Strukturat e menaxhimit mekanik (burokratik). Strukturat organizative mekanike të menaxhimit Karakteristikat e përgjithshme të strukturave organizative mekanike përfshijnë

Strukturat organizative mekanike ndahen në struktura lineare, funksionale, lineare-funksionale dhe divizionale.

Struktura lineare Menaxhimi karakterizohet nga përqendrimi i të gjitha pushteteve dhe i gjithë përgjegjësisë në duart e drejtuesve të çdo niveli. Karakterizohet nga prania e vetëm lidhjeve vertikale. Kjo strukturë përdoret kryesisht nga firmat e vogla dhe të mesme (Fig. 5.1).

Në krye të çdo njësie drejtuese është një drejtues, i pajisur me të gjitha kompetencat dhe që kryen menaxhimin e vetëm të punonjësve vartës dhe duke përqendruar të gjitha funksionet e menaxhimit në duart e tij. Vendimet e saj, të transmetuara në zinxhir "nga lart poshtë", janë të detyrueshme për të gjitha nivelet më të ulëta. Lideri, nga ana tjetër, është në varësi të një udhëheqësi më të lartë. Mbi këtë bazë krijohet një hierarki e drejtuesve të këtij sistemi menaxhimi. Në të njëjtën kohë, vartësit zbatojnë urdhrat e vetëm një drejtuesi. Organi më i lartë drejtues nuk ka të drejtë të japë urdhra për asnjë interpretues, duke anashkaluar mbikëqyrësit e tyre të menjëhershëm. Specialistë individualë ose njësi funksionale ndihmojnë menaxherin e linjës në mbledhjen dhe përpunimin e informacionit, në analizimin e aktivitet ekonomik, përgatitjen e vendimeve drejtuese, por ato vetë nuk i japin udhëzime apo udhëzime objektit të menaxhuar.

Oriz. 5.2. Struktura funksionale e menaxhimit.

Struktura lineare-funksionale supozon se menaxheri i linjës së parë në zhvillimin e çështjeve specifike dhe përgatitjen e vendimeve të duhura, programeve ndihmohet nga një aparat i posaçëm menaxhimi, i përbërë nga njësi funksionale. Të gjitha udhëzimet dhe urdhrat, interpretuesit i marrin vetëm nga menaxheri i tyre i drejtpërdrejtë (Fig. 5.3).

Oriz. 5.3. Struktura organizative lineare-funksionale

Struktura e divizionit u krijuan si rezultat i zgjerimit të aktiviteteve të shoqërisë ose diversifikimit të tyre. Fjala "divizion" vjen nga fjala angleze "division", që do të thotë "ndarje, pjesë e një departamenti". Ndarja e organizatës në departamente në këtë lloj strukture ndodh sipas tre kritereve: sipas produktit, grupeve të klientëve dhe rajoneve gjeografike. Këto departamente funksionojnë si organizata pothuajse të pavarura dhe i raportojnë vetëm autoritetit qendror.

Fundi i punës -

Kjo temë i përket:

Bazat e Menaxhimit

Universiteti Shtetëror i Ekonomisë dhe Tregtisë në Donetsk.. me emrin M. Tugan Baranovsky.. Departamenti i Menaxhimit të Marketingut..

Nëse keni nevojë material shtesë për këtë temë, ose nuk e gjetët atë që po kërkoni, ju rekomandojmë të përdorni kërkimin në bazën e të dhënave tona të veprave:

Çfarë do të bëjmë me materialin e marrë:

Nëse ky material doli të jetë i dobishëm për ju, mund ta ruani në faqen tuaj në rrjetet sociale:

Të gjitha temat në këtë seksion:

Bazat e Menaxhimit
Kurs leksioni për studentët me kohë të plotë dhe të pjesshme të specialiteteve “Shkenca e Mallrave dhe Veprimtaria Tregtare”, “Shkenca e Mallrave dhe Ekspertiza në Dogana”

Menaxhimi si një lloj menaxhimi ekonomik
Termi "menaxhim" është në thelb një analog i termit "menaxhimi", megjithatë, "menaxhimi" është një koncept shumë më i gjerë, pasi zbatohet për një sërë aktivitetesh.

Evolucioni i zhvillimit të menaxhmentit
Nevoja për veprimtari menaxheriale lindi që në fillimet e zhvillimit njerëzor. Sapo njerëzit filluan të bashkohen për të kryer veprime të përbashkëta, nuk kishte

Qasje e ndryshme në shkollë
1.1. Menaxhimi shkencor 1885 - 1920. (FW Taylor, Frank dhe Lily Gilbreth, Henry Gantt). Krijuesit e kësaj shkolle besonin se duke përdorur vëzhgimet, matjet, logjikën dhe analizën, mund të arrihet

Organizatat dhe shenjat e tyre
Organizata - një grup personash që ndërveprojnë me njëri-tjetrin përmes kushteve materiale, ligjore dhe të tjera për të arritur qëllimet e tyre (Vesnin V.R.).

Llojet e organizatave
Ekzistojnë këto lloje të organizatave: I. Në lidhje me pjesëmarrësit e tij: organizatat parësore dhe të mesme. Organizimi parësor në

Cikli jetësor i organizatave
Nga momenti i krijimit dhe i regjistrimit e deri në likuidimin e një ndërmarrje dhe organizate, ato i nënshtrohen një farë cikli i jetes, i përbërë nga një numër fazash: 1) lindja - një shkallë e vogël aktiviteti

Menaxhimi nga pikëpamja e ndërveprimit me mjedisin e jashtëm
Mjedisi i jashtëm (ndikimi direkt dhe indirekt) është një grup subjektesh dhe forcash të pakontrolluara që veprojnë jashtë organizatës. Mjedisi i ndikimit indirekt (makro mjedisi)

Mjedisi i brendshëm i organizatës
Mjedisi i brendshëm është faktorët e situatës brenda organizatës. Mjedisi i brendshëm i ndërmarrjes është një grup i të gjitha variablave të brendshëm të ndërmarrjes, të cilat përcaktojnë

Vlerësimi i avantazheve konkurruese të ndërmarrjes
Një vlerësim i pikave të forta dhe të dobëta të aktiviteteve të ndërmarrjes mund të bëhet dhe përpilohet një "profil" i aktiviteteve të ndërmarrjes. Profili i biznesit të një ndërmarrje mund të hartohet në bazë të

Sistemi i menaxhimit të organizatës
Një sistem është një grup elementësh ndërveprues që bashkojnë rrjedhat e informacionit me lidhje direkte dhe indirekte dhe përbëjnë një tërësi të vetme organizative. Sipas prof.

hapur
Ndryshe nga një sistem i mbyllur, sistemet e hapura kanë kanale hyrëse dhe dalëse që e lejojnë atë të ndërveprojë me mjedisin e jashtëm. Input informacion, për të

