Xodimlarning reyting jadvali. Baholash qog'ozi

Korxonaning strategik maqsadi - ishlab chiqarish hajmini oshirish, ishlab chiqarish jarayonlarini optimallashtirish va operatsion samaradorlikni oshirish orqali ishlab chiqarishni o'sishiga erishish uchun biz xodimlarni to'lanadigan ish haqi tizimidan vaqtga asoslangan ish haqi tizimiga o'tkazdik. Ushbu o'tishni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun biz birinchi navbatda xodimlarning motivatsiyasini oshirdik; ikkinchidan, ularga yangi talablar haqida ma'lumot berishdi va uchinchidan, ular xodim va uning bevosita rahbari o'rtasida sifatli fikr-mulohazalarni taqdim etishdi. Belgilangan vazifalarni hal qilishda samarali vosita bu xodimlarni baholashdir. U bizga “kadrlar inventarini” o‘tkazishda ham yordam berdi.

“Xodimlarni baholash” loyihasi 2002 yilda ishlab chiqarish bo‘linmalarida (2,5 ming kishi), bundan tashqari, ushbu bo‘linmalar rahbarlarining tashabbusi bilan amalga oshirila boshlandi. Quyidagi maqsadlar belgilandi:

Xodimlar e'tiboriga korxona, bo'linmaning maqsadlari va talab qilinadigan ish mezonlari to'g'risida ma'lumot bering.

Xodimlarni ularga qo'yiladigan talablar to'g'risida xabardor qilish.

Xodimlarga o'z-o'zini baholash va ish faoliyatini baholash imkoniyatini berish ( ishlash baholash) menejerdan.

Har bir xodimning kuchli va zaif tomonlarini aniqlang va ish faoliyatini yaxshilash uchun keyingi qadamlarni belgilang.

Ishlash masalalari bo'yicha xodimlardan fikr-mulohazalarni oling.

Faoliyat samaradorligini va xodimlarning salohiyatini ro'yobga chiqarish darajasini oshirish.

Loyihaning boshidanoq, xodimlarni baholash barcha toifadagi xodimlarni - bo'lim boshliqlaridan tortib, malakasiz ishchilarni qamrab olishi kerak deb qaror qilindi. Uni joriy etish bosqichma-bosqich amalga oshirildi: agar 2002 yilda xodimlar ikkita ishlab chiqarish sexida baholangan bo'lsa, bugungi kunda loyiha "Zaporijtransformator" OAJning barcha 17 ta ishlab chiqarish bo'linmalarida ishlaydi.

Loyihani ishlab chiqish va tayyorlash bosqichida biz xorijiy kompaniyalar tajribasini o‘rgandik. Baholash usulini tanlash korxonani rivojlantirish bo'yicha qabul qilingan strategiya bilan belgilanadi: ishlab chiqarish hajmining o'sishi va ishlab chiqarish jarayonlarini optimallashtirish, shu jumladan, odamlarning salohiyatini ro'yobga chiqarish orqali amalga oshirilishi kerak edi. baholash kadrlar to'g'risidagi qarorlarni qabul qilish uchun asos bo'lmagan (masalan, ishdan bo'shatish, ish haqini belgilash va boshqalar). ), lekin shakllantirish usuli bilan. rivojlanish mafkuralari. Biz asosiy e'tiborni menejer va xodim o'rtasidagi konstruktiv suhbatga qaratdik, u o'zining ijro mahoratida nimani rivojlantirishi kerak.

Baholash usulini tanlashda, masalan, ballar bo'yicha baholash va xulq-atvor shkalasi hisobga olingan. BARS ammo bu usullar yordamida xodimlarni baholashda samarali fikr bildirish qiyin. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, miqdoriy ko'rsatkichlar (olingan ballar miqdori) mehnat samaradorligini oshirish uchun xodimning ishlashida nimani yaxshilashi kerakligi haqida tasavvurga ega emas. Natijada biz ikkita usulning kombinatsiyasini tanladik: xulq-atvor xususiyatlariga asoslangan xodimlarni baholash, keyinchalik ular vakolatlarga guruhlangan va maqsadlar bo'yicha boshqaruv ( Maqsadlar bo'yicha boshqarish, MBO). Vakolatlar va maqsadlar bo'yicha baholash suhbatini o'tkazish xodimdan samarali fikr-mulohaza olish imkonini beradi va unga vazifalarni hal qilishda yordam beradi.

Yaratilish malaka modellari bir necha bosqichda amalga oshirildi. Ishlab chiqarish xizmati baholash uchun o'z mezonlarini taklif qildi, masalan, "tashabbuskorlik", "tirishqoqlik" va xodimlar xizmati mezonlarni aniqroq tavsiflash va tushunish uchun ularni xulq-atvor xususiyatlari bilan to'ldirdi. Olingan mezonlar va xulq-atvor xususiyatlarining ro'yxati asosida kompetentsiya modeli ishlab chiqildi.

Kelajakda kompetentsiya modelini takomillashtirish va takomillashtirish uchun biz “seminar” tashkil etdik ( ustaxona, ishchi guruh yig'ilishi). Uning ishida ishlab chiqarish direktori, kadrlar bo'limi direktori, bo'lim boshliqlari va loyiha uchun mas'ul kadrlar bo'limi mutaxassisi ishtirok etdi. Bo'lim boshliqlarining o'zlari xodimlarning ayrim toifalari uchun qaysi vakolatlar asosiy ekanligini aniqladilar. Muhokamalar natijasida quyidagi kompetensiyalar to'plami ishlab chiqildi:

liniya menejerlari(prorablar, smena boshliqlari, uchastka, stansiya, laboratoriya, byuro mudirlari va boshqalar);

mutaxassislar(shu jumladan yetakchi mutaxassislar va guruh rahbarlari);

ishchilar.

Muhokama davomida, standartlar baholash tartibini amalga oshirish va baholash varaqalari (1-ilova). Baholash varaqasi xodimning o'zi va uning bevosita rahbari tomonidan to'ldiriladi.

1-ilova

BAHOLANISH QOG'OSI

Xodim: _____________________________ Kasb, ustaxona: ____________________
Nazoratchi: __________________________ Suhbat sanasi: ________________
Davr: ____________________________ dan: _________________________________

Baholash mezoni	Ishchilarning harakatlari	O'z-o'zini hurmat	Menejerning baholashi
Baholash mezoni	Ishchilarning harakatlari
Kompetentsiya Texnologik jarayonlar, ko'rsatmalar, yig'ish moslamalari, nazorat-o'lchov va ishchi asboblar va ulardan foydalanish qoidalarini bilish; texnik hujjatlar bilan ishlash qobiliyati	xususiyatlarini aniq tasvirlab bera oladi texnologik jarayon va undagi rolingiz
	sxema, chizma va chizmalarni o‘qiydi, to‘g‘ri izohlaydi
	qurilmalardan amalda foydalanish qobiliyatini namoyon etadi, ulardan foydalanish qoidalarini aniq tushuntiradi
Sifat javobgarligi Iste'molchining ehtiyojlarini qondirish (ichki va tashqi), mahsulot va jarayonlar sifatini ta'minlash usullarini bilish va qo'llash	uning ishi iste'molchiga qanday yo'naltirilganligini tushuntira oladi (ichki va tashqi)
	me'yoriy-texnik hujjatlar talablariga javob beradi
	o'z sayti/bo'limi mahsulotlari sifatiga g'amxo'rlik ko'rsatadi
	sifat nazoratining amaliy usullariga ega
	ishlarning yuqori sifatini ta'minlash tartib-qoidalarini belgilaydi
	o'z ishining va boshqalarning ishining to'g'riligini tekshiradi
Mehnat intizomi Normativ-texnik hujjatlar, ichki qoidalar talablariga rioya qilish ish tartibi, mehnatni muhofaza qilish va yong'in xavfsizligi talablari; ishga qiziqish	topshiriqning sifatli va o‘z vaqtida bajarilishini ta’minlashga harakat qiladi
	rahbarning topshiriq va topshiriqlarini tegishli mas’uliyat bilan bajaradi
	ishlab chiqarishning tozaligi va madaniyati haqida g'amxo'rlik qiladi va uni ta'minlaydigan tarzda harakat qiladi
	ichki mehnat tartibi qoidalariga rioya qiladi (masalan, ishning boshlanishi va tushlik tanaffus vaqti)
Mukammallikka intilish Bilim va ko'nikmalar darajasini oshirish, yaxshilanishlarni izlash, saytda bir nechta operatsiyalarni professional tarzda bajarish, tajribani uzatish	ishni bajarishning yangi, yaxshiroq usullarini izlash, yaxshilashni taklif qilish
	kasbiy saviyasini oshiradi
	agar biror narsa noto'g'ri ekanligini ko'rsa, u faol choralar ko'radi
	ko'nikmalari eng zarur bo'lgan joyda ishlashga tayyorligini ko'rsatadi
	tajribani yosh xodimlarga bajonidil o‘tkazadi
	usta vazifasini bajarishi mumkin
	ratsionalizatorlik takliflarini taklif qiladi va amalga oshiradi
Iste'molchiga yo'naltirilganlik Qoniqishga intilish tashqi va/yoki ichki iste'molchilar	mijozlar muammolarini tez va samarali hal qiladi
	mijozlar bilan suhbatlashadi (ichki yoki tashqi) ular nimani xohlashlarini va ular olgan narsalardan qanchalik mamnunligini bilish uchun
	boshqa bo'limlarning ehtiyojlarini taxmin qiladi va tushunadi
	harakatlarning boshqa xodimlarga ta'sirini taxmin qiladi
	mijozlar qoniqishini o'lchash yo'llarini topadi
Tashabbus Ishlab chiqarish muammosiga o'z echimlarini taklif qilishga tayyorlik	nima qilish kerakligini aniqlaydi va so'rashdan oldin yoki vaziyat buni talab qilmasdan oldin harakat qiladi
	odatdagidan ko'proq narsani bajaradi
	voqealar rivojini o‘zgartirish uchun mustaqil qadamlar qo‘yadi

Boshning umumiy bahosi: _____________________________________________

Xodim: menejerning bahosiga qo'shilmaydi/qo'shilmayman ______________________
_________________________________________ Imzo: _________

MEHNAT HARAKATLARIGA YANGI TALABLAR

________________ dan: ________________ gacha bo'lgan davr uchun

Kelgusi davr uchun xodimlarning maqsadlari: ___________________________________
_________________________________________________________________________

Biz "Rivojlanish maqsadlari" blokini ("Xodimning harakatlariga yangi talablar") xodimning keyingi davr uchun maqsadlarini, shuningdek, keyingi davrda ushbu xodim uchun ustuvor bo'ladigan yangi vakolatlarni o'z ichiga olgan baholash varag'iga kiritdik. , va bu kompetensiyalarni rivojlantirish choralari. Menejer xodimlarni baholash to'g'risidagi nizomda berilgan vakolatlar ro'yxatidan yangi vakolatlarni tanlaydi. Bo'lim boshliqlarini baholash uchun qo'shimcha shakllar ishlab chiqildi - "Samariyat va martaba o'sishini baholash" va boshqaruv vakolatlari ro'yxatini o'z ichiga olgan "Maqsadlarni belgilash".

