Kako pregovarati s dobavljačem. Kako pregovarati s distribucijskom mrežom za isporuke

Pregovori su bitan dio svakog poslovnog partnerstva. O kvaliteti pregovora uvelike ovisi daljnji rad s naručiteljem ili dobavljačem, au ovoj fazi se utvrđuju glavni uvjeti suradnje.

S psihološke točke gledišta, svatko od nas je jedinstvena jedinka. Imamo svoju životnu poziciju, poglede i preferencije. Isto vrijedi i za osobu kao drugu ugovornu stranu u procesu transakcije. Direktor, menadžer, financijer i dr dužnosnici predstavljaju specifičnu tvrtku kojoj su potrebni specifični uvjeti. Privatni klijent je pak zainteresiran za određeni proizvod, u određenoj količini. Ljudi s kojima ćete pregovarati trebaju specifičnosti - to je važno. Ali uz to, postoje standardne metode pregovaranja. Oni se mogu smatrati predloškom, u dobrom smislu te riječi. Ta su pravila oblikovana na temelju čimbenika kao što su poslovna etika i psihoanaliza, pa njihovu učinkovitost teško da vrijedi dovoditi u pitanje.

Dakle, pravila za uspješne pregovore uključuju sljedeće točke:

1. Trening. Morate jasno razumjeti svrhu pregovora čak i prije nego oni izravno počnu. U idealnom slučaju, ovaj bi cilj trebao biti podijeljen u tri točke: željeni rezultat, prihvatljiv i nepoželjan. Za svaku od njih potrebno je imati vlastitu strategiju ponašanje koje se pokreće prije nego što se postigne rezultat. Recimo, vidite da razgovor ide u krivom smjeru, a sa sugovornikom ne možete doći do zajedničkog nazivnika. Koristite tehnike koje će vam dati priliku da izađete iz situacije.
2. Izvođenje. Neka vaš partner na početku razgovora jasno shvati tko ste, iz kojeg ste društva i zašto ste ga pozvali na ovaj razgovor. To će pomoći u izbjegavanju mnogih pitanja u budućnosti. Neformalna digresija ima smisla ako stvarno znate komunicirati o apstraktnim temama. Ako se razgovor "o vremenu" vodi u tolikoj mjeri, neiskreno, to će samo štetiti, jer. bit će gubljenje vremena. Koji mnogi poslovni ljudi jednostavno nemaju dovoljno. Bolje prijeći odmah na stvar.
3. Razumijevanje. Naravno, u procesu pregovora morate braniti prije svega svoje interese. Ali neće biti suvišno pogledati razgovor sa strane sugovornika. To će vam pomoći da bolje shvatite koje prednosti svoje ponude možete istaknuti za njega. Znati slušati i čuti tuđi stav.
4. Entourage i izgled (za pregovore "uživo"). Pobrinite se da se pregovori odvijaju na prikladnom mjestu, gdje vas nitko neće ometati. Ako je ovo ured, njegov bi namještaj trebao biti pogodan za poslovanje. Zatvorite vrata (ali ih nemojte zaključavati) i pazite da vas nitko ne ometa. Ako je ovo kafić, pokušajte pronaći ugodno mjesto. Nemojte pozivati ​​osobe čije prisustvo nije potrebno da sudjeluju u pregovorima. Kontrolirajte vrijeme pregovora, nemojte ih razvlačiti, ali i ne gledajte na sat svakih 5 minuta, to je znak lošeg ukusa i vaše nezainteresiranosti za dogovor. Što se tiče izgleda - trebao bi biti točan. Održavate poslovni sastanak i morate dobro izgledati.

Iskreno radi, vrijedi napomenuti da je u ovom trenutku sve čisto individualno. Često ljudi prilikom promidžbe svog proizvoda ili usluge sami sebi stvaraju takav dojam da njihov sugovornik isprva ne može razumjeti s kim uopće razgovara. To vam omogućuje da budete prva violina u poslovnoj komunikaciji, dok druga strana odvoji vrijeme da vas prouči kao osobu. Ali ovdje na tanko. Važno je ne pretjerati, jer. Pretjerana ekspresivnost u stilu može dati i potpuno suprotan rezultat - osoba vas u početku neće doživljavati kao ozbiljnog partnera.

1. pozitivna priroda razgovora. I vi i vaš sugovornik zainteresirani ste za obostrano korisnu suradnju. Dobro je, zar ne? Pokažite svoje Pozitivan stav. Ali ne uz pomoć “dežurnog” osmijeha ili ulizice, već tako da emocije budu iskrene. Razgovarajte o izgledima za suradnju s osjećajem, sa sjajem u očima. Ako se ne pretvarate, bit će vrlo lako održati takav ton. Ali u isto vrijeme, držite distancu. Možda ćete u budućnosti vi i sugovornik postati najbolji prijatelji, ali trenutno ste predstavnici različitih poslovnih stranaka, od kojih svaka brani svoje interese.
2. Jednoznačnost. Ako govorimo o financijskom partnerstvu, uvjetima plaćanja robe itd. momenti, potrebno je da svi oni budu jasno navedeni, a potom i navedeni u ugovoru i da ne podliježu dvostrukom tumačenju. Potpisivanje dokumenta, naravno, ne isplati se odmah. Zašto - pogledajte bilješku iznad ovog paragrafa.
3. Glavna stvar su detalji. Niste razumjeli što znači ova ili ona fraza s usana partnera? Slobodno mu postavite pitanje za razjašnjenje. Sumnje, neizvjesnost itd. Osjećaje je potrebno ili potvrditi ili odagnati. Razjašnjavanje pitanja u ovom slučaju je najbolji način.
4. Držite ravnotežu. Između dobrog i lošeg policajca. Drugi važan faktor je kako pregovarati o suradnji. Ovdje, kao i u borbi, nije jak onaj koji napada, već onaj koji drži udarac. Potrebno je braniti svoje pozicije ne na račun odbijanja, sporova i drugih negativnih stvari. Važno je pokazati profesionalizam. I tada će partner biti lojalniji uvjetima koje nudite.
5. Održi riječ. Budući da partnera provjeravamo na poštenje i pristojnost, možemo biti sigurni da će i on učiniti isto. Obećajte samo ono što možete jamčiti. Održavajte obećanja. Točnije, čak ne obećanja, nego obveze iz budućeg ugovora. Inače će vas čekati ne samo moralna, već i administrativna (a ponekad i kaznena) odgovornost. Osim toga, to je tvoja reputacija. Ne dopustite da se ozlijedi.
6. Dobar završetak razgovora. Nakon pregovora strane moraju doći do zajedničkog zaključka. To može biti kompromis, preliminarni dogovor, ponekad kategorički neslaganje stranaka jedna s drugom. Ali pregovori ne mogu ostati nedovršeni. Pa makar to bila samo jedna od faza, nakon koje vas čekaju drugi susreti, razgovori ili dopisivanja. Ponašajte se prema njima kao da čitate poglavlje iz kojeg trebate izvući zaključak. I, naravno, zadržite osnovnu pristojnost. Rukuj se s muškarcem (ako je muškarac), nasmiješi se dami, poželi ugodan dan. Učinite to bez obzira na ishod razgovora.

VAŽNO! Ishod pregovora ne znači odluka. Presudu o suradnji treba prihvatiti tek nakon promišljanja u mirnoj atmosferi, raspravivši s kolegama sve o čemu ste razgovarali tijekom pregovora. Pogotovo ako vam je sugovornik ponudio mogućnosti suradnje o kojima prije niste razmišljali. Morate pažljivo analizirati ovaj prijedlog kako biste razumjeli odgovaraju li vam zvučni uvjeti. Možda bi vrijedilo potražiti zamke. Radi lakšeg razumijevanja vodite bilješke tijekom pregovora. Ako tijekom samog razgovora pristanete na dogovor, možete postati žrtva osobe s izraženom karizmom zbog koje ćete biti zbunjeni.

Kako pregovarati s klijentom?

Gore navedene preporuke odnose se na pregovore općenito. Pogledajmo sada nekoliko točaka o tome koju liniju zauzeti kada komunicirate s osobom kojoj želite nešto prodati. Nije važno radi li se o veleprodaji ili maloprodaji. Za nas je on prije svega kupac.

1. Saznajte što klijent treba. Koji proizvod, u kojoj količini, za koje svrhe (zapamtite specifičnosti). Nakon što primite ove informacije, obavijestite osobu da možete ispuniti njezine zahtjeve.
2. Opišite prednosti proizvoda. Po mogućnosti s brojevima. Koliko je komponenti bogatije u svom sastavu, koliko će puta ovaj alat uštedjeti novac itd. To će vam omogućiti da opravdate cijenu koju želite dobiti za proizvod.

VAŽNO! Sve prednosti morate razumjeti, prije svega, sami. Tek tada ih možete opravdati i prenijeti kupcu.

1. Ako klijentu cijena ne odgovara, nemojte se buniti da je takav trošak posljedica troškova proizvodnje, logistike i drugih stavki izdataka. Kupac nije zainteresiran. Bolje je još jednom naglasiti kakve koristi dobiva od stjecanja. Po mogućnosti financijski. Ako ih doista ima, osoba će vam rado platiti jednokratnu naknadu kako bi uštedjela novac u budućnosti. NA pojedinačni slučajevi možete ponuditi popuste i posebne uvjete. Kojih - izračunajte unaprijed, kao i veličinu popusta.

Pogodnosti mogu uključivati:

• besplatna dostava pri kupnji određenog iznosa;
• mogućnost kupnje robe na rate;
• dodatni bonusi (3 proizvoda po cijeni od 2 itd.).

Postoji mnogo opcija, glavno je da su vam ekonomski isplative. Ako kupac traži nerealan popust, nemojte se bojati reći ne. Istodobno, opravdajte svoje odbijanje, recite da su vam takvi uvjeti jednostavno neprofitabilni. I ponuditi alternativu.

SAVJET: Primjeri uspješnih pregovora pokazuju važnost usporedbi pri izražavanju cijena. “Ova knjiga košta koliko i 10 šalica kave”, “Mjesečna rata za automobil jednaka je trima večerama u restoranu” itd.

Glavna stvar - nemojte započeti razgovor s cijenom. Najprije kupca upoznajte s proizvodom (ili općim asortimanom), navedite njegove prednosti, a zatim pristojno, ali samouvjereno najavite cijenu. Povjerenje je važna točka. Ako klijent vidi da oklijevate, sigurno će se početi cjenkati. Izgovorite broj jednako pouzdano kao što izgovarate svoje ime. Prilikom pregovaranja, ako do njega ipak dođe, koristite ono što je rečeno na početku ovog odlomka. Ali nemojte žuriti da sami napravite popust ako klijent kaže "koliko je skupo." Možda samo čeka da mu ponovno navedete zašto proizvod košta točno onoliko koliko vi želite za njega.

