Kjøp av leiligheter 

Prinsipper for desentralisering av industrielle kontrollsystemer. Desentralisert prinsipp for å bygge et styringssystem

prosessen med å utvide og styrke rettighetene og maktene til lokaliteter, regioner, autonomier, republikker - subjekter av føderasjoner, etc. eller lavere organer eller organisasjoner, samtidig som rettighetene og maktene til det tilsvarende senteret begrenses.

D. er en av de mulige måtene å optimalisere styringen av aktiviteter i staten, samfunnet, økonomien, kulturen osv., spesielt i de landene hvor det har utviklet seg et urimelig høyt nivå av sentralisering. Det spesifikke nivået av D. bestemmes hver gang uavhengig i forhold til et gitt land, og tar hensyn til en lang rekke faktorer; internasjonal situasjon; naturen til det sosiale og statlige systemet; mål og mål for landet som løses på dette stadiet; størrelsen på territoriet og befolkningen; nasjonal sammensetning av befolkningen og nasjonal-territoriell struktur; tilgjengelighet og nivå på personellopplæring lokalt mv. Eksempler på sterkt demokrati inkluderer reell autonomi for et territorium, føderalisering og konføderalisering av et land. I hverdagens bevissthet blir demokrati ofte sett på som en vei til statens (parti, organisasjon, etc.) kollaps. Historisk erfaring viser imidlertid at hvis vi ikke snakker om grenseløst, anarkistisk, men om vitenskapelig basert demokrati, så fører ikke dette til brudd på båndene til sentrum og oppløsning av helheten, men til styrking av enheten. og landets integritet. Dessverre ble dette ikke tatt i betraktning i tide i vårt land med sin eksisterende oversentralisering, og spesielt var det derfor ikke mulig å forhindre sammenbruddet av Sovjetunionen.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

Lignende dokumenter

    Konseptet, oppgavene og essensen av sentralisering og desentralisering. Indikatorer som brukes for å vurdere graden av sentralisering og desentralisering. Konseptet og essensen av skjelettstyringsstrukturen. Optimalt nivå for sentralisering og desentralisering av ledelsen.

    kursarbeid, lagt til 18.05.2015

    Fordeler og ulemper med sentralisert og desentralisert ledelse. Kjennetegn på foretakets finansielle og økonomiske aktiviteter. Vurdering og analyse av graden av sentralisering og desentralisering i en organisasjon ved å bruke eksemplet med bedriften Tvoe-Vostok LLC.

    kursarbeid, lagt til 25.01.2014

    Prinsipper for optimal ledelse basert på en fornuftig kombinasjon av sentralisering og desentralisering, fordeler og ulemper ved denne typen ledelse. Konseptet og metodene for delegering av myndighet, dets analyse og vurdering ved å bruke eksemplet med selskapet LiDiA LLC.

    kursarbeid, lagt til 02/11/2011

    generelle egenskaper organisasjoner med en sentralisert og desentralisert ledelsesstruktur. Faktorer som påvirker graden av sentralisering og desentralisering i organisasjonsstrukturer. Organisatorisk vurdering og analyse salgspolitikk hos bedriften.

    kursarbeid, lagt til 19.12.2011

    Sentralisering og desentralisering i virksomhetsledelse. Grunnleggende begreper om sentralisering. Organisasjonsstrukturer avdelingsledelse. Beskrivelse av utviklings- og styringsstrukturen. Fordeler og ulemper med sentraliserte styringsstrukturer.

    avhandling, lagt til 09.12.2006

    Faktorer som påvirker forholdet mellom sentralisering og desentralisering. Prinsipper for vellykket delegering av myndighet. Konseptet med organisasjonsdesign av G. Mintzberg og dets praktiske anvendelse i organisasjonsteori. Avdelingsfordeling og dens varianter.

    foredrag, lagt til 11.12.2013

    Essensen, målene og målene for ledelsen. Grunnleggende prinsipper for ledelse. Analyse av informasjon og ta ledelsesbeslutninger basert på den. Hierarki i styringssystemet. Ledelsesnivåer, sentralisering og desentralisering av beslutningsprosessen.

    sammendrag, lagt til 29.11.2003

    Kjennetegn på ytre og indre faktorer, påvirke organisasjonskultur. Konseptet med kjerneverdier, som, når de kombineres til et system, danner filosofien til organisasjonen. Komparativ analyse av sentralisering og desentralisering.

    test, lagt til 10.10.2011

Fra artikkelen vil du lære:

God dag, kjære venner. I dag er det praktisk talt ingen mennesker som ikke vet om kryptovalutaer. Men det er ikke engang de digitale eiendelene i seg selv som er av spesiell betydning, men teknologien de populariserer – blockchain.

Beste megler

Blockchain i seg selv er legemliggjørelsen av desentralisering og den mulige økonomiske revolusjonen som allerede nærmer seg. Uten tvil har denne teknologien et seriøst potensial, og i fremtiden vil den helt sikkert vise seg fra sin beste side.

Ja, så langt skjer alt på testnivå, men la oss ta hensyn til det faktum at blockchain er en veldig ung teknologi. Prinsippet om desentralisering, som er innebygd i det, kan endre ikke bare den økonomiske sfæren, men også hele livet vårt generelt.

I 2017 ble det snakket mye om blokkjede og prinsippet om desentralisering, men i 2018 var det betydelig færre av dem. Kostnadene for mange kryptovalutaer fortsatte å synke aktivt, og stemmene til mange tilhengere av digitale eiendeler begynte gradvis å avta. Gitt en så omfattende informasjonspause, kan man tro at teknologien i seg selv hadde mistet sin fordums glans.

Bildet ble forverret av det faktum at regjeringene i mange land snakket ekstremt negativt mot kryptovalutaer, og ulike fora var fulle av temaer om at kryptovalutaer er et universelt onde og en svindel i stor skala. Oppfatningen begynte å spre seg at på bakgrunn av alt dette kaoset som hersket i dette området, begynte blockchain-teknologi å miste relevans. Hvis du deler denne oppfatningen, er du sannsynligvis ekstremt langt fra sannheten.

Nå vil vi prøve å finne ut av det sammen med deg og finne bevis på at prinsippet om desentralisering lever og fortsetter å forbedres. Vi vil ikke gå inn på filosofiske spekulasjoner og resonnementer, men vil ganske enkelt ty til vurdering av tørre fakta. Og, som du vet, kan du ikke argumentere med fakta.

MASKINER VIL BLI INTELLIGENTE

Helt fra begynnelsen av den globale industrielle revolusjonen skapte folk maskiner, og kontrollerte deretter driften deres fullstendig. Over tid har maskiner blitt fullverdige partnere for mennesker, og hjelper dem med å løse en rekke viktige problemer. Det er mange ting nå der maskiner er oss overlegne. Elementært, for å beregne noe, tyr vi til hjelp av en kalkulator. Hvis noe må oversettes, henvender vi oss til nettoversettere. Og det kan gis veldig mange slike eksempler. Faktum gjenstår at maskiner har blitt integrerte følgesvenner i menneskelig aktivitet, noe som gjør det lettere for ham å løse visse problemer.

Imidlertid kan kunstig intelligens-teknologier som begeistrer vår bevissthet så mye i dag bare betraktes som toppen av isfjellet. Nå er det mange organisasjoner som selv utvikler plattformer som opererer på grunnlag av kunstig intelligens. Men det virkelige gjennombruddet vil komme når organisasjoner begynner å gå sammen og skape AI-drevne plattformer som er mer teknologisk avanserte når de samles i grupper. Dette vil bli en global og perfekt mekanisme som vil forandre livene våre for alltid.

La oss se absolutt virkelige eksempler. Nå har mange store banker allerede plattformer bygget på AI, og de hjelper til med å identifisere sannsynligheten for svindel i visse betalinger. Hver bank utvikler sin egen modell basert på egne statistiske data. Slike banker kan raskere og mer effektivt avvise svindlere, og dette er deres viktigste konkurransefordel.

VIDEO

Men til tross for dette forblir uredelige aktiviteter med ulike betalinger et problem i den moderne økonomiske modellen. Men la oss være ærlige, enhver bank søker først og fremst å lobbye for sine egne mål. Gevinsten for banken er mye viktigere enn fordelen den kan gi samfunnet.

Det er nå svært usannsynlig at banker rundt om i verden vil lage sitt eget konglomerat, der en enkelt perfekt AI-modell vil bli utviklet som forhindrer svindel. Banker, på en eller annen måte, konkurrerer med hverandre, og det er lite sannsynlig at de vil danne en allianse i overskuelig fremtid. Hvis dette ikke skjer, vil problemene med svindel forbli åpne.

Det er veldig interessant at innenfor rammen av en slik trend vil prinsippet om desentralisering tillate alle finansielle strukturer ikke bare å opprettholde sin økonomiske verdi, men også å gi betydelige fordeler for samfunnet. Hvordan kan dette fungere? I teorien kan banker lage en enkelt AI-modell som vil bli lagret på blokkjeden.

Enhver deltaker kan fritt skaffe den siste kopien av modellen fra blokkjeden, trene den i henhold til sine egne prinsipper, og plassere den tilbake i blokkjeden, som bekrefter at opplæringen har funnet sted.

Hvis nettverket anerkjenner at trening har hatt en positiv innvirkning på ytelsen til modellen, vil dette automatisk spre seg til andre deltakere, noe som vil opprettholde den høye effektiviteten til systemet og dets konstante modernisering.

Som et insentiv kan en deltaker som vellykket trener systemet motta ytterligere belønninger i form av tokens som vil bli generelt akseptert i nettverket. Dermed vil modellen stadig forbedres, og hver enkelt deltaker vil kunne opprettholde den økonomiske verdien av egne data, og dermed opptre til fordel for både seg selv og samfunnet som helhet.

MASKINER VIL BEGYNNE Å KOMMUNIKERE

Et slående eksempel her er selvkjørende biler, som allerede er i ferd med å bli en slags trend. Hvis maskinene er selvkjørende, trenger de en måte de kan kommunisere på.

Direkte og sømløs kommunikasjon kan ganske enkelt ikke oppnås gjennom sentraliserte systemer. Faktum er at hvis minst ett element i det sentraliserte nettverket svikter, kan hele systemet kollapse. Hvis vi snakker spesifikt om biler, kan slike problemer provosere ut mange ulykker. Hvis maskiner kan kommunisere med hverandre, kan avhengig av sentraliserte nettverk ha visse farer.

Med inntoget av selvkjørende biler vil det dukke opp nye økonomiske modeller som er av særlig interesse.

For eksempel, på hvilket prinsipp vil en bil bestemme om den skal vike for et annet kjøretøy?

Jeg synes det ville vært logisk om biler kunne forhandle med hverandre basert på preferansene til passasjeren de transporterer. Hvis en passasjer for eksempel har det travelt, kan han betale et visst beløp til andre trafikanter for å slippe ham forbi.

Følgelig lar de trafikkdeltakerne som ikke har det særlig travelt andre passere og motta belønningen sin. Kanskje, over tid, innenfor rammen av dette problemet, vil to alternativer bli relevante, i henhold til hvilke passasjeren først vil bestemme hvordan han skal reise:

  • Kom raskere til ønsket punkt ved å betale en belønning til andre trafikanter.
  • Kom saktere til poenget, la de som har det travelt passere, men bli belønnet på samme tid.

Slik kommunikasjon skal skje direkte mellom kjøretøy. Samtidig skal den fungere uten avbrudd 24/7, noe som kun kan sikres av et desentralisert nettverk.

HVORDAN IKKE GÅ GLIPP AV EN MULIGHET

Først av alt, nå må vi strebe etter ny kunnskap mens andre forblir i mørket. Prinsippet om desentralisering er perfekt anvendelig ikke bare på børsen, men også i mange sektorer av vår virksomhet. Det er ikke kjent hva skjebnen til kryptovalutaer vil være i fremtiden, men prinsippene som blockchain pålegger er virkelig verdifulle og kan forandre livene våre til det ugjenkjennelige i fremtiden.

(3 rangeringer, gjennomsnitt: 5,00 av 5)

I en liten organisasjon kan alle beslutninger tas av lederen. Men med en økning i størrelsen på organisasjonen, omfanget og kompleksiteten i arbeidet, kan det oppstå en situasjon hvor lederen vil bli overbelastet med beslutningstaking, selv om dette er alt han vil gjøre. Denne situasjonen reiser spørsmålet: bør rettighetene konsentreres på toppen eller fordeles på tvers av nivåer i organisasjonen? I praksis er dette dilemmaet mellom sentralisering og desentralisering, som er et stort problem i organisasjonsdesign.

Det er svært sentralisert og desentralisert ledelse.

Sentralisering- dette er konsentrasjonen av beslutningsrettigheter, konsentrasjonen av makt på øverste nivå i organisasjonens ledelse.

Dersom det ved fordeling av fullmakter gis prioritet til de lavere nivåene i styringssystemet, d.v.s. de får flere rettigheter til å ta selvstendige beslutninger, kalles denne typen ledelse desentralisert. Desentralisering - dette er overføring eller delegering av ansvar for en rekke sentrale beslutninger, og følgelig overføring av rettigheter som tilsvarer dette ansvaret til de lavere ledelsesnivåene i organisasjonen.

Begrepene "sentralisering" og "desentralisering" utelukker ikke hverandre. Problemet med å velge mellom sentralisering og desentralisering er problemet med å velge den optimale utformingen av organisasjonen. "Sentralisering" og "desentralisering" er bare forskjellige måter å løse problemet med forvrengning av informasjon når du flytter den fra nivå til nivå langs "vertikalen" av ledelsen.

Sentralisering er responsen til et organisert system for å forhindre at informasjon blir forvrengt når den passerer gjennom et stadig økende antall ledelsesnivåer. Jo større antall nivåer i en organisasjon, desto større forvrengning av informasjon som passerer gjennom disse nivåene.

Begge styrer inn visse forhold kan være akseptabelt og effektivt. Forgjeves blir svært sentralisert ledelse noen ganger betraktet som et negativt alternativ for å bygge et styringssystem - alt avhenger av spesifikke omstendigheter.

Derfor er det viktig å være tydelig på alt ulemper og fordeler både sentralisert og desentralisert kontroll (ordning). Det bør tas i betraktning at disse fordelene og ulempene kan og bør differensieres etter kriteriet om ledelsens omfang, fordi behovet og muligheten for en eller annen type ledelse i stor grad bestemmes av omfanget som ledelsen utføres i. .

HØY GRAD AV SENTRALISERING LITEN ORGANISASJON STOR ORGANISASJON
Fordeler
1. Tydelighet i koordinering og organisering 2. Direkte kontroll 3. Samordning og ansvar 1 Konsentrasjon av erfaring - kvalitet på grunnleggende beslutninger 2. God koordinering av arbeidet 3. Disiplin og ansvar
Feil
1. Lite initiativ 2. Ufullstendig tilbakeføring av funksjonell profesjonalitet (ytelse) 3. Ledelse overbelastning 1. Styrking av konservatisme 2. Faren for byråkrati øker 3. Redusert effektivitet og fleksibilitet
LAV GRAD AV SENTRALISERING Fordeler
1. Selvstendighet og initiativ 2. Effektivitet med god disiplin og interesse 3. Effekt av ledelse 1. Initiativ 2. Rask respons på situasjoner 3. Organisasjonen er fokusert på mål og resultater, og ikke på å utføre funksjoner
Feil
1. Vanskeligheter med å sette seg mål når interessene endres 2. Øker sannsynligheten for konflikter 3. Behovet for uformell styring 1. Fare for duplisering 2. Faren for å unngå problemer og ansvar 3. Vansker med koordinering og kontroll

Det bemerkes at desentralisering har en rekke fordeler . Det øker hastigheten og objektiviteten i beslutningsprosessen, gjør organisasjonen fleksibel og reagerer i tide på eksterne endringer, skaper visse bekvemmeligheter for ansatte og reduserer kostnadene ved kontorarbeid, utvikler ledernes evner og det kreative, tillitsfulle prinsippet i deres aktiviteter. Det ble imidlertid også bemerket at Desentralisering har også en negativ side . Det kan lede bort fra organisasjonens hovedmål, svekke kontroll og handlingsenhet og til slutt føre til at en beslutning ikke blir tatt i det hele tatt.



Det bør også tas i betraktning at det i reell ledelsespraksis finnes mange alternativer både sentralisert og desentralisert kontroll. Graden av sentralisering kan være forskjellig og kan endres i samsvar med de endrede omstendighetene i organisasjonens utvikling, mål, omfang og kvalitet på menneskelige ressurser.

Ledelse kan være fleksibel når det gjelder fordeling av makt, kan den bygges på operativ delegering av fullmakter under visse omstendigheter. Dette er ledelse, som er bygget på å gi myndighet over situasjoner og problemer. Det er ingen rigid konsolidering av makter her; alt avgjøres av situasjonen. Men selv i dette tilfellet, med enhver delegasjon, beholder den fortsatt organiseringen og tildelingen av fullmakter til visse enheter eller tjenestemenn.

Ulike konsentrasjoner av makt på nivåene i hierarkiet bestemmer en lang rekke typer ledelse. Det er maktene som gjør systemet hierarkisk. I et generalisert syn kan dette mangfoldet reduseres til følgende typer.

SÅ, i henhold til kriteriet om maktfordeling, skilles følgende typer ledelse.

Svært sentralisert ledelse preget av en økende konsentrasjon av makt til de øvre nivåene i styringssystemhierarkiet. I samme grad reduseres mulighetene for initiativ og kreativitet og rask respons på endringer i situasjonen til de lavere nivåene i ledelseshierarkiet.

Desentralisert kontroll - Dette er ledelse med ekstremt lav grad av sentralisering. Denne maktfordelingen i styringssystemet der det avgjørende nivået er det nedre nivået i hierarkiet. Ellers kan du si: hovedkreftene i systemets liv og utvikling overføres til de lavere nivåene i styringssystemet. Samtidig er selvfølgelig den hierarkiske strukturen til styringssystemet bevart, men på de øverste nivåene er kun myndighetene til å ta individuelle beslutninger av en koordinerende eller strategisk type konsentrert.

En egen type kontroll kan være situasjonsstyring , hvor beslutningsmyndighet er fordelt avhengig av mulige situasjoner.

Hovedfaktorer som bestemmer graden av sentralisering eller prosedyren for fordeling av fullmakter i styringssystemet

Organisasjoner utvikler seg ved å gjøre konstante valg mellom sentralisering og desentralisering. R. Ackoff forklarer ønsket om sentralisering med ønsket om å koordinere arbeidet på lavere nivåer og bruke potensielle synergier, samt ønsket om å forhindre alvorlige feil på lavere ledelsesnivåer, hvis konsekvenser for organisasjonen som helhet ikke er. alltid synlig og forutsigbar. Presset mot desentralisering er etter hans syn drevet av ønsket om å legge til rette for raske og effektive initiativer og reaksjoner på endring fra de nivåene der behov, trusler og muligheter manifesterer seg først, og å berike arbeidet til ledere på lavere ledelsesnivåer. ved å utvide sitt ansvar.

Ved utforming av en organisasjon kan følgende faktorer påvirke valget mellom sentralisering og desentralisering.

1) omfanget av ledelse. Jo større skala ledelsen er, desto vanskeligere er det å implementere sentralisert ledelse. Det er en overbelastning av de sentrale koblingene til informasjonsstyringssystemet, utilstrekkelig utdyping av spesifikke omstendigheter og egenskaper ved problemet;

Bedriftsstørrelse. De mulige grensene for en effektivt administrert organisasjon er allerede nevnt. Siden det i alle fall er en grense for hvilken sentralisering har en effekt, oppstår spørsmålet om desentralisering etter å ha overskredet denne grensen.

2) Kapitalintensitet for beslutninger som er tatt.I praksis indikerer selskapenes regulatoriske dokumenter til og med et spesifikt beløp forvalteren kan ta visse beslutninger innenfor. Følgelig, hvis en organisasjon tillater en relativt stor mengde av dette beløpet for mellom- eller lavere ledelsesnivåer, bygger den sine aktiviteter på en desentralisert basis.

3) Tilgjengelighet av passende personell. Mangel på vilje blant ledere på lavere nivåer til å ta større ansvar kan ikke bidra til utvikling av desentraliseringsprosesser, og kan noen ganger utvikle seg til skjult motstand mot denne prosessen.

harmonisk eller disharmonisk fordeling av personell av nivået av profesjonalitet i hierarkiet til styringssystemet;

4) Delers streben etter uavhengighet. I sosiale systemer, for eksempel en organisasjon, er separasjonen av en del fra helheten ledsaget av ønsket fra denne delen om å bli til en ny helhet, å bli uavhengig. Jo større forskjellen er mellom den tidligere hele og den adskilte delen, desto mer uttalt er tendensen.

5) lederens individuelle egenskaper og hans arbeidsstil. Ledelsesfilosofi. Toppledelsens subjektive tro på en av ledelsestilnærmingene kan holde organisasjonen tilbake fra å ta et nytt valg i noen tid. For eksempel er G. Ford Sr. kjent for det faktum at han var stolt over mangelen på andre ledertitler enn presidenten og daglig leder i selskapet, og personlig tok så mange viktige beslutninger som mulig. I motsetning til dette, brakte A. Sloan, styreleder i General Motors, selskapet til et høyt nivå da bare 5 % av beslutningene ble tatt på nivå med bedriftens hovedkvarter.

6)bruk tekniske midler Informasjonsbehandling, tilstedeværelse eller fravær av et integrert informasjonsstøttesystem. Utvikling av kontrollteknologi. Utbredt implementering i organisasjoner av elektronisk informasjonssystemer reduserer forvrengningen av informasjon dramatisk og muliggjør en raskere overgang til desentralisering.

-Enhet i politikken. For eksempel forutsetter organisasjonen av bank eller handel at samme selskap i alle sine grener må bygge sine relasjoner til forbrukere med samme kvalitet. Dette tvinger det igjen til å bruke svært standardiserte prosedyrer.

-Organisasjonskultur. Verdiorienteringene, normene og atferdsmønstrene tilegnet en organisasjon fra det øyeblikket den ble opprettet, er som regel stabile i naturen og kan ikke ignoreres når du velger et designet system.

-Grad av arbeidsdeling. Svært diversifiserte selskaper er som regel bygget på en desentralisert basis etter produkt, prosjekt, kunde, marked, territorium.

-Type entreprenørskap. Hver virksomhet har sin egen dynamikk, preget av ulike endringshastigheter. Det er kjent at en høy endringshastighet er umulig under forhold med streng sentralisering. Dataproduksjonsselskaper er derfor vanligvis preget av høy grad av desentralisering i sin virksomhet.

-Endringer i det ytre miljø. Statlig politikk innen demonopolisering, beskatning mv. kan bidra til utviklingen av en av prosessene som vurderes.

Disse faktorene virker sammen og kan bestemme både behovet for økt sentralisering og behovet for desentralisering.

Sentralisering av ledelsen bør være i området for regelmessig vurdering og overvåking av lederutviklingstrender. Det har en betydelig innvirkning på fleksibiliteten, effektiviteten og innovasjonen til ledelsen, dannelsen bedriftskultur, skape et gunstig sosiopsykologisk klima.

Introduksjon……………………………………………………………………………………………… 3

    Forholdet mellom sentralisering og desentralisering av ledelsen………….5

    Funksjoner ved sentralisert ledelse………………………………………..6

    Desentralisering av ledelsen………………………………………………………………………..9

    Sentralisering og desentralisering av ledelsen i prosessen med å utvikle og ta ledelsesbeslutninger…………………………………………………...12

Konklusjon……………………………………………………………………………………….14

Liste over kilder og litteratur som er brukt………………………...15

Introduksjon

Et av de karakteristiske trekk ved moderne ledelse er behovet for et høyt faglig nivå av ledere og økt intellektualisering av lederarbeid. Hovedformålet med en leder er å sikre effektiv funksjon, bærekraftig utvikling eller overlevelse av organisasjonen.

Hver organisasjon utvikler ledelsesbeslutninger. Og i hver organisasjon har praksisen med å utvikle og ta ledelsesbeslutninger sine egne egenskaper, bestemt av arten og spesifikasjonene til dens aktiviteter, dens organisasjonsstruktur, det nåværende kommunikasjonssystemet og den interne kulturen.

I noen organisasjoner tar toppledere alle beslutninger, og ledere på lavere nivå utfører kun sine direktiver. I andre organisasjoner flytter beslutningsprosessen seg ned til lederne som er nærmest knyttet til de spesifikke spørsmålene som beslutninger tas om. Det første tilfellet er kjent som sentralisering, det andre - som desentralisering.

Relevansen er å konsolidere den mest rasjonelle graden av sentralisering eller desentralisering, der organisasjonen klarer å oppnå de beste resultatene i prosessen med å ta ledelsesbeslutninger.

Formålet med arbeidet er å vurdere sentralisering og desentralisering av ledelsen.

Målet med studien er sentraliseringens og desentraliseringens plass og rolle i utviklingen av ledelsesbeslutninger.

Emnet for studiet er sentralisering og desentralisering av ledelse.

I henhold til objekt, emne og formål skal følgende oppgaver løses:

Bestem faktorene som påvirker forholdet mellom sentralisering og desentralisering;

Analyser separat begrepene "sentralisering av ledelse" og "desentralisering av ledelse";

Vurder sentralisering og desentralisering av ledelsen i prosessen med å utvikle og ta ledelsesbeslutninger.

    Forholdet mellom sentralisering og desentralisering av ledelsen

Faktorer som påvirker forholdet mellom sentralisering og desentralisering: - mengden kostnader (kan uttrykkes i penger, prestisje);

Grad av forening. Ønsket nivå ensartethet kan oppnås mer effektivt ved å styrke sentraliseringen;

Bedriftsstørrelse. I store virksomheter tas beslutninger av et stort antall ledere på ulike nivåer, som er vanskelige å koordinere. Der myndighet er spredt, tas beslutninger raskere;

Ledelsesfilosofi. Ledere kan foretrekke en autoritær ledelsesstruktur, der alle beslutninger tas av toppledelsen, eller et desentralisert system, der ledere på alle nivåer har skjønn når de skal bestemme omfanget av myndighet;

Å ha den rette lederen. I fravær av ledere på det nødvendige nivået, er det tilrådelig å konsentrere maktene i de høyeste ledelsesnivåene;

Bruke kontrollteknikker. Jo høyere kontrollkapasitet, desto større grad av desentralisering kan oppnås;

Arten av organisasjonens aktiviteter. Dersom forretningsdriften er spredt over store geografiske områder, vil det kreves en større grad av desentralisering;

Påvirkning av det ytre miljø. Dette refererer for eksempel til regjeringens politikk innen prissetting, inntekt eller eventuelle restriksjoner på bruk av arbeidskraft. Disse årsakene kan redusere graden av desentralisering av organisasjonens ledelse, men deres klare formulering kan bidra til å løse problemet.

2. Funksjoner ved sentralisert ledelse

Uten delegering av myndighet blir ledelsen av en organisasjon for sentralisert. Sentraliseringsnivået er lavere, jo flere beslutninger som tas direkte på arbeidsplassen, som umiddelbart iverksettes og er av snever, spesiell karakter. Sentralisering er preget av manglende myndighetsoverføring og kjente kompetansegrenser, noe som fører til redusert effektivitet i beslutningstaking. Overdreven sentralisering svekker utviklingen av initiativ blant ledere på lavere nivå.

Fullstendig sentralisering hemmes av det faktum at mennesker har begrensede ressurser av tid, kunnskap, erfaring og samtidig bare kan løse et visst antall problemer og absorbere en begrenset mengde informasjon.

Graden av sentralisering av ledelsesmakter bestemmes av følgende omstendigheter:

Kostnader knyttet til beslutningstaking. Jo høyere kostnadene for å ta beslutninger, jo høyere nivå bør de vurderes;

Størrelsen på organisasjonen. Jo større bedriften er, desto vanskeligere er det å koordinere aktiviteter innenfor den, og det er her fordelen med horisontale sammenhenger oppstår. I store firmaer er det nødvendig med maksimal desentralisering av makt og oppdeling av organisasjonen i en rekke store blokker, hvis ledelse bør være så nært som mulig på nivået der beslutninger tas;

Kjennetegn ved historisk utvikling og tradisjoner;

Karakteren og verdensbildet til seniorledere;

Tilgjengelighet av nødvendig personell;

Aktivitetens art, som i seg selv begrenser mulighetene for sentralisering av makter;

Forretningsdynamikk - jo høyere den er, jo høyere bør desentraliseringen være;

Eksterne krefter i form av statlig regulering, skattetrekk og handlinger fra fagforeninger.

Under betingelsene for eksistensen av gigantiske bedrifter med masseproduksjon av homogene produkter, var tendensen til sentralisering av ledelsen dominerende, siden produksjonsforholdene skapte den mest gunstige jorda for den og gjorde det mulig å realisere fordelene, som besto i følgende :

For det første for å styrke det strategiske fokuset i ledelsesprosessen og sikre, om nødvendig, konsentrasjonen av ressurser på nøkkelområder i organisasjonens aktiviteter;

For det andre, ved å eliminere uberettiget duplisering av ledelsesfunksjoner, noe som fører til besparelser i relevante kostnader (for eksempel, i stedet for regnskap i hver avdeling av selskapet, opprettes en enkelt regnskapsavdeling med et mindre personale):

For det tredje, konsentrasjonen av beslutningsprosessen i hendene på de som kjenner den generelle situasjonen bedre, har et større syn, kunnskap og erfaring.

Sentraliseringen av makter har imidlertid sin bakside - mye tid brukes på å overføre informasjon, hvor en betydelig del av den går tapt eller forvrengt; de viktigste avgjørelsene tas av mennesker som er avskåret fra livet og har en dårlig forståelse av den spesifikke situasjonen, mens utøverne, som er kjent med situasjonen, blir ekskludert fra å utvikle og ta beslutninger, og de tvinges på dem. Løsningene er derfor ikke av tilstrekkelig kvalitet og blir ikke implementert effektivt i praksis.

En måte å dempe den overdrevne uavhengigheten til avdelinger på er selektiv sentralisering, som forutsetter at sammen med å gi dem større handlefrihet, faller lederne deres inn i streng personlig underordning av den første personen i organisasjonen, og blir hans stedfortredere, og derfor er tvunget i denne egenskapen til betingelsesløst å adlyde sentralregjeringens instruksjoner.

Fordeler med sentralisering:

1. Sentralisering forbedrer kontroll og koordinering av spesialiserte uavhengige funksjoner, reduserer antallet og omfanget av feilaktige beslutninger tatt av mindre erfarne ledere.

2. Sterk sentralisert ledelse unngår en situasjon der noen avdelinger i organisasjonen vokser og utvikler seg på bekostning av andre eller organisasjonen som helhet.

3. Sentralisert ledelse gjør det mulig å mer økonomisk og enkelt bruke erfaringen og kunnskapen til personellet i det sentrale forvaltningsorganet.

    Desentralisering av ledelsen

Faktorer som bestemmer graden av desentralisering av ledelsen inkluderer følgende:

Mottakelig for nye ideer;

Vilje til å delegere løsning av mindre problemer til lavere ledernivåer;

Vilje til å stole på lavere ledelse;

Ønsket om å implementere bare generell kontroll(ikke hver time, daglig).

Fullstendig desentralisering er umulig på grunn av at organisasjonen vil miste kontrollen og havne i en kaostilstand. Overdreven konsentrasjon av løsninger på visse problemer i en høyere ledelsesstruktur vil føre til at de fleste av dem uunngåelig vil bli akseptert på lavere nivåer, noe som ikke vil forbedre kvaliteten, men vil redusere effektiviteten og øke byråkratiseringen av ledelsen.

Under forhold med betydelig komplikasjon av produksjons- og informasjonsprosesser, en økning i antall og grad av økonomisk uavhengighet til enheter inkludert i organisasjoner, deres territoriale spredning, raske endringer i miljøet og en eksponentiell vekst i antall beslutninger som tas, en reell behov for å desentralisere forvaltningsprosessen. Det gjør det for det første mulig å raskt utvikle og ta beslutninger, inkludert med deltakelse av direkte eksekutører; for det andre å mer definitivt gjenspeile den objektive situasjonen i disse beslutningene; for det tredje, avslå detaljerte instruksjoner fra senteret, og dermed redusere overbelastningen med sekundære problemer og redusere informasjonsflyten.

Desentralisering av forvaltningen er imidlertid ledsaget av en rekke negative konsekvenser som må tas hensyn til i praksis. Først av alt, på grunn av isolasjonen av beslutningsprosessen og dens konsentrasjon i de nedre etasjene av ledelsesstrukturen, blir interessene til andre avdelinger og organisasjonen som helhet ofte tatt dårlig i betraktning eller fullstendig ignorert, som et resultat hvorav beslutninger ofte er taktiske, viser seg å være småskala og ineffektive. På grunn av mangelen på generelle regler og prosedyrer for å utvikle og ta beslutninger, tar "oppgjør" mye tid og er ikke alltid vellykket. Til slutt kan desentralisering føre til separatisme, og forårsake stor skade for organisasjonen.

Den ekstreme formen for desentralisering av ledelsen er dens fullstendige fravær, som forekommer i de såkalte multiple strukturene - organisasjoner av konglomerattype der det ikke er noen forbindelser (informasjonsmessig, teknologisk, organisatorisk og til og med økonomisk) som et sentralisert fond av midler er gjennom. dannet og fordelt midler - de erstattes av økonomisk kontroll.

Siden desentralisering ikke kan skje i det uendelige uten å ødelegge selve organisasjonen, viker den på et tidspunkt for den omvendte prosessen – sentralisering. På denne måten oppstår en slags "pendelsving", som gir kontrollsystemet ekstra fleksibilitet og stabilitet.

Fordeler med desentralisering:

1. Det er umulig å administrere spesielt store organisasjoner sentralt på grunn av den enorme mengden informasjon som kreves og, som en konsekvens, kompleksiteten i beslutningsprosessen.

2. Desentralisering gir rett til å ta beslutninger til lederen som er nærmest problemet som har oppstått og derfor kjenner det best.

3. Desentralisering stimulerer til initiativ og lar den enkelte identifisere seg med organisasjonen. Med en desentralisert tilnærming fremstår den største avdelingen i organisasjonen som veldig liten for lederen, og han kan fullt ut forstå hvordan den fungerer, ha full kontroll over den og føle seg som en del av denne divisjonen. En slik leder kan være like begeistret for avdelingen sin som en uavhengig gründer for hele virksomheten sin.

4. Desentralisering bidrar til å forberede en ung leder på mer høye stillinger, noe som gir ham muligheten til å ta viktige avgjørelser tidlig i karrieren. Dette sikrer en tilstrømning av dyktige ledere inn i organisasjonen. Det antas at talentfulle ledere ikke blir født, men blir gjennom prosessen med å få erfaring. Fordi tidsrammen for opprykk fra menig til ledende stillinger er kortere, bidrar desentralisering til å sikre at ambisiøse og selvsikkere unge ledere blir hos firmaet og vokser med det.

Ulempene med desentralisering er at den blokkerer måter å oppnå fordelene med sentralisering på, og omvendt.

    Sentralisering og desentralisering av ledelsen i prosessen med å utvikle og ta ledelsesbeslutninger

Begrepet "sentralisering" refererer til i hvilken grad beslutningstaking er konsentrert i én hånd, som kun er forbundet med formell makt, med rettighetene til en bestemt person i organisasjonen. Jo større organisasjonen er, jo mer komplekse beslutninger tar den. Mange bedrifter står overfor behovet for å ta operasjonelle beslutninger i forbindelse med atferden til konkurrenter, endrede kundebehov og innkommende forbruker- eller ansatteklager. I tilfeller der beslutningshastigheten er kritisk, er det nødvendig å ty til en viss desentralisering. Desentralisering betyr imidlertid ikke å avskaffe kontrollen. Kontrollen må være så effektiv at desentraliserte handlinger kan vurderes ordentlig.

Essensen av sentraliserte organisasjoner er atskillelsen av beslutningsprosesser og implementeringen av dem: toppledere tar beslutninger, mellomledere overfører og koordinerer dem, og ansatte utfører dem. Komparativ analyse viser at sentraliserte organisasjoner hvis aktiviteter er basert på prinsippene "kommando og kontroll" vanligvis er kostbare. De er trege til å tilpasse seg markedsendringer og reagerer dårlig på endrede kundebehov, begrenset i kreativitet og initiativ til å operere effektivt i et konkurranseutsatt miljø.

Desentralisering krever en organisering av ledelsesaktiviteter som gjør det mulig å ta komplekse og raske beslutninger. Analyse av opplevelsen av desentralisering i ledelsesstrukturer lar oss identifisere en rekke fordeler med slik organisatorisk omstrukturering. For det første, som et resultat av desentralisering, utvikles de faglige ferdighetene til ledere, hvis makt og ansvar for beslutningstaking øker. For det andre fører en desentralisert struktur til økt konkurranse i organisasjonen og oppmuntrer ledere til å skape en atmosfære av konkurranse. For det tredje, i en desentralisert organisasjonsmodell kan lederen utøve mer autonomi i å bestemme personlige bidrag til å løse problemer. Utvidelse av handlefrihet fører til økt kreativitet i lederarbeid og ønsket om å bidra til utviklingen av selskapet.

Desentraliseringsprosessen krever vedtak av visse organisatoriske og økonomiske tiltak, inkludert kostnadspådragelse. Det er spesielt nødvendig å utvikle og implementere opplæringsprogrammer for ledere, for å overvinne eksisterende stereotypier om arbeid i sentraliserte strukturer og ansattes motstand mot endring. Regnskaps- og rapporteringssystemer er under endringer, noe som medfører økte administrative kostnader.

En høyere grad av desentralisering i organisasjoner, sett på som nedstrøms beslutningstaking, antyder at:

Flere beslutninger tas på lavere nivåer i ledelseshierarkiet;

Beslutninger tatt på lavere nivåer er viktigere;

Ulike organisasjonsfunksjoner er mer påvirket av beslutninger tatt på lavere nivåer;

Mengden sentralisert kontroll over beslutninger tatt av ledere reduseres.

Denne tilnærmingen fører til økt autonomi i beslutningstaking i enkeltavdelinger og en reduksjon i omfanget av sentralisert kontroll. Takket være dette øker avdelingenes ansvar for deres lønnsomhet. Disse divisjonene er relativt autonome, selvfinansierende små selskaper i morselskapet.

Konklusjon

Fullmakter i styringsstrukturen er derfor ikke alltid jevnt fordelt og kan av en eller annen grunn konsentreres primært til de øvre eller nedre «etasjene». Så, i det første tilfellet, er det sentralisering av styringsmakter, og i det andre, deres desentralisering.

Sentralisering og desentralisering av ledelsen kan utvikle seg både i bredden og i dybden. I det første tilfellet snakker vi om en økning i antall problemer under kontroll av et gitt emne; i den andre - om deres mer grundige og detaljerte utdyping, som ellers kunne utføres på de lavere nivåene i ledelseshierarkiet.

Samtidig er det organisasjoner som ikke egner seg til desentralisering, selv om det er nødvendig - derfor oppstår ofte falsk desentralisering, bare knyttet til formen, men ikke med essensen av prosessene.

Så hvilken struktur er bedre - sentralisert eller desentralisert? Svaret er å finne en balanse. Derfor er det en "gyllen middelvei" - skjelettstrukturen. I skjelettstrukturen spilles rollen som et "kollektivt senter" av flere delsystemer av samme størrelse med mer betydelige krefter enn andre. En slik organisasjon tillater ikke noen av hoveddelsystemene å utføre en operasjon som er "utenfor reglene." I systemer av denne typen blir det svært viktig å utvikle spilleregler som følges av alle deltakere i skjelettet (rammeverket) i systemet.

Mange selskaper har en skjelettstruktur, hvor senterets rolle spilles av ledelsen, styret, og spillereglene for dem er selskapets charter.

Derfor er det mest rasjonelle graden av sentralisering eller desentralisering der organisasjonen klarer å oppnå de beste resultatene.

Liste over kilder og litteratur som er brukt

    Abakumova O.G. Utvikling av styringsløsninger. Forelesningsnotater. - M., 2006 – 177 s.

    Vertakova Yu.V. Ledelsesbeslutninger: utvikling og utvalg: opplæringen. - M.: KNORUS, 2008. - 352 s.

    Kardanskaya N.L. Ta ledelsesmessige beslutninger: Lærebok. for universiteter. M.: UNITY, 2009. – 237 s.

    Karpov A.V. Psykologi for ledelsesmessig beslutningstaking. - M., 2008. - 440 s.

    Larichev O.I. Vitenskapen og kunsten å ta beslutninger. – M., 2009. – 219 s.

    Litvak B.G. Utvikling av administrasjonsløsning. - M., 2006 - 440 s.

    Remennikov V.V. Utvikling av administrasjonsløsning. - M., 2008. –161 s.

    Smirnov E.A. Ledelsesbeslutninger. - M.: INFRA-M, 2008. - 264 s.

    Smirnov E.A. Utvikling av ledelsesbeslutninger: Lærebok for universiteter. - M.: UNITY-DANA, 2009. - 271 s.

    ledelsen av selskapet………………………………………………………………………………………16 ...

  1. Kontroll ansatte (74)

    Sammendrag >> Ledelse

    Understreke; informasjonsstøtte av personalsystemet ledelse; kontroll arbeid; vurdering og utvelgelse... av personalets underordningshierarki; er gitt sentralisering Og desentralisering ledelse, kompetansen til avdelinger, tjenester bestemmes...

  2. Sentralisering Og desentralisering V ledelse

    Test >> Ledelse

    Vitebsk 2010 Emne 14. Sentralisering Og desentralisering V ledelse. 1. Essens sentralisering Og desentralisering. Hovedfordeler og ulemper... avstander mellom nivåer ledelse. Per forhold sentralisering Og desentralisering i ledelsen...

  3. Kontroll ansatte (82)

    Sammendrag >> Ledelse

    Optimal kombinasjon sentralisering Og desentralisering ledelse personell, i sin tur, mønsteret av optimal kombinasjon sentralisering Og desentralisering ledelse personalet går inn...