu Ruske Federacije u vezi s obveznim odsustvom tijekom aktivnosti certificiranja zaposlenika na mjestu studiranja.

Unatoč činjenici da su gore opisane mjere izuzetno pozitivno percipirane od strane osoblja poduzeća, stvarne posljedice se trenutno ne mogu procijeniti zbog složenosti prirode osobnih i obiteljskih vrijednosti zaposlenika, čija stvarna promjena traje jako dugo.

Organizacija sustava profesionalnog razvoja

Kao što je već spomenuto, kako bi se premostio generacijski jaz u organizaciji, pokrenut je projekt vezan uz održavanje sastanaka i seminara na daljinu s ciljem prijenosa iskustava i znanja.

Pri formiranju kriterija za profesionalni razvoj zaposlenika kao temelj uzeta su dva čimbenika:

širina tehničkih horizonata;
razina kompetentnosti zaposlenika u njegovom profesionalnom području.

Odabir glavnog kriterija za ocjenu područja kompetencija u obliku usluga napravljen je posve svjesno, budući da sa stajališta korisnika, kao glavnog potrošača, nije bitno koliko taj zaposlenik razumije određena područja tehnologije. , potrebna mu je pomoć u vezi s percipiranim “jednostavnim” » konceptima.

Kao procjena kvalitete kompetencija implementiran je sljedeći sustav razina:

nema kompetencija - zaposlenik ne može pridonijeti rješavanju nastalog problema i ne poznaje informacije koje bi mogle biti korisne potrošaču;
minimalna razina - zaposlenik je svjestan postojanja ovog rješenja ili proizvoda, lokacije dokumentacije i zaposlenika koji je za to odgovoran;
osnovna razina - zaposlenik ima priliku pružiti podršku potrošaču u okviru osnovnih funkcija predmetnog rješenja ili proizvoda;
razina podrške — zaposlenik ima priliku konzultirati se o osnovnoj funkcionalnosti, a također je u mogućnosti dijagnosticirati problem s kojim se potrošač susreo. Interakcija s pružateljima rješenja trećih strana na općoj razini tehnička podrška;
administrativna razina - djelatnik je u mogućnosti dati savjete o svim funkcionalnostima usluge koje su potrebne potrošaču, može dijagnosticirati i riješiti kako tehničke probleme tako i one koje korisnik ima. Sposoban objediniti i replicirati hardverske i softverske elemente određenog rješenja ili proizvoda;
razina arhitekture - stručnjaci su sposobni dizajnirati softverske i hardverske sustave, stvoriti replicirana rješenja na njihovoj osnovi;
ekspertna razina - dizajnira infrastrukturu rješenja u cjelini. Određuje primjenjivost tehnologija, podržava arhitekte, komunicira s pružateljima rješenja trećih strana na razini programera i arhitekata.

Zaključak

Zaključno, vrijedi napomenuti da smo u okviru primjera izgradnje motivacijskog sustava koji smo opisali koristili razine kompetencija koje postoje u okviru stvarnih pozicija u kadrovskoj tablici, uglavnom u eksperimentalnom projektnom birou. Rješenja predstavljena u okviru ovog rada uspješno su testirana i implementirana na temelju OAO NPP Salyut i, zajedno s drugim organizacijskim promjenama, dovela su do značajnog povećanja zadovoljstva i lojalnosti zaposlenika organizacije. Trenutno se rješenja i metode navedene u radu preporučuju za korištenje značajnom dijelu voditelja uslužnih odjela tvrtke i implementiraju se u tijek rada.

Književnost

Kochetkova A.I. Uvod u organizacijsko ponašanje i organizacijsko modeliranje. M.: DELO, 2008.
Orlov A.I., Omelchenko I.N. Menadžment visoke tehnologije. M.: Ispit, 2008.
Maslow A.Kh. Motivacija i osobnost. Sankt Peterburg: Peter, 2008.
Vetluzhskikh E.N. Motivacija i nagrađivanje: Alati; metode; Praksa. 3. izd. dod. Moskva: Alpina Business Books, 2008.