1. Ne očajavaj ako je osoba otkazala kupnju. Možda samo treba pričekati do plaće ili saznati uvjete i cijene vaših konkurenata (posebno vrijedi za kupci na veliko). Ostavite svoje kontakte i ljubazno recite da ćete u tom slučaju uvijek rado surađivati.

Težak klijent - tko je on?

Da, postoji takva posebna kategorija kupaca. Mnogi ih ne vole, ali ti ljudi pomažu prodavačima da shvate slabosti svog poslovanja. Oni predstavljaju izazov koji treba prihvatiti i prepreku koju treba savladati. Istovremeno, sami ovi klijenti dijele se na:

• bezobrazni ljudi;

Kada imate posla s takvim ljudima, glavna stvar je ne podleći provokacijama. Ostanite mirni i sigurni. Grubost znači odsustvo drugih argumenata, a kada osoba shvati da vikanje i optužbe ne mogu prodrijeti do vas, povući će se. I sva njegova negativnost ostat će s njim. Ili su to možda samo emocije koje ne treba sprječavati da izbiju. Ako osoba nije zadovoljna cijenom, izgled proizvod - složite se s tim, koristeći govorne izraze poput "Da, sigurno ste u pravu, ali dopustite mi da pojasnim ...". A onda mu, unatoč emocijama, pokušajte pomoći.

• sramežljivi i neodlučni ljudi;

Takva osoba u pravilu nije sigurna u sebe i u svoj izbor. Progone ga sumnje koje morate otkloniti. Održavajte ga, proširite ga ili obrnuto, suzite popis mogućnosti za kupnju. Ovdje je dvostruko važno istaknuti sve prednosti proizvoda. Ako se osoba želi posavjetovati sa svojom ženom ili nadređenima, ponudite svoju pomoć u ovom pitanju.

• "mudraci"

Klijent želi pokazati da poznaje vaš proizvod bolje od vas samih. Pa, u ovom slučaju, možete igrati njegovu igru. Pokažite kako se divite njegovoj stručnosti, nemojte oštro prigovarati ako kritizira proizvod, već samo ponudite alternativne argumente. Ovdje je najvažnije pronaći kompromis. Zdrava rasprava uvijek koristi objema stranama.

Kako pregovarati preko telefona?

Za početak, da pojasnimo - svaka ozbiljna transakcija zahtijeva osobni sastanak. Uspješni telefonski razgovori samo su jedna od faza suradnje. Ali ova faza je također vrlo važna. Razgovarajmo o njemu.

Kupac prvi zove

To već znači da ima problem koji treba riješiti. Osoba je pronašla vaše kontakte, okrenula broj, čekala odgovor. Ovdje je vaš zadatak da ga pristojno pozdravite, predstavite se, upoznate s problemom. To će dati određeni naboj povjerenja kada klijent shvati da s druge strane žice također sjedi stvarna osoba i robot menadžer. Nemojte prevariti njegova očekivanja. Ali u isto vrijeme, dajte priliku da se uvjerite u svoju profesionalnost, budući da pozivatelj nije uvijek stručnjak u području robe ili usluga za koje vas je zapravo pozvao. Kada saznate za njegove preferencije, iznesite ih jasno i sažeto svojim riječima i dajte klijentu priliku da se složi s vama. A onda dajte ponudu i dogovorite sastanak.

Ti prvi nazovi

U ovom slučaju, prvi prioritet je saznati ima li osoba vremena za razgovor. Ako ne, pitajte kada možete nazvati, jer trenutno zauzeti sugovornik, ako ne poklopi slušalicu, vjerojatno neće obratiti dovoljno pozornosti na vašu ponudu.

Ostatak skripte za komunikaciju s klijentom izgleda standardno:

• Predstavi se;
• Saznajte o potrebama sugovornika, razjasnite ih ako je potrebno;
• Vi dajete ponudu;
• Dogovorite termin za sastanak.

Za svako određeno područje već su odabrane zasebne nijanse.

Ako je vaš proizvod ili usluga namijenjena poslovnim predstavnicima, a ne korporativni klijenti, saznajte od sugovornika tko je u tvrtki ovlašten odgovoriti na ponude poput Vaše i kontaktirajte tu osobu. Zatim nastavite prema nabranoj shemi: definiranje problema - vaša verzija njegovog rješenja - problemi s cijenom - potvrda interesa. I koristite potrebno marketinški potezi- dati informacije o popustima i drugim povoljnim uvjetima.

U praksi takvi telefonski razgovori izgledaju ovako (primjer):

- Dobar dan, moje ime je ..., predstavnik sam tvrtke ..., prodajemo papirnati materijal. Imate li vremena za razgovor?
Da, slušam te.
- Recite mi, koristite li obrasce za ispis poreznih dokumenata?
- Da, koristimo ga.
– Odnosno, kupnja takvih dokumenata je za vas relevantna?
- Da, tako je, što želite ponuditi?
- Naša tvrtka će biti zainteresirana za suradnju u nabavi takvih obrazaca za vas. Spremni smo razgovarati o individualnoj politici cijena i uvjetima suradnje.

Tada će razgovor ići sam od sebe ako je osoba stvarno zainteresirana za vašu ponudu. U slučaju odbijanja pokušajte saznati razlog i ponudite alternativnu opciju suradnje. Ne ustručavajte se postavljati pitanja i imati sugovornika Povratne informacije. Samo tako možete izgraditi konstruktivan dijalog.

Trgovački lanci vrlo često koriste takve tehnike u pregovorima, napominjući da otvaraju nove trgovine, zahvaljujući kojima će dobavljači povećati prodaju i proširiti distribuciju. A izraz "opseg prodaje" takav je univerzalni ključ za svakog prodavača, uključujući mehanizam za pobuđivanje potrebe. "Obujam prodaje" - i to je to, krenula je reakcija.

Sljedeća metoda kojom se pregovaranje manipulira i temelji na potrebi je "slika strašne budućnosti". Ovo nije antonim, već logičan nastavak prethodne tehnike. Protivniku se zorno ocrtava patnja koja ga čeka u slučaju da ne prihvati dodatne uvjete ugovora.

Kad je čovjek već psihički utonuo u to "Sreća" koji ga čeka pod uvjetom sklapanja ugovora, slika mu se njegova košmarna egzistencija, čeka uvjet nepotpisivanja dokumenta, uz otpor "normalnim" uvjetima ugovora. Iz usana kupaca to zvuči otprilike ovako: "Tvrtke koje nisu zastupljene u mrežama napustit će pozornicu za 2-3 godine ili će izvući bijedno postojanje, budući da su prerađivači sirovina." Svrha ove tehnike je pokazati maloumnom neprijatelju koliko će mu biti loše, odnosno povećati njegove potrebe, ali ovaj put ne nauštrb obećanja koristi, već obrnuto. Učinak ove tehnike pojačan je činjenicom da ljudi vrlo nerado razmišljaju o problemima koji ih očekuju. Čovjeku je mnogo ugodnije govoriti o svijetloj budućnosti, a on na sve načine nastoji napustiti “neugodno” polje. Svi prodavači osiguranja to znaju. Postoje dva načina da napustite "zonu iritacije": ili prihvatite uvjete neprijatelja ili zadržite položaje, braneći interese svoje tvrtke. Prva opcija se češće prihvaća, sigurnija je i mnogo manje bolna, pogotovo ako pregovarač riskira tuđi novac, a ne vlastiti.

Srž obje ove tehnike je potreba koja tjera upravitelja maloprodaje da ode do svoje uprave i izvuče dodatne popuste za kupce. Želja da se potreba što prije zadovolji tjera nas na sklapanje ugovora po dosad nepovoljnim, smiješnim uvjetima. Potreba, ispravno postavljena kod dobavljača, faktor je koji određuje rad s mrežom; a dobri kupci, dobri pregovarači to vješto koriste.

Kako se nositi s tim? O detaljima pregovaračkih tehnika govorim u mojoj prvoj knjizi “Tehnike i tehnike za učinkovitu prodaju”, gdje je cijeli blok posvećen pregovorima, metodama suočavanja s prigovorima i manipulacijama. Kao dio ovaj knjizi, govorit ćemo o pojmovnim stvarima koje određuju mogućnost primjene tehnika koje često unaprijed određuju ishod pregovora koji još nisu počeli.

Kako se nositi s utjecajem potrebe na vaše pregovore?

Prije svega, morate ga se riješiti. Nije tako teško. Najjednostavnije što možete učiniti je ukloniti riječ "potrebno", "potrebno", "strateški potrebno" iz leksikona svih prodavača u vašoj tvrtki. To su riječi koje prenose emocije i nemaju dodatno značenje.

Kad započnem svoje seminare, pitam publiku: "Recite mi, kome treba umrežavanje strateški?" 95% sudionika podigne ruku. Na kraju seminara, kad postavim isto pitanje, nitko ne diže ruku.

Riječi "potrebno", "potrebno" treba zamijeniti drugim riječima. Umjesto riječi "trebam" - "želim", umjesto "strateški potrebno" - "takvi klijenti su nam važni." Ovi izrazi zadržavaju značenje vaše izjave, ali mijenjaju samu njezinu bit i emocionalnu boju. Osjetite razliku u odgovoru na pitanje protivnika: “Trebate li klijente poput nas?” Ako odgovorite: "Da, naravno, potrebni su", odmah padate u zamku i to ćete sigurno osjetiti. Takvim odgovorom odmah uvjeravate svog klijenta – trgovačku mrežu da bez njega ne možete, već pokazujete potrebu za njihovim pozitivnim odgovorom.

Ali ako na isto pitanje odgovorite otprilike ovako: "Da, naravno, takvi klijenti su nam važni, ali interesi tvrtke su puno važniji", tada će sama atmosfera pregovora biti potpuno drugačija. Promijenit ćete poziciju uloge iz "slab - jak" u "jednak - jednak". Kada promijenite uloge u procesu dogovaranja uvjeta suradnje, promijenite riječi "trebam" i "trebam" u riječi "važno" i "želim" ili "nije baš zanimljivo", počinjete mijenjati samu strukturu pregovora. . Mnoge mogućnosti za manipulaciju odmah nestaju, prelazite u drugu ravan interakcije, u prostor partnerskih ili, drugim riječima, ravnopravnih odnosa.