Misioni i ndërmarrjes
Një ndërmarrje nuk mund të ekzistojë me sukses në një mjedis konkurrues biznesi nëse nuk ka udhëzime të caktuara që tregojnë se për çfarë po përpiqet dhe çfarë dëshiron të arrijë. Kështu që

Thelbi, qëllimi dhe karakteristikat e funksioneve të menaxhimit
Planifikimi është një lloj aktiviteti menaxherial që lidhet me zhvillimin e një sërë masash që përcaktojnë sekuencën e arritjes së qëllimeve të ndërmarrjes, duke marrë parasysh

Llojet e planeve
1. Planet e disponueshme - të dizajnuara për të arritur qëllime që nuk ka gjasa të lindin më në të ardhmen. 2. Planet e përhershme - përdoren për të koordinuar të përsëritura

Matrica e shpërndarjes së funksioneve dhe mënyra e ndërtimit të saj
Matrica e funksioneve ka formën e një tabele, përgjatë së cilës ndodhen ndarjet strukturore të ndërmarrjeve, dhe përgjatë funksioneve vertikale - të përgjithshme të menaxhimit. Në kalim

Thelbi dhe karakteristikat e përgjithshme të strukturave organizative
Struktura organizative - një grup organesh drejtuese, midis të cilave ekziston një sistem marrëdhëniesh që sigurojnë kryerjen e funksioneve të nevojshme të menaxhimit.

Karakteristikat e strukturave organizative organike
Strukturat organike ndahen në struktura projektuese dhe matricore. Struktura e projektit është një organizatë e përkohshme e krijuar për të zgjidhur një problem specifik.

Raporti i mbulimit të veçorive
Kpo = Rf / Rn Rf - lista e punës së kryer realisht Rn - lista e punës

Faktori i besueshmërisë së strukturës organizative
Kn \u003d Ur / Up Ur - vendimet e menaxhimit të zbatuara Ur - menaxhimi

Vendimet e menaxhmentit dhe kërkesat që zbatohen për to
Vendimet e menaxhmentit merren në të gjitha nivelet e menaxhimit në përputhje me funksionet, detyrat dhe të drejtat e menaxherëve. Kuptimi i natyrës dhe thelbit të vendimmarrjes emergjente

Karakteristikat e fazave të procesit të vendimmarrjes
Pavarësisht nga programueshmëria e zgjidhjes dhe modeli nga i cili udhëhiqet menaxheri, një proces zgjidhje efektive zakonisht përfshin katër hapa kryesorë: 1. Diagnoza

Efikasiteti i vendimeve të menaxhimit
Që një vendim menaxherial të jetë efektiv duhet të merren parasysh një sërë faktorësh: 1. Pajtueshmëria me hierarkinë në vendimmarrje. 2. Delegimi i autoritetit vendimmarrës për atë nivel

Metodat e vendimmarrjes së menaxhmentit
Procesi i marrjes së vendimeve menaxheriale kryhet pothuajse gjithmonë në kushte pasigurie dhe rreziku, të cilat janë tipike për Ekonomia e tregut. Si rezultat, diapazoni i

Mbështetje e informacionit të menaxhimit
Zotërimi i informacionit nënkupton zotërimin e fuqisë reale - në fund të fundit, mungesa e informacionit, si dhe teprica e informacionit të panevojshëm, çorienton çdo aktivitet ekonomik. Ka një lidhje të drejtpërdrejtë

Ndikimi është sjellja e një personi që ndryshon sjelljen, qëndrimet, ndjenjat e një personi tjetër. Mjetet e ndikimit në organizatë - nga n

Menaxhimi dhe lidershipi në organizatë
Udhëheqësi - udhëheq, ecën përpara, rrethon spontanisht si rezultat i njohjes së tyre si të tillë. Funksionet: - ekspert universal; - burimi

Konceptet e stilit të menaxhimit dhe llojet e tyre
Stili i menaxhimit (Mescon) - mënyra e zakonshme e sjelljes së një drejtuesi në lidhje me vartësit në mënyrë që të ndikojë tek ata dhe t'i inkurajojë ata të arrijnë qëllimet e organizatës.

Konfliktologjia si mjet menaxhimi
Konflikti kuptohet si një përplasje e tendencave të drejtuara në mënyrë të kundërt në psikikën njerëzore, në marrëdhëniet e njerëzve, shoqatat e tyre formale dhe joformale, për shkak të

Ekzistojnë disa strategji për sjelljen e pjesëmarrësve në konflikt
1. Kur të dyja palët kanë pak interes për zgjidhjen e konfliktit (radha e ngushtë e palëve) dhe përpiqen të ruajnë pamjen e marrëdhënieve të mira, përdoren strategjitë e shmangies së konfliktit. Pasojat e të tilla

Karakteristikat e punës menaxheriale, përbërësit e saj
Prezantohet me ndonjë menaxher (jo për shkak të nivelit të tij). kërkesa të larta, në veçanti: · ekzistenca e njohurive të përgjithshme në fushën e menaxhimit të ndërmarrjeve; · te

Funksioni administrativ
Në rolin e administratorit, menaxheri ushtron kompetencat e tij për të siguruar lëvizjen e sistemit në përputhje me qëllimet e organizatës dhe shoqërisë në tërësi. Kryerja e një menaxheri funksioni administrativ

Funksioni këshillues i ekspertëve
Përcaktohen tre drejtime për zbatimin e funksionit këshillimor ekspert: · zbatimi i kompetencës profesionale. Kompetenca profesionale e një menaxheri përcakton efektivitetin

funksion përfaqësues
Duke kryer një funksion përfaqësues, menaxheri përfaqëson ekipin e tij në nivele të ndryshme vertikale dhe horizontale brendaorganizative. E mundur edhe midis llojit organizativ të realitetit

Etika e Biznesit dhe Kultura Organizative
Kultura e korporatës (Mescon) - atmosferë ose sociale. klima nga organizata. Kultura e menaxhimit (MC) është një grup arritjesh në

Treguesit e kulturës së menaxhimit
Kultura e menaxhimit në përgjithësi bën të mundur vlerësimin e shkallës së përputhshmërisë së sistemit të menaxhimit me kërkesat teknike që zbatohen për të. Në këtë rast m. softuer përmbarues në të gjithë sistemin

Efikasiteti i menaxhimit
Efikasiteti i menaxhimit është efektiviteti i sistemit të menaxhimit, d.m.th. subjekt i menaxhimit, i cili reflektohet në tregues të ndryshëm të performancës që kanë një numër të

Struktura e kontrollit linear.

Në një strukturë menaxhimi linear, çdo menaxher ofron udhëheqje për njësitë vartëse në të gjitha aktivitetet.

Përparësitë e një strukture të tillë janë thjeshtësia, efikasiteti dhe uniteti përfundimtar i komandës.

Disavantazhi kryesor janë kërkesat e larta për kualifikimet e menaxherëve.

Struktura funksionale e menaxhimit.