Kako motivirati tehničko osoblje za kvalitetan rad. Provedba ocjenjivanja zaposlenika koji servisiraju internetsku opremu povećala je zadovoljstvo korisnika za 30%
Outsourcing komunikacijskih mreža pojavio se na tržištu telekomunikacija prije otprilike pet godina. Operateri širokopojasnog pristupa internetu i dalje su skeptični prema ideji povezivanja pretplatnika, održavanja i nadogradnje mreža od strane druge, neovisne tvrtke. I to je razumljivo. Tehničar - lice tvrtke, živi kontakt s pretplatnikom. Formira imidž pružatelja usluga. Ugled operatera ovisi o tome je li pristojan, obavlja li svoj posao brzo i učinkovito. Davanje ovog kontakta u pogrešne ruke je rizik. Kako to minimizirati? Kako kontrolirati kvalitetu, povećati prodaju, ako je cijeli sustav u krivim rukama? Kakav će model rada biti učinkovit i za operatera i za naručitelja vanjskih poslova?

S kojim partnerom biste pristali raditi? S onom koja ne samo da će smanjiti troškove, već nudi i jasan i praktičan sustav kontrole kvalitete. Analizirajmo problem konkretni primjeri iz rada naše tvrtke.

Odluka uprave

Sa svakim kupcem potpisujemo SLA (ServiceLevelAgreement). Postavili smo si cilj: razviti i implementirati sustav motivacije i kontrole tehničkog osoblja, koji će automatski dovesti do ispunjavanja SLA. Motivirajte osoblje da ispuni te standarde. Istovremeno, svi pokazatelji trebaju biti jednostavni, izračunljivi, razumljivi i našim zaposlenicima i operateru.

Za implementaciju ovog koncepta odlučeno je u okviru Gorserv ERP (vlastiti Informacijski sistem tvrtka) izraditi modul za automatski izračun NPS indeksa (Net Promoter Score - procjena razine lojalnosti pretplatnika), koji koriste neki naši korisnici. Parametri prema kojima se izračunava indeks trebaju biti uključeni u KPI tehničara. Na temelju ovih pokazatelja osoblje prima plaću. Ovakav pristup je prilika za automatsku kontrolu zaposlenika i njihovo motiviranje da se pridržavaju standarda koje postavlja operater.

Praktična provedba

Tvrtka trenutno ima tri pojedinačna i šest grupnih KPI-ja za svo tehničko osoblje. Servisni centri se neprestano natječu u postizanju najbolje grupne izvedbe. Pobjednici se određuju automatski i stimuliraju kako financijski (bonusi), tako i nematerijalno (pehari, certifikati). Osim toga, razina prihoda svakog tehničara određena je pojedinačnim KPI pokazateljima.

Slika 1. Motiviranje tehničkog osoblja kroz KPI model

Za izračun KPI-a koristimo podatke iz praćenja stanja mreža, pokazatelje kvalitete popravaka i održavanja, podatke o tome smanjuje li se broj popravaka te jesu li sve usluge (internet, televizija, telefon) dostupne pretplatnicima. Riječ je o tradicionalnim pokazateljima kvalitete koje su telekom operateri koristili prije nas, ali nisu automatizirali njihov izračun i na temelju njih nisu izračunavali KPI.

Na temelju informacija o razini lojalnosti pretplatnika (NPS indeks), početkom godine pokrenuli smo dodatni jedinstveni pokazatelj: “Ocjena tehničara”. Ovo je ljestvica koja se formira slično neovisnoj ocjeni vozača u aplikaciji Yandex.Taxi. Naše stručnjake ocjenjuju sami pretplatnici, koji ostavljaju zahtjeve operaterima. Pokazatelji ocjenjivanja zaposlenika izračunavaju se automatski na temelju Povratne informacije od pretplatnika (pozivanje).

