Ansattes resultatliste. Evalueringspapir

For å nå bedriftens strategiske mål - produksjonsvekst ved å øke volumer, optimalisere produksjonsprosesser og øke driftseffektiviteten, flyttet vi ansatte fra et akkordlønnssystem til et tidsbasert. For å gjøre denne overgangen vellykket, økte vi for det første motivasjonen til ansatte; for det andre informerte de dem om de nye kravene, og for det tredje ga de tilbakemeldinger av høy kvalitet mellom den ansatte og hans nærmeste leder. Et effektivt verktøy for å løse de fastsatte oppgavene er personalvurdering. Hun hjalp oss også med å gjennomføre en «human resource inventory».

Personalevalueringsprosjektet begynte å bli implementert i 2002 i produksjonsavdelinger (2,5 tusen personer), dessuten på initiativ fra lederne for disse divisjonene. Følgende mål ble satt:

Gjør ansatte oppmerksomme på informasjon om målene til virksomheten, enheten og de nødvendige prestasjonskriteriene.

Informer ansatte om kravene som stilles til dem.

For å gjøre det mulig for ansatte å gjennomføre selvevaluering og motta ytelsesevaluering ( resultatvurdering) fra lederen.

Identifiser styrker og svakheter til hver enkelt ansatt og fastsett ytterligere trinn for å forbedre ytelsesnivået.

Få tilbakemelding fra ansatte om ytelsesproblemer.

Å øke effektiviteten av aktiviteter og graden av realisering av potensialet til ansatte.

Helt fra starten av prosjektet ble det bestemt at personalvurderingen skulle omfatte alle kategorier ansatte – fra avdelingsledere til ufaglærte. Implementeringen fant sted gradvis: hvis personellet i 2002 ble vurdert i to produksjonsbutikker, opererer prosjektet i dag i alle 17 produksjonsavdelinger til Zaporizhtransformator OJSC.

På utviklingsstadiet og forberedelsen av prosjektet studerte vi erfaringene til utenlandske selskaper. Valget av vurderingsmetode ble bestemt av den vedtatte utviklingsstrategien til bedriften: veksten av produksjonsvolumer og optimalisering av produksjonsprosesser måtte skje, blant annet gjennom realisering av potensialet til mennesker, derfor ble vurderingen ikke en begrunnelse for å ta personellbeslutninger (for eksempel permitteringer, lønnsfastsettelse osv.), men ved dannelsesmetoden utviklingsideologier. Vi la hovedvekt på en konstruktiv samtale mellom leder og medarbeider om hva han trenger å utvikle i sine prestasjonsevner.

Ved valg av vurderingsmetode ble for eksempel vurdering etter poeng og en atferdsskala vurdert. BARER det er imidlertid vanskelig å gi effektiv tilbakemelding når man evaluerer personell som bruker disse metodene. Med andre ord, kvantitative indikatorer (mengden av mottatt poeng) gir ikke en ide om hva den ansatte trenger å forbedre i ytelse for å øke arbeidseffektiviteten. Som et resultat valgte vi en kombinasjon av to metoder: personalvurdering basert på atferdsegenskaper, som deretter ble gruppert i kompetanse, og ledelse etter mål ( Målstyring, MBO). Gjennomføring av en vurderingssamtale om kompetanser og om mål lar deg få effektive tilbakemeldinger fra den ansatte og hjelper ham med å løse oppgavene.

Opprettelse kompetansemodeller foregikk i flere etapper. Produksjonstjenesten foreslo egne kriterier for evaluering, som for eksempel «initiativitet», «diligence», og personaltjenesten supplerte dem med atferdsegenskaper for en mer nøyaktig beskrivelse og forståelse av kriteriene. Basert på listene over kriterier og atferdsegenskaper som ble oppnådd, ble det utviklet en kompetansemodell.

I fremtiden, for å avgrense og forbedre kompetansemodellen, arrangerte vi en "workshop" ( verksted, møte i arbeidsgruppen). Produksjonsdirektøren, personaldirektøren, avdelingslederne og spesialisten i personalavdelingen med ansvar for prosjektet deltok i arbeidet. Avdelingslederne bestemte selv hvilke kompetanser som var sentrale for enkelte kategorier ansatte. Diskusjonene resulterte i sett med kompetanse for:

linjeledere(formenn, skiftledere, seksjonsledere, stasjoner, laboratorier, byråer osv.);

spesialister(inkludert ledende spesialister og teamledere);

arbeidere.

Under diskusjonen ble standarder gjennomføre evalueringsprosedyren og evalueringsark (Vedlegg 1). Evalueringsarket fylles ut av den ansatte selv og hans nærmeste leder.

Vedlegg 1

EVALUERINGSPAPIR

Ansatt: ____________________________ Yrke, verksted: __________________
Veileder: __________________________ Dato for intervju: ________________
Periode fra: ______________________________ til: _______________________________

Vurderingskriterium	Arbeiderhandlinger	Selvtillit	Lederens vurdering
Vurderingskriterium	Arbeiderhandlinger
Kompetanse Kunnskap om teknologiske prosesser, instruksjoner, monteringsutstyr, kontroll- og måle- og arbeidsverktøy og regler for bruk av dem; evne til å arbeide med teknisk dokumentasjon	kan tydelig beskrive funksjoner teknologisk prosess og din rolle i det
	leser, tolker diagrammer, tegninger og diagrammer korrekt
	demonstrerer evnen til å bruke enheter i praksis, forklarer tydelig reglene for bruk av dem
Kvalitetsansvar Møte forbrukerens behov (internt og eksternt), kunnskap og anvendelse av metoder for å kvalitetssikre produkter og prosesser	kan forklare hvordan hans arbeid er fokusert på forbrukeren (internt og eksternt)
	samsvarer med kravene i forskriftsmessig og teknisk dokumentasjon
	viser bekymring for kvaliteten på produktene på nettstedet/avdelingen hans
	eier praktiske metoder for kvalitetskontroll
	etablerer prosedyrer for å sikre høy kvalitet på arbeidet
	kontrollerer nøyaktigheten av sitt eget og andres arbeid
Arbeidsdisiplin Overholdelse av kravene til forskriftsmessig og teknisk dokumentasjon, interne forskrifter fremdriftsplan, arbeidsbeskyttelse og brannsikkerhetskrav; interesse for arbeid	jobber for at oppgaven skal gjennomføres med høy kvalitet og til tiden
	utfører lederens oppdrag og oppgaver med tilbørlig ansvar
	tar vare på renheten og kulturen i produksjonen og opptrer på en slik måte å sikre det
	overholder reglene for den interne arbeidsplanen (for eksempel tidspunktet for arbeidsstart og lunsjpause)
Streber etter fortreffelighet Øke nivået av kunnskap og ferdigheter, søke etter forbedringer, evnen til profesjonelt å utføre flere operasjoner på nettstedet, overføre erfaring	ser etter nye, bedre måter å jobbe på, foreslår forbedringer
	hever det faglige nivået
	hvis han ser at noe ikke stemmer, tar han aktive tiltak
	viser vilje til å jobbe der hans ferdigheter er mest nødvendig
	overfører villig erfaring til unge ansatte
	kan fungere som en mester
	foreslår og gjennomfører rasjonaliseringsforslag
Forbrukerorientering Jakten på tilfredshet eksterne og/eller interne forbrukere	løser kundeproblemer raskt og effektivt
	snakker med kunder (interne eller eksterne) for å finne ut hva de ønsker og hvor fornøyde de er med det de får
	forutser og forstår behovene til andre avdelinger
	forutser virkningen av handlinger på andre ansatte
	finner måter å måle kundetilfredshet på
Initiativ Vilje til å tilby egne løsninger på et produksjonsproblem	bestemmer hva som må gjøres og iverksetter tiltak før du blir spurt eller før situasjonen krever det
	gjør mer enn det som normalt kreves
	tar selvstendige grep for å endre hendelsesforløpet

Generell vurdering av hodet: _____________________________________________

Ansatt: enig/uenig i leders vurdering ______________________
________________________________________________________ Signatur: ____________

NYE KRAV TIL ARBEIDERHANDLINGER

For perioden fra: ________________ til: ________________

Medarbeidermål for neste periode: ___________________________________
_________________________________________________________________________

Vi inkluderte «Utviklingsmål»-blokken («Nye krav til den ansattes handlinger») i evalueringsarket, som inkluderer medarbeiderens mål for neste periode, samt ny kompetanse som vil være en prioritet for denne ansatte i neste periode. , og tiltak for å utvikle disse kompetansene. Leder velger ny kompetanse fra listen over kompetanse gitt i Forskrift om personalvurdering. For å vurdere avdelingslederne ble det utviklet tilleggsskjemaer - "Evaluering av prestasjoner og karrierevekst" og "Sett mål", som inkluderer lister over lederkompetanse.