Baholash suhbati bosqichi tugagandan so'ng, to'ldirilgan baholash varaqalari va anketalar tahlil qilish uchun kadrlar bo'limiga topshiriladi.

Xodimlarni baholash metodologiyasini samarali amalga oshirish uchun liniya rahbarlarini baholash tartibini o'rgatish kerak edi ishlab chiqarish birliklari Buning uchun biz tashqi maslahatchini jalb qildik. Dastlab ishlab chiqarish bo‘limlari boshliqlari uchun ikki kunlik rag‘batlantirish seminari va uchastka mudirlari, byuro boshliqlari va ustalar uchun bir yarim kunlik seminar (jami 150 kishi) o‘tkazildi. Kadrlar bo'limi direktori xodimlarni rag'batlantirish tizimi, xodimlarni baholash tizimi va uning vositalari bilan bo'limlarning chiziqli rahbarlarini tanishtirish uchun bo'limlarda "Xodimlarni baholash" loyihasining taqdimotlarini o'tkazdi.

Keyinchalik, har bir bo'limning xodimlarini baholash quyidagi sxema bo'yicha amalga oshirildi:

Birinchi bosqich: ishlab chiqarish sexlarining liniya rahbarlari va kadrlarni baholash bo‘limi mutaxassislari bilan seminarlar o‘tkazish.

Ikkinchi bosqich: bo'limlarda baholash suhbatlarini o'tkazish.

Uchinchi bosqich: suhbatdan keyin xodimlarni so'roq qilish ( ilova 2).

2-ilova

BAHOLASH SUHBATDAN O'TGAN XODIM UCHUN SO'ROQ

TO'LIQ ISMI SHARIF. : _______________________________ Lavozim: ________________________
Do'kon: __________________________________ Suhbat sanasi: ________________

Har bir savolni diqqat bilan o'qing. Tegishli javobni tanlang va tegishli ustunga "+" belgisini qo'ying. 19, 20 savollarga kengaytirilgan shaklda javob bering.

No p / p	Savollar	Qisman / ishonchsiz
	Sizni baholash muhokamasi bo'lishi haqida ogohlantirganmisiz?
	Munozaraga tayyorgarlik ko'rish uchun etarli vaqtingiz bormi?
	Suhbat davomida sizni chalg'itmaslik uchun sharoit yaratildimi?
	Siz bilan ayniqsa yaxshi bajarayotgan ishning biron bir qismini muhokama qildingizmi?
	Faoliyatingizning zaif tomonlari muhokama qilindimi?
	Faoliyatingizdagi talablardan chetga chiqish sabablari (agar mavjud bo'lsa) haqida so'ralganmi?
	Suhbat davomida sizning ta'lim va rivojlanish ehtiyojlaringiz muhokama qilindimi?
	Keyingi davr uchun faoliyatingiz yo'nalishi rahbari bilan kelishib oldingizmi?
	Kelajakdagi maqsadlaringiz va istaklaringiz haqida sizga savollar berildimi?
	Sizning nazoratingizdan tashqarida bo'lgan (siz hech qanday ta'sir qila olmaydigan) narsalar muhokama qilinganmi?
	Muhokama paytida o'z ishingizni yaxshilashni xohlayotganingizni his qildingizmi?
	Munozaradan so'ng menejer siz uchun qo'yadigan barcha talablarni tushundingizmi?
	Ishingizda nimani yaxshilash mumkinligini aniqladingizmi?
	Suhbat davomida sizning fikringiz va his-tuyg'ularingiz muhokama qilindimi?
	Menejeringiz ishingiz natijalarini qanday baholashi haqida foydali ma'lumot oldingizmi?
	Ish faoliyatini yaxshilash uchun menejerga o'z tilaklaringizni bildirish imkoniga ega bo'ldingizmi?
	Suhbat ishingizni yaxshilashga yordam berdimi?
	Baholash muhokamasi necha daqiqa davom etdi?
	Nimalar ochiq va ochiq muhokama qilindi?
	Ushbu baholash muhokamasi sizga ayniqsa nima yoqdi?

HAMKORLIK UCHUN RAHMAT

To'rtinchi bosqich: xodimlarni baholash natijalari bo'yicha bo'lim boshliqlari bilan "seminar". Maqsadlar - baholash intervyularini o'tkazish ko'nikmalarini mustahkamlash va samarali natijaga erishish fikr-mulohaza natijalariga ko'ra.

Har bir bo'limda baholashdan so'ng, tashqi maslahatchi keyingi bosqichlarda qo'llaniladigan xulosalar va tavsiyalar berdi.

To'plangan tajribani tahlil qilib, biz baholash tartibi uchun standartlarni ishlab chiqdik:

Xodimlarni baholashning chastotasi- yiliga ikki marta: asosiy - iyul-avgustda, oraliq - yanvar-fevralda. (Bo'linmalar rahbarlari buni ta'kidladilar, chunki olti oylik interval bilan baholash ularga samaraliroq ko'rinadi.)

Xodimlarni baholash ketma-ketligiga muvofiqligi: birinchi navbatda, tartib bo'limlar boshliqlari va boshliq o'rinbosarlari, so'ngra ularning bo'ysunuvchilari - uchastka boshliqlari, ustalar, ishchilar tomonidan belgilangan ketma-ketlikda o'tishi kerak.

Ko'p bosqichli. Xodimlarni baholash bir necha bosqichda amalga oshiriladi: xodimning o'zini o'zi baholashi, keyin uning bevosita rahbari tomonidan baholanishi va yuqori boshqaruvchi tomonidan baholashni majburiy tasdiqlashi.

Amaldagi texnologiyaning birligi(baholash varaqlarini to'ldirish, suhbatlar, rivojlanish yo'nalishlarini aniqlash) barcha xodimlar uchun.

Baholash jarayonini kuzatish uchun biz Inson resurslari bo‘limi tomonidan ishlab chiqilgan Baholash bo‘yicha suhbat so‘rovnomasi, shuningdek, baholash suhbati natijalarini sharhlashda chiziqli menejerlarga tashqi maslahatchi yordami kabi vositalardan foydalanamiz.

Konsultatsiyalar o'tkazishdan oldin tashqi maslahatchi kadrlar xizmati vakillari bilan birgalikda olingan ma'lumotlarni tahlil qiladi. Ish haqini ko'rib chiqishda bo'linmalarda baholash natijalari hisobga olinadi. Maslahatlashuvlar davomida natijalar va amaliy muammolar muhokama qilinadi, baholash suhbatlarini takomillashtirish rejasi ishlab chiqiladi. Korxonada loyihani amalga oshirish samaradorligini baholash uchun mustaqil ekspertlar ikki marta ijtimoiy-psixologik tadqiqot o'tkazdilar.

Bizning fikrimizcha, xodimlarni baholash jarayonlar bilan bog'liq kadrlar zaxirasini tayyorlash va shakllantirish. Loyihaning birinchi bosqichida asosiy kuchlar texnologiyalarni joriy etish va asboblarni ishlab chiqishga qaratildi. Kelgusida biz xodimlarni baholash yordamida hal qilinadigan vazifalar doirasini kengaytirish, uning inson resurslarini boshqarish tizimining boshqa elementlari bilan aloqasini mustahkamlashni rejalashtirmoqdamiz.

Xodimlarni baholashni o'qitish bilan samarali bog'lash uchun menejerlar xodimlarni o'qitish ehtiyojlarini aniqlash va qimmatli fikr-mulohazalarni taqdim etish uchun o'qitilishi kerak. Bu xodimlarni keyingi baholashning ustuvor yo'nalishlaridan biridir.

To'g'ridan-to'g'ri rahbari tomonidan yuqori baholangan xodimlar bo'linma boshlig'i bilan kelishilganidan keyin boshqaruv kadrlari zaxirasini to'ldirishlari mumkin. Shunday qilib, biz tarmoq rahbarlarining o'zlarining iqtidorli xodimlarini taklif qilishlarini ta'minlaymiz.

Xodimlarni baholash motivatsiya tizimi bilan ham bog'liq bo'lib, bu xodimlarning ish haqi darajasini aniqlashga ta'sir qiluvchi asosiy omildir. Baholash bo'yicha suhbat natijalariga ko'ra, menejer "Boshqaruvchini baholash" ustunida xodimning umumiy bahosini yozadi. Umumiy baholash, uning fikricha, yaxshi yoki yomon ko'rsatkichlar qanchalik salmoqli ekanligi, ular butun jamoaning muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligiga qanchalik ta'sir ko'rsatishi bilan belgilanadi.

So'rov ma'lumotlari, baholash varaqalari va anketalarni tahlil qilish asosida quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

Aksariyat xodimlar xodimlarni baholashni motivatsiyani oshirish vositasi sifatida qabul qilishadi.

Baholash tizimi o'zi yaratilgan vazifalarni bajaradi.

Tizim xodimlar va ularning bevosita rahbarlari o‘rtasida samarali muloqot vositasiga aylandi.

Biz baholash tartib-qoidalarimizni takomillashtirishda va natijalar asosida ularni tuzatishda davom etamiz. Buning uchun kadrlar xizmati tashqi maslahatchi bilan birgalikda bo‘lim boshliqlari bilan “seminarlar” o‘tkazadi, ularda vositalarning samaradorligi va samaradorligini oshirish yo‘llari muhokama qilinadi. Masalan, muhokama natijalariga ko‘ra baholash varaqalari shakllariga tuzatishlar kiritildi, Kadrlarni baholash to‘g‘risidagi nizomga o‘zgartirishlar kiritildi. Shuningdek, liniya menejerlarini maqsadlar bo'yicha menejmentga o'qitishga qaror qilindi, chunki ularning hammasi ham maqsadlarni to'g'ri shakllantirish va ularga erishishga imkon beradigan vazifalarni belgilashga qodir emasligi ma'lum bo'ldi.

Oxirgi baholash natijalariga ko‘ra “Xodimlarni baholash” loyihasini yanada takomillashtirish bo‘yicha bir qator vazifalar belgilandi.

Strategik maqsadlar:

Korxonaning strategik maqsadlari (mijozlarga yo'naltirilganlik) va alohida bo'linmalarning taktik vazifalari asosida baholash tartibini amalga oshirish rejasini tuzating.

Korxonaning PR xizmati bilan hamkorlikda xodimlarni baholash natijalari haqida xabardor qilish uchun bir qator tadbirlarni ishlab chiqish va amalga oshirish.

Savdo bo'limlarida xodimlarni baholash tartibini amalga oshirish.

Taktik vazifalar:

Tartibni amalga oshirish va uning yuqori sifatli bajarilishini ta'minlaydigan standartlarni amalga oshirish uchun mas'ul bo'linmalarda xodimlarni tayinlash.