Na seminarima „Učinkovit rad s trgovačkim lancima“ ja i polaznici analiziramo brojne primjere i situacije koje se javljaju tijekom pregovora između dobavljača i lanaca. Istovremeno, učimo birati sinonime za navedene riječi koje izražavaju potrebu. Nakon seminara stižu mnoga pisma u kojima mi slušatelji izražavaju svoju zahvalnost i iznenađenje koliko im je postalo lakše voditi dijalog s mrežnim klijentima. Zadivljeni su što im obična promjena riječi pomaže da značajno promijene svoju poziciju u pregovorima, da postignu mnogo veći uspjeh u svom ponašanju.

Ali potreba- ovo nije samo sudbina dobavljača, potreba je svojstvena svim ljudima, a ljudi rade u svim organizacijama, uključujući i trgovačke lance, što znači da ne samo dobavljači, već i njihovi protivnici - kupci mogu upasti u ove trikove i manipulacije .

Vaš zadatak kao prodavača je prevladati potrebu za sobom, osloboditi se kompleksa potrebitog. Morate zapamtiti jednu jednostavnu istinu: nemate hitnu potrebu za radom s mrežama, samo ste zainteresirani i željeli biste raditi s ovom mrežom.

Vaš sljedeći zadatak je teži - pobudite potrebu u svom klijentu. S druge strane, ljudi poput vas rade i morate strukturirati svoj govor i pregovore na takav način da počnu trebati usluge vaše tvrtke. A ako uspijete, bit će puno manje problema u radu s bilo kojim klijentom, a više ugodnih trenutaka.

Vrlo često mi kažu da je to nemoguće, mreže ne trebaju ništa, a ako im nešto treba, onda će im konkurencija to brzo dati. Slažem se, to je nemoguće za nekoga tko je već tako odlučio. Ako je osoba sama sebe uvjerila da neće uspjeti, onda će čak i uz iznenađujuće uspješan splet okolnosti za njega uspjeti. I ovdje nije problem u klijentima, problem je u glavi.

LJUDSKI vaš najjači protivnik, a borba sa samim sobom je najteža od svih. Za to postoji čak i poseban izraz – samosabotaža. Detaljno je opisano u literaturi. Neke se tvrtke pri odabiru prodavača nastoje zaštititi od ljudi sličnih osjećaja. Oni održavaju posebno natjecanje. Jednostavno: predstavnik izlazi pred podnositelje zahtjeva i kaže, pokazujući veliku novčanicu, da će ta novčanica postati vlasništvo onoga tko je prvi uzme. Od deset kandidata na novčanicu ne hrle više od tri. A ostali ostaju sjediti, svatko od njih onda objašnjava svoje ponašanje na različite načine: od riječi "da sam kao budala..." do "ionako bi prevarili". Drugim riječima, osoba sebi zabranjuje postizanje uspjeha u ovom ili onom poduzeću.

Mehanizam samoograničavanja radi stalno, ljudi si puno toga zabranjuju, samo zbog jednog straha od neuspjeha. Radi jasnoće, mogu dati primjer. Jedan od izvora informacija o klijentu mogu biti vaši konkurenti: jeste li s njima pokušali razgovarati o klijentu ili se bojite da ćete biti odbijeni? To pitanje postavljam na svakoj konferenciji na kojoj govorim i uvijek se nađe netko, najčešće iz publike, koji je pokušao i tako – uvijek mu se odgovori. Stoga, čim glas iznutra kaže da ne možete kupcu nametnuti svoju potrebu, nemojte vjerovati. Bolje pokušaj!

Dakle, kako pobuditi potrebu za svojim uslugama kod kupca, ili bolje odmah kod cijele mreže kao cjeline?

Naravno, prije svega jedinstven trgovačka ponuda, onaj koji će zadovoljiti sve temeljne interese vaših kupaca. Ali to nije pitanje jednog sata i ne jednog zaposlenika. Ako vaša tvrtka još nije stvorila unikat Komercijalna ponuda koji izaziva veliki interes kod vaših potencijalnih kupaca, onda u jednom tjednu ili čak mjesecu nećete imati vremena nešto ozbiljno promijeniti, pa u ovom slučaju već morate razmišljati o tehnologijama u pregovorima.

Takva priprema počinje kao i obično proučavanjem vašeg klijenta, matricom odluka u mreži koja vas zanima, potrebama te mreže, potrebama odjela i osobno zaposlenih. U sklopu ovog studija naučit ćete kako sve funkcionira, tko je u konačnici odgovoran za odluku, kako i za što se ljudima s kojima komunicirate isplaćuje novac. Ako to radite stalno, onda nećete imati problema, ako to već ne radite, vrijeme je da počnete. Sva se prodaja temelji na razumijevanju vaših kupaca i njihovih potreba na različitim razinama.

Imao sam priliku nekako provesti obuku na ovu temu sa zaposlenicima jedne od tvrtki dobavljača. Na moju sugestiju da probude potrebu za klijentima, odgovorili su: “Pa to je nemoguće, barem za mreže, jer mreže su megagiganti, lako nas mogu odbiti. Možda je moguće pobuditi potrebu za malim klijentima, ali ne i za mrežama, pogotovo velikima.

Nekoliko mjeseci nakon obuke nazvao me voditelj jednog od odjela ove tvrtke: “Želio bih te upoznati. Moram ti nešto reći." Evo što mi je rekao. Nakon obuke u svom odjelu, počeo je uspostavljati sustav za prikupljanje i analizu podataka o kupcima. Uz pomoć različitih alata, uključujući i proučavanje ponašanja kupaca, izračunao je sustav motivacije za kupca jednog od najvećih ruskih federalnih lanaca. Shvatio je da njezin kupac dobiva bonus za ispunjavanje tromjesečnog proračuna za marketing od dobavljača. Saznavši to, upisao je u karticu klijenta i nastavio s radom.

I početkom lipnja, a to je posljednji mjesec drugog tromjesečja, taj isti kupac ga zove i kaže: “Vaša tvrtka ima sretnu priliku dobiti dvije pozicije u našoj matrici za samo 40 tisuća dolara.” Iznos za tvrtku dobavljača bio je prihvatljiv, ali svejedno, čak i ako je cijena bila normalna, šteta je bilo dati novac tek tako bez borbe. Moj sugovornik dogovorio je s upravom tvrtke da se navedeni iznos izdvoji kako bi se u svakom trenutku mogao poslati na račun mreže, a kupac je odgovorio: “Da, naravno, to nas zanima. Razmislit ćemo o tome i obavijestiti vas o našoj odluci za nekoliko dana." Nešto kasnije poslao je pismo u kojem je potvrdio svoj interes za ponudu, ali je istovremeno primijetio da je pitanje novca u tvrtki riješeno, najvjerojatnije, pozitivno, ali će trebati neko vrijeme da se dogovori. Imajući dopuštenje nadređenih i rezervirana sredstva, prekinuo je sve kontakte s kupcem na dva tjedna. Nakon toga je zazvonilo, kupac se pojavio sam, naravno, kako bi razjasnili datum plaćanja. Pročelnik mu je rekao da je trenutno na godišnjem odmoru i da će se s novcem pozabaviti 22., po povratku na posao. Naravno, baer je negodovao: “Jesi li ti poludio? Vi ste birokratski ured, dokumente ćete raditi najmanje tjedan dana!” Ali nije mogao ništa učiniti. Sljedećih 8 dana do kraja mjeseca svaka dva dana odvijali su se telefonski pregovori, kako kupac, jer je sudbina njegovog bonusa ovisila o dobavljaču, tako i sam dobavljač, kako bi se održao interes kupca na prava diploma. Posljednjih dana kontakti su bili doslovce nekoliko puta dnevno, jer kupac je već bio u potrebi, shvatio je da mu je ovih četrdesetak tisuća jako važno, a neće imati vremena dogovoriti se s ostalim dobavljačima u nekoliko dana.

Kao rezultat toga, na završnim pregovorima potpisani su dodatni ugovori koji su značajno poboljšali poziciju tvrtke u mreži: propisan je potreban raspored promocije, dodatno izlaganje i drugi bonusi ugodni za dobavljača, a sve je to unutar tih 40 tisuća kuna. dolara. Voditelj tvrtke dobavljača je zahvaljujući svom talentu postigao jedinstvene uvjete u strukturi maloprodaje, za kakve nisam čuo u odnosu na druge dobavljače u ovoj mreži. Za ovih 40 tisuća dobio je od mreže sve što se moglo. Da, uplatio je novac, da, upisao je samo dvije pozicije. Ali paket koji je pratio ove dvije pozicije bio je puno više od toga, da ne kažem da ga je uopće bilo. Da ovaj menadžer nije uspio sakriti svoju potrebu za mrežom, da nije uspio pobuditi potrebu svog protivnika, morao bi izdvojiti dodatnih dvadesetak tisuća dolara za sve te bonuse koji ga sada nisu koštali peni dodatnih sredstava.

Zadatak prodavatelja je saznati potrebu svog partnera i prodati mu je tako da on treba sklopiti ugovor više od prodavatelja.

Još jedan primjer. Danas se tržište DIY brzo razvija. Formiraju ga uglavnom velike međunarodne mreže kao što su Leroy Merlin, OBI, IKEA, Castorama, a tržište dobavljača u mnogim sektorima ovog sektora još nije formirano. Općenito, situacija je sada na razini kasnih 1990-ih u FMCG sektoru. Za mnoge dobavljače označavanje crtičnim kodom velika je prednost umrežavanja. Na ovom tržištu postoji mnogo primjera kako prodavači pobuđuju potrebu mrežnih kupaca.

Uzmimo prodaju drvnih materijala ili cementa. Ta su tržišta djelomično oskudna, pa mreže trebaju dobavljače koji su spremni na dodatne ustupke. Često sklapaju ugovore o količini proizvodnje, čak i uz avansno plaćanje, kako bi dobili svoju robu s jamstvom, jer inače ljeti, na vrhuncu sezone, mogu ostati praznih polica.

Sami izvucite zaključke, nije lako, nimalo lako formirati potrebu i prodati je protivniku, ali ako uspije, onda će se rad od naknada pretvoriti u normalan profitabilan posao za vašu tvrtku i pregovore poprimit će nešto drugačiju, ugodniju boju.

Sumirajući sve gore navedeno, želim naglasiti: ne treba, želja, ali ne treba. Riješite se kompleksa potrebite! Trgovački lanci ne mogu bez dobavljača, a prodavači bez lanaca za sada mogu, nemojte prerano odustati.

Pravila za pregovore kupca trgovačkog lanca s dobavljačem

Kasnije u ovom poglavlju želim vam skrenuti pozornost na tehnike koje koriste kupci u pregovorima s dobavljačima. Često se većina njih koristi u početnoj fazi interakcije, kada se stvara pozadina cijelog pregovaračkog procesa. U tom razdoblju odvija se poziciona borba, uspostavlja se dominacija i određuje se tko traži, odnosno odlučuje se tko će koliko dobiti i tko će sve to platiti.

