Nøkkelindikatorer for energitjenesten til en industribedrift. Motivasjonssystem for designere Beregning av motivasjon for en sivilingeniør

Artikkelen beskriver forfatterens tilnærming til den økonomiske motivasjonen til servicesenteransatte på eksemplet med systemet med godtgjørelse for ingeniører. Ordningen ovenfor ble praktisk talt implementert i flere servicesentre i Russland og viste ikke bare sin høye effektivitet, men ble også satt stor pris på av ingeniørpersonalet til disse servicesentrene.

For å forbedre effektiviteten til ansatte brukes ulike metoder for ledelse og innflytelse på dem – fra kraftfull tvang til motiverende selvledelse. Den mest kjente og enkleste kontrollmetoden ble arvet av oss fra en fjern fortid og kalles "gulrot- og pinnemetoden".

I en tid med utviklingen av verden var den motiverende faktoren til krigerne besittelse av nye land, fangede slaver, verktøy og råvarer. Etter en vellykket militærkampanje regnet krigeren med sin del av byttet.

La oss utelukke fra betraktning de føydale metodene og metodene fra fortiden og vurdere prinsippene for å konstruere insentivmetoder og ordninger som har rett til å eksistere i den moderne og siviliserte verden.

Et effektivt system for godtgjørelse for ingeniører

Denne metoden er ikke noe mer enn en oppgradering av den eldste måten å kontrollere dyr på. Sjåføren som holdt en gulrot på en lang pinne nær eselhodet, bundet med et tau til enden av pinnen, gjorde det mulig å enkelt lede dyret i riktig retning.
I en tid med utviklingen av verden var den motiverende faktoren til krigerne besittelse av nye land, fangede slaver, verktøy og råvarer. Etter en vellykket militærkampanje regnet krigeren med sin del av byttet.

Vi vil mene med definisjonene "SELSKAP" eller "BEDRIFT", "SERVICESENTER" - en organisasjon designet for å tilby høyteknologiske tjenester, reparasjon husholdningsapparater, reparasjon av personlige datamaskiner, mobiltelefoner og annen mikroelektronikk.

Det er ikke lett å se for seg en sjef som står i en butikk med en pisk i hånden, omgitt av ingeniører som reparerer datamaskiner eller mobiltelefoner. Mest sannsynlig kan dette bare være et mareritt for selve lederen av servicesenteret, som fikk en kjeft fra topplederen for dårlig kvalitet og lang tid på å reparere utstyr.

I vårt tilfelle har vi å gjøre med kvalifisert personell i selskapet, for hvem anstendig lønn, en klar og gjennomsiktig ordning for beregningen er en av de motiverende faktorene. Vi jobber alle i håp om å motta ikke bare tilfredshet og takknemlighet for arbeidet, men også, viktigst av alt, betaling for utført arbeid, vår innsats og tid.

Effektiv godtgjørelsesordning, det er en hovedstimulerende faktor vellykket arbeid ansatte som tar sikte på å tjene penger på bedriften og oppfylle hovedoppgavene til tjenesteselskaper.

Vurder lønnssystemet som en av spakene for å administrere ansatte, forbedre kvaliteten og effektiviteten til arbeidet deres, som hovedmålet med dette materialet. Dessuten kan denne spaken betraktes som selvledelse av en ansatt, som en stimulerende faktor i effektiviteten av utførelsen av pliktene hans.

Alle lønnssystemer er vanligvis delt inn i to grupper, de såkalte lønnsformene.

Form for godtgjørelse- en lønnsmekanisme som registrerer mengden arbeidskraft som brukes av ansatte.

Hvis antall utførte tjenester, produserte produkter brukes som hovedmålet på resultatene av arbeidskraft, er det en akkordlønnsform, og hvis arbeidstiden er tidsbasert.

Tidslønn- et lønnssystem der størrelsen på en ansatts inntekt avhenger av tiden han faktisk har jobbet og hans tariffsats (lønn).
akkordlønn- en form for godtgjørelse der inntjeningen avhenger av antall produserte enheter, tatt i betraktning deres kvalitet, kompleksitet og arbeidsforhold.
insentivlønn- dette er en del av det generelle arbeidssystemet, som tar sikte på at arbeidstakeren skal oppnå indikatorer som utvider og / eller overskrider omfanget av hans plikter gitt av den grunnleggende normen. I denne forstand bør insentivlønn betraktes nettopp som tillegg.

Variabel lønn- et godtgjørelsessystem der kompensasjonsbeløpet til en ansatt ikke er konstant, men avhenger av resultatene av hans arbeid, arbeid, resultatene av arbeidet til en enhet eller organisasjon som helhet. Hvorfor en variabel?

Tjenester, i form av nødvendige volumer og deres dybde, er kjent for å være gjenstand for sesongmessige svingninger, og det vil være urimelig å ikke ta hensyn til dette. I tillegg kan ytelsen til ansatte over tid (år, måned, sesong) endres, noe som med rette bør gjenspeiles i lønn. Årsakene til endringen i de ansattes produktivitet er godt studert, men innenfor rammen av dette materialet vil vi ikke dvele ved dem. Regnskap for disse fakta gjør det mulig, i tilfelle en kritisk situasjon, å forutsi de økonomiske risikoene og kostnadene til selskapet.

Av stor betydning er det maksimalt oppnåelige godtgjørelsesnivået som en ansatt kan motta. Det ser ut til at det ikke er noe galt i at den utviklede godtgjørelsesordningen gjør at en arbeidstaker kan motta en godtgjørelse som er flere ganger høyere enn sitt gjennomsnittlige nivå på arbeidsmarkedet. Men likevel er det nødvendig å forutse toppterskelverdier og mulige prestasjonsnivåer i denne ordningen for å holde den psykologiske situasjonen i laget fra negativitet og fysisk utmattelse. I dette tilfellet kan verdien (viktigheten) til den ansatte for selskapet og dens direkte innvirkning på de viktigste økonomiske indikatorene spille hovedrollen. Det vil si at det skal tas hensyn til lønn utover normene.

Bruken av disse betalingsformene har sine fordeler og ulemper. Basert på spesifikasjonene til virksomheten som vurderes og det fastsatte målet om å oppnå en kontrollspak for levering av tjenester av høy kvalitet, kan den største interessen for leserne værekombinert ordninglønn. En slik ordning innebærer tilstedeværelsen av et garantert pengegrunnlag, som psykologisk gir den ansatte en prognose for minimumsinntekten hans.

Som regel oppnås de høyeste resultatene av de selskapene som, i sin interne selskapspolitikk, vellykket bruker forholdet mellom resultatene av hver ansatts arbeid med hans godtgjørelse, med det samlede resultatet av bedriften, og knytter det til det spesifikke bidraget fra en enkelt ansatt.

I praksis er dette ikke lett å gjøre. Hvis du utvider godtgjørelsessystemet i selskapet, må du fremheve noen nøkkelpunkter som du må stole på. Først av alt er det nødvendig å bestemme hvilken mening som er investert i konseptet "resultatet av arbeidet" til en ansatt, for å vurdere viktigheten og nivået av innflytelse av bidraget til hver enkelt til den samlede resultatkassen. Tross alt er verdien av hver ansatt for selskapet ikke den samme av ulike grunner - den eksisterende profesjonell kvalifikasjon, graden av ansvar for utført arbeid, lojalitet til bedriften mv.

Under lønnssystemetDet er vanlig å forstå et visst forhold mellom indikatorer som karakteriserer tiltaket (normen) av arbeidskraft og målet for dets betaling innenfor og over arbeidsnormene, som garanterer den ansatte å motta lønn som tilsvarer de faktisk oppnådde resultatene av arbeidskraft (relativt). til normen) og prisen på hans arbeidsstyrke avtalt mellom arbeidstaker og arbeidsgiver. Det er tilrådelig å legge til dette konseptet verdien av en ansatt vurdert tidligere for selskapet, som vil inkludere et kompleks av forskjellige individuelle indikatorer for en ansatt.

Når man utvikler et godtgjørelsessystem, er det først og fremst nødvendig å sikre tilliten til selskapets ansatte. Faktum er at enhver innovasjon alltid forårsaker en viss årvåkenhet, og hvis ansatte ikke fullt ut stoler på ledelsen, ser det som regel ut for dem som om de kommer til å bli lurt, og omhyggelig tilsløre dette bedraget med utspekulerte og komplekse lønnssystemer . Særlig gjelder dette innføringen av et fundamentalt nytt betalingssystem, for eksempel ved overgang fra lønn til akkordsystem, eller et kombinert system. Uten foreløpig og subtil psykologisk opplæring av personell kan effekten av innføringen av dette systemet være vanskelig å forutsi for de som utvikler det. Og hvis personalet ikke har tro på ledelsen, vil alle påfølgende handlinger for eventuelle progressive endringer være ubrukelige, fordi folk vil tro at alt dette er rettet mot å øke utnyttelsen (og dette er sant) og krenke rettighetene deres.

Det neste som er viktig å få til ved å implementere et betal-for-ytelse-system er den såkalteåpenhet og enkelhet. Dette er nødvendig for at resultatet skal kunne kontrolleres av den ansatte selv, slik at det avhenger av hans innsats om han oppnår dette resultatet eller ikke, og hvis han gjør det, så med hvilken innsats og på hvilket nivå. Billedlig talt, slik at været, et jordskjelv, beslutningen fra en høyere ledelse, holdningen til kollegene, hvis mulig, ikke påvirker resultatene denne ansatte oppnår. Dette er heller ikke en lett oppgave, og mest sannsynlig bør vi bare snakke om å minimere faktorer utenfor den ansattes kontroll.

For å skape et effektivt betalingssystem bør følgende hovedspørsmål vurderes.

En av de komplekse indikatorene som kan brukes til å skape et effektivt lønnssystem kan værearbeidsdeltakelsesrate (KTU)- en generell kvantitativ vurdering av det personlige arbeidsbidraget til hver ansatt til de endelige resultatene av arbeidet til en gruppe ansatte og hele bedriften. Siden arbeidet til enhver bedrift utføres kollektivt, det vil si i nært forhold mellom alle ansatte, så vel som i forholdet til alle avdelinger med hverandre, blir arbeidsdeltakelseskoeffisienten i dette tilfellet en indikator på kollektiv betalingsform.

Ved bruk av KTU kan man således ta hensyn til arbeidsproduktivitet, ansattes kvalifikasjoner, kvaliteten på det nåværende arbeidet som utføres, overholdelse av arbeids- og produksjonsdisiplin og en generell holdning til utførelsen av offisielle oppgaver.

Faktisk er det ikke noe nytt i KTU-indikatoren. Denne indikatoren ble brukt i Russland tilbake i sovjettiden og er tidstestet, og dens rasjonalitet kan brukes på det nåværende tidspunkt.

Dessuten kan leserne være interessert i en annen indikator som kan brukes til å utvikle et lønnssystem, dette er den s.k. tariffskala . Denne indikatoren er lånt fra den offentlige sektoren av økonomien, der den for tiden fungerer vellykket. Tariffskalaen er en skala som bestemmer forholdet mellom lønn ved utførelse av arbeid av ansatte med ulike kvalifikasjoner. Men i standardskjemaet er dette allerede en kompleks indikator, inkludert summene av alle mulige betalinger til den ansatte. Type, system for godtgjørelse av lønn, lønn, bonuser, andre insentivbetalinger til bedriften bestemmes uavhengig i tariffavtaler og lokale lover. Denne komposittindikatoren er allsidig og fleksibel. Ulike virksomheter kan etablere ulike tariffskalaer, forskjellig i antall kategorier og graden av økning i tollkoeffisienter.

Den utenlandske prototypen av tariffskalaen, som for tiden er mye brukt i russiske selskaper for å organisere et lønnssystem, kalles gradering eller gradering (fra engelsk klasse - nivå). Den vanligste graderingsteknikken ble utviklet av Edward Northrup Hay i 1943 (guideprofiltabellmetoden). Den består av en rekke metodiske retningslinjer og tre evalueringstabeller, etter hvilke poeng gis til stillinger i bedriften. Tabellene inneholder følgende kriterier: kunnskapen og ferdighetene som kreves for å utføre oppgaver, omfanget av problemstillinger som skal løses, bredden av myndighet og graden av frihet i beslutningstaking, samt ansvarsnivå. Innføringen av gradering begynner med å finne ut verdien av hver stilling i bedriften. Etter det, i henhold til dette kriteriet, utføres en vurdering av alle stillinger, på grunnlag av hvilken en tariff utvikles. Tariffsettet tjener som grunnlag for beregning av pengegodtgjørelsen for en arbeidstaker vurdert i poeng etter denne stillingsskalaen.

Hver av de vurderte strukturene har sine fordeler og ulemper, hver av dem har en målorientering. For bruk i sin nåværende form er ingen av dem fullt egnet for å organisere et system for økonomisk motivasjon for personellet i et serviceselskap - en bedrift som kombinerer produksjonsenhet, divisjoner av de første grensene (aksept, kundegjenvinningsavdeling) og støtteavdelinger (reservedelslager, rapporteringsavdeling til produsenter, etc.). Derfor virker det mest hensiktsmessig å ta de mest betydningsfulle og interessante delene av alt diskutert ovenfor og lage et lønnssystem fra dem som tilfredsstiller spesifikasjonene til tjenestesystemet.

Ethvert lønnssystem er en komponent i det overordnede bedriftsstyringssystemet, hvis formål er å tjene penger, det vil si virksomhet. Derfor bør opprettelsen og bruken av effektive lønninger vurderes ut fra synspunktet om å oppnå de spesifiserte nøkkelprestasjonsindikatorene for bedriften, for eksempel å øke dens lønnsomhet, stabilitet og betydning i markedet. Det vil si at for å utvikle grunnlaget for det økonomiske motivasjonssystemet, bør indikatorene dekomponeres i henhold til deres nivåer og graden av innflytelse på det forventede resultatet. Dette vil sette indikatorene til ønsket nivå og gi dem den nødvendige vekten.

For eksempel er det første nivået av praktiske indikatorer, hvis oppnåelse er målet om å opprette et godtgjørelsessystem, hastigheten på kundens operasjoner - utførte reparasjoner, antall reparasjoner og deres kvalitet (minimering av gjentatte reparasjoner). I moderne forhold, når verdien av klientens tid har økt uforholdsmessig, kommer reparasjonshastigheten i forgrunnen. Klienten ønsker ikke å vente, han ønsker å motta tjenesten umiddelbart. Kunden er ikke interessert i verken tidspunktet for flytting av de bestilte reservedelene fra leverandørens lager eller kompleksiteten av reparasjonen. Dette er en ekstern indikator som er avgjørende for virksomhetens overlevelsesevne. Etter å ikke ha mottatt tjenesten innen rimelig tid, vil kunden gå til et annet serviceselskap.

De neste viktige indikatorene vil være fullstendigheten og kostnadene for reparasjoner utført og rapportert til produsenten (når du utfører garantireparasjoner), antall betalte reparasjoner og kostnadene deres. Dette er interne økonomiske indikatorer. Disse indikatorene bør være variable komponenter, som skal være svært følsomme og raskt reagere på pågående endringer. Fra forståelsen som hver ansatt nærmer seg reparasjonene som utføres som helhet, dannes det samlede økonomiske resultatet til foretaket. Det er ikke nok å reparere, det er viktig å få full betaling for det.

Som indikatorer for å evaluere effektiviteten av selve godtgjørelsessystemet, kan kundetilfredshetsforholdet brukes (forholdet mellom det totale antallet betjente kunder som ble levert med en reparasjonstjeneste og antallet misfornøyde kunder som nektet eller ikke mottok tjenesten ). Tross alt, hvis formålet med å opprette et tjenesteselskap som virksomhet er å tjene penger, så er formålet med selskapet å yte tjenester til kunder, uten hvilke denne virksomheten ikke kan eksistere. Derfor, jo mer fornøyd klienten er, desto mer effektivt fungerer lønnssystemet for ansatte, fordi antallet klienter i dette tilfellet vokser. En bedrifts fortjeneste kan ikke vokse hvis kundetilfredsheten synker. Og lønningene til ansatte i dette tilfellet bør også reduseres.

Basert på det foregående, la oss vurdere et typisk eksempel på et økonomisk motivasjonssystem bygget på disse grunnleggende prinsippene. La oss vurdere en del av dette motivasjonssystemet ved å bruke eksemplet med reparasjonsingeniører.

Det er N ansatte-ingeniører som det er utviklet et system for tildeling av en arbeidsdeltakelseskoeffisient (KTU). KTU kan variere fra 0 til 1, i trinn på 0,1. For eksempel 0,1, 0,2, 0,3 og så videre. Jo lavere verdien på KTU, desto lavere er nivået på ingeniøren.
Det totale beløpet for den ansattes godtgjørelse består av følgende komponenter: godtgjørelsesbeløpet, som bestemmes av KTU (fleksibel, midlertidig fast del).

Prosedyre for tildeling av KTU-ansatte

Definisjonen av KTU bør utføres kollegialt, det vil si ved sammensetningen av en kommisjon oppnevnt av kompetente ansatte og i stand til å vurdere det profesjonelle nivået til ingeniører og ledere. Dette øker objektiviteten til resultatene og øker betydningen av hendelsen. KTU tildeles enten for en periode frem til neste sertifisering, eller frem til eksamen på initiativ fra en av partene. KTU er en total, kompleks indikator.

Oppgaven er laget basert på resultatene av faglig sertifisering av ansatte (for eksempel testing på teoretisk kunnskap - en eksamen, på praktisk kunnskap - ferdigheter og evne til å jobbe med spesialisert måle- og diagnoseutstyr, loddeteknologier, etc.). Deltakelse i opplæring av produsenter, disiplin og arbeidserfaring i bedriften kan også tas i betraktning. Hver verdi av KTU må beskrives.
For eksempel, KTU = 0,1 - en nybegynner, uten arbeidserfaring, en student på prøve.

KTU \u003d 0.3 - en ansatt som jobber mindre enn ett år, sertifisert(tilfredsstillende), godkjent for enkle reparasjoner.
KTU \u003d 0,8 - en ansatt som jobber mer enn 3 år gammel, som har bestått sertifiseringen (utmerket), disiplinert, ansvarlig, har mestret komplekse reparasjoner, lodding av BGA-komponenter og oppfyller den spesifiserte normen når det gjelder antall reparasjoner.

For enkelhets skyld kan du gruppere KTU i nivåer. Det er 0,1-0,3 - én gruppe, 0,4-0,6 - en annen gruppe. Hver gruppe kan tildeles et gruppenavn - for eksempel en gruppe med CTU lik 0,1-0,3 disse er "nybegynnere", og med KTU fra 0,4 til 0,6 - "kvalifisert", 0,7-1 - "profesjonelle". Dette rangerer spesialister og kombinerer dem betinget for ytterligere sentralisering yrkesopplæring og utvikling av kontrollhandlinger.

En annen indikator som kan tas i betraktning ved å bestemme KTU kan være nivået av disiplin til den ansatte, hans moralske egenskaper.
Separate indikatorer kan være tjenestetiden i bedriften, evnen til å veilede og trene, lederegenskaper (lederpersonellreserve).

Reglene for tildeling av KTU må være dokumenterte, tilgjengelige for studier og forståelige for alle ansatte.

Hvert riktig svar på profesjonell sertifisering kan tildeles et poeng, og det totale antallet poeng som scores kan bestemme en av indikatorene som tas i betraktning ved tildeling av KTU. For andre indikatorer kan det også tas i bruk et poengsystem. Totalt antall poeng bestemmer verdien av den ansattes KTU.

Dermed vil hver ansatt bli tildelt en KTU som bestemmer hans verdi for selskapet og en del av beløpet på hans godtgjørelse. Denne komponenten kan endres diskret over tid, enten ned eller opp, og avhenger av sertifiseringen i ulike tidsperioder.

Det er verdt å merke seg at KTU må evalueres, det vil si bringes til økonomisk vekt. Dette kan gjøres ved å uttrykke kostnadene til KTU gjennom beregning av basisandelen. La oss ta for basisandelen minimumsverdien på KTU=0,1. For enkelhets skyld bør perioden for beregning av kostnaden for basisandelen til KTU skje månedlig, for å beregne godtgjørelse basert på resultatene fra den siste måneden (perioden).

Siden flyten av innkommende produkter for reparasjoner i løpet av perioden kan være ujevn, vil også kostnadene for basisandelen av CTU endres og kan bestemmes på ulike måter.

For eksempel kan verdien av basisandelen til KTU, som er inkludert i de beregnede verdiene til alle KTU-ansatte og lik 0,1, beregnes ved hjelp av en spesiell formel. Basisandelen er resultatet av verdien oppnådd i henhold til den aksepterte formelen og inkluderer alle nødvendige verdier - volumet av produkter inkludert i reparasjonen, gjennomsnittlig tid til å reparere produkter i servicesenteret (TAT), kundetilfredshetsindeks , fullstendigheten av rapporterte reparasjoner, gjentatte reparasjoner, etc.

Tilstedeværelsen av disse komponentene i mengden av godtgjørelse til hver ansatt, gjennom personlige økonomiske interesser, stimulerer en kraftig kollektiv kontrollpåvirkning på hver ansatt til det samlede resultatet. For eksempel, med gjennomsnittlige resultater, kan kostnaden for en andel på 0,1 KTU være 30 USD. I henhold til dette vil en ansatt med eksisterende KTU = 0,7 få en verdi på 7 X 30 c.u. for beregning etter KTU. = 210 c.u. Det vil si at dens KTU 0,7 - inkluderer 7 aksjer på 30 c.u.

Med høye resultater av servicesenteret (stort volum av reparerte produkter, kort reparasjonstid, høy kundetilfredshet, etc.), vil kostnaden for en andel på 0,1 KTU, for eksempel, være 60 USD. I dette tilfellet vil en ansatt med KTU = 0,7 motta for å beregne godtgjørelsen verdien av KTU allerede 7 X 60 c.u. = 420 c.u. ! Det vil si de samme 7 aksjene i KTU, men allerede på 60 USD.

Det vanskeligste med en slik ordning er å lage en formel for å beregne kostnaden for en KTU-andel basert på tilgjengelige reparasjonsvolumer, reparasjonstid og det akseptertemet, og ta hensyn til alle de viktigste indikatorene. Derfor, i dette materialet, er den ferdige formelen ikke gitt. Det er alltid unikt, siden det direkte avhenger av egenskapene til servicesenteret, dets beliggenhet, nivået på tilgjengelige autorisasjoner og reparasjonsvolumet.

Summen av kostnadene for utførte reparasjoner er standard akkordkomponent og inkluderer tilgjengelige priser for utførte reparasjoner, multiplisert med antall reparasjoner. Den største verdien her er reparasjonsdybden og reparasjonshastigheten, som bestemmes av det profesjonelle nivået til ingeniører. Som regel dannes satsene for betaling på grunnlag av mengden av produsentens kompensasjon, markedskostnadene for reparasjonstjenester og reduseres til en viss tariffsats for beregninger. De kan også utgjøre en viss økonomisk prosentandel av betalingen mottatt fra kunden eller produsenten for utført arbeid.

Det kan gis straff i motivasjonssystemet for å gi ytterligere kontroll over kvaliteten på utført arbeid. Hvis det for eksempel oppdages en uavklart feil under sluttkontroll i et produkt som har gjennomgått reparasjonsprosedyrer, kan det ilegges en bot tilsvarende kostnadene for interne kostnader for tilleggsdiagnostikk. Straffer bør også registreres og dokumenteres. Det vil si at "spillereglene" skal være klare for alle.

På samme måte kan indikatorer for motivasjon av ansatte i den første grensen for kontakt med klienter - mottakere bestemmes. Motivasjonen deres kan være basert på de indikatorene som påvirker økningen i antall betalte reparasjoner (ikke tapte kunder), det totale antallet kunder som betjenes (antall varer som er akseptert for reparasjon), etc.

De vurderte mekanismene til det økonomiske motivasjonssystemet har blitt praktisk testet under reelle forhold, de har vist stabile resultater og effektiv dynamikk.

Kostnadskomponenten til basisandelen til KTU endres jevnt over tid. Vanligvis, i sommermånedene, faller det til et minimum. Men tatt i betraktning euforien i feriesesongen til ansatte, viser det seg å ikke være relevant og oppfattes av dem rolig, med forståelse. Kostnaden for basisandelen til KTU når sin maksimale verdi i de mest fruktbare månedene med servicesentre - fra sen høst til tidlig på våren.

Godtgjørelseskomponenten i henhold til KTU (fleksibel, midlertidig fast del) spiller rollen som en viss garantert lønn, som en ansatt kan stole på når han begynner å jobbe i en organisasjon og hvis det er umulig å forutsi akkordkomponenten hans på forhånd.

Implementering av det utviklede systemet er det viktigste og farligste øyeblikket. Før den offisielle implementeringen er det nødvendig å være nøye med den moralske og psykologiske komponenten - ansattes beredskap for endring. Testing av systemet bør i utgangspunktet foregå skjult, for å unngå negativ reaksjon fra ansatte. Den primære skjulte testprosessen vil eliminere eksisterende mangler eller feil, analysere eksisterende fordeler og ulemper. Etter å ha eliminert mulige mangler og tatt en positiv beslutning om implementering, bør ansatte være fullstendig klar over det nye systemet og dets prinsipper. Det skal være mulig å vurdere og sammenligne resultatene av dagens ordning og den foreslåtte. Det mest hensiktsmessige er å sette ansatte i stand til å beregne godtgjørelse etter to ordninger samtidig, og sammenligne resultatene. På dette tidspunktet bør oppmerksomheten rettes mot de positive aspektene ved det nye motivasjonssystemet frem til øyeblikket av "kamp"-implementering.

Først etter treningsbruk og forståelse av alle parter i prosessen med de nye "spillereglene" er den offisielle bruken av den nye motivasjonsordningen akseptabel. Overholdelse av disse enkle reglene vil minimere mulig negativitet til ansatte i forhold til eventuelle endringer.

Det er verdt å huske at etableringen av et effektivt motivasjonssystem i en bedrift kan øke arbeidsproduktiviteten med gjennomsnittlig 30%.

Oppmerksomheten til lederne av bedrifter som driver komplekst og dyrt utstyr er fokusert (spesielt under en krise) på teknologiene for å administrere vedlikehold og reparasjon. Disse teknologiene er basert på metodisk kunnskap og erfaring med å administrere organisatoriske og tekniske systemer. Med en relativt beskjeden finansiell investering gir de en betydelig avkastning.

Metodikk

Bedriftsledelse er vanligvis fokusert på å oppnå kvantitativt definerte mål. For å gjøre dette utføres en viss prosess, funksjon, operasjon (se diagram 1). Indikatorer velges for å bestemme i hvilken grad målene er nådd. For hver er det satt et kriterium - en terskelverdi, hvis overskridelse indikerer at målet er oppnådd. Indikatorer for graden av oppnåelse av mål kalles nøkkelindikatorer effektivitet (KPI, Key Performance Indicators).

Ethvert styringssystem har en hierarkisk struktur, der hvert nivå har sine egne mål, og de har indikatorer for i hvilken grad de oppnås:

bedrift - brukes til å vurdere forretningsresultater;
økonomisk - beregnet for økonomiske ansvarssentre;
effektivitet og produktivitet - karakteriserer graden av suksess i implementeringen av individuelle prosesser;
taktisk - lar deg bedømme effektiviteten til individuelle funksjoner eller teknologiske prosedyrer;
funksjonell - evaluer effektiviteten av bruk eller vedlikehold av spesifikt utstyr.

TOPO prosessstyring KPIer

Effektivitet- maksimalt mulig økning i tiden brukt i god stand (utstyrs tilgjengelighetsfaktor) med et fast vedlikeholdsbudsjett, eller maksimalt mulig reduksjon i budsjettet med gitt økning i oppetid.

Effektivitet- redusere andelen beredskapsarbeid, redusere tiden for forberedelse av beredskapsarbeid, redusere antall nye feil og feil, øke levetiden til utstyr, etc.

økonomi– reduksjon av beredskaps- og irreduserbare lagersatser, reduksjon i kostnadene for arbeidskapital «fryst i lager», reduksjon i innkjøpskostnader for materialer og tjenester, reduksjon i personalkostnader, etc.

KPIer er også klassifisert i finansielle og ikke-finansielle indikatorer. Førstnevnte kan beregnes på grunnlag av dokumenterte primærdata. Sistnevnte er evaluert ved hjelp av kvalitative måleskalaer.

Hver velorganisert prosess har sin egen "eier", som er ansvarlig for sin "output". For å evaluere effektiviteten av aktivitetene hans trenger han indikatorer som karakteriserer prosessens interne effektivitet. Samtidig er enhver prosess innebygd i et system på høyere nivå: målene til brigaden er underordnet målene på stedet, målene til sistnevnte er underordnet målene til verkstedet, etc. Sammen med indikatorer på intern effektivitet, kreves det indikatorer som gjør det mulig å evaluere "output" av prosessen fra synspunktet til dens "kunde" - indikatorer på ekstern effektivitet.

Mål definerer planer, og planer definerer ressursene som må tiltrekkes, det vil si "inputene" til prosessen. Å tiltrekke ressurser er også en prosess som gjennomføres under visse forhold og som påvirkes av ulike faktorer.

I det generelle tilfellet, hvis prosessen med vedlikehold og reparasjon av utstyr (TORO) mottar på sin "input" ressurser av tilstrekkelig kvalitet til gjennomsnittlige markedspriser og disse ressursene nøyaktig dekker de planlagte behovene og tiltrekkes uten å bryte loven, så kan vi snakke om økonomien i prosessen. Det vil si at økonomibegrepet gir en vurdering av effektiviteten av å tiltrekke ressurser.

Som et resultat av transformasjonen av "input" i prosessen, oppnås en "output", som kan betraktes både fra synspunktet om dens interne effektivitet og ekstern. Utgangen når det gjelder intern effektivitet, er som regel multi-vektor og bestemmer resultatene av prosessen. De sammenlignes med prosessmålene for å gi mulighet for evaluering. opptreden– effektiviteten av selve prosessen.

Hoved "utgangen", sammenlignet med "inngangen", lar deg bedømme effektiviteten fra synspunktet til "kunden" av prosessen. Det er denne indikatoren som er en indikator på effektiviteten av prosessen i ordets snevre betydning.

Når man skal styre en prosess er det viktig å ta hensyn til både økonomi, effektivitet og effektivitet. Ytelsesindikatorer bør imidlertid prioriteres, siden en prosess kun kan betinges og begrunnes i en organisasjon hvis den gir et nyttig resultat for enten en intern eller ekstern klient.

En effektiv prosess må være både effektiv og økonomisk. En effektiv prosess er kanskje ikke økonomisk og effektiv. Økonomi er mer en forutsetning for effektivitet enn effektivitet.

Prestasjons- og effektivitetsindikatorer brukes hovedsakelig av mellomledelsen, resultatindikatorer - på øverste ledelsesnivå. Indikatorer for kostnadseffektivitet beregnes på grunnlag av data som karakteriserer «input», mens ytelses- og effektivitetsindikatorer beregnes på grunnlag av data som karakteriserer «output» av prosessen (se figur 2).

Øve på

Å bruke KPI-metodikken for vedlikeholdsstyring krever svar på følgende spørsmål:

Hvordan klassifisere indikatorer?
Hvordan tilpasse bruken av indikatorer organisk inn i vedlikeholdsprosessens styringsmekanisme?
Hva er egentlig fordelen med å bruke indikatorer for ansatte som er involvert i vedlikeholdsledelse.

På den ene siden er dette en hjelpeforretningsprosess som tjener produksjonen og som ofte finansieres på restbasis. På den annen side kan andelen vedlikeholdskostnader i strukturen til produksjonskostnadene til individuelle kapitalintensive næringer nå opp til 60–70 %.

Det viser seg at selv om prosessen spiller en underordnet rolle, men på grunn av behovet for betydelige materialkostnader, bør den være gjenstand for nøye oppmerksomhet fra ledere.

I tillegg bør det tas i betraktning at kurven for avhengighet av produksjonstap på verdien av vedlikeholdskostnadene har et optimum. Det vil si at å øke kostnadene ved å holde utstyret i god stand er effektivt bare opp til en viss grense. Dersom den overskrides, gir en betydelig økning i vedlikeholdskostnadene en svært liten økning i tiden utstyret er i god stand.

Vedlikeholdsprosessstyring kan gi maksimalt utbytte dersom den rutinemessige delen av arbeidet tildeles et automatisert informasjonsstyringssystem (AMS TORO).

For det første tillater systemet sanntidsovervåking av alle indikatorer som er nødvendige for effektiv drift. Ledere får muligheten til å påvirke prosessen og dens "innspill" når en ugunstig trend kan elimineres til bekostning av liten innsats.

For det andre gjør systemet det mulig å utføre mer nøyaktig, rimelig og tidsriktig multivariat detaljplanlegging. Hvis du har en plan, vet du hvilket arbeid som må gjøres og i hvilken tidsramme og hvilket resultat som bør forventes.

For det tredje lar ACS TORO deg implementere en flertrinns hierarkisk kontroll av prosessen: starter fra kontrollen av innkommende reservedeler og materialer for overholdelse av planlagte behov og ønskede innkjøpspriser og slutter med plan-faktisk kostnadskontroll basert på resultatene av arbeid.

Hierarkiet av kontrollprosedyrer ligger i det faktum at systemet gjør det mulig for ledere på alle nivåer - fra verkstedformannen til sjefsingeniøren - å overvåke og sammenligne med planen verdiene til disse indikatorene for oppnåelse som de personlig er. ansvarlig.

For eksempel, ved å samle statistikk over kvalitetsegenskapene til reservedeler som kommer fra spesifikke leverandører og deretter overvåke påliteligheten til deres arbeid gjennom hele utstyrets levetid, lar systemet deg bestemme de mest pålitelige leverandørene.

På grunn av at alt utstyr i systemet er nøye klassifisert, og når en defekt registreres, identifiseres det av en hel rekke funksjoner, vil ansvarlige ledere kunne identifisere de vanligste feilene ved samme type utstyr i rekkefølge for deretter å justere reparasjonssyklusene og omfanget av nødvendig arbeid.

Ledelsen av reparasjonstjenesten har alltid muligheten til å sammenligne reparasjonsprogrammet til foretaket og budsjettet som er tildelt det i forskjellige seksjoner, bruke arbeidsplanene generert av systemet for å rettferdiggjøre kostnadene ved vedlikehold i de neste planleggingsperiodene. Det blir også mulig å analysere kostnader etter type arbeid, forekomstsentre og kostnadsposter. Den innhentede informasjonen bidrar til utforming av planer der forebyggende tiltak, utført, inkludert på grunnlag av utstyrets faktiske tilstand, vil ha høyeste prioritet.

Bygge et system for ikke-økonomisk motivasjon av ingeniører og tekniske arbeidere

Anatoly Bekshiev
Doctor of Technical Sciences, General Director - General Designer of OAO NPP Salyut, uteksaminert fra Moscow Power Engineering Institute i 1980, har publikasjoner innen skipsbygging, radioelektronikk og radar
Anatoly Smolyakov
Doktor i tekniske vitenskaper, visegeneraldirektør - Generaldesigner av OAO NPP Salyut for militær-teknisk politikk, uteksaminert fra Sevastopol Naval Engineering Institute i 1973, har publikasjoner innen skipsbygging og radar
Konstantin Sadovsky
Hovedfagsstudent ved Institutt for økonomi og produksjonsorganisasjon (IBM-2) MSTU. N.E. Bauman, teknisk direktør for Mirelli-produksjonsgruppen, ble uteksaminert fra Moscow State Technical University. N.E. Bauman i 2004, har publikasjoner innen økonomi og organisering av produksjon, informasjonsteknologi og økonomistyring

vekst eller oppbevaring på et akseptabelt nivå av personellkompetanse;
Oppmuntre ansatte til å oppnå resultater i arbeidet som ikke er lavere enn det som er satt.

Dessuten mener heltidsspesialister innen personalledelse som regel at i overskuelig tidsperiode, preget av oppholdet til nesten alle ansatte (inkludert personalansvarlig selv) i dette selskapet i denne stillingen, vil kompetansen til en bestemt ansatt, uttrykt som et sett med ferdigheter og evner, enten stadig økende, eller i verste fall forblir uendret.

Samtidig oppfattes den populære tesen om at motivasjon, som i hovedsak er en ren atferdsmessig manifestasjon, ikke bare er vanskelig å håndtere, men også stadig i endring og, som spesielt negativt oppfattes, "er underlagt inflasjon", som en begrunnelse for behovet for å styre alle ressurser personelltjenester til å løse rene motivasjonsoppgaver. Som et resultat reduseres settet med personalledelsesfunksjoner utelukkende til funksjonene til regnskapet regulert av lov og periodiske bedriftsarrangementer eller opplæring som "teambuilding".

Det er verdt å merke seg at når det gjelder områder i bedriftens liv som endrer seg lite, eller, i et tørt fagspråk, om områder hvis naturlige frekvenser er mindre enn eller lik fluktuasjonsfrekvensene til virksomheten som helhet, så er denne tilnærmingen sikkert berettiget. Dessuten lar det deg konsentrere ressurser om å løse en enkelt gruppe oppgaver, samt spare på nødvendig kompetanse, og følgelig på kostnadene til selve personalavdelingene.

I andre tilfeller, når dynamikken eller utviklingstempoet til markeder som har en direkte innvirkning på enhetens arbeid er mye høyere enn dynamikken i kjernevirksomheten, er det stor sannsynlighet for et betydelig fall i kompetansen til ansatte over en relativt kort periode (i noen tilfeller er dette nesten uunngåelig), er avdelingslederne overlatt til seg selv. .

Det er rettferdig å si at innen moderne forsknings- og utviklingsarbeid blir situasjonen forverret av det faktum at mange ledere, på grunn av et betydelig personellgap og enestående utviklingshastigheter i industrien de siste 15-20 årene, har som regel en grunnleggende teknisk utdanning, er ofte helt uforberedt på personalledelse. I tillegg fører den kontinuerlige veksten av kvalifikasjonene til underordnede, sammenlignet med en leder som praktisk talt har stoppet i profesjonell teknisk utvikling, til tap av profesjonelle og ekspertkomponenter av makt. Alt dette, kombinert med at veksten av underordnets markedsverdi overgår resten av økonomien, for å si det mildt, bidrar ikke til sistnevntes lojalitet.

Avslutningsvis bør det bemerkes at bildet vi har beskrevet vil være ufullstendig uten å ta hensyn til den samlede situasjonen for FoU-enheter i egne virksomheter. Disse divisjonene utfører som regel rene servicefunksjoner, noe som innebærer stor avhengighet av kjernevirksomheten, og ofte betydelige problemer knyttet til finansiering. Denne omstendigheten, kombinert med den ofte forekommende territorielle distribusjonen og lange pauser i personlige kontakter med ansatte i eksterne avdelinger, gjør oppgaven med å effektivt motivere ansatte nesten uløselig.

Alt dette forårsaker igjen betydelig misnøye med arbeidet til ledelsen for disse enhetene og fører som regel til tidlig fratredelse.

I tillegg er problemet med selvmotivasjon hos ledere for FoU-avdelinger ekstremt akutt. Tross alt er det kjent at i områder med høy andel informasjonsteknologi står den engelske forkortelsen for tittelen IT-sjef - CIO (Chief of information officer) for "karriere er over" (trenger ikke oversettes) .

Diagnostisering av tekniske ledelsesproblemer

Hensikten for vurderingen vil være modellen til FoU-avdelingen til en diversifisert produksjons-forsvarsbedrift som utfører arbeid på nesten alle stadier av produktets livssyklus - fra design til masseproduksjon, videre service og ettersalgsservice og avhending. Samtidig er den rent mellomliggende delen av den beskrevne aktiviteten ubetydelig, noe som bestemmer tilstedeværelsen av egen produksjon og tilhørende kapasitet.

Oppgaveanalyse

Siden FoU-enheten er intern, er det på den ene siden mest hensiktsmessig å beskrive funksjonene den utfører i forhold til hovedproduksjonsforeningen, og unngå uklare tekniske formuleringer. På den annen side indikerer selve faktumet med en betydelig territoriell fordeling av selskapet et visst, i det minste over gjennomsnittet, modenhetsnivå for selskapets ledelse, som igjen dikterer bruken av formuleringer som er tilgjengelige og forståelige for profesjonelle. ledere.

Dermed er den mest typiske listen over krav til FoU som følger:

Gjennomføring av kartleggingsarbeid og utvikling av eksperimentell designdokumentasjon i henhold til oppdrag for utvikling i henhold til budsjett og prosjektfrister. Levering av spesifisert dokumentasjon til alle enheter som er involvert i produksjonsaktivitetene til bedriften innenfor rammen av prosjektet.
Organisatorisk og teknisk støtte for produksjon, ledelse, økonomi, personal og logistikk prosesser i selskapet.
Sikre et gitt nivå av tilgjengelighet, konfidensialitet og integritet for dokumentasjonen.
Gjennomføring av godkjente kontrolltiltak.

Organisatoriske funksjoner

Det skal bemerkes at blant de nylige trendene som er karakteristiske for holdingstrukturer, er det en nær vertikal integrasjon av tjenesteenheter. Dette fenomenet skyldes på den ene siden behovet for å redusere de totale kostnadene for visse ikke-produksjonsfunksjoner til bedrifter, og på den annen side å gi ekstra åpenhet og bedre administrasjon av serviceavdelinger, noe som dramatisk reduserer nivået av tilhørende risikoer.

Med tradisjonelt høy smidighet og høye totale eierkostnader, er FoU-avdelinger blant de første kandidatene for sentralisering. Dette bekreftes direkte av den jevne trenden med å separere FoU-avdelingene i de største produksjonsstrukturene i separate eksperimentelle designbyråer eller serviceselskaper.

Fra avdelingsledernes synspunkt bidrar realitetene beskrevet ovenfor, på den ene siden (i fremtiden), til dannelsen av en "følelse av et ubegrenset perspektiv", fremveksten av interessant (fra begges synspunkt en tekniker og en leder) oppgaver og, som et resultat, en økning i selvmotivasjon. På den annen side (i nåtiden) fører dette til mye høyere, sammenlignet med andre serviceavdelinger, krav til kvaliteten på planlegging og styring av tilgjengelige ressurser av enhver art, nødvendigvis inkludert spesielt dyrt kvalifisert personell.

Separat er det verdt å merke seg at enhver FoU-enhet designet for å redusere transaksjonskostnadene til virksomheten som helhet, som regel også er bygget på prinsippet om å minimere materiale og tid s x kostnader, redusere andelen av prosesser som ikke er relatert til direkte gjennomføring av aktiviteter innenfor rammen av oppgavene satt av virksomheten.

Det er også rettferdig å merke seg den økende forståelsen av selvbetydningen til høyt kvalifisert ingeniør og teknisk personell, som et resultat, kombinert med betydelig økte inntekter de siste årene, pålegges ytterligere krav til arbeidsforhold, inkludert arbeidsplassens territorielle plassering. og tilgjengeligheten av informasjon, materiale og andre ressurser.

Grunnleggende for å forstå motivasjon

For ytterligere å analysere de beskrevne problemene og deres innvirkning på motivasjonen til ingeniører og teknisk personell, er det tilrådelig å foreta en innledende gjennomgang av de mest populære motivasjonsteoriene for deres samsvar med objektene i vår studie, som både er FoU-avdelingen som en hele og dets individuelle ansatte og ledere.

Motivasjonsbegrepet er assosiert med organisasjonens ønske, analogt med et selvregulerende mekanisk system, om normal funksjon i form av å oppfylle dens spesifiserte eller forventede funksjoner. For effektivt samspill mellom dets interne elementer og oppnåelse av det forventede resultatet, trenger organisasjonen en viss akkumulator av lederenergi, som vanligvis kalles motivasjon i alle dens manifestasjoner. Kreftene som genereres av motivasjonsenergi kan enten være eksterne eller komme fra den ansatte og er designet for å bevisst eller ubevisst oppmuntre ham til å utføre visse handlinger. Videre, strengt tatt, er forbindelsen mellom individuelle motivasjonsfaktorer og menneskelige handlinger mediert av et svært komplekst system av interaksjoner, som et resultat av at forskjellige ansatte, selv i samme posisjon, kan reagere helt forskjellig på den samme virkningen av den samme. krefter. I tillegg kan atferden og handlingene til påvirkningssubjektet på sin side også påvirke både subjektet og systemet som helhet, noe som vil føre til en endring i graden av påvirkning av den perfekte påvirkningen.

Det er klart at tilstrekkelig motivasjon er nødvendig for vellykket gjennomføring av en gitt aktivitet. Likevel er det ganske klart at overflødig motivasjonsenergi ikke kan være mindre skadelig enn mangelen, siden det ikke bare ikke kan føre til ønsket resultat, men også bringe systemet ut av drift. I teorien om motivasjon kalles dette fenomenet Yerkes-Dodson-loven, som på begynnelsen av 1900-tallet eksperimentelt slo fast at for å lykkes med en oppgave, trenger forsøkspersoner et visst optimalt nivå av motivasjon, mens et betydelig overskudd av verdien av motivasjonsfaktoren reduserer skarpt objektets følsomhet for denne motivasjonspåvirkningen.

Det vil være rettferdig å merke seg at sammen med valget av den optimale størrelsen på påvirkningen, er valget av retningen av ingen liten betydning. I det ideelle tilfellet er det nødvendig med et resultat der de interne målene og målene til den ansatte vil være på linje med målene og målene til organisasjonen.

Motivasjon ( lat. Motivatio) er et sett med interne og eksterne drivkrefter (faktorer) som induserer en person til aktivitet, setter grenser og aktivitetsformer og gir denne aktiviteten en orientering fokusert på å oppnå bestemte mål.

Under indre faktorer behov, ønsker, ambisjoner, forventninger, oppfatninger, verdier og andre psykologiske komponenter i personligheten er forstått.

Aktivitet motivert på denne måten kan defineres som frie, internt motiverte handlinger av en person rettet mot å nå sine mål, realisere sine interesser, og arbeidsmotivasjon kan defineres som ønsket til en ansatt om å tilfredsstille sine behov for å motta visse fordeler gjennom sitt arbeid. aktivitet.

Motivasjon utenfra kan gjennomføres enten i form av tvang med makt, eller i form av å gi etterspurte ytelser. En slik forskjell i motivasjonsverktøy bestemmer separasjonen av motivasjonstypene - positiv og negativ.

Positiv motivasjon er som regel forårsaket av ønsket om å lykkes i ens aktiviteter, innebærer tilstedeværelsen av bevisst aktivitet, og er på en eller annen måte assosiert med manifestasjonen av positive følelser og følelser, for eksempel godkjenning eller deltakelse fra kolleger og ledere.

Negativ motivasjon refererer til alt som kommer fra et miljø utenfor motivasjonsobjektet og er assosiert med bruk av press, fordømmelse, misbilligelse, legemliggjøring av straff ikke bare i den materielle, men også i den psykologiske betydningen av ordet. Frykt for straff fører på sin side til fremveksten av negative følelser og følelser, en ytterligere konsekvens av dette kan være manglende vilje til å jobbe i dette aktivitetsområdet.

I tillegg fører en økt grad av negative motivasjonspåvirkninger eller deres gjentatte gjentakelse til en betydelig reduksjon i effekten av straff. Som et resultat blir ansatte rett og slett vant til den negative påvirkningen, vurderer det som et uunngåelig trekk ved miljøet og slutter til slutt å svare på det.

Det virker merkelig og ved første øyekast paradoksalt at regelmessig og uforholdsmessig bruk av positiv motivasjon fører til en helt lik effekt.

For rettferdighets skyld bør det bemerkes at sammen med mål, tegn og retning for den motiverende påvirkningen, er tidspunktet for leveringen av ikke liten betydning. Effekten av den "gyldne timen" med motiverende påvirkning er spesielt tydelig når man har å gjøre med små barn eller dyr. Kompetente lærere og trenere er godt klar over faktumet med devalueringen av motivasjonseffekten avhengig av tid. Med andre ord bør straff eller oppmuntring inntreffe i samme øyeblikk som handlingen til motivasjonsobjektet finner sted, noe som krever en passende reaksjon fra partneren.

Moderne praktiserende psykologer bemerker at de navngitte tidsintervallene for positive og negative motivatorer er alvorlig forskjellige, noe som forklares av det naturlige ønsket til en person om å beholde positive følelser så lenge som mulig og bli kvitt negative. Hendelser er også åpenbare, som uunngåelig får motivasjonssubjektets bevissthet til å bytte fra en tidligere handling og forventning om konsekvenser til noe annet som ikke er relatert til det aktuelle området. Slike hendelser for negativ motivasjon er søvn, og for positiv motivasjon - helger.

Når man bestemmer seg for anvendelse av en eller annen motivasjonspåvirkning, er det derfor nødvendig å forsikre seg om at den oppfyller kriteriene vi har beskrevet og kan føre til forventet effekt.

Mål og mål for motivasjonssystemet

Når du danner oppgavene som står overfor det utformede motivasjonssystemet til ingeniør- og teknisk personell i organisasjonen, er det nødvendig å ta hensyn til påvirkningsfaktorene som ikke bare er innenfor enheten eller selskapet, men også de som er utenfor rekkevidde, men ha en alvorlig innvirkning. Så i prosessen med å vurdere motivasjonsteorien om rettferdighet, ble følgende faktor avslørt: ansatte sammenligner ganske ofte fordelene de mottar med de de tror de kan motta i andre selskaper.

I følge overvåkingen utført av de ledende aktørene i rekrutteringsmarkedet, er gjennomsnittlig personalomsetning på arbeidsmarkedet i Moskva innen ingeniørfag fra 19 til 28%. Den gjennomsnittlige forsknings- og utviklingsspesialisten blir med andre ord i samme stilling i samme bedrift i tre til fem og et halvt år.

I tillegg gjøres det spesielt oppmerksom på at dette virksomhetsfeltet er mest preget av tilstedeværelsen av en rekke høyt spesialiserte områder, for arbeid hvor det kreves en unik kombinasjon av erfaring og kompetanse.

Det er verdt å merke seg at det er to grunner til dannelsen av slike nisjer:

objektiv kompleksitet eller til og med unikhet til utstyret som er designet eller et ekstremt spesifikt anvendelsesområde;
bevisst oppbygging av unik kompetanse hos de ansatte selv på grunn av uberettiget kompleksitet og dårlig dokumentasjon av løsningene de bruker.

Moderne metoder og industristandarder innen å lage og administrere komplekse systemer, en jevn økning i kvalifikasjonene til ledere observert i i fjor, så vel som det fremvoksende siviliserte markedet for tredjepartsutviklere, opphever muligheten for å implementere den andre saken i store og mellomstore selskaper. Til tross for den raske penetrasjonen av informasjonsteknologi i nesten alle produksjonsområder, er det fortsatt nisjer der det å redusere avhengigheten til en bedrift av en spesifikk unik spesialist med virkelig unik erfaring og kunnskap enten er teknisk umulig for øyeblikket eller urimelig dyrt.

Det er selvfølgelig litt oppmuntrende at arbeidsmarkedet for unike spesialister er veldig spesifikt, snevert og lite interessant for rekrutteringsbyråer, så en verdifull medarbeider vil ikke snart kunne finne en anstendig lønn for sin spesifikke kompetanse. Men hvis han forlater virksomheten for kontinuitet, kan det være et alvorlig slag, og det vil ta mye lengre tid enn de to ukene som kreves av arbeidsloven å finne en tilstrekkelig erstatter.

Et annet karakteristisk trekk ved ingeniørarbeidsmarkedet er også av interesse, nemlig mangelen på effektive metoder for å vurdere de reelle kvalifikasjonene til en kandidat, som, kombinert med den tradisjonelt høyt oppblåste selvtilliten til utviklerne, gjør oppgaven med å finne en ny ansatt. enda vanskeligere.

Av det foregående følger det at i tillegg til de tradisjonelle motivasjonsoppgavene for å forbedre ytelsen til ansatte, bør det utformede motivasjonssystemet løse problemene med å beholde nøkkelansatte og rettidig reproduksjon av personell.

Basert på de analyserte teoriene om motivasjon, for å effektivt løse oppgavene som er satt, er det nødvendig å bruke:

dannelse av et målsettingssystem;
etablere et system for overvåking og kontroll av miljøfaktorer;
organisere et system for veiledning og faglig vekst;
stimulerer ytelsen til ansatte;
overvåke den ansattes personlige egenskaper.

I tillegg, som tidligere nevnt, kan selve faktumet med profesjonelle vekstmuligheter og det brede potensialet for å mestre nye teknologier, gitt av selskapets utviklingsstrategi som helhet, i seg selv tjene som gode selvmotivasjonsverktøy.

Dannelse av et målsettingssystem

En av de viktigste omstendighetene som påvirker motivasjonen til ansatte, identifisert under undersøkelsen, er at mål ikke er åpenbare. Dette fenomenet skyldes hovedsakelig manglende forståelse i samfunnet for forskjellene mellom FoU og det øvrige tekniske feltet. Dette er spesielt tydelig i region- og stedskontorer, som tradisjonelt er mindre byråkratiske og ikke legger behørig vekt på slike generelle selskapsdokumenter som forskriften om kvaliteten på prosjekteringsdokumentasjonen.

I tillegg, ifølge Lockes teori om motivasjon, for å jobbe mer effektivt og opprettholde interessen for arbeid, trenger ansatte på den ene siden å ha et spesifikt bevisst mål, og på den andre siden å få et håndgripelig objektivt resultat av arbeid.

Praksis viser at den mest effektive løsningen på målene til et selskap som helhet er dannelsen av dets oppdrag, som vil bringe sammen refleksjoner av de eksplisitte og skjulte behovene til kundene, så vel som forventningene til dets aksjonærer, ledere og ansatte.

Siden vi snakker om en diversifisert bedrift i vårt tilfelle, der designbyrået er en integrert divisjon, og utsiktene til at det skilles ut i en separat enhet er svært sannsynlig i overskuelig fremtid, er dette verktøyet ganske akseptabelt å bruke, forutsatt at forståelsen av utviklingsbyråets rolle fra overordnet organisasjon legges til oppdraget.

Som et resultat får vi:

«Vi forsyner bedriften med de mest oppdaterte og populære tekniske løsningene som er nødvendige for å utføre hele spekteret av aktiviteter innenfor livssyklusen til et konkurransedyktig produkt. Vi gir omfattende metodisk og teknologisk støtte, løfter organisasjonen til et nytt teknisk nivå og gjør det mulig å konsentrere ressursene om effektiv løsning av produksjonsproblemer, og ikke om verktøy for å løse dem.»

Det skal bemerkes at, som regel, er spekteret av oppgaver som FoU-avdelingene står overfor og som er fastsatt ovenfor i oppdraget, typisk og på en eller annen måte bør reflekteres i utviklingsstrategien til nesten ethvert selskap med en høy andel ekstra verdi i sluttproduktet. Men som praksis viser, utføres den strategiske planleggingen av alle typer ingeniørressurser utelukkende på grunnlag av kravene til høyere ledere, og reflekterer derfor ikke interessene til sluttforbrukerenhetene.

Med hensyn til disse kravene er listen over strategiske FoU-oppgaver som følger:

introduksjon av innovative teknologier på alle områder av selskapets aktiviteter, basert på prinsippene om rimelig tilstrekkelighet og minimering av alle typer kostnader og de totale eierkostnadene for disse aktivitetsområdene;
utvikling og implementering av de mest enhetlige teknologiene og verktøyene;
implementering av forbrukerstøtte basert på prinsippene om "ett vindu". Dannelse av en følelse av ansvar for innovasjonssfæren som helhet i hver ansatt i ingeniør- og teknisk avdeling, uavhengig av hvilken avdeling han tilhører;
minimering av kostnadene for vedlikehold av implementert programvare og maskinvare på grunn av regelmessig optimalisering av produksjonsprosesser. Rimelig automatisering og anvendelse av metoder for utvikling og implementering av komponenter og systemer rettet mot rask og mest komplett utvikling av nye løsninger av forbrukere;
regelmessig overvåking av søknader mottatt fra andre divisjoner, identifisering av systematiske mangler i forbrukernes kvalifikasjoner og gjennomføring av intern bedriftsopplæring for å eliminere dem;
opprettholde en høy kvalitet på informasjonsforvaltningen for å minimere risikoen for forretningskontinuitet til lavest mulig kostnad for dannelsen av aksjer og reserver.

I tillegg til ovennevnte stilles en rekke krav til underavdelingsstyringssystemet av kvalitetsstyringssystemet:

bygge effektiv kommunikasjon med lederne for andre avdelinger for å identifisere behov for innovasjon;
kontinuerlig overvåking av nye produkter og teknologier;
tilstedeværelsen i hver region av tilstedeværelse av et slikt antall partnere som vil gjøre det mulig å fullt ut tilfredsstille etterspørselen etter innovasjoner fra avdelinger og ansatte som arbeider i denne regionen;
holde foretakets bestemmelser og forskrifter oppdatert, med tanke på det stadig voksende aktivitetsfeltet og antall betjente elementer og systemer;
nøye oppmerksomhet på håndtering av endringer i dokumentasjon av alle slag;
kontinuerlig faglig utvikling av en ansatt og utvidelse av tekniske horisonter for å tilegne seg det minste tilstrekkelige settet med kompetanse som er nødvendig for å gi brukere støtte i "one stop shop"-modus;
optimalisering av logistikken til informasjonsstrømmer både innenfor og utenfor rammen av bedriftens kvalitetstjeneste for å minimere potensielle kostnader uten ytterligere risiko for forretningskontinuiteten;
overvåking av tilgjengeligheten og relevansen av referanse- og opplæringsinformasjon. Stimulering av ingeniør- og teknisk personell til opplæringsaktiviteter.

Kontroll av miljøfaktorer

Basert på den personlige ledererfaringen til forfatterne og analysen av mange populære teorier om motivasjon, kan det bemerkes at når det gjelder arbeid med høyt kvalifiserte medarbeidere, spiller faktorer knyttet til egenskapene til arbeidsmiljøet og relasjonene til det like godt. viktig rolle i å forme følelsen av jobbtilfredshet og som følgelig i dannelsen av positiv motivasjon. Et betydelig antall motivasjonsverktøy analysert i denne delen refererer til de såkalte hygienefaktorene, hvis negative aktivering kan forårsake alvorlig misnøye hos ansatte.

Siden FoU er et strukturelt element i hovedproduksjonen, er settet med slike motivasjonsverktøy tilgjengelig for lederen svært begrenset og dekker:

arbeidsforhold;
relasjoner i teamet; personlig og profesjonell status;
mulighet til å nå personlige og familiemål.

Arbeidsforhold

En seriøs holdning til arbeidsforholdene til ansatte bidrar til å unngå misnøye i arbeidet, men tillater som regel ikke ytterligere motivasjon av ansatte. Når det gjelder ingeniørarbeidere inkluderer disse faktorene:

tilgjengeligheten av moderne høyytelsesutstyr på arbeidsplassen;
muligheten for å bruke dette utstyret til formål som ikke er direkte relatert til oppgavene som utføres;
tilgjengelighet både på arbeidsplassen og utenfor den av all nødvendig kommunikasjon av akseptabel kvalitet (Internett, E-post, mobil og fast kommunikasjon, konferansesamtaler, etc.);
moderne komfortable møbler;
normale hygieniske forhold (renslighet, belysning, lufttemperatur og fuktighet, tilgjengelighet og overholdelse av sanitære standarder for toalettrom, etc.);
muligheten for å endre arbeidsplanen og få fri;
registrering i henhold til den russiske føderasjonens arbeidskode, "hvit" lønn;
tilgjengeligheten av røykeområder;
Mulighet for privat parkering.

På grunn av tilstedeværelsen av tilstrekkelig unge mennesker av begge kjønn, er det også nødvendig å ta hensyn til kjønnsspesifikke forhold, spesielt når man tar beslutninger om plassering av jobber for unge ansatte på en slik måte at overdreven oppmerksomhet eller mangel på det ikke blir en ekstra demotiverende faktor.

I tillegg, i prosessen med å analysere spørreskjemaene til ansatte i regionale avdelinger og gjennomføre personlige intervjuer, ble det identifisert en rekke ekstra demotiverende faktorer som fører til utvikling av en følelse av misnøye blant ansatte:

kommentarer fra lederne av regionale kontorer, som er laget i nærvær av tredjeparter;
ledelsens ulik holdning til ansatte;
undertrykkelse av initiativet;
langsiktig beslutningstaking av ledelsen;
umuligheten av å bringe sin mening til ledelsen;
eksplisitt reklame for høye inntekter mottatt av store regionale ledere;
smålighet og ustrategisk karakter av den regionale ledelsen med sløsing med å møte personlige mål;
uberettiget rapportering av hendelser til sentral ledelse;
prøver fra ledernes side å pålegge forpliktelsen til å vedlikeholde det personlige utstyret til ledere eller ansatte;
konstant bevegelse av arbeidsplassen eller dens fullstendige fravær.

De identifiserte faktorene ble tatt i betraktning og ble for det meste løst i fungerende stand eller under en personlig samtale med regionledere med deltagelse av personaltjenesten og toppledelsen i organisasjonen.

Relasjoner i teamet

Som en undersøkelse blant mellomledere viste, er en av de viktigste manglene etter deres mening den dårlige gjensidige forståelsen mellom regionansatte og ansatte og ledere for sentrale kontorer.

For øyeblikket løses dette problemet på tre måter:

behovet for gjensidig identifikasjon løses ved regelmessig å gjennomføre teambuildingtreninger med deltakelse av maksimalt mulig antall ansatte som kan bli distrahert fra pliktene sine i en eller to dager;
å holde bedriftsarrangementer dedikert til profesjonelle og nasjonale helligdager (nyttår, Defender of the Fatherland Day, International Women's Day), hjelper ansatte med å realisere deres tilhørighet til et stort selskap;
problemene med å tilegne seg og opprettholde personlig og profesjonell status ble løst ved å øke mobiliteten til sentralkontorets ansatte og opprette praksis med ekstern (via videokonferanse) eller direkte intern utveksling av erfaring.

Det skal bemerkes at til tross for en viss frykt, oppfattet personalet på sentralkontorene turene ekstremt positivt, noe som nok en gang indikeres av det faktum at de på eget initiativ åpnet en elektronisk dagbok (blogg) på bedriften portal med beskrivelser av nøkkeldetaljene for turen og fotografier av regionale attraksjoner og andre gjenstander, selvfølgelig uklassifisert.

Evne til å nå personlige og familiemål

På FoU-feltet er problemet med å dekke personlige behov og familiebehov spesielt akutt. For det første skyldes dette arten av aktiviteter rettet mot implementering av menneskelige relasjoner indirekte, gjennom ulike elektroniske enheter, som selvfølgelig tilfredsstiller behovene til den enkelte i kommunikasjon, men mildt sagt ikke bidrar til utviklingen av disse relasjonene og deres utvikling til noe mer.

Samtidig skjer det ofte at unge ansatte er alvorlig fascinert av interessante arbeidsoppgaver, som et resultat av at de begynner å bruke urimelig lang tid på arbeidet, noe som sikkert vil ha en skadelig effekt først på utdanningen deres, og senere påvirker andre områder av livet deres.

I samråd med selskapets personalavdeling ble det utviklet en tiltaksplan som, som forventet, vil gjøre det mulig for de ansatte å orientere seg noe mot å forstå viktigheten av å ha og fullstendighet i det personlige livet utenfor selskapet:

implementering av personlige utviklingsplaner;
begrensning av arbeidet, uttrykt i behovet for å fylle ut en egen søknad, godkjent av lederen, for at den ansatte skal være på kontoret etter arbeidstid;
kansellering av betalinger for overtid, bortsett fra tidligere planlagt og begrunnet av lederen for den aktuelle enheten;
avskaffelse av betalinger for ubrukt ferie og anvendelse av administrative tiltak til lederne av de relevante avdelingene for å gi ansatte en to ukers ferie to ganger i året;
muligheten for å invitere familiemedlemmer til arrangementer holdt av bedriften;
muligheten for foretrukket bruk av en ansatt av bedriftstransport og spesialutstyr, spesielt etterspurt i sommersesongen;
oppmuntre til publisering av artikler og fotografier fra feriesteder på blogger;
bedriftens ikke-materielle insentivprogram er supplert med rett for en ansatt en gang i året til å velge opplæring eller praktisk kurs utenfor sin hovedvirksomhet fra utdanningssentre som er selskapets samarbeidspartnere, herunder fjernundervisningsprogrammer for regionale ansatte;
i stillingsbeskrivelser for senior teknisk personell og lavere og mellomledere ble det lagt til en klausul om obligatorisk tilstedeværelse av høyere utdanning ved ledende tekniske eller økonomiske universiteter. Personaltjenesten har også tatt under spesiell kontroll oppfyllelsen av kravene i den russiske føderasjonens arbeidskode angående obligatorisk permisjon under arbeidstakerens sertifiseringsaktiviteter på studiestedet.

Til tross for at tiltakene beskrevet ovenfor ble ekstremt positivt oppfattet av bedriftens personell, kan ikke de reelle konsekvensene vurderes for øyeblikket på grunn av kompleksiteten i karakteren til ansattes personlige og familieverdier, hvis reelle endring tar veldig lang tid.

Organisering av et profesjonelt vekstsystem

Som allerede nevnt, for å bygge bro over generasjonsgapet i organisasjonen, ble det satt i gang et prosjekt knyttet til å holde fjernmøter og seminarer og rettet mot overføring av erfaring og kunnskap.

Ved utformingen av kriteriene for faglig utvikling av ansatte ble to faktorer lagt til grunn:

bredden av tekniske horisonter;
kompetansenivået til den ansatte innen sitt fagfelt.

Valget av hovedkriteriet for å evaluere kompetanseområdene i form av tjenester ble gjort helt bevisst, siden fra brukerens synspunkt, som hovedforbruker, spiller det ingen rolle hvor mye denne ansatte forstår visse områder av teknologi. , trenger han hjelp knyttet til de oppfattede «enkle» konseptene.

Som en vurdering av kvaliteten på kompetansen ble følgende nivåsystem implementert:

det er ingen kompetanse - den ansatte kan ikke bidra til å løse problemet som har oppstått og han kjenner ikke til informasjonen som kan være nyttig for forbrukeren;
minimumsnivå - den ansatte er klar over eksistensen av denne løsningen eller produktet, plasseringen av dokumentasjonen og den ansatte som er ansvarlig for den;
grunnleggende nivå - den ansatte har mulighet til å gi støtte til forbrukeren innenfor rammen av de grunnleggende funksjonene til den aktuelle løsningen eller produktet;
støttenivå — den ansatte har mulighet til å konsultere om den grunnleggende funksjonaliteten, og er også i stand til å diagnostisere problemet som forbrukeren har møtt. Samhandler med tredjeparts løsningsleverandører på et generelt nivå teknisk støtte;
administrasjonsnivå - den ansatte er i stand til å gi råd om all funksjonalitet til tjenesten som er nødvendig for forbrukeren, kan diagnostisere og løse både tekniske problemer og de som brukeren har. i stand til å forene og replikere maskinvare- og programvareelementer til en gitt løsning eller produkt;
nivå av arkitektur - spesialister er i stand til å designe programvare- og maskinvaresystemer, lage replikerte løsninger på grunnlag av dem;
ekspertnivå - designer infrastrukturen til løsningen som helhet. Bestemmer anvendeligheten til teknologier, støtter arkitekter, samhandler med tredjeparts løsningsleverandører på nivå med utviklere og arkitekter.

Konklusjon

Avslutningsvis er det verdt å merke seg at innenfor rammen av eksemplet med å bygge et motivasjonssystem som vi har beskrevet, har vi brukt de kompetansenivåene som finnes innenfor rammen av reelle stillinger i bemanningstabellen, hovedsakelig i et eksperimentelt designbyrå. Løsningene som ble presentert i rammen av dette arbeidet ble vellykket testet og implementert på grunnlag av OAO NPP Salyut og førte sammen med andre organisasjonsendringer til en betydelig økning i tilfredsheten og lojaliteten til organisasjonens ansatte. For tiden anbefales løsningene og metodene som er skissert i arbeidet til bruk for en betydelig del av lederne for virksomhetens serviceavdelinger og implementeres i arbeidsflyten.

Litteratur

Kochetkova A.I. Introduksjon til organisasjonsatferd og organisasjonsmodellering. M.: DELO, 2008.
Orlov A.I., Omelchenko I.N. Høyteknologisk ledelse. M.: Eksamen, 2008.
Maslow A.Kh. Motivasjon og personlighet. St. Petersburg: Peter, 2008.
Vetluzhskikh E.N. Motivasjon og godtgjørelse: Verktøy; Metoder; Øve på. 3. utg., tilf. Moskva: Alpina Business Books, 2008.

Hvordan motivere kvalitetsarbeidet til teknisk personell. Implementeringen av rangeringen av ansatte som betjener Internett-utstyr økte kundetilfredsheten med 30 %
Outsourcing av kommunikasjonsnettverk dukket opp på telemarkedet for rundt fem år siden. Bredbåndsoperatører for Internett-tilgang er fortsatt skeptiske til ideen om å koble til abonnenter, vedlikeholde og oppgradere nettverk av et annet, uavhengig selskap. Og dette er forståelig. Tekniker - ansiktet til selskapet, live kontakt med abonnenten. Det danner bildet av leverandøren. Operatørens omdømme avhenger av om han er høflig, om han gjør jobben sin raskt og effektivt. Å gi denne kontakten i feil hender er en risiko. Hvordan minimere det? Hvordan kontrollere kvaliteten, øke salget, hvis hele systemet er i feil hender? Hvilken arbeidsmodell vil være effektiv for både operatøren og outsourceren?

Hvilken partner ville du sagt ja til å jobbe med? Med en som ikke bare vil redusere kostnadene, men også tilby et tydelig og praktisk kvalitetskontrollsystem. La oss analysere problemet på spesifikke eksempler fra arbeidet til selskapet vårt.

Ledelsens beslutning

Vi signerer SLA (ServiceLevelAgreement) med hver kunde. Vi satte oss målet: å utvikle og implementere et system for motivasjon og kontroll av teknisk personell, som automatisk vil føre til oppfyllelse av SLA. Motivere ansatte til å oppfylle disse standardene. Samtidig skal alle indikatorer være enkle, kalkulerbare, forståelige for både våre ansatte og operatøren.

For å implementere dette konseptet ble det besluttet innenfor rammen av Gorserv ERP (egen Informasjon System selskap) for å lage en modul for automatisk beregning av NPS-indeksen (Net Promoter Score - vurdering av nivået på abonnentlojalitet), som brukes av noen av våre kunder. Parametrene som indeksen beregnes etter bør inkluderes i teknikernes KPI. Basert på disse indikatorene får personalet lønn. Denne tilnærmingen er en mulighet til å automatisk kontrollere ansatte og motivere dem til å overholde standardene satt av operatøren.

Praktisk gjennomføring

Selskapet har i dag tre individuelle og seks gruppe KPIer for alle tekniske ansatte. Servicesentre konkurrerer hele tiden om å oppnå best gruppeprestasjoner. Vinnere avgjøres automatisk og stimuleres både økonomisk (bonuser) og ikke-materiell (cuper, sertifikater). I tillegg bestemmes inntektsnivået til hver tekniker av individuelle KPI-indikatorer.

Figur 1. Motivere teknisk personell gjennom KPI-modellen

For å beregne KPI bruker vi data fra overvåking av nettverkstilstanden, indikatorer på kvaliteten på reparasjoner og vedlikehold, informasjon om hvorvidt antall reparasjoner synker og om alle tjenester (Internett, TV, telefon) er tilgjengelige for abonnenter. Dette er tradisjonelle kvalitetsindikatorer som teleoperatørene brukte før oss, men som ikke gjorde beregningen automatisk og ikke beregnet KPIer basert på dem.

Basert på informasjon om nivået på abonnentlojalitet (NPS-indeksen), lanserte vi i begynnelsen av året en ekstra unik indikator: "Technician Rating". Dette er en skala som er dannet på samme måte som den uavhengige vurderingen av sjåfører i Yandex.Taxi-applikasjonen. Våre spesialister blir evaluert av abonnentene selv, som overlater forespørsler til operatørene. Rangeringsindikatorene til ansatte beregnes automatisk, basert på tilbakemelding fra abonnenten (ringer).

Etter at arbeidet er gjort, ringer vår ekspeditør abonnenten og stiller spørsmål om manuset, som avtales med kunden. Dette er enkle, logiske spørsmål som angår enhver person som har søkt om teknisk assistanse:

Utføres tjenesten godt?
Tok spesialisten ekstra penger i tillegg til sjekken?
Kom han i tide, så han ryddig ut?
På hvilke vilkår fullførte han søknaden og ble problemet løst?
Er abonnenten klar til å søke neste gang eller anbefale oss?

Alle samtaler med abonnenter tas opp og legges ved søknaden, inkludert den siste samtalen til kvalitetskontrolltjenesten. Opptak av samtaler lagres i garantiperioden avtalt med operatøren. Teknikere har ikke tilgang til lagret informasjon. Å ta opp en samtale fra abonnenter er vår forsikring når vi analyserer konfliktsituasjoner og fremsetter krav. Dette gjelder spesielt når du oppfyller forespørsler om datahjelpstjenesten.

Svaret på hvert spørsmål har en viss vekt i poeng. For eksempel vekter kvaliteten på arbeidet mer enn vennlighet. Men i den endelige vurderingen tas begge indikatorene i betraktning, dog med ulik vekt. Den innsamlede informasjonen legges inn i systemet. I automatisk modus, i henhold til en viss algoritme som ikke bare tar hensyn til stedet i "Technician Rating", men andre KPI-indikatorer (kvalifisering, arbeidshastighet, antall fullførte søknader), bestemmes nivået på bonusen ved slutten av måneden.

Tradisjonelt teknisk tilsyn har vi selvsagt heller ikke gitt opp. Hver måned kontrolleres 10 % av søknadene for samsvar med tekniske og tekniske krav. Hvis de avsløres, så påvirker dette også vurderingsindikatoren til teknikeren.

Hvis abonnenttilfredsheten på tidspunktet for undersøkelsen ikke overstiger 85 % av 100 %, anser vår kvalitetsavdeling dette som en alvorlig feil i tjenesten. Vi beklager og tilbyr abonnenter en garantiavgang eller kompensasjon. Samtidig blokkerer systemet automatisk tidsplanen for overtrederen: det fratar ham tilgang til ordrene som er tildelt ham. Det opprettes et søknadskrav, som behandles av kvalitetsavdelingen: det identifiserer den skyldige. Hvis teknikeren blir funnet skyldig, vil han miste bonusen, og vurderingen hans vil bli tilbakestilt til null. Hvis han ikke er skyldig, vil timeplanen bli åpnet for ham igjen. Siden teknikere jobber i detalj, påvirker stengingen av timeplanen inntjeningen alvorlig.

Det er lønnsomt å jobbe mye og med høy kvalitet innenfor rammen av et slikt system. Jo høyere posisjon teknikeren har i vurderingen av ansatte, jo mer mottar denne spesialisten søknader og tjener mer. Jo høyere tilfredshet abonnenten har, desto mer imponerende blir teknikerens premie. Hver spesialist ser sin vurdering i sin personlige konto og kan umiddelbart begynne å forbedre den på fremtidige applikasjoner. Og leverandøren, som våre ansatte kommer til abonnenten på vegne av, kan til enhver tid sjekke hvordan avtalen om nivå på tjenestetilbudet oppfylles.

Figur 3 Personlig område teknologi i en mobilapplikasjon

resultater

Allerede i de første tre månedene med testing av Rating Technician-systemet identifiserte vi statistisk ledere og oppmuntret dem på bekostning av utenforstående som ble bøtelagt. Noen ble umiddelbart sagt farvel: 15 % rabatt Total teknikere oppfylte ikke våre standarder og ønsket ikke å endre tilnærmingen. De forlot selskapet vårt. På grunn av automatisk omberegning kunne vi mer effektivt omfordele den blant spesialister uten å øke bonusfondet. Gjennomsnittlig kvalitetspoengsum for alle teknikker økte med 30 %.

Evaluering av personellarbeid etter KPI er et effektivt middel for å overvåke og diagnostisere tjenester og et kraftig verktøy for å motivere ansatte. Dette er en kvalitativ måte å løse problemer med å opprettholde et høyt nivå av kundekrav. Standardisering av nettverksvedlikehold i henhold til den strengeste SLA innen outsourcingselskapet gjør at selv en liten leverandør som bestemmer seg for å bruke våre nettverksoutsourcingtjenester får en høy kvalitet på tjenester som han ikke kunne oppnå på egen hånd.

Vær forsiktig når du velger en partner: det er lett å finne hvordan du kan spare penger. Det er vanskeligere å opprettholde kvaliteten. Enda vanskeligere - å heve den!

Et av de mest interessante temaene for diskusjon er motivasjonen til ingeniører.
I denne artikkelen vil jeg skissere skjelettet til motivasjonssystemet - hovedindikatorene, parametrene og deres betydning. Jeg må beskrive noen koeffisienter i en egen artikkel på grunn av mengden informasjon.

Så, ingeniørens motivasjonsformel, med unntak av noen vektingsfaktorer, er som følger:
Lønn \u003d Grunnlønn × (Ksla + Kko + Cl + Ka) + Cert + Spesial + Arbeid

Nå om alt i orden.

Grunnlønn -
ingeniør grunnsats.
Ksla -
ytelsesforhold for tjenestenivåavtale (SLA). Avhenger av antall applikasjoner som ingeniøren brukte mer tid på enn standarden for denne kategorien applikasjoner. Hvis mengden er innenfor SLA-normen, så er koeffisienten Ksla = 0,6. Hvis ingeniøren ikke oppfyller SLA, reduseres koeffisienten i henhold til en spesiell algoritme.
kko —
koeffisient for klientvurderinger. Avhenger av å oppfylle SLA når det gjelder å motta positive vurderinger for oppfyllelse av forespørsler fra brukere. Tar ideelt sett en verdi. Ksla = 0,4. Hvis ingeniøren bryter normene for kundevurderinger, kan koeffisienten reduseres. Jeg tar denne avgjørelsen sammen med teknologidirektøren og lederen for brukeren som negativt vurderte ingeniørens arbeid.
cl —
lederskapsforhold. I henhold til månedens resultater er det utarbeidet en vurdering av de ansattes arbeid. De første 6 ingeniørene som viste de beste resultatene får koeffisienter fra henholdsvis 0,6 til 0,1, i henhold til deres plassering i vurderingen. For andre ingeniører er denne koeffisienten = 0. Jeg vil fortelle deg om beregningen av denne koeffisienten i et eget innlegg.
Ka —
outsourcing forhold. Et multiplum av antall regioner der ingeniøren administrerer outsourcing. Hver region legger til 0,1 til koeffisienten. Jeg har heller ikke berørt dette emnet. Jeg skal fortelle deg det i et eget innlegg.
Sert —
sertifiseringspremie. En ingeniør tildeles en sertifiseringstillegg hvis de består en gjeldende Microsoft-sertifiseringseksamen på MCSA-nivå (eller tilsvarende) eller høyere. Samtidig utbetales den ansatte både en engangskompensasjon for kostnaden ved bestått eksamen, og det etableres en permanent lønnsøkning på 8 % av arbeidstakerens grunnlønn.
Spesialist —
spesialiseringstillegg. Oppmuntre til deltakelse av teknisk støttepersonell ir. Fra 8 % til 15 % av den ansattes grunnlønn. Interessant tema. Jeg skal fortelle deg det i et eget innlegg.
Virker —
godtgjørelse for ekstra arbeid i fritid eller helger. Utfører også installasjonsarbeid.

Koeffisientene viser motivasjonsretningen - behovet for at ingeniøren oppfyller SLA og oppmuntrer til selvutvikling og deltakelse i komplekse prosjekter.

For en virksomhet, med et slikt motivasjonssystem, viser det seg at endringsforespørsler alltid vil bli gjennomført innen avtalt tid og av etablert kvalitet.