Operatsion vazifalar:

Barcha xodimlar uchun ochiq bo'lgan xodimlarni baholash bo'yicha qo'llanmani ishlab chiqing.

Seanslarni o'tkazish individual rivojlanish bo'lim boshliqlari bilan xodimlarni boshqarish vakolatlarini rivojlantirish.

Xodimlarni o'qitishga bo'lgan ehtiyojni aniqlash bo'yicha ko'nikmalarni rivojlantirish maqsadida tarmoq menejerlari uchun treninglar o'tkazish.

Korxonamizda amalga oshirilayotgan “Xodimlarni baholash” loyihasi umuman olganda o‘z maqsadiga erishdi. Zavodda mehnat unumdorligi va samaradorligi oshdi. Xodimlarning o'zlari nuqtai nazaridan, xodimlarni baholash menejerlarning samarali aloqalarini o'rnatishga yordam berdi.

Loyihaning asosiy buyurtmachisi va “motori” bo‘lgan ishlab chiqarish direktorining fikricha, baholash vaqtga asoslangan ish haqi tizimiga o‘tish sharoitida xodimlarni boshqarishning samarali vositasiga aylandi.

Maqola portalimizga taqdim etilgan
jurnali muharrirlari

2018-yil 31-mayda eʼlon qilingan

Xodimlarni boshqarish \ Kompaniyada xodimlarni qidirish, tanlash va moslashtirish texnologiyalari

6.1. Suhbatga tayyorgarlik

Suhbat o'tkazish - bu xodimlarni tanlashning eng muhim bosqichi bo'lib, u yakuniy qaror qabul qilishda asosiy rol o'ynaydi, hatto u bilan birga boshqa baholash usullari qo'llaniladi. Shuning uchun suhbatga jiddiy va puxta tayyorgarlik ko'rish kerak.
Suhbatdosh suhbat davomida muhokama qilinadigan bo'sh lavozim haqida aniq tasavvurga ega bo'lishi kerak: vazifalar, vazifalar, ularni hal qilish usullari va vositalari, ish doirasi, javobgarlik, huquqlar, xizmat munosabatlari, ish sharoitlari va joyi.
Bundan tashqari, kelajakdagi xodim bilan gaplashadigan mutaxassis quyidagi ma'lumotlarga ega bo'lishi kerak:
1. Kompaniya haqida ma'lumot (nomi, mulkchilik shakli, tarixi, hajmi, profili, mahsuloti va uning hajmi ko'rsatkichlari, bozor o'rni, korporativ madaniyat).
2. Xodim tanlangan bo'linma, uning rahbari va jamoadagi guruh xatti-harakatlari normalari haqida ma'lumot.
3. Nomzodlarga qo'yiladigan kasbiy va shaxsiy talablar, kerakli tajriba; ilgari ushbu lavozimni egallagan xodimning ishi to'g'risidagi ma'lumotlar.
4. Kompensatsiya paketi ( ish haqi va uni hisoblash tartibi, bonuslar, sug'urta, avtomashina bilan ta'minlash, shaxsiy transportdan foydalanish xarajatlarini qoplash, ovqatlanish va boshqalar).
5. Malaka oshirish, kasbiy va ish o'rinlarini oshirish imkoniyatlari.
Suhbat vaqtini belgilash, mos xonani, suhbatdan oldin nomzod to'ldiradigan so'rovnomani tayyorlash, rezyumeni o'rganish va asosiy savollarni belgilash kerak. Suhbatdosh topshirilgan arizachilarni baholash tartibi, tartiblari va shartlari, shuningdek ishga qabul qilish to'g'risida qaror qabul qiladigan shaxslarning shaxsiy xususiyatlaridan xabardor bo'lishi kerak.

6.2. Intervyu strategiyasi va taktikasi

Ish suhbati quyidagi vazifalarni hal qilish uchun mo'ljallangan:

nomzodning muayyan faoliyat turiga qobiliyatini baholash;
lavozimga da'vogarlarning malakasini qiyosiy tahlil qilish;
nomzodga ishga joylashish to'g'risida qaror qabul qilishga yordam berish uchun tashkilot haqida ma'lumot berish.

Suhbatning nomzodlarni baholash va tanlash usuli sifatidagi o‘ziga xosligini hisobga olib, uning o‘tkazish texnologiyasiga, suhbatdoshning professionalligiga bog‘liq bo‘lgan maksimal samaradorligiga erishish zarur.
Ishga qabul qilish jarayonini ham, suhbat metodologiyasini ham tuzish jiddiy xatolardan qochishga yordam beradi.

Intervyuni qiyinlashtiradigan ichki effektlar

Birinchi taassurotlar. Suhbatdoshlar ko'pincha suhbatning boshida bir necha daqiqa ichida nomzodning shaxsiyati haqida xulosa chiqaradilar. Qolgan vaqtlarda ular birinchi taassurotni qo'llab-quvvatlash uchun ma'lumot to'plashadi. Bu inson "eshitmoqchi bo'lgan narsani eshitadi" va asossiz tanlov qiladi.
Stereotiplar. Ba'zi intervyuchilarning fikriga ko'ra, odamlarning ayrim guruhlari o'ziga xos xususiyatlarga ega (masalan, soqolli erkaklar ishonchsiz va ko'zoynakli ayollar aqlli).
Edge effekti (birinchi daraja - yangilik). Suhbatning boshida aytilgan ma'lumotlarga ko'proq e'tibor qaratiladi. Buni xotira xususiyatlari yoki birinchi taassurot kuchi bilan izohlash mumkin.
Kontrast effekti. Suhbatdoshning nomzod to'g'risidagi fikri uning avvalgi ariza beruvchilar haqidagi mulohazasiga bog'liq. Bu, bir tomondan, ulardan eng yaxshilari saralanishini bildirsa, ikkinchi tomondan, ular asar talablariga emas, balki bir-biri bilan taqqoslanadi, bir-biriga nisbatan baholanadi.
Xuddi men bilan. Suhbatdoshlar tarbiyasi, ta'limi va ish tajribasida o'ziga o'xshash odamlarni ko'proq qo'llab-quvvatlaydi. Hatto ular o'zlariga o'xshash og'zaki bo'lmagan xatti-harakatlarga ega bo'lgan abituriyentlarni afzal ko'rganliklari haqida dalillar mavjud (ko'z harakati, turish va boshqalar).
Salbiy ma'lumotlar. Salbiy ma'lumot suhbatdoshlarda ijobiy ma'lumotlardan ko'ra kuchliroq taassurot qoldiradi. Bu, ayniqsa, agar suhbatning boshida salbiy ma'lumotlar paydo bo'lsa, sezilarli bo'ladi, shundan so'ng ular avtomatik ravishda salbiyni qo'shimcha tasdiqlashni izlay boshlaydilar.
Shaxsiy mehr. Ish bilan bog'liq boshqa omillardan qat'i nazar, hamdardlik uyg'otadigan nomzodlarga yuqori ball beriladi. Bu insonning tabiiy reaktsiyasi, lekin, ehtimol, bu lavozimga eng yaxshi da'vogarni tanlashni kafolatlamaydi.
Nusxalash. Muayyan shaxs turini afzal ko'rgan suhbatdoshlar, boshqa xususiyatlaridan qat'i nazar, ularga mos keladigan odamlarni tanlaydilar. Bu suhbatga xalaqit beradi va tanlangan kishining ish uchun yaroqsiz bo'lishiga olib kelishi mumkin.
Chet el yoki mahalliy aksent. Xorijiy yoki mahalliy urg'uga ega bo'lgan ish izlovchilar ko'pincha kamroq natijaga erishadilar foydali shartlar talaffuz xususiyatlariga ega bo'lmaganlarga nisbatan. Biroq, bu ta'sir "juda nufuzli bo'lmagan" lavozimlarga kelganda kamroq aniqlanadi va mijozlar bilan ishlash uchun hatto mahalliy urg'uga ega bo'lgan odamlarga ham afzallik beriladi.
Haqiqiy vaqt effekti. Suhbatdoshlar, nomzod uchrashuv paytida o'zini hayotdagi kabi tutadi, deb hisoblashadi. Bu jiddiy xato, chunki suhbat paytida odamlar asabiylashadi. Va aksincha: ba'zi abituriyentlar "ko'zni ko'rsatishga" qodir va suhbat davomida ular haqiqatda mavjud bo'lmagan fazilatlarni namoyish etadilar.
Gender imtiyozlari. Ayol nomzodlar ko'pincha erkaklarnikiga qaraganda ancha tanqidiy baholanadi, ayniqsa erkaklar ish uchun afzal bo'lsa. Garchi bu tendentsiya insoniyatning kuchli yarmi vakillarini ko'proq vakolatli deb hisoblaydigan ayol intervyuchilarga xos ekanligi haqida dalillar mavjud bo'lsa-da, ikkinchisi uchun jins muhim emasdek tuyuladi.

6.3. Intervyu texnikasi

Nomzod bilan muloqotni shunday o'rnatingki, u siz bilan ochiq gaplasha oladi va siz kerakli ma'lumotlarni olasiz. Buning uchun rag'batlantiring, qo'llab-quvvatlang, tashabbus ko'rsating va ayni paytda kerak bo'lganda qattiqqo'l bo'ling.

Esda tutingki, suhbatning birinchi bosqichida 80-90% vaqt talabnoma beruvchi gapirishi kerak.

Suhbat natijalaridan to'g'ri foydalanish uchun siz olingan ma'lumotlarni yozib olishingiz kerak. Asosiy fikrlar va iboralarni, shuningdek, inson xatti-harakatlarining xususiyatlari haqida sharhlaringizni yozing.

Har bir kompetentsiya uchun nomzodning tajribasidan kamida 2-3 ta fakt to'plash kerak. Bu ham ijobiy, ham salbiy ma'lumotlar bo'lishi maqsadga muvofiqdir.

Ariza beruvchini faqat suhbat tugaganidan keyin baholang.

Javoblarni taklif qilmang. Suhbatdoshingiz to'g'ri va noto'g'ri javoblar bor degan taassurot qoldirmasligi kerak.

Intervyu qurish sxemasi

Bosqich 1. Kirish, aloqa o'rnatish

1. O'zingizni tanishtiring.
2. Suhbatning maqsadi va tartibini aniqlang.
3. Nomzodni eslatma olishingiz haqida ogohlantiring.
4. Umumiy kirish savolini bering (masalan: “Siz avval qayerda ishlagansiz?”).

2-bosqich. Suhbatning asosiy qismi

1. Baholanayotgan kompetentsiyalarni o‘rganing.
2. Nomzodni o'zi haqidagi ma'lumotlarni o'z xohishiga ko'ra qo'shishni taklif qiling.
3. Sizga savollar berish imkoniyatini yarating.
Suhbatdan oldin abituriyent haqida qanchalik ko'p ma'lumotga ega bo'lsangiz, suhbat davomida ushbu ma'lumotni aniqlashtirishga kamroq vaqt sarflashingiz kerak bo'ladi. Tayyorgarlik quyidagilarni o'z ichiga oladi:
Hujjatlarni ko'rib chiqish. Barcha mavjud bo'lgan nomzod hujjatlarini to'plang - rezyumelar, anketalar, qayd etilgan natijalar telefon suhbatlari- va ularning tarkibidan ushbu lavozim uchun eng muhim bo'lgan ish tajribasi haqidagi ma'lumotlarni tanlang.
Ish tajribasi. Sizni qiziqtirgan arizachining ish tajribasiga mos keladigan ma'lumotlarni o'qing. Sizga tushunarsiz bo'lgan narsalarni o'zingiz belgilang, qaysi biri haqida ko'proq ma'lumot olishni xohlaysiz.
Bo'shliqlar mehnat faoliyati. Ishdagi bo'shliqlarni o'zingiz uchun belgilang yoki o'quv faoliyati nomzod. Suhbat davomida siz u bilan ularning sabablarini aniqlash va nomzodning tajribasi haqida xulosa chiqarish uchun ularni muhokama qilishingiz mumkin.
Tajribani ko'rib chiqishning asosiy maqsadi faqat orttirishdir umumiy ma'lumot, 5-8 daqiqadan ko'proq vaqt sarflamasdan. Agar suhbatdosh tafsilotlarni o'rganishni boshlasa, unga ushbu bosqichda bu ma'lumot siz uchun hali muhim emasligini xushmuomalalik bilan eslatib turing.
Ko'rib chiqish qismini tugatgandan so'ng, tayyorlangan xulq-atvor savollariga o'ting. Nomzodga keyingi suhbat yanada dinamik bo'lishini ayting va u iloji boricha batafsil javob berishi ma'qul.

Muhim

Ushbu bosqichda arizachi haqida yakuniy taassurot qoldirishga urinmang. Keyinchalik ularga qaytishingiz uchun asosiy topilmalarni yozing.

So'nggi o'qish va ish tajribasiga ko'proq e'tibor bering, bu ko'rib chiqilayotgan lavozimga eng mos keladi. O'tgan voqealar haqida juda ko'p savol bermang.

Agar nomzod o'zining oldingi ishida nimani yoqtirgan yoki yoqtirmaganligi haqida gapirsa, bu sizga uning motivatsiyasini aniqlashga yordam beradi.

Ishdagi bo'shliqlar yomon belgi ekanligiga o'zingizni ishontirmang. Ularning sabablarini aniqlash kerak.

3-bosqich. Suhbatni yakunlash

1. Nomzodga bo'sh ish o'rni haqida ma'lumot bering.
2. Keyingi qadamlar va tanlov tartiblari haqida bizga xabar bering. Suhbatni yakunlash uchun sizga kerak:

Sizga qo'shimcha ma'lumot yoki biron bir tushuntirish kerak yoki yo'qligini aniqlash uchun eslatmalaringizni ko'rib chiqing (agar kerak bo'lsa, darhol savollar bering);
test o'tkazish (agar kerak bo'lsa);
lavozim va kompaniya haqida gapirib bering, nomzodning savollariga javob bering;
Suhbatni yakunlang: keyingi tartibni tushuntiring va suhbatdoshga minnatdorchilik bildiring.

6.4. Bo'sh ish o'rinlarining o'ziga xos xususiyatlariga muvofiq suhbat tuzilmasini ishlab chiqish

Suhbat muvaffaqiyatining asosiy omillaridan biri uning puxta o'ylangan tuzilishidir. Aniqlash uchun savollar ro'yxatini yaratish zarur kompetensiyalar nomzod uchun quyidagi jadvaldan foydalanish taklif etiladi.

Lavozimga mos keladigan vazifalarni, ularni hal qilish usulini va zarur kompetentsiyalarni baholash asosida savollar tuzing.

Eng yaxshi 10 ta intervyu savollari

1. Faqat sifatlar yordamida o‘zingizni tavsiflang.
2. Karyerangizdagi eng katta muvaffaqiyat va eng katta xatoni ayting.
3. Sizga aytilgan eng jiddiy tanqid nima edi?
4. Iltimos, o'zingiz ishlagan rahbarlaringiz yoki qo'l ostidagilaringizning eng yaxshilarini tasvirlab bering.
5. Sizning oxirgi xo'jayiningiz sizda nimani yaxshilashga harakat qiladi?
6. Agar faoliyatingizning so‘nggi o‘n yili takrorlansa, nimani boshqacha qilgan bo‘lardingiz?
7. Qabul qilgan eng qiyin qaroringizni tasvirlab bering. Ortga nazar tashlasangiz, sizning qaroringiz mumkin bo'lgan eng yaxshi qaror bo'lganmi? Nega ha yoki nega yo'q?
8. Agar men sizning menejeringiz (hozirgi yoki sobiq) bilan gaplashsam, u siz haqingizda qanday kuchli va zaif tomonlaringizni ko'rsatadi?
9. Aytaylik, siz 3-6 oy oldin kompaniyamizda ishlagansiz, lekin ishlar yaxshi ketmaydi. Sizningcha, nima ishlamasligi mumkin va qanday sabablarga ko'ra?
10. Sizning ish kuningizni nima yaxshi qilishi mumkin? Kechqurun xafa bo'lsangiz, sizni bunday holatga nima olib kelishi mumkin?

Eng "noqulay" intervyu savollaridan o'ntasi

1. Siz qanday boshqaruv e'tiqodlarini shakllantirgansiz?
2. Siz uchun nima muhimroq - haqiqatmi yoki tasallimi?
3. Nimadan ko'proq o'rgandingiz: muvaffaqiyatlaringizmi yoki xatolaringizmi?
5. Yil davomida qo'l ostidagi xodimlarning xatolariga qanchalik yumshoq munosabatda bo'lgansiz?
6. Sizningcha, tashkilotingizning asosiy kuchi nimada? Nega?
7. Qanday sharoitlarda aldashingiz mumkin?
8. Xaridor har doim haqmi?
9. Agar siz dunyoni uchta tamoyildan biriga ko'ra tashkil qila olsangiz - hech qanday kamchilik va kamchilik, muammosiz, qoidalarsiz - uni qanday tartibga solar edingiz?
10. Sizningcha, barcha biznes munosabatlari, xususan, majburiyatlarni bajarish muddatlari nuqtai nazaridan mutlaqo aniq bo'lishi mumkinmi?

6.5. Suhbat davomida ma'lumotni baholash texnikasi

Olingan ma'lumotni to'g'ri baholash uchun imkon qadar ko'proq suhbat usullaridan foydalaning.
1. Nomzodga savollar (ochiq, yopiq, muqobil, takroriy, aniqlovchi, ketma-ket aniqlovchi - har bir yangi savol oldingisiga javobdan kelib chiqadigan zanjirlar).
2. Shaxsiy tajribadan misollar so'rash.
3. Tahlil uchun maxsus vaziyatlar.
4. Rolli o'yinlar.
5. O'rnatilgan intervyu testlari va topshiriqlari.
6. Yozma topshiriqlar.
7. Provokatsiyalar.
8. Nomzodga savollar berish uchun taklifnoma.

6.6. Suhbat samaradorligini tahlil qilish

Suhbatning samaradorligi bevosita uning natijalariga, ya'ni olingan ma'lumotlarning miqdori va uni o'tkazish uchun sarflangan vaqtga bog'liq. Mumkin bo'lgan suhbat natijalari:
1. Ko'rib chiqilayotgan lavozimga nomzod bo'yicha xulosa.
2. Kelajakda mumkin bo'lgan lavozimlarga taklif qilish uchun ariza beruvchi haqida qayd etilgan xulosalar.
3. Nomzoddan foydali biznes ma'lumotlarini olish.
4. Ariza beruvchi bilan potentsial sherik sifatida aloqa o'rnatish.
5. U orqali yangi qiziqarli kontaktlarga kirish.
6. U bilan keyingi ishlashning tubdan maqsadga muvofiq emasligi to'g'risida xulosa
berilgan shaxs. Xulosa:
1. Mumkin bo'lgan natijalardan kamida bittasi olingan bo'lsa, suhbat befoyda emas.
2. Suhbat natijalarining miqdori va sifati quyidagilar bilan belgilanadi:

suhbatdoshning mahorati;
suhbatning davomiyligi;
nomzodning qiymati.

3. Ideal holda, suhbat tuzilmasi barcha mumkin bo'lgan ma'lumotlarni olish uchun maxsus savollarni o'z ichiga olishi kerak.
4. Suhbatning cheklangan vaqtidan birinchi navbatda uning asosiy maqsadi bo'lgan natijaga erishish uchun foydalanish kerak.
Suhbatning asosiy natijalari yozma ravishda yozilishi va kelajakdagi ish uchun saqlanishi kerak. Agar bu bajarilmasa, ma'lumotlar yo'qoladi va bunday faoliyatning samaradorligi pasayadi.

6.7. Intervyu hisoboti texnikasi

Suhbat materiallarini to'ldirish uchun sizga biroz vaqt kerak bo'ladi.
1. Tafsilotlarni o'tkazib yubormaslik uchun intervyu davomida suhbat varaqlariga o'z qaydlaringizni yozib olishingiz kerak. Agar suhbatga boshqa shaxslar jalb qilingan bo'lsa (to'g'ridan-to'g'ri rahbar, murabbiy), ularning savollari va ularga javoblarini yozib oling. Suhbatni yuritishni kotibga yoki hamkasbingizga topshirishingiz mumkin.
2. Qabul qilingan axborotni tahlil qiling.
3. Suhbatdan so'ng darhol natijalarni suhbatning barcha ishtirokchilari bilan muhokama qiling.
4. Axborotni baholang.
5. Xulosa qilish, bayonnomaga yozish.
6. Tushdagi suhbat bo‘yicha hisobot tuzish va uni barcha suhbat ishtirokchilari bilan kelishib olish uchun kunning birinchi yarmida suhbatni rejalashtirishga harakat qiling.
7. Suhbat ishtirokchilari bilan hisobotni kelishib olgandan so'ng, nomzod bo'yicha to'plangan barcha materiallarni papkaga joylashtiring. Nomzod haqida yakuniy qaror qabul qilish uchun menejer barcha to'plangan ma'lumotlarni tahlil qilishi kerak.

HUJJATLAR NAMUNI

INTERVYU HESOBOT

"____" ___________200

Nomzod bilan suhbat Ivanov I.I.
ustida bo'sh lavozim Sotish bo'yicha menejer
Kasbiy tajriba katta va taklif qilingan lavozimga to'liq mos keladi (sotuvda etti yil ishlagan, ulardan beshtasi rahbarlik lavozimlarida).
Nomzod o'z lavozimiga ko'tarilish imkoniyatlarini faol ravishda amalga oshirdi. Ehtiyoj bildirilgan martaba o'sishi va muvaffaqiyatga erishish. Shuhratparast. Oqlangan tavakkalchilikka qodir.
Aql-idrok yuqori va ta'limga mos keladi. Ijodiy fikrlash, muammolarni hal qilishda nostandart yondashuvga qodir. Og'zaki va yozma nutq yuqori darajada rivojlangan. So‘z boyligi keng. Axborot uchun tanqidiy. O'zining intellektual qobiliyatlarini etarli darajada baholaydi, ulardan biznesda foydalanishga intiladi.
Kayfiyat bir tekis, o'zini tuta bilish darajasi yuqori. Cheklangan. Anksiyete past. Ba'zan jahli tez, lekin tez jahldor. Hissiy jihatdan etuk odamning taassurotini beradi.
Do'stona, shaxslararo aloqalarni o'rnatish va saqlashga qodir. Guruh faoliyatini afzal ko'radi. Muloqotda faol. Jamoaga tez moslashadi va yetakchi rolini olishga intiladi. Ba'zan chidab bo'lmas, guruh bosimidan kam emas, lekin boshqa odamlarning fikrlari va kamchiliklariga toqat qiladi. Birgalikdagi harakatlar uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladi.
O'z-o'zini hurmat qilish etarli. Da'volar darajasi yuqori. Boshqalarning yashirin niyatlarini tushunadi. Odamlarga faol qiziqish ko'rsatadi.
Hozirgi ish joyi uning katta rejalarini qoniqtirmaydi, lekin u rahbariyat haqida hurmat bilan gapiradi. Maqsadli, qat'iyatli, tashabbuskor. Aniqlashga qodir strategik rejalashtirish. Masalaning mohiyatini tezda anglab yetamiz, biz mashq qilamiz. O'z biznesining mexanizmlarini tushunadi va amalda qo'llay oladi. O'z harakatlari uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmasiga oladi. Jamoada ishlashga qodir. Rahbar sifatida u xodimlarga ham, topshiriqlarga ham teng yo'naltirilgan. Tang sharoitlarda u avtoritar rahbarlik uslubiga, tinchroq sharoitda esa demokratik uslubga amal qiladi. Hokimiyatni topshirish va bo'ysunuvchilar o'rtasida javobgarlikni taqsimlash qobiliyati.
Tashqi ko'rinishi toza. Kiyinish kodi vaziyatga mos keladi. Xulq-atvor ochiq va tengdir. Durum asosan ochiq. Keng qamrovli javoblar. Ko'zga tashlanadigan ko'rinishga ega.

Suhbat HR menejeri tomonidan o'tkazildi

_____________________________________ ishtirok etdilar

Xaridlar bo'limi boshlig'i________________

Marketing direktori________________

MUMKIN XATOLAR

Tarkibi bo'lmagan intervyu o'tkazishda mutaxassislarning odatiy xatolari:

ishga qabul qilish to'g'risida qaror qabul qilishda asoslarning noaniqligi va bir xilligi;
intuitiv tanlov;
ba'zi omillarning ahamiyatini boshqalarga zarar etkazish uchun ortiqcha baholash;
o'ziga o'xshash nomzodlarga ustunlik berish va o'xshashlarni rad etish;
arizachiga uning yoshi, ijtimoiy yoki jinsi o'ziga xosligi bilan bog'liq bo'lgan, shuningdek, suhbatdoshning sub'ektiv fikriga asoslanib, turli xil psixologik sharoitlar asosida xarakterli deb hisoblangan ayrim xususiyatlarni "osib qo'yish";
abituriyentlarga o'xshash ish tajribasiga ega bo'lgan odamlar uchun xos bo'lgan ko'nikmalarni kiritish;
nomzodlarni bu ishda muvaffaqiyatga erishish mezonlariga nisbatan emas, balki o'zaro solishtirish.

NAZORAT SAVOL VA VAZIFALAR

Test topshirig'i raqami 1

Nomzodning kerakli ishni samarali bajarish qobiliyatini baholash uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan beshta savol ro'yxatidan tanlang.
1. Siz ayniqsa nimada yaxshisiz? Nima uchun shunday deb o'ylaysiz?
2. Iltimos, o'zingiz ishlagan rahbarlaringiz yoki qo'l ostidagilaringizning eng yaxshilarini tasvirlab bering.
3. Iltimos, oxirgi ish joyingizdagi uchta asosiy funktsiya yoki mas'uliyatingizni nomlang, ular bo'yicha faoliyatingiz muvaffaqiyati baholanadi.
4. Halollik har doim eng yaxshi siyosatmi?
5. Oldingi ishingizda qanday bilimlar yetishmaydi yoki etishmaydi?
6. Yaxshi tayyorlangan hujjatga misol keltiring.
7. Itingizni kuniga necha marta sayr qilasiz?
8. Oxirgi ishdan bo'shatganingizdan keyin o'zingizni qanday his qildingiz?
9. Ish kuningizni tasvirlab bering. Masalan, kecha.
10. Sobiq hamkasblaringiz sizni hasad qilishga nima sabab bo'lgan?

Test topshirig'i raqami 2

Nomzodning ushbu ishga haqiqiy qiziqishini baholashga yordam beradigan beshta savol ro'yxatidan tanlang.
1. Nega siz doimo ayol boshliqlar bilan ishlaysiz?
2. Qaysi ish sizga ko'proq mos keladi?
3. Yaqin kelajakda qanday mashg'ulotlardan o'tmoqchisiz?
4. Besh yildan keyin o'zingizni qayerda ko'rasiz?
5. Qanday va qanday mezonlar asosida yangi joyga ishga joylashish haqida qaror qabul qilmoqchisiz?
6. Noto'g'ri qaror qabul qilgan vaziyatni tasvirlab bering.
7. Ishingizni o'zgartirishingizga nima xalaqit berishi mumkin?
8. Xodimlar qo'shimcha vakolatlarni qabul qilish orqali qanday imtiyozlarga ega bo'lishlari mumkin?
9. Bo'ysunuvchining yomon ishlashi sabablarini qanday aniqladingiz?
10. Qanday holatda bizning taklifimizni rad qilasiz?

Test topshirig'i raqami 3

Nomzodda baholanishi mumkin bo'lgan boshqariladiganlik va moslik bilan bog'liq beshta iborani taqdim etilgan ro'yxatdan tanlang.
1. Insonni kompaniyaga bog'laydigan omillar.
2. Sizga qaratilgan salbiy gaplarga munosabat.
3. Shaxsning o'zini-o'zi tanqid qilishi va uning o'zi haqidagi fikrining adekvatligi.
4. Yangi ish tanlash haqida qaror qabul qilish usuli.
5. Ariza beruvchining sog'lig'i.
6. Guruhdagi xatti-harakatlarning odatlari va kutishlari.
7. Kerakli vazifalarni bajarish qobiliyatiga ta'sir qiluvchi shaxsiy sharoitlar va omillar (oilaviy holat, yashash joyi va boshqalar).
8. Ta'lim va nazariy tayyorgarlik darajasi.
9. Boshqalar bilan munosabatlarni shakllantirish tajribasi.
10. Boshqa ishga o'tish motivlari.
11. Ariza beruvchining suhbatdoshligi.
12. Ariza beruvchining boshqaruvchanligi va muvofiqligining umumiy bahosini shakllantirish.

TESTLARGA JAVOBLAR

Test topshirig'i raqami 1
Javoblar: 1, 3, 5, 6, 9
Test topshirig'i raqami 2
Javoblar: 2, 4, 5, 7, 10
Test topshirig'i raqami 3
Javoblar: 2, 3, 6, 9, 12

Texnologiyalardan foydalaniladi uCoz

ishga qabul qilish va tanlash suhbati

kadrlarni tanlash va saralash suhbati 2.2 Suhbatdan keyin nomzodni baholash, agar siz suhbatni o'tkazish uchun tavsiya etilgan sxemaga rioya qilsangiz, nomzodni baholashning ushbu shakli qulay bo'ladi.

Ish suhbati protokoli

nomzodning bo‘sh ish o‘rinlari uchun zarur bo‘lgan fazilatlari, ko‘nikma va imkoniyatlarini uning ob’ektiv fazilatlari, malaka va imkoniyatlari bilan solishtirish, ya’ni kerakli va dolzarbni solishtirish imkonini beradi.

Suhbatda odamni baholashingiz kerak bo'lgan 4 ta asosiy mezon

intervyuga kelgan go'zal qizlarning sehriga qanday tushmaslik kerak
Nima uchun odamdan bir xil narsa haqida bir necha marta so'rash kerak
abituriyentlarni baholash uchun to'rtta to'g'ri mezon

direktorlar va hr-menejerlar abituriyentlarni baholashda, qoida tariqasida, birinchi o'ringa qo'yadilar. shaxsiy fazilatlar abituriyent, uning bilim va ko'nikmalari doirasi.

Intervyuda xodimning axloqiy qadriyatlarini yoki maqsadga muvofiqligini qanday baholash va sinab ko'rish kerak: namunaviy protokol qanday yordam beradi?

Intervyuda xodimning axloqiy qadriyatlarini yoki maqsadga muvofiqligini qanday baholash va sinab ko'rish kerak: namunaviy protokol qanday yordam beradi? bepul lavozimga nomzodning shaxsiy xususiyatlarini aniqlash - ishga qabul qiluvchining eng muhim maqsadlaridan biri. Bu vazifaning murakkabligini unutmang, chunki ko'pchilik abituriyentlar o'zlarining kamchiliklarini yashirishadi va o'zlarining xizmatlarini bezashadi.

nomzodni tanlash va to'g'ri tahlil qilish ba'zan oson emas, shuning uchun suhbatda nomzodni baholash usullari mavjud bo'lib, ular murojaat etuvchini toza suvga olib keladi.

xodimlarni baholash shakli

xodimning baholash varaqasi shakli rahbari (ismi, lavozimi) o'tgan davr uchun lavozim majburiyatlari hisobot davri uchun majburiyatlar ro'yxati bilan kelishuv:  yutuqlar (mas'uliyat va erishilgan natijalarning o'zaro bog'liqligi);  baholangan sifatlar (30-33);  yaxshilanishi mumkin bo'lgan sohalar;  maxsus tayyorgarlik zarurati;  murabbiylikka bo'lgan ehtiyoj; 5 ballik tizim bo'yicha yakuniy ball kadrlar bo'yicha menejerning sharhlari ball quyidagicha shakllantirilishi mumkin: zarur kasbiy bilimga ega emas va unga intilmayapti, etarli kasbiy bilimga ega emas, minimal kasbiy bilimga ega, etarli kasbiy bilimga ega yaxshi. kasbiy bilim katta professional bilimga ega va bir qator masalalar bo'yicha maslahat berishi mumkin
src=" "="" alt="Ishga ariza beruvchini baholash varag'i">

Nomzod suhbati natijalari kartasi

Nomzodning lavozim bo'yicha suhbatini baholash varaqasi Muvofiqlikni baholash har bir parametr bo'yicha 5 balli tizimda qo'yiladi: X* (o'rtacha arifmetik) formula bo'yicha topiladi: X*= (xarakterlilikni baholash / parametrlar soniga).

Nomzod ish beruvchi bilan shaxsiy suhbat oldi. Tavsiyalar: suhbat davomida tez-tez so'raladigan savollarning taxminiy ro'yxati taklif etiladi (savollarga javob berish qisqa, oson va tabiiy bo'lishi kerak).

Baholash suhbatlarini o'tkazish amaliyoti

Baholash bo'yicha intervyularni o'tkazish amaliyoti Ishlayotgan xodimlar bilan baholash suhbatlarini (suhbatlarini) o'tkazish hozirgi kunda HR - bizning ko'plab mahalliy korxonalarimiz hayotiga endigina kirib kelmoqda. Shu munosabat bilan, har bir kompaniya, sinov va xato orqali, xodimlarni baholashning ushbu sohasiga o'ziga xos yondashuvni ishlab chiqishga harakat qilmoqda.

Va agar bitta "lekin" bo'lmasa, hammasi yaxshi bo'lib tuyuladi.

Suhbatda yakuniy baholash varag'i

Suhbatdan o'tgan nomzodning yakuniy baholash varag'i (lavozim nomi, bo'limi) 1-chi kasbiy mahorat darajasi - prof. mahorat; 3 - yaxshi bilim va ko'nikmalar; 4 - yuqori kasbiy bilim; Mustaqil fikrlash va murakkab muammolarni hal qilish qobiliyati 2 - maslahatchi doimiy ravishda talab qilinadi;

Kurs ishi - Kadrlar bilan ishlash tizimi

muddatli ish Xodimlar bilan ishlash tizimi Tashkilotning xodimlarni boshqarish kontseptsiyasining asosi.

Bo'sh lavozimga kadrlarni tanlash jarayoni.

Nomzodni baholash varaqasini tuzish qoidalari va ishning tavsifi. Asosiy ishchilar sonini va yillik o'rtacha ish haqini aniqlash.

"Arxivni yuklab olish" tugmasini bosish orqali siz kerakli faylni bepul yuklab olasiz.

Nomzod bilan ish suhbatini qanday o'tkazish kerak

Ishga kirishda nomzod bilan suhbatni qanday o'tkazish kerak yirik kompaniyalar abituriyentlarni qidirish va xodimlarni yollash uchun ma'lum odamlar - barcha bunday harakatlarni amalga oshiradigan mutaxassis yollovchilar yollanadi.

Ishga qabul qilish

Suhbatdan keyin nomzodni baholash shakli

Eshik nomzodning orqasida yopilishi bilanoq, yangi taassurotlar bug'lanib ketguncha uni abadiy qoldirmang, uni baholang. Quyidagi shakl to'ldirilgandan so'ng (va namuna bo'yicha oldindan chop etilgan) uni nomzodning shaxsiy fayliga qo'ying.
Nomzodni baholashning ushbu shakli, agar siz tavsiya etilgan intervyu tartibiga amal qilsangiz, qulay bo'ladi. Bu sizga nomzodning bo‘sh ish o‘rinlari uchun zarur bo‘lgan fazilatlari, ko‘nikma va imkoniyatlarini uning ob’ektiv fazilatlari, ko‘nikma va imkoniyatlari bilan solishtirish, ya’ni kerakli va dolzarbni solishtirish imkonini beradi.
Nomzodni baholash shakli
TO'LIQ ISMI SHARIF. nomzod: ________________________________________________________________________________
Lavozim: _____________________________________________________ ________________
Suhbat sanasi: "_________" ____________ 200__
Rejalashtirilgan suhbatning boshlanish vaqti ______________________________________________________
Nomzodning haqiqiy kelgan vaqti (kechikgan bo'lsa, kechikish sababini ko'rsating) ______________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Xarakterli "Ideal" nomzod (bo'sh ish o'rni ko'rib chiqilgandan so'ng kerakli fazilatlar ushbu ustunga kiritiladi) ____________________________________________________________
Nomzodning tegishli ma'lumotlari (ushbu ustunga nomzodning haqiqiy fazilatlarini kiriting) ___________________________________________________________________ _____________ _
Baho

Qavat ______________________________________________________________________ ________________
Yoshi __________________________________________ _______________ _____________
Oilaviy ahvol ______________________________________________ _____________
Sarlavhalar ta'lim muassasalari, bu erda nomzod ularni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarur bo'lgan narsalarni olishi mumkin edi funktsional vazifalar bilim. Uning xohishi
ixtisoslik va qo'shimcha ta'lim ______________________________________________________________________________________
Nomzod egallashi mumkin bo'lgan lavozimlarning nomlari._______
Nomzod vakansiya uchun zarur bo'lgan ko'nikmalarni olishi va o'zlashtirishi mumkin bo'lgan kompaniyalarning profili va nomlari.
Minimal tajriba.
Nomzod bajarishi kerak bo'lgan ish majburiyatlari ro'yxati.
Orgtexnika vositalarini (kompyuter, nusxa ko'chirish, faks va boshqalar) bilish, dasturiy mahsulotlarni bilish.

10. Egalik darajasi xorijiy til _______________
11. Nomzod talab qiladigan kasbiy bilim va ko‘nikmalar.

Avtomobilning mavjudligi, toifani ko'rsatadigan haydovchilik guvohnomasi, haydash tajribasi.
Uy-joy mavjudligi, kerakli yashash joyi.
Muvaffaqiyatli engish uchun yordam beradigan psixologik fazilatlar rasmiy vazifalar va yangi ko'nikmalarni o'rganing.
Ushbu lavozimdagi ish bilan mos kelmaydigan psixologik fazilatlar
Kelajakdagi xodim bilan bevosita bog'liq bo'lgan va tegishli xodimlar bilan muvofiqlikka erishishga imkon beradigan psixologik xususiyatlar korporativ madaniyat tashkilotlar.
Ushbu kompaniyadagi ish bilan mos kelmaydigan psixologik fazilatlar
Qo'shimcha talablar.

Qisqacha ma'lumot va fikr rasmiy dastlabki suhbatni kim o'tkazdi (ya'ni.

Suhbat protokoli namunasi

nomzodga bergan norasmiy bahongiz) ham juda muhim. Quyida ariza beruvchini baholashingiz mumkin bo'lgan shakl mavjud. Ushbu shaklni to'ldirish uchun har bir qatorda tegishli raqamni (iloji bo'lsa, nomzod haqidagi ob'ektiv fikringizni) aylantiring. Umumiy ballni hisoblang, maksimal ball - 60, minimal - 12. Optimal ball, agar nomzod uchta uchdan ko'p bo'lmagan ball to'plagan bo'lsa, qolgan ballar 4 va 5 bo'lishi sharti bilan olinadi.
Baholashda chalg'itmang tashqi ko'rinish kiyim-kechak narxi va nomzodning shaxsiy didi bilan tashqi ko'rinish ustunida biz soch turmagining tozaligi, mos keladigan bo'yanish va manikyurni (agar sizning oldingizda ayol bo'lsa), tadbirga mos keladigan toza, ozoda kiyimlarni, ko'zga tashlanmaydigan aksessuarlar. Ovoz tembriga qo'shimcha ravishda siz nutq tezligiga, tovush talaffuzidagi mumkin bo'lgan nuqsonlarga, lug'atga, jargon so'zlardan foydalanishga e'tibor berishingiz kerak.

Jismoniy holat ustunida, ayniqsa, ayollar va qariyalarni diqqat bilan baholang. Shuningdek, ishga kirishda zarur bo'lgan fazilatlarni ish joyida moslashish jarayonida tezda erishilishi mumkin bo'lgan fazilatlardan (sharoitning tanqidiyligi) farqlash kerak.
TASHQI KO'RINISH

Tartibsiz
Kiyimdagi ehtiyotsizlik
Pokiza
Ularning tashqi ko'rinishiga alohida e'tibor beradi

Qattiq, bezovta qiluvchi
noaniq
Yaxshi

aniq, tushunarli
Ekspressiv, baquvvat

Jismoniy holat

Noxush, nosog'lom ko'rinish
Energiya etishmasligi, letargik
Yaxshi jismoniy shakl, yaxshi ko'rinish
Quvnoq, baquvvat
Juda baquvvat, ajoyib formada

XULQ

Asabiy
uyatchan
Adolatli
Tarang
Uyaldim
Sokin
Adekvat
G'ayrioddiy qari

ISHONCH

uyatchan
Dimog'dor
Izchil, dalillarga asoslangan
O'ziga ishonch etarli
to'g'ri chiziqli
Ishonchni namoyon qiladi
G'ayrioddiy o'ziga ishongan

FIKR YO'LI

Mantiqsiz
Noaniq
Tushunarsiz
Arzimas narsalarga tarqating
Aniq ifodalangan, ma'noga mos so'zlar
Ishonchli
Mantiqiy
Fikr mantig'ida favqulodda qobiliyat

Moslashuvchanlik

sekin aqlli, sekin aqlli
Aytilganlarni qabul qiladi
E'tiborli, o'z fikrlarini aniq ifodalaydi
Aqlli, to'g'ri savollarni so'raydi
Aqlning g'ayrioddiy o'tkirligi, g'oyalar majmuasini idrok etadi

MOTİVASYON VA AMBITION

Sust, ambitsiyali emas
O'z-o'zini rivojlantirishga qiziqishning yo'qligi
O'z-o'zini rivojlantirish istagini namoyish etadi
Kelajakdagi maqsadlarni belgilaydi, muvaffaqiyatga erishmoqchi
Yuqori ambitsiyalar, o'z-o'zini rivojlantirish

ISH TAJRISI, TA'LIM

Ishga mos kelmaydi
Tegishli emas, lekin foydali
Muvofiq
Yuqorida talab qilinadi
Ayniqsa mos
O'rganishni davom ettiradi, darajani oshiradi

Nomzodning shaxsiy xususiyatlari

etuk bo'lmagan, impulsiv
O'jar
aqlli, etuk
Kooperativ
Mas'uliyatli
Yetuk, o'zini o'zi ta'minlaydi

OLGAN ISH JOYIGA MUNOSABAT

Aniq salbiy
Norozilikni ko'rsatadi
To'g'ridan-to'g'ri savollardan qochadi
Ijobiy munosabat bildiradi
Ijobiy ko'rsatadi, "+" va "-" ni ob'ektiv baholaydi

EKSTREM HOLATLARDAGI XULQ

O'ta noqulaylik yoki tajovuzni ifodalaydi
yaqqol asabiylashgan
Noqulaylikni bildirmaydi, suhbatni davom ettirishga intilmaydi
Xotirjam xulq-atvorni namoyon qiladi, dialogni davom ettiradi
Suhbatni davom ettirish yo'llarini qidirib, adekvat javob beradi

Qabul qilingan qaror: "Qabul qilaman" (), "Rad" ()

Rag'batlantiruvchi to'lovlar bo'yicha ko'rsatkich kartalari ish haqining adolatli taqsimlanishini ta'minlash uchun qo'llaniladi. Ushbu hujjatga qanday baholash mezonlarini kiritish kerak va uni qanday to'ldirish kerak, biz maqolada aytib o'tamiz.

Maqolada siz quyidagilarni bilib olasiz:

Qaerga murojaat qilish

Ish beruvchi o'z korxonasining samaradorligi uchun shaxsan javobgardir. U o'z xodimlarini qanday rag'batlantirishni mustaqil ravishda hal qilishi mumkin. Eng samarali va afzal ko'riladigan rag'batlantirish moddiy rag'batlantirishni o'z ichiga oladi, bu sotsiologik so'rovlar va tadqiqotlar bilan tasdiqlangan.

To'liq ish haqi tizimi qo'llanilganda, xodimning ish haqi to'g'ridan-to'g'ri uning samaradorligiga "bog'lanadi". mehnat unumdorligi. Ish haqi belgilangan ish haqi va ishlagan soatlar soniga bog'liq bo'lgan xodimning ish faoliyatini baholash ancha qiyin. Ish haqi bilan ishlaydiganlarning motivatsiyasini oshirish uchun ish haqining doimiy qismiga bonus to'lanadi. Uni adolatli hisoblash uchun ba'zi ish beruvchilar rag'batlantirish to'lovlari uchun baholash varag'idan foydalanadilar.

Tijorat kompaniyalari va byudjet tashkilotlarida xodimlarni rag'batlantirish uchun o'zgaruvchan to'lovlar qo'llaniladi. Ularning kattaligi mehnat samaradorligiga va ularning har birining yukiga bog'liq. Mehnat kodeksi rag'batlantiruvchi to'lov nima bo'lishi mumkinligi aniqlanmagan.

Amalda, ish haqining o'zgaruvchan qismini belgilaydigan to'lovlarga quyidagilar kiradi:

bo'linma yoki korxona faoliyati natijalariga ko'ra bonuslar;
rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni bajarganlik va ortig'i bilan bajarganlik uchun mukofotlar;
professionallik va tajriba uchun qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar;
ishlab chiqarish tanlovida g'olib chiqqanlik uchun mukofotlar va boshqalar.

Xodimlar o'rtasida nafaqalarni taqsimlash rag'batlantirish to'lovlarini baholash varaqasi asosida amalga oshiriladi. Baholash varaqasi - bu xodimning mehnat hissasini maksimal xolislik bilan baholash imkonini beruvchi miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari ro'yxati. Uni to'ldirishda, qoida tariqasida, ball tizimi qo'llaniladi.

Qanday mezonlar kiritilganrag'batlantirish to'lovlari jadvali

Ish beruvchilarda xodimlarning daromadlarining o'zgaruvchan qismini manipulyatsiya qilish imkonini beruvchi ko'plab vositalar mavjud. Ushbu o'zgaruvchan qism quyidagilarga bog'liq:

kasbi bo'yicha ish tajribasi yoki ushbu korxonada ish staji;
erishilgan natijalar;
ishda zamonaviy usul va texnologiyalardan foydalanish;
mehnat intensivligi va sifati;
mas'uliyat darajasi, punktuallik va vijdonlilik;
shikoyatlar va da'volar soni;
umumiy muammoni hal qilishda shaxsiy hissasi va boshqalar.

Byudjet tashkilotlari uchun taqsimlash vaqtida xodimning mehnat hissasini xolisona baholash imkonini beruvchi mezonlar. rag'batlantirish, sanoatga mos ravishda o'rnatiladi qoidalar. Bu, masalan, sog'liqni saqlash, ta'lim va madaniyat muassasalariga tegishli.

Maktabgacha ta’lim muassasalari, maktablar yoki poliklinikalarda rag‘batlantirish to‘lovlarini baholash varaqalari tarmoq hujjatlari asosida tuziladi. Baholash mezonlari mahalliy qoidalar bilan belgilanadi. Ushbu mezonlarga bog'liq bo'lgan rag'batlantiruvchi to'lovlar miqdori har xil bo'lishi mumkin va muassasa qanday moliyalashtirilishiga bog'liq.

Tijorat tuzilmalarida rag'batlantirish to'lovlari bo'yicha baholash varaqalari kompaniya faoliyatining xususiyatlarini hisobga olgan holda tuziladi. Ular o'z ichiga olgan mezonlarning tarkibi kasaba uyushmasi yoki ishchilarning boshqa vakillik organi bilan kelishilgan bo'lishi va, masalan, bonuslar to'g'risidagi nizom bilan belgilanishi kerak.

Baho varaqalari nomzodlarni tanlashda yoki, masalan, xodimning talablarga qanday javob berishini tekshirishda ham qo'llanilishi mumkin. professional standart. Haqida, , jurnal maqolasidan bilib oling " HR direktori».

Qanday tuzilishrag'batlantiruvchi to'lovlar uchun ko'rsatkich kartasi

Qonun hujjatlarida rag'batlantirish to'lovlarini baholash varaqasining yagona shakli taklif qilinmagan. Ish beruvchining o'zi ushbu hujjatni ishlab chiqishi va uni bonuslar to'g'risidagi nizomga ilova sifatida tuzatishi mumkin.

Baholash varaqasi 3 asosiy qismdan iborat:

1-qism - tasvirlash. Unda xodim, uning lavozimi va u ishlaydigan bo'lim to'g'risidagi ma'lumotlar mavjud.

2-qism - baholash. U jadval shaklida tuziladi va ularning har biri uchun baholash mezonlari va ko'rsatkichlari bo'yicha to'liq ma'lumot kiritiladi. Agar kerak bo'lsa, jadval "Eslatma" ustunini o'z ichiga olishi mumkin.

3-qism - xulosa. Bu xodim tomonidan olingan umumiy baholash to'g'risidagi ma'lumotlarni ko'rsatadi, shuningdek, tuzilgan sanani qo'yadi. Ushbu qismda baholash komissiyasi raisining imzosi va tanishish faktini tasdiqlovchi xodimning imzosi uchun joy ko'rsatilishi kerak.

Ballar varaqasi namunasi

Qanday to'ldirish kerakrag'batlantiruvchi to'lovlar uchun ko'rsatkich kartalari

Baho varaqalari rag'batlantirish to'lovlarini taqsimlash komissiyasi tomonidan to'ldiriladi. Uni shakllantirish tartibi, funktsiyalari va vakolatlari bonuslar to'g'risidagi nizomda ham belgilanishi kerak. Komissiya bo‘lim boshliqlari va xodimlardan tuziladi. Komissiya har oyda, chorakda bir marta yoki davriy ravishda yig'ilishi mumkin - rag'batlantiruvchi to'lovlar qanday muntazam ravishda hisoblab chiqilishiga qarab. Siz batafsil ma'lumot olishingiz mumkin xodimlarni qanday qilib to'g'ri rag'batlantirish va mehnat samaradorligini oshirish bizning maqolamizda.

Eslatma! Rag'batlantirish to'lovlari bo'yicha baholash varaqalarini jamoaviy to'ldirish ish haqini taqsimlashning ob'ektivligini va qo'shimcha to'lovlar miqdori bo'yicha qaror qabul qilishda xodimlarning ishonch darajasini oshiradi.

Baholash varaqalarini to'ldirish natijalari bo'yicha ish haqi miqdori hisoblab chiqiladi va bayonnomada aks ettiriladi. Komissiya yig'ilishining bayonnomalari va rag'batlantirish to'lovlari bo'yicha baholash varaqalari asosida menejer xodimlarga bonuslar to'lash to'g'risida buyruq chiqaradi.

Rag'batlantiruvchi to'lovlarni baholash varaqasi soat bo'yicha ishlaydigan xodimni baholashning qulay shaklidir. Hujjat uning mehnat hissasini aniqlashga yordam beradi. Baholashning xolisligi qaror qabul qilishning kollegialligi bilan ta'minlanadi.



Sinov muddati uchun xodimlarning ish faoliyatini baholash varag'i
	bosh tomonidan to'ldirilgan
Yangi xodimning ismi
Xodimning pozitsiyasi
Bo'lim
Boshlanish sanasi
Sinov muddatining tugash sanasi

1. Belgilangan ishni bajarish (belgilangan vaqt ichida uddasidan chiqadimi)?

Tajriba yoki rejaga ko'ra ish uchun ko'proq vaqt sarflanadi	1	2	3	4	5	6	7	Tajriba yoki rejadan ko'ra ishga kamroq vaqt sarflanadi

2. Ishning sifati (qanchalik ehtiyotkorlik bilan, to‘g‘ri, vijdonan bajarilmoqda, xatolar yo‘qmi, rahbarning ko‘rsatmalari va nuqtai nazari inobatga olinganmi?)

Ish doimiy ravishda sezilarli darajada o'zgartirilishi kerak.	1	2	3	4	5	6	7	Ish natijalari doimo yuqori darajada

3. Daraja kasbiy ta'lim(Xodim o'z faoliyati mavzusini yaxshi biladimi, u vazifalarni bajarish uchun etarli malakaga egami?)

Ularning faoliyati mavzusi bo'yicha bilimlari zaif, kasbiy ko'nikmalari etarli darajada rivojlanmagan	1	2	3	4	5	6	7	O'z faoliyati mavzusiga mukammal yo'naltirilgan, kasbiy mahoratning yuqori darajasiga ega

4. Hamkorlik (muammolarni hal qilishda hamkasblari bilan hamkorlik qiladimi, bilim va ko‘nikmalarni almashish, qo‘llab-quvvatlash istagi bormi, murakkab, nostandart muammolarni hal qilishda hamkasblari bilan maslahatlashadimi?)

Guruhda ishlashni yoqtirmaydi va bilmaydi, kamdan-kam hollarda qabul qiladi va yordam taklif qiladi	1	2	3	4	5	6	7	Guruhda ishlashga kuchli moyilligini ko'rsatadi, har doim boshqalar bilan samarali hamkorlik qiladi

5. Ishbilarmonlik bilan muloqot qilish qobiliyati (u o'z fikrlarini aniq ifodalay oladimi, suhbatdoshni tinglaydi va tushuna oladimi?)

Xodimning bayonotlari qiyinchilik bilan qabul qilinadi; suhbatdoshni tinglashni bilmaydi, o'zaro tushunishga intilmaydi	1	2	3	4	5	6	7	Xodimning nutqi osongina idrok etiladi, ishonchli; suhbatdoshni qanday tinglashni biladi, to'liq o'zaro tushunishga erishishga intiladi

6. Axborotni yozma ravishda taqdim etish qobiliyati (memo, hisobot, ish xati tayyorlay olasizmi?)

Matnlarni doimiy ravishda qayta ishlash kerak, chunki. ular tushunish qiyin, mantiqsiz, til me'yorlariga mos kelmaydi	1	2	3	4	5	6	7	Matnlar har doim mantiqiy, tushunish oson, standartlarga javob beradi

7. Mustaqillik (u tashqaridan yordamisiz topshirilgan ishni bajara oladimi?)

Tashqi yordamisiz u nima qilishni bilmaydi, eng kichik qiyinchilikda u yo'qoladi	1	2	3	4	5	6	7	Hatto nostandart va murakkab vazifalar ham tashqi yordamisiz muvaffaqiyatli bajariladi

8. Boshlangan ishni oxirigacha yetkazish qobiliyati (u buni rahbariyatning eslatmasisiz va doimiy nazoratisiz bajarishga qodirmi?)

Doimiy eslatmalar va ishning bajarilishini qattiq nazorat qilishni talab qiladi	1	2	3	4	5	6	7	Vazifani olgach, u har doim eslatma va nazoratsiz ishni oxirigacha olib boradi

9. O‘rganuvchanlik (u yangi ma’lumotlarni qanchalik oson idrok etadi va o‘zlashtiradi, yangi ko‘nikmalarni tez o‘zlashtiradi, olingan bilim va ko‘nikmalarni amalda qo‘llaydi?)

U yangi ma'lumotni qiyinchilik bilan qabul qiladi, ko'nikmalar sekin shakllanadi, amalda yangi bilim va ko'nikmalar cheklangan darajada qo'llaniladi.	1	2	3	4	5	6	7	Yangi bilimlarni oson o'zlashtiradi, ko'nikmalar tez, darhol shakllanadi va amaliyotda to'liq qo'llaniladi

O'rtacha ball
Mavzuning salohiyatini baholash uchun tavsiya etilgan shkala
O'rtacha ball	Xodimlar salohiyati
3 gacha	Pozitsiyaga mos kelmaydi
3 dan 4 gacha	To'liq bo'lmagan rasmiy muvofiqlik
4 dan 5 gacha	Umuman olganda, pozitsiyaga mos keladi
5 dan 6 gacha	Lavozimga to'liq mos keladi
6 dan ortiq	Yuqori lavozimga ko'tarilishga loyiq

Boshdan erkin shaklda fikr-mulohazalar:


Yechim:
	(sinov muddati o'tdi/sinov muddati o'tmadi)

Xodimni sinovdan o'tmagan deb tan olish uchun asoslar




Raqam

Imzo

Xodimlar ishi samaradorligini tekshirish uchun baholash varag'ini to'ldirish muayyan lavozimga qo'yiladigan talablarni hisobga olgan holda amalga oshirilishi kerak. Ish beruvchi talablarni mustaqil ravishda belgilashi yoki ularni professional standartdan olishi mumkin.

Maqolada siz quyidagilarni bilib olasiz:

Xodimni baholash varaqasi uning natijalariga muvofiq to'ldiriladi kasbiy faoliyat tanlangan mezonlar asosida va mutaxassisni o'z ichiga oladi uning ishini baholash.

Tegishli hujjatlarni yuklab oling:

HR menejerining ish faoliyatini baholash uchun ko'rsatkichlar kartasini qanday ishlab chiqish kerak

HR menejeri faoliyatini baholash varaqasi ushbu mutaxassisga qo'yiladigan asosiy talablarni o'z ichiga olishi kerak:

menejer qanday bo'lishi kerak xodimlarni yollash;
qanday usullar va texnologiyalardan foydalanish;
xodimlarning qaysi toifalarini tanlash kerak;
bo'sh ish o'rinlarini qanday shartlarda yopish kerak;
har oy qanday miqdorda (normada) yangi xodimlarni tanlash;

Ballar varaqasida qancha xodim ishga ketganligi va menejerning sharhlari ham ko'rsatilgan. Keyin HR menejeri ushbu talablarning har biriga qanchalik mos kelishini baholaysiz (quyida namunaviy ko'rsatkich kartasiga qarang).

Varaqda HR direktori natijalar asosida o'z xulosalari yoki tavsiyalarini aks ettirishi mumkin taxminlar, masalan: "Baholash muvaffaqiyatli o'tdi, agar ish haqi yoki lavozimning bonus qismini oshirish mumkin bo'lsa" yoki "Individual vakolatlar o'rtasida nomuvofiqlik aniqlangan bo'lsa, ularni ish sifatini oshirish uchun malaka oshirish kurslariga yuboring."

Kuchli bandlik sharoitida ham, ishga qabul qiluvchiga liniya menejerlaridan shunchaki buyruq yuborish kerak emas - qancha va qanday lavozimlarga odamlarni tanlash kerak. Agar ishga qabul qilish bo'yicha menejer xodimlarning nimaga muhtojligi haqida hech qanday tasavvurga ega bo'lmasa, bu uning ish sifatiga ta'sir qiladi.

Sizning kompaniyangizda ishga qabul qilish jarayoni qanday qurilganiga qarab, vazifani o'zingiz bo'ysunuvchiga tushuntiring yoki yollovchi ichki mijozlar - xodimlarni qidirish uchun ariza bergan bo'lim rahbarlari bilan tafsilotlarni aniqlashtirishiga ishonch hosil qiling.

Tanlov sifatini baholashning iloji yo'q, faqat avtomatik ravishda barcha bo'sh ish o'rinlari yopilganligi va yangi ishga qabul qilingan xodimlar ishlayotganligidan boshlab. Bu umuman talab darajasidagi mutaxassislar qabul qilingan degani emas.

Asosiy savolga qo'shimcha ravishda - ular kerakli vakolatlarga egami - qo'shimchalar paydo bo'ladi:

Ajratilgan byudjet oshib ketdimi?
tanlov siyosati va qoidalari buzilganmi,
Ayniqsa, qarindoshlarni tanlashda taqiqlarga rioya qilinganmi?

Bularning barchasi tekshirilishi va baholash varag'ida alohida ball ko'rinishida ro'yxatga olinishi kerak.

Ishga qabul qilish menejeri uchun namuna baholash varaqasi.

Ishga qabul qilish bo'yicha menejerning faoliyatini baholash varaqasini to'ldirish haqida ko'proq o'qing .

Xodimning malakasining professional standart talablariga muvofiqligini qanday baholash mumkin

Agar kompaniya rahbariyati qaror qilsa xodimlarning professionalligini baholash kasbiy standartlarga muvofiq, kasbiy standartlar reestrini o'rganing va qaysi xodimlarni baholash mumkinligini aniqlang. Ya'ni, kompaniyada ishlaydiganlarning qaysi xodimlari allaqachon professional standartlarni chiqarganligini aniqlang.

Xodimning ish tavsifini uning kasbiy standartdagi funktsiyalari ro'yxatiga muvofiqlashtiring. Xodimning ish vazifalari uning ish tavsifida qanday shakllantirilganiga qarang. Agar so'z yaqin bo'lsa, hech narsa qilish kerak emas. Ma'lum bo'lishicha, siz bir marta mutaxassisning funktsiyalarini to'g'ri aniqlagansiz.

Hozirgi vaqtda baholash varaqasi va Attestatsiya to'g'risidagi Nizom kasbiy standartlarni hisobga olgan holda o'zgartirildi. Ilgari, baholash vaqtida xodimning zarur bilimga egaligi, qanday vazifalari borligi o'lchangan. Baholar varag'iga faqat shu bandlar kiritilgan.

Professional standartlar paydo bo'lgandan so'ng, baholash varaqasiga "Ta'lim" va "Amaliy tajriba" qatorlari kiritildi. Shuningdek, sertifikatlashtirish to'g'risidagi nizomga o'zgartirishlar kiritildi. Buning uchun kasbiy standartlar nima ekanligini aniqlashtirish, baholash qoidalarini tasdiqlash kerak edi.

Baholash komissiyasini tuzing.

Komissiya, aslida, siz tayyorlagan materiallarni ko'rib chiqadi, hukm chiqaradi - mutaxassis standartga mos keladimi yoki yo'qmi. Komissiya tarkibiga top-menejerlar, o‘rta bo‘g‘in menejerlari va ekspert xodimlarni kiriting.

Lekin komissiyaga ixtisoslashgan universitetdan olim taklif qiling. Bu, ayniqsa, zarur - universitet mutaxassisi sizning xodimlaringizning vakolatlariga ochiq fikr va hushyorlik bilan qaraydi, ya'ni natijalar taxminlar to'g'ri va ob'ektiv bo'ling.

Ko'p mutaxassislarni taklif qilish shart emas. Komissiya majlisida universitetdan bitta mutaxassis ishtirok etsa kifoya. Agar siz ko'plab xodimlarni baholashingiz kerak bo'lsa, deylik 200 dan ortiq bo'lsa, mutaxassislardan biri barcha yig'ilishlarda qatnasha olmasa, xavfsizlik tarmog'i haqida o'ylang.

Baholash varag'iga professional standartdan nimani kiritish kerak

Baholashning birinchi bosqichi.

Xodimning etarli ish tajribasi borligini tekshiring? Bu savolga javob berish uchun professional standartning uchinchi bo'limiga murojaat qiling. Bu eng katta va paragraflardan iborat. Siz ilgari tanlagan xodimning umumiy va oddiy mehnat funktsiyalariga mos keladigan paragrafni toping.

Paragrafda qanday tajriba talablari ko'rsatilganligini ko'ring. Yaxshiyamki, ular har doim ham qattiq emas. Ba'zan, minimal tajribani ko'rsatadigan raqam o'rniga, chiziqcha mavjud. Agar minimal tajriba ko'rsatilgan bo'lsa, uning haqiqiyga mos kelishini tekshirishingiz kerak. Xodimning mehnat daftarchasini oching va kerakli profilda qancha yil ishlaganligini hisoblang. Ish yozuvlari bilan barcha sahifalardan nusxa oling va komissiyaga topshiring.

Agar xodimning tajribasi etarli emasligi aniqlansa, protokol tuzing. Undagi nomuvofiqlikni bartaraf qiling, harakat rejasini ishlab chiqing.

Xodimning ma'lumoti kasbiy standart talablariga javob beradimi? Ta'lim talablari uchinchi bo'limda keltirilgan. Ularni komissiyaga yozing, shunda u xodimni qanday baholashni tushunadi. Endi xodimning shaxsiy faylini oching va uning qanday ma'lumotga ega ekanligini ko'ring.

Shuningdek, ta'lim to'g'risidagi hujjat nusxasini oling, qaysi universitetni va qaysi mutaxassislik bo'yicha bitirganiga qarang. Nusxasini yarating va komissiyaga topshiring. U ta'lim to'g'risidagi ma'lumotlarni kasbiy standart talablari bilan tekshiradi.

Agar ta'lim mos kelmasligi aniqlansa, komissiya bayonnomasini tuzing. Unda xodimning ta'lim darajasi kasbiy standartga mos kelmasligini yozib qo'ying. Xodimni imzo ostidagi hujjat bilan tanishtiring. Bu holatda nima qilish kerakligini o'ylab ko'ring.

Baholashning ikkinchi bosqichi:

ko'nikma, malaka va bilim kasbiy standartga mos keladimi. Har biriga mehnat funktsiyasi standartda jadval tuzildi, unda uchta bo'lim mavjud: "Mehnat harakatlari", "Kerakli ko'nikmalar" va " Kerakli bilim". Ushbu bo'limlarda sanab o'tilgan barcha narsalarni nusxalash. Bu baholanishi kerak bo'lgan narsa.

Sizni bilish qiziq bo'lishi mumkin:

KPI - xodimlarning asosiy ko'rsatkichlari