Nakon obavljenog posla naš dispečer poziva pretplatnika i postavlja pitanja o scenariju koji je dogovoren s kupcem. Ovo su jednostavna, logična pitanja koja zanimaju svaku osobu koja se prijavila za tehničku pomoć:

Je li usluga dobro obavljena?
Je li stručnjak uzeo dodatni novac osim čeka?
Je li došao na vrijeme, je li izgledao uredno?
U kojim rokovima je ispunio zahtjev i je li problem riješen?
Je li pretplatnik spreman prijaviti se sljedeći put ili nas preporučiti?

Svi razgovori s pretplatnicima se snimaju i prilažu uz aplikaciju, uključujući i završni poziv službe kontrole kvalitete. Snimke razgovora čuvaju se tijekom jamstvenog roka dogovorenog s operaterom. Tehničari nemaju pristup pohranjenim informacijama. Snimanje razgovora pretplatnika naše je osiguranje prilikom analize konfliktnih situacija i podnošenja zahtjeva. To se posebno odnosi na ispunjavanje zahtjeva za uslugu Computer Assistance.

Odgovor na svako pitanje ima određenu težinu u bodovima. Na primjer, kvaliteta rada ima veću težinu od ljubaznosti. No, u konačnoj ocjeni uzimaju se u obzir oba pokazatelja, iako s različitim ponderima. Prikupljene informacije unose se u sustav. U automatskom načinu rada, prema određenom algoritmu koji uzima u obzir ne samo mjesto u "Ocjeni tehničara", već i druge KPI pokazatelje (kvalifikacija, brzina rada, broj dovršenih aplikacija), razina bonusa se određuje na kraj mjeseca.

Naravno, nismo odustali ni od tradicionalnog tehničkog nadzora. Svaki mjesec 10% aplikacija provjerava se na usklađenost s inženjerskim i tehničkim zahtjevima. Ako se otkriju, to također utječe na pokazatelj ocjene tehničara.

Ako u vrijeme ankete zadovoljstvo pretplatnika ne prelazi 85% od 100%, naš odjel za kvalitetu smatra da je to ozbiljan nedostatak u usluzi. Ispričavamo se i nudimo pretplatnicima jamstvo odlaska ili naknade. Istodobno, sustav automatski blokira raspored za prekršitelja: lišava ga pristupa nalozima koji su mu dodijeljeni. Kreira se prijava-zahtjev, kojom se bavi odjel za kvalitetu: utvrđuje krivca. Ako se tehničar proglasi krivim, izgubit će bonus, a njegova će se ocjena vratiti na nulu. Ako nije kriv, onda će mu se opet otvoriti raspored. Budući da tehničari rade po komadu, zatvaranje rasporeda ozbiljno utječe na zaradu.

Isplativo je puno i kvalitetno raditi u okviru takvog sustava. Što je viši položaj tehničara u ocjeni zaposlenika, to više ovaj stručnjak prima prijave i zarađuje više. Što je veće zadovoljstvo pretplatnika, to je impresivnija premija tehničara. Svaki stručnjak vidi svoju ocjenu na svom osobnom računu i može je odmah početi poboljšavati na budućim aplikacijama. A davatelj, u čije ime naši djelatnici dolaze pretplatniku, može u svakom trenutku provjeriti ispunjava li se dogovor o razini pružanja usluge.

Slika 3 Osobni prostor tehnologija u mobilnoj aplikaciji

rezultate

Već u prva tri mjeseca testiranja sustava Rating Technician statistički smo identificirali lidere i poticali ih na račun autsajdera koji su kažnjeni. Neki su se odmah oprostili: 15% popusta ukupno tehničari nisu zadovoljili naše standarde i nisu htjeli promijeniti pristup. Napustili su našu tvrtku. Zbog automatskog ponovnog izračuna, uspjeli smo ga učinkovitije preraspodijeliti među stručnjacima bez povećanja bonus fonda. Prosječna ocjena kvalitete za sve tehnike porasla je za 30%.