Struktura organizative funksionale - marrëdhënia e menaxhimit administrativ me menaxhimin funksional.

Detyrat shpërndahen sipas kualifikim profesional. Njerëzit e një specialiteti janë të përqendruar në departamente të drejtuara nga drejtues të departamenteve.

Në mënyrë tipike, një kompani me një strukturë të tillë organizative ka departamente të marketingut, shitjeve, zhvillimit (në terma moderne - inovative), departamente të prodhimit dhe blerjes.

Aparati i menaxhimit të tij përbëhet nga departamentet financiare, administrative, të burimeve njerëzore dhe të marrëdhënieve me publikun.

Ndonjëherë mund të ndahet një departament i pavarur dizajni, i cili, si departamenti i zhvillimit, mund të jetë kërkimi.

Brenda departamenteve, është e mundur ndarja e mëtejshme e përgjegjësive: në përputhje me një specializim më të pjesshëm, kombinim produkt-treg (PMC) ose aktivitet rajonal. Në lidhje me opsionin e fundit, departamenti i shitjeve, për shembull, në këtë rast ndahet në kompani kombëtare të shitjeve. Departamenti i shitjeve mund të ndahet në përputhje me GRP nëse kompania ka divizione që prodhojnë produkte si për një gamë të gjerë konsumatorësh ashtu edhe për rreth i vogël konsumatorët.

Një organizatë funksionale ka përparësitë e mëposhtme:

-mund të arrijë një nivel të lartë specializimi;
- mund të menaxhoni dhe ushtroni kontroll mbi çdo lloj aktiviteti;
- është relativisht më e lehtë për të optimizuar stafin e departamenteve funksionale;
Relativisht e lehtë për të inovuar.

Por ka edhe disavantazhe:

- është relativisht e vështirë të koordinohen lloje të ndryshme aktivitetesh të nevojshme për zbatimin e një produkti të përbashkët ose politikës rajonale; për më tepër, një koordinim i tillë kërkon shumë kohë; - është mjaft e vështirë të kryhen ndryshime në procesin e prodhimit ose në vetë produktin sesa ndryshimet brenda departamenteve funksionale;
- raporti ndërmjet cilësisë së funksionit dhe fitimit nuk mund të përcaktohet pa mëdyshje;
- Mund të lindin dallime në opinione të zyrtarëve, si në lidhje me përgjegjësitë, ashtu edhe në lidhje me produktin dhe politikat rajonale. Në parim, karriera e menaxherëve është e lidhur me punën e tyre në organizatat funksionale Prandaj, atyre u mungon përvoja e përgjithshme menaxheriale, e cila është veçanërisht e dukshme kur ftohen në pozita më të larta.

Struktura e menaxhimit linear-funksional.

Struktura lineare-funksionale - hap-hierarkike. Në këtë rast, menaxherët e linjës janë shefa të vetëm, dhe ata ndihmohen nga organe funksionale. Drejtuesit e linjës së niveleve më të ulëta nuk janë administrativisht në varësi të drejtuesve funksionalë të niveleve më të larta të menaxhimit.

Ndonjëherë një sistem i tillë quhet një sistem stafi, pasi menaxherët funksionalë të nivelit të duhur përbëjnë selinë e menaxherit të linjës.

Struktura e menaxhimit linear-funksional karakterizohet nga:

- centralizim i lartë i vendimeve strategjike dhe decentralizimi i vendimeve operative;
-organizimi i komunikimeve direktive sipas parimit një linjë;
- përdorimi mbizotërues i mjeteve të koordinimit me mbështetje teknike.

Në përgjithësi, selia duhet të këshillojë dhe të marrë pjesë në përgatitjen e vendimeve, por jo të japë direktiva specifike. Megjithatë, për shkak të kompetencës së tyre profesionale, punonjësit e tyre shpesh kanë një ndikim të fortë informal mbi menaxherët e linjës. Nëse ata kryejnë vetëm një funksion këshillues, atëherë ekziston rreziku që puna e tyre të ketë pak ndikim në rrjedhën e proceseve të prodhimit.

Struktura ka përparësitë e mëposhtme:

- ofron specializim të lartë profesional të punonjësve; - ju lejon të përcaktoni saktësisht se ku merren vendimet dhe burimet e nevojshme;
-promovon standardizimin, formalizimin dhe programimin e proceseve të menaxhimit.

Të metat:

- formimi i qëllimeve specifike për njësitë funksionale e vështirëson harmonizimin e tyre horizontalisht;
- struktura është inerciale dhe vështirë se reagon ndaj ndryshimeve.

Struktura e menaxhimit të divizionit.

Divizioni - një strukturë në të cilën ndarjet (degët) dallohen ose nga zona e veprimtarisë ose gjeografikisht.

Strukturat e menaxhimit të divizionit fokusohen në produkte, teknologji, tregje shitjesh, rajone. Kjo siguron:

-pavarësi relativisht më e madhe e shefave të divizioneve;
-organizimi i komunikimeve direktive sipas parimit linear;
-përdorimi relativisht i fuqishëm i mjetit të koordinimit me mbështetje teknike;
-përgjigje e shpejtë ndaj ndryshimeve të tregut;
- lirimin e menaxherëve të lartë të kompanisë nga nevoja për të marrë vendime operacionale dhe rutinë;
- ulje e numrit situatat e konfliktit për shkak të homogjenitetit të qëllimeve në ndarje.

Disavantazhet e kësaj strukture përfshijnë:

-kosto relativisht të larta të koordinimit të vendimeve për shkak të decentralizimit deri në financim të ndarë nga buxheti për përcaktimin e çmimeve të shlyerjes;
- me decentralizimin humbasin avantazhet e bashkëpunimit, gjë që shpesh kërkon centralizimin e kryerjes së funksioneve individuale (R&D, furnizim, etj.).

Thelbi dhe karakteristikat kryesore të strukturave mekanike

Përkufizimi 1

Strukturat e kontrollit mekanik(gjithashtu të referuara si "të ngurtë" ose "burokratike") - struktura që karakterizohen nga një hierarki e ngurtë. Llojet kryesore të strukturave të këtij lloji janë: linear, linear staf, linear funksional Dhe divizioni.

Strukturat e kontrollit mekanik ngjajnë me mekanizma të lyer mirë që nuk lejojnë devijime në punën e tyre dhe punojnë sipas një skeme të përcaktuar qartë.

Karakteristikat kryesore të strukturave mekanike:

sasi të konsiderueshme ndarjet strukturore horizontalisht
qëndrueshmëri
formalizimi i proceseve të menaxhimit
centralizimi i menaxhimit
shkallë e ulët e pjesëmarrjes së punonjësve në zhvillimin e zgjidhjeve.