Što su pregovori s maloprodajnom mrežom? Današnje tržište je tržište potrošača, a ne tržište prodavača, ono je zasićeno ponudom, a kupac već sada može birati iz mnoštva koje mu više ne treba. Prenesemo li to na odnose s mrežom, onda vidimo istu stvar: puno je više pretendenata na jedan metar police nego što ona fizički može primiti. Dakle, pozicija kupca je u startu jača od pozicije dobavljača, on je kupac - jon bira. Ako usporedimo pregovore sa šahom, dobavljač uvijek igra crnim u nedostatku nekoliko figura, kupac bijelim, u pravilu, s hendikepom od 2-3 poteza. Zadatak potonjih u pregovorima je u prvoj fazi zbuniti neprijatelja, prisiliti ga da slijedi stazu postavljenu mrežom i odmah prihvati nametnutu taktiku ponašanja. Bayer će za to učiniti sve što je moguće, iskoristiti sve trikove koje posjeduje. U pregovorima, kao iu borilačkim vještinama, iznenađenje i snaga prvog udarca donose pola pobjede. Stoga predlažem da razmotrite vođenje pregovaračkog procesa sa stajališta kupca, kako biste razumjeli izmjenu njegovih metoda, uvidjeli njihovo značenje i moguće posljedice. Svojedobno sam imao sreće pa sam u potpunosti razumio koncepte pregovora i sustav obuke kupaca.

Zahvaljujući tome, imao sam priliku analizirati kako oni pregovaraju, koje metode koriste i zašto.

Zatim, želim usredotočiti vašu pozornost na koncept pregovora kupac s dobavljačem, u isto vrijeme, imajte na umu da ne pripada nijednoj mreži, ovo je kombinirana „mešanica“, opća linija ponašanja kupca distribucijske mreže tijekom pregovora s dobavljačima. Ukratko, koncept je: nudeći što manje, zahtijevajte nemoguće. Međutim, postoji niz pravila koja jasno objašnjavaju određene tehnike i načine utjecaja na dobavljače.

Pravilo broj 1.Nikada nemojte biti oduševljeni dobavljačem. Nikad ne pokazujte nikakve emocije, samo skepticizam. Ne donosite odluke.

Često, kada dođete na mrežu, ispred vas sjedi osoba s nepristranim licem koje ne izražava nikakve emocije. Carnegie nas je također naučio nasmiješiti se i pokazati maksimalnu pažnju osobi kojoj želimo nešto prodati. I vidite kupca koji vam se ne smiješi, neprijateljski je raspoložen, hladan i čak otvoreno pokazuje svoj prezir. U isto vrijeme, on se prema svakom vašem prijedlogu odnosi hladnokrvno i neprestano "dinamitno", govoreći nešto poput ovoga: "Moram razmisliti ... Ne znam treba li nam ovo ...", itd.

U ovom trenutku počinjete shvaćati da vam situacija ne ide u prilog. Pokušavate nekako smiriti situaciju i radite sve više grešaka koje vaš protivnik popravlja i pokušava vas dovesti do odluka koje su njemu potrebne. Istovremeno, što više napora dobavljač čini, pokušavajući ublažiti situaciju, on sve niže i niže spušta svoj status i čini više grešaka. Ova tehnika je jednostavna, a jednostavan joj je i cilj: protivnika izbalansirati, natjerati ga da se nervira, griješi i na kraju izgubi.

Protumjera ovoj tehnici je puko poznavanje iste. Dovoljno je shvatiti da ta hladnoća nije usmjerena protiv vas osobno, već protiv vaše tvrtke u njenim okvirima. službene dužnosti. Ako doživite ovakvo ponašanje, ne morate se truditi smiriti situaciju, niste unajmljeni klaun. Pokušajte ne uočiti emocionalnu pozadinu, reagirajte na nju neutralno, funkcionirat će kao u aikidu: vaša protivnica, započinjajući pregovore takvim potezom, već je isplanirala agresiju protiv vas, već je u tome, samo je ne trebate sprječavati izlazi, ali ni ti ne trebaš pomagati. Pustite ga da se nosi, vaš zadatak je, s obzirom na njegovo ponašanje, postići svoje ciljeve.

Pravilo broj 2.Uvijek negativno reagirajte na prvu rečenicu. Izrazite svoje odbijanje naglas. Budite iznenađeni: "Smiješ li se?" Izrazite što više negativnih emocija. Nikada nemojte prihvatiti prvu ponudu, čak i ako je izvrsna.

Zadatak kupca je navesti vas na sumnju, izbaciti iz ravnoteže. To može postići vrlo negativnim izražavanjem protesta protiv vašeg prvog, a možda i drugog prijedloga. To je lako objasniti – prihvaćanje prve ponude razočarat će obje strane. Kupac smatra da je mogao tražiti više, prodavač žali što nije ponudio manje. Zadatak kupca u ovom slučaju je natjerati dobavljača da posumnja u svoju ponudu, da se osjeća nelagodno što je ispala tako "loša". Kupac radi na rušenju pozicije prodavatelja i svojih domaćih pripravaka, nastoji pregovarati po vlastitom scenariju, u kojemu je protivniku pripisana uloga daleko od herojske. U situaciji kada su domaći komercijalni prijedlozi uništeni, dobavljač mora smisliti nove uvjete u hodu. Svaka improvizacija je dobra samo ako je dobro pripremljena, u svakom drugom slučaju dovodi do dodatnih grešaka.

Protivljenje ovoj tehnici je još uvijek ista emocionalna suzdržanost, pažljivo razrađivanje unaprijed pripremljenih opcija, o čemu smo govorili na početku ovog poglavlja. Važno je ne podleći emocijama, već raditi s konkretnim stvarima, saznati što vam točno ne odgovara, što biste željeli vidjeti u prijedlogu.

Ako ste pripremili nekoliko scenarija, dobro proučili potrebe klijenta i mogućnosti konkurenata, tada vas ova tehnika neće iznenaditi.

Pravilo broj 3.Uvijek tražite nemoguće. To daje prostor za daljnje manevre. Moguće je da će se vaš nebeski zahtjev podudarati s onim što je dobavljač spreman dati. Inzistirajte na vrlo velikoj margini, a vama će biti dovoljno da je malo smanjite kako bi protivnik pristao, uvjeren da je vješt pregovarač.

U svojoj praksi često susrećem tvrtke koje kažu: „Vau! Mi smo ih napravili! Kada počnete čitati ugovor, shvatite da se situacija koja je nastala može opisati na sljedeći način: "Trgovali smo - zabavljali smo se, računali - lili smo suze." Ponavljam: zadatak kupca uvijek je zahtijevati nemoguće. Što više zahtijeva, to će mu biti lakše pregovarati u budućnosti.

Ovdje tzv pravilo jedno od šest: ako kupac želi dobiti popust od jedne rublje, mora zahtijevati popust od šest rubalja; a možda i da će se s prodavačem dogovoriti za tri rublja. Za tri! Unatoč činjenici da je u početku želio samo rubalj. U pregovorima s takvim klijentima sve njihove uvjete dijelim na šest, ni manje ni više.

U mojoj praksi bio je takav slučaj: zajedno s kupcem - generalnim direktorom tvrtke, analizirao sam rad mrežnog odjela. Tijekom rasprave direktor je odgodio ugovor s jednim velikim njemačkim trgovačkim lancem uz riječi: "Ovdje je sve u redu, sam sam to kontrolirao, mi smo tamo istjerali svoje uvjete". Ipak sam s velikim zanimanjem počeo proučavati dokument i tražio da opišem sam proces dijaloga. Kad smo u sjećanju prošli treću rundu pregovora, direktor je, sklapajući ugovor, tužno rekao: “Shvatio sam gdje smo pogriješili!”

Sve je bilo po scenariju: od njegove tvrtke traženo je 110 tisuća dolara. e. za ugovor, kao rezultat tromjesečnih pregovora, uspjeli su srušiti cijenu na 95 tisuća, ali kako se kasnije pokazalo, planirani iznos za njihovu tvrtku u maloprodajnoj mreži bio je 70 tisuća c.u. e. Pregovarači dobavljača bojali su se da mreža neće nastaviti suradnju, a tvrtka se našla između dvije vatre: pritisak mreže pojačan je pritiskom zaposlenika tvrtke koji su se pod utjecajem potrebe bojali braniti svoje interese u pregovorima.

Kada se od vas traže nerealni uvjeti, možete ih prihvatiti ili odbiti tražeći tako velike svote, a ako branite svoje interese, veća je vjerojatnost da ćete ih i zadržati.

Pravilo broj 4.Recite dobavljaču da razmisli o svojoj ponudi. Neka ode i vrati se s boljim uvjetima.

Koja je svrha ovog pristupa? Opet, kao i prethodni, osmišljen je da uznemiri prodavatelja. Nakon što kupac odbije daljnje pregovore, nakon njegovog hitnog zahtjeva da ponovno razmisli o svojoj komercijalnoj ponudi, dobavljač se vraća u svoju tvrtku i ponovno počinje revidirati svoju ponudu, što je već učinio vodeći računa o tržištu i poznatim zahtjevima. trgovačkih lanaca. O čemu misli u ovom slučaju? O cijeni, o uvjetima ugovora: o kašnjenju, o bonusima, dodatnim uslugama. U ovom trenutku ulazi u bitku sa svojim najstrašnijim protivnikom, kojeg je gotovo nemoguće pobijediti - sa samim sobom. Ponaša se kao kupac za sebe, sam sebe "reže".

I ako kasnije pokuša analizirati tko ga je gurnuo na tako malu isplativi uvjeti, doći će do razočaravajućeg zaključka: učinio je to sam. Nijedan kupac, nitko drugi ga ne bi mogao tako “iscijediti”. Jer ako je dobavljač "nasjeo" na pravilo broj 4, on ulazi u borbu s unutarnjim "ja", započinje bitku jedne hemisfere mozga s drugom.

Jeste li ikada pokušali sami sa sobom igrati šah za novac? Probaj. Ponekad to radim - ne izdržim više od deset poteza, tada prijeti podvojena ličnost. Riskirajte sami i shvatit ćete što se događa dobavljaču ako je zaboravio na ovo pravilo kupca.

Kako se nositi s ovom tehnikom? Što mu se može suprotstaviti? Prvo, ne biste trebali odmah žuriti da prepravite svoj prijedlog, ovaj razvoj događaja trebalo je uzeti u obzir prilikom pripreme i razvoja scenarija pregovora.