Ocjenjivanje rada osoblja pomoću KPI-a učinkovit je alat za praćenje i dijagnosticiranje usluga te moćan alat za motiviranje zaposlenika. Ovo je kvalitativan način rješavanja pitanja održavanja visoke razine zahtjeva kupaca. Standardizacija održavanja mreže prema najstrožem SLA unutar outsourcing tvrtke omogućava čak i malom pružatelju koji se odluči koristiti naše usluge outsourcinga mreže da dobije visoku kvalitetu usluge koju ne bi mogao postići sam.

Budite oprezni pri odabiru partnera: lako je pronaći kako uštedjeti novac. Teže je održati kvalitetu. Još teže - podići ga!

Jedna od najzanimljivijih tema za raspravu je motivacija inženjera.
U ovom ću članku prikazati kostur motivacijskog sustava – glavne pokazatelje, parametre i njihovo značenje. Neke ću koeficijente zbog količine informacija morati opisati u posebnom članku.

Dakle, formula motivacije inženjera, s izuzetkom nekih faktora težine, je sljedeća:
Plaća \u003d Base_salary × (Ksla + Kko + Cl + Ka) + Cert + Special + Work

Sada o svemu po redu.

Osnovna plaća -
osnovna stopa inženjera.
Ksla -
omjer izvedbe sporazuma o razini usluge (SLA). Ovisi o broju aplikacija za koje je inženjer potrošio više vremena od standarda za ovu kategoriju aplikacija. Ako je količina unutar norme SLA, tada je koeficijent Ksla = 0,6. Ako inženjer ne ispunjava SLA, koeficijent se smanjuje prema posebnom algoritmu.
kko —
koeficijent ocjene klijenata. Ovisi o ispunjavanju SLA u smislu dobivanja pozitivnih ocjena za ispunjenje zahtjeva korisnika. Idealno uzima vrijednost. Ksla = 0,4. Ako inženjer prekrši norme ocjena kupaca, koeficijent se može smanjiti. Ovu odluku donosim zajedno s ravnateljem tehnike i voditeljem korisnika koji je negativno ocijenio rad inženjera.
Cl —
omjer vodstva. Prema rezultatima mjeseca sastavlja se ocjena rada zaposlenika. Prvih 6 inženjera koji su pokazali najbolje rezultate dobivaju koeficijente od 0,6 do 0,1, prema svom mjestu u ocjeni. Za druge inženjere ovaj koeficijent = 0. Reći ću vam o izračunu ovog koeficijenta u posebnom postu.
Ka —
outsourcing ratio. Višekratnik broja regija u kojima inženjer upravlja outsourcingom. Svaka regija dodaje 0,1 koeficijentu. Nisam se ni ja dotakao ove teme. Reći ću vam u posebnom postu.
Sert —
certifikacijska premija. Inženjer dobiva certifikacijski bonus ako položi trenutni Microsoftov certifikacijski ispit na razini MCSA (ili ekvivalentnoj) ili višoj. Pritom se radniku isplaćuje jednokratna naknada za trošak uspješno položenog ispita i utvrđuje se trajno povećanje plaće u iznosu od 8% od osnovice plaće radnika.
Specijalista —
dodatak za specijalizaciju. Poticanje sudjelovanja osoblja tehničke podrške u projektima razvoja infrastrukture. Od 8% do 15% osnovne plaće zaposlenika. Zanimljiva tema. Reći ću vam u posebnom postu.
Djela —
dodatak za dodatni posao izvan radnog vremena ili vikendom. Također izvođenje instalacijskih radova.

Iz koeficijenata je vidljiv smjer motivacije - potreba inženjera za ispunjavanjem SLA te poticanjem samorazvoja i sudjelovanja u složenim projektima.

Za poduzeće s ovakvim sustavom motivacije ispada da će zahtjevi za promjenama uvijek biti ispunjeni u dogovorenom roku i utvrđene kvalitete.