Llojet kryesore të strukturave mekanike tradicionale

Struktura lineare e kontrollit- kjo është ndoshta më e thjeshta, historikisht lloji i parë i strukturave mekanike. Ky është një sistem me shumë nivele, ku çdo menaxher epror ushtron lidershipin e vetëm të vartësve të tij. Nga ana tjetër, menaxherët e nivelit më të ulët raportojnë vetëm tek menaxherët e tyre të menjëhershëm, të nivelit më të lartë. Struktura lineare përdoret më shpesh nga firmat e vogla që prodhojnë produkte homogjene dhe të pakomplikuara.

Lloji më i përdorur i strukturave të kontrollit mekanik është lineare-funksionale. Siç sugjeron emri, kjo strukturë kombinon lidhjet lineare dhe funksionale. Strukturat lineare-funksionale e kanë provuar veten mirë në praktikë dhe për këtë arsye janë baza e shumë formave standarde të menaxhimit. Kjo lloj strukture është më e përshtatshme për menaxhimin e një firme në një mjedis relativisht të qëndrueshëm.

Strukturat lineare të selisë, së bashku me organet drejtuese të linjës, përfshijnë njësi të selisë së krijuar posaçërisht. Këto të fundit synojnë kryesisht të lehtësojnë punën e menaxherëve të linjës në lidhje me fusha të ndryshme funksionale (për shembull, financat, personeli, planifikimi, kontrolli, etj.). Njësitë e stafit raportojnë drejtpërdrejt te menaxheri i linjës dhe nuk kanë pavarësi në vendimmarrje.

Strukturat e menaxhimit mekanik të divizionit

Vërejtje 1

Strukturat divizionale, mund të thuhet, janë një rezultat i natyrshëm i evolucionit të strukturave tradicionale organizative dhe menaxheriale.

Në strukturat e divizionit, figurat kryesore të menaxhimit janë menaxherët (në vend të drejtuesve funksionalë). Strukturat e këtij lloji, ndryshe nga "homologët e tyre më të vjetër", dallohen nga një shkallë më e madhe e decentralizimit. Ato bazohen në qendrat e fitimit, si sipas produktit ashtu edhe sipas klientit dhe/ose rajonit.

Organizimi i divizioneve të kompanive në përputhje me parimin e produktit është një nga format më të hershme të strukturave të divizionit. Sidoqoftë, nuk duhet të konsiderohet se një organizatë e tillë tashmë është e vjetëruar, pasi sot shumica e prodhuesve të mëdhenj të produkteve të konsumit të larmishëm përdorin ende këtë strukturë divizioni.

Struktura e ndarjes, e përqendruar te konsumatori, përdoret më shpesh në sferën humanitare (përfshirë, shpesh përdoret institucionet arsimore). Përdoret gjithashtu në mënyrë aktive nga bankat, firmat e shitjes me shumicë dhe pakicë, etj.

Strukturat e ndarjes, në përgjithësi, karakterizohen vetëm nga humbja e një qendre të vetme vendimmarrëse. Në aspekte të tjera, ato përsërisin kryesisht strukturat tradicionale të menaxhimit mekanik.

Strukturat e menaxhimit organizativ

Nën struktura e menaxhimit të organizatës kuptohet si një grup i renditur elementësh të ndërlidhur që janë në marrëdhënie të qëndrueshme me njëri-tjetrin, duke siguruar funksionimin dhe zhvillimin e tyre në tërësi.

Elementet e strukturës përfshijnë punonjës individualë të organizatës, shërbimeve, departamenteve dhe pjesëve të tjera të aparatit të menaxhimit. Në çdo OSU, secili prej elementeve të tij ka një vend specifik dhe lidhjet përkatëse, përmes të cilave ndodh ndërveprimi i elementeve në procesin e kontrollit (lidhjet direkte dhe indirekte).

Marrëdhëniet ndërmjet tyre përcaktohen dhe mbahen përmes katër llojeve të marrëdhënieve organizative:

horizontale;
vertikale;
lineare;
funksionale;
ndërfunksionale.

Lidhje horizontale- lidhjet që përforcojnë natyrën e bashkërendimit të elementeve; zakonisht një nivel.

Lidhjet vertikale- lidhjet që përforcojnë natyrën e vartësisë së elementeve në hierarkinë e menaxhimit në organizatë; si rregull, shumënivelësh (d.m.th. karakterizojnë praninë e disa niveleve të menaxhimit).

Lidhjet lineare- lidhjet ndërmjet menaxherëve të linjës, që karakterizojnë lëvizjen e vendimeve të menaxhimit dhe informacionin ndërmjet tyre. Ngrihen midis divizioneve dhe drejtuesve të niveleve të ndryshme të menaxhimit. Në mënyrë tipike, ky lloj marrëdhëniesh shfaqet kur një udhëheqës është administrativisht në varësi të një tjetri.

Lidhje funksionale- lidhjet midis funksioneve kryesore të menaxhimit në organizatë, duke karakterizuar lëvizjen e informacionit dhe vendimet e menaxhimit ndërmjet tyre. Gjithashtu, ky lloj komunikimi karakterizon ndërveprimin midis departamenteve dhe menaxherëve të lidhur me kryerjen e aktiviteteve të caktuara në nivele të ndryshme të menaxhimit në mungesë të vartësisë administrative midis tyre.

Lidhje ndërfunksionale - lidhje që lindin midis njësive të të njëjtit nivel.

OSU ndahet në mekanike (burokratike) dhe adaptive (organike).

Struktura lineare organizative e menaxhimitështë lloji më i zakonshëm i strukturës mekanike.

Një sistem menaxhimi me shumë nivele në të cilin një menaxher më i lartë ushtron udhëheqjen e vetme të menaxherëve më të ulët vartës që janë në varësi të tij, dhe menaxherët më të ulët i raportojnë vetëm një personi - eprorit të tyre të drejtpërdrejtë. Sipas këtij parimi, formohet një hierarki shërbimesh, duke depërtuar në të gjithë organizatën deri në fund.

Struktura lineare e kontrollit është e thjeshtë dhe e lehtë për t'u kuptuar. Të drejtat dhe detyrimet e përcaktuara qartë të të gjithë pjesëmarrësve krijojnë kushte për vendimmarrje të shpejtë.

Në formën e saj të pastër, struktura lineare gjendet kryesisht në organizata të vogla që nuk e kanë gjetur ende vendin e tyre në treg; në organizata që nuk kanë vartës me një nivel të lartë ose të mesëm kulture; në organizatat ku procesi i prodhimit është i vendosur mirë dhe nuk ka nevojë për ndryshime të shpeshta të qëllimeve dhe teknologjive.

Figura 1 tregon një diagram të një strukture organizative lineare.

Avantazhet e një strukture menaxhimi linear:

një sistem i qartë i marrëdhënieve të ndërsjella të funksioneve dhe ndarjeve;

një sistem i qartë i unitetit të komandës - një udhëheqës përqendron në duart e tij menaxhimin e të gjithë grupit të proceseve që kanë një qëllim të përbashkët;

përgjegjësi e qartë;

reagimi i shpejtë i departamenteve ekzekutive ndaj udhëzimeve të drejtpërdrejta nga eprorët;

koordinimi i veprimeve të interpretuesve;

Efikasiteti në vendimmarrje;

thjeshtësia e formave organizative dhe qartësia e marrëdhënieve;

· kostot minimale të prodhimit dhe koston minimale të produkteve.

Disavantazhet e një strukture kontrolli linear:

Mungesa e lidhjeve që kanë të bëjnë me çështjet Planifikim strategjik;

· në punën e menaxherëve pothuajse në të gjitha nivelet, problemet operacionale (“djedhja”) dominojnë mbi ato strategjike;

mbingarkesa e menaxherëve të nivelit të lartë;

Tendenca për burokraci dhe zhvendosja e përgjegjësisë gjatë zgjidhjes së problemeve që kërkojnë pjesëmarrjen e disa departamenteve; Pak fleksibilitet dhe përshtatshmëri ndaj situatave në ndryshim; Kriteret për efikasitetin dhe cilësinë e punës së departamenteve dhe organizatës në tërësi janë të ndryshme; Tendenca për të formalizuar vlerësimi i efikasitetit dhe cilësisë së punës së departamenteve zakonisht çon në një atmosferë frike dhe përçarjeje; një numër i madh "katesh menaxheriale" midis punonjësve që prodhojnë produkte dhe një vendimmarrësi; një rritje e varësisë së performancës së organizatës nga kualifikimet, personale. dhe cilësitë e biznesit menaxherët e lartë.

Mangësitë e vërejtura nuk qëndrojnë në rrafshin e një strukture organizative specifike lineare të menaxhimit, por në rrafshin e organizimit të punës së ndërmarrjes, dhe mund të eliminohen duke zëvendësuar disa nga elementët burokratikë me ato ekonomike.

Me rritjen e organizatës, kompleksitetin e teknologjisë, zgjerimin e gamës së produkteve të prodhuara, bëhet e nevojshme krijimi i njësive funksionale shtesë në strukturën e ndërmarrjes që zgjidhin detyra të përgjithshme dhe funksionale.

Struktura organizative funksionale e menaxhimit - struktura e organeve drejtuese, në të cilën çdo organ drejtues është i specializuar në kryerjen e një game të caktuar funksionesh prodhuese, teknologjike, projektuese, financiare, informative ose mbështetëse. Respektimi i udhëzimeve të organit funksional në kompetencën e tij është i detyrueshëm për njësitë prodhuese.

Ai u zhvillua si një rezultat i pashmangshëm i kompleksitetit në rritje të procesit të menaxhimit. E veçanta e strukturës funksionale qëndron në faktin se megjithëse ruhet uniteti i komandës, formohen njësi speciale për funksione individuale drejtuese, punonjësit e të cilave kanë njohuri dhe aftësi në këtë fushë të menaxhimit.

Në parim, krijimi i një strukture funksionale zbret në grupimin e personelit sipas detyrave të gjera që ata kryejnë. Karakteristikat dhe veçoritë specifike të aktiviteteve të një njësie (blloku) të caktuar korrespondojnë me fushat më të rëndësishme të veprimtarisë së të gjithë ndërmarrjes.

Blloqet tradicionale funksionale të një ndërmarrje janë departamentet e prodhimit, marketingut dhe financave. Këto janë fusha të gjera të veprimtarisë, ose funksioneve, që janë në dispozicion në çdo ndërmarrje për të siguruar arritjen e qëllimeve të saj.

Nëse madhësia e të gjithë organizatës ose e një departamenti të caktuar është e madhe, atëherë departamentet kryesore funksionale, nga ana tjetër, mund të ndahen në divizione funksionale më të vogla. Ato quhen dytësore ose derivatore. Ideja kryesore këtu është të maksimizohen përfitimet e specializimit dhe të mos lejohet që lidershipi të mbingarkohet. Megjithatë, duhet pasur kujdes për të siguruar që një departament (ose divizion) i tillë të mos i vendosë qëllimet e veta mbi qëllimet e përgjithshme të të gjithë ndërmarrjes.

Figura 2 tregon një diagram të strukturës funksionale organizative.

Figura 2 - Skema e strukturës funksionale organizative të menaxhmentit

Përfitimet e një strukture funksionale të menaxhimit:

kompetencë e lartë e specialistëve përgjegjës për zbatimin e funksioneve specifike;

· zgjerimi i aftësive të menaxherëve të linjës për menaxhimin operacional të prodhimit si rezultat i çlirimit të tyre nga përgatitja e informacionit për çështjet e aktiviteteve funksionale;

· Struktura funksionale e menaxhimit të prodhimit ka për qëllim kryerjen e detyrave rutinë vazhdimisht të përsëritura që nuk kërkojnë vendimmarrje të shpejtë. Shërbimet funksionale zakonisht përfshijnë specialistë të kualifikuar të cilët kryejnë aktivitete specifike në varësi të detyrave që u janë caktuar.

Disavantazhet e strukturave funksionale të menaxhimit përfshijnë:

Vështirësi në mbajtjen e marrëdhënieve të vazhdueshme ndërmjet shërbimeve të ndryshme funksionale;

një proces i gjatë vendimmarrjeje;

Hierarkia në strukturën e marrëdhënieve;

Mungesa e mirëkuptimit të ndërsjellë dhe unitetit të veprimit midis punonjësve të shërbimeve funksionale të departamenteve të ndryshme të prodhimit të kompanisë;

Ulja e përgjegjësisë së interpretuesve për punë si rezultat i depersonalizimit në kryerjen e detyrave të tyre, pasi secili interpretues merr udhëzime nga disa menaxherë;

· dyfishim dhe mospërputhje të udhëzimeve dhe urdhrave të marra nga punonjësit "nga lart", pasi çdo drejtues funksional dhe njësi e specializuar vendos çështjet e tyre në radhë të parë;

Shkelja e parimeve të unitetit të komandës dhe unitetit të menaxhimit.

Thelbi i strukturës funksionale të organizatës qëndron në faktin se të gjitha vendimet komplekse që kërkojnë njohuri të veçanta teknike, ekonomike, ligjore, psikologjike dhe të tjera duhet të merren vetëm nga punonjësit e specializuar në këto fusha, të cilët kanë kompetenca e nevojshme, e cila mungon nga drejtuesit e zakonshëm të linjës.

Megjithëse struktura funksionale lejon menaxhimin e proceseve organizative me përfshirjen e numrit më të madh të menaxherëve kompetentë, profesionistëve në fusha të ngushta të njohurive dhe veprimtarisë, struktura funksionale praktikisht nuk përdoret në organizatat moderne për shkak të joefikasitetit të tij.

Siç ka treguar përvoja e organizatave, efekti arrihet vetëm nëse një person, një drejtues i vetëm, është përgjegjës për të gjithë procesin e prodhimit në një departament ose në një zonë. në fakt, është një menaxher linjë. Ndryshimi i vazhdueshëm i menaxherëve specialistë sjell në mënyrë të pashmangshme papërgjegjshmëri, mungesë kontrolli mbi aktivitetet; vartësia e dyfishtë, si dhe konfliktet e roleve dhe pasiguria e cilësimeve të roleve. Për shkak të këtyre rrethanave, struktura funksionale në formën e saj të pastër nuk përdoret aktualisht.

Struktura organizative lineare-funksionale e menaxhimit. Praktika e përdorimit të strukturave lineare sugjeroi disa mënyra për të kapërcyer mangësitë e tyre, në veçanti, kombinimin e një strukture lineare të centralizuar dhe një strukture funksionale shumë të specializuar.

Thelbi i strukturës lineare-funksionale është se struktura organizative përfshin njësi të veçanta strukturore: (nëndarje) që kryejnë funksione shumë të specializuara në nivel të lartë profesional. Ndikimi i aktiviteteve të këtyre njësive strukturore shtrihet në disa aspekte të strukturës lineare në këtë mënyrë: në një moment të veprimtarisë, menaxheri i linjës transferon të drejtat e tij të menaxhimit tek përfaqësuesit e strukturës funksionale, por sigurohet që prerogativat e menaxheri funksional nuk shkojnë përtej kompetencës së tij. Për shembull, për të përmirësuar procesin e prodhimit, kërkohet ndërhyrja e stilistëve, drejtuesi i seksionit përkatës në prodhim lehtëson punën e stilistëve, por në përgjithësi nuk ndërhyn në detajet e aktiviteteve të tyre. Sapo projektuesit përfundojnë punën e tyre, menaxheri i faqes rifiton plotësisht prerogativat e fuqisë dhe menaxhon të gjithë procesin e prodhimit në kantier, duke përfshirë zbatimin e rekomandimeve të projektuesve.

Lidhjet lineare marrin vendime, dhe njësitë funksionale informojnë dhe ndihmojnë menaxherin e linjës në zhvillimin e çështjeve specifike dhe përgatitjen e vendimeve, programeve, planeve të duhura për marrjen e vendimeve specifike.

Shërbimet funksionale i sjellin vendimet e tyre ekzekutuesve ose nëpërmjet menaxherit të lartë, ose (brenda kompetencave të veçanta) drejtpërdrejt. Si rregull, shërbimet funksionale nuk kanë të drejtë të lëshojnë urdhra në mënyrë të pavarur departamentet e prodhimit. Roli dhe kompetencat e njësive funksionale varen nga shkalla e aktivitetit ekonomik dhe struktura e menaxhimit të kompanisë në tërësi.

Shërbimet funksionale kryejnë të gjitha trajnim teknik prodhimi; përgatitja e opsioneve për zgjidhjen e çështjeve që lidhen me menaxhimin e procesit të prodhimit; lironi menaxherët e linjës nga planifikimi, llogaritjet financiare, logjistika e prodhimit, etj.

Struktura funksionale e linjës (dhe derivatet e saj) është ndoshta një nga më të zakonshmet në ndërmarrjet e mesme.

Figura 3 tregon një diagram të një strukture funksionale lineare.

Struktura e menaxhimit linear-funksional ka një numër avantazhesh:

zbatimi i shpejtë i veprimeve sipas urdhrave dhe udhëzimeve të dhëna nga menaxherët më të lartë tek ata më të ulët,

kombinim racional i marrëdhënieve lineare dhe funksionale;

stabiliteti i autoritetit dhe përgjegjësia për personelin.

uniteti dhe qartësia e komandës;

më e lartë se në një strukturë lineare, efikasiteti i marrjes dhe zbatimit të vendimeve;

përgjegjësia personale e secilit drejtues për rezultatet e aktiviteteve;

· zgjidhje profesionale detyra nga specialistë të shërbimeve funksionale.

Disavantazhet e një strukture lineare-funksionale.

dyfishimi i funksioneve të menaxherit dhe specialistëve funksionalë në procesin e veprimtarive të menaxhimit;

· E pamjaftueshme për ndërmarrjet e mëdha, dhe ndërmarrjet që operojnë në një treg dinamik, efikasiteti i vendimmarrjes;

Mosgatishmëria e menaxherëve për të marrë përgjegjësinë për vendimet e marra;

Shfaqja e barrierave brenda prodhimit që kufizojnë hapësirën e interesit të njësive funksionale në zhvillim efektiv prodhimit

Mosmarrëveshjet ndërmjet shërbimeve të linjës dhe atyre funksionale;

kundërveprim menaxherët e linjës puna e specialistëve funksionalë;

Keqinterpretimi i informacionit të transmetuar tek performuesit e linjës nga menaxherët funksionalë.

Për më tepër, një strukturë funksionale lineare shpesh kuptohet si një strukturë në të cilën një ndërmarrje ndahet në disa njësi strukturore lineare të pavarura, secila prej të cilave kryen funksionet e veta specifike, për shembull, marketing, prodhim, etj. Në këtë rast, struktura ka karakteristikat e një strukture lineare dhe ndarëse (në varësi të nivelit të delegimit të autoritetit).

Struktura organizative divizionale e menaxhimit. Një nga tendencat e dukshme në ristrukturimin organizativ të ndërmarrjeve në një ekonomi në tranzicion është një rritje e ndjeshme e pavarësisë së lidhjeve individuale në strukturat e menaxhimit dhe krijimi i filialeve mbi këtë bazë. Rreth ndërmarrjeve të mëdha, po formohet një rrjet firmash të vogla celulare që mund të rindërtohen shpejt në lidhje me ndryshimin e kërkesës. Falë kësaj, ndërmarrjet e prodhuesve të produkteve po i afrohen sektorit të konsumit dhe procesi i shitjes së produkteve po përshpejtohet. Nga struktura prodhuese dhe organizative e shumë ndërmarrjeve të mëdha, veçohen nënndarjet me cikël të plotë prodhimi. Nga njëra anë, krijohen subjekte të pavarura ekonomike, të fokusuara në konsumatorë të caktuar, dhe nga ana tjetër, ruhet integriteti i kompleksit prodhues dhe teknologjik, fokusi i përgjithshëm dhe profili i veprimtarisë së tij.

Zhvendosja nga përdorimi i skemave rreptësisht funksionale të menaxhimit të korporatës në favor të një strukture divizioni për organizimin e aktiviteteve sipas departamenteve gjurmohet mjaft qartë me zhvillimin e diversifikimit të prodhimit. Megjithatë, në praktikë, ka një kufizim të caktuar ndaj decentralizimit dhe përcaktohen kufijtë e pranueshëm të tij. Kjo për faktin se janë bërë qartë të dukshme aspektet negative të lirisë së tepërt të departamenteve dhe ndërmarrjeve në zgjedhjen e fushave të veprimtarisë prodhuese dhe marrjen e vendimeve të përgjegjshme të menaxhimit. Prandaj, drejtuesit e lartë të shumë korporatave, pa shfuqizuar departamentet që kanë marrë pavarësi të mjaftueshme, bëjnë ndryshime të rëndësishme në strukturën e tyre organizative, duke i nënshtruar ato në fuqinë e tyre në një masë shumë më të madhe.

Forma e ndarjes mund të shihet si një kombinim i lidhjeve organizative që i shërbejnë një tregu specifik dhe menaxhohen nga qendra. Logjika e tij është të kombinojë autonominë e departamenteve me një proces të kontrolluar nga qendra të shpërndarjes së burimeve dhe vlerësimit të rezultateve.

Ndërtimi i organizatave sipas parimit të ndarjes përcaktohet duke grupuar sipas llojit të menaxhimit. Ky lloj përfshin struktura që formohen ose mbi bazë produkti ose territori, ose janë të orientuara nga konsumatori. Më tipike është një strukturë e menaxhimit të produktit, në të cilën departamentet e specializuara në llojet e produkteve me aktivitete të pavarura ekonomike janë në varësi të menaxhimit qendror të organizatës.

Në organizatë produkti/mall Divizionet ndahen në përputhje me produktet e ndryshme që prodhon kompania, dhe këto mund të jenë produkte krejt të ndryshme - jo domosdoshmërisht modele makinash ose lloje të ndryshme pijesh joalkoolike, etj. Ky lloj organizimi mund të përfshijë prodhimin e pjesëve të ndryshme në degë të ndryshme dhe montimin e tyre në degë të tjera. Pra, nëse marrim përsëri industrinë e automobilave si shembull, një divizion mund të prodhojë motorë, një tjetër trup, një i tretë pjesë të ndryshme elektrike dhe montim të disa degëve. produkte të gatshme. Çdo degë në këtë rast fokusohet në një lloj produkti të caktuar, përshtat strukturën e saj të brendshme me prodhimin e tij, zgjidh shpejt shumë probleme që më parë - me një organizim funksional linear - do të kërkonin diskutime ose në krye ose në njësi të mëdha funksionale, të cilat në mënyrë të konsiderueshme ngadalësoi procesin e vendimmarrjes.

Shumë e zakonshme në botë lloji territorial i strukturës ndarëse. Është veçanërisht tipike për kompanitë shumëkombëshe. Secili vend ose grup vendesh ka karakteristikat e veta, ato lidhen kryesisht me sjelljen e blerësve dhe zgjedhjen e së drejtës. Strategjia e marketingut në fushën e asortimentit, çmimeve, promovimit të produkteve etj. Përqendroni aktivitetet e marketingut në një korporatë shumëkombëshe do të thotë ulje e qëllimshme e fitimeve. Kjo rrethanë inkurajon kompanitë që të ndajnë degët në bazë territoriale. Ky lloj strukture është gjithashtu i rëndësishëm për Rusinë me rajonet e saj, të cilat janë kaq të ndryshme nga njëra-tjetra si për nga zhvillimi i tyre ekonomik ashtu edhe për nga traditat kulturore.

Parimi i klientit ndarja e divizioneve në strukturën e divizionit nuk është plotësisht e merituar e renditur e treta. Kjo për faktin se nuk ka aq shumë kompani që janë të fokusuara qartë vetëm në të në ndërtimin e strukturës së tyre. Shembulli i dhënë në fillim të këtij kapitulli i një prodhuesi konsumatori artikujsh shkrimi klientët e korporatave dhe organizatat qeveritare mund të ilustrojnë zbatimin e tij të mundshëm në praktikë. Ka prodhues të lodrave për fëmijë që dallojnë ndarjet në bazë të moshës së klientëve: një divizion prodhon produkte për fëmijët 1-2 vjeç, një tjetër për 3-5 vjeç dhe një e treta për fëmijët e moshës së shkollës fillore. Në të njëjtën kohë, nga pikëpamja metodologjike, kriteri i klientit është më i rëndësishmi dhe, në fund të fundit, i vetmi që përdoret në strukturën e ndarjes. Dallimi në mallra është, para së gjithash, ndryshimi në klientët për të cilët prodhohen, ndryshimi në territore është, përsëri, para së gjithash, ndryshimi në njerëzit që i banojnë ato. Prandaj, në fund të fundit, pas dy kritereve të para më të zakonshme, ekziston një parim i vetëm klient për dallimin e departamenteve.

Diagrami i strukturës organizative të divizionit është paraqitur në figurën 4.

Përparësitë e një strukture divizioni janë:

përshtatshmëri më e lartë në krahasim me strukturat ekzistuese më parë;

Përmirësimi i koordinimit të aktiviteteve të departamenteve funksionale brenda departamenteve;

· mundësitë për zhvillimin e mëtejshëm të pavarësisë së departamenteve, organizimin e decentralizuar të flukseve financiare;

Avantazhi më i rëndësishëm i strukturës së divizionit është mundësia e zhvillimit të kontabilitetit të kostos së brendshme.

Në përgjithësi, në kuadrin e strukturës financiare të ndërmarrjes, ekzistojnë tre lloje të njësive:

1) qendrat fitimprurëse - njësi që nxjerrin fitim ose duhet të jenë të orientuara drejt fitimit në aktivitetet e tyre (6 nëse sot nuk janë në gjendje të fitojnë para brenda dhe jashtë kompanisë, kjo tregon menaxhim të paaftë);

2) qendrat e humbjeve - ato njësi, ekzistenca e të cilave konsiderohet e nevojshme për organizatën në tërësi, por që, sipas përkufizimit, nuk janë në gjendje të fitojnë para (sipas teorisë klasike ekonomike që vjen nga Adam Smith, nuk duhet të ketë njësi të tilla, por Praktika reale ekonomike ka plot shembuj të këtij lloji: qendrat arsimore kompanitë, institucionet mjekësore, departamentet e zhvillimit dhe testimit të produkteve, etj.)

3) qendrat e sipërmarrjes - njësi që sot sjellin humbje mjaft të justifikuara, por nesër janë në gjendje të bëjnë një fitim (para së gjithash, ato përfshijnë divizione të reja të kompanisë që aktualisht shpenzojnë më shumë para për zhvillimin e tyre sesa sjellin fitime).

Një sistem organizativ i përbërë nga qendra të tilla është praktikisht i pamundur të zhvillohet brenda kornizës së një strukture funksionale lineare. Sa fitim ka bërë departamenti i kontabilitetit ose planifikimit? Kjo pyetje është shpesh retorike. Për t'iu përgjigjur kësaj, kërkohen procedura shumë komplekse numërimi, zakonisht efektive vetëm kur ka organizatat e pavarura ofrimin e shërbimeve të tilla.

Disavantazhet e një strukture divizioni janë:

dyfishimi i funksioneve drejtuese në departamente të ndryshme;

më pak kosto-efektivitet në krahasim me një strukturë lineare-funksionale;

· Kompleksiteti i shpërndarjes së pushteteve ndërmjet selisë qendrore dhe divizioneve.

Kostoja e lartë dhe dyfishimi i funksioneve bëhen një frenim serioz për futjen e strukturave të menaxhimit të divizionit në ndërmarrjet vendase. mungesë e Paratë, pamundësia për të siguruar përfitimin e industrive individuale më së shpeshti çon menaxhmentin e organizatave në idenë se struktura lineare-funksionale nuk është vetëm më e thjeshta dhe më e kuptueshme, por edhe më efektive në kushtet ruse.

Strukturat e kontrollit mekanik

Struktura lineare e menaxhimit.

Thelbi i strukturës lineare (hierarkike) të menaxhimit është se veprimet e kontrollit mbi objektin mund të transferohen vetëm nga një person dominues - udhëheqësi, i cili merr informacion zyrtar vetëm nga personat e tij drejtpërdrejt vartës, merr vendime për të gjitha çështjet që lidhen me pjesën. të objektit të menaxhuar prej tij dhe i përgjigjet për punën e tij një drejtuesi më të lartë (Fig. 16.2.).

Struktura lineare e menaxhimit

Ky lloj i strukturës së menaxhimit organizativ përdoret në kushtet e funksionimit të ndërmarrjeve të vogla me prodhim të thjeshtë në mungesë të lidhjeve të gjera bashkëpunuese me furnitorët, konsumatorët, shkencorë dhe. organizatat e projektimit etj. Sot, një strukturë e tillë përdoret në sistemin e menaxhimit të vendeve të prodhimit, punëtorive të vogla individuale, si dhe firmave të vogla të një teknologjie homogjene dhe të pakomplikuar.

Përparësitë e strukturës lineare janë për shkak të lehtësisë së përdorimit. Këtu janë të shpërndara qartë të gjitha detyrat dhe kompetencat dhe në këtë drejtim krijohen kushtet për një proces vendimmarrës operacional për të ruajtur disiplinën jashtëzakonisht të rëndësishme në ekip.

Ndër mangësitë e ndërtimit linear të organizatës, zakonisht vërehet ngurtësia, papërkulshmëria, papërshtatshmëria për rritjen dhe zhvillimin e mëtejshëm të ndërmarrjes. Struktura lineare synon një sasi të madhe informacioni të transmetuar nga një nivel i menaxhimit në tjetrin, duke kufizuar iniciativën e punonjësve në nivelet më të ulëta të menaxhimit. Ai shtron kërkesa të larta për kualifikimet e menaxherëve dhe kompetencën e tyre në të gjitha çështjet e prodhimit dhe menaxhimit të vartësve.

Rritja e shkallës së prodhimit dhe kompleksiteti i tij shoqërohet me një ndarje të thelluar të punës, diferencim të funksioneve të sistemit të prodhimit. Në të njëjtën kohë, rritja e vëllimit të punës drejtuese shoqërohet me thellimin e ndarjes funksionale të punës menaxheriale, ndarjen dhe specializimin e njësive drejtuese. Kjo krijon një lloj strukture funksionale të kontrollit.

Struktura funksionale e menaxhimit

Struktura funksionale është zhvilluar si rezultat i pashmangshëm i kompleksitetit të procesit të menaxhimit. E veçanta e strukturës funksionale është, në fakt, se megjithëse ruhet uniteti i komandës, formohen nënndarje të veçanta për funksionet individuale të menaxhimit, punonjësit e të cilëve kanë njohuri dhe aftësi në këtë fushë të menaxhimit.

Blloqet funksionale tradicionale të ndërmarrjes - ϶ᴛᴏ departamentet e prodhimit, marketingut, financave. Këto janë fushat e gjera të veprimtarisë ose funksioneve që çdo ndërmarrje duhet të sigurojë arritjen e qëllimeve të saj.

Struktura funksionale e menaxhimit

Nëse madhësia e të gjithë organizatës ose e një departamenti të caktuar është e madhe, atëherë departamentet kryesore funksionale, nga ana tjetër, mund të ndahen në divizione funksionale më të vogla. Οʜᴎ quhen dytësore, ose derivate. Ideja kryesore këtu është të maksimizohen përfitimet e specializimit dhe të mos lejohet që lidershipi të mbingarkohet. Në të njëjtën kohë, është jashtëzakonisht e rëndësishme të tregohet kujdes në mënyrë që një departament (ose divizion) i tillë të mos i vendosë qëllimet e veta mbi qëllimet e përgjithshme të të gjithë ndërmarrjes.

Në praktikë, zakonisht përdoret struktura lineare-funksionale (stafi).

Struktura lineare-funksionale është një strukturë hierarkike me shkallë (Fig. 16.4.). Sipas tij, menaxherët e linjës janë shefa të vetëm dhe ata ndihmohen nga organe funksionale. Drejtuesit e linjës së niveleve më të ulëta nuk janë administrativisht në varësi të drejtuesve funksionalë të niveleve më të larta të menaxhimit.

Sistemi linear-funksional siguron, duke filluar nga niveli i dytë i hierarkisë, ndarjen e detyrës së kontrollit "sipas funksioneve". Stafi mund të krijohet në organet qendrore dhe në organet e tjera qeveritare, duke formuar një hierarki të stafit.

Ndonjëherë një sistem i tillë quhet sistem qendror, pasi menaxherët funksionalë të nivelit të duhur përbëjnë selinë e menaxherit të linjës.

Struktura e menaxhimit linear-funksional.

Kjo strukturë menaxhimi karakterizohet nga:

Centralizim i lartë i vendimeve strategjike dhe decentralizimi i operacioneve,

Organizimi i marrëdhënieve direktive mbi parimin e një linje,

Përdorimi mbizotërues i mjeteve të koordinimit me mbështetje teknike.

Teorikisht, selia duhet të bëjë konsultime dhe të marrë pjesë në përgatitjen e vendimeve, por jo të japë direktiva specifike. Në të njëjtën kohë, për shkak të kompetencës së tyre profesionale, punonjësit e tyre shpesh kanë një ndikim të fortë informal mbi menaxherët e linjës. Nëse ata kryejnë vetëm një funksion këshillues, atëherë ekziston rreziku që puna e tyre të ketë pak ndikim në rrjedhën e proceseve të prodhimit.

Struktura ka përparësitë e mëposhtme:

Ofron specializim të lartë profesional të punonjësve,

Ju lejon të përcaktoni me saktësi vendet e vendimmarrjes dhe burimet e nevojshme (personeli),

Promovon standardizimin, formalizimin dhe programimin e proceseve të menaxhimit.

Të metat:

Vendosja e qëllimeve specifike për njësinë e bën të vështirë përafrimin horizontalisht,

Struktura është e ngurtë dhe e vështirë për t'iu përgjigjur ndryshimit.

Strukturat e kontrollit mekanik - koncepti dhe llojet. Klasifikimi dhe veçoritë e kategorisë "Strukturat e kontrollit mekanik" 2017, 2018.