Drugo, poželjno je razjasniti što konkretno ne odgovara kupcu u vašem prijedlogu. Slobodno postavljajte pitanja, ako na njih nema odgovora, nema se o čemu raspravljati. Primjerice, u takvim smo slučajevima postupili na sljedeći način: poslali smo svoj prijedlog poštom, prethodno ga ispisali na papiru s vodenim žigovima ili obojili u šablonu, dodali ukrase na tekst koji je kupac već vidio. Naši menadžeri su upitani: “Kakav je ovo cirkus?” Na što su oni odgovorili: “Niste imali nikakvih konkretnih primjedbi na našu komercijalnu ponudu, na uvjete koji su u njoj predloženi. Odlučili smo da niste zadovoljni dizajnom dokumenta, pa smo ga promijenili.” Naravno, u većini slučajeva daljnji su pregovori tekli normalnim tokom, jer su obje strane shvatile da ova metoda pritiska ne funkcionira i da se mora pokušati s novom.

Ako vam u vašoj komercijalnoj ponudi nije konkretno rečeno što i zašto vam se ne sviđa, ne morate mijenjati vlastite uvjete. Nemojte igrati sami protiv sebe, jer ćete pod takvim uvjetima uvijek gubiti.

Pravilo broj 5.Slobodno koristite nelogične argumente. Ovo je vrlo jaka tehnika, zbunjuje neprijatelja.

Nelogična argumentacija vrlo je zanimljivo i ponekad fascinantno sredstvo. Zamislite situaciju: pregovarate s osobom, prodajete mu, na primjer, votku. A oni vam kažu: “Znate, ove godine je najbogatija berba kave, cijene na svjetskom tržištu su se jednostavno srušile, a vi nam ne želite dati popust na votku! Proizvođači kave daju nam popust od 45%, a vi nam ne želite dati 4%." Kada se na ovaj način pokušavaju spojiti potpuno različite stvari, vrlo je teško razumjeti tko je pred vama: osoba koja vam pokušava “hakirati” mozak ili samo malo čudan gospodin.

KOMUNIKACIJA kada se koristi pravilo broj 5, to vrlo podsjeća na šalu:

“Djevojka vozi auto koji je prošao kroz crveno. Inspektor prometne policije je zaustavlja i kaže:

Curo, prošla si kroz crveno!

– Mladiću, pogledaj koje je boje moj auto?

- Crvena.

- Koje je boje moja haljina?

- Crvena.

Koje je boje moja torba?

- Crvena.

“A kako sam ja u svemu tome i zelena?!”

Ako naiđete na takav argument u procesu pregovaranja sa svojim kupcem, možda je najučinkovitije prihvatiti njegove uvjete igre i pronaći isti apsurdni odgovor na njegov nelogični argument.

Kako kažu, klin izbijaju klinom, a za manipulatora to će biti u najmanju ruku neočekivano. Na njegovu opasku o padu cijena kave može se odgovoriti: "Ali Coca-Cola ne daje ni dva posto popusta." Dalje, razgovor će biti kao razgovor dvoje ludih ljudi, kada jedan govori jedno, a drugi mu odgovara sasvim drugačije, slabo povezujući dijelove razgovora jedan s drugim.

Plaćajući kupcu u njegovom vlastitom novčiću, počinjete gubiti njegov proračun vremena. U pravilu, on za to nije spreman i najvjerojatnije nema potrebne resurse za to, njegova uloga ne podrazumijeva vašu upotrebu potpuno iste tehnike.

Bez obzira kako se ova taktika promijenila u odnosu na vas, morate zapamtiti i shvatiti da je ovo samo trik, čija je svrha da vas zbuni. A svaki trik je učinkovit samo kada je neočekivan, to se uči u svim borilačkim vještinama. Kad sam se bavio grčko-rimskim hrvanjem, još u školi, imali smo tipa u grupi, Jurija, koji je bio odličan u bacanju preko boka i spinu. I na natjecanjima je dobio prve dvije borbe, no onda mu je to sve teže polazilo za rukom, a suci su ga opomenuli zbog pasivne borbe, dajući naslutiti da će koristiti iste tehnike. Protivnici su već poznavali njegov stil i gradili obranu na način da izbjegavaju njegove snažne poteze. Postupno je Yuri prestao pobjeđivati ​​u borbama samo zahvaljujući svojim omiljenim trikovima: nije ih pogoršavao, samo su protivnici već bili spremni za njih. Stoga, kada se pripremate za pregovore, često je dovoljno osvježiti najčešće tehnike dijaloga, takvo vas ponavljanje čini manje osjetljivim na njihove učinke. Pročitajte ovo poglavlje knjige prije nego što odete u bilo koji mrežni ured i osjećat ćete se bolje.

Svi mi imamo lošu naviku zaboravljanja znanja, stoga toplo preporučam da sve tehnike pregovaranja stavite u jednu bilježnicu i obavezno ih ponovite prije svakog poslovnog sastanka. Zapamtite: unaprijed upozoren je unaprijed naoružan. Na dočeku koji ste primijetili i za koji znate, gotovo vas je nemoguće uhvatiti.

Pravilo broj 6.Pravilo pokvarene ploče.

Sljedeća tehnika je takozvana pokvarena ploča. Tijekom korištenja kupac ponavlja isti prigovor kao da je zapeo: „Imate visoke cijene! Cijene su vam visoke! Cijene su vam visoke! - pa, ili tako nešto. Ova tehnika je posebno učinkovita u kombinaciji s nelogičnim argumentiranjem. Svatko od nas se s ovom tehnikom upoznao u djetinjstvu, kada je netko tražio da kupi slona. Zapamtiti?

Kupi mi slona!

- Silazi!

- Svi kažu "Ostavi me na miru!", A ti kupiš slona!

I tako u nedogled. Gotovo jedini izlaz bio je zašutjeti i ignorirati “slonopoklonika” ili otići na “maraton izdržljivosti” u nadi da će mu prije dosaditi.

Gotovo isto vrijedi iu poslu, u pregovorima. I iako mislimo da je sada svatko od nas mnogo solidniji i pametniji, ali pokušajte pobjeći od djeteta koje će vas posebno uhvatiti na ovu staru šalu sa slonom. Unatoč razlici u godinama, neće biti tako lako.

Ako vidite da se ova tehnika koristi na vama, možete upotrijebiti "pokvarenu ploču" kao protutehniku ​​ili ignorirati monotone tvrdnje, pokušavajući ih prikazati kao smiješan previd vašeg protivnika.

Tišina je također vrlo učinkovita. Stanka je općenito vrlo moćan alat, puno moćniji od mnogih drugih u arsenalu pregovarača. Gotovo uvijek pobjeđuje onaj tko zna zastati, i to dugo. Više o tome možete pročitati u mojoj knjizi "Tehnike učinkovite prodaje". Kao odgovor na "pokvarenu ploču", ne možete samo nešto reći ili pustiti da vam prođe pored ušiju, kao da niste čuli, već, naprotiv, napraviti značajnu stanku, stavljajući takav naglasak na ponavljanje tvrdite da vaš protivnik nije očekivao, a zatim radite s tim „glupim prigovorom“ kao da je pravi, marljivo tjerajući kupca u logičnu zamku koju je sam izmislio.

Pravilo broj 6 pogađa prije svega samopouzdanje protivnika, njegov vremenski proračun i sve prethodne logičke konstrukcije.

Kada dobavljač ide na pregovore, očekuje da će s njim biti uključen u dijalog na isti način na koji bi ga sam vodio. Ali ovdje postoji mali, ali značajan propust. On zamišlja kako bi pregovarao o SVOM poslu, odnosno pod pretpostavkom da su on i njegov proizvod potrebni klijentu, a to često nije točno. Stoga, kada se spremate za poslovni sastanak, pokušajte razmišljati kao osoba koja je plaćena za skupljanje dodatnog novca od ljudi poput vas i mogući scenariji pregovora zasjat će novim bojama.

Pravilo broj 7.Budi mudar, pravi se glup.

Zamolite dobavljača da vam objasni ponudu, recite da jednostavno ne razumijete.

Stari dobri trik o kojem toliko znamo iz književnosti i uvijek se smijemo onim prostacima koji nasjedu na njega. U filmovima i knjigama ovu tehniku ​​često koriste lijepe djevojke koje se prave glupe; a također i povjerenik Colombo koji, iako ne izgleda kao lijepa djevojka, majstorski vlada u svojim istraživanjima.

Suština pravila je jasno i odmah protivniku dati prednost, pokazati da je tu najpametniji, učiniti da se osjeća posebnim, odabranim, kao Harry Potter. Čim je osoba u sebi smatrala sugovornika slabijim ili manje inteligentnim, već je napravila prvi korak prema svom porazu. Neprijatelja, zapravo, ne možete podcijeniti, kao ni precijeniti.

Kako se ovaj pristup očituje u pregovorima? Od vas se može tražiti da nam kažete više o proizvodnji vašeg proizvoda, o specifičnostima tehnologije, o detaljima vaše komercijalne ponude. Istodobno, često iznova pitajući o najjednostavnijim stvarima koje su očigledne i djetetu, svaki put tražeći da se objasni ovo "nerazumljivo mjesto" "ja glupom". U takvoj situaciji dobavljač se može osjećati nadmoćnim, početi dalje otkrivati ​​svoju ponudu, smišljati sve nove i nove načine prenošenja informacija svom “manje pametnom protivniku”. Pretvarajući se da ste idiot, možete dugo testirati strpljenje svog protivnika. Dobavljač, ponavljajući istu stvar nekoliko puta, upada u postavljenu zamku i daje mnogo više informacija nego što je prvotno planirao. To prvenstveno omogućuje kupcu da protiv njega upotrijebi resurse prodavatelja. Nakon što je dobio dodatne informacije, on već ima veću slobodu manevra i mogućnost pritiska na uvjete s novih, prethodno nedostupnih pozicija.

Kako se nositi s ovom tehnikom? Ne treba previše pričati! Nemojte misliti da je soba za sastanke mjesto gdje možete raširiti paunov rep i pjevati proljetne pjesme. Ovo je područje visokog rizika za vaš proračun. Morate shvatiti da nasuprot vas ne sjedi slabouman ili samo glupi zaposlenik, takvu osobu nitko neće postaviti na odgovorno mjesto, previše je toga na kocki. Svaki kupac poznaje tehnike pregovaranja, a njegova je zadaća dobiti za vas najpovoljnije uvjete ugovora. A kako će to učiniti ovisi o njegovoj pripremi, planu i koliko ćete mu u tome pomoći.

Nemojte žaliti svog protivnika kada vam se "osjeća da usporava", poštujte ga, imajući pritom na umu da je i on, kao i vi, profesionalac. I zato morate biti maksimalno oprezni.

Pravilo broj 8.Uvijek budite spremni prekinuti raspravu.

Pokušajte izvršiti pritisak na suprotnu stranu, jer dobavljač je uvijek pred dilemom: učiniti vam ustupke ili izgubiti sve poslove s vama. Unatoč tome što ste pregovore doveli do sukoba, i druga strana se osjeća odgovornom za to.

Kako ovo treba razumjeti? Lako je: ako kupac dovede do sukoba, onda će najvjerojatnije on ući u njega, a zajedno s njim, naravno, i vi. Na prvi pogled imate jako malo izbora, jer ako ste dovedeni u takvu situaciju, onda ste sami krivi, a ako niste odgovorili na napade, onda ste izgubili ili priznali krivnju, što je u biti isto .

I malo je opcija za miran ishod slučaja, pridružiš se - izgubiš, ne pridružiš se - također izgubiš. Postoji nekoliko načina za izbjegavanje pravila broj 8.

Opcija 1. Ako vidite da stvari idu prema sukobu, možete sigurno prvi ući u njega. I dalje ćete biti krivi, inače ćete doista biti inicijator, a možda, budete li vješto igrali, čak i natjerati kupca da se osjeća krivim pred vama, makar i malom. Time što ćete se prvi suočiti, pokazat ćete da vam taj klijent ne treba, da vam rad s njim nije toliko vrijedan koliko vaše dostojanstvo. Ako nastavite dalje pokušavati pregovarati, izbjegavajući sukob, pokušati ga ugasiti, pronaći uvjete prihvatljive vašem protivniku, činiti mu ustupke, tada ćete povećati vidljivost svoje potrebe. Ako vidite da je sukob nastao slučajno, onda ga, naravno, možete pokušati ugasiti. Ako je situacija stvorena namjerno, namjerno, kao tehnika manipulacije, onda će svi pokušaji da se to izgladi samo pogoršati vašu situaciju.

opcija 2. Ne pomažite kupcu. U sukobu uvijek sudjeluju obje strane, od kojih svaka treba reakciju neprijatelja, a posebno agresora. Potrebno mu je da “žrtva” počne izbjegavati, pružati otpor ili pokazati svoju slabost. Ako to razmotrimo sa stajališta unutarnje energije osobe, onda napadačku stranu treba hraniti slabošću "žrtve" ili njezinim otporom. No budući da je u većini slučajeva odbijenica izrazito troma, više kao slabost, upravo ta pozicija braniča povećava pritisak na njega. Dakle, bez dopunjavanja s druge strane, agresor nestaje.

Vjerojatno ste vidjeli ili čak sudjelovali u skandalima i sukobima, kako na poslu tako i kod kuće. Ovo posebno vrijedi za potonje: u trgovinama, prijevozu, na cestama i drugim javnim mjestima. Neka osoba koja ili ima malo komunikacije u životu, ili je jednostavno ljuta na svijet puno, počinje skandal, a ako ga se ignorira, onda se brzo povuče, ali ako počnu odgovarati, tada se odvija pravi Waterloo.

Kako izbjeći eskalaciju sukoba? Naravno, najbolja opcija bila bi jednostavno ih ušutkati silom, ali u slučaju mreže rijetko koji pružatelj ima takav resurs. Svaka osoba, a još više pregovarač, odlučuje za sebe koji će stil dijaloga slijediti, ali kako bi se sukob izgladio, ako je potrebno, bolje je, po mom mišljenju, voditi se istim pravilom kao i pri gašenju požar - za uklanjanje sirovinske baze. U slučaju požara, sirovinska baza je ili zapaljiva tvar ili kisik. Sukob se odnosi na ljudske emocije i reakcije. Čim se oni eliminiraju, plamen sukoba nestaje.

To je istovremeno i teško i lako učiniti.

Poteškoća leži u činjenici da morate apstrahirati emocionalnu komponentu i ne dati suparniku priliku da iskoristi vaše emocije i postupke za eskalaciju sukoba.

Nema potrebe za isprikama, nema potrebe za uvjeravanjem, ništa osobno - samo posao. U sukobu se u potpunosti otkrivaju principi "mentalnog aikida" - upotrijebite snagu i energiju neprijatelja protiv njega, nemojte ga spriječiti da se zaglavi.

A jednostavnost je, "ne radi ono što ne voliš." Ako ne volite psovati, nemojte psovati, nemojte se svađati – nasmijte se i budite otvoreni prema svijetu. Više-manje ovako.

Postoji još jedna opcija, a to je pokušati prevesti razgovor u brojke, činjenice, raspravljajući samo o stvarnosti, a ne emocijama.

U životu se, naravno, koriste sve mogućnosti u raznim kombinacijama, jer, na sreću, ne postoje jednoznačno ispravne metode i stilovi ponašanja, ima ih beskonačno mnogo, a to ovisi o svakom pojedincu.

Rezimirajući sve gore navedeno, želim reći sljedeće: ako se nađete u situaciji sukoba, tada morate odabrati način djelovanja samo prema svojim unutarnjim osjećajima i stilu pregovaranja. Uvjerite se sami što učiniti i što koristiti: daleki osmijeh kineskog trgovca ili uzvratna agresija.

Pravilo broj 9.Za pregovore uvijek tražite sastanak s najvišim rukovodstvom dobavljača.

Mnogi trgovački lanci na prve pregovore pozivaju i voditelje odjela dobavljača, a ne samo njegove menadžere.

Što točno kupci traže? Zašto to rade i čemu to vodi?

Ovaj zahtjev ima jednu jednostavnu svrhu - staviti tvrtku dobavljača u ranjiviji položaj. Dobijte pristup donositelju odluka kako biste imali ozbiljan utjecaj na voditelja prodaje i tvrtku u cjelini. Morate imati na umu da je kupac linijski zaposlenik, ne doseže rang komercijalnog ili generalnog direktora poduzeća, čak im nije ni u rangu. Dakle, ako se pregovori promatraju s gledišta hijerarhije, tada komercijalni ili generalni direktor ne bi trebao ići kod običnog voditelja nabave. Kada se to dogodi, kada kupac ima izravan kontakt s najvišim rukovodstvom dobavljača, ima priliku raditi preko glave prodavača, izravnavajući sve njegove pokušaje i napore.

Često sam se susretao sa sličnim situacijama kada je voditelj prodaje vrlo tvrd u obrani pozicija svoje tvrtke, a kupac pokušava pozvati upravu tvrtke dobavljača na pregovore. U isto vrijeme upravitelju se kaže otprilike ovo: “Kakvog ste nam upravitelja poslali? Čini se da ne želi raditi s nama. Vi ćete prvo u svojoj tvrtki odlučiti želite li raditi s nama ili ne, a onda doći na pregovore.” To često dovodi do činjenice da direktor ukori svog zaposlenika i zaključi ugovor o uvjetima mreže. Ovom tehnikom kupac dobiva dodatne uvjete, povoljnije, jer je, nažalost, najslabija karika u pregovorima uvijek vodstvo.

Štoviše, što je viša pozicija, to su pregovori katastrofalniji, osim u onim slučajevima kada u njima sudjeluju "igrajući šefovi". To se događa jer svako vodstvo ima nekoliko nedostataka svojstvenih svom položaju i sposobnostima.

Prvi minus- menadžeri rijetko pregovaraju, jer im to nije glavna djelatnost, njihova je zadaća obavljati poslove unutar tvrtke, obnavljati njen rad, au svojoj strukturi, u bilo kakvim sukobima i raspravama, uvijek imaju jaču poziciju od većine zaposlenika. Nedostatak svakodnevnih pregovaračkih vještina dovodi do toga da ljudi gube takozvanu koru na živcima koja im omogućuje obranu od trikova i negativnih udaraca na njihov ego.

Drugi minus Navikli su zapovijedati i donositi odluke u svojoj firmi. Dobro je u vođenju poduzeća, ali je loše u pregovorima. Lako ih je staviti u situaciju izbora: ili ćemo odluku donijeti sada ili je nećemo donijeti uopće. U tom slučaju bolje je odgoditi odlučujući sastanak, što obično čini osoba iskusna u umijeću pregovaranja, ali nikako vođa koji nema takvo iskustvo, a često i vođen dodatnim ambicijama.

Treći minus- imaju više povratne reakcije u smislu resursa i sposobnosti. Ako voditelj prodaje ima koridor popusta od 3 do 10%, tada je za bilo kojeg direktora 10–20% i, prema tome, 10% za njega je samo polovica onoga što je moguće, dok je za voditelja prodaje 5% već više nego pola. Zato kupac uvijek nastoji uspostaviti kontakt s upravom dobavljača, što mu omogućuje da dobije najpovoljnije uvjete za svoju tvrtku.

Kako se nositi s tim? Samo trebate spriječiti kupca da vodi direktan dijalog s najvišim menadžerima vaše tvrtke, ali ako se to dogodi, preporučljivo je da se menadžment pridržava nekoliko pravila.

¦ Nikada ne posjećujte klijente bez menadžera koji ih poslužuje, osim za čekove.

¦ Ne dovodite svog prodavatelja u nepovoljan položaj, nemojte brisati sve njegove dogovore u jednom potezu.

¦ U slučaju sukoba između menadžera i klijenta, razmotrite sukob iz različitih kutova, istražite njegove prave uzroke i tek onda donosite odluke.

¦ Sagledajte radnje klijenta u smislu njegovog poslovanja i njegovih interesa.

Ako se pridržavate, ova jednostavna pravila mogu uvelike olakšati život vašoj tvrtki. Jednostavne su, ali ih je često, kao i sve jednostavno, teško izvesti. Oni su ti koji će vam pomoći da se zaštitite od ovog posljednjeg pravila u ovom poglavlju.

Dakle, s vama smo pregledali glavne točke pregovaranja s mrežom i neke od najčešćih opcija pritiska na dobavljača u pregovorima.

Valja napomenuti da se tako složena tema kao što su pregovori s trgovačkim lancima ne može iscrpiti u okviru ovog poglavlja, dayine se tome potrudio. Pokušao sam reflektirati svoje viđenje ove teme, prikazati tehnike i temeljne principe koji se moraju primjenjivati ​​u pregovorima s tako složenim klijentima kao što su trgovački lanci. Nadam se da sam uspio. Postoje brojne knjige o pregovaranju s teškim klijentima koje uvijek možete koristiti. Više o vođenju poslovnog dijaloga, rješavanju prigovora, utvrđivanju potreba i pregovaranju o cijenama možete pročitati i u mojoj knjizi. "Tehnike i metode učinkovite prodaje", koji se danas prilično aktivno prodaje u knjižarama zemlje.

Nadam se da će nakon čitanja ove publikacije mnogi menadžeri drugačije gledati na pregovore koje su imali priliku voditi, a onima koji tek slijede pristupiti s drugačijeg stajališta i time povećati ne samo profite svojih tvrtki , ali i, naravno, poboljšati svoje osobno blagostanje.

Rezimirajući četvrto poglavlje, želio bih reći sljedeće: ne potreba, već želja. I svaki put se pažljivo pripremite za pregovore, čak i ako vam se čini da ćete ih svejedno dobiti.

Borite se za rezultat do kraja, isprobajte sve načine, jer govorimo o vašem novcu, ne popuštajte dok upornost ne počne koštati više od povlačenja. Važno je zapamtiti da je 80% dobrih ponuda napravljeno na posljednji korak kad su obje strane već iskoristile sve svoje smicalice. Drži se i ne treba!

Organizacija rada s maloprodajnim mrežama. Što vam je potrebno za povećanje profitabilnosti

Pregovaranje, sklapanje ugovora s maloprodajnom mrežom, uvođenje potrebnog asortimana - sve to nije kraj priče. Prerano je brisati znoj sa čela i gađati se čepovima od šampanjca “s osjećajem dubokog zadovoljstva”. Sklapanje ugovora nije kraj, već tek početak najtežeg posla koji postoji u suradnji s mrežama. Sada se susrećete s pitanjima ispunjavanja omjera ponude, pronalaženja potrebne količine robe, pravovremene isporuke, pružanja postprodajnih usluga i mnogim drugim, od kojih glavno ostaje pulsirajuće kao bolni zub - "osiguranje stope povrata pri radu s maloprodajnom mrežom."

Politika cijena pri radu s mrežama

Čak iu fazi sklapanja ugovora, mnoge tvrtke nepotrebno nepromišljeno izjavljuju: moramo ući u mrežu pod svaku cijenu. Kao što već znamo, riječ je o manifestaciji faktora potrebe u čijem razvoju same mreže ulažu veliki trud. Mnogi dobavljači, kako bi svoje proizvode uveli u mrežnu matricu, spremni su na mnoge ustupke. Stoga pristaju na većinu uvjeta kupaca, a umorni od dugih pregovora, ali sretni jer su u matici, čak su i ponosni na to.

Prođe nekoliko mjeseci ili čak tromjesečja, euforija nestane i postavlja se pitanje: “Je li tako dobro što su “ušli”, što se sada događa s našim bankovnim računom?” I nakon sitnih financijskih kalkulacija počnu suziti oči, a ruke drhtati kad se upravi ili vlasnicima tvrtke podnese izvještaj o financijskim rezultatima tog iskoraka za koji je svojedobno i nagrada.

Često postoji situacija kada su cijene robe koja se isporučuje u mrežu izravno neprofitabilne za tvrtku, odnosno što više prodaje u ovoj mreži, to više gubitaka donosi. I, nažalost, to nisu izolirani slučajevi. Znam puno primjera kada je u lancu Auchan ili METRO kod nekih dobavljača alkohola svaka prodana boca donijela gubitak od 1,5 do 15 rubalja, a ta je činjenica negativno utjecala na raspoloženje vlasnika i menadžera koji su radili s ove mreže.

Tako ispada paradoks: firma želi ući pod svaku cijenu, ulazi, a onda se pita: “Što smo napravili, kako da se sada izvučemo iz svega ovoga”. Činjenica je da je "pod svaku cijenu - uvijek skupo". Uostalom, događa se da prilikom sklapanja ugovora s bilo kojom velikom mrežom zahtijevaju popuste, privlačeći broj trgovina i procijenjeni obujam prodaje. Istovremeno, kupci svim raspoloživim sredstvima vrše pritisak na dobavljača, a osim toga, gotovo svaki poslovni tisak govori o dominaciji trgovačkih lanaca, o diktaturi mreža i nedostatku prostora na policama za sve proizvođače. Kao rezultat toga, trgovci se često pretplate na mrežne uvjete koji nisu u njihovom financijskom interesu.

Zamislimo da određena proizvodna tvrtka ulazi na tržište i to strateški potrebno razmatra prisutnost svojih proizvoda u svim mrežama u regiji. Pretpostavimo da je prvi lanac s kojim je ugovoren (i često treniran na "zečevima") prilično mali i jednostavno zahtijeva popust i marketinški proračun u obliku skromne ulaznice i malog popisa promocija u kojima će naš dobavljač moraju sudjelovati. I dobro je ako se tijekom pregovora uspije zadržati popust u razumnim granicama, jer ima mnogo primjera kada je osnovna cijena bila 20% ili više niža. Vratimo se našem proizvođaču, imamo ugovor s velikim brojem trgovina odjednom, doduše s dodatnim popustom, ali ipak je to prilično isplativ projekt.

Nadahnuti uspjehom, prodavači idu u sljedeću mrežu, koja je već veća. S tim se trgovcem pregovara: on već ima veće količine prodaje i više prodajnih mjesta, a samim time je, naravno, i zanimljiviji. Da, to je loša sreća, u njegovom ugovoru postoji sada moderna klauzula o cijenama koje nisu veće od onih konkurenata, inače se ne mogu izbjeći problemi u obliku nedjetinjastih kazni. I sve bi bilo u redu, ali ima i retrobonus od 8-12%. I tu nastaje muka: dajete mu istu cijenu kao i prethodnim mrežama, a povrh toga još i rabat, te dodatne troškove u vidu dostave do svake trgovine, što, kao što smo već spomenuli, ima puno.

Naša tvrtka je u lošoj situaciji - profitabilnost opada, i to u velikom opadanju. I onda već dolazi do lančane reakcije, marketinški odjeli dobro funkcioniraju u mrežama, pomno prate cijene, a svako pregovaranje je borba za popust. Prema tome, ako tvrtka uđe u mrežu od najmanjeg do najvećeg, tada će, najvjerojatnije, biti sve više "istisnuta" u cijeni. Što je veća klijentica, to će joj biti lošiji uvjeti.

Ali to je samo dio problema, ako tvrtka posluje iu regijama, dodatne poteškoće nastaju s regionalnim širenjem mreža. Nije tajna da, na primjer, lanac hipermarketa Auchan danas ima niske cijene za većinu robe, a ovaj lanac planira se brzo razvijati u cijeloj Rusiji, a njihove će cijene u svim trgovinama biti iste. Kako onda biti s regionalnim partnerima? Za mnoge će tvrtke širenje Auchana u regije postati značajan problem i morat će napraviti izbor. Budući da je izuzetno teško podići cijene u ovoj mreži. Ista je situacija i s drugim velikim maloprodajnim konglomeratima - METRO, Perekrestok itd., a izbor će morati biti napravljen jer lanci zahtijevaju stalna sniženja cijena, kao i njihovo jedinstvo u cijeloj zemlji. Mnogi donose odluku o prestanku rada s mrežama koje su izvan cjenovnog ranga. Druge tvrtke pokušavaju riješiti ovaj problem drugačije, netko jednostavno smanjuje kvalitetu proizvoda u nastojanju da smanji troškove, netko smanjuje veličinu ili kapacitet proizvoda, netko radi na minimiziranju troškova, povećanju učinkovitosti procesa. Tko će od njih biti u pravu, vrijeme će pokazati, ali, po meni, već je očito. Neke tvrtke, boreći se s troškovima, smanjuju broj osoblja koje opslužuje ovu mrežu, smanjuju troškove merchandisinga, ali svi ti načini nisu učinkoviti, jer dovode do sužavanja kanala distribucije ili čak do gubitka prodaje zbog pada kvalitete i gubitka reputacije proizvoda.

Odakle problem s cijenom? Zašto je to tako bolno za mnoge tvrtke i zašto dobavljači sklapaju ugovore po unaprijed za sebe nepovoljnim uvjetima?

Odgovor na ova pitanja leži u dubinama stoljeća, u povijesti izgradnje postsovjetskog maloprodaja. Dugo vremena glavni alat za marketinšku promociju i borbu protiv konkurenata bio je popust. Što je veća koncesija, to ste konkurentniji. A to nije uzrokovano toliko zahtjevima tržišta koliko nedostatkom sposobnosti većine tvrtki da prodaju drugačije, koristeći druge, naprednije tehnologije. Tada nije bilo stotina tisuća dolara marketinških proračuna i retro bonusa koji su, kad se snize, predstavljali veliki teret za ekonomiju prodaje.

Ako se sjetite kako su prijedlozi davani, mnogo toga postaje jasno. Poslani su cjenici s cijenama ovisno o odabranom volumenu. A kad su mreže postale ozbiljni igrači, većina kompanija im je, ne ulazeći u detalje ugovora, dala cijene po istom principu, veliki volumen - veliki popust, kao veletrgovac. Ali maloprodajna mreža nije veletrgovac koji sam sebe izvozi, promovira i prodaje, ne tražeći za svoj rad ništa osim popusta; trgovački lanac nastoji sve svoje aktivnosti prodati kao uslugu, sve interne troškove, od dostave i izlaganja proizvoda do održavanja informacijskih baza, prebaciti na svoje dobavljače. Obrazlažući svoj stav, veliki trgovački lanci ukazuju da je njihova djelatnost složena tehnologija prodaje robe, koja je cjeloviti logističko-marketinški kompleks za kretanje robe od proizvođača robe do košarice krajnjeg kupca. Sve to značajno mijenja ekonomičnost i konačnu isplativost poslovanja s ovim klijentom. Zato bi cijene koje nude trgovački lanci trebale biti znatno više od veleprodajnih, trebale bi uzeti u obzir sve dodatne troškove koje će dobavljač morati platiti.

Tvrtke koje su to uspjele shvatiti više ne pate od cjenovnih zamki koje su si drugi postavili, one grade politiku koja se ne temelji na interesima mreža, već na interesima njihovih krajnjih potrošača i njihovim strateškim ciljevima na području cijele tržištu odjednom, na kojem planiraju raditi, bilo da je to Rusija ili CIS.

Sada je vrlo važno izgraditi cjenovnu strategiju proizvoda, to je kriterij opstanka brenda pa i cijele tvrtke, bez dobro promišljene troškovne politike vrlo je teško poduzeću održavati ne samo svoju profitabilnost, ali i imidž. Pri formiranju cjenovne ponude za trgovačke lance potrebno je u trošku proizvoda uzeti u obzir koliko će novca biti potrebno za njegovu promociju i razvoj, koliki će troškovi biti potrebni za njegovu postprodajnu uslugu, a tek uzimajući u obzir računajte sve te podatke, izračunajte konačnu brojku. Što se same cijene tiče, kao i u većini slučajeva, bitno je da je unutar koridora koji određuje tržište, ali na vama je da se odlučite pri dnu ili pri vrhu, ovisno o tome što prodajete - prednosti rada s vama ili jeftinost. Nema potrebe da se razmećete niskom cijenom, niska cijena je loša konkurentska prednost ako nije podržana visoko učinkovitim tehnologijama.

Zapamtite, kada nudite popuste tijekom pregovora, jednostavno smanjujete svoju dobit. U dilemi “što učiniti” - dati popust ili veliki marketinški budžet - pravi novac uvijek pobjeđuje.

TO ZNACI ono što dajete u obliku popusta nitko neće smatrati troškom promocije proizvoda; Čak i ako ponudite najnižu moguću cijenu, tada će uz sporu marketinšku aktivnost Vaš rejting u očima kupaca biti nizak! Potreban im je pravi novac, potreban im je volumen prodaje, a bolje je da to rade svi zajedno.

Često pitam kupce koje poznajem po kojim kriterijima biraju dobavljače, au većini slučajeva cijena je na trećem ili četvrtom mjestu po važnosti, pod uvjetom da je u koridoru. Cjenovna konkurencija, cjenovni ratovi - to je loš način za dobavljača, mreža će uvijek tražiti nisku cijenu, puno nižu nego što je realno moguće, pa joj ne trebate pomoći da vas "okrade". U ovoj, kako kažu, čaršija je čaršija, jedni hoće da kupe jeftinije, drugi da prodaju skuplje, a oni će se u svakom slučaju dogovoriti. Zato se danas cijena mora braniti do kraja, a najkompetentnije rješenje za sve korisnike mreže bilo bi dati jednu cijenu– cijena za maloprodaju u ovoj regiji, vraćanje statusa klijenta marketinškim proračunima i rabatima. Jedinstvena cijena za sve uklanja pitanja jednakosti cijene proizvoda za kupce, a također eliminira popuste, jer ako tvrtka prezentira jednu cijenu za sve, onda ovaj alat postaje nepotreban. U tom slučaju imat ćete resurse za jačanje pozicije svoje robne marke, moći ćete popuniti reklamne proračune svojih kupaca promoviranjem svojih proizvoda, vaša prodaja će rasti i uvijek ćete biti poželjan dobavljač! Također je važno da iskazivanjem marketinške aktivnosti jačate svoj brend, a to opet daje dodatne adute u pregovorima za iduću godinu: što je brend jači, kupci su susretljiviji i ciklus pregovora kraći.

Ponavljam, u načelu, za današnjeg kupca cijena nije glavni parametar, njegova vrijednost je značajna. Važnost troška se pokazuje samo ako postoji mogućnost usporedbe, a jedinstvene cijene tu mogućnost praktički uklanjaju.

Tvrtka se treba usredotočiti na razvoj i povećanje vrijednosti svog proizvoda i ponude kako za krajnjeg potrošača tako i za svoje poslovne partnere. I u ovom slučaju, možete vrlo lako pobjeći od dugih i zamornih pregovora o cijeni, jer se vrijednost ne izračunava prema formuli "Cost + Markup", ovo je složeniji koncept na više razina. Vrijednost proizvoda povećava se jačanjem brenda kroz marketinške aktivnosti, kroz reklamnu kampanju i PR. Stoga je novac koji se može dati u obliku popusta bolje potrošiti na promociju.

Morate imati na umu da nakon što svoju robu stavite na police trgovine, posao nije gotov. Proizvod treba dalje promovirati, za to su potrebna sredstva, a uz velike popuste neće ih se imati gdje uzeti. Uzmite to u obzir pri izradi politike cijena, osobito pri interakciji s velikim lancima.

Kako se nositi s kaznama u mrežama

Jedno od najčešćih pitanja koje mi kao konzultantu i autoru seminara „Učinkovit rad s trgovačkim lancima“ postavljaju je: kako smanjiti kazne u radu s trgovačkim trgovačkim lancima? Koliko god je ovo pitanje komplicirano, toliko je i odgovor jednostavan. Ali pokušajmo shvatiti što to znači.

Kako se riješiti penala poslovnog partnera? Odgovor je jednostavan: da ne biste platili kaznu - nemojte kršiti uvjete ugovora. Kako kaže izreka: "Ako ne daš riječ, budi jak, ali ako je daš, izdrži!" Ovdje postoje dvije opcije: ili ne potpisujete ugovor s teškim uvjetima i borite se do posljednjeg, ponekad i po cijenu suradnje s ovim klijentom, ili, nakon što ste već sklopili posao, ispunite uvjete na način da ne dati razlog za primjenu kazni prema vama.

“Kako ga možeš zadržati! reći će mnogi. "Postoje takvi uvjeti da se odmah izriču kazne za bilo koji prekršaj, često nesrazmjeran prekršaju."

Primjerice, analizirajući ugovor poznatog trgovačkog lanca sa svojim dobavljačem alkohola, naišao sam na kazne za manju isporuku. Prema odredbama ovog sporazuma, ako su 1-2 boce razbijene tijekom prijevoza i, kao rezultat toga, došlo je do nedovoljne isporuke, tada je izrečena novčana kazna u iznosu od stotina tisuća rubalja. Tamo je bilo mnogo takvih "slatkih" predmeta. Ovakvi "fenomenalni" ugovori rezultat su potrebe, i vrlo velika potreba, od strane dobavljača.

Ali prije nego što prijeđemo na glavnu temu ovog odjeljka, pokušajmo dublje razumjeti koje su kazne u mrežnim ugovorima. Da biste to učinili, vrijedi malo zadubiti u povijest maloprodaje u Rusiji.

Kad su se lanci trgovina prvi put pojavili, još su bili slabi i mnogi veletrgovci i proizvodne tvrtke nije htio raditi s njima. To je bilo djelomično i opravdano - mali broj prodajnih mjesta, male količine prodaje, a istovremeno složeni ugovori, koji su već tada propisivali ulaznice, doduše isprva male, te kazne za prekršaje u opskrbi, tada također još neznatne. Plaćanje penala za nepoštivanje uvjeta ugovora, posebice pokušaj njihove naplate, bili su nešto iznenađujuće za tržište kasnih 1990-ih i ranih 2000-ih. U to vrijeme malo je ljudi razmišljalo o takvim "sitnicama", mnogi su radili na avans ili po isporuci, jer povrat novca za prodanu robu ponekad nije bio ništa manje težak od prodaje samog proizvoda. Većina dobavljača nije se brinula o svojim kupcima i pridržavala se uvjeta iz ugovora, tim više što su gotovo svu dokumentaciju izradili odvjetnici dobavljača. Naravno, budući da nije potrebno striktno ispunjavati svoje obveze, ne možete ih uopće ispuniti. Priča maloprodajni posao poznaje mnogo slučajeva kada su sezonsku robu prodavali veletrgovci, zanemarujući maloprodaju. Živopisan primjer je šampanjac, ako je neki klijent u posjetu s torbom novca želio kupiti auto za gotovinu, on mu je poslan bez razmišljanja o tome što je ispod Nova godina svi maloprodajni kupci ostat će bez tradicionalnog pića. Tada nije trebalo razmišljati o trgovačkim lancima, na tržištu je vladala era distributera.

Lanci su, pak, predložili novi pristup suradnji, najavili novu eru maloprodajne diktature i počeli sve pripremati na nju tražeći potpisivanje ugovora i sankcije za neispunjavanje obveza. Ako se sjećate, tada je to bilo samo “privikavanje”, bilo je puno neradnih kazni u ugovorima koje se nisu koristile, ali su se dobavljači postupno navikli na njih, pomirili se s tim da ih još može biti.

Neke su tvrtke počele raditi s mrežama i suočile su se s kaznama i nižom profitabilnošću u ovom tržišnom sektoru. Ti čimbenici počeli su tjerati dobavljače da poboljšaju svoje procese i poboljšaju svoje poslovanje. No, dok su mreže bile male i njihov obujam prodaje također mali, neke tvrtke nisu razmišljale o takvim sitnicama, napominjući da mreže nisu prihod, već imidž. A danas mnogo više tvrtki žuri na police lanaca trgovina, jer, po njihovom mišljenju, to povećava ocjenu njihovog proizvoda.

S vremenom su trgovački lanci postajali sve profitabilniji i sve važniji kanal distribucije. A kako je njihov značaj rastao, počeli su se aktivno boriti za održivost svog poslovanja, zahtijevajući od dobavljača ispunjavanje ugovornih obveza, čija je osnova i dan danas stabilnost opskrbe i cjenovna ravnopravnost proizvođača u njihovoj regiji. A ako se još uvijek može raditi s cijenom, onda se vodi beskompromisna borba oko uvjeta stabilnosti i likvidnosti asortimana, budući da je osnova djelovanja svake mreže promet, a to je moguće samo uz nesmetanu opskrbu. su osigurani. Kazne su počele rasti, a to je potaknulo tvrtke na razvoj.

Dok sam radio kao direktor prodaje u alkoholnoj tvrtki, potpisali smo ugovor s Auchanom za opskrbu popularnim ruskim konjakom. U tom razdoblju funkcionirao je sustav regionalnih trošarinskih markica, a za njihov prijem i lijepljenje proizvoda bilo je potrebno od 25 do 35 dana za svaku seriju u našoj tvrtki. Nestabilnost isporuka pogoršala je i činjenica da je naša strana otkupljivala ovaj konjak u minimalnim potrebnim količinama, zbog čega ga je konstantno nedostajalo.

Nakon još jedne kratke isporuke, Auchan nas je, na sasvim zakonitoj osnovi, kaznio s nekoliko tisuća dolara pune težine. e., u rubljima, naravno. Uprava se iznenadila, platila račun, ali ništa nije promijenila. Prošlo je tek nekoliko dana, a ista mreža napravila nam je novogodišnju narudžbu, višestruku od prethodnih isporuka. Predali su nam ga za skoro mjesec dana, ali to nas nije spasilo, jer nam je od trenutka kupnje do trenutka lijepljenja i puštanja u prodaju trebalo najmanje 45 dana u najboljem slučaju. Kazna za neispunjenje obveza u ovom bi slučaju već iznosila desetke tisuća dolara. e.

Ova količina je "razveselila" upravu i cjelokupna potrebna količina konjaka bila je spremna za prodaju za samo 15 dana. Tvrtka je izgradila nova tehnologija Raditi sa tijela vlasti, dobavljač i asortiman, što je omogućilo obavljanje aktivnosti u kratkom vremenu.

Trebam li to reći bez kazne od strane klijenta nova shema rad bi se jedva rodio. Naše tržište poznaje puno takvih primjera, mislim da ih ima u svakoj tvrtki koja radi s mrežom.

Sada se tržište postupno puni, mreže se počinju međusobno natjecati, naravno, ne još svugdje, ali trend je već vidljiv, što znači da će se uskoro početi boriti za krajnjeg klijenta. To će dovesti do pooštravanja zahtjeva za kvalitetom rada dