Si të negocioni me një furnizues. Si të negocioni me një rrjet shpërndarës për dërgesat

Negociatat janë një pjesë thelbësore e çdo partneriteti biznesi. Puna e mëtejshme me një klient ose furnizues varet kryesisht nga cilësia e negociatave dhe është në këtë fazë që përcaktohen kushtet kryesore për bashkëpunim.

Nga pikëpamja psikologjike, secili prej nesh është një individ unik. Ne kemi pozicionin tonë të jetës, pikëpamjet dhe preferencat tona. E njëjta gjë vlen edhe për një person si palë në procesin e transaksionit. Drejtori, menaxheri, financieri dhe zyrtarët e tjerë përfaqësojnë një firmë specifike që ka nevojë për kushte specifike. Një klient privat, nga ana tjetër, është i interesuar për një produkt të caktuar, në një sasi të caktuar. Njerëzit me të cilët do të negocioni kanë nevojë për specifika - kjo është e rëndësishme. Por së bashku me të, ekzistojnë metoda standarde të negociatave. Ato mund të konsiderohen si shabllon, në kuptimin e mirë të fjalës. Këto rregulla janë formuar në bazë të faktorëve të tillë si etika e biznesit dhe psikanaliza, kështu që efektiviteti i tyre vështirë se ia vlen të vihet në dyshim.

Pra, rregullat për negociata të suksesshme përfshijnë pikat e mëposhtme:

1. Trajnimi. Ju duhet ta kuptoni qartë qëllimin e negociatave edhe para se ato të fillojnë drejtpërdrejt. Në mënyrë ideale, ndajeni këtë qëllim në tre pika: rezultati i planifikuar, i pranueshëm dhe i padëshirueshëm. Për secilin prej tyre është e nevojshme të ketë strategjinë e tyre të sjelljes, e cila niset edhe para se të arrihet rezultati. Le të themi se shihni që biseda po shkon në drejtimin e gabuar dhe nuk mund të arrini në një emërues të përbashkët me bashkëbiseduesin. Përdorni teknikat që do t'ju japin mundësinë të dilni nga situata.
2. Performanca. Në fillim të bisedës, lëreni partnerin të kuptojë qartë se kush jeni, për çfarë kompanie veproni dhe për çfarë qëllimi e keni ftuar në këtë bisedë. Kjo do të ndihmojë në shmangien e shumë pyetjeve në të ardhmen. Një digresion informal ka kuptim nëse me të vërtetë dini të komunikoni për tema abstrakte. Nëse biseda “për motin” bëhet aq sa, në mënyrë të pasinqertë, do të jetë vetëm e dëmshme, sepse. do të jetë humbje kohe. Të cilat shumë njerëz të biznesit thjesht nuk i kanë të mjaftueshme. Më mirë të shkoni direkt në pikën.
3. Kuptimi. Sigurisht, në procesin e negociatave, ju duhet të mbroni, para së gjithash, interesat tuaja. Por nuk do të jetë e tepërt ta shikoni bisedën nga ana e bashkëbiseduesit. Kjo do t'ju ndihmojë të kuptoni më mirë se cilat avantazhe të propozimit tuaj mund të theksoni për të. Dini të dëgjoni dhe dëgjoni pozicionin e dikujt tjetër.
4. Enturage dhe pamja (për negociata "live"). Sigurohuni që negociatat të zhvillohen në një vend të përshtatshëm, ku askush nuk do t'ju shqetësojë. Nëse kjo është një zyrë, mobilimi i saj duhet të jetë biznesi. Mbyllni derën (por mos e mbyllni) dhe sigurohuni që askush të mos ju shqetësojë. Nëse kjo është një kafene, përpiquni të gjeni një vend komod. Mos ftoni persona, prania e të cilëve nuk kërkohet për të marrë pjesë në negociata. Kontrolloni kohën e negociatave, mos i zvarritni ato, por gjithashtu mos e shikoni orën tuaj çdo 5 minuta, kjo është një shenjë e shijes së keqe dhe mungesës së interesit tuaj për marrëveshjen. Sa i përket pamjes - duhet të jetë e saktë. Jeni duke mbajtur një takim pune dhe duhet të shikoni pjesën.

Me drejtësi, vlen të përmendet se në këtë pikë gjithçka është thjesht individuale. Shpesh, kur promovojnë produktin ose shërbimin e tyre, njerëzit krijojnë një pamje të tillë për veten e tyre, në mënyrë që në fillim bashkëbiseduesi i tyre të mos kuptojë fare se me kë po flet. Kjo bën të mundur që të luani violinën e parë për sa i përket komunikimit të biznesit, ndërsa pala tjetër merr kohë për t'ju studiuar si person. Por këtu në hollë. Është e rëndësishme të mos e teproni, sepse. Ekspresiviteti i tepërt në stil mund të japë gjithashtu një rezultat krejtësisht të kundërt - një person fillimisht nuk do t'ju shohë si një partner serioz.

1. natyra pozitive e bisedës. Si ju ashtu edhe bashkëbiseduesi juaj jeni të interesuar për një bashkëpunim reciprokisht të dobishëm. Është mirë, apo jo? Trego tuajin qëndrim pozitiv. Por jo me ndihmën e një buzëqeshjeje “detyre” apo sikofantie, por në mënyrë të tillë që emocionet të jenë të sinqerta. Flisni për perspektivat e bashkëpunimit me ndjenjën, me një shkëlqim në sytë tuaj. Nëse nuk pretendoni, do të jetë shumë e lehtë të ruani një ton të tillë. Por në të njëjtën kohë, mbani distancën tuaj. Ndoshta në të ardhmen ju dhe bashkëbiseduesi do të bëheni miqtë më të mirë, por për momentin jeni përfaqësues të palëve të ndryshme biznesi, secila prej të cilave mbron interesat e veta.
2. Padyshim. Nëse po flasim për një partneritet financiar, kushtet e pagesës për mallrat, etj. momente, është e nevojshme që të gjitha ato të specifikohen qartë, dhe më pas të përshkruhen në kontratë dhe të mos i nënshtrohen interpretimit të dyfishtë. Nënshkrimi i një dokumenti, natyrisht, nuk ia vlen menjëherë. Pse - shihni shënimin mbi këtë paragraf.
3. Gjëja kryesore janë detajet. Nuk e kuptove se çfarë do të thoshte kjo apo ajo frazë nga buzët e një partneri? Mos ngurroni t'i bëni atij një pyetje sqaruese. Dyshimet, pasiguria etj. Ndjenjat ose duhet të konfirmohen ose të shpërndahen. Pyetjet sqaruese në këtë rast janë mënyra më e mirë.
4. Mbani një ekuilibër. Mes policit të mirë dhe të keq. Një faktor tjetër i rëndësishëm është se si të negociohet bashkëpunimi. Këtu, si në betejë, nuk është i fortë ai që sulmon, por ai që mban goditjen. Është e nevojshme të mbroni pozicionet tuaja jo në kurriz të refuzimeve, mosmarrëveshjeve dhe gjërave të tjera negative. Është e rëndësishme të tregosh profesionalizëm. Dhe më pas partneri do jetë më besnik ndaj kushteve që ju ofroni.
5. Mbaje fjalën. Meqenëse po kontrollojmë një partner për ndershmëri dhe mirësjellje, mund të jemi të sigurt se ai do të bëjë të njëjtën gjë. Premtoni vetëm atë që mund të garantoni. Mbani premtimet. Më saktësisht, as premtime, por detyrime sipas një kontrate të ardhshme. Përndryshe, do t'ju presë jo vetëm përgjegjësia morale, por edhe administrative (dhe nganjëherë penale). Plus, është reputacioni juaj. Mos e lini të lëndohet.
6. Një fund i mirë për një bisedë. Pas negociatave, palët duhet të arrijnë në një përfundim të përbashkët. Ky mund të jetë një kompromis, një marrëveshje paraprake, ndonjëherë një mosmarrëveshje kategorike e palëve me njëra-tjetrën. Por negociatat nuk mund të lihen pa përfunduar. Edhe sikur të ishin vetëm një nga fazat, pas së cilës do të keni takime, biseda apo korrespondencë të tjera. Trajtojini ata sikur të keni lexuar një kapitull nga i cili duhet të nxirrni një përfundim. Dhe, sigurisht, mbani mirësjelljen themelore. Shtrëngoni dorën e një burri (nëse është burrë), buzëqeshni zonjës, uroni kalofsh nje dite te mire. Bëni këtë pavarësisht nga rezultati i bisedës.

E RËNDËSISHME! Rezultati i negociatave nuk do të thotë vendim i marrë. Vendimi për bashkëpunim duhet pranuar vetëm pasi ta keni menduar në një atmosferë të qetë, duke diskutuar me kolegët tuaj gjithçka që keni folur gjatë negociatave. Sidomos nëse bashkëbiseduesi ju ofron mundësi bashkëpunimi për të cilat nuk i kishit menduar më parë. Ju duhet ta analizoni me kujdes këtë propozim, për të kuptuar nëse kushtet e tingëlluara ju përshtaten. Ndoshta ia vlen të kërkosh kurthe. Për ta bërë më të lehtë për t'u kuptuar, mbani shënime gjatë negociatave. Nëse pranoni një marrëveshje gjatë vetë bisedës, mund të bëheni viktimë e një personi me një karizëm të fortë, për shkak të së cilës do të jeni konfuz.

Si të negocioni me një klient?

Rekomandimet e mësipërme zbatoheshin për negociatat në përgjithësi. Tani le të shohim disa pika se çfarë linje duhet të ndiqni kur komunikoni me personin të cilit dëshironi t'i shisni diçka. Nuk ka rëndësi nëse është blerës me shumicë apo klient me pakicë. Për ne, ai është para së gjithash një klient.

1. Zbuloni se çfarë ka nevojë klienti.Çfarë produkti, në çfarë vëllimi, për çfarë qëllime (kujtoni specifikat). Pas marrjes së këtij informacioni, bëjini të ditur personit se mund t'i zbatoni kërkesat e tij.
2. Përshkruani përfitimet e produktit. Mundësisht me numra. Sa përbërës janë më të pasur në përbërjen e tij, sa herë ky mjet do të ndihmojë në kursimin e parave, etj. Kjo do t'ju lejojë të justifikoni çmimin që dëshironi të merrni për produktin.

E RËNDËSISHME! Ju duhet të kuptoni të gjitha përfitimet, para së gjithash, vetë. Vetëm atëherë mund t'i justifikoni dhe t'ia transmetoni blerësit.

1. Nëse çmimi nuk i përshtatet klientit, mos u ankoni se kjo kosto është për shkak të kostove të prodhimit, logjistikës dhe zërave të tjerë të shpenzimeve. Blerësi nuk është i interesuar. Është më mirë të theksojmë edhe një herë se çfarë përfitimesh ai merr nga blerja. Mundësisht financiare. Nëse ka vërtet të tilla, personi me kënaqësi do t'ju paguajë një tarifë një herë në mënyrë që të kurseni para në të ardhmen. AT rastet individuale ju mund të ofroni zbritje dhe kushte të veçanta. Cilat - llogaritni paraprakisht, si dhe madhësinë e zbritjeve.

Përfitimet mund të përfshijnë:

• transporti falas kur blini një sasi të caktuar;
• mundësia e blerjes së mallrave me këste;
• bonuse shtesë (3 produkte për çmimin 2, etj.).

Ka shumë opsione, gjëja kryesore është se ato janë ekonomikisht të qëndrueshme për ju. Nëse një blerës kërkon një zbritje joreale, mos kini frikë të thoni jo. Në të njëjtën kohë, justifikoni refuzimin tuaj, thoni se kushte të tilla janë thjesht të padobishme për ju. Dhe ofroni një alternativë.

KËSHILLA: Shembuj të negociatave të suksesshme tregojnë rëndësinë e krahasimeve kur shprehen çmimet. “Ky libër kushton sa 10 filxhanë kafeje”, “Pagesa mujore për një makinë është e barabartë me tre darka në restorant” etj.

Gjëja kryesore - mos e filloni bisedën me koston. Së pari, prezantoni blerësin me produktin (ose asortimentin e përgjithshëm), listoni avantazhet e tij dhe më pas shpallni çmimin me mirësjellje, por me besim. Besimi është një pikë e rëndësishme. Nëse një klient e sheh që ju po hezitoni, ai patjetër do të fillojë të bëjë pazare. Thoni numrin me aq siguri sa thoni emrin tuaj. Kur bëni pazare, nëse ende ndodh, përdorni atë që thuhet në fillim të këtij paragrafi. Por mos nxitoni ta bëni vetë zbritjen nëse klienti thotë "sa i kushtueshëm është". Ndoshta ai thjesht po pret që ju ta rendisni përsëri pse produkti kushton saktësisht aq sa dëshironi për të.

1. Mos u zhduk nëse personi ka anuluar blerjen. Ndoshta ai thjesht duhet të presë deri në pagën ose të zbulojë kushtet dhe çmimet e konkurrentëve tuaj (veçanërisht e vërtetë për klientët me shumicë). Lini kontaktet tuaja dhe thoni me mirësjellje se në këtë rast do të jeni gjithmonë të lumtur të bashkëpunoni.

Klienti i vështirë - kush është ai?

Po, ekziston një kategori kaq e veçantë e blerësve. Shumë nuk i pëlqejnë, por këta njerëz i ndihmojnë shitësit të kuptojnë dobësitë e biznesit të tyre. Ato përfaqësojnë një sfidë për t'u pranuar dhe një pengesë për t'u kapërcyer. Në të njëjtën kohë, vetë këta klientë ndahen në:

• njerëz të vrazhdë;

Kur keni të bëni me njerëz të tillë, gjëja kryesore është të mos i nënshtroheni provokimeve. Qëndroni të qetë dhe të sigurt. Vrazhdësi nënkupton mungesën e argumenteve të tjera dhe kur një person e kupton se të bërtiturat dhe akuzat nuk mund të depërtojnë tek ju, ai do të tërhiqet nga vetja. Dhe i gjithë negativiteti i tij do të mbetet me të. Ose mbase janë thjesht emocione që nuk duhet të pengohen të shpërthejnë. Nëse një person është i pakënaqur me çmimin, pamjen produkt - pajtohuni me të, duke përdorur kthesat e të folurit si "Po, sigurisht që keni të drejtë, por më lejoni të sqaroj ...". Dhe pastaj, pavarësisht emocioneve, përpiquni ta ndihmoni.

• njerëz të turpshëm dhe të pavendosur;

Një person i tillë, si rregull, nuk është i sigurt në vetvete dhe në zgjedhjen e tij. Ai është i përhumbur nga dyshimet që ju duhet të nivelizoni. Mbajeni atë, zgjeroni atë ose anasjelltas, ngushtoni listën e opsioneve për blerje. Këtu është dyfish e rëndësishme të theksohen të gjitha avantazhet e produktit. Nëse një person dëshiron të konsultohet me gruan ose eprorët e tij, ofroni ndihmën tuaj në këtë çështje.

• "njerëz të urtë"

Klienti dëshiron të tregojë se ai e njeh produktin tuaj më mirë se ju. Epo, në këtë rast, ju mund të luani lojën e tij. Tregoni se si e admironi kompetencën e tij, mos përdorni kundërshtime të ashpra nëse ai kritikon produktin, por ofroni vetëm argumente alternative. Gjëja kryesore këtu është të gjesh një kompromis. Një diskutim i shëndetshëm përfiton gjithmonë të dyja palët.

Si të negocioni me telefon?

Për të filluar, le të sqarojmë - çdo transaksion serioz kërkon një takim personal. Bisedat e suksesshme telefonike janë vetëm një nga fazat e bashkëpunimit. Por kjo fazë është gjithashtu shumë e rëndësishme. Le të flasim për të.

Klienti telefonon fillimisht

Kjo tashmë do të thotë se ai ka një çështje që duhet zgjidhur. Personi gjeti kontaktet tuaja, thirri numrin, priti një përgjigje. Këtu detyra juaj është ta përshëndetni me mirësjellje, të prezantoni veten, të mësoni për problemin. Kjo do të japë një tarifë të një besimi të caktuar kur klienti kupton se një person i vërtetë është gjithashtu i ulur në anën tjetër të telit, dhe një menaxher robot. Mos i mashtroni pritjet e tij. Por në të njëjtën kohë, jepni mundësinë të bindeni për profesionalizmin tuaj, pasi telefonuesi nuk është gjithmonë një ekspert në fushën e mallrave apo shërbimeve për të cilat në fakt ju ka thirrur. Kur të mësoni për preferencat e tij, shprehini qartë dhe shkurt me fjalët tuaja dhe jepini klientit mundësinë të pajtohet me ju. Dhe pastaj bëni një ofertë dhe organizoni një takim.

Ju telefononi së pari

Në këtë rast, prioriteti i parë është të zbuloni nëse personi ka kohë për të folur. Nëse jo, pyesni se kur mund të telefononi, sepse për momentin një bashkëbisedues i zënë, nëse nuk e mbyll telefonin, nuk ka gjasa t'i kushtojë vëmendje të mjaftueshme ofertës suaj.

Pjesa tjetër e skriptit të komunikimit të klientit duket standarde:

• Prezantohu;
• Mësoni për nevojat e bashkëbiseduesit, sqaroni ato nëse është e nevojshme;
• Ju bëni një ofertë;
• Lini një takim për një takim.

Nuanca të veçanta janë zgjedhur tashmë për secilën zonë specifike.

Nëse produkti ose shërbimi juaj është krijuar për përfaqësuesit e biznesit, dhe jo klientët e korporatës, zbuloni nga bashkëbiseduesi se kush në kompani është i autorizuar t'u përgjigjet propozimeve si tuajat dhe kontaktoni këtë person. Dhe më pas vazhdoni sipas skemës së prishur: përcaktimi i problemit - versioni juaj i zgjidhjes së tij - çështjet e çmimeve - konfirmimi i interesit. Dhe përdorni lëvizjet e nevojshme të marketingut - jepni informacion në lidhje me zbritjet dhe kushtet e tjera të favorshme.

Në praktikë, biseda të tilla telefonike duken kështu (shembull):

- Mirëdita, quhem ..., jam përfaqësues i kompanisë ..., shesim artikuj shkrimi. A keni kohë për të folur?
Po, po ju dëgjoj.
- Më thuaj, a përdor formularët për printimin e dokumenteve tatimore?
- Po, ne e përdorim atë.
– Domethënë, blerja e dokumenteve të tilla është e rëndësishme për ju?
- Po, ashtu është, çfarë do të ofroni?
- Kompania jonë do të jetë e interesuar për bashkëpunim në furnizimin e formularëve të tillë për ju. Ne jemi të gatshëm të diskutojmë politikën individuale të çmimeve dhe kushtet e bashkëpunimit.

Pastaj biseda do të vazhdojë vetë nëse personi është vërtet i interesuar për ofertën tuaj. Në rast refuzimi, përpiquni të zbuloni arsyen dhe ofroni një alternativë bashkëpunimi. Mos hezitoni të bëni pyetje dhe të keni bashkëbiseduesin reagime. Kjo është mënyra e vetme për të ndërtuar një dialog konstruktiv.

Zinxhirët e shitjes me pakicë shumë shpesh përdorin teknika të tilla në negociata, duke përmendur se po hapin dyqane të reja, falë të cilave furnitorët do të rrisin shitjet dhe do të zgjerojnë shpërndarjen. Dhe fraza "vëllimi i shitjeve" është një çelës kaq universal për çdo shitës, duke përfshirë një mekanizëm për ngjalljen e nevojës. “Vëllimi i shitjeve” – dhe kaq, shkoi reagimi.

Metoda tjetër me të cilën manipulohet negocimi dhe bazohet në nevojë është "një imazh i një të ardhmeje të tmerrshme." Ky nuk është një antonim, por një vazhdim logjik i teknikës së mëparshme. Kundërshtarit i vizatohet gjallërisht një tablo e vuajtjes që e pret në rast se nuk pranon kushtet shtesë të kontratës.

Kur një person është tashmë i zhytur mendërisht në atë "Lumturi" që e pret nën kushtin e lidhjes së kontratës, i vihet një tablo e ekzistencës së tij makth, në pritje të kushtit të mos nënshkrimit të dokumentit, me rezistencë ndaj kushteve “normale” të marrëveshjes. Nga goja e blerësve tingëllon diçka e tillë: “Kompanitë që nuk janë të përfaqësuara në rrjete do të largohen nga skena pas 2-3 vitesh ose do të zvarritin një ekzistencë të mjerueshme, duke qenë përpunuese të lëndëve të para”. Qëllimi i kësaj teknike është t'i tregojë armikut të ngadaltë se sa keq do të jetë për të, domethënë të rrisë nevojën e tij, por këtë herë jo në kurriz të premtimit të përfitimeve, por anasjelltas. Efekti i kësaj teknike shtohet nga fakti se njerëzit ngurrojnë të mendojnë për problemet që mund t'i presin përpara. Është shumë më e këndshme për një person të flasë për një të ardhme të ndritur, dhe ai përpiqet në çdo mënyrë të largohet nga fusha "e pakëndshme". Të gjithë shitësit e sigurimeve e dinë këtë. Dhe ka dy mënyra për të lënë "zonën e acarimit": ose pranoni kushtet e armikut, ose mbani pozicione, duke mbrojtur interesat e kompanisë suaj. Opsioni i parë pranohet më shpesh, është edhe më i sigurt dhe shumë më pak i dhimbshëm, veçanërisht nëse negociatori rrezikon para të tjera nga të tijat.

Në zemër të të dyja këtyre teknikave është nevoja që e shtyn menaxherin e shitjes me pakicë të shkojë te menaxhmenti i tij dhe të mposhtë zbritjet shtesë për klientët. Dëshira për të plotësuar nevojën sa më shpejt që të jetë e mundur na detyron të nënshkruajmë kontrata në kushte të pafavorshme më parë, qesharake. Është nevoja e ngritur në mënyrë korrekte tek furnizuesi, që është faktori që përcakton punën me rrjetin; dhe blerësit e mirë, negociatorët e mirë e përdorin me mjeshtëri këtë.

Si të merreni me të? Detaje rreth teknikave të negociatave janë diskutuar në librin tim të parë, "Teknika dhe teknika për shitje efektive", ku një bllok i tërë i kushtohet negociatave, metodave të trajtimit të kundërshtimeve dhe manipulimeve. Si pjese e kjo libër, do të flasim për gjëra konceptuale që përcaktojnë mundësinë e aplikimit të teknikave që shpesh paracaktojnë rezultatin e negociatave që ende nuk kanë filluar.

Si të përballeni me ndikimin e nevojës në negociatat tuaja?

Para së gjithash, ju duhet të shpëtoni prej tij. Nuk është aq e vështirë. Gjëja më e thjeshtë që mund të bëni është të hiqni fjalën "nevojë", "e nevojshme", "strategjikisht e nevojshme" nga leksiku i të gjithë shitësve në kompaninë tuaj. Këto janë fjalë që përcjellin emocion dhe nuk kanë kuptim shtesë.

Kur filloj seminaret e mia, pyes audiencën: "Më tregoni, kujt i duhet rrjetëzimi në mënyrë strategjike?" 95% e pjesëmarrësve ngrenë duart lart. Në fund të seminarit, kur bëj të njëjtën pyetje, askush nuk ngre dorën.

Fjalët "e nevojshme", "e nevojshme" duhet të zëvendësohen me fjalë të tjera. Në vend të fjalës "nevojë" - "dua", në vend të "e nevojshme strategjikisht" - "klientë të tillë janë të rëndësishëm për ne". Këto shprehje ruajnë kuptimin e deklaratës suaj, por ndryshojnë thelbin e saj dhe ngjyrosjen emocionale. Ndjeni ndryshimin në përgjigjen e pyetjes së kundërshtarëve tuaj: "A keni nevojë për klientë si ne?" Nëse përgjigjeni: "Po, sigurisht, ato janë të nevojshme", ju menjëherë bini në grackë dhe patjetër do ta ndjeni. Me një përgjigje të tillë, ju menjëherë bindni klientin tuaj - rrjetin tregtar që nuk mund të bëni pa të, ju tashmë tregoni nevojën tuaj për përgjigjen e tyre pozitive.

Por nëse i përgjigjeni të njëjtës pyetje diçka si kjo: "Po, sigurisht, klientë të tillë janë të rëndësishëm për ne, por interesat e kompanisë janë shumë më të rëndësishme", atëherë vetë atmosfera e negociatave do të jetë krejtësisht e ndryshme. Ju do të ndryshoni pozicionin e rolit nga "i dobët - i fortë" në "i barabartë - i barabartë". Kur ndryshoni rolet në procesin e negocimit të kushteve të bashkëpunimit, ndryshoni fjalët "nevojë" dhe "nevojë" në fjalët "e rëndësishme" dhe "dua" ose "jo shumë interesante", filloni të ndryshoni vetë strukturën e negociatave. . Shumë mundësi për manipulim zhduken menjëherë, ju kaloni në një plan tjetër ndërveprimi, në hapësirën e partneritetit ose, me fjalë të tjera, në marrëdhënie të barabarta.

Në seminaret “Punë efektive me zinxhirët e dyqaneve”, unë dhe pjesëmarrësit analizojmë shumë shembuj dhe situata që ndodhin gjatë negociatave ndërmjet furnitorëve dhe zinxhirëve. Në të njëjtën kohë, mësojmë të zgjedhim sinonime për fjalët e mësipërme që shprehin nevojën. Pas seminareve vijnë shumë letra në të cilat dëgjuesit shprehin mirënjohjen e tyre për mua dhe habinë e tyre se sa më e lehtë është bërë për ta që të zhvillojnë një dialog me klientët e rrjetit. Ata janë të habitur që një ndryshim i thjeshtë i fjalëve i ndihmon të ndryshojnë ndjeshëm pozicionin e tyre në negociata, për të arritur sukses shumë më të madh në sjelljen e tyre.

Por nevojë- ky është fati jo vetëm i furnizuesit, nevoja është e natyrshme për të gjithë njerëzit, dhe njerëzit punojnë në të gjitha organizatat, përfshirë zinxhirët e shitjes me pakicë, që do të thotë se jo vetëm furnizuesit, por edhe kundërshtarët e tyre - blerësit mund të bien në këto hile dhe manipulime .

Detyra juaj si shitës është të kapërceni nevojën për veten tuaj, për të hequr qafe kompleksin e nevojtarëve. Duhet të mbani mend një të vërtetë të thjeshtë: nuk keni nevojë urgjente të punoni me rrjete, thjesht jeni të interesuar dhe dëshironi të punoni edhe me këtë rrjet.

Detyra juaj e ardhshme është më e vështirë - ngjall një nevojë te klienti juaj. Nga ana tjetër, njerëz si ju punojnë dhe ju duhet të strukturoni fjalimin dhe negociatat tuaja në atë mënyrë që ata të fillojnë të kenë nevojë për shërbimet e kompanisë suaj. Dhe nëse keni sukses, do të ketë shumë më pak probleme në punën me çdo klient dhe momente më të këndshme.

Më thonë shumë shpesh që kjo është e pamundur, rrjetet nuk kanë nevojë për asgjë dhe nëse kanë nevojë për ndonjë gjë, atëherë konkurrentët do t'ua japin shpejt. Jam dakord, është e pamundur për dikë që ka vendosur tashmë kështu. Nëse një person e ka bindur veten se nuk do të ketë sukses, atëherë edhe me një grup rrethanash çuditërisht të suksesshme për të, ai do ta dështojë çështjen. Dhe problemi këtu nuk është te klientët, është te koka.

NJERËZORE kundërshtari juaj më i fortë, dhe lufta me veten është më e vështira nga të gjitha. Ekziston edhe një term i veçantë për këtë - vetë-sabotim. Është përshkruar në detaje në literaturë. Disa kompani, kur zgjedhin shitësit e tyre, përpiqen të mbrohen nga njerëzit me ndjenja të ngjashme. Ata zhvillojnë një konkurs të veçantë. Është e thjeshtë: një përfaqësues del para aplikantëve dhe thotë, duke treguar një kartëmonedhë të madhe, se kjo kartëmonedhë do të bëhet pronë e atij që e merr i pari. Nga dhjetë kandidatë, jo më shumë se tre nxitojnë drejt kartëmonedhës. Dhe pjesa tjetër mbetet për t'u ulur, secili prej tyre më pas shpjegon sjelljen e tij në mënyra të ndryshme: nga fjalët "se jam si budalla ..." në "ata do të kishin mashtruar gjithsesi". Me fjalë të tjera, një person e ndalon veten të arrijë sukses në këtë apo atë ndërmarrje.

Mekanizmi i vetëpërmbajtjes funksionon vazhdimisht, njerëzit e ndalojnë veten shumë, vetëm për shkak të një frike nga dështimi. Për qartësi, mund të jap një shembull. Një nga burimet e informacionit për klientin mund të jenë konkurrentët tuaj: a jeni përpjekur të flisni për klientin me ta apo keni frikë se do të refuzoheni? Unë e bëj këtë pyetje në çdo konferencë ku flas, dhe gjithmonë ka një person, më së shpeshti një nga audienca, i cili është përpjekur, dhe kështu - atij iu përgjigj gjithmonë. Prandaj, sapo zëri brenda thotë se nuk mund t'i impononi blerësit nevojën për veten tuaj, mos e besoni. Më mirë provoni!

Pra, si e ngjallni nevojën për shërbimet tuaja nga blerësi, ose më mirë menjëherë nga i gjithë rrjeti në tërësi?

Sigurisht, para së gjithash, një propozim unik shitjeje, i cili do të përmbushë të gjitha interesat themelore të klientëve tuaj. Por kjo nuk është çështje e një ore dhe as e një punonjësi. Nëse kompania juaj nuk ka krijuar ende një unike ofertë komerciale që ngjall interes të madh tek klientët tuaj të mundshëm, atëherë në një javë apo edhe një muaj nuk do të keni kohë për të ndryshuar seriozisht diçka, kështu që në këtë rast tashmë duhet të mendoni për teknologjitë në negociata.

Një përgatitje e tillë fillon si zakonisht me studimin e klientit tuaj, me një matricë vendimi në rrjetin që ju intereson, me nevojat e këtij rrjeti, nevojat e departamenteve dhe punonjësve personalisht. Si pjesë e këtij studimi, do të mësoni se si funksionon gjithçka, kush është në fund të fundit përgjegjës për vendimin, si dhe për çfarë personash me të cilët komunikoni paguhen para. Nëse e bëni këtë gjatë gjithë kohës, atëherë nuk do të keni asnjë problem, nëse nuk po e bëni tashmë, është koha për të filluar. Të gjitha shitjet bazohen në të kuptuarit e klientëve tuaj dhe nevojave të tyre në nivele të ndryshme.

Pata mundësinë të zhvilloj disi një trajnim mbi këtë temë me punonjësit e një prej kompanive furnizuese. Sugjerimit tim për të ngjallur nevojën për klientë, ata u përgjigjën: “Epo është e pamundur, të paktën për rrjetet, sepse rrjetet janë megagjigantë, mund të na refuzojnë lehtësisht. Mund të jetë e mundur të zgjohet nevoja për klientë të vegjël, por jo për rrjete, veçanërisht për ato të mëdha.

Disa muaj pas trajnimit më thirri shefi i një prej departamenteve të kësaj kompanie: “Do të doja të të takoja. Kam diçka për të të thënë”. Ja çfarë më tha. Pas trajnimit në departamentin e tij, ai filloi të krijojë një sistem për mbledhjen dhe analizimin e informacionit të klientit. Me ndihmën e mjeteve të ndryshme, duke përfshirë studimin e sjelljes së blerësve, ai llogariti sistemin e motivimit për blerësin e një prej zinxhirëve më të mëdhenj federalë rusë. Ai e kuptoi se blerësi i saj po merrte një bonus për plotësimin e koleksioneve tremujore të buxhetit të marketingut nga furnitorët. Pasi mësoi këtë, ai e futi atë në kartën e klientit dhe vazhdoi të punonte.

Dhe në fillim të qershorit, dhe ky është muaji i fundit i tremujorit të dytë, i njëjti blerës e thërret dhe i thotë: "Kompania juaj ka një mundësi të lumtur për të marrë dy pozicione në matricën tonë për vetëm 40 mijë dollarë." Shuma për kompaninë furnizuese ishte e pranueshme, por gjithsesi, edhe nëse çmimi ishte normal, ishte gjynah të jepte para ashtu pa grindje. Bashkëbiseduesi im u pajtua me menaxhmentin e kompanisë për të ndarë shumën e specifikuar në mënyrë që ajo të mund të dërgohej në llogarinë e rrjetit në çdo kohë, dhe blerësi dha këtë përgjigje: "Po, sigurisht, ne jemi të interesuar për këtë. Ne do të mendojmë për këtë dhe do t'ju bëjmë të ditur vendimin tonë brenda dy ditësh." Pak kohë më vonë, ai dërgoi një letër ku konfirmonte interesimin e tij për ofertën, por në të njëjtën kohë ai vuri re se çështja e parave në kompani ishte zgjidhur, me shumë mundësi, pozitivisht, por do të duhej pak kohë për të rënë dakord. Duke pasur leje nga eprorët dhe rezervuar fonde, ai ndërpreu të gjitha kontaktet me blerësin për dy javë. Pas kësaj ra zilja, blerësi u shfaq vetë, natyrisht, për të sqaruar datën e pagesës. Shefi i dikasterit i tha se aktualisht ishte me pushime dhe do të merrej me çështjen e parave në datën 22, pasi të kthehej në punë. Natyrisht, baeri ishte indinjuar: “A je pa mend? Jeni zyrë burokratike, dokumentet do t'i bëni të paktën një javë!”. Por ai nuk mund të bënte asgjë. Në 8 ditët e ardhshme deri në fund të muajit, negociatat telefonike zhvilloheshin çdo dy ditë, si blerësi telefononte, sepse fati i bonusit të tij varej nga furnizuesi dhe vetë furnizuesi, në mënyrë që të ruante interesin e blerësit në shkalla e duhur. Ditët e fundit, kontaktet kanë ndodhur fjalë për fjalë disa herë në ditë, sepse blerësi ishte tashmë në nevojë, ai e kuptoi që këto dyzet mijë ishin shumë të rëndësishme për të dhe ai nuk do të kishte kohë të pajtohej me furnitorët e tjerë brenda pak ditësh.

Si rezultat, në negociatat përfundimtare, u nënshkruan marrëveshje shtesë që përmirësonin ndjeshëm pozicionin e kompanisë në rrjet: u përshkruan orari i nevojshëm i promovimit, shfaqje shtesë dhe bonuse të tjera që ishin të këndshme për furnizuesin; dhe kjo është e gjitha brenda atyre 40 mijë. dollarë. Falë talentit të tij, menaxheri i kompanisë furnizuese ka arritur kushte unike në strukturën e shitjes me pakicë, për të cilat nuk kam dëgjuar kurrë në lidhje me furnitorët e tjerë të këtij rrjeti. Për këto 40 mijë mori gjithçka që ishte e mundur nga rrjeti. Po, ka paguar para, po, ka hyrë vetëm në dy pozicione. Por paketa që shoqëronte këto dy pozicione ishte shumë më tepër se kaq, për të mos thënë që kishte fare një të tillë. Nëse ky menaxher nuk do të kishte arritur të fshihte nevojën e tij për rrjetin, nëse nuk do të kishte mundur të ngjallte nevojën e kundërshtarit të tij, do t'i duhej të derdhte njëzet mijë dollarë shtesë për të gjitha ato bonuse që tani nuk i kushtonin. një qindarkë fonde shtesë.

Detyra e shitësit është të zbulojë nevojën e partnerit të tij dhe t'ia shesë atë në mënyrë që ai të ketë nevojë të lidhë një kontratë më shumë se shitësi.

Një shembull më shumë. Sot, tregu DIY po zhvillohet me shpejtësi. Ajo është formuar kryesisht nga rrjete të mëdha ndërkombëtare si Leroy Merlin, OBI, IKEA, Castorama dhe tregu i furnitorëve në shumë sektorë të këtij sektori ende nuk është formuar. Në përgjithësi, situata është tani në nivelin e fundit të viteve 1990 në sektorin e FMCG. Për shumë shitës, etiketimi i barkodit është një përfitim i madh i rrjetëzimit. Në këtë treg, ka shumë shembuj se si shitësit ngjallin nevojën e klientëve të rrjetit.

Merrni shitjet e materialeve të drurit ose çimentos. Këto tregje janë pjesërisht të pakta, dhe për këtë arsye rrjetet kanë nevojë për furnitorë që janë të gatshëm të bëjnë lëshime shtesë. Shpesh ata lidhin marrëveshje për vëllimet e prodhimit, qoftë edhe me paradhënie, për të marrë mallrat me garanci, sepse ndryshe në verë, në kulmin e sezonit, mund të mbeten me rafte bosh.

Nxirrni vetë përfundimet tuaja, nuk është e lehtë, aspak e lehtë të krijoni një nevojë dhe t'ia shisni kundërshtarit tuaj, por nëse funksionon, atëherë puna nga detyrimet do të kthehet në një biznes normal fitimprurës për kompaninë tuaj dhe negociatat. do të marrë një ngjyrosje pak më të ndryshme, më të këndshme.

Duke përmbledhur të gjitha sa më sipër, dua të theksoj: nuk kanë nevojë, dëshirojnë, por nuk kanë nevojë. Hiqni qafe kompleksin nevojtar! Zinxhirët e shitjes me pakicë nuk mund të jetojnë pa furnizues, dhe shitësit pa zinxhirë mund ta bëjnë këtë për momentin, mos u dorëzoni shumë shpejt.

Rregullat për një blerës të zinxhirit të shitjes me pakicë që negocion me një furnizues

Më vonë në këtë kapitull, dua të tërheq vëmendjen tuaj te teknikat e përdorura nga blerësit në negociatat me furnitorët. Shpesh, shumica e tyre përdoren në fazën fillestare të ndërveprimit, kur krijohet sfondi i të gjithë procesit të negociatave. Në këtë periudhë bëhet një luftë pozicioni, vendoset dominimi dhe vendoset personi që kërkon, me fjalë të tjera vendoset se kush sa do të marrë dhe kush do të paguajë për të gjitha këto.

Çfarë janë negociatat me një rrjet me pakicë? Tregu i sotëm është një treg konsumi, jo treg shitësi, ai është i ngopur me oferta dhe blerësi tashmë mund të zgjedhë nga një shumëllojshmëri që nuk i nevojitet më. Nëse e transferojmë këtë në marrëdhëniet me rrjetin, atëherë shohim të njëjtën gjë: ka shumë më tepër pretendentë për një metër të një rafti sesa mund të strehojë fizikisht. Prandaj, pozicioni i blerësit është fillimisht më i fortë se pozicioni i furnizuesit, ai është blerësi - joni zgjedh. Nëse krahasojmë negociatat me shahun, furnizuesi luan gjithmonë me të zezën në mungesë të disa pjesëve, blerësi me të bardhën, si rregull, me një handikap prej 2-3 lëvizjesh. Detyra e këtij të fundit në negociata është që në fazën e parë të ngatërrojë armikun, ta detyrojë të ndjekë rrugën e vendosur nga rrjeti, të pranojë menjëherë taktikat e imponuara të sjelljes. Bayer do të bëjë gjithçka që është e mundur për këtë, të përdorë të gjitha truket që zotëron. Në negociata, si në artet marciale, befasia dhe forca e goditjes së parë japin gjysmën e fitores. Ndaj ju sugjeroj të konsideroni zhvillimin e procesit të negociatave nga këndvështrimi i blerësit, për të kuptuar alternimin e metodave të tij, për të parë kuptimin e tyre dhe pasojat e mundshme. Dikur isha me fat dhe kuptova plotësisht konceptet e negociatave dhe sistemin e trajnimit të blerësve.

Falë kësaj, pata mundësinë të analizoja se si ata negociojnë, çfarë metodash përdorin dhe pse.

Më pas, dua të përqendroj vëmendjen tuaj në konceptin e negociatave blerësi me furnizuesin, në të njëjtën kohë, vini re se ai nuk i përket asnjë rrjeti, është një "hodgepodge" e kombinuar, linja e përgjithshme e sjelljes së blerësit të rrjetit të shpërndarjes gjatë negociatave me furnitorët. Shkurtimisht, koncepti është: duke ofruar sa më pak, kërkoni të pamundurën. Megjithatë, ekzistojnë një sërë rregullash që shpjegojnë qartë disa teknika dhe mënyra për të ndikuar tek furnitorët.

Rregulli numër 1.Asnjëherë mos jini entuziast për një furnizues. Asnjëherë mos tregoni asnjë emocion, vetëm skepticizëm. Mos merrni vendime.

Shpesh, kur vini në rrjet, një person është ulur para jush me një fytyrë të paanshme që nuk shpreh asnjë emocion. Carnegie na mësoi gjithashtu të buzëqeshim dhe të tregojmë vëmendjen maksimale ndaj personit të cilit duam t'i shesim diçka. Dhe ju shihni një blerës që nuk ju buzëqesh, është jo miqësor, i ftohtë dhe madje sinqerisht tregon përbuzjen e tij. Në të njëjtën kohë, ai trajton çdo propozim tuajin me gjakftohtësi dhe vazhdimisht “dinamit”, duke thënë diçka të tillë: “Më duhet të mendoj ... nuk e di nëse na duhet kjo ...”, etj.

Në këtë pikë, ju filloni të kuptoni se situata nuk është në favorin tuaj. Ju përpiqeni të qetësoni disi situatën dhe të bëni gjithnjë e më shumë gabime që kundërshtari juaj rregullon dhe përpiqet t'ju çojë në vendimet që i nevojiten. Në të njëjtën kohë, sa më shumë përpjekje bën furnitori, duke u përpjekur të qetësojë situatën, aq më e ulët dhe më e ulët ai ul statusin e tij dhe aq më shumë gabime bën. Kjo teknikë është e thjeshtë dhe qëllimi i saj është gjithashtu i thjeshtë: të çekuilibrojë kundërshtarin, ta bëjë atë të bujë, të bëjë gabime dhe përfundimisht të humbasë.

Kundërmasa ndaj kësaj teknike është thjesht njohja e saj. Mjafton të kuptoni se kjo ftohtësi nuk drejtohet kundër jush personalisht, por kompanisë suaj brenda kornizës së saj. detyrat zyrtare. Nëse përjetoni një sjellje të tillë, nuk keni pse të bëni përpjekje për të qetësuar situatën, nuk jeni një klloun i punësuar. Mundohuni të mos e perceptoni sfondin emocional, reagoni ndaj tij në mënyrë neutrale, do të funksionojë si në aikido: kundërshtari juaj, duke filluar negociatat me një lëvizje të tillë, tashmë ka planifikuar agresion kundër jush, ajo tashmë është në të, thjesht nuk duhet ta pengoni atë nga duke dalë, por as ju nuk keni nevojë të ndihmoni. Lëreni të përballojë, detyra juaj, duke pasur parasysh sjelljen e tij, është të arrini qëllimet tuaja.

Rregulli numër 2.Reagoni gjithmonë negativisht ndaj fjalisë së parë. Shprehni refuzimin tuaj me zë të lartë. Befasohu: "A po qesh?" Shprehni sa më shumë emocione negative. Asnjëherë mos e pranoni ofertën e parë, edhe nëse është e shkëlqyer.

Detyra e blerësit është t'ju bëjë të dyshoni, të dilni nga ekuilibri. Ai mund ta arrijë këtë duke shprehur shumë negativisht protestën e tij ndaj propozimit tuaj të parë dhe ndoshta të dytë. Kjo shpjegohet lehtësisht - pranimi i ofertës së parë do t'i zhgënjejë të dyja palët. Blerësi mendon se mund të kishte kërkuar më shumë, shitësi i vjen keq që nuk ofroi më pak. Detyra e blerësit në këtë rast është të bëjë furnizuesin të dyshojë në ofertën e tij, të ndihet i pakëndshëm që doli të ishte kaq "i keq". Blerësi po punon për të shkatërruar pozicionin e shitësit dhe detyrat e tij të shtëpisë, ai kërkon të negociojë sipas skenarit të tij, në të cilin kundërshtarit i caktohet një rol jo heroik. Në një situatë ku propozimet tregtare të bëra në shtëpi janë shkatërruar, furnizuesi duhet të krijojë kushte të reja në lëvizje. Çdo improvizim është i mirë vetëm kur është i përgatitur mirë, në çdo rast tjetër çon në gabime shtesë.

Kundërshtimi ndaj kësaj teknike është ende i njëjti kufizim emocional, duke punuar me kujdes nga opsionet e parapërgatitura, për të cilat folëm në fillim të këtij kapitulli. Është e rëndësishme të mos i nënshtroheni emocioneve, por të punoni me specifikat, të zbuloni se çfarë saktësisht nuk ju përshtatet, çfarë dëshironi të shihni në propozim.

Nëse keni përgatitur disa skenarë, keni studiuar mirë nevojat e klientit dhe aftësitë e konkurrentëve, atëherë kjo teknikë nuk do t'ju befasojë.

Rregulli numër 3.Kërkoni gjithmonë të pamundurën. Kjo jep hapësirë ​​për manovra të mëtejshme. Është e mundur që kërkesa juaj e lartë të përkojë me atë që furnizuesi është i gatshëm të japë. Këmbëngulni për një diferencë shumë të madhe dhe do t'ju mjaftojë ta zvogëloni sadopak atë që kundërshtari juaj të pranojë, me besim se ai është një negociator i zoti.

Në praktikën time, takoj shpesh kompani që thonë: “Uau! Ne i bëmë ato! Kur fillon të lexosh kontratën, kupton se situata e krijuar mund të përshkruhet si më poshtë: “Bëmë tregti – u argëtuam, llogaritëm – derdhëm lot”. E përsëris: detyra e blerësit është gjithmonë të kërkojë të pamundurën. Sa më shumë të kërkojë, aq më lehtë do të jetë për të që të negociojë në të ardhmen.

Këtu të ashtuquajturat një nga gjashtë rregulla: nëse blerësi dëshiron të marrë një zbritje prej një rubla, ai duhet të kërkojë një zbritje prej gjashtë rubla; dhe, ndoshta, se ata do të bien dakord me shitësin për tre rubla. Për tre! Përkundër faktit se fillimisht ai donte vetëm një rubla. Në negociatat me klientë të tillë, unë i ndaj të gjitha kushtet e tyre në gjashtë, jo më pak.

Në praktikën time, ka pasur një rast të tillë: së bashku me klientin - drejtorin e përgjithshëm të kompanisë, kam analizuar punën e departamentit të rrjetit. Gjatë diskutimit, drejtori shtyu kontratën me një zinxhir të madh gjerman të shitjes me pakicë me fjalët: "Gjithçka është në rregull këtu, unë e kontrollova vetë, ne shtrydhëm kushtet tona atje". Megjithatë fillova ta studioja dokumentin me shumë interes dhe kërkova të përshkruaj vetë procesin e dialogut. Kur kaluam raundin e tretë të negociatave në kujtimet tona, drejtori, duke mbyllur kontratën, tha me trishtim: "E kuptova se ku gabuam!"

Gjithçka ishte sipas skenarit: Kompanisë së tij i kërkuan 110 mijë dollarë. e. Për kontratën, si rezultat i negociatave tre mujore, ata arritën të ulin çmimin në 95 mijë, por siç doli më vonë, shuma e planifikuar për kompaninë e tyre në rrjetin e shitjes me pakicë ishte 70 mijë c.u. e. Negociatorët e furnitorëve kishin frikë se rrjeti nuk do të vazhdonte bashkëpunimin dhe kompania u gjend mes dy zjarreve: presioni në rrjet u përforcua nga presioni i punonjësve të kompanisë, të cilët, nën ndikimin e nevojës, kishin frikë të mbronin interesat e tyre në negociata.

Kur ju kërkohen kushte joreale, ju mund t'i pranoni ato, ose mund t'i refuzoni, duke kërkuar të promovoni shuma kaq të mëdha dhe nëse mbroni interesat tuaja, atëherë ka më shumë gjasa t'i mbani ato.

Rregulli numër 4.Tregojini furnizuesit të mendojë për ofertën e tij. Le të largohet dhe të kthehet me kushte më të mira.

Cili është qëllimi i kësaj qasjeje? Përsëri, si ai i mëparshmi, është krijuar për të shqetësuar shitësin. Pasi blerësi refuzon të kryejë negociata të mëtejshme, pas kërkesës së tij urgjente për të menduar sërish për ofertën e tij tregtare, furnizuesi kthehet në kompaninë e tij dhe fillon të rishikojë sërish ofertën e tij, gjë që ai tashmë e bëri duke marrë parasysh tregun dhe kërkesat e njohura. të zinxhirëve të shitjes me pakicë. Çfarë mendon ai në këtë rast? Për çmimin, për kushtet e kontratës: për vonesën, për bonuset, shërbimet shtesë. Në këtë moment, ai hyn në betejë me kundërshtarin e tij më të tmerrshëm, që është pothuajse e pamundur të mposhtet - me veten e tij. Vepron si blerës për veten, “pret” veten.

Dhe nëse më vonë ai përpiqet të analizojë se kush e shtyu në kushte kaq të pafavorshme, ai do të arrijë në një përfundim zhgënjyes: ai e bëri vetë. Asnjë blerës, askush tjetër nuk mund ta "shtrydhte" atë ashtu. Sepse nëse furnizuesi "ra për" rregullin numër 4, ai hyn në një luftë me "unë" e brendshme, fillon betejën e njërës hemisferë të trurit me tjetrën.

A keni provuar ndonjëherë të luani shah me veten për para? Provoje. Unë ndonjëherë e bëj këtë - nuk zgjas më shumë se dhjetë lëvizje, atëherë ekziston një kërcënim i një personaliteti të ndarë. Merrni vetë rrezikun dhe do të kuptoni se çfarë ndodh me furnizuesin nëse ai harron këtë rregull të blerësit.

Si të silleni me këtë teknikë? Çfarë mund të kundërshtohet me të? Së pari, nuk duhet të nxitoni menjëherë për të ribërë propozimin tuaj, një kthesë e tillë e ngjarjeve duhet të ishte marrë parasysh gjatë përgatitjes dhe zhvillimit të skenarëve të negociatave.

Së dyti, është e dëshirueshme të sqaroni se çfarë në mënyrë specifike nuk i përshtatet blerësit në propozimin tuaj. Mos ngurroni të bëni pyetje, nëse nuk ka përgjigje për to, atëherë nuk ka asgjë për të diskutuar. Për shembull, në raste të tilla ne vepronim në këtë mënyrë: e dërguam propozimin tonë me postë, pasi e kishim shkruar më parë në letër me filigranë, ose e kishim pikturuar në një model, i shtonim dekorime tekstit të parë tashmë nga blerësi. Drejtuesit tanë u pyetën: “Çfarë cirku është ky?”, të cilëve ata u përgjigjën: “Nuk kishit ankesa specifike për ofertën tonë tregtare, për kushtet e propozuara në të. Ne vendosëm që ju nuk ishit të kënaqur me hartimin e dokumentit, kështu që e ndryshuam atë.” Natyrisht, në të shumtën e rasteve, negociatat e mëtejshme vazhduan normalisht, pasi të dyja palët e kuptuan se kjo metodë presioni nuk funksiononte dhe duhej provuar një e re.

Nëse nuk ju thuhet në mënyrë specifike se çfarë dhe pse nuk ju pëlqen në ofertën tuaj tregtare, nuk keni nevojë të ndryshoni kushtet tuaja. Mos luani kundër vetes, sepse në kushte të tilla gjithmonë do të humbni.

Rregulli numër 5.Mos ngurroni të përdorni argumente të palogjikshme. Kjo është një teknikë shumë e fortë, e ngatërron armikun.

Argumentimi i palogjikshëm është një mjet shumë interesant dhe nganjëherë magjepsës. Imagjinoni situatën: po negocioni me një person, duke i shitur atij, për shembull, vodka. Dhe ata ju thonë: "E dini, ky vit është korrja më e pasur e kafesë, çmimet në tregun botëror thjesht kanë rënë, dhe ju nuk doni të na bëni një zbritje në vodka! Kompanitë e kafesë na bëjnë 45% zbritje dhe ju nuk doni të na jepni 4%. Kur gjëra krejtësisht të ndryshme përpiqen të lidhen në këtë mënyrë, është shumë e vështirë të kuptosh se kush është para teje: një person që po përpiqet të të “hakojë” trurin, apo thjesht një zotëri pak i çuditshëm.

KOMUNIKIMI kur përdorni rregullin numër 5, ai të kujton shumë një shaka:

“Një vajzë po drejton një makinë që është ndezur në semafor të kuq. Inspektori i policisë rrugore e ndalon dhe i thotë:

Vajzë, ju kaloi një dritë të kuqe!

– Djalosh, shiko çfarë ngjyre është makina ime?

- E kuqe.

- Çfarë ngjyre ka fustani im?

- E kuqe.

Çfarë ngjyre është çanta ime?

- E kuqe.

"Dhe si jam unë në gjithë këtë dhe jeshile?"

Nëse hasni në një argument të tillë në procesin e negociatave me blerësin tuaj, ndoshta gjëja më efektive është të pranoni kushtet e tij të lojës dhe të gjeni të njëjtën përgjigje absurde për argumentin e tij të palogjikshëm.

Siç thonë ata, ata rrëzojnë një pykë me një pykë, dhe për një manipulues do të jetë, të paktën, e papritur. Vërejtjes së tij për rënien e çmimit të kompanisë së kafesë, mund t'i përgjigjemi: “Por Coca-Cola nuk jep as dy për qind zbritje”. Më tej, biseda do të jetë si një bisedë mes dy të çmendurve, kur njëri thotë një gjë, dhe tjetri i përgjigjet krejtësisht ndryshe, duke i lidhur keq pjesët e bisedës me njëra-tjetrën.

Duke paguar blerësin me monedhën e tij, ju filloni të humbni buxhetin e tij të kohës. Si rregull, ai nuk është gati për këtë, dhe ka shumë të ngjarë që nuk ka burimet e nevojshme për këtë, pozicioni i tij i rolit nuk nënkupton përdorimin tuaj të të njëjtës teknikë.

Pavarësisht se si ndryshon kjo taktikë në raport me ju, duhet të mbani mend dhe të kuptoni se ky është vetëm një mashtrim, qëllimi i të cilit është t'ju ngatërrojë. Dhe çdo truk është efektiv vetëm kur është i papritur, kjo mësohet në të gjitha artet marciale. Kur isha duke bërë mundje greko-romake, në shkollë, ne kishim një djalë në grup, Yuri, i cili ishte i shkëlqyeshëm në gjuajtjen dhe rrotullimin. Dhe në garat fitoi dy luftimet e para, por më pas ia doli ta bënte gjithnjë e më të vështirë dhe gjyqtarët e paralajmëruan për luftime pasive, duke lënë të kuptohet se do të përdorte të njëjtat teknika. Kundërshtarët e tij tashmë e dinin stilin e tij dhe e ndërtonin mbrojtjen e tyre në atë mënyrë që të shmangnin lëvizjet e tij të forta. Gradualisht, Yuri pushoi së fituari luftime vetëm për shkak të mashtrimeve të tij të preferuara: ai nuk i përkeqësoi ato, thjesht kundërshtarët ishin tashmë gati për ta. Prandaj, kur përgatiteni për një negociatë, shpesh është e mjaftueshme të studioni teknikat më të zakonshme të dialogut, një përsëritje e tillë ju bën më pak të prekshëm ndaj efekteve të tyre. Lexoni këtë kapitull të librit përpara se të shkoni në ndonjë zyrë rrjeti dhe do të ndiheni më mirë.

Të gjithë e kemi zakon të keq të harrojmë njohuritë, ndaj ju rekomandoj fuqimisht që t'i vendosni të gjitha teknikat e negociatave në një fletore dhe sigurohuni t'i përsërisni ato përpara çdo takimi biznesi. Mbani mend: i paralajmëruari është i armatosur. Në pritjen që keni vënë re dhe për të cilën dini, është pothuajse e pamundur të të kap.

Rregulli numër 6.Rregulli i thyer i rekordeve.

Teknika tjetër është i ashtuquajturi rekordi i thyer. Gjatë përdorimit të tij, blerësi përsërit të njëjtin kundërshtim sikur të kishte ngecur: “Ke çmime të larta! Çmimet tuaja janë të larta! Çmimet tuaja janë të larta! - Epo, ose diçka e tillë. Kjo teknikë është veçanërisht efektive në kombinim me argumentimin e palogjikshëm. Secili prej nesh u njoh me këtë teknikë në fëmijëri, kur dikush kërkoi të blinte një elefant. E mbani mend?

Më ble një elefant!

- Zbrit!

- Të gjithë thonë "Më lini të qetë!" Dhe ju blini një elefant!

Dhe kështu me radhë ad infinitum. Pothuajse e vetmja rrugëdalje ishte mbyllja e gojës dhe injorimi i "adhuruesit të elefantit" ose shkuarja në një "maratonë qëndrese" me shpresën se ai do të mërzitej më shpejt.

Pothuajse e njëjta gjë është e vërtetë në biznes, në negociata. Dhe megjithëse mendojmë se tani secili prej nesh është shumë më solid dhe më i zgjuar, por përpiquni të largoheni nga fëmija që do t'ju kapë posaçërisht në këtë shaka të vjetër me një elefant. Pavarësisht diferencës në moshë, nuk do të jetë aq e lehtë.

Nëse shihni se kjo teknikë po përdoret për ju, ju ose mund të përdorni "rekordin e thyer" si një kundërteknikë, ose të shpërfillni pretendimet monotone, duke u përpjekur t'i paraqisni ato si një mbikëqyrje qesharake e kundërshtarit tuaj.

Heshtja është gjithashtu mjaft efektive. Një pauzë është përgjithësisht një mjet shumë i fuqishëm, shumë më i fuqishëm se shumë të tjerë në arsenalin e një negociatori. Personi që di të ndalojë, dhe për një kohë të gjatë, pothuajse gjithmonë fiton. Mund të lexoni më shumë rreth kësaj në librin tim "Teknikat efektive të shitjes". Në përgjigje të një "rekord të thyer", ju jo vetëm që mund të thoni diçka ose ta lini atë të kalojë nëpër veshët tuaj, sikur të mos e keni dëgjuar, por, përkundrazi, të bëni një pauzë të konsiderueshme, duke vënë një theks të tillë në një përsëritje. pretendoni se kundërshtari juaj nuk e priste, dhe më pas punoni me këtë "kundërshtim marrëzi" sikur të ishte i vërtetë, duke e futur me zell blerësin në një kurth logjik të shpikur prej tij.

Rregulli numër 6 godet para së gjithash besimin e kundërshtarit, buxhetin e tij kohor dhe të gjitha ndërtimet paraprake logjike.

Kur një furnizues shkon për të negociuar, ai pret që të angazhohet në një dialog me të në të njëjtën mënyrë siç do ta zhvillonte vetë. Por këtu ka një lëshim të vogël, por domethënës. Ai imagjinon se si do të negocionte për biznesin e TIJ, domethënë, duke supozuar se ai dhe produkti i tij i nevojiten klientit, dhe kjo shpesh nuk është e vërtetë. Prandaj, kur jeni duke u përgatitur për një takim biznesi, përpiquni të mendoni si një person që paguhet premium për mbledhjen e parave shtesë nga njerëz si ju dhe skenarët e mundshëm të negociatave do të shkëlqejnë me ngjyra të reja.

Rregulli numër 7.Jini të mençur, pretendoni të jeni budallenj.

Kërkojini furnizuesit të shpjegojë ofertën, thuaj se thjesht nuk e kupton.

Truku i mirë i vjetër, për të cilin dimë aq shumë nga letërsia dhe gjithmonë qeshim me ata të thjeshtë që bien pas. Në filma dhe libra, kjo teknikë përdoret shpesh nga vajzat e bukura që pretendojnë se janë budallaqe; dhe gjithashtu Komisioneri Colombo, i cili edhe pse nuk duket si një vajzë e bukur, e zotëron me mjeshtëri në hetimet e tij.

Thelbi i rregullit është t'i japësh qartë dhe menjëherë avantazh kundërshtarit, të tregosh se është më i zgjuari këtu, ta bësh të ndihet i veçantë, i zgjedhur, si Harry Potter. Sapo njeriu, brenda vetes, e konsideronte bashkëbiseduesin më të dobët ose më pak inteligjent, ai tashmë kishte hedhur hapin e parë drejt humbjes së tij. Ju nuk mund të nënvlerësoni armikun, në fakt, si dhe të mbivlerësoni.

Si manifestohet kjo qasje në negociata? Mund t'ju kërkohet të na tregoni më shumë për prodhimin e produktit tuaj, për specifikat e teknologjisë, për detajet e ofertës suaj komerciale. Në të njëjtën kohë, shpesh duke pyetur përsëri për gjërat më të thjeshta që janë të dukshme edhe për një fëmijë, çdo herë duke kërkuar të shpjegojë këtë "vend të pakuptueshëm" për "më budallenj". Në një situatë të tillë, furnizuesi mund të ndihet superior, të fillojë të zbulojë ofertën e tij më tej, duke dalë me mënyra të reja dhe të reja për të përcjellë informacionin te "kundërshtari më pak i zgjuar". Duke u shtirur si idiot, mund të provoni durimin e kundërshtarit tuaj për një kohë të gjatë. Furnizuesi, duke përsëritur të njëjtën gjë disa herë, bie në një kurth të vendosur dhe jep shumë më tepër informacion nga sa kishte planifikuar fillimisht. Kjo kryesisht i lejon blerësit të përdorë burimet e shitësit kundër tij. Pasi ka marrë informacion shtesë, ai tashmë ka liri më të madhe manovrimi dhe aftësi për të ushtruar presion mbi kushtet nga pozicione të reja, më parë të paarritshme.

Si të silleni me këtë teknikë? Nuk ka nevojë të flasim shumë! Mos mendoni se dhoma e mbledhjeve është vendi ku mund të shtrini bishtin e palloit dhe të këndoni këngë pranverore. Kjo është një zonë me rrezik të lartë për buxhetin tuaj. Ju duhet të kuptoni se nuk është një punonjës me mendje të dobët ose thjesht një punonjës budalla që ulet përballë jush, askush nuk do ta vendosë një person të tillë në një pozicion përgjegjës, shumë është në rrezik. Secili blerës i njeh teknikat e negocimit dhe detyra e tij është t'ju sigurojë kushtet më të favorshme të kontratës. Dhe si e bën ai varet nga përgatitja e tij, plani dhe sa do ta ndihmoni për këtë.

Mos u vini keq për kundërshtarin tuaj kur “ndiheni sikur po ngadalëson”, respektojeni, duke kujtuar njëkohësisht se ai, si ju, është profesionist. Dhe kjo është arsyeja pse ju duhet të tregoni kujdes maksimal.

Rregulli numër 8.Jini gjithmonë gati për të ndërprerë diskutimin.

Mundohuni të bëni presion në anën e kundërt, sepse furnizuesi gjithmonë përballet me një dilemë: të bëjë lëshime për ju ose të humbasë çdo biznes me ju. Pavarësisht se ju i keni çuar negociatat në konflikt, edhe pala tjetër ndihet përgjegjëse për këtë.

Si duhet kuptuar kjo? Është e lehtë: nëse blerësi çon në një konflikt, atëherë ka shumë të ngjarë që ai të hyjë në të, dhe së bashku me të, natyrisht, edhe ju. Në pamje të parë ke shumë pak zgjedhje, sepse nëse u tërhoqët zvarrë në një situatë të tillë, atëherë e keni fajin dhe nëse nuk iu përgjigjët sulmeve, atëherë keni humbur ose keni pranuar fajin tuaj, që në thelb është e njëjta gjë. .

Dhe ka pak mundësi për një përfundim paqësor të çështjes, ju bashkoheni - humbni, nuk bashkoheni - gjithashtu humbni. Ka disa mënyra për të shmangur rregullin numër 8.

Opsioni 1. Nëse shihni se gjërat po shkojnë drejt një konflikti, mund të hyni me siguri në fillim. Gjithsesi do të bëheni fajtorë, përndryshe do të jeni vërtet iniciatori dhe ndoshta, nëse luani me mjeshtëri, edhe ta bëni blerësin të ndihet fajtor para jush, qoftë edhe pak. Duke qenë i pari që do të përballeni, do të demonstroni se nuk keni nevojë për këtë klient, se puna me të nuk është aq e vlefshme për ju sa dinjiteti juaj. Nëse vazhdoni të përpiqeni të negocioni më tej, duke shmangur konfliktin, përpiquni ta shuani atë, zbuloni kushte të pranueshme për kundërshtarin tuaj, bëni lëshime ndaj tij, atëherë duke e bërë këtë do të rrisni dukshmërinë e nevojës suaj. Nëse shihni se përballja u krijua rastësisht, atëherë, sigurisht, mund të përpiqeni ta shuani atë. Nëse situata është krijuar me qëllim, qëllimisht, si një teknikë manipulimi, atëherë të gjitha përpjekjet për ta zbutur atë vetëm sa do ta përkeqësojnë situatën tuaj.

Opsioni 2. Mos e ndihmoni blerësin. Të dyja palët marrin pjesë gjithmonë në konflikt, secila prej të cilave ka nevojë për reagimin e armikut, veçanërisht agresorit. Ai ka nevojë që "viktima" të fillojë të shmangë, të rezistojë ose të tregojë dobësinë e tij. Nëse e konsiderojmë këtë nga pikëpamja e energjisë së brendshme të një personi, atëherë pala sulmuese duhet të ushqehet nga dobësia e "viktimës" ose rezistenca e saj. Por duke qenë se në shumicën e rasteve replika është jashtëzakonisht e ngadaltë, më shumë si dobësi, është pikërisht ky pozicion i mbrojtësit që rrit presionin ndaj tij. Pra, pa rimbushje nga ana e dytë, agresori fiket.

Me siguri keni parë apo edhe keni marrë pjesë në skandale dhe konflikte, si në punë ashtu edhe në shtëpi. Kjo është veçanërisht e vërtetë për këtë të fundit: në dyqane, transport, në rrugë dhe vende të tjera publike. Një person që ose ka pak komunikim në jetë, ose thjesht shumë zemërim me botën rreth tij, fillon një skandal dhe nëse injorohet, ai tërhiqet mjaft shpejt, por nëse ata fillojnë të përgjigjen, atëherë shpaloset Waterloo i vërtetë.

Si të shmangni përshkallëzimin e konfliktit? Natyrisht, alternativa më e mirë do të ishte thjesht t'i heshtni me forcë, por në rastin e një rrjeti, është e rrallë që një ofrues të ketë një burim të tillë. Secili person, dhe aq më tepër negociatori, vendos vetë se çfarë stili të dialogut të ndjekë, por për të zbutur konfliktin, nëse është e nevojshme, është më mirë, sipas mendimit tim, të udhëhiqet nga i njëjti rregull si në rastin e shuarjes. një zjarr - për të eliminuar bazën e lëndës së parë. Në rastin e zjarrit, baza e lëndës së parë është ose një substancë e djegshme ose oksigjen. Konflikti ka të bëjë me emocionet dhe reagimet njerëzore. Sapo eliminohen, flaka e konfliktit shuhet.

Kjo është e vështirë dhe e lehtë për t'u bërë në të njëjtën kohë.

Vështirësia qëndron në faktin se ju duhet të abstraktoheni nga komponenti emocional dhe të mos i jepni kundërshtarit tuaj një shans për të përdorur emocionet dhe veprimet tuaja për të përshkallëzuar konfliktin.

Nuk ka nevojë për justifikime, nuk ka nevojë për të siguruar, asgjë personale - vetëm biznes. Në një konflikt, parimet e "aikidos mendore" zbulohen plotësisht - përdorni forcën dhe energjinë e armikut kundër tij, mos e pengoni atë të zhytet.

Dhe thjeshtësia është, "mos bëni atë që nuk ju pëlqen". Nëse nuk të pëlqen të betohesh, mos u beto, mos u debato - buzëqesh dhe ji i hapur ndaj botës. Pak a shumë si kjo.

Ekziston një mundësi tjetër, e cila është të përpiqeni ta përktheni bisedën në numra, fakte, duke diskutuar vetëm realitetin, jo emocionet.

Në jetë, natyrisht, të gjitha mundësitë përdoren në kombinime të ndryshme, sepse, për fat të mirë, nuk ka metoda dhe stile sjelljeje pa mëdyshje të sakta, ka një numër të pafund të tyre, dhe kjo varet nga secili individ.

Duke përmbledhur të gjitha sa më sipër, dua të them sa vijon: nëse e gjeni veten në një situatë konflikti, atëherë duhet të zgjidhni një kurs veprimi vetëm sipas ndjenjave tuaja të brendshme dhe stilit të negociatave. Shihni vetë se çfarë të bëni dhe çfarë të përdorni: buzëqeshja e largët e një tregtari kinez ose agresioni hakmarrës.

Rregulli numër 9.Për negociata, gjithmonë kërkoni të takoheni me menaxhmentin e lartë të furnizuesit.

Shumë zinxhirë të shitjes me pakicë ftojnë drejtuesit e departamenteve të furnizuesit, dhe jo vetëm menaxherët e tij, në negociatat e para.

Çfarë saktësisht po kërkojnë blerësit? Pse e bëjnë këtë dhe çfarë çon kjo?

Kjo kërkesë ka një qëllim të thjeshtë - të vendosë kompaninë furnizuese në një pozitë më të cenueshme. Merrni akses te vendimmarrësi për të pasur ndikim serioz në menaxherin e shitjeve dhe kompaninë në tërësi. Ju duhet të mbani mend se një blerës është një punonjës i linjës, ai nuk arrin gradën e një drejtori tregtar ose të përgjithshëm të një kompanie, ai as nuk qëndron në të njëjtin nivel me ta. Pra, nëse negociatat konsiderohen nga pikëpamja e hierarkisë, atëherë një drejtor komercial apo i përgjithshëm nuk duhet të shkojë te një menaxher i thjeshtë blerjesh. Kur kjo ndodh, kur blerësi ka kontakt të drejtpërdrejtë me menaxhmentin e lartë të furnizuesit, ai ka mundësinë të punojë përmes kreut të shitësit, duke niveluar të gjitha përpjekjet dhe përpjekjet e tij.

Kam hasur shpesh situata të ngjashme kur menaxheri i shitjeve është shumë i ashpër në mbrojtjen e pozicioneve të kompanisë së tij dhe blerësi përpiqet të ftojë menaxhmentin e kompanisë furnizuese në negociata. Në të njëjtën kohë, menaxherit i thuhet diçka e tillë: “Çfarë menaxheri na dërgove? Ai nuk duket se dëshiron të punojë me ne. Fillimisht do të kuptoni në kompaninë tuaj nëse doni të punoni me ne apo jo dhe më pas do të vini në negociata.” Kjo shpesh çon në faktin se drejtori qorton punonjësin e tij dhe përfundon një marrëveshje për kushtet e rrjetit. Kjo teknikë i mundëson blerësit të marrë kushte shtesë, më të favorshme, sepse, për fat të keq, lidershipi është gjithmonë lidhja më e dobët në negociata.

Për më tepër, sa më i lartë të jetë pozicioni, aq më katastrofike janë negociatat, me përjashtim të rasteve kur në to marrin pjesë "bosët e luajtur". Kjo ndodh sepse çdo lidership ka disa disavantazhe të qenësishme në pozicionin dhe aftësitë e tij.

Minus i parë- menaxherët rrallë negociojnë, sepse ky nuk është aktiviteti i tyre kryesor, detyra e tyre është të bëjnë biznes brenda kompanisë, duke rindërtuar punën e saj, dhe në strukturën e tyre, në çdo konflikt dhe diskutim, ata gjithmonë kanë një pozicion më të fortë se shumica e punonjësve. Mungesa e aftësive të përditshme negociuese çon në faktin se njerëzit humbasin të ashtuquajturën kore të nervave, e cila u lejon atyre të mbrohen kundër mashtrimeve dhe goditjeve negative në egon e tyre.

Minus i dytë Ata janë mësuar të komandojnë dhe të marrin vendime në firmën e tyre. Është mirë në drejtimin e një kompanie, por është e keqe në negociata. Është e lehtë t'i vendosësh ata në një situatë zgjedhjeje: ose marrim një vendim tani, ose nuk marrim fare një vendim. Në këtë rast, është më mirë të shtyhet takimi vendimtar, i cili zakonisht bëhet nga një person me përvojë në artin e negociatave, por jo një lider që nuk ka një përvojë të tillë, dhe shpesh i shtyrë edhe nga ambicie shtesë.

Minus i tretë- kanë më shumë reagime për sa i përket burimeve dhe aftësive. Nëse një menaxher shitjesh ka një korridor zbritje nga 3 në 10%, atëherë për çdo drejtor është 10-20% dhe, në përputhje me rrethanat, 10% për të është vetëm gjysma e asaj që është e mundur, ndërsa për një menaxher shitjesh 5% është tashmë më shumë. se gjysma. Kjo është arsyeja pse blerësi kërkon gjithmonë të krijojë kontakte me menaxhmentin e furnizuesit, kjo i lejon atij të marrë kushtet më të favorshme për kompaninë e tij.

Si të merreni me të? Thjesht duhet të parandaloni që blerësi të ketë një dialog të drejtpërdrejtë me drejtuesit kryesorë të kompanisë suaj, por nëse kjo ndodh, këshillohet që menaxhmenti të ndjekë disa rregulla.

¦ Asnjëherë mos vizitoni klientët pa u shërbyer atyre një menaxher, përveç çeqeve.

¦ Mos e vendosni shitësin tuaj në disavantazh, mos i fshini të gjitha marrëveshjet e tij me një goditje.

¦ Në rast të një konflikti midis një menaxheri dhe një klienti, shqyrtoni konfliktin nga këndvështrime të ndryshme, hetoni shkaqet e tij reale dhe vetëm atëherë merrni vendime.

¦ Shikoni veprimet e klientit për sa i përket biznesit dhe interesave të tij.

Nëse ndiqen, këto rregulla të thjeshta mund ta lehtësojnë shumë jetën e kompanisë suaj. Ato janë të thjeshta, por shpesh, si çdo gjë e thjeshtë, janë të vështira për t'u realizuar. Janë ata që do t'ju ndihmojnë të mbroni veten nga ky rregull i fundit në këtë kapitull.

Pra, ne kemi shqyrtuar me ju pikat kryesore të negocimit me rrjetin dhe disa nga opsionet më të zakonshme për presion ndaj furnizuesit në negociata.

Duhet të theksohet se një temë kaq komplekse si negociatat me zinxhirët e shitjes me pakicë nuk mund të ezaurohet në kuadrin e këtij kapitulli, këtë u përpoq ta bënte dayine. Unë u përpoqa të pasqyroj pikëpamjen time për këtë temë, të tregoj teknikat dhe parimet bazë që duhen zbatuar gjatë negociatave me klientë të tillë kompleks si zinxhirët e shitjes me pakicë. Shpresoj se kam pasur sukses. Ka një numër librash mbi negocimin me klientë të vështirë që mund t'i përdorni gjithmonë. Ju gjithashtu mund të lexoni më shumë për zhvillimin e një dialogu biznesi, trajtimin e kundërshtimeve, identifikimin e nevojave dhe pazaret e çmimeve në librin tim. "Teknikat dhe metodat e shitjeve efektive", i cili sot shitet mjaft aktiv në libraritë e vendit.

Shpresoj që pas studimit të këtij botimi, shumë menaxherë do t'i shohin ndryshe negociatat që patën mundësinë të zhvillojnë dhe do të kenë një qasje të ndryshme ndaj atyre që do të vijnë, dhe në këtë mënyrë do të rrisin jo vetëm fitimet e kompanive të tyre, por gjithashtu, natyrisht, përmirësojnë mirëqenien e tyre personale.

Duke përmbledhur kapitullin e katërt, do të doja të them sa vijon: nuk keni nevojë, por dëshironi. Dhe çdo herë përgatituni me kujdes për negociatat, edhe nëse ju duket se do t'i fitoni ato gjithsesi.

Luftoni për rezultatin deri në fund, provoni të gjitha mënyrat, sepse po flasim për paratë tuaja, mos u dorëzoni derisa këmbëngulja të fillojë të kushtojë më shumë se tërheqja. Është e rëndësishme të mbani mend se 80% e ofertave të mira bëhen në fazën e fundit, kur të dyja palët kanë përdorur tashmë të gjitha truket e tyre. Qëndroni dhe nuk keni nevojë për të!

Organizimi i punës me rrjetet e shitjes me pakicë. Çfarë ju nevojitet për të rritur përfitimin tuaj

Negocimi, përfundimi i një marrëveshjeje me një rrjet me pakicë, futja e asortimentit të nevojshëm - e gjithë kjo nuk është fundi i tregimit. Është shumë herët për të fshirë djersën nga balli dhe për të qëlluar njëri-tjetrin me tapa shampanje “me një ndjenjë kënaqësie të thellë”. Lidhja e kontratës nuk është fundi, por vetëm fillimi i punës më të vështirë që ekziston në bashkëpunim me rrjetet. Tani jeni përballur me çështjet e përmbushjes së raportit të furnizimit, gjetjes së sasisë së kërkuar të mallrave, dorëzimit në kohë, ofrimit të shërbimit pas shitjes dhe shumë të tjera, kryesore prej të cilave mbetet pulsuese si një dhëmb i lënduar - "sigurimi i shkallës së kthimit kur punoni me një rrjet me pakicë."

Politika e çmimeve kur punoni me rrjete

Edhe në fazën e lidhjes së një kontrate, shumë kompani në mënyrë të panevojshme deklarojnë në mënyrë të pamatur: duhet të hyjmë në rrjet me çdo kusht. Siç e dimë tashmë, ky është një manifestim i faktorit të nevojës, për zhvillimin e të cilit vetë rrjetet bëjnë shumë përpjekje. Shumë furnitorë, për të futur produktet e tyre në matricën e rrjetit, janë gati të bëjnë shumë lëshime. Prandaj, ata pajtohen me shumicën e kushteve të blerësve, dhe të lodhur nga negociatat e gjata, por të lumtur sepse janë në matricë, madje janë krenarë për këtë.

Kalojnë nja dy muaj apo edhe çerek, euforia largohet dhe lind pyetja: "A është mirë që "hynë", çfarë po ndodh tani me llogarinë tonë bankare?" Dhe pas llogaritjeve të vogla financiare, sytë fillojnë të lotojnë dhe duart fillojnë të dridhen kur raportojnë te menaxhmenti ose pronarët e kompanisë për rezultatet financiare të atij përparimi për të cilin dikur u mor çmimi.

Shpesh ka një situatë kur çmimet e mallrave të furnizuara në rrjet janë drejtpërdrejt jofitimprurëse për kompaninë, domethënë sa më shumë shitje në këtë rrjet, aq më shumë humbje sjellin. Dhe, për fat të keq, këto nuk janë raste të izoluara. Unë di shumë shembuj kur, në zinxhirin Auchan ose METRO, për disa furnizues alkooli, çdo shishe e shitur sillte nga 1,5 deri në 15 rubla humbje dhe ky fakt kishte një efekt negativ në gjendjen shpirtërore të pronarëve dhe menaxherëve që punonin me këto rrjete.

Kështu del paradoksi: kompania dëshiron të hyjë me çdo kusht, hyn dhe më pas pyet veten: "Çfarë kemi bërë, si mund të dalim nga e gjithë kjo tani". Fakti është se "me çdo kusht - është gjithmonë e shtrenjtë". Në fund të fundit, ajo që ndodh është se kur lidh një marrëveshje me ndonjë rrjet të madh, kërkon zbritje, duke joshur numrin e dyqaneve dhe vëllimin e vlerësuar të shitjeve. Në të njëjtën kohë, blerësit i bëjnë presion furnizuesit me të gjitha mjetet e disponueshme, dhe përveç kësaj, pothuajse çdo botim biznesi flet për dominimin e zinxhirëve të shitjes me pakicë, për diktaturën e rrjeteve dhe për mungesën e hapësirës në raft për të gjithë prodhuesit. Si rezultat, tregtarët shpesh abonohen për kushte rrjeti që nuk janë në interesat e tyre financiare.

Le të imagjinojmë që një kompani e caktuar prodhuese të hyjë në treg dhe në mënyrë strategjike e nevojshme konsideron prezencën e produkteve të saj në të gjitha rrjetet e rajonit. Le të supozojmë se zinxhiri i parë i kontraktuar (dhe shpesh i trajnuar për "lepujt") është mjaft i vogël dhe kërkon thjesht një zbritje dhe një buxhet marketingu në formën e një bilete modeste pranimi dhe një listë të vogël promovimesh në të cilat furnizuesi ynë do duhet të marrin pjesë. Dhe është mirë nëse gjatë negociatave është e mundur të mbahet zbritja brenda kufijve të arsyeshëm, sepse ka shumë shembuj se kur çmimi bazë ishte 20% ose më shumë më i ulët. Le të kthehemi te prodhuesi ynë, ne kemi një marrëveshje me një numër të madh dyqanesh njëherësh, megjithëse me një zbritje shtesë, por megjithatë ky është një projekt mjaft fitimprurës.

Të frymëzuar nga suksesi, shitësit shkojnë në rrjetin tjetër, i cili tashmë është më i madh. Negociatat po zhvillohen me këtë shitës me pakicë: ai tashmë ka vëllime më të larta shitjesh dhe më shumë dyqane, dhe si rezultat, natyrisht, është më interesant. Po, ky është fat i keq, në kontratën e tij ka një klauzolë tashmë në modë për çmimet jo më të larta se ato të konkurrentëve, përndryshe problemet në formën e gjobave jo fëmijërore nuk mund të shmangen. Dhe gjithçka do të ishte mirë, por ai ka edhe një retrobonus prej 8-12%. Dhe këtu vjen telashi: ju i jepni të njëjtin çmim si rrjetet e mëparshme, dhe mbi të, gjithashtu një zbritje dhe kosto shtesë në formën e dërgesës në çdo dyqan, të cilat, siç e kemi përmendur tashmë, ka shumë.

Kompania jonë është në një situatë të keqe - përfitimi është në rënie, dhe shumë në rënie. Dhe më pas ka tashmë një reaksion zinxhir, departamentet e marketingut funksionojnë mirë në rrjete, ata monitorojnë nga afër çmimet dhe çdo negociatë është një luftë për një zbritje. Prandaj, nëse një kompani përfshihet në rrjet nga më e vogla në më të mëdha, atëherë, ka shumë të ngjarë, ajo do të "shtryhet" në çmim gjithnjë e më shumë. Sa më i madh të jetë klienti, aq më të këqija do të jenë kushtet për të.

Por kjo është vetëm një pjesë e problemit, nëse kompania operon edhe në rajone, lindin vështirësi shtesë me zgjerimin rajonal të rrjeteve. Nuk është sekret që, për shembull, zinxhiri i hipermarketeve Auchan sot ka çmime të ulëta për shumicën e mallrave, dhe ky zinxhir planifikon të zhvillohet me shpejtësi në të gjithë Rusinë, dhe çmimet e tyre në të gjitha dyqanet do të jenë të njëjta. Si atëherë të jesh me partnerët rajonalë? Për shumë kompani, zgjerimi i Auchan në rajone do të bëhet një problem i rëndësishëm dhe ata do të duhet të bëjnë një zgjedhje. Meqenëse është jashtëzakonisht e vështirë të rriten çmimet në këtë rrjet. E njëjta situatë është edhe për konglomeratet e tjera të mëdha të shitjes me pakicë - METRO, Perekrestok etj., dhe zgjedhja do të duhet të bëhet, pasi zinxhirët kërkojnë ulje të vazhdueshme të çmimeve, si dhe unitetin e tyre në të gjithë vendin. Shumë marrin vendimin të ndërpresin punën me rrjete që janë jashtë gamës së çmimeve. Kompani të tjera përpiqen ta zgjidhin këtë problem ndryshe, dikush thjesht ul cilësinë e produkteve në përpjekje për të ulur kostot, dikush zvogëlon madhësinë ose kapacitetin e produktit, dikush punon për të minimizuar kostot, për të rritur efikasitetin e procesit. Cili prej tyre do të ketë të drejtë, koha do të tregojë, por, për mendimin tim, tashmë është e qartë. Disa kompani, në vështirësi me kostot, reduktojnë stafin që i shërben këtij rrjeti, ulin kostot e tregtimit, por të gjitha këto mënyra nuk janë efektive, pasi çojnë në ngushtimin e kanalit të shpërndarjes apo edhe në humbje të shitjeve për shkak të uljes së cilësisë dhe humbjes. të reputacionit të produktit.

Nga erdhi problemi i çmimit? Pse është kaq e dhimbshme për shumë kompani dhe pse furnizuesit lidhin kontrata me kushte të pafavorshme për veten e tyre paraprakisht?

Përgjigja e këtyre pyetjeve qëndron në thellësi të shekujve, në historinë e tregtisë me pakicë post-sovjetike. Për një kohë shumë të gjatë, mjeti kryesor për promovimin e marketingut dhe luftën kundër konkurrentëve ishte një zbritje. Sa më i madh të jetë koncesioni, aq më konkurrues jeni. Dhe kjo u shkaktua jo aq nga kërkesa e tregut, por nga mungesa e aftësisë së shumicës së kompanive për të shitur ndryshe, duke përdorur teknologji të tjera, më të avancuara. Në atë kohë, nuk kishte qindra mijëra dollarë buxhete marketingu dhe bonuse retro që, kur zbriteshin, i vinin një barrë të rëndë ekonomisë së shitjeve.

Nëse mbani mend se si janë bërë propozimet më parë, atëherë shumëçka bëhet e qartë. U dërguan listat e çmimeve me çmime në varësi të vëllimit të zgjedhur. Dhe kur rrjetet u bënë lojtarë seriozë, shumica e kompanive, pa hyrë në detajet e kontratës, u dhanë atyre çmime sipas të njëjtit parim, vëllim i madh - një zbritje e madhe, si një shitës me shumicë. Por një rrjet me pakicë nuk është një tregtar me shumicë që eksporton, promovon dhe shet veten, duke mos kërkuar asgjë për punën e tij, përveç një zbritjeje; rrjeti i shitjes me pakicë përpiqet të shesë të gjitha aktivitetet e tij si shërbim, të zhvendosë të gjitha kostot e brendshme, nga shpërndarja dhe ekspozimi i produkteve në mirëmbajtjen e bazave të informacionit, tek furnitorët e tij. Duke vërtetuar pozicionin e tyre, zinxhirët e mëdhenj të shitjes me pakicë tregojnë se aktiviteti i tyre është një teknologji komplekse për shitjen e mallrave, e cila është një kompleks logjistik dhe marketingu integral për lëvizjen e mallrave nga prodhuesi i mallrave në shportën e blerësit përfundimtar. E gjithë kjo ndryshon ndjeshëm ekonominë dhe përfitimin përfundimtar të operacioneve me këtë klient. Kjo është arsyeja pse çmimet e ofruara nga zinxhirët e shitjes me pakicë duhet të jenë dukshëm më të larta se çmimet e shitjes me shumicë, ato duhet të marrin parasysh të gjitha kostot shtesë që furnizuesi do të duhet të paguajë.

Kompanitë që kanë arritur ta kuptojnë këtë, nuk vuajnë më nga grackat e çmimeve që të tjerët i kanë vendosur vetes, ato ndërtojnë një politikë të bazuar jo në interesat e rrjeteve, por në interesat e konsumatorëve të tyre fundorë dhe në qëllimet e tyre strategjike në territorin e të gjithë vendit. treg menjëherë, në të cilin ata planifikojnë punën, qoftë Rusia apo CIS.

Tani është shumë e rëndësishme të ndërtohet një strategji çmimi për një produkt, ky është një kriter për mbijetesën e një marke dhe madje të gjithë kompanisë, pa një politikë të mirëmenduar kostoje, është shumë e vështirë për një kompani të mbajë jo vetëm përfitueshmërinë e saj, por edhe imazhin e saj. Kur formoni një ofertë çmimi për zinxhirët e shitjes me pakicë, është e nevojshme të merret parasysh në koston e produktit sa para do të nevojiten për promovimin dhe zhvillimin e tij, cilat shpenzime do të nevojiten për shërbimin e tij pas shitjes dhe vetëm duke marrë parasysh llogarisni të gjitha këto të dhëna, llogarisni shifrën përfundimtare. Sa i përket çmimit në vetvete, si në shumicën e rasteve, është e rëndësishme që ai të jetë brenda korridorit të përcaktuar nga tregu, por ju takon juve të vendosni në fund ose në krye të tij, në varësi të asaj që po shitni - përfitimet e punës me ju ose çmimi i lirë. Nuk ka nevojë të flasësh me kosto të ulët, çmimi i ulët është një avantazh i dobët konkurrues nëse nuk mbështetet nga teknologji shumë efikase.

Mos harroni, kur ofroni zbritje gjatë negociatave, thjesht ulni fitimin tuaj. Në dilemën "çfarë të bëni" - për të dhënë një zbritje ose një buxhet të madh marketingu - paratë e vërteta fitojnë gjithmonë.

KJO do të thotë atë që ju jepni në formën e një zbritjeje, askush nuk do ta konsiderojë si kosto të promovimit të produktit; edhe nëse ofroni çmimin më të ulët të mundshëm, atëherë me aktivitet të ngadaltë të marketingut, vlerësimi juaj në sytë e blerësve do të jetë i ulët! Ata kanë nevojë për para të vërteta, kanë nevojë për vëllim shitjesh dhe është më mirë t'i bëjmë të gjitha së bashku.

Shpesh pyes blerësit që i njoh për kriteret me të cilat ata zgjedhin furnitorët e tyre dhe në shumicën e rasteve çmimi është në vendin e tretë ose të katërt për nga rëndësia, me kusht që të jetë brenda korridorit. Konkurrenca e çmimeve, luftërat e çmimeve - kjo është një mënyrë e keqe për furnizuesin, rrjeti do të kërkojë gjithmonë një çmim të ulët, shumë më të ulët se sa është realisht e mundur, kështu që ju nuk keni nevojë ta ndihmoni atë për t'ju "grabitur". Në këtë, siç thonë ata, pazari është pazar, njëri do të blejë më lirë, tjetri do të shesë më shtrenjtë dhe në çdo rast do të bien dakord. Prandaj sot çmimi duhet mbrojtur deri në fund dhe zgjidhja më kompetente për të gjithë klientët e rrjetit do të ishte jepni një çmim– çmimi për shitjet me pakicë në këtë rajon, duke rifituar statusin e klientit me buxhete marketingu dhe zbritje. Një çmim i vetëm për të gjithë heq çështjet e barazisë së kostos së një produkti për klientët, dhe gjithashtu nivelon zbritjet, pasi nëse një kompani paraqet një çmim për të gjithë, atëherë ky mjet bëhet i panevojshëm. Në këtë rast, ju do të keni burimet për të forcuar pozicionin e markës tuaj, do të jeni në gjendje të mbushni buxhetet e reklamave të klientëve tuaj duke promovuar produktet tuaja, shitjet tuaja do të rriten dhe ju do të jeni gjithmonë një furnizues i dëshirueshëm! Është gjithashtu e rëndësishme që duke treguar aktivitet marketingu të forconi markën tuaj, dhe kjo, nga ana tjetër, jep atutë shtesë në negociatat për vitin e ardhshëm: sa më e fortë të jetë marka, aq më akomodues janë klientët dhe aq më i shkurtër është cikli i negociatave.

E përsëris, në parim, për blerësin sot, çmimi nuk është parametri kryesor, vlera e tij është e rëndësishme. Rëndësia e kostos tregohet vetëm nëse ekziston mundësia e krahasimit dhe çmimet uniforme praktikisht e heqin këtë mundësi.

Kompania duhet të fokusohet në zhvillimin dhe rritjen e vlerës së produktit dhe ofertës së saj si për konsumatorin fundor ashtu edhe për partnerët e saj të biznesit. Dhe në këtë rast, ju mund të largoheni lehtësisht nga negociatat e gjata dhe të lodhshme të çmimeve, sepse vlera nuk llogaritet sipas formulës "Kosto + Markup", ky është një koncept më kompleks me shumë nivele. Vlera e produktit rritet duke forcuar markën përmes aktiviteteve të marketingut, përmes një fushate reklamuese dhe PR. Prandaj, paratë që mund të jepen në formën e një zbritjeje shpenzohen më mirë për promovim.

Duhet mbajtur mend se pasi të vendosni mallrat tuaja në raftet e dyqanit, puna nuk ka mbaruar. Produkti duhet të promovohet më tej, kjo kërkon fonde dhe me zbritje të mëdha nuk do të ketë ku t'i çojë. Merreni parasysh këtë kur zhvilloni një politikë çmimi, veçanërisht kur ndërveproni me zinxhirë të mëdhenj.

Si të merreni me gjobat në rrjete

Një nga pyetjet më të shpeshta që më bëhet si konsulent dhe autor i seminarit "Punë efektive me zinxhirët e dyqaneve" është: si të ulim gjobat kur punoni me zinxhirë? Sa e ndërlikuar është kjo pyetje, aq e thjeshtë është përgjigjja. Por le të përpiqemi të kuptojmë se çfarë do të thotë.

Si të shpëtoni nga ndëshkimet nga partneri juaj i biznesit? Përgjigja është e thjeshtë: për të mos paguar një gjobë - mos i shkelni kushtet e kontratës. Siç thotë shprehja: "Nëse nuk jep një fjalë, ji i fortë, por nëse e jep, mbaje!" Ekzistojnë dy mundësi këtu: ose të mos nënshkruani një kontratë me kushte të vështira dhe të luftoni deri në fund, ndonjëherë me koston e bashkëpunimit me këtë klient, ose, pasi të keni përfunduar tashmë një marrëveshje, të përmbushni kushtet në atë mënyrë që të mos jepni një arsye për të aplikuar ndëshkime ndaj jush.

“Si mund ta ndiqni! do të thonë shumë. “Ka kushte të tilla që dënimet shqiptohen menjëherë për çdo shkelje, shpesh jo në proporcion me shkeljen.”

Për shembull, duke analizuar kontratën e një zinxhiri të njohur të shitjes me pakicë me furnizuesin tim të alkoolit, hasa në ndëshkime për nëndorëzimin. Sipas kushteve të kësaj marrëveshjeje, nëse 1-2 shishe janë thyer gjatë transportit dhe, si rezultat, ka pasur një nëndorzim, atëherë është vendosur një gjobë prej qindra mijëra rubla. Kishte shumë artikuj të tillë "të lezetshëm" të listuar atje. Marrëveshje të tilla "fenomenale" janë rezultat i nevojave, dhe një nevojë shumë e madhe, nga ana e furnizuesit.

Por, përpara se të kalojmë në temën kryesore të këtij seksioni, le të përpiqemi të kuptojmë më thellë se cilat janë dënimet në kontratat e rrjetit. Për ta bërë këtë, ia vlen të gërmojmë pak në historinë e shitjes me pakicë në Rusi.

Kur u shfaqën për herë të parë dyqanet zinxhir, ato ishin ende të dobëta dhe shumë tregtarë me shumicë dhe kompanitë prodhuese nuk donte të punonte me ta. Kjo ishte pjesërisht e justifikuar - një numër i vogël pikash, vëllime të vogla shitjesh dhe, në të njëjtën kohë, kontrata komplekse, të cilat edhe atëherë përshkruanin bileta hyrjeje, ndonëse të vogla në fillim, dhe gjoba për shkelje të furnizimeve, pastaj ende të parëndësishme. Pagesa e gjobave për mosrespektimin e kushteve të kontratës, veçanërisht përpjekja për mbledhjen e tyre, ishte diçka befasuese për tregun e fundit të viteve 1990 dhe fillimit të viteve 2000. Në atë kohë, pak njerëz mendonin për "gjëra të vogla" të tilla, shumë punonin me paradhënie ose me dorëzim, sepse kthimi i parave për mallrat e shitura ndonjëherë ishte jo më pak i vështirë sesa shitja e vetë këtij produkti. Shumica e furnitorëve nuk u mërzitën të kujdeseshin për klientët e tyre dhe të respektonin kushtet e kontratave, veçanërisht pasi pothuajse të gjitha dokumentet ishin hartuar nga avokatët e furnitorëve. Natyrisht, meqenëse nuk është e nevojshme t'i përmbushni detyrimet tuaja në mënyrë rigoroze, nuk mund t'i përmbushni ato fare. Historia e biznesit me pakicë njeh shumë raste kur mallrat sezonale shiteshin nga tregtarët me shumicë, duke anashkaluar pakicën. Një shembull i gjallë është shampanja, nëse ndonjë klient vizitues me një thes me para donte të blinte një makinë me para, ajo i dërgohej atij pa menduar se çfarë ishte poshtë Viti i Ri të gjithë klientët me pakicë do të mbeten pa pijen tradicionale. Atëherë nuk kishte nevojë të mendohej për zinxhirët e shitjes me pakicë, epoka e shpërndarësit mbretëroi në treg.

Zinxhirët, nga ana tjetër, propozuan një qasje të re ndaj bashkëpunimit, shpallën një epokë të re të diktaturës me pakicë dhe filluan të përgatisin të gjithë për të, duke kërkuar nënshkrimin e kontratave të tyre dhe vendosjen e sanksioneve për mospërmbushje të detyrimeve. Nëse ju kujtohet, në atë kohë ishte pikërisht "mësimi", kishte shumë gjoba mospune në kontratat që nuk përdoreshin, por furnitorët gradualisht u mësuan me to, u dorëzuan për faktin se mund të ishin akoma.

Disa kompani kanë filluar të punojnë me rrjete dhe janë përballur me gjoba dhe me ulje të rentabilitetit në këtë sektor tregu. Këta faktorë kanë filluar të detyrojnë furnitorët të përmirësojnë proceset e tyre dhe të përmirësojnë biznesin e tyre. Por ndërsa rrjetet ishin të vogla dhe vëllimet e tyre të shitjeve ishin gjithashtu të vogla, disa kompani nuk menduan për gjëra të tilla të vogla, duke vënë në dukje se rrjetet nuk janë të ardhura, por një imazh. Dhe sot, shumë kompani të tjera po nxitojnë në raftet e dyqaneve të zinxhirit, sepse, sipas tyre, kjo rrit vlerësimin e produktit të tyre.

Me kalimin e kohës, zinxhirët e shitjes me pakicë janë bërë gjithnjë e më fitimprurës dhe janë bërë një kanal shpërndarjeje gjithnjë e më i rëndësishëm. Dhe ndërsa rëndësia e tyre u rrit, ata filluan të luftojnë në mënyrë aktive për qëndrueshmërinë e biznesit të tyre, duke kërkuar nga furnitorët të përmbushin detyrimet kontraktuale, baza e të cilave edhe sot e kësaj dite është stabiliteti i furnizimeve dhe barazia e çmimeve nga prodhuesit në rajonin e tyre. Dhe nëse është ende e mundur të punohet me çmimin, atëherë ekziston një luftë e pakompromis për kushtet për stabilitetin dhe likuiditetin e asortimentit, pasi baza e veprimtarisë së çdo rrjeti është qarkullimi, dhe është e mundur vetëm nëse furnizimet e pandërprera sigurohen. Gjobat filluan të rriteshin dhe kjo i nxiti kompanitë të zhvilloheshin.

Kur punoja si drejtor shitjesh në një kompani alkooli, ne nënshkruam një kontratë me Auchan për furnizimin e konjakut të njohur rus. Gjatë kësaj periudhe ka funksionuar sistemi i pullave rajonale të akcizës dhe për marrjen e tyre dhe ngjitjen e produkteve janë dashur nga 25 deri në 35 ditë për çdo grumbull në kompaninë tonë. Paqëndrueshmëria e dërgesave u rëndua nga fakti se pala jonë e blinte këtë konjak në sasinë minimale të kërkuar, për këtë arsye ishte vazhdimisht në mungesë.

Pas një dërgese tjetër të shkurtër, Auchan, në baza mjaft ligjore, na gjobiti për disa mijëra dollarë të plotë. e., në rubla, natyrisht. Menaxhmenti u befasua, pagoi faturën, por nuk ndryshoi asgjë. Kaluan vetëm pak ditë dhe i njëjti rrjet na bëri një porosi për Vitin e Ri, shumëfish i dërgesave të mëparshme. Na e dorëzuan në gati një muaj, por kjo nuk na shpëtoi, pasi na u deshën të paktën 45 ditë në rastin më të mirë nga momenti i blerjes deri në momentin e ngjitjes dhe daljes në shitje. Dënimi për mospërmbushje të detyrimeve në këtë rast do të shkonte tashmë në dhjetëra mijëra dollarë. e.

Kjo sasi e “gëzoi” menaxhmentin dhe i gjithë vëllimi i kërkuar i konjakut ishte gati për shitje në vetëm 15 ditë. Kompania ka ndërtuar Teknologji e re punojnë me organet qeveritare, furnizues dhe asortiment, i cili lejonte kryerjen e aktiviteteve në një kohë të shkurtër.

A duhet ta them këtë pa një penallti nga ana e klientit skema e re puna vështirë se do të kishte lindur. Tregu ynë njeh shumë shembuj të tillë, mendoj se janë në çdo kompani që punon me rrjetin.

Tani tregu po mbushet gradualisht, rrjetet kanë filluar të konkurrojnë me njëri-tjetrin, natyrisht, jo kudo ende, por tendenca është tashmë e dukshme, që do të thotë se ata së shpejti do të fillojnë të luftojnë për klientin përfundimtar. Kjo do të çojë në kërkesa më të ashpra për cilësinë e punës së furnitorëve: nga stabiliteti i furnizimeve në nivelin e përgatitjes para shitjes dhe shërbimit pas shitjes. E cila, nga ana tjetër, tregon se gjobat do të rriten dhe ato do të merren gjithnjë e më shpesh. Nëse sot ka shpesh situata kur rrjetet nuk kërkojnë pagesën e një penaliteti nga partnerët e tyre, duke vënë në dukje vetëm një mundësi të tillë dhe duke u përpjekur kështu të korrigjojnë punën e partnerëve, atëherë çdo ditë, me rritjen e konkurrencës ndërmjet rrjeteve, shitësit me pakicë do të "stërviten" furnitorët e tyre më fort.

Ekziston vetëm një rrugëdalje - të respektoni të gjitha kushtet e kontratës. Kjo, natyrisht, është më e lehtë të thuhet sesa të bëhet, dhe lexuesit nuk do të jenë të kënaqur me këtë përfundim të këtij seksioni. Kur jepet gjoba, nuk mund të bëhet asgjë, përveçse të "qarët dhe të kërkoni falje". Por ju mund të punoni për të siguruar që masat ndëshkuese të mos zbatohen fare ndaj jush. Çfarë duhet bërë, cilat teknologji mund të përdoren për të reduktuar ende pagesat e gjobave, nëse ato nuk mund të shmangen plotësisht.

Për ta bërë këtë, unë propozoj të përpunohen sa më mirë aspektet e mëposhtme të bashkëpunimit me rrjetin.

1. Marrëveshja. Marrëveshja në vetvete është një mjet i mirë dhe ka shumë mundësi për punë konstruktive me përfaqësuesit e rrjetit dhe mbrojtjen e interesave të tyre. Duke i përdorur ato, shumë kompani funksionojnë mjaft të qetë, pa stres dhe humbje të panevojshme.

Por si mund të përfitoni nga ky dokument për veten tuaj?

Rregulli i parë është që ju duhet ta njihni shumë mirë kontratën. Kur isha drejtor shitjesh, i detyroja menaxherët e rrjetit të mësonin përmendësh tekstin e marrëveshjes, tani ua rekomandoj klientëve. Njohja e mirë e të gjitha pikave i mundëson punonjësit të përdorë lehtësisht dispozitat e këtij dokumenti gjatë negociatave.

Nuk do të gabohem shumë nëse them se shumica dërrmuese e menaxherëve që punojnë me zinxhirë dyqanesh nuk e njohin shumë mirë tekstin e kontratave dhe anekseve të tyre. Kjo deklaratë është pothuajse po aq e vërtetë në lidhje me blerësit, ata gjithashtu e dinë kontratën e tyre jo përmendësh. Më shpesh, të dy e dinë mjaft sipërfaqësisht pikën për kushtet e bashkëpunimit, dhe madje edhe atëherë në vendet më "interesante". "Zonglimi" në një bisedë me dispozitat e kontratës ngjall në mënyrë të pavullnetshme respekt, tregon seriozitetin e përgatitjes për negociata dhe zvogëlon dëshirën për të "shqyer" kompaninë, drejtuesit e së cilës e kuptojnë situatën. Në fund të fundit, është shumë më e lehtë për ta bërë këtë me ata që, përveç planit të shitjes, nuk lexojnë dokumente të tjera.

Studimi i detyrimeve kontraktuale nuk është gjëja më emocionuese, por shpenzimi i 3-4 orësh për të kuptuar këtë tekst mund t'i kursejë një kompanie qindra mijëra rubla.

2. Lidhja e marrëveshjeve shtesë. Ashtu si me çdo punë me kontratë, marrëveshjet shtesë lindin në procesin e negociatave. Nëse në fazën e parë të dialogut nuk ishte e mundur të hiqeshin plotësisht gjobat ose të zvogëlohej madhësia e tyre, atëherë, për të mbrojtur veten nga një rritje e papritur e shitjeve dhe mungesave të mallrave, lidhen marrëveshje për vëllimin e furnizimit, të cilat tregojnë vëllimi i shitjeve dhe çmimi i furnizimeve, si dhe të gjitha detajet e mundshme të ndryshimeve të tyre.

Shpesh marrëveshje të tilla janë verbale, rrjetet hezitojnë t'i zyrtarizojnë, por kjo nuk i bën ato më pak efektive dhe gjithmonë mund t'u drejtoheni atyre kur analizoni raste të diskutueshme. Në të njëjtën kohë, nuk ia vlen të vendosni mangësitë tuaja teknike në marrëveshje të tilla, partnerët nuk do të pajtohen, dhe kjo nuk do t'ju ndihmojë as - ju duhet të luftoni kundër joefikasitetit.

3. Lidhja e marrëveshjeve të partneritetit me klientin. Unë kam folur tashmë për programet e filialeve dhe rëndësinë e tyre për zhvillimin e ndërveprimit me klientët si zinxhirët e shitjes me pakicë në kapitujt e mëparshëm të librit. Private-label dhe shumë programe të tjera të zakonshme mund të jenë projekte të përbashkëta. Kur i zgjidhni ato, mjafton të udhëhiqeni nga njohuritë e klientit dhe sensi i shëndoshë, në mënyrë që të mos ktheheni në një shtojcë të klientit tuaj. Prania e marrëveshjeve të tilla dhe mbajtja e aksioneve të përbashkëta nuk të jep një “etiketë të artë” që garanton imunitetin, por të jep lirinë e manovrimit.

4. Planifikimi i punës suaj me rrjetin. Ky artikull lidhet drejtpërdrejt me efikasitetin e kompanisë dhe jep një shans më të madh për të shmangur një procedurë kaq të pakëndshme si pagimi i një gjobe. Thelbi i tij është në një veprim të thjeshtë - planifikimi dhe parashikimi i bashkëpunimit tuaj me zinxhirët e dyqaneve.

Pasi iu përgjigj pyetjes "pse ju nevojitet ky rrjet?" tashmë i shihni qartë qëllimet tuaja dhe rezultatet e pritura nga ky bashkëpunim. Përpara se të lidhni një marrëveshje, duhet të studioni plotësisht klientin (zinxhirin), proceset e tij, shitjet dhe blerësit e këtij rrjeti, të zbuloni se sa njerëz kalojnë në çdo dyqan të rrjetit me të cilin planifikoni të bashkëpunoni në ditë. Si rezultat i studimit të gjithë kësaj, tashmë do të kuptoni se cila shumëllojshmëri është më e mirë për të shitur përmes këtij rrjeti. Dhe sigurisht, duhet të llogarisni se sa mund të shesni, çfarë burimesh do t'ju nevojiten për të siguruar të nevojshmen fluksi i mallrave. Duke bërë këtë analizë, do të shihni pothuajse menjëherë dobësitë që mund t'ju ekspozojnë ndaj ndëshkimeve dhe në përputhje me rrethanat mund të merrni masa për zbutjen e rrezikut paraprakisht. Me këtë punë përgatitore, është shumë e rëndësishme të jeni kritik jo vetëm ndaj klientit, por në një masë më të madhe ndaj vetes, sepse dështimet në proceset tuaja janë më së shpeshti shkaku i gjobave. Një planifikim i tillë i synuar do t'ju shpëtojë nga shumë probleme: pagesa e gjobave, humbja e reputacionit, humbja e kohës për falje, etj.

Për ta ilustruar, do të jap një shembull, përsëri nga biznesi i alkoolit. Një kompani ruse importuese e verërave spanjolle në vendin tonë, pas një udhëtimi në Spanjë, ku u pritën mirë, priste një rivizitë nga partnerët e tyre dhe që raundi i dytë i negociatave për bashkëpunim të ishte më i suksesshëm, Menaxhmenti vendosi të bënte diçka të këndshme për kolegët e tyre - të fillonin produktet e tyre në Auchan, me të cilin ata kishin pasur më parë një marrëdhënie të mirë.

Mallrat u vendosën në rafte, spanjollët ishin të lumtur, por më pas filluan problemet. Stoku i artikullit që u fut në rrjet ishte i mjaftueshëm për 4 javë shitje dhe cikli i dërgesës nga Spanja ishte 2.5 muaj pas porosisë. Me fjalë të tjera, tashmë në fillim të bashkëpunimit për këtë emër, u shfaq një mungesë e produkteve. Lotët ishin të hollë dhe spanjollët e vonuan dërgesën për 2 javë. Si rezultat, kur 20,000 shishe verë mbërritën në magazinat e kompanisë, grumbulli, duke marrë parasysh shitjet e një zinxhiri të madh hipermarketesh, furnizuesi u gjobit dhe artikulli u tërhoq nga asortimenti. Kështu filloi historia e divergjencës së kësaj kompanie me rrjetin Auchan.

Mungesa e planifikimit kompetent në shembullin që përmenda çoi në humbje të mëdha, kryesisht humbje të reputacionit - humbjen e respektit në rrjet, habinë e partnerëve të huaj që nuk mund të kuptonin pse u ndaluan porositë për mallra për hipermarketet, financiare - gjoba dhe humbje në "ngrirë" në këtë produkt para. I gjithë ky dëm mund të ishte shmangur nëse menaxhmenti i kompanisë do të kishte marrë mundimin për të llogaritur pasojat e kurrizit të tij dhe futjes së këtij pozicioni në matricën e asortimentit.

Shitjet në rrjete pas lidhjes së kontratës

Çfarë ndodh pas lidhjes së kontratës?

Menaxherët, të djegur nga gëzimi, bëjnë një porosi, e cila dërgohet në magazinat e rrjetit. Dhe gjithçka duket se është mirë, dhe vetëm një e ardhme e ndritur qëndron përpara. Shumë kompani edhe sot besojnë seriozisht se, pasi kanë lidhur një marrëveshje për furnizimin e mallrave në një rrjet me pakicë, kanë bërë një shitje, dhe tani gjithçka që kërkohet prej tyre është vetëm transporti. Kjo nuk është plotësisht e vërtetë, ose më saktë, aspak.

Pasi të keni vendosur mallrat në rrjet dhe duke marrë parasysh procesin e kryerjes së robotëve, mund të qëndroni me hundën tuaj dhe të fluturoni nga pikat e shitjes brenda dy muajsh. Për të rënë dakord me blerësin për furnizimin e produkteve në këtë zinxhir të shitjes me pakicë është vetëm faza e parë. Tjetri fillon pas dorëzimit të produkteve në fazën e uljes së dyqanit. Sot, logjistika në shumë zinxhirë është larg të qenit perfekt dhe ndonjëherë produkti juaj mund të qëndrojë në zorrët e supermarketit për disa ditë përpara se të futet në raft, ku mund ta marrë blerësi. Por, edhe pas goditjes në banak, produkti mund të mos shitet. Pasi i mbërrijnë duart, e fusin në raft, e fusin vërtet, ku ka vend, dhe vendet e mira nuk janë kurrë bosh nëpër dyqane. Prandaj, fillon faza e shërbimit pas shitjes së mallrave - zbatimi i tregtimit dhe ngjarjeve BTL.

Kompanitë që kanë shërbimin e tyre tregtar, duke kryer në mënyrë aktive aktivitete të marketingut tregtar, kanë një avantazh të fortë ndaj atyre që e lënë atë në mëshirën e menaxherëve të rrjetit. Sipas statistikave tona, të paktën 40% e vëllimit të shitjeve varet nga kush dhe si i shfaq produktet tuaja në dyqan. Puna me mallrat tek klienti nuk duhet të ndalet për një ditë. Kjo është mënyra e vetme për të arritur shitje të larta në pikat e shitjes me pakicë.

Sot, i ashtuquajturi vlerësim i produktit po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm në rrjete dhe për të qenë në linjat kryesore të tij, duhet të shesësh gjithnjë e më mirë. Përveç kësaj, kur marrin vendime për bashkëpunimin, blerësit zinxhir kanë një tabelë të brendshme të furnitorëve sipas parametrit të aktivitetit të marketingut dhe një sërë kriteresh të tjera (kompanitë e mëdha shpesh përdorin karta të veçanta të vlerësimit të furnitorëve. Shih tabelën e mëposhtme). Për shkak se nuk mjafton të paguani një biletë hyrjeje, nuk mjafton vetëm të vendosni asortimentin në rafte, për punë të suksesshme ju duhet gjithashtu të kryeni promovime dhe të monitoroni shfaqjen e produkteve tuaja.

Sot, dominimi i operatorëve të rrjetit në tregun e rajonit të Moskës është bërë i dukshëm, kërkesat e tyre për furnitorët për të mbajtur ngjarje promovuese në mbështetje të produktit të tyre janë bërë jo aq të vazhdueshme sa ultimatum. Dhe të gjitha kompanitë që furnizojnë produktin e tyre për këta klientë duhet të shpenzojnë para serioze për ngjarje të ndryshme. Për më tepër, organizimi dhe mbajtja e tyre bëhen objekt pazaresh gjatë lidhjes së një marrëveshje bashkëpunimi. Prodhuesi ka zgjedhjen midis kryerjes së pavarur të fushatave të ndryshme të marketingut në mbështetje të produktit të tij ose një transferimi banal të një shume të madhe parash në llogarinë e rrjetit të shitjes me pakicë. Në çdo rast, një pjesë e çështjeve organizative në këtë lloj bashkëpunimi, si dhe kostot financiare, bien mbi supet e furnitorit.

Më shpesh, prodhuesi përdor një grup standard masash që dikur ishin të suksesshme. Nga popullorja: një dhuratë për një blerje, degustime, pjesëmarrje në një fletëpalosje zinxhir ose, më rrallë, asistenti juaj i shitjeve. Për kompanitë perëndimore, ky proces është pak a shumë i vendosur, por duke qenë se përdorin shërbimet e agjencive ruse të marketingut dhe promovimit, as për to nuk po shkon gjithçka mirë.

Shumë kompani ruse e kanë kuptuar prej kohësh se reklamimi është motori i tregtisë dhe motori duhet të ketë gjithmonë karburant. Buxhetet e reklamave për promovim po rriten vit pas viti, por a po shpenzohen paratë me efikasitet? Në teori, injeksionet në markë, duke forcuar pozicionin dhe atraktivitetin e saj në sytë e klientëve, zvogëlojnë kostot e kalimit të saj nëpër kanalet e shpërndarjes. Tregtarët e mëdhenj dhe të vegjël duhet të jenë më të etur për ta marrë atë, dyqanet gjithashtu duhet të mirëpresin një produkt kaq tërheqës në raftet e tyre. Por sot, investimet e mëdha në promovimin e markës nuk çojnë drejtpërdrejt në një rezultat të tillë. Shumë kompani shpenzojnë qindra mijëra dollarë për produktin e tyre, sforcojnë përpjekjet e tyre të fundit dhe përmirësimet nuk janë në përpjesëtim me kostot. Dhe në rregull, nëse do të ishte vetëm për humbje financiare, burimi kryesor që humbet në këtë proces është koha, humbjet e së cilës janë të pazëvendësueshme.

Le të analizojmë arsyet për këtë dhe të mendojmë se si mund të parandalohen llogaritjet e tilla të gabuara. Në këtë seksion, nuk do të flas për bazat e ndërtimit të një marke, për zgjedhjen e një audiencë të synuar, për kërkimin e një portreti të blerësit tuaj, për zgjedhjen e kanaleve për komunikimin më të përshtatshëm dhe të shpejtë me të. Këtu do të doja të flisja marketing tregtar: kryerja e aktiviteteve të ndryshme që synojnë stimulimin e të gjitha kanaleve të shpërndarjes dhe rritjen e shpejtësisë së kalimit të mallrave nëpër to.

Nëse shkoni në çdo dyqan zinxhir pothuajse në çdo kohë, do të shohim disa kompani që kryejnë promovime të ndryshme. Çdo ngjarje e mbajtur në Pika e shitjes me përfshirjen e promotorëve, në vetvete është një veprim mjaft i kushtueshëm. Shkalla e promovuesit fillon me 7 dollarë në orë në tregun e Moskës, plus ka një tarifë për mbajtjen e promovimit të vetë rrjetit, si rezultat, shuma e shpenzimeve për ngjarjen mund të jetë mbresëlënëse.

Qëllimi përfundimtar i promocioneve është rritja e shitjeve dhe forcimi i pozicionit të kompanisë dhe markës në rrjet. Prodhuesi shpreson që të gjitha investimet në këtë aksion do të shpërblehen: produkti do të ketë një blerës të ri, shitjet do të rriten, gjë që nga ana tjetër do të ndikojë pozitivisht në vlerësimin e produktit në dyqan dhe kritere të tjera që janë me interes për furnizuesin. do të ndryshojë. Por, për fat të keq, në praktikë, shumica e masave stimuluese përdorin potencialin e tyre jo as gjysmën, por shumë më pak, pa sjellë rezultatet e pritura. Kjo vlen për pothuajse të gjitha promovimet e përdorura nga kompanitë për të promovuar produktin e tyre sot. Nuk bëhet fjalë as për personat e përfshirë drejtpërdrejt në ngjarjet në dyqan dhe as për cilësinë e punës së tyre, megjithëse kjo, natyrisht, është edhe rasti, si zakonisht, bëhet fjalë për praktikën e përdorimit të këtyre mjeteve dhe organizimin e tyre.

Gabimi kryesor i tregtarëve të sotëm të tregut FMCG dhe kolegëve të tyre nga departamentet e shitjeve është se pothuajse të gjitha promocionet e mbajtura gjatë vitit, edhe nëse ato janë planifikuar për të paktën një gjysmë viti, gjë që nuk është gjithmonë kështu, jashtëzakonisht rrallë koordinohen me njëri tjetrin. E kam fjalën për mungesën e një fluksi informacioni monolit dhe veprime të ndërlidhura për të promovuar produktin tuaj, të cilat mund të viheshin re nga klienti dhe blerësi përfundimtar.

Shumica e kompanive ruse nuk kanë buxhete marketingu shumë milionëshe dhe janë të detyruara të kursejnë para, por, mjerisht, shpesh shkurtimet dhe numërimi i tillë i çdo rubla çon në joefikasitet edhe më të madh në shpenzimin e parave. Një nga gabimet e zakonshme në këtë rast është moskuptimi i blerësit tuaj: kush është ai, sa vjeç është, cila është gjinia, të ardhurat, cilat janë interesat dhe pasionet e tij, cilat revista lexon dhe nëse lexon në të gjitha. Injoranca e të gjitha sa më sipër çon në faktin se në vend të pikës punohet me audienca e synuar kompanitë spërkaten menjëherë mbi të gjithë popullsinë e vendit tonë. Shpesh një portret i një blerësi shfaqet në një takim tavoline të drejtuesve të lartë të kompanisë dhe një imazh i tillë është gjithmonë i zbrazët me boshllëqe dhe pasaktësi, nëse fare lidhet disi me realitetin.

Shumica e prodhuesve hyjnë në treg, të motivuar nga strategjia e mëposhtme: “... vendoseni produktin në rafte, “tundni”, do të shkojë dhe kur të fillojmë të fitojmë, atëherë do të shohim se çfarë të hulumtojmë dhe pse.” Dhe do të ishte mirë nëse kjo do të bëhej vetëm kur të lansohej një produkt i ri, megjithëse kjo në vetvete është tashmë absurde. E njëjta gjë ndodh kur hartohet një plan veprimi për të promovuar një produkt që është tashmë në treg. Një gabim i tillë është i mbushur me shpenzime të pakuptimta të fondeve, aq të nevojshme për zhvillim. Megjithatë, seria e llogaritjeve të gabuara nuk përfundon me këtë gabim global.

Llogaritja e dytë e gabuar e madhe kur promovoni një produkt në rrjetet e shitjes me pakicë dhe krijoni një mbështetje kompani reklamueseështë financimi “i kundërt”, pra mosndarja e të gjitha fondeve të planifikuara për vitin për mbështetje marketingu, por emetimi i tyre në varësi të treguesve aktualë financiarë. Logjika e veprimeve është e qartë, vijnë më pak para, kështu që duhet të shpenzoni më pak. Nuk është pa kuptim, por ndjekja e kësaj rruge e çon zhvillimin e produktit në një qorrsokak. Me një ulje të financimit, stimujt e shitjeve ulen, ato ulen, fitimet bien, prandaj, buxheti i reklamave shkurtohet përsëri, e kështu me radhë në një rreth derisa produkti të vdesë nën presionin e konkurrentëve. Ky gabim, si i pari, është sistematik, çon në një reagim ciklik në të gjithë planin e marketingut, nëse ekziston, sigurisht. Nëse një plan zhvillimi i markës ose markës tregtare është planifikuar për një vit, atëherë ulja e kostos ose e zvogëlon efektin, ose e nivelon plotësisht atë në mediokritet.

Gabimi i tretë sistematik në mbështetjen e marketingut të produktit është mospërputhja dhe moskoordinimi i veprimeve dhe ngjarjeve ndërmjet tyre. Shumë shpesh mund të vërehet në shembullin e zinxhirëve të shitjes me pakicë se si firmat prodhuese thjesht hedhin para.

Më lejoni t'ju jap një shembull: një kompani e caktuar ushqimore merr pjesë në një fletëpalosje në maj, bën degustime në gusht dhe paletizon në nëntor. Edhe nëse këto ngjarje përkojnë me luhatjet sezonale, një hendek i tillë midis stoqeve është një gabim i madh. Një imazh i vetëm i produktit nuk i krijohet blerësit, vetëdija e tij nuk ndikohet në asnjë mënyrë, nëse ai ka blerë mallrat e kësaj kompanie sot, duke iu nënshtruar një zbritjeje në një fletëpalosje, atëherë nuk është aspak fakt që ai do ta blejë më vonë, por gjatë degustimit mund të mos përshtatet fare në banak. Por nëse e njëjta kompani do të zhvillonte të tre promovimet në koncert, duke përforcuar njërën me ndihmën e tjetrës, efekti do të ishte shumë i ndryshëm për sa i përket vlerës monetare, si dhe njohjes së markës.

E diskutoj shpesh këtë temë me specialistë të ndryshëm, të cilët janë mbështetës të mbajtjes së promovimeve të ndryshme gradualisht, duke i mësuar blerësit ngadalë me produktin e tyre. Dhe si argument shpesh përmend shembullin e fushatave zgjedhore, kur partitë e panjohura për këdo bëhen gjerësisht të njohura. Kjo nuk bëhet gradualisht, shpesh ata shkojnë në një dështim të paracaktuar në zgjedhje që nuk janë të nivelit të tyre, duke investuar në reklamat e tyre në mënyrë që çdo banor i zonës që është i rëndësishëm për ta, në një mënyrë apo tjetër, të marrë vesh për ekzistencën e tyre. , pozicioni i tyre, etj. Dhe pas kësaj, duke përdorur këtë popullaritet të fituar, ata kalojnë në një rreth tjetër dhe në këtë moment vendimtar u duhen shumë më pak fonde për promovimin e tyre. Nëse, duke ndjekur shembullin e shumë prodhuesve, ata do t'i afroheshin kësaj gradualisht, atëherë do të duheshin një duzinë vjet dhe disa herë më shumë burime për të arritur të njëjtin rezultat.

Është e rrallë që një produkt të ketë një burim të pafund kohe; sot, me shpejtësitë tona, një produkti jepet maksimumi dy, tre vjet dhe më pas duhet të largohet ose të ndryshojë ndjeshëm. Dhe në sektorin e mallrave të teknologjisë së lartë, një vit është e gjithë periudha e caktuar e jetës së emrit. Prandaj, një kompleks veprimesh të koordinuara do të sjellë një efekt shumë më të madh si në sjelljen në një rrjet të vetëm ashtu edhe në një shkallë rajonale. Sipas mendimit tim, me një buxhet të kufizuar, është më mirë ta drejtoni atë në zhvillimin e një produkti në një rrjet të rëndësishëm strategjik, sesa ta shpërndani në një shtresë të hollë në të gjithë qytetin, ky është i ashtuquajturi rregull i reçelit të mjedrës, i njohur. në variacione të ndryshme: sa më e madhe të jetë copa e bukës, aq më e hollë është shtresa e reçelit në çdo seksion.

Si shembull i një fushate të tillë, le të shqyrtojmë planin e mëposhtëm për zhvillimin dhe promovimin e një produkti në një rrjet të vetëm. Ngjarjet ndahen në dy blloqe kryesore sipas parimit të rëndësisë për promovimin e markës (Fig. 3 dhe 4).

Oriz. 3. Skema e bllokut të parë të aktiviteteve të promovimit të markës në rrjet

Në këtë bllok - futja e mallrave në rrjetin e shpërndarjes, njohja me të nga blerësit, duke e drejtuar fokusin e vëmendjes së konsumatorëve të mundshëm tek ky produkt.

Këto promovime kanë për qëllim ndryshimin e vëmendjes së konsumatorëve të mundshëm kur vendosin një pozicion në rrjet. Qëllimi i tyre kryesor është të reduktojnë varësinë e konsumatorit ndaj një produkti të ri dhe të inkurajojnë një person të bëjë blerjen e parë. Dhe gjithashtu kushtojini vëmendje faktit që ky produkt tani mund të blihet në këtë dyqan. Masat më efektive në këtë fazë janë si më poshtë.

1. Pjesëmarrja në fletëpalosjen e rrjetit. Ju duhet të përpiqeni të siguroheni që fletëpalosje nuk përmban vetëm një imazh të produktit tuaj, por edhe Përshkrim i shkurtër cilësitë e tij më të mira. Kjo nuk është gjithmonë e mundur, thënia "më pak është më mirë" është e parëndësishme në këtë rast: ka kuptim të blini një zonë të madhe.

2. Degustimi dhe konsulentët. Kryerja e degustimit (demonstrimeve) dhe puna e konsulentëve në dyqan janë lëvizje shumë efektive në vetvete dhe sjellin një rritje të shitjeve dhe tërheqjen e vëmendjes së klientëve potencial për produktin tuaj. Por, për fat të keq, shumë shpesh zbatimi i këtij lloji të veprimit zbret në gjetjen e thjeshtë të vajzave të bukura në dyqan. Kështu që unë do t'ju jap disa kërkesat dhe rregullat bazë mbajtjen e këtyre ngjarjeve.

Konsulentët duhet të jenë me veshje të markës, me pajisje të markës. Niveli i trajnimit të tyre për promovues duhet të jetë i lartë, ata duhet të jenë në gjendje t'i përgjigjen çdo pyetjeje në lidhje me produktin. Ato gjithashtu duhet të përgatiten sipas teknikës së shitjes, në mënyrë që nëse klienti ka dyshime, promotori t'i zgjidhë me kompetencë dhe të përfundojë dialogun me një blerje. Një promovues nuk është thjesht një djalë apo vajzë e re e bukur, ai është para së gjithash një shitës. Kur ka interes klient potencial ata thjesht duhet të jenë në gjendje t'i shesin atij këtë produkt.

Një rregull tjetër i rëndësishëm që duhet ndjekur gjatë kryerjes së demonstrimeve dhe degustimeve është krijimi i një fluksi drejt zonave të ekspozimit të produktit të promovuar. Kjo do të thotë, një promovues nuk është një figurë statike e caktuar në një pikë në katin e tregtimit. Ndërsa njëri qëndron pas banakut, tjetri duhet me çdo kusht të krijojë një fluks drejt tij, në mënyrë që numri maksimal i klientëve që vizitojnë dyqanin të mund ta provojnë produktin në një kohë të shkurtër. Shpesh, në fakt, ndodh e kundërta, blerësit afroheshin, pyesnin, mirë, u trajtuan ose u treguan. Në këtë rast, potenciali i aksioneve nuk përdoret as përgjysmë. Dhe, për fat të keq, shumica e tyre shkojnë në këtë mënyrë. Dhe kjo vlen për mbajtjen e eventeve si nga kompanitë e vogla ashtu edhe ato kombëtare.

Kur promovoni një produkt në rrjet pasi të jetë hedhur në treg, promovimi "dhuratë për blerje" është efektiv.

3. Dhuratë për blerje. Në këtë kontekst, ky mjet nxitës përdoret për të motivuar blerjen e parë të një konsumatori potencial. Shumica e njerëzve janë konservatorë, sipas statistikave, vetëm pak më shumë se 5% e popullsisë është e prirur për risi në konsum. Prandaj, para se të blejnë një produkt të ri, shumë kalojnë një luftë të brendshme: "A kam nevojë për këtë dhe a nuk do të humbas?" Shpesh një personi thjesht i mungon një shtytje e vogël për të marrë një vendim. Dhe nëse për blerjen ai "shpërblehet" disi, për shembull, me një suvenir të vogël, atëherë kujdesi i tij mund të humbasë në këtë luftë të brendshme. Nuk është e nevojshme t'i bëni disa çmime të vlefshme një nxitje, ai mund të jetë një stilolaps, një çakmak ose një freskues ajri për një makinë. Gjëja kryesore është se kjo dhuratë duhet të jetë "pendë" që do ta kthejë zgjedhjen në favor të produktit tuaj.

Një tipar karakteristik i ngjarjeve të bllokut të parë është se ato mbahen përpara shfaqjes së ndonjë historie shitjesh, ata vetë e krijojnë atë. Prandaj, është mjaft e vështirë të llogaritet efektiviteti i këtyre ngjarjeve, për këtë ju duhet të bëni kërkime që synojnë të zbuloni nivelin e njohjes së produktit tuaj përpara fillimit të promovimeve, si dhe nivelin e shitjeve në dyqanet ngjitur me pakicë, pasi shumë shpesh me promovimin aktiv të mallrave nëpër supermarkete rritet edhe shitja e tij në lagjet ngjitur me këtë dyqan.

Kështu, vlerësimi i efektivitetit të aksioneve të këtij blloku është një çështje mjaft e vështirë, që vuan nga një sasi e madhe gabimi. Prandaj, mjeti kryesor i analizës këtu është monitorimi i shitjeve, raporti i treguesve realë dhe shitjet e pritshme.

Oriz. katër. Skema e bllokut të dytë të aktiviteteve të promovimit të markës në rrjet

Aktivitetet e këtij blloku kanë një qëllim mjaft të qartë dhe të prekshëm - rritjen e shitjeve. Ato synojnë rritjen e shitjes së mallrave në pikat e shitjes me pakicë nëpërmjet përdorimit të zonave shtesë të ekspozimit, promovimeve që stimulojnë një rritje të numrit të blerjeve, një rritje të shumës mesatare të çekut, etj. Një tregues i drejtpërdrejtë i efektivitetit të veprimeve është treguesi sasior i njësive të mallrave të shitura. Dhe, si rrjedhojë, një rritje e qarkullimit tregtar me këtë klient, një rritje e vlerësimit të kompanisë dhe produktit në këtë rrjet. Gjatë kryerjes së këtyre ngjarjeve, përdoren pothuajse të njëjtat mjete si gjatë vendosjes së mallrave në rrjet, por ka disa dallime.

1. Mjetet bëhen të rëndësishme mbështetje mediatike: pjesëmarrja në produktet e printimit të rrjetit, vendosja e klipeve audio dhe video etj.

Pjesëmarrja në fletëpalosje nuk duhet të jetë një promovim i veçantë, siç ndodh zakonisht, ai duhet t'i paraprijë një promovimi në shkallë të gjerë për të rritur shitjet. Kjo do të thotë, moduli i reklamimit duhet të përmbajë një kuptim dhe të informojë blerësin për diçka, duke e bërë atë të dëshirojë të bëjë një blerje ose të paktën të vizitojë këtë dyqan gjatë periudhës së specifikuar. Vendosja e informacionit në këtë mënyrë duhet të fillojë një muaj para aksionit masiv dhe gjithashtu të vazhdojë gjatë tij. Një shtesë e mirë në fletëpalosje janë promocionet së bashku me rrjetin, si reduktimi i marzhit, shpallja e çmimit të ditës, shfaqja shtesë në vendet më të mira për periudhën e promocionit, etj.

Spote radiofonike. Ato lëvizen në shumë rrjete. Ato nuk janë gjithmonë efektive, por megjithatë mund të kenë një efekt të rëndësishëm mbështetës.

Vendosja e materialeve video. Kohët e fundit, një tjetër platformë për mbështetjen e reklamave për mallrat në dyqan janë bërë videot që shfaqen në monitorë në arkë. Nëse rrjeti ka një mundësi të tillë, është e nevojshme ta përdorni atë.

Përveç kësaj, është e nevojshme të bihet dakord me administratën e rrjetit për vendosjen e shtesës Materialet POS si rrjetin tuaj ashtu edhe atë standard, duke treguar produktin tuaj. Në momentin e promovimit, duhet të jeni të sigurt që blerësi do ta shohë produktin tuaj, dhe për këtë mund të përdorni të gjitha mundësitë që ofron partneri: paletë, ekran fundor, rafte. Bini dakord për një plan urbanistik për kohëzgjatjen e veprimit. Për shembull, verërat me djathë, birrë me peshk ose krisur, etj.

2. Degustimi duhet të përdoret jo si një eksperiment gastronomik, por si një mjet shitës, domethënë, në këtë rast, detyra kryesore e promovuesve nuk është vetëm "veprimtaria edukative misionare", por edhe, në pjesën më të madhe, rritja e shitjeve. Ato duhet të plotësojnë dhe përmirësojnë në mënyrë harmonike fushatën "dhuratë për blerje".

Më lejoni të përsëris veten dhe t'ju kujtoj se të gjithë konsulentët-promovuesit duhet të kenë një nivel të mirë trajnimi në teknikat e shitjeve në mënyrë që të komunikojnë me kompetencë dhe në mënyrë efektive me klientët, dhe gjithashtu të punojnë jo vetëm në një shitje të përfunduar, por edhe ta provokojnë atë në mënyrë aktive vetë. Kjo do të thotë, jo vetëm për t'i shërbyer një klienti që tashmë ka vendosur të blejë, por edhe për të sjellë në mënyrë aktive të gjithë ata që i kushtuan vëmendje produktit.

3. Dhuratë për blerje. Në këtë kuadër, ky veprim duhet të synojë rritjen e shitjeve dhe motivimin e blerjeve të përsëritura. Nëse në bllokun e parë këto ishin vetëm suvenire për blerjen e çdo sasie malli, atëherë këtu duhet t'i motivojnë të konsumojnë më shumë produkte se zakonisht. Kjo do të thotë, për blerjen e dyfishtë ose të trefishtë në lidhje me vëllimin e zakonshëm të mallrave, blerësi merr një çmim të rëndësishëm. Këto janë aksione të kushtueshme. Dhurata mund të jetë e ndryshme - një produkt shtesë, ose ndonjë suvenir i vlefshëm. Në çdo rast, duhet të jetë një artikull i tillë që mund t'ju kujtojë blerjen për një kohë të gjatë. Për shembull, bluza, unaza të mira çelësash. Kështu, ju jo vetëm që reklamoni produktin, por gjithashtu rritni shitjet.

Një lëvizje interesante është dorëzimi certifikatën e blerjes ose kupon në një të rëndësishme zbritje në blerjet e mëvonshme të të njëjtit artikull. Në 90% të rasteve do të realizohet e drejta e zbritjes apo certifikatës për një produkt falas. Me këtë teknikë, ju jo vetëm që rrisni shitjet, por krijoni besnikëri të klientit ndaj produktit tuaj.

Unë do të jap një shembull nga industria e alkoolit, një kompani, kur promovoi produktet e saj - një markë mjaft e shtrenjtë uiski, me një çmim prej më shumë se 2500 rubla për shishe, zbatoi promovimin e mëposhtëm: për blerjen e dy shisheve, blerësi iu dha një certifikatë për të tretën, por me një kusht - vlefshmëria e certifikatës nuk filloi më herët se 30 ditë, domethënë, ju mund ta merrni dhuratën tuaj vetëm pas një muaji.

Si rezultat, në fund të periudhës së veprimit, 98% e certifikatave u arkëtuan. Por kryesorja është ndryshe, ky uiski zakonisht nuk pihet me gota, konsumohet pak nga pak, duke shijuar shijen. Me një konsum të tillë, 2 shishe janë të mjaftueshme për 1-1,5 muaj, një person tashmë po mësohet me këtë produkt dhe i jepet një shishe e tretë për të "rregulluar" për të joshur plotësisht, duke marrë kështu një klient të rregullt.

Aksionet e këtij blloku duhet të jenë me kosto efektive. Kosto-efektiviteti i tyre është shumë më i lehtë për t'u llogaritur, pasi ato bazohen në një histori shitjesh para-ekzistuese dhe rritja e vëllimit gjatë promovimit dhe vazhdimi i shitjeve të larta pas përfundimit të promovimit duhet të justifikojë investimin. Kjo do të thotë, nëse në bllokun e parë paratë investohen në të ardhmen, dhe meqenëse produkti është i ri, pritet kthimi në të ardhmen, atëherë në bllokun e dytë, shitjet duhet të rriten ndjeshëm. Dhe shuma e fitimit shtesë të marrë nuk duhet të jetë më e vogël se fondet e shpenzuara.

Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtoni cilësisë së të gjitha ngjarjeve, sepse të gjitha këto janë veprime që rrisin koston e mallrave. Është e nevojshme të sigurohet që secila prej rublave të shpenzuara të kthehet dhe të sjellë me vete një duzinë vëllezërish të tjerë.

Kur vizitoj dyqanet e zinxhirit, shikoj gjithmonë promocione, dhe dy vjet më parë dhe sot, kompanitë bëjnë të njëjtat gabime, pavarësisht artikujve dhe fjalimeve të mia dhe kolegëve të mi, duke folur se si të shmangim llogaritjet e gabuara fatale. Nëse shkoni në një pikë shitje dhe shikoni nga afër promotorët, pothuajse gjithmonë do të vini re një duzinë ose dy gabime, për shkak të të cilave paratë thjesht hidhen jashtë. Ju mund të rendisni llogaritjet e gabuara të konsulentëve për një kohë të gjatë, por kjo është tema e një libri tjetër, i cili do t'i kushtohet marketingut të tregtisë, dhe jo rrjeteve.

Në realizimin e eventeve promovuese, planifikimi i aktiviteteve luan jo më pak rol sesa në aspektet e tjera të punës me zinxhirët e shitjes me pakicë. Ky aktivitet, si asnjë tjetër, duhet të bazohet në teknologji të thellë dhe të fokusohet në rezultate dhe jo në “kreativitetin” që është në modë sot. AT bota moderneçmimi i një gabimi kur punoni me zinxhirët e shitjes me pakicë, kur ndërveproni me ta në të gjitha aspektet, po rritet fjalë për fjalë çdo orë.

Duke përmbledhur gjithçka që u tha në këtë pjesë, do të doja të them se ngjarjet e listuara më sipër kryhen në një formë ose në një tjetër nga shumë kompani të niveleve të ndryshme, nga kompanitë e vogla deri te gjigantët kombëtarë. Por gabimet e renditura në këtë artikull janë bërë nga pothuajse të gjithë. Nëse vëzhgoni mbajtjen e promovimeve në dyqane dhe zinxhirë të mëdhenj, atëherë pothuajse të gjitha mangësitë e listuara mund të shihen edhe me një ekzaminim të përciptë. Të njëjtat kompani që tashmë kanë përjashtuar gabime të tilla zhvillojnë me sukses shitjet e tyre me një kosto shumë më të ulët për rubla fitimi. Dhe sa më i lartë të jetë efikasiteti, aq më i lartë është fitimi dhe niveli i përfitimit kur punoni me klientët.

Si të organizoni tregtimin

Në dekadën e fundit, koncepti i "merchandising" ka hyrë fuqishëm në jetën tonë të përditshme. Fjalë për fjalë, do të thotë "aftësia për të shitur". Më saktësisht, ndoshta tregtimi duhet të përkufizohet si një grup ngjarjesh të mbajtura në katin e tregtimit dhe që synojnë rritjen e shitjeve të një produkti të vetëm dhe të një grupi mallrash, ose, me fjalë të tjera, është një sistem ngjarjesh të mbajtura në një dyqan dhe që synojnë ta bëjnë atë i përshtatshëm, i këndshëm dhe fitimprurës për blerësin për të bërë blerje.

Pronarët e dyqaneve mendojnë për komoditetin për konsumatorin në fazën e projektit. Vendndodhja e pajisjeve të dyqaneve, ndriçimi, paraqitja e grupeve të produkteve - të gjitha këto janë komponentët më të rëndësishëm të tregtimit.

Ka disa paraqitjet e pajisjeve në katin e tregtimit. Më optimale, për mendimin tim, është kur mallrat e formimit të dyqaneve janë të vendosura përgjatë perimetrit të prizës, në qendër - raftet pingul me vijën e arkës; Në të njëjtën kohë, korridoret midis rreshtave duhet të lihen mjaft të gjera në mënyrë që blerësit të mos grumbullohen në korridore të ngushta. Shqetësimi i lëvizjes në një pavijon pazari mund t'ju bëjë të zgjidhni një dyqan më të rehatshëm.

Sot, ka ende furnitorë që janë të sigurt se puna e tyre përfundon sapo asortimenti të jetë dorëzuar në derën e dyqaneve zinxhir. Por së bashku me ngopjen e tregut me mallra dhe shërbime, aftësia për të shitur produktin edhe pas përfundimit të një transaksioni me pakicë bëhet jetike për çdo prodhues. Gjatë dekadës aktuale, ne kemi përjetuar disa faza të tregtimit:

¦ spontane, kur u ekspozuan produktet, kudo dhe kudo;

¦ "faza e furnizuesit", kur raftet e dyqaneve iu dorëzuan furnizuesit (është kjo periudhë që mund të përshkruhet gjithashtu si faza e "luftërave tregtare");

¦ kalimtare, kur pati një kalim gradual në tregtimin e kategorive;

¦ kategori tregtare- kur menaxhimi i asortimentit vjen në një qasje sistematike dhe asortimenti i rrjetit konsiderohet jo si një grup markash individuale, por si një kategori e vetme, rezultatet e së cilës merren parasysh.

MENAXHIMI I KATEGORIVE- ky është një proces i tillë i menaxhimit të asortimentit në të cilin një kategori produkti konsiderohet si një njësi e veçantë biznesi me kërkesat përkatëse për efikasitet, përfitim, etj. Sot, shumica e zinxhirëve të shitjes me pakicë përpiqen për këtë, duke ndërtuar proceset e tyre dhe ato të furnitorëve të tyre në përputhje me rrethanat. Tashmë, në shumicën e zinxhirëve të shitjes me pakicë, një menaxher i kategorisë është përgjegjës për asortimentin për grupin e tij, megjithëse jo kudo ai ka mundësinë të merret vetëm me një kategori, duke menaxhuar dy, dhe nganjëherë tre grupe mallrash në të njëjtën kohë, vetëm pjesërisht të ngjashme me njëri tjetrin.

Merchandising është një temë e madhe e thellë, në fakt një fushë më vete e marketingut, dhe formati i këtij libri nuk përfshin një bisedë të gjatë për këtë temë, ka autorë të tjerë me artikuj dhe libra të mirë të specializuar në këtë çështje. Unë nuk do të shqyrtoj vetë rregullat e tregtimit, por rregullat e organizimit të tij.

Tani tregtimi në dyqane kryhet në tre mënyra kryesore, të cilat, natyrisht, janë të përziera në kombinime të ndryshme.

Metoda e parë- puna e shërbimit të saj të tregtimit, kur kompania kërkon t'i shërbejë çdo pika në të cilën furnizohen mallrat e saj. Kjo qasje përdoret nga shumë kompani ndërkombëtare dhe të mëdha ruse.

Metoda dy- zbatimi i përllogaritjes nga forcat e agjencive të posaçme që marrin përsipër përgjegjësinë e promovimit të produkteve në rrjete, kundrejt një tarife të caktuar, shpeshherë për orë.

Metoda e tretë- shtrimi dhe kryerja e të gjitha funksioneve të shoqërimit të mallrave kryhet nga vetë rrjeti i shitjes me pakicë, ose më saktë, ndarja e tij e veçantë.

Secila nga metodat ka avantazhet dhe disavantazhet e saj, e para është shumë e kushtueshme si në aspektin financiar, ashtu edhe në aspektin e sasisë së kohës dhe kostove administrative për menaxhim. E dyta është shumë jo e besueshme, pasi duhet të monitoroni vazhdimisht nivelin e ekzekutimit, dhe përveç kësaj, është gjithashtu mjaft i shtrenjtë. Përvoja ime e bashkëpunimit me kompani të specializuara tregon se pa kontroll të mjaftueshëm është mjaft e vështirë të arrish ndonjë rezultat të vlefshëm për paratë e tua. Metoda e tretë në përgjithësi ka një rezultat të paparashikueshëm, nga i mirë në të tillë që produkti juaj do të mbledhë pluhur në magazinë për muaj të tërë. Një nga klientët e mi ka një të madhe të njohur Rrjeti rus, paleta e produkteve shtrihej për tre muaj, dhe, në përputhje me rrethanat, porositë nuk u bënë për shkak të shitjeve të dobëta. Nga një magazinë, çdo gjë zakonisht shitet dobët.

Tregtimi, ndërkohë që përmirëson shitjet duke ndihmuar produktin të lëvizë nëpër kanalet e shpërndarjes, mbetet një biznes shumë i kushtueshëm sepse kërkon burime të konsiderueshme. Prandaj, gjatë organizimit të tij, efikasiteti i proceseve të tij është shumë i rëndësishëm, sa çdo rubla e shpenzuar rrit qarkullimin e përgjithshëm.

Është mjaft e vështirë të llogaritet qartë dhe drejtpërdrejt ndikimi i tregtimit në vëllimin total të shitjeve; gjithmonë do të duhet të merrni parasysh faktorë vlerësues subjektivë. Por ju gjithmonë mund dhe duhet të përpiqeni t'i bëni proceset sa më efikase të mundeni. Ekziston një mënyrë e thjeshtë, tmerrësisht e vështirë për t'u ekzekutuar, që shkon kështu: Përpiquni për efikasitet, përmirësoni vazhdimisht. Unë mendoj se të gjithë e dinë se sa e vështirë është ta zbatosh atë.

Ku fillon rruga drejt proceseve efikase? Nga llogaritjet e zakonshme matematikore, megjithatë, është e nevojshme të numëroni jo gërmuesit, por paratë tuaja.

¦ Sa kushton kompania juaj një tregtar?

Dhe duke marrë parasysh shpenzimet administrative: taksat, UST dhe të tjera; aksionet në qiranë e zyrës; shpenzimet për rrogat e drejtuesve, komunikimet celulare, udhëtimet etj., e dini?

¦ A e dini se sa kushton kompania juaj shërbimet e tregtimit për të gjithë klientët në segmentin e zinxhirëve të shitjes me pakicë? Dhe duke marrë parasysh shpenzimet administrative: taksat, UST dhe të tjera; aksionet në qiranë e zyrës; shpenzimet për rrogat e drejtuesve, komunikimet celulare, udhëtimet etj., e dini?

¦ Sa ju kushton shërbimi i tregtimit të secilit zinxhir të veçantë? Dhe një dyqan i këtij rrjeti?

¦ Sa kohë shpenzon një tregtar për servisimin e një SKU? Sa kohë harxhon mesatarisht për dyqan? Sa për të lëvizur mes tyre?

¦ Sa kushton për ju mirëmbajtja e një SKU?

¦ A keni një koncept të zhvilluar tregtar për çdo format rrjeti? A merr parasysh pozicionin e konkurrentëve dhe qëllimet tuaja strategjike për zhvillimin e markës dhe vetë kanalit të shpërndarjes?

Duke iu përgjigjur pyetjeve të ndryshme me numra dhe fraza specifike, ju vetë do të jeni në gjendje të kuptoni nëse keni organizuar tregtimin apo është thjesht një lloj mbështetjeje për produktet tuaja, e cila ka pak të bëjë me efikasitetin dhe, natyrisht, nuk përmirëson rentabiliteti.

Unë ofroj të gjitha pyetjet e bëra në kuti për pjesëmarrësit e konferencave, seminareve dhe forumeve ku diskutohen problemet që lidhen me punën me zinxhirët e shitjes me pakicë. Vetëm disa përgjigjen pozitivisht për të paktën disa prej tyre. Çfarë thotë? Fakti që kompania juaj ka ende shumë burime dhe "para pa pagesë", pasi ju ende nuk i numëroni ato. Por me llogaritjen e treguesve të tillë, fillon organizimi i një departamenti efektiv të tregtimit.

Disa fjalë për bazat e organizatës. Do të filloj me gjënë kryesore - konceptin e tregtimit - këto janë qëllimet tuaja dhe një përshkrim i mjeteve për t'i arritur ato në fushën e shfaqjes së produkteve. Një fjalë e urtë kineze thotë: "Nëse nuk keni një qëllim, ju dyfishoni përpjekjet tuaja." Dhe përpjekjet janë gjithmonë burime: financiare, të përkohshme, njerëzore. Pa përcaktuar parametrat e saktë të qëllimit, puna kthehet në një vrapim në rrathë, kompania nuk mund të përcaktojë efektivitetin e punës së saj dhe të punës së punonjësve. Për të mos humbur fuqinë e kompanisë, është e nevojshme të përshkruhen qartë kriteret për rezultatin. Në Merchandising, këto kritere janë të tij koncepti dhe standardet, projektuar dhe formuluar për kushte specifike produkti dhe tregu.

Koncepti i tregtimit përshkruan vendin e dëshiruar në raft, të orientuar në hapësirën e dyqanit, vendet dhe vendndodhjen e ekranit shtesë të dëshiruar, një përshkrim të lagjes së preferuar me të tjerët. markat tregtare grupin tuaj dhe faktorë të tjerë që duhet të jenë rezultat i punës kompetente dhe intensive të shërbimit të Merchandising. Pa një koncept të tillë, puna e tregtarëve pothuajse nuk ka kuptim, pasi për ta rafti i poshtëm është një rezultat i pranueshëm; është e pamundur të kontrollosh punën e punonjësve - produktet do të qëndrojnë akoma, punonjësit e dyqanit do t'i vendosin disi, por më pas do të shiten disi. Pa prezencë qëllimet,çdo veprim dhe shpenzim bëhet pa qëllim, domethënë, paratë tuaja thjesht do të digjen!

Sot, kur menaxhoni tregtarët në një kompani, ekzistojnë disa mënyra kryesore për t'i kontrolluar ata dhe për të stimuluar aktivitetet e tyre. Çështja e auditimit është mjaft e ndërlikuar, veçanërisht nëse nuk kishte përgjigje të qarta për shumë pyetje në lidhje me kostot financiare: është e vështirë të kontrollosh pa ditur se çfarë dëshiron të marrësh. Për të organizuar kontroll efektiv, ju duhet t'u përgjigjeni të gjitha pyetjeve dhe të keni një dëshirë të fortë për t'i kryer gjërat.

Në praktikën time, ka pasur një rast kur kam "gjetur" 12 merchandiser në kompaninë e klientit tim. Përpara se të stërvitesha për menaxherët e rrjeteve, unë drejtova diagnostikimin dhe i intervistova një nga një. Në fakt, unë gjithmonë bëj kërkime në mënyrë që të jem në gjendje të përshtat programin e trajnimit me detyrat e kompanisë. Kështu që, në intervistën e parë, pyeta menaxherin:

– Sa tregtarë keni nën kontrollin tuaj?

"Tre", pak mend, "në të vërtetë pesë," m'u përgjigj ai.

Epo, mendoj se ndodh, pastaj fola me disa menaxherë të tjerë, secili prej të cilëve gaboi në numrin e tregtarëve të tij në rangun prej dy deri në tre persona. U befasova shumë nga menaxheri i rrjetit METRO, i cili bëri një gabim nga gjashtë (!!!) punonjës.

Kur pyeta se sa herë në javë vijnë tregtarët për raport, ata më përgjigjen: "Dy herë në muaj". Unë as nuk pyeta se cilat data, mendoj se e keni marrë me mend tashmë - në ditën e pagimit të pagave dhe paradhënieve. Në këtë kompani nuk kishte asnjë koncept të tregtimit dhe, natyrisht, nuk kishte asnjë mënyrë për të kontrolluar punonjësit e tyre.

Çështja e verifikimit të punës është gjithmonë teknike. Nëse keni llogaritur të gjithë parametrat që përshkruajnë punën e këtij specialisti - orarin e ditës së punës, lëshimin e detyrave për çdo orë - nuk do të jetë e vështirë të vendosni kontroll, për këtë mund të përdorni metoda administrative dhe teknike. Administrativ - një sistem raportesh, grumbullimi i çeqeve dhe organizimi i një shërbimi special të "damëve" që kontrollojnë punën e tregtarëve direkt në dyqan. Ato teknike janë paraqitur nga programe speciale për PDA me mundësinë e një raporti fotografik për shërbimet për përcaktimin e vendndodhjes së punonjësve nga operatorët celularë MegaFon dhe MTS.

Siç thonë ata, do të kishte një dëshirë dhe gjithmonë mund të gjeni mënyra për t'u kujdesur për punonjësit. Dua të theksoj se kontrolli është i nevojshëm jo aq për hir të vetë kontrollit, por për të rritur efikasitetin e punës, dhe për këtë mbikëqyrja totale nuk është aspak e nevojshme, është shumë e shtrenjtë, kërkon shumë kohë. Detyra kryesore e një menaxheri është të krijojë iluzionin e një kontrolli të plotë, kur të gjithë besojnë se menaxhimi di më shumë për secilin punonjës, për veprimet dhe mosveprimet e tij sesa dëshiron. Kjo zakonisht është më se e mjaftueshme, dhe rezulton të jetë mjaft efektive.

Merchandising nuk është një shërbim, është një proces, dhe si çdo proces, askush nuk ka nevojë për të në vetvete. Gjithçka që i nevojitet është një rezultat i mirë. Punoni për përmirësimin e cilësisë së këtij aktiviteti vazhdimisht, çdo ditë dhe suksesi nuk do të vonojë.

Si të shmangni gabimet e rekrutimit

Sot, ndoshta, më shumë se kurrë në vitet e fundit, ka mungesë të personelit në Rusi, veçanërisht për shitësit, veçanërisht ata të mirë. Kompanitë shpenzojnë shuma të mëdha parash për të gjetur stafin e duhur, për t'i trajnuar ata, por shpesh mbeten të pakënaqur me rezultatet. Në konferenca për pothuajse çdo temë shitjeje, pyetja është: "Ku i gjeni shitësit e mirë?" Për sa i përket zgjedhjes së menaxherëve për të punuar me dyqanet e zinxhirit, një pyetje e tillë nuk tingëllon, ai thjesht bërtet për veten e tij. Dhe unë do të doja të flisja jo aq shumë për trajnimin, por për organizimin e rekrutimit për punë në departamentin e rrjetit.

Per mendimin tim, çështje personeliështë vendimtare për organizimin e suksesshëm të departamentit të rrjetit dhe punën e tij të mëvonshme. Pikërisht në gabimet e bëra në përzgjedhjen e këtij personeli qëndron edhe masa e problemeve dhe vështirësive që lindin më vonë gjatë punës së këtyre divizioneve me zinxhirët e shitjes me pakicë. Aktualisht, shpesh ka vende të lira në shtypin e kërkimit të personelit për pozicionin e menaxherit të rrjetit. Me një paketë të mirë kompensimi, kjo është shpesh mbi 2,000 dollarë.

Dhe gjithmonë në përshkrimin e punës ka një kusht që e përmenda më herët: “kërkohet eksperiencë në punë me rrjete, dhe gjithashtu janë të dëshirueshme lidhjet personale”. Për hir të eksperimentit, unë dhe kolegu im vizituam disa kompani si aplikantë për këtë pozicion; Kudo intervista ishte çuditërisht e njëjtë. Sa herë na pyesnin për periudhën e punës me rrjetet, na kërkonin të emërtonim rrjetet me të cilat kemi bashkëpunuar - kjo është e kuptueshme dhe normale. Por një shitës i suksesshëm nuk përcaktohet nga njohuritë e rrjetit apo përvoja me të! Menaxherët e kompanive të falimentuara gjithashtu njohin blerës dhe kanë një përvojë të mirë duke punuar me ta, ata do të aplikojnë të gjithë përvojën e tyre në një kompani të re, por a ju nevojitet?

Nga vjen përvoja e punës me zinxhirët e shitjes me pakicë dhe nga shkojnë tregtarët, mund të shihet nga një analizë e përciptë e Fig. 5.

Çdo kompani ka një ose dy punonjës që lidhin kontrata, përmirësojnë kushtet me dyqanet zinxhirore, pra shitësit kryesorë që kompanitë i vlerësojnë dhe u paguajnë një pagë të mirë, duke arritur në 5-10 mijë dollarë. e) Pas lidhjes së një marrëveshjeje me konglomeratet e shitjes me pakicë, bashkëpunimi zakonisht kryhet nga menaxherët e rrjetit, funksionet e të cilëve përfshijnë mbledhjen e porosive dhe mirëmbajtjen e rrjetit; paketa e tyre e kompensimit është 1.5–2 mijë USD. e. Pastaj janë përfaqësuesit e shitjeve që mbledhin porosi nga dyqanet, kryejnë layout dhe kontrollojnë punën e tregtarëve, këta janë punonjës me pagë të ulët, paketa e tyre është deri në 1200 USD. Tregtarët shkojnë edhe më poshtë, ata janë të angazhuar në shtrimin, duke punuar me disa rrjete dhe paketa e tyre është deri në 1000 USD.

Shumë në këtë piramidë duan të ngrihen më lart dhe kjo dëshirë është e kuptueshme. Nëse vijojmë nga kërkesat e vendosura nga kompanitë për aplikantët për pozicionin e menaxherit të dyqaneve zinxhir, atëherë secila nga kjo piramidë ka cilësitë e kërkuara: të gjithë e njohin rrjetin dhe kanë përvojë pune me të. E vetmja gjë që shumica prej tyre nuk kanë është përvoja në shitje, aftësi negociuese. Dhe kjo nuk funksionon brenda një jave.

Oriz. 5. Skema e departamentit për të punuar me rrjetet e shitjes me pakicë

Shumë shpesh, kompanitë ftojnë njerëzit të mbajnë dhe zhvillojnë kontrata të nënshkruara tashmë. Kjo ndodh përafërsisht si më poshtë: së pari, ftohet një menaxher i fortë me përvojë të gjerë në lidhjen e kontratave, për një periudhë të caktuar ai "hap" disa rrjete, pastaj sasia e punës në rritje me shpejtësi bëhet përtej fuqisë së tij dhe një punonjës i ri ftohet në rrjete më pak të rëndësishme. Zakonisht ata e kërkojnë atë në krah, me përvojë pune me klientë të tillë. Me metodën e përshkruar tashmë më lart. Shpesh këta janë ish-tregtarë të niveleve të ndryshme ose menaxherë që ishin të angazhuar në servisimin e rrjeteve tashmë funksionale. Si rezultat, formohet departamenti, por cilësia e stafit lë për të dëshiruar. Në të vërtetë, ndonjëherë ndodh që në njësi nuk ka pothuajse asnjë punonjës me përvojë të mirë në shitje dhe negociata. Çfarë kërcënon? Fakti që në negociatat me blerësit, shitës të tillë shpesh humbasin, bëjnë lëshime, duke pranuar kushtet e rrjeteve. Dhe kjo është e mbushur me një ulje të përfitimit të biznesit. Kjo është kryesisht për faktin se një “menaxher me përvojë”, i cili tashmë e di mirë se rrjetet janë segmenti dominues, shtrydh menaxhimin e tij, dhe një shitës me përvojë - klientët e tij.

Sa i përket njohjeve me blerësit, ato kanë njëfarë ndikimi, por shumë shpesh vetëm në kohëzgjatjen nga telefonata e parë deri në takimin e parë. Nëse menaxheri e njeh blerësin, ai thjesht do të jetë në gjendje të organizojë një takim më shpejt. Në mënyrë që marrëdhënia e tij me të të ndikojë në rezultatin e punës, ai duhet të jetë pothuajse një i afërm i tij, atëherë, në përputhje me rrethanat, njoftimet duhet të jenë të një lloji paksa të ndryshëm: "... ne marrim të afërmit e blerësve të rrjetit." Sot, shumë blerës janë të trajnuar mirë dhe me përvojë të mjaftueshme për të mos përzier marrëdhëniet personale me punën.

Prandaj, nuk duhet t'i kushtoni shumë rëndësi faktorit të takimit kur punësoni një punonjës të ri, niveli i lidhjeve të tij nuk ia vlen gjithmonë paratë që ai kërkon.

Në një kohë pata një mundësi interesante për të kryer një eksperiment të vogël. Kur isha drejtor shitjesh, në departamentin e rrjetit nën mbikëqyrjen time punonin dy punonjës, të cilët ishin përgjegjës për të punuar me rrjete mjaft të mira në atë kohë, duke sjellë një vëllim të madh shitjesh. Natyrisht, ata e morën një rezultat të tillë vetëm për kredinë e tyre, dhe kjo ishte pjesërisht arsyeja e sëmundjes së yjeve, djemtë refuzuan të studionin, etj. Kompania jonë kishte një situatë në të cilën ishte e nevojshme të bënin ndryshime në përbërjen e klientëve dhe rishpërndanë përgjegjësinë e drejtuesve dhe këta punonjës mbetën pa shumë punë për një muaj. Duke luajtur me kotësinë e tyre, i sugjerova që të shkonin në departamentin e shitjes me pakicë për këtë herë për t'u treguar të gjithë punonjësve të tij se si të punojnë. Për ta bërë këtë, atyre iu dha "fshehurazi" e drejta për një zbritje shtesë. Në atë kohë, shitjet mesatare në departamentin e shitjes me pakicë ishin 450 mijë rubla. Pra, u dhashë territore të lira, të gjithë paketën e dokumenteve etj.

Cili mendoni se ishte rezultati?

Shitjet kumulative të të dyve arritën në 78 mijë rubla për dy. Domethënë, më pak se 40 mijë për person, që ishte dhjetë herë më pak se shifra mesatare për departamentin dhe 2 herë më pak se mesatarja e shitjeve për klientët e rinj për shitës. Pas një "shpirti të frikshëm", pluhuri i yjeve u largua dhe djemtë filluan të studiojnë në mënyrë aktive, sepse disi i kuptuan shpejt mundësitë e tyre reale.

Unë punoj shumë me kompani nga sektorë të ndryshëm të industrisë së mallrave të konsumit, duke ndërtuar punën e shërbimeve tregtare dhe me negociatorë të mirë në departamentet e rrjetit Për fat të keq, hasem shumë rrallë. Nuk dua të them asgjë të keqe për këta djem, por mungesa e trajnimit të veçantë në zhvillimin e bisedave të biznesit i pengon ata të fitojnë më shumë para.

Në të njëjtën kohë, çdo kompani ka departamente të shitjeve me pakicë, por njerëzit merren prej andej me ngurrim ekstrem - ata nuk kanë përvojë në punën me rrjete, nuk kanë të njohur. Për të mësuar algoritmin e klientit të rrjetit është çështje disa ditësh, për të kuptuar ndërlikimet e ndërveprimit - disa javë. Duhen disa muaj për të mësuar se si të shesësh.

Përvoja e negociatave nuk vjen papritur nga leximi i një libri ose dëgjimi i trajnimit. Një njohuri e tillë merret përmes një pune të madhe të bërë, përmes shumë gabimeve dhe dështimeve, në procesin e përsëritjes së përditshme. Përfaqësuesit e shitjeve që punojnë me pikat e shitjes me pakicë kanë një përvojë të tillë, ata janë një rezervë e personelit me cilësi të lartë për plotësimin e vendeve vakante të një menaxheri të rrjetit me pakicë. Janë ata, me përvojën e tyre dhe gungat e tyre, që janë burimi i artë që shumica e kompanive që punojnë me rrjete, për disa arsye, injorojnë. Duke kaluar nëpër qindra takime biznesi, në qarqet e para, të dyta dhe të mëtejshme, duke punuar brenda kuadrit të përvijuar ngushtë nga menaxhmenti, duke pasur një minimum mjetesh për zhvillimin e shitjeve, veçanërisht kohët e fundit, kur shumica e kompanive kanë rënë nën ndikimin e "ethet e rrjetit". Dhe të gjitha burimet janë të drejtuara për zhvillimin e rrjeteve, duke bërë të gjitha gabimet e imagjinueshme dhe të paimagjinueshme, ata fitojnë përvojë të paçmuar në shitje, e cila është e nevojshme në çdo negociatë. Tregtarët, madje edhe menaxherët e përfshirë në mirëmbajtjen e rrjeteve me të cilat kompania punon, nuk janë aq të përshtatshëm për këtë punë, pavarësisht absurditetit në dukje të një deklarate të tillë.

Duke përmbledhur të gjitha sa më sipër, unë besoj se gjatë rekrutimit të personelit për të punuar me rrjete, duhet t'i kushtohet më shumë vëmendje nivelit të trajnimit në teknikat e shitjeve dhe aftësisë për të negociuar, sesa thjesht njohjes së blerësve të rrjeteve.

Sot, dropshipping është një metodë e furnizimit të drejtpërdrejtë, kur një dyqan në internet merr funksionin e një shitësi, por të gjitha manipulimet e tjera me mallrat - prodhimi, logjistika dhe të tjera - mbeten me furnizuesin - po ndryshojnë plotësisht. Të gjitha problemet pas dropshipping duhet të adresohen në vitin 2015. Si të bëheni partnerë, të mësoni se si të kontrolloni procesin e shitjes nga të dyja anët dhe të përmbushni nevojat e klientit përfundimtar - ne do të flasim për këtë në artikull.

Commerce Hub, një specialist në marrëdhëniet dropshipping midis shitësit dhe furnizuesit, shprehet: “Mungesa e integrimit midis kompanive është një problem i madh në modelin dropshipping. Mbajtja e të dhënave dhe aftësia për të gjurmuar porositë bëhen thelbësore pasi mijëra porosi kalojnë nëpër qindra furnitorë!

Kjo nuk është dërgimi i një porosie për një mijë artikuj të së njëjtës linjë në vetëm disa magazina. Gjithçka është shumë më e ndërlikuar këtu.”

Tregtarët po luftojnë me humbjen e kontrollit pasi tani duhet të mbështeten te furnitorët e tyre për të dërguar produktet në kohën e duhur dhe profesionale.

Nëse furnizuesi nuk arrin të përmbushë porosinë siç duhet, atëherë bëhet një makth i vërtetë për shërbimin ndaj klientit të shitësit! Ka porosi të vonuara, procese të ndërlikuara kthimi, probleme me paketimin dhe faturat.

Dhe shitësit kanë sfidat e tyre. Përzgjedhja, paketimi dhe dërgimi i një porosie te një klient me pakicë nuk është i njëjtë me dërgimin e mallrave në një shitës me pakicë ose qendër shpërndarjeje në paleta ose arka.

Bashkëpunimi Dropshipping do të kërkojë përditësimin e magazinës, plotësimin e porosisë dhe mirëmbajtjen e sistemit të faturimit: shumë procese të ndryshme duhet të kontrollohen për të dorëzuar mallrat. Përveç kësaj, furnizuesi mbart gjithashtu rrezikun më të madh që inventarët të bëhen të pavlefshëm.

Një nga sfidat më të mëdha me të cilat përballen shitësit dhe shitësit është integrimi. Partnerët e kanalit duhet të integrojnë sistemet e tyre në mënyrë që dropshipping të bëhet i automatizuar. Dhe një tjetër pengesë është mungesa e një standardi të vetëm që do të ndihmojë në zbatimin dhe mbështetjen e këtij integrimi.

Për ta përmbledhur pak, mund të themi se situata me dropshipping duket shumë e vështirë - është pothuajse e pamundur të zbatohet. Por ka një çelës që do ta bëjë dropshipping një sukses dhe do ta bëjë atë një metodë të shkëlqyer të menaxhimit të zinxhirit të furnizimit për dyqanet online. Dhe ky çelës janë marrëdhëniet.

Marrëdhëniet: Nga Marrëdhëniet e Biznesit tek Integrimet

Në dropshipping, duhet të zëvendësoni diskutimin e biznesit ku shitësi negocioi me furnizuesin për të blerë mallra me çmime me shumicë për rishitje me negociata integruese.

Gjatë negociatave të tilla, të dyja palët duhet të ndërgjegjësohen për pjesën virtuale të marrëdhënies dhe të fillojnë të punojnë së bashku. Kjo do të ndihmojë në shpërndarjen e burimeve që do të ndihmojnë në menaxhimin e proceseve të biznesit dhe përmbushjen e kërkesave të teknologjisë së re. Një koordinim i tillë kërkon marrëdhënie konsensuale.

Kjo qasje ndaj negociatave është i vetmi çelës që do të sigurojë suksesin e dropshipping ose do të garantojë që nëse ai dështon, gjithçka do të shkojë pa probleme dhe pa dhimbje. Të njëjtat pritshmëri të furnizuesit dhe shitësit janë një kusht i domosdoshëm.

Është e nevojshme të bëheni partnerë, jo shitës dhe blerës

Marrëdhëniet tradicionale në zinxhirin e furnizimit, si dhe proceset e vjetruara të biznesit, nuk bien në kuadrin e botës së re ekonomike. Kur një shitës vendos të hyjë në një sistem dropshipping ose të adoptojë një model ku angazhimi i tij i inventarit është shumë më i ulët, ai duhet të marrë parasysh disa faktorë të rëndësishëm.

Gjëja e parë që një shitës duhet të njohë është se dropshipping nuk është thjesht një model tjetër përmbushjeje. Me ndryshimin e formulave financiare, ndryshojnë edhe marrëdhëniet.

Ndërsa aftësia për të mos bërë blerje aktuale është një avantazh financiar për shitësin, në të njëjtën kohë ajo kufizon sasinë e levës që ka mbi sjelljen e furnizuesit.

Për më tepër, në këmbim të mundësisë për të shitur më shumë produkte përmes kanalit të shitjes me pakicë, furnizuesi merr përsipër të gjithë rrezikun financiar pa pasur siguri të lartë financiare.

Në skemën dropshipping, negociatat janë më komplekse sesa në marrëdhëniet tradicionale: një porosi mallrash me shumicë - një shitje për një blerës me pakicë. Meqenëse shitësi do t'i kërkojë furnizuesit të shpenzojë kohë dhe para duke punuar me blerësin në këmbim të një premtimi për të bërë një fitim, furnizuesi do t'i rezistojë kërkesave teknike shtesë.

Këta faktorë e bëjnë të vështirë për shitësit të menaxhojnë performancën e furnizuesit. Dropshipping është një strategji ku të gjithë janë partnerë dhe duhet të ketë qëndrueshmëri.

Faktorët e suksesit

Procesi i identifikimit të partnerëve në dropshipping është i ndryshëm nga metoda tradicionale e përmbushjes së porosisë. Meqenëse shitësi nuk ka asnjë detyrim për të bërë një blerje, ai potencialisht ka një zgjedhje më të madhe të partnerëve furnizues.

Megjithatë, nga ana tjetër, kjo mungesë e nxitjes financiare mund të ndikojë në gatishmërinë e furnizuesit për të shpenzuar kohën dhe paratë e tyre për të përmbushur nevojat e furnizuesit.

Së fundi, për shkak të natyrës shpërndarëse të dropshipping, disa komponentë të procesit të shkëmbimit elektronik të të dhënave mund të mos jenë plotësisht vullnetare për furnizuesin.

Dy faktorët kryesorë të mëposhtëm duhet të merren parasysh:

Aftësitë Logjistike

Kur zgjedhin një furnizues për të operuar një dyqan online dropshipping, shitësit duhet të sigurojnë që furnizuesi të jetë në gjendje të përballojë përmbushjen e një porosie të vetme dhe se aftësia e tyre për ta bërë këtë punë përputhet me nevojat e shitësit, d.m.th. koha e dorëzimit dhe opsionet e dërgimit të shpejtë.

Aftësia e një furnizuesi për të zgjedhur një artikull nga një magazinë ose qendër përmbushjeje është një parakusht për të marrë pjesë në dropshipping. Tregtarët mund ta vlerësojnë këtë aftësi nëse furnizuesi ofron përmbushje të drejtpërdrejtë të porosisë përmes faqes së internetit të dyqanit të tyre online.

Shumë shitës nënvlerësojnë kostot që do të vijnë në mënyrë të pashmangshme me kalimin në një model të ri të përmbushjes së porosisë, jini të kujdesshëm ndaj atyre që premtojnë të kalojnë në një sistem të ri me shpenzimet tuaja.

Opsionet teknologjike

Meqenëse të dyja palët do të investojnë kohë dhe burime në dropshipping, pa u angazhuar asnjëra palë për numra specifikë fitimi, është e rëndësishme që të mbahet në minimum numri i justifikimeve teknike për të zgjedhur.

Është e nevojshme të krijohen teknologji që do të ndihmojnë në shkëmbimin e të dhënave me kosto minimale ose pa kosto. Kjo do të lejojë partnerët të ndahen në ata me aftësi shumë të vogla teknike dhe ata me një infrastrukturë të zhvilluar dhe funksionale të tregtisë elektronike. Opsionet e zakonshme të komunikimit janë si më poshtë:

• portali i vetëshërbimit. (Mos e zbritni punën manuale. Teknologjia më e avancuar është tërheqëse, por jo gjithmonë praktike.)
• përpunimi jo i integruar në grup;
• integrim automatik bazuar në sistemin e skedarëve;
• ueb shërbime (API, XML), opsione automatike.

Gjëja kryesore është konsumatori

Ne duam t'ju kënaqim. Ndër të gjitha problemet dhe sfidat, ekziston një element i përbashkët - ky është blerësi. Gjatë pesë viteve të fundit, shumë marka dhe furnitorë kanë filluar të shesin drejtpërdrejt te klientët. Kjo barazon pjesën "furnizuese" të formulës me pjesën "shitje" të së njëjtës formulë, në atë që përvoja e klientit drejton gjithçka.

Konsumatorët kanë nevojë për të dhëna përshkruese për një produkt, ata duan një proces të thjeshtuar porosie dhe kërkojnë logjistikë në nivelin e porosisë së një artikulli të vetëm që mund të gjurmohet dhe kthehet.

Me pak fjalë, bota e shitjeve është kthyer nga konsumatori dhe kjo po çon në zhvillimin e partneriteteve të reja në zinxhirin e furnizimit, dhe veçanërisht marrëdhëniet midis atyre që do të dëshironin të ishin në njërën anë ose në tjetrën të modelit dropshipping në rregull. për të pasur sukses dhe përparim.

Sergey Ilyukha, një konsulent biznesi dhe specialist me përvojë të azhurnuar të menaxhimit dhe negociatave, dha një skenar të provuar për negociatat për futjen e produkteve të reja në asortiment, duke e kthyer një marrëveshje të humbur në një fitimprurëse.

Pse furnizuesit paguajnë më tepër rrjetet?

Unë do t'i ndaj me kusht të gjithë furnizuesit në tre grupe:

• Fillestare. Kompani të tilla ofrojnë 5-15 artikuj të mallrave "të pakuptueshëm", nuk i shpjegojnë rrjetit pse i duhen dhe duan të futen në raft me çdo kusht (nganjëherë në kuptimin e mirëfilltë!)
• Me eksperiencë. Prodhuesit që tashmë punojnë me rrjetin janë të përfaqësuar në disa kategori produktesh, njohin rregullat, njohin ekonominë e tyre, sillen "me dinjitet, por jo paturpësisht".
• Përbindëshat. Udhëheqësit e tregut ose të kategorisë së produktit me një pozicion të fortë negocimi.

Unë do të bëj një rezervim menjëherë. Çdo blerës do t'ju shpjegojë në mënyrë të arsyeshme se nuk ka furnizues ose mallra të pazëvendësueshëm. Ka vetëm furnizues që janë të vështirë për t'u zëvendësuar. Dhe ka rrjete që furnizuesi nuk ka frikë t'i humbasë. Këtu hyjnë përbindëshat. Negociatat për një kontratë vjetore me ta janë të vështira, blerësi duhet të bëjë lëshime reciproke. Rentabiliteti i kontratës ndonjëherë është i ulët. Prandaj, duke punuar në rrjetin tregtar, gjithmonë prisja me padurim momentin kur "përbindëshat" do të kenë artikuj të rinj.

Dita kur kundërshtari im i vjetër u shfaq në pragun e zyrës me fjalët: "Përshëndetje, ne kemi nxjerrë një produkt të ri dhe dëshirojmë ta vendosim në raftet e supermarketeve tuaja", më premtoi një zgjidhje të shpejtë për të gjitha çështjet aktuale dhe një përmirësim të përgjithshëm të kushteve të bashkëpunimit. Pse prodhuesi është kaq i pambrojtur në këtë moment?

• Vjen me mallra të panjohura
• Nuk ka statistika të shitjeve
• Ai ka nevojë për një vendim që duhet marrë urgjentisht
• Një produkt i ri duhet të futet në matricë
• Ai i ofron mallin në një kohë kur tashmë janë arritur të gjitha marrëveshjet
• Bayer nuk di për produktin dhe fillimisht nuk është i interesuar ta fusë atë në matricë.

Për shkak të këtyre rrethanave, pavarësisht nëse ky produkt është i nevojshëm apo jo, kam përfshirë manipulimin “Nuk dua asgjë”. Ishte e qartë për mua se, ndryshe nga negociatat për një kontratë vjetore, një prodhues që ofron një risi nuk ka asnjë manovër burimesh. Ai ose duhet t'i japë rrjetit diçka me vlerë reale. Ose diçka për të trembur blerësin. Scare, si rregull, nuk funksionon, sepse rrjeti funksionon sipas një kontrate. Dhe furnizuesi nuk ka zgjidhje tjetër veçse të "paguajë për hyrje" në një formë ose në një tjetër.

Si të mos ofroni produkte të reja

Për të kapërcyer manipulimet e blerësit dhe për ta bindur atë të prezantojë mallrat në asortiment me kushte reciproke të dobishme, furnizuesi duhet të ketë argumente me peshë. Për të filluar, le të shohim argumentet me të cilat furnizuesi zakonisht vjen në rrjet, duke ofruar një produkt të ri.

• Besimi i menaxherit të shitjeve dhe drejtuesve të tij në produktin e tyre
• Zbritje në çmimin e një produkti të ri
• Premium shtesë ose kredit i mallit (pagesa e shtyrë) për një produkt të ri
• Programi i lëshimit të produktit të ri të prodhuesit
• Vlerat shtesë.

Nuk ka statistika të shitjeve. Ka argumente nga fusha e marketingut, markës, besnikërisë dhe entuziazmit. Dhe këto janë argumente mjaft të diskutueshme kur diskutohen çështje ekonomike. Një çmim i drejtë për një produkt të ri nuk është formuar ende. Argumente të tilla si "Ky produkt kushton 500 rubla. Por ju jeni një kanal shumë i rëndësishëm shpërndarjeje për ne dhe ne do t'ju japim grupin e parë për treqind”, ata punojnë vetëm në pazarin oriental.

Një çmim i madh dhe një vonesë janë të dobishme për shitësin me pakicë vetëm me një nivel të lartë shitjesh. Me shitje zero, shuma e primit dhe përfitimi nga vonesa shtesë do të jetë zero. Për më tepër, për produktet ushqimore, shuma e shtyrjes dhe primit kufizohet shumë nga Ligji i Tregtisë. Dhe nëse një produkt i ri nuk ka potencial shitjesh, atëherë një program i hyrjes në treg thjesht nuk do të funksionojë.

Por mallrat duhet të vendosen në rafte! Nëse është e rëndësishme për menaxherin e një prodhuesi të promovojë një produkt të ri me çdo kusht, ai do t'i japë rrjetit gjithçka që kishte, vetëm nëse nuk kishte asgjë për të. Më kujtohet veçanërisht një shembull nga praktika ime.

Një menaxher rajonal i një prej importuesve kryesorë të alkoolit erdhi në negociata dhe ofroi të fuste një raki të re të segmentit premium në asortimentin e rrjetit tonë, i cili u zhvillua nga vetë pronari i kompanisë. Ai vendosi disa shishe në tavolinë dhe filloi prezantimin. Prezantimi përmbante një grup standard argumentesh:

• Produkt unik
• shishe e bukur
• fabrika më e mirë
• Çmimi special
• Vonesa shtesë
• Çmimi
• Buxheti i promovimit
• Promovimi 2 + 1 për muajin e parë.

Duket se nuk bëhet më mirë! Unë nuk kam kryer manipulimin standard "Rafti nuk është gome". Unë pashë perspektivën e përmirësimit të kontratës në tërësi. Kështu që unë shkova në anën tjetër dhe pyeta:

Sa shishe në muaj planifikoni të shesni?

Ndoshta dy ose tre në çdo prizë, ishte përgjigja.

Me një nivel të tillë shitjesh, është e padobishme të futni konjakun tuaj në asortiment. Ejani kur të bëhet e njohur dhe e kërkuar.

Por ne duhet të fillojmë shitjen sa më shpejt të jetë e mundur ...

Furnizuesi foli gjuhën e nevojave dhe dëshirave të tij. Gabim i zakonshëm. Edhe para fillimit të negociatave, ishte e qartë për mua: prodhuesi ka nevojë për konjak për të hyrë në rrjetin tonë me çdo kusht. Por menaxheri që përfaqësonte furnizuesin nuk kishte autoritetin për të ofruar kushtet që do të më përshtateshin. Prandaj, detyra e fazës së parë ishte t'i çonte negociatat në një nivel më të lartë. Për ta bërë këtë, përdora një teknikë që unë e quaj "alternativa e rreme" dhe i ofrova menaxherit dy opsione:

1) Mund te marrim konjak per shitje, por ka shume mundesi qe te mos e blejne. Prandaj, për të kompensuar humbjet, do të duhet të tërheqim nga asortimenti katër pozicione të tjera me likuid të ulët të kompanisë suaj dhe të prezantojmë dy pozicione shtesë nga një prodhues tjetër që tregojnë shitje të mira.

2) Unë isha i interesuar për produktin tuaj të ri, por rrjeti ynë ka standarde strikte për përfitimin e shitjeve dhe kthimet për matës rafti. Nëse merrni rreziqe tregtare dhe garantoni normën e kërkuar të kthimit sipas portofolit dhe kategorisë, unë do të përpiqem ta zgjidh shpejt çështjen.

E para nga opsionet që propozova ishte padyshim e papranueshme. Kështu, unë vetë fillova t'i shisja furnitorit zgjidhjen e problemit të tij. Menaxheri kërkoi kohë për të menduar dhe një javë më vonë erdhi tek unë një "lider i lartë". Së bashku me të, ne filluam të kërkonim mënyra për të zgjidhur problemin (ose më mirë, buxhetet) dhe shumë shpejt arritëm të biem dakord.

• Ne futëm konjakun në matricën e asortimentit, por hoqëm dy pozicione jolikuide prej tij (ne mbajtëm numrin e SKU-ve të prodhuesit në raft dhe nuk i vendosëm mallrat e konkurrentit)
• Ne rritëm primin e rrjetit me një përqindje për të gjithë portofolin e këtij prodhuesi (kompensuar për një humbje të mundshme të përfitimit)
• Ne ramë dakord të mbajmë disa promovime për pozicionet kryesore që janë të rëndësishme për mua (për të garantuar përfitimin)
• Ne vendosëm në favor të rrjetit një numër çështjesh të diskutueshme të bashkëpunimit (shkova për të takuar prodhuesin)
• Konjaku në raftet tona u bë "i artë" për prodhuesin, por të gjithë ishin të kënaqur!

Si të bisedoni me blerësit

Çfarë duhet të bëjë një prodhues për të bindur një blerës që të marrë një produkt të ri dhe të mos dëmtojë interesat e tij ekonomike?

• Shitjet para testimit. Ejani në rrjet me statistika, vlerësime të klientëve dhe shitës të tjerë me pakicë.
• Mos harroni se shitësi nuk ka nevojë për një "produkt unik", por një produkt që do t'i lejojë atij të fitojë. Gjatë prezantimit, është e nevojshme të flasim jo për karakteristikat e produktit, por për mënyrën se si mund të jetë i dobishëm për rrjetin, edhe më mirë - për cilat probleme do të ndihmojë në zgjidhjen e tij.
• Jepini menaxherit të shitjeve më shumë autoritet, aftësi për të manovruar burimet dhe përfitimet në mënyrë që të krijojë një ofertë tërheqëse pakete për shitësin me pakicë.
• Jepini menaxherit të drejtën të prezantojë artikuj të rinj jo në të gjitha dyqanet, por vetëm në ato ku tregojnë shitjet më të larta gjatë periudhës së testimit.
• Negocioni saktë me blerësin.
• Kur nënshkruani një kontratë vjetore, lini vetes një "as në vrimë" në një rast të tillë kur mund të nevojiten argumente të reja për të zgjidhur problemin.
• Nëse çështja nuk mund të zgjidhet menjëherë, mund të shtyni futjen e mallrave në asortiment derisa të arrihet një kontratë e re.

Negociatat e furnizimit me konjak që përshkrova mund të kishin shkuar shumë ndryshe nëse do të kisha dëgjuar diçka të tillë nga menaxheri: “Produkti ynë tregoi shitje të larta në dyqanet e testimit. Sondazhet thonë se blerësi e krahason atë me konjakët francezë, dhe çmimi është 30% më i ulët. Në të njëjtën kohë, ju fitoni edhe më shumë nga shishja. Ne garantojmë që kur vendoset në hipermarkete me afërsinë e duhur të produktit, konjaku ynë do të sigurojë shitje të paktën X njësi në muaj. Në të njëjtën kohë, ai nuk do të vonojë shitjen e mallrave të tjera, por do të tërheqë klientë të rinj.

• Është e rëndësishme të përpiqeni të kombinoni negociatat për prezantimin e një produkti të ri me momentin kur blerësi ju fton të zgjidhni një çështje që është e rëndësishme për rrjetin.
• Është e rëndësishme të merrni iniciativën, të mos lejoni blerësin të ndërrojë role me ju. Është produkti juaj që do të ndihmojë rrjetin të fitojë shumë para, dhe jo blerësi do t'ju ndihmojë personalisht të zgjidhni problemin e hyrjes në rrjet dhe të mos fluturoni pa punë.

Nëse është momenti i duhur, kur diskutohet për dërgesat e konjakut, menaxheri mund t'i thotë blerësit: “E kuptoj që më ke ftuar të negocioj një promovim të paplanifikuar. Por mbikëqyrësit e mi më kanë bërë shumë të qartë se derisa të marr produktin tim në rafte, stoqet as që diskutohen. Nga ana tjetër, nëse e futim produktin në asortiment, do të merrni të ardhura shtesë nga shitja e këtij konjaku brenda një jave. Dhe ju garantoj se pas kësaj do të pajtohem shpejt për veprimin.”

Një argument shtesë në favor të marrëveshjes mund të jetë ky: "Ne kemi diskutuar me ju për një kohë të gjatë çështjen e kalimit në dërgesat përmes një qendre shpërndarjeje. Mendoj se futja e këtij konjaku do ta zgjidhë sa më shpejt. Ose ky argument: “Që nga viti i kaluar rrjeti juaj ka lënë produkte që nuk përfshihen në kontratën e re. Shitet dobët dhe thjesht zë vend në raft. Nëse problemi i hapësirës së lirë të rafteve është kaq kritik, ne mund të diskutojmë blerjen e mbetjeve.”

Nëse menaxheri i furnizuesit do të përdorte këto rekomandime, çështja e prezantimit të produkteve të reja mund të zgjidhej shumë më lehtë. Por nuk ka asnjë zgjidhje të vetme. Këto rekomandime nuk funksionojnë nëse produkti i ri nuk ka potencial shitjeje, ose nëse furnizuesi është i ri në rrjet dhe nuk ka ende të drejtë vote. Për më tepër, çdo rrjet dhe çdo blerës ka nevojë për një qasje individuale. Thjesht duhet të jeni të vetëdijshëm se prezantimi i produkteve të reja është në fakt përfundimi i një kontrate të re për hyrjen në rrjet. Dhe është e nevojshme të përgatitemi për negociata me aq kujdes sa për negociatat për një kontratë njëvjeçare.

Negociatat me furnitorët janë pjesë përbërëse e punës së specialistëve të prokurimit; Suksesi i aktivitetit të prokurimit në tërësi varet kryesisht nga rezultati i negociatave. Në të njëjtën kohë, studimet që synojnë identifikimin e strategjive efektive të negociatave në këtë fushë janë shumë të pakta. Ky artikull paraqet rezultatet e një sondazhi në shkallë të gjerë në internet që u kërkoi menaxherëve të blerjeve nga 69 kompani të vlerësonin efektivitetin e teknikave të ndryshme të negociatave në kontekstin e prokurimit.

Pa dyshim, udhëzimet më të njohura të negociatave u zhvilluan gjatë Projektit të Negocimit të Harvardit, rezultatet e të cilit u detajuan për herë të parë në Roger Fisher, William Ury dhe Bruce Patton, Rruga drejt marrëveshjes, ose Negocimi pa humbje. Ky libër, i botuar në vitin 1981, konsiderohet sot një nga veprat klasike mbi teknikat e negociatave. Mesazhi kryesor i studiuesve të Harvardit - "Ji i vendosur kur flet për problemin, por i butë me njerëzit" - pasqyrohet në rekomandimet kryesore të formuluara gjatë projektit. Studiuesit nga Harvardi kryen kërkime në disa fusha, duke përfshirë teorinë e lojës dhe psikologjinë, dhe rezultatet e punës së tyre formuan bazën e sondazhit tonë në internet.

Hulumtimi mbi strategjinë e negociatave brenda kornizës së teorisë së lojës bazohet në supozimin se sjellja e negociatorëve është rreptësisht racionale. Mbështetësit e kësaj teorie, të udhëhequr nga veprat e nobelistëve John Nash dhe Thomas Schelling, kanë bërë shumë kërkime në fushën e strategjisë së negociatave. Duke marrë parasysh faktin se kjo qasje fokusohet në problemin e zgjedhjes racionale, një nga objektet më të rëndësishme të analizës së procesit të negociatave në kuadrin e teorisë së lojës është shkëmbimi i informacionit ndërmjet pjesëmarrësve në negociata.

Ndryshe nga analistët që dalin nga teza e racionalitetit të sjelljes, shkencëtarët që i konsiderojnë negociatat nga këndvështrimi i psikologjisë sociale fokusohen në faktorët psikologjikë dhe të sjelljes.

Studiuesit që i përkasin kësaj shkolle studiojnë aspektet e mëposhtme: çfarë stili negociatash preferojnë njerëzit me një tip të caktuar personaliteti dhe cilat janë gabimet tipike psikologjike që bëjnë palët para dhe gjatë negociatave.

Përveç kësaj, ekziston një teori strukturore e negociatave, si dhe një teori që i konsideron negociatat si një proces. Në kuadër të teorisë strukturore analizohen aspektet që lidhen me formimin dhe përdorimin e pozicionit negociator. Studiuesit që punojnë në këtë drejtim i kushtojnë vëmendje të madhe çështjeve që kanë të bëjnë me alternativat më të mira të marrëveshjes në diskutim, pra mundësive që janë në dispozicion të pjesëmarrësve në procesin e negociatave. Janë këto mundësi që formojnë hapësirën e vendimeve dhe përcaktojnë lirinë e veprimit të secilës prej palëve. Negocimi si një teori procesi fokusohet në rolin që luan çdo fazë individuale e negociatave (përgatitja, fillimi, raundet kryesore, përfundimi, etj.) dhe cilët janë faktorët më të rëndësishëm që përcaktojnë suksesin ose dështimin e secilës fazë.

Në kontekstin e menaxhimit të prokurimit, asnjë nga këto teori nuk mund të quhet më ose më pak e rëndësishme. Rezultati i çdo negocimi varet nga situata specifike, kështu që kërkohet një qasje e integruar për të zhvilluar një strategji negociuese efektive dhe për ta zbatuar atë me sukses. Me fjalë të tjera, të gjitha aspektet duhet të merren parasysh, pasi secili nga këto aspekte, në një shkallë ose në një tjetër, mund të ndikojë në zhvillimin e ngjarjeve në procesin e negociatave. Ju nuk duhet të mbështeteni vetëm në një model teorik, pasi secili prej tyre ka një vlerë të caktuar.

Në sondazhin tonë online, ne i kërkuam të anketuarve tanë, të cilët ishin kryesisht menaxherët e blerjeve, të vlerësonin 21 këshilla për një negocim të suksesshëm nga pikëpamja e profesionistëve të blerjeve. Vlerësimi u dha në një shkallë prej pesë pikësh, ku një pikë e karakterizonte rekomandimin si "jashtëzakonisht të rëndësishëm", dhe pesë pikë - si "jo të rëndësishëm". Nga 21 rekomandimet, asnjë nuk u konsiderua "jo i rëndësishëm". Në të njëjtën kohë, tetë rekomandime u vlerësuan "shumë të rëndësishme" ose "jashtëzakonisht të rëndësishme" (shih shiritin anësor "Strategjia dhe taktikat për negociata të suksesshme" për tetë rekomandimet më të rëndësishme, sipas të anketuarve, në rend zbritës). Të gjitha rekomandimet e tjera u konsideruan "të rëndësishme" me përjashtim të një - nënvlerësimi i vlerës së mallrave dhe shërbimeve që janë objekt i negociatave.

Rekomandimi 1 - mos lejoni që negociatat të kalojnë në konflikt ndërpersonal - mund të konsiderohet mjedisi kryesor. Bazuar në rezultatet e sondazhit, ky rekomandim, i cili pasqyron drejtpërdrejt rezultatet e Projektit të Negocimit të Harvardit, mori vlerësimin më të lartë. Nuk kërkon ndonjë punë përgatitore për të përfituar, ndërsa shtatë rekomandimet e mbetura, të vlerësuara "shumë të rëndësishme" ose "shumë të rëndësishme", kërkojnë përgatitje të kujdesshme për negociata.

Kështu, përgatitja paraprake mund të veçohet si një faktor i veçantë që ndikon në rezultatin e negociatave të prokurimit. Përpara se të fillojë ndonjë negociatë serioze, menaxherët e blerjeve duhet të sigurojnë që punonjësit të kenë mbledhur informacionin bazë të nevojshëm për të përpiluar një "dosje negocimi" gjithëpërfshirës që plotëson më shumë kërkesa të larta. Përgatitja efektive për procesin e negociatave është garancia më e sigurt që specialistët e prokurimit do të jenë në gjendje të arrijnë rezultatet më të larta të mundshme gjatë negociatave.

Strategjia dhe taktikat për negociata të suksesshme

1. Mos lejoni që mosmarrëveshjet për temën e negociatave të përshkallëzohen në sulme dhe konflikte personale.
2. Kur zhvilloni një strategji bazë negocimi, kërkoni gjithmonë furnizues alternativë dhe mundësi alternative.
3. Kryeni përgatitje të plotë - përpara se të uleni në tryezën e bisedimeve, duhet të vlerësoni me maturi interesat dhe pozicionet e palëve.
4. Përdorni teknikat e komunikimit me mençuri, si pyetjet e hapura dhe të mbyllura dhe dëgjimi aktiv.
5. Përpiquni të lehtësoni diskutimin e çështjeve të diskutueshme duke përdorur metoda objektive të vlerësimit si krahasimet e çmimeve dhe analiza e kostos.
6. Jini të përgatitur për të propozuar dhe konsideruar zgjidhje të reja alternative gjatë negociatave për të arritur rezultate më të mira.
7. Merrni parasysh karakteristikat personale të partnerëve negociues (shkalla e ekstraversionit, preferencat informative, burimet e acarimit).
8. Për të planifikuar veprimet tuaja në rast se negociatat arrijnë një bllokim, vlerësoni alternativat më të mira ndaj marrëveshjes në diskutim që ka secila palë përpara fillimit të negociatave.

1. Planifikimi i organizuar i përmbajtjes së negociatave.
2. Analizë gjithëpërfshirëse e hapësirës së zgjidhjes.
3. Planifikimi i strategjisë dhe taktikave të negociatave nga pikëpamja psikologjike.

Planifikimi i përmbajtjes së negociatave të organizuara

Rekomandimi 3, i cili u konsiderua “shumë i rëndësishëm” nga të anketuarit, prek një pikë kyçe në përgatitjen e negociatave: një vlerësim të interesave dhe qëndrimeve të palëve. Duke filluar të përgatiten për negociata, menaxherët dhe specialistët e prokurimit duhet të identifikojnë gamën e çështjeve që janë më të rëndësishme për secilin pjesëmarrës. Për shembull, një blerës mund të jetë kryesisht i interesuar për çmimin, cilësinë dhe besueshmërinë e furnizimit, ndërsa një shitës mund të jetë i interesuar kryesisht për çmimin, kohën e dorëzimit dhe kërkesat e paketimit. Është e rëndësishme të peshohen të gjitha aspektet për të përcaktuar se ku është i mundur një kompromis dhe ku jo. Bazuar në rezultatet e analizës dhe supozimet e tyre, blerësi mund të kuptojë se cilat lëshime do të bëjë shitësi lehtësisht dhe cilat do të duhet të arrihen me përpjekje të mëdha.

Sipas rekomandimit 8, është gjithashtu e dobishme të zbulohet se cilat opsione janë në dispozicion të secilit prej negociatorëve dhe cilat nga këto opsione do të jenë të gatshme të përdorin palët. Për të përcaktuar këtë lejon analizën e alternativave më të mira të marrëveshjes në diskutim, në dispozicion të palëve. Megjithatë, për ta bërë këtë, së pari duhet të merrni sa më shumë informacion që të jetë e mundur për furnizuesin dhe për të tijin Pozicioni aktual në treg. Nëse specialisti i blerjeve nuk ka njohuri për librin e porosive të furnitorit, është pothuajse e pamundur të përcaktohen alternativat më të mira ndaj marrëveshjes në diskutim që ka furnizuesi. Për të forcuar pozicionin tuaj negociator, ju duhet të keni shumë alternativa për një marrëveshje në magazinë, dhe alternativa vërtet të mira.

Këtu hyn rekomandimi 2: vetëm ata blerës që i kushtojnë vëmendje të mjaftueshme gjetjes së furnizuesve alternativë dhe identifikimit të mundësive alternative mund të presin të lidhin marrëveshje që plotësojnë interesat e tyre. Nëse furnizuesi dyshon se blerësi nuk ka alternativa reale, ai do të insistojë deri në fund që të plotësohen të gjitha kërkesat e tij. Siç tregon praktika, furnitorët priren të mbajnë marrëdhënie të ngushta me specialistët e blerësit që punojnë në departamentet e prodhimit dhe zhvillimit të produktit. Si rezultat, furnizuesi zakonisht është i vetëdijshëm nëse blerësi ka alternativa reale ose nëse furnizuesi ka një monopol.

Analizë gjithëpërfshirëse e hapësirës së vendimmarrjes

Përveç planifikimit të organizuar të përmbajtjes së negociatave, përgatitja për procesin e negociatave përfshin studimin e hapësirës së vendimeve përmes analizave dhe hipotezave. Elementet kryesore në studime të tilla janë kriteret e vendimmarrjes, si dhe shtrirja dhe kufijtë e hapësirës së vendimmarrjes. Siç është theksuar në rekomandimin 5, është e nevojshme të paracaktohen kriteret e suksesit bazuar në tregues të matshëm, domethënë të zhvillohen kritere për vlerësimin e rezultateve që secila nga palët planifikon të arrijë gjatë negociatave. Për shembull, për të përcaktuar çmimin e synuar, blerësi mund të kryejë një analizë krahasuese të çmimeve dhe / ose një analizë gjithëpërfshirëse të kostos - kjo do të ndihmojë për të gjetur se cili duhet të jetë çmimi optimal për një produkt të furnizuar në vëllime të caktuara. Kompanitë që kanë krijuar praktika efikase prokurimi zakonisht punësojnë planifikues të kostove për të vlerësuar me kujdes kostot e furnizuesit. Këto kosto përfshijnë kostot e prodhimit të mallrave që do të blihen në negociata: këto janë kostot e zhvillimit të produktit dhe blerjes së lëndëve të para, si dhe kostot e prodhimit. Me njohuri për këto kosto, blerësi mund të negociojë një çmim të drejtë. Megjithatë, kjo bëhet e mundur vetëm nëse secila nga palët është e gatshme të diskutojë hapur kostot e tyre si pjesë e procesit të negociatave.

Së bashku me formulimin e kritereve të vendimit, një rol të rëndësishëm në vlerësimin e hapësirës së vendimit luan përcaktimi i kufijve të saj. Pas rekomandimit 6, është e dobishme të merren parasysh alternativat e mundshme gjatë negociatave. Për të shmangur gabimet e negociatave, profesionistët e prokurimit duhet të mendojnë dhe vlerësojnë paraprakisht skenarët alternativë. Si rregull, këta skenarë gjithashtu duhet të diskutohen dhe bien dakord me vendimmarrës të tjerë në kompani. Skenarët alternativë tipikë të zhvilluar brenda menaxhimit të blerjeve përfshijnë parapagimin, kompensimin e drejtpërdrejtë për disa kosto fikse (të tilla si kostot e veglave dhe inxhinierisë), marrëveshjet alternative të logjistikës dhe opsionet e qirasë. Është gjithmonë mirë që këto alternativa të jenë në dorë. Nëse ekziston rreziku që negociatat për çështje të diskutueshme (për shembull, për çështjen e çmimit) mund të arrijnë një ngërç, procesi i negociatave mund të rifillojë duke i ofruar partnerit skenarë alternativë.

Planifikimi i strategjisë dhe taktikave të negociatave nga pikëpamja psikologjike

Duke përcaktuar qartë përmbajtjen e negociatave të ardhshme dhe duke eksploruar hapësirën e vendimmarrjes, profesionistët e prokurimit mund të kalojnë në fazën e fundit kritike të procesit përgatitor. Në këtë fazë, ju duhet të kuptoni se si dhe me kë do të duhet të negocioni. Studimet përkatëse kanë treguar se njerëzit me lloje të ndryshme personaliteti negociojnë ndryshe. Në këtë drejtim, duhet t'i referohemi rekomandimit 7, thelbi i të cilit është si vijon: duhet të analizohen paraprakisht karakteristikat personale të partnerit negociator dhe të zbulohet se çfarë stili negociatash preferon ai. Disa njerëz mund të binden vetëm me argumente logjike, ndërsa të tjerët janë të ndjeshëm ndaj ankesave emocionale, në veçanti argumenteve të tilla si kohëzgjatja dhe efikasiteti i biznesit, si dhe marrëdhëniet personale midis partnerëve. Disa frenojnë menjëherë, sapo ndjejnë presion nga një negociator tjetër, por ndodh edhe që është thjesht e pamundur të arrihen lëshime serioze pa presion. Prandaj, është e rëndësishme të përcaktoni se cilit lloj furnizuesi juaj i mundshëm i përket. Sa më shumë të dini për karakteristikat personale të partnerit, aq më të larta janë shanset për sukses.

I lidhur ngushtë me rekomandimin 7, mbi analizën e personalitetit, është rekomandimi 4, i cili thotë se negociatat duhet të përdorin gjuhën dhe teknikat e komunikimit me mençuri. Kjo është veçanërisht e rëndësishme në negociatat e prokurimit. Kështu, profesionisti blerës duhet të praktikojë me kujdes teknikat e komunikimit si dëgjimi aktiv, teknikat e pyetjeve dhe teknikat e bindjes. Përveç kësaj, është e nevojshme të planifikohet me kujdes aplikimi i këtyre teknikave në kontekstin e negociatave specifike. Si, duke përdorur teknikat e dëgjimit, mund t'i tregoj partnerit tim se jam gati të dëgjoj me kujdes pozicionin e tij? Çfarë duhet t'i kërkoj partnerit për të mësuar se cilat janë qëllimet e tij në këto negociata? Cilat argumente do t'i duken bindëse partneri dhe cili prej tyre do të jetë më i fortë se argumentet e tij?