Etter endt evalueringsintervjustadium overføres de utfylte evalueringsarkene og spørreskjemaene til personalavdelingen for analyse.

For effektiv implementering av personalvurderingsmetodikken var det nødvendig å trene linjelederne for produksjonsenheter i vurderingsprosedyren, som vi engasjerte en ekstern konsulent for. Først ble det holdt et todagers seminar om motivasjon for ledere for produksjonsavdelinger og halvannen dags seminar for seksjonsledere, byråsjefer og arbeidsledere (totalt 150 personer). For å gjøre linjelederne for avdelinger kjent med systemet for ansattes motivasjon, personalvurderingssystemet og dets verktøy, holdt HR-direktøren presentasjoner av prosjektet Personalevaluering i avdelingene.

Deretter ble vurderingen av personellet til hver av avdelingene utført i henhold til følgende skjema:

Første trinn: holde seminarer med linjeledere i produksjonsbutikker og spesialister i personalvurderingsavdelingen.

Andre fase: gjennomføre medarbeidersamtaler i avdelinger.

Tredje trinn: avhør av ansatte etter intervjuet ( søknad 2).

Vedlegg 2

SPØRRESKJEMA TIL EN ANSAT SOM BESTÅR EVALUERINGSINTERVJUET

FULLT NAVN. : _______________________________ Jobbtittel: ________________________
Butikk: __________________________________ Dato for intervju: ________________

Les hvert spørsmål nøye. Velg riktig svar og legg et "+"-tegn i den aktuelle kolonnen. Svar på spørsmål 19, 20, vennligst, i utvidet form.

nr. p / s	Spørsmål	Delvis / usikker
	Ble du advart om at du ville ha en evalueringsdiskusjon?
	Hadde du nok tid til å forberede deg til diskusjonen?
	Ble det lagt til rette for at du ikke skulle bli distrahert under samtalen?
	Har du diskutert med deg noen del av arbeidet som du gjør spesielt godt?
	Ble svakhetene ved aktiviteten din diskutert?
	Ble du spurt om årsakene til avvik fra kravene i din virksomhet (hvis noen)?
	Ble dine trenings- og utviklingsbehov diskutert under samtalen?
	Har du blitt enig med lederen for retningen for aktiviteten din for neste periode?
	Har du fått spørsmål om dine mål og ønsker for fremtiden?
	Har du diskutert ting som er utenfor din kontroll (som du ikke har noen innflytelse på)?
	Følte du under diskusjonen at du ønsker å forbedre ytelsen din?
	Etter diskusjonen, forsto du alle kravene som lederen stiller til deg?
	Har du identifisert hva du spesifikt kan forbedre i arbeidet ditt?
	Ble dine ideer og følelser diskutert under samtalen?
	Har du fått nyttig informasjon om hvordan lederen din vurderer resultatene av arbeidet ditt?
	Har du hatt muligheten til å uttrykke dine ønsker til lederen for å forbedre ytelsen din?
	Har intervjuet hjulpet deg med å forbedre arbeidet ditt?
	Hvor mange minutter varte evalueringsdiskusjonen?
	Hva ble diskutert ærlig og åpent?
	Hva likte du spesielt med denne evalueringsdiskusjonen?

TAKK FOR SAMARBEIDET

Fjerde trinn:«workshop» med avdelingslederne basert på resultatene av personalvurdering. Mål - å konsolidere ferdighetene til å gjennomføre vurderingssamtaler og å oppnå en effektiv tilbakemelding ifølge resultatene.

Etter evalueringen i hver enhet trakk den eksterne konsulenten konklusjoner og kom med anbefalinger som ble brukt i påfølgende ledd.

Etter å ha analysert den akkumulerte erfaringen, har vi utviklet standarder for vurderingsprosedyren:

Hyppighet av personellvurdering- to ganger i året: hoved - i juli-august, middels - i januar-februar. (Styrene for underavdelingene insisterte på dette, siden evaluering med et intervall på seks måneder synes de er mer effektiv.)

Overholdelse av sekvensen for personellvurdering: først må prosedyren gå gjennom lederne og nestlederne for avdelinger, og deretter deres underordnede - seksjonssjefene, formenn, arbeidere i den angitte sekvensen.

Flertrinns. Personalvurdering foregår i flere trinn: egenvurdering av ansatte, deretter vurdering av hans/hennes nærmeste leder, og obligatorisk bekreftelse av vurderingen av en høyere leder.

Enhet av teknologi som brukes(utfylling av evalueringsark, intervjuer, identifisering av utviklingsområder) for alle ansatte.

For å overvåke avgrensningsprosessen bruker vi verktøy som personalavdelingens vurderingsintervjuspørreskjema, samt ekstern konsulentbistand til linjeledere ved tolkning av resultater fra vurderingsintervjuer.

Før konsultasjoner gjennomføres, analyserer den eksterne konsulenten sammen med representanter for personaltjenesten de mottatte dataene. Resultatet av vurderingen tas hensyn til i divisjonene ved gjennomgang av lønn. Under konsultasjonene diskuteres resultater og praktiske problemer, og det utarbeides en plan for å forbedre vurderingssamtalene. For å vurdere effektiviteten av prosjektgjennomføringen i bedriften, gjennomførte uavhengige eksperter en sosiopsykologisk studie to ganger.

Personalvurdering er etter vår oppfatning knyttet til prosessene opplæring og dannelse av en personellreserve. I den første fasen av prosjektet ble hovedinnsatsen rettet mot innføring av teknologier og utvikling av verktøy. I fremtiden planlegger vi å utvide utvalget av oppgaver som løses ved hjelp av personalvurdering, for å styrke forbindelsen med andre elementer i personalstyringssystemet.

For å effektivt koble ansattes vurderinger med opplæring, bør ledere opplæres til å identifisere ansattes opplæringsbehov og gi verdifull tilbakemelding. Dette er en av prioriteringene for neste personalvurdering.

Ansatte som ble satt stor pris på av sin nærmeste leder, etter avtale med enhetsleder, kan fylle opp reserven av lederpersonell. På denne måten sikrer vi at linjeledere nominerer sine dyktige medarbeidere.

Personalvurdering er også knyttet til motivasjonssystemet, dette er hovedfaktoren som påvirker fastsettelsen av lønnsnivået til ansatte. Basert på resultatene fra vurderingssamtalen, registrerer lederen den samlede vurderingen av den ansatte i kolonnen «Evaluering av leder». Den samlede vurderingen bestemmes av hvor tungtveiende, etter hans mening, fakta om god eller dårlig ytelse er, hvor mye de er i stand til å påvirke suksessen eller fiaskoen til laget som helhet.

Basert på undersøkelsesdataene, analyse av evalueringsark og spørreskjemaer kan følgende konklusjoner trekkes:

De fleste ansatte oppfatter personalvurdering som et verktøy for å øke motivasjonen.

Vurderingssystemet utfører oppgavene det ble opprettet for.

Systemet har blitt et effektivt kommunikasjonsmiddel mellom ansatte og deres nærmeste ledere.

Vi fortsetter å forbedre våre evalueringsprosedyrer og justere dem basert på resultatene. For dette formål gjennomfører Personalavdelingen, sammen med en ekstern konsulent, "workshops" med avdelingslederne, der de diskuterer måter å forbedre effektiviteten til verktøyene på. For eksempel ble skjemaene for vurderingsark rettet på bakgrunn av resultatet av diskusjonen, det ble gjort endringer i Forskrift om personalvurdering. Det ble også besluttet å trene linjeledere i ledelse etter mål, siden det viste seg at ikke alle av dem er i stand til å formulere mål riktig og bestemme oppgaver som gjør at de kan nås.

Basert på resultatene fra siste vurdering ble det identifisert en rekke oppgaver for ytterligere forbedring av Personalvurderingsprosjektet.

Strategiske mål:

Juster planen for implementering av vurderingsprosedyren basert på bedriftens strategiske mål (kundeorientering) og de taktiske oppgavene til individuelle avdelinger.

Å utvikle og gjennomføre en rekke aktiviteter i samarbeid med bedriftens PR-tjeneste for å informere ansatte om resultatene av vurderingen.

Implementere en personellvurderingsprosedyre i salgsavdelinger.

Taktiske oppgaver:

Utnevne ansatte i avdelingene som er ansvarlige for implementering av prosedyren og implementering av standarder som sikrer implementering av høy kvalitet.

Driftsoppgaver:

Utvikle en personalvurderingsmanual som er tilgjengelig for alle ansatte.

Hold økter individuell utvikling med avdelingslederne for å utvikle kompetansen til personalledelse.

Gjennomføre opplæring for linjeledere for å utvikle ferdigheter i å avgjøre behovet for opplæring av ansatte.

"Personalvurdering"-prosjektet implementert i vår bedrift har generelt nådd sine mål. Produktiviteten og effektiviteten til arbeidskraften har økt ved anlegget. Fra de ansattes ståsted bidro evalueringen av personellet til å etablere effektive tilbakemeldinger fra lederne.

Ifølge produksjonsdirektøren – hovedkunden og «motoren» i prosjektet – har vurderingen blitt et effektivt verktøy for å lede ansatte i forbindelse med overgangen til et tidsbasert lønnssystem.

Artikkel levert til vår portal
redaktørene av bladet

Lagt ut 31. mai 2018

Personalledelse\Teknologier for søk, utvelgelse og tilpasning av personell i bedriften

6.1. Forbereder til intervju

Gjennomføring av intervju er det mest kritiske stadiet i utvelgelsen av personell, som spiller en nøkkelrolle i å ta den endelige avgjørelsen, selv i tilfeller der andre vurderingsmetoder brukes sammen med det. Derfor er seriøs og grundig forberedelse til intervjuet nødvendig.
Intervjueren bør ha en klar ide om den ledige stillingen som vil bli diskutert under samtalen: plikter, oppgaver, metoder og midler for å løse dem, arbeidsomfang, ansvar, rettigheter, tjenesteforhold, forhold og arbeidssted.
I tillegg må spesialisten som skal snakke med den fremtidige ansatte ha følgende informasjon:
1. Informasjon om selskapet (navn, eierform, historie, størrelse, profil, produkter og indikatorer på volum, plass i markedet, bedriftskultur).
2. Informasjon om enheten som den ansatte er valgt i, om dens leder- og gruppenormer for atferd i teamet.
3. Faglige og personlige krav til kandidater, ønskelig tidligere erfaring; data om arbeidet til den ansatte som hadde denne stillingen tidligere.
4. Kompensasjonspakke ( lønn og prosedyren for dens opptjening, bonuser, forsikring, levering av bil, refusjon av utgifter til bruk av personlig transport, måltider, etc.).
5. Muligheter for avansert opplæring, faglig og jobbvekst.
Det er nødvendig å sette en intervjutid, forberede et passende rom, et spørreskjema som kandidaten vil fylle ut før samtalen, studere CV-en hans og skissere nøkkelspørsmål. Intervjueren bør være klar over prosedyren, prosedyrene og vilkårene for å vurdere de presenterte søkerne, samt de personlige egenskapene til de personene som skal ta beslutningen om å ansette.

6.2. Intervjustrategi og taktikk

Jobbintervjuet er laget for å løse følgende oppgaver:

vurdering av kandidatens evner for en bestemt type aktivitet;
komparativ analyse av kompetansen til søkere til stillingen;
gi kandidaten informasjon om organisasjonen for å hjelpe ham med å ta en beslutning om ansettelse.

Gitt det unike med intervjuet som en metode for å vurdere og velge kandidater, er det nødvendig å oppnå maksimal effektivitet, som avhenger av teknologien til oppførselen, profesjonaliteten til intervjueren.
Å strukturere både ansettelsesbeslutningsprosessen og intervjumetodikken vil bidra til å unngå mulige alvorlige feil.

Interne effekter som gjør intervjuet vanskelig

Førsteinntrykk. Intervjuere trekker ofte konklusjoner om en kandidats personlighet i løpet av få minutter helt i begynnelsen av samtalen. Resten av tiden samler de informasjon for å støtte førsteinntrykket. Dette er tilfellet når en person "bare hører det han vil høre" og tar et urimelig valg.
Stereotyper. Noen intervjuere mener at visse grupper mennesker har spesielle egenskaper (for eksempel er skjeggete menn upålitelige og kvinner med briller er smarte).
Kanteffekt (primat - nyhet). Mer oppmerksomhet trekkes til informasjonen som ble sagt i begynnelsen av samtalen enn til den neste. Dette kan forklares med egenskapene til minnet eller kraften til førsteinntrykk.
Kontrasteffekt. Intervjuerens mening om en kandidat avhenger av hans vurdering av tidligere søkere. På den ene siden betyr det at den beste vil bli valgt ut, på den andre siden blir de sammenlignet med hverandre, vurdert i forhold til hverandre, og ikke til kravene i arbeidet.
Samme som meg. Intervjuere er mer støttende til personer som ligner dem selv i oppvekst, utdanning og arbeidserfaring. Det er til og med bevis på at de foretrekker søkere med ikke-verbal oppførsel som ligner på deres egen (øyebevegelser, holdning osv.).
Negativ informasjon. Negativ informasjon gjør et sterkere inntrykk på intervjuere enn positiv informasjon. Dette er spesielt merkbart hvis negativ informasjon dukker opp i begynnelsen av intervjuet, hvoretter de automatisk begynner å lete etter ytterligere bekreftelse på det negative.
Personlig hengivenhet. En høyere poengsum gis til de kandidatene som vekker sympati, uavhengig av andre faktorer knyttet til jobben. Dette er en naturlig reaksjon fra en person, men garanterer kanskje ikke valget av den beste søkeren til stillingen.
Kopiere. Intervjuere med en preferanse for en bestemt personlighetstype velger personer som matcher dem, uavhengig av deres andre egenskaper. Dette forstyrrer samtalen og kan føre til at den valgte personen ikke er egnet for jobben.
Utenlandsk eller lokal aksent. Arbeidssøkere med utenlandsk eller lokal aksent havner ofte i en ulempe sammenlignet med de som ikke har aksenter. Denne effekten er imidlertid mindre uttalt når det gjelder "ikke særlig prestisjefylte" stillinger, og for å jobbe med klienter foretrekkes til og med personer med en viss lokal aksent.
Sanntidseffekt. Intervjuer mener at kandidaten oppfører seg under møtet på samme måte som i livet. Dette er en alvorlig feil, siden folk har en tendens til å bli nervøse under intervjuer. Og omvendt: noen søkere er i stand til å «vise seg frem» og gjennom samtalen demonstrere egenskaper som de ikke besitter i virkeligheten.
Kjønns preferanser. Kvinnelige kandidater blir ofte bedømt mye mer kritisk enn menn, spesielt hvis menn foretrekkes til jobben. Selv om det er bevis på at denne trenden er mer karakteristisk for kvinnelige intervjuere som anser representanter for den sterke halvdelen av menneskeheten som mer kompetente, mens for sistnevnte ser ikke ut til at kjønn spiller noen rolle.

6.3. Intervjuteknikk

Bygg kommunikasjon med kandidaten på en slik måte at han kan snakke åpent med deg og du kan få den informasjonen du trenger. For å gjøre dette, oppmuntre, støtte, ta initiativ og samtidig være tøff der det er nødvendig.

Husk at 80-90 % av tiden i første fase av intervjuet skal søkeren snakke.

For å kunne bruke resultatene av samtalen riktig, må du registrere dataene du mottar. Skriv ned viktige punkter og fraser, så vel som dine kommentarer om egenskapene til menneskelig atferd.

For hver kompetanse er det nødvendig å samle inn minst 2-3 fakta fra kandidatens erfaring. Det er ønskelig at det er både positiv og negativ informasjon.

Evaluer søkeren først etter endt intervju.

Ikke foreslå svar. Samtaleren din skal ikke få inntrykk av at det finnes riktige og gale svar.

Opplegg for å konstruere et intervju

Trinn 1. Introduksjon, etablering av kontakt

1. Introduser deg selv.
2. Definer formålet og fremgangsmåten for intervjuet.
3. Advar kandidaten om at du skal ta notater.
4. Still et generelt innledende spørsmål (for eksempel: "Hvor jobbet du før?").

Trinn 2. Hoveddelen av intervjuet

1. Utforsk kompetansen som vurderes.
2. Inviter kandidaten til å legge til informasjon om seg selv etter eget skjønn.
3. Gi en mulighet til å stille spørsmål til deg.
Jo mer du lærer om søkeren før intervjuet, jo mindre tid vil du måtte bruke på å avklare denne informasjonen under intervjuet. Forberedelsen inkluderer:
Gjennomgang av dokumenter. Samle alle tilgjengelige kandidatdokumenter - CVer, spørreskjemaer, registrerte resultater telefonsamtaler- og velg fra innholdet informasjon om arbeidserfaringen som er viktigst for denne stillingen.
Arbeidserfaring. Les informasjonen som samsvarer med arbeidserfaringen til søkeren du er interessert i. Merk selv hva som virker uklart for deg, som du ønsker mer informasjon om.
hull inn arbeidsaktivitet. Merk selv hullene i arbeidet eller læringsaktiviteter kandidat. Under intervjuet vil du kunne diskutere disse med ham for å fastslå årsaken deres og trekke konklusjoner om kandidatens merittliste.
Hovedformålet med erfaringsgjennomgangen er kun å få generell informasjon, mens du ikke bruker mer enn 5-8 minutter. Hvis samtalepartneren begynner å fordype seg i detaljene, minn ham høflig på at denne informasjonen på dette stadiet ikke er viktig for deg ennå.
Etter å ha fullført gjennomgangsdelen, gå videre til forberedte atferdsspørsmål. Fortell kandidaten at neste samtale vil være mer dynamisk, og det er ønskelig at han svarer så detaljert som mulig.

Viktig

Ikke prøv på dette stadiet å danne deg et endelig inntrykk av søkeren. Skriv ned hovedfunnene slik at du kan komme tilbake til dem senere.

Vær mer oppmerksom på nyere studier og arbeidserfaring som er mest relevant og relevant for den aktuelle stillingen. Ikke still for mange spørsmål om tidligere hendelser.

Hvis en kandidat snakker om hva de likte eller mislikte ved sin forrige jobb, vil det hjelpe deg med å måle motivasjonen deres.

Ikke overbevis deg selv om at arbeidshull er et dårlig tegn. Det er nødvendig å finne ut årsakene deres.

Trinn 3. Gjennomføring av intervjuet

1. Gi kandidaten informasjon om stillingen.
2. Fortell oss om de neste trinnene og utvalgsprosedyrene. For å fullføre intervjuet må du:

gå gjennom notatene dine for å finne ut om du trenger ytterligere informasjon eller noen avklaring (om nødvendig, still spørsmål med en gang);
gjennomføre testing (hvis nødvendig);
fortelle om stillingen og bedriften, svare på kandidatens spørsmål;
avslutt intervjuet: forklar den videre prosedyren og takk samtalepartneren.

6.4. Utvikling av strukturen til intervjuet i samsvar med spesifikasjonene for den ledige stillingen

En av hovedfaktorene for å lykkes med intervjuet er dens gjennomtenkte struktur. For å generere en liste over spørsmål å identifisere nødvendig kompetanse kandidat, foreslås det å bruke følgende tabell.

Sett spørsmål basert på vurdering av oppgaver som tilsvarer stillingen, metoden for deres løsning og nødvendig kompetanse.

Topp 10 intervjuspørsmål

1. Beskriv deg selv med kun adjektiver.
2. Nevn den største suksessen og den største feilen i karrieren din.
3. Hva var den mest alvorlige kritikken som noen gang er rettet mot deg?
4. Beskriv, vær så snill, de beste av dine ledere eller underordnede som du har jobbet med.
5. Hva ville din siste sjef prøve å forbedre i deg?
6. Hvis de siste ti årene av karrieren din ble gjentatt, hva ville du gjort annerledes?
7. Beskriv den vanskeligste avgjørelsen du noen gang har tatt. Når du ser tilbake, var avgjørelsen din den best mulige avgjørelsen? Hvorfor ja eller hvorfor nei?
8. Hvis jeg snakket med din leder (nåværende eller tidligere), hvilke styrker og svakheter ville han påpekt om deg?
9. La oss si at du allerede jobber for selskapet vårt for tre til seks måneder siden, men det går ikke bra. Hva tror du kanskje ikke fungerer og av hvilke grunner?
10. Hva kan gjøre arbeidsdagen din virkelig god? Hvis du er opprørt innen kvelden, hva kan føre deg til en slik tilstand?

Ti av de mest "ubehagelige" intervjuspørsmålene

1. Hvilken ledelsestro har du dannet deg?
2. Hva er viktigere for deg - sannhet eller trøst?
3. Hva lærte du mer av: dine suksesser eller dine feil?
5. Hvor mild var din holdning til feilene til dine underordnede avslørt i løpet av året?
6. Hva mener du er organisasjonens viktigste styrke? Hvorfor?
7. Under hvilke omstendigheter kunne du jukse?
8. Har kunden alltid rett?
9. Hvis du kunne organisere verden etter ett av de tre prinsippene - ingen feil og mangler, ingen problemer, ingen regler - hvordan ville du ordnet det?
10. Etter din mening, kan alle forretningsforhold være helt klare, spesielt når det gjelder tidspunktet for oppfyllelsen av forpliktelsene?

6.5. Teknikk for å vurdere informasjon under intervjuet

Bruk så mange intervjumetoder som mulig for å evaluere informasjonen du mottar på riktig måte.
1. Spørsmål til kandidaten (åpne, lukkede, alternative, gjentatte, avklarende, sekvensielt avklarende - kjeder der hvert nytt spørsmål følger av svaret på det forrige).
2. Forespørsler om eksempler fra egen erfaring.
3. Spesifikke situasjoner for analyse.
4. Rollespill.
5. Innebygde intervjutester og oppgaver.
6. Skriftlige oppgaver.
7. Provokasjoner.
8. En invitasjon til kandidaten om å stille spørsmål.

6.6. Analyse av effektiviteten av intervjuet

Effektiviteten av intervjuet avhenger direkte av resultatene, det vil si mengden informasjon som mottas og tiden brukt på å gjennomføre det. Mulige intervjuresultater:
1. Konklusjon om kandidat til den aktuelle stillingen.
2. Innspilte konklusjoner om søker til invitasjon til mulige stillinger i fremtiden.
3. Innhenting av nyttig forretningsinformasjon fra kandidaten.
4. Etablere kontakt med søkeren som potensiell samarbeidspartner.
5. Tilgang gjennom den til nye interessante kontakter.
6. Konklusjon om det grunnleggende uhensiktsmessige ved videre arbeid med
gitt person. Konklusjoner:
1. Et intervju er ikke ubrukelig hvis minst ett av de mulige resultatene oppnås.
2. Kvantiteten og kvaliteten på resultatene av samtalen bestemmes av:

dyktigheten til intervjueren;
samtalens varighet;
verdien av kandidaten.

3. Ideelt sett bør intervjustrukturen inneholde spesifikke spørsmål for å få all mulig data.
4. Den begrensede intervjutiden bør i utgangspunktet brukes til å oppnå resultatet som er hovedmålet.
Hovedresultatene av intervjuet bør registreres skriftlig og lagres for fremtidig arbeid. Hvis dette ikke gjøres, går dataene tapt, og effektiviteten til slike aktiviteter reduseres.

6.7. Intervjurapporteringsteknikk

Det vil ta deg litt tid å fullføre intervjumaterialet.
1. For ikke å gå glipp av detaljene bør du under intervjuet ta notater på intervjuarkene. Hvis andre personer er involvert i intervjuet (nærmeste veileder, mentor), noter spørsmålene deres og svarene på dem. Du kan overlate journalføringen av intervjuet til en sekretær eller en kollega.
2. Analyser den mottatte informasjonen.
3. Diskuter resultatene med alle deltakerne i intervjuet umiddelbart etter intervjuet.
4. Vurder informasjonen.
5. Oppsummer, noter i protokollen.
6. Prøv å planlegge intervjuer i første halvdel av dagen for å lage en rapport om intervjuet på ettermiddagen og bli enige om det med alle intervjudeltakerne.
7. Etter å ha blitt enige om rapporten med intervjudeltakerne, arkiver alt materialet som er samlet inn om kandidaten i en mappe. For å ta en endelig beslutning om kandidaten, må lederen analysere alle innsamlede data.

EKSEMPEL DOKUMENT

INTERVJU RAPPORT

"____" ___________200

Intervju med kandidaten Ivanov I.I.
på ledig posisjon Salgssjef
Yrkeserfaring er omfattende og tilsvarer fullt ut den foreslåtte stillingen (syv års arbeid innen salg, fem av dem i lederstillinger).
Kandidaten forfulgte aktivt sine forfremmelsesmuligheter. Uttrykt behov for karrierevekst og oppnå suksess. Ambisiøs. I stand til å ta berettiget risiko.
Intelligensen er høy og tilsvarer utdanning. Kreativ tenkning, i stand til en ikke-standard tilnærming til å løse problemer. Muntlig og skriftlig tale er høyt utviklet. Ordforrådet er omfattende. Kritisk til informasjon. Evaluerer tilstrekkelig hans intellektuelle evner, søker å bruke dem i virksomheten.
Stemningen er jevn, nivået av selvkontroll er høyt. Behersket. Angsten er lav. Noen ganger kvikk, men kvikk. Gir inntrykk av en følelsesmessig moden person.
Omgjengelig, i stand til å etablere og opprettholde mellommenneskelige kontakter. Foretrekker gruppeaktiviteter. Aktiv i kommunikasjon. Tilpasser seg raskt teamet og streber etter å ta på seg rollen som leder. Noen ganger uoverkommelig, ikke dårligere enn gruppepress, men ganske tolerant overfor andre menneskers meninger og mangler. Tar villig ansvar for felles handlinger.
Selvtillit er tilstrekkelig. Skadenivået er høyt. Forstår andres skjulte motiver. Viser en aktiv interesse for mennesker.
Det nåværende arbeidsstedet tilfredsstiller ikke hans ambisiøse planer, men han snakker respektfullt om ledelsen. Målbevisst, utholdende, initiativ. Klarer strategisk planlegging. Forstår raskt essensen av saken, vi trener. Forstår og kan sette ut i praksis mekanismene i sin virksomhet. Aksepterer fullt ansvar for sine handlinger. Kunne jobbe i team. Som leder er han likt orientert mot personalet og til oppgaven. Under anspente forhold holder han seg til en autoritær lederstil, under roligere forhold - en demokratisk. Kunne delegere myndighet og fordele ansvar mellom underordnede.
Utseendet er ryddig. Kleskoden er passende for situasjonen. Atferden er åpen og likeverdig. Stillingen er stort sett åpen. Svarer omfattende. Har et presentabelt utseende.

Intervjuet ble gjennomført av HR-sjefen

___________________________________________ var tilstede

Leder for innkjøpsavdelingen________________

Markedsdirektør________________

MULIG FEIL

Typiske feil spesialister gjør når de gjennomfører et ustrukturert intervju:

tvetydighet og heterogenitet i begrunnelsen når du tar en beslutning om ansettelse;
intuitivt valg;
overvurdering av betydningen av noen faktorer til skade for andre;
preferanse for kandidater som ligner seg selv og avvisning av de som ikke er det;
"henger" på søkeren visse egenskaper som anses som typiske i forbindelse med hans alder, sosiale eller kjønnsidentitet, samt basert på intervjuerens subjektive mening, basert på ulike psykologiske forhold;
å tillegge søkeren ferdigheter som anses som typiske for personer med lignende arbeidserfaring;
sammenligning av kandidater seg imellom, og ikke i forhold til kriteriene for suksess i dette arbeidet.

KONTROLLSPØRSMÅL OG OPPGAVER

Testoppgave nummer 1

Velg fra listen over fem spørsmål som kan brukes til å vurdere kandidatens evne til effektivt å utføre det nødvendige arbeidet.
1. Hva er du spesielt god på? Hvorfor tror du det?
2. Beskriv, vær så snill, de beste av dine ledere eller underordnede som du har jobbet med.
3. Nevn de tre hovedfunksjonene eller ansvarsområdene dine i den siste jobben din, i henhold til hvilke suksessen til aktiviteten din ble evaluert.
4. Er ærlighet alltid den beste politikken?
5. Hvilken kunnskap mangler eller mangler du i din tidligere jobb?
6. Gi et eksempel på et godt utarbeidet dokument.
7. Hvor mange ganger om dagen går du tur med hunden din?
8. Hvordan følte du deg etter din siste permittering?
9. Beskriv arbeidsdagen din. For eksempel i går.
10. Hva med dine tidligere kolleger gjorde deg sjalu?

Testoppgave nummer 2

Velg fra listen over fem spørsmål som kan hjelpe deg med å vurdere kandidatens reelle interesse for den aktuelle jobben.
1. Hvorfor jobber du alltid med kvinnelige sjefer?
2. Hvilken jobb vil passe deg best?
3. Hva slags trening har du tenkt å ta i nær fremtid?
4. Hvor ser du deg selv om fem år?
5. Hvordan og etter hvilke kriterier skal du ta en beslutning om ansettelse på nytt sted?
6. Beskriv en situasjon der du tok feil avgjørelse.
7. Hva kan hindre deg i å bytte jobb?
8. Hvilke fordeler kan ansatte motta ved å påta seg ytterligere fullmakter?
9. Hvordan identifiserte du årsakene til den dårlige ytelsen til en underordnet?
10. I hvilket tilfelle vil du avslå tilbudet vårt?

Testoppgave nummer 3

Velg fra listen gitt fem uttrykk relatert til håndterbarhet og kompatibilitet som kan vurderes hos kandidaten.
1. Faktorer som binder en person til et selskap.
2. Holdning til negative utsagn adressert til deg.
3. Selvkritikk av en person og tilstrekkelighet i hans mening om seg selv.
4. En måte å ta en beslutning om å velge en ny jobb.
5. Søkers helse.
6. Vaner og forventninger til atferd i gruppen.
7. Personlige forhold og faktorer (sivilstand, bosted osv.) som påvirker evnen til å utføre de nødvendige pliktene.
8. Utdanning og nivå på teoretisk beredskap.
9. Erfaring med å danne relasjoner med andre.
10. Motiver for å flytte til annen jobb.
11. Søkerens pratsomhet.
12. Dannelse av en generell vurdering av søkerens håndterbarhet og kompatibilitet.

SVAR PÅ TESTER

Testoppgave nummer 1
Svar: 1, 3, 5, 6, 9
Testoppgave nummer 2
Svar: 2, 4, 5, 7, 10
Testoppgave nummer 3
Svar: 2, 3, 6, 9, 12

Teknologier brukes uCoz

rekrutterings- og utvelgelsesintervju

utvelgelse av personell og utvelgelsessamtale 2.2 vurdering av kandidaten etter intervju Denne formen for vurdering av kandidaten vil være praktisk dersom du følger anbefalt opplegg for gjennomføring av intervju.

Protokoll for jobbintervju

det vil tillate deg å sammenligne egenskapene, ferdighetene og evnene til kandidaten som kreves av stillingen med hans objektive egenskaper, ferdigheter og evner, det vil si å sammenligne ønsket og faktisk.

4 hovedkriterier som du trenger for å vurdere en person på et intervju

hvordan ikke falle under fortryllelsen til vakre jenter som kom på intervju
hvorfor spør en person om det samme flere ganger
fire riktige kriterier for å vurdere søkere

direktører og hr-ledere, ved vurdering av søkere, som regel satt i første rekke personlige kvaliteter søkeren, omfanget av hans kunnskaper og ferdigheter.

hvordan vurdere og teste de moralske verdiene eller målrettethet til en ansatt i et intervju: hvordan hjelper en prøveprotokoll?

hvordan vurdere og teste de moralske verdiene eller målrettethet til en ansatt i et intervju: hvordan hjelper en prøveprotokoll? identifisere personlige egenskaper ved en kandidat til en ledig stilling er et av de viktigste målene for en rekrutterer. ikke glem kompleksiteten til denne oppgaven, siden de fleste søkere skjuler sine mangler og pynter på sine fordeler.

å velge en kandidat og gjennomføre en skikkelig analyse er noen ganger ikke lett, og det er derfor det finnes metoder for å vurdere en kandidat på et intervju som vil bringe søkeren til rent vann.

medarbeidervurderingsskjema

form av den ansattes evalueringsark leder (navn, stilling) jobbansvar for siste periode avtale med ansvarsliste aktiviteter for rapporteringsperioden:  prestasjoner (sammenheng mellom ansvar og oppnådde resultater);  vurderte kvaliteter (30-33);  områder med mulig forbedring;  behovet for spesiell opplæring;  behovet for veiledning; sluttvurdering på 5-punkts skala HR-leders kommentarer vurdering kan formuleres slik: har ikke nødvendig fagkunnskap og streber ikke etter den har ikke tilstrekkelig fagkunnskap har minimal fagkunnskap har tilstrekkelig fagkunnskap har god fagkunnskap har stor fagkunnskap og kan gi råd i en rekke problemstillinger
src=" "="" alt="Evalueringsark for jobbsøker">

Resultatkort for kandidatintervju

Evalueringsark av kandidatens intervju til stillingen Samsvarsvurdering settes på en 5-punkts skala for hver parameter: X* (aritmetisk gjennomsnitt) finnes etter formelen: X*= (korrespondansevurdering / pr antall parametere).

Kandidaten innhentet et personlig intervju med arbeidsgiver. Anbefalinger: Det foreslås en omtrentlig liste over spørsmål som oftest kan stilles under et intervju (svar på spørsmål bør være kort, enkelt og naturlig).

Praksisen med å gjennomføre medarbeidersamtaler

Praksisen med å gjennomføre medarbeidersamtaler Gjennomføring av medarbeidersamtaler (samtaler) med arbeidstakere begynner foreløpig bare å gå inn i HR – livet til mange av våre innenlandske virksomheter. I denne forbindelse prøver hvert selskap, ved prøving og feiling, å utvikle sin egen unike tilnærming til dette området for personellvurdering.

Og alt ser ut til å være bra, hvis ikke for ett "men".

Sluttvurderingsark ved intervju

Sluttvurderingsarket ved intervju av kandidaten bestått (Stillingsnavn, divisjon) Faglig ferdighetsnivå 1 - fravær av prof. ferdighet; 3 - gode kunnskaper og ferdigheter; 4 - høy faglig kunnskap; Evne til å tenke selvstendig og løse komplekse problemer 2 - det kreves konstant en konsulent;

Kursarbeid - Systemet for arbeid med personell

semesteroppgave Systemet for arbeid med personell Grunnlaget for konseptet med personalledelse i organisasjonen.

Prosessen med å velge personell til en ledig stilling.

Regler for å sette sammen et evalueringsark av en kandidat og stillingsbeskrivelse. Fastsettelse av antall hovedarbeidere og årlig gjennomsnittslønn.

Ved å klikke på "Last ned arkiv"-knappen vil du laste ned filen du trenger gratis.

Hvordan gjennomføre et jobbintervju med en kandidat

Hvordan gjennomføre et intervju med en kandidat når du søker jobb Ofte, i store selskaper, for å søke etter søkere og velge personell, ansettes visse personer - spesialiserte rekrutterere som utfører alle slike handlinger.

Rekruttering

Kandidatevalueringsskjema etter intervjuet

Så snart døren smeller bak kandidaten, ikke utsett den på ubestemt tid før ferske inntrykk har forduftet, vurder det. Etter at skjemaet nedenfor er fylt ut (og forhåndstrykt i henhold til prøven), legg det inn i kandidatens personlige mappe.
Denne formen for kandidatvurdering vil være nyttig hvis du fulgte det anbefalte intervjumønsteret. Det vil tillate deg å sammenligne egenskapene, ferdighetene og evnene til kandidaten som kreves av stillingen med hans objektive egenskaper, ferdigheter og evner, det vil si å sammenligne ønsket og faktisk.
Skjema for kandidatevaluering
FULLT NAVN. kandidat: _______________________________________________ ________________
Jobbtittel: _____________________________________________________ ________________
Dato for intervju: "_________" ____________ 200__
Planlagt starttidspunkt for intervju ______________________________________ ________________
Det faktiske ankomsttidspunktet for kandidaten (i tilfelle av å være forsinket, angi årsaken til at han ble forsinket) ________________________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Karakteristisk "Ideell" kandidat (ønskede kvaliteter legges inn i denne kolonnen etter undersøkelsen av den ledige stillingen) __________________________________________________________
Relevante data om kandidaten (i denne kolonnen skriv inn de faktiske egenskapene til kandidaten) __ ________________________________________________________________ _____________ _
Karakter

Etasje __________________________________________________________________________ ________________
Alder __________________________________________ _______________ ________________
Familie status ______________________________________________ _____________
Navn på utdanningsinstitusjoner hvor kandidaten kan motta det nødvendige for vellykket gjennomføring av deres funksjonelle oppgaver kunnskap. Hans ønsket
fordypning og tilleggsutdanning ________________________ _________________________________________________________________
Navn på mulige stillinger som kandidaten har._______
Profil og navn på bedrifter hvor kandidaten kunne motta og beherske den kompetansen som er nødvendig for stillingen.
Minimum erfaring.
Liste over jobbansvar som kandidaten skulle utføre.
Ferdighet innen kontorutstyr (PC, kopimaskin, faks, etc.), kunnskap om programvareprodukter.

10. Grad av ferdigheter i fremmedspråk _______________
11. Fagkunnskaper og ferdigheter som kreves av kandidaten.

Tilstedeværelsen av en bil, et førerkort som indikerer kategorien, kjøreopplevelse.
Tilgjengelighet for bolig, ønsket bosted.
Psykologiske egenskaper som vil bidra til å lykkes med å takle offisielle oppgaver og lære nye ferdigheter.
Psykologiske egenskaper uforenlig med arbeid i denne stillingen
Psykologiske egenskaper som gjør det mulig å oppnå kompatibilitet med ansatte direkte knyttet til den fremtidige ansatte og tilsvarende bedriftskultur organisasjoner.
Psykologiske egenskaper uforenlig med arbeid i dette selskapet
Tilleggskrav.

Kort informasjon og mening fra tjenestemannen som gjennomførte det første intervjuet (dvs.

prøve intervjuprotokoll

din uformelle vurdering av kandidaten) er også veldig viktig. Nedenfor er et skjema der du kan vurdere søkeren. For å fylle ut dette skjemaet setter du ring rundt det aktuelle nummeret (din, hvis mulig, objektive, mening om kandidaten) i hver linje. Beregn den totale poengsummen, maksimal poengsum er 60, minste poengsum er 12. Optimal poengsum vil oppnås hvis kandidaten ikke scorer mer enn tre trippel, forutsatt at de resterende karakterene er 4 og 5.
Ikke forvirre når du vurderer utseende med kostnadene for klær og den personlige smaken til kandidaten, i utseendekolonnen mener vi ryddigheten til frisyren, tilstrekkelig sminke og manikyr (hvis du har en kvinne foran deg), rene, ryddige klær som passer for anledningen, ikke-påtrengende tilbehør. I tillegg til stemmens klang, må du være oppmerksom på taletempoet, mulige feil i lyduttale, ordforråd og bruk av slangord.

I kolonnen for fysisk tilstand, spesielt nøye vurdere kvinner og eldre. Det er også nødvendig å skille de egenskapene som er nødvendige når du søker jobb fra de som raskt kan erverves i tilpasningsprosessen på arbeidsplassen (kritiske forhold).
UTSEENDE

Uryddig
Uforsiktighet i klær
Ryddig
Legger spesiell vekt på utseendet deres

Hardt, irriterende
utydelig
Hyggelig

tydelig, forståelig
Uttrykksfull, energisk

FYSISK TILSTAND

Ubehagelig, usunt utseende
Mangel på energi, sløv
God fysisk form, godt utseende
Glad, energisk
Veldig energisk, i god form

OPPFØRSEL

Nervøs
Sjenert
Mannerisk
Anspent
flau
Rolig
Tilstrekkelig
Uvanlig gammel

SELVTILLIT

Sjenert
Arrogant
Konsekvent, evidensbasert
Nok selvsikker
rettlinjet
Viser selvtillit
Uvanlig selvsikker

TENKEVETEN

Ulogisk
Usikker
Uklar
Fordel over bagateller
Tydelig uttrykt, ord tilstrekkelig til betydninger
Overbevisende
Logisk
Ekstraordinær evne i tankens logikk

FLEKSIBILITET

sakteleg, sakteleg
Aksepterer det som blir sagt
Oppmerksom, uttrykker tydelig sine tanker
Smart, stiller de riktige spørsmålene
Uvanlig skarphet i sinnet, oppfatter et kompleks av ideer

MOTIVASJON OG AMBISJON

Treg, ikke ambisiøs
Mangel på interesse for selvutvikling
Viser et ønske om selvutvikling
Bestemmer fremtidige mål, ønsker å lykkes
Høye ambisjoner, selvutvikling

ARBEIDSERFARING, UTDANNING

Passer ikke til jobben
Ikke relevant, men nyttig
Samsvare
Over nødvendig
Spesielt egnet
Fortsetter å lære, opp i nivå

KANDIDATENS PERSONLIGHET

umoden, impulsiv
Sta
fornuftig, moden
Kooperativ
Ansvarlig
Moden, selvforsynt

HOLDNING TIL TIDLIGERE ARBEIDSPLASS

Livlig negativ
Viser misnøye
Unngår direkte spørsmål
Uttrykker en positiv holdning
Viser positivt, vurderer objektivt "+" og "-"

OPPFØRSEL I EKSTREME OMSTENDIGHETER

Uttrykker ekstrem forlegenhet eller aggresjon
synlig nervøs
Uttrykker ikke ubehag, søker ikke å fortsette samtalen
Viser rolig væremåte, fortsetter dialogen
Svarer adekvat, leter etter måter å fortsette samtalen på

Beslutning tatt: "Godta" (), "Avvis" ()

Målkort for insentivbetalinger brukes for å sikre rettferdig fordeling av godtgjørelsen. Hvilke evalueringskriterier som skal inkluderes i dette dokumentet og hvordan du fyller det ut, vil vi fortelle i artikkelen.

Fra artikkelen vil du lære:

Hvor gjelder

Arbeidsgiver er personlig ansvarlig for effektiviteten i sin virksomhet. Han kan selvstendig bestemme hvordan han best kan stimulere sine ansatte. De mest effektive og foretrukne motiverende insentivene inkluderer materielle, noe som bekreftes av sosiologiske undersøkelser og studier.

Der det benyttes akkordlønnssystem, er en ansatts lønn direkte "bundet" til hans effektivitet og Arbeidsproduktivitet. Det er mye vanskeligere å vurdere ytelsen til en ansatt hvis lønn avhenger av en fast lønn og antall timer arbeidet. For å øke motivasjonen til de som jobber på lønn utbetales det bonus til den faste delen av lønnen. For å beregne det rettferdig bruker noen arbeidsgivere et evalueringsark for insentivbetalinger.

Variable betalinger brukes i kommersielle selskaper og budsjettorganisasjoner for å motivere ansatte. Deres størrelse avhenger av effektiviteten til arbeidskraft og belastningen til hver av dem. Arbeidskodeks det er ikke fastslått hva som kan utgjøre en insentivbetaling.

I praksis inkluderer utbetalingene som bestemmer den variable delen av lønnen:

bonuser basert på ytelsen til en enhet eller virksomhet;
bonuser for implementering og overoppfyllelse av planlagte indikatorer;
tilleggsbetalinger og godtgjørelser for profesjonalitet og erfaring;
belønning for å vinne en produksjonskonkurranse osv.

Fordelingen av godtgjørelser mellom ansatte gjøres på grunnlag av evalueringsarket for incentivutbetalinger. Et evalueringsark er en liste over kvantitative og kvalitative indikatorer som lar deg evaluere den ansattes arbeidsinnsats med maksimal objektivitet. Ved utfylling brukes som regel et poengsystem.

Hvilke kriterier er inkludert iresultatliste for insentivlønn

Arbeidsgivere har mange verktøy som lar dem manipulere den variable delen av en ansatts inntekt. Denne variable delen avhenger av:

arbeidserfaring etter yrke eller tjenestetid i denne bedriften;
oppnådde resultater;
bruk av moderne metoder og teknologier i arbeidet;
intensitet og kvalitet på arbeidskraft;
grad av ansvar, punktlighet og samvittighetsfullhet;
antall klager og krav;
personlig bidrag til løsning av et felles problem mv.

For budsjettorganisasjoner, kriteriene som lar deg objektivt evaluere arbeidsbidraget til en ansatt under distribusjon oppmuntring, satt i samsvar med bransjeforskrifter. Dette gjelder for eksempel helse-, utdannings- og kulturinstitusjoner.

Evalueringsark for incentivutbetalinger i førskoleutdanningsinstitusjoner, skoler eller klinikker er utarbeidet på grunnlag av bransjelover. Kriterier for evaluering etablert av lokale forskrifter. Mengden av insentivbetalinger knyttet til disse kriteriene kan variere og avhenge av hvordan institusjonen er finansiert.

I kommersielle strukturer utarbeides evalueringsark for insentivbetalinger under hensyntagen til egenskapene til selskapets aktiviteter. Sammensetningen av kriteriene som de inkluderer, må avtales med fagforeningen eller annet representativt organ for arbeidstakere og fastsettes for eksempel av bonusforordningen.

Evalueringsark kan også brukes ved utvelgelse av kandidater eller for eksempel ved kontroll av hvordan en ansatt oppfyller kravene profesjonell standard. Om, , lær av magasinartikkelen " HR-direktør».

Hvilken strukturmålkort for insentivbetalinger

Lovverket tilbyr ikke en enhetlig form for evalueringsark for insentivbetalinger. Arbeidsgiveren kan selv utvikle dette dokumentet og fikse det som et vedlegg til Forskrift om bonus.

Vurderingsskjemaet inneholder 3 hoveddeler:

Del 1 - personifisering. Den inneholder informasjon om den ansatte, hans stilling og avdelingen han jobber i.

Del 2 - evaluering. Den er utarbeidet i form av en tabell og fullstendig informasjon legges inn om evalueringskriteriene og indikatorene for hver av dem. Om nødvendig kan tabellen inneholde kolonnen "Merk".

Del 3 - oppsummering. Den indikerer informasjon om totalvurderingen mottatt av den ansatte, og setter også datoen for sammenstilling. I denne delen er det nødvendig å gi et sted for signaturen til lederen av evalueringskommisjonen og signaturen til den ansatte, som bekrefter faktumet om kjennskap.

Eksempel på resultatark

Hvordan fyllemålkort for insentivbetalinger

Vurderingsarkene fylles ut av kommisjonen for fordeling av insentivbetalinger. Prosedyren for dens dannelse, funksjoner og fullmakter bør også presiseres i forskriften om bonuser. Kommisjonen er dannet av avdelingsledere og ansatte. Kommisjonen kan møtes månedlig, en gang i kvartalet eller med jevne mellomrom - avhengig av hvor regelmessig insentivbetalinger påløper. Du kan finne ut i detalj hvordan man kan oppmuntre ansatte på riktig måte og øke arbeidseffektiviteten i vår artikkel.

Merk! Kollektiv utfylling av evalueringsark for insentivbetalinger øker objektiviteten i fordelingen av godtgjørelser og tilliten fra ansatte til beslutninger om størrelsen på tilleggsbetalinger.

Basert på resultatene av utfylling av vurderingsarkene, beregnes vederlagsbeløpet og reflekteres i protokollen. Basert på referat fra kommisjonsmøtet og evalueringsark for incentivutbetalinger gir lederen pålegg om å betale bonuser til ansatte.

Et evalueringsark for insentivbetalinger er en praktisk form for vurdering av en ansatt som jobber i timen. Dokumentet er med på å bestemme arbeidsinnsatsen hans. Objektiviteten til vurderingen sikres av kollegialitet i beslutningstaking.



Ansattes resultatvurderingsark for prøvetiden
	fylt ut av hodet
Navn på den nye ansatte
Ansattes stilling
Underavdeling
Startdato
Sluttdato for prøvetid

1. Gjennomføring av det tildelte arbeidet (klarer det innen fastsatt tid)?

Mye mer tid brukes på arbeid enn det som tilsieres av erfaring eller plan	1	2	3	4	5	6	7	Mye mindre tid brukes på arbeid enn det som er diktert av erfaring eller plan

2. Kvaliteten på arbeidet (hvor nøye, nøyaktig, samvittighetsfullt utføres det, er det ingen feil, er det tatt hensyn til lederens instruksjoner og synspunkter?)

Arbeidet må hele tiden gjøres betydelig om.	1	2	3	4	5	6	7	Resultatene av arbeidet er alltid på et høyt nivå

3. Nivå yrkesopplæring(Er den ansatte godt kjent med emnet for sin aktivitet, har han tilstrekkelige kvalifikasjoner til å utføre oppgaver?)

Kunnskapen om emnet for deres aktivitet er svak, faglige ferdigheter er ikke utviklet nok	1	2	3	4	5	6	7	Perfekt orientert i emnet for sin aktivitet, har et høyt nivå av utvikling av faglige ferdigheter

4. Samarbeid (samarbeider han med kolleger når han løser problemer, er det vilje til å dele kunnskap og ferdigheter, gi støtte, rådfører han seg med kolleger når han løser komplekse, ikke-standardiserte problemer?)

Liker ikke og vet ikke hvordan man jobber i en gruppe, tar sjelden imot og tilbyr hjelp	1	2	3	4	5	6	7	Viser en sterk tilbøyelighet til å jobbe i en gruppe, og samarbeider alltid effektivt med andre

5. Evne til forretningskommunikasjon (kan han tydelig uttrykke sine tanker, lytte og forstå samtalepartneren?)

Uttalelsene til den ansatte oppfattes med vanskeligheter; vet ikke hvordan man lytter til samtalepartneren, streber ikke etter gjensidig forståelse	1	2	3	4	5	6	7	Den ansattes tale er lett å oppfatte, overbevisende; vet hvordan man lytter til samtalepartneren, søker å oppnå full gjensidig forståelse

6. Evne til å presentere informasjon skriftlig (kan du utarbeide et notat, rapport, forretningsbrev?)

Tekster må hele tiden gjøres om, fordi. de er vanskelige å forstå, ulogiske, oppfyller ikke språkets standarder	1	2	3	4	5	6	7	Tekster er alltid logiske, enkle å forstå, oppfyller standarder

7. Uavhengighet (kan han utføre det tildelte arbeidet uten hjelp utenfra?)

Uten hjelp utenfra vet han ikke hva han skal gjøre, ved den minste vanskelighet er han borte	1	2	3	4	5	6	7	Selv ikke-standardiserte og komplekse oppgaver blir fullført uten hjelp utenfra

8. Evnen til å bringe arbeidet i gang til slutten (er det i stand til å gjøre dette uten påminnelser og konstant overvåking fra ledelsen?)

Krever konstante påminnelser og streng kontroll av arbeidsytelsen	1	2	3	4	5	6	7	Etter å ha mottatt oppgaven, bringer han alltid saken til ende uten påminnelser og kontroll

9. Lærbarhet (hvor lett oppfatter og assimilerer han ny informasjon, mestrer raskt nye ferdigheter, anvender tilegnet kunnskap og ferdigheter i praksis?)

Han oppfatter ny informasjon med vanskeligheter, ferdigheter dannes sakte, i praksis brukes ny kunnskap og ferdigheter i begrenset grad	1	2	3	4	5	6	7	Lærer enkelt ny kunnskap, ferdigheter dannes raskt, umiddelbart og fullt ut brukt i praksis

Gjennomsnittlig poengsum
Skalaen som anbefales for å vurdere potensialet til faget
Gjennomsnittlig poengsum	Ansattpotensial
Frem til 3	Stemmer ikke med posisjon
3 til 4	Ufullstendig offisiell overholdelse
4 til 5	Tilsvarer generelt stillingen
5 til 6	Tilsvarer fullt ut stillingen
Mer enn 6	Fortjener opprykk til en høyere stilling

Tilbakemelding fra hodet i fri form:


Løsning:
	(prøveperiode bestått/prøveperiode ikke bestått)

Begrunnelse for å anerkjenne en ansatt som ikke bestått prøven




Antall

Signatur

Utfylling av evalueringsarket for å kontrollere effektiviteten til de ansattes arbeid bør utføres under hensyntagen til kravene til en bestemt stilling. Arbeidsgiver kan fastsette kravene på egen hånd eller ta dem fra faglig standard.

Fra artikkelen vil du lære:

Den ansattes vurderingsark fylles ut i samsvar med resultatene av hans faglige aktivitet basert på de valgte kriteriene og inneholder en ekspert evaluering av arbeidet hans.

Last ned relaterte dokumenter:

Hvordan utvikle et målkort for å evaluere ytelsen til en HR-leder

Evalueringsarket for aktivitetene til en HR-leder bør inneholde hovedkravene til denne spesialisten:

hvordan en leder skal rekruttere ansatte;
hvilke metoder og teknologier som skal brukes;
hvilke kategorier av ansatte å velge;
i hvilke vilkår å stenge ledige stillinger;
i hvilken mengde (norm) å velge nye ansatte hver måned;

Resultatlisten viser også hvor mange ansatte som gikk på jobb og lederens kommentarer. Du vil deretter vurdere hvor godt HR-sjefen oppfyller hvert av disse kravene (se eksempel på resultatkort nedenfor).

I arket kan HR-direktøren reflektere sine konklusjoner eller anbefalinger basert på resultatene estimater, for eksempel: «Vurderingen ble bestått, hvis det er mulig å øke bonusdelen av lønnen eller stillingen» eller «Det ble avdekket et avvik mellom individuelle kompetanser, send dem til videregående kurs for å forbedre kvaliteten på arbeidet. ”

Selv under sterke ansettelsesforhold bør man ikke bare sende ordre til rekruttereren fra linjeledere - hvor mange og til hvilke stillinger folk må velges. Dersom ansettelseslederen ikke aner hva de ansatte trengs til, vil dette gå ut over kvaliteten på arbeidet hans.

Avhengig av hvordan rekrutteringsprosessen er bygget opp i din bedrift, kan du enten forklare oppgaven for din underordnede selv eller sørge for at rekruttereren avklarer detaljene med interne kunder – avdelingsledere som søker etter medarbeidere.

Det er umulig å bedømme kvaliteten på utvelgelsen, bare automatisk fra det faktum at alle ledige stillinger er stengt og nyansatte medarbeidere jobber for tiden. Dette betyr ikke i det hele tatt at spesialister på det nødvendige nivået har blitt akseptert.

I tillegg til hovedspørsmålet - har de den nødvendige kompetansen - dukker det opp flere:

Er det tildelte budsjettet overskredet?
om retningslinjene og reglene for utvelgelsen er brutt,
Overholdes forbudene, spesielt når det gjelder valg av slektninger?

Alt dette skal kontrolleres og registreres i evalueringsarket i form av egne punkter.

Eksempel på evalueringsark for rekrutteringsleder.

Les mer om å fylle ut vurderingsarket for aktivitetene til rekrutteringslederen, les inn .

Hvordan vurdere overholdelse av en ansatts kvalifikasjoner med kravene til en profesjonell standard

Dersom ledelsen i selskapet bestemmer vurdere profesjonaliteten til ansatte i henhold til faglige standarder, studere registeret over faglige standarder og avgjøre hvilke ansatte som kan vurderes. Det vil si bestemme hvilke ansatte av de som jobber i selskapet som allerede har utstedt faglige standarder.

Bring den ansattes stillingsbeskrivelse i tråd med listen over hans funksjoner i fagstandarden. Se på hvordan arbeidstakerens stillingsfunksjoner er formulert i hans stillingsbeskrivelse. Hvis ordlyden er nær, trenger ingenting å gjøres. Det viser seg at du en gang riktig identifiserte funksjonene til en spesialist.

For tiden er vurderingsskjemaet og attestasjonsforskriften endret for å ta hensyn til faglige standarder. Tidligere ble det under vurderingen målt om arbeidstakeren hadde nødvendig kunnskap, hvilke plikter han hadde. Bare disse elementene ble lagt inn på resultatlisten.

Nå som faglige standarder har dukket opp, er linjene «Utdanning» og «Praktisk erfaring» tatt med i vurderingsarket. Gjorde også endringer i Forskrift om sertifisering. For å gjøre dette var det nødvendig å avklare hva faglige standarder er, å godkjenne vurderingsreglene.

Opprett en evalueringskomité.

Kommisjonen vil faktisk vurdere materialene du forbereder for det, avgjøre en dom - oppfyller spesialisten standarden eller ikke. Inkluder toppledere, mellomledere og ekspertmedarbeidere i kommisjonen.

Men inviter en vitenskapsmann fra et spesialisert universitet til kommisjonen. Det er spesielt nødvendig - en spesialist fra universitetet vil se på kompetansen til dine ansatte med et åpent sinn og nøkternt, noe som betyr at resultatene estimater være gyldig og objektiv.

Det er ikke nødvendig å invitere mange eksperter. Det er nok at én ekspert fra universitetet deltar i møtet i kommisjonen. Hvis du trenger å evaluere mange ansatte, si mer enn 200, så tenk bare på et sikkerhetsnett i tilfelle en av ekspertene ikke kan delta på alle møtene.

Hva fra den faglige standarden som skal inkluderes i vurderingsarket

Den første fasen av evalueringen.

Sjekk om den ansatte har tilstrekkelig arbeidserfaring? For å svare på dette spørsmålet, se den tredje delen av den profesjonelle standarden. Den er den største og består av avsnitt. Finn avsnittet som tilsvarer de generaliserte og enkle arbeidsfunksjonene til den ansatte som du har valgt tidligere.

Se hvilke erfaringskrav som er gitt i avsnittet. Heldigvis er de ikke alltid stive. Noen ganger, i stedet for et tall som indikerer minimumsopplevelsen, er det en strek. Hvis minimumsopplevelsen er angitt, må du sjekke om den samsvarer med den faktiske. Åpne den ansattes arbeidsbok og beregn hvor mange år han jobbet i ønsket profil. Lag en kopi av alle sider med arbeidsopptegnelser og send inn til kommisjonen.

Dersom det viser seg at den ansatte ikke har nok erfaring, utarbeide en protokoll. Rett opp avviket i det, lag en handlingsplan.

Oppfyller utdanningen til den ansatte kravene til den faglige standarden? Utdanningskrav er oppført i tredje del. Skriv dem ut for kommisjonen slik at den forstår hvordan man vurderer en ansatt. Åpne nå den ansattes personmappe og se hvilken utdannelse han har.

Ta også en kopi av dokumentet om utdanning, se på hvilket universitet og i hvilken spesialitet han ble uteksaminert. Lag en kopi og send til kommisjonen. Hun vil sjekke informasjonen om utdanning med kravene til den profesjonelle standarden.

Hvis det viser seg at utdanning ikke stemmer overens, utarbeide en protokoll fra kommisjonen. Registrer i den at utdanningsnivået til den ansatte ikke oppfyller den profesjonelle standarden. Gjør den ansatte kjent med dokumentet under signaturen. Tenk på hva du skal gjøre i dette tilfellet.

Andre fase av vurdering:

om ferdigheter, evner og kunnskaper samsvarer med faglig standard. For hver arbeidsfunksjon Det ble laget en tabell i standarden, der det er tre seksjoner: "Arbeidshandlinger", "Nødvendige ferdigheter" og " Nødvendig kunnskap". Kopier alt som er oppført i disse delene. Det er dette som må evalueres.

Du kan være interessert i å vite:

KPI - nøkkelindikatorer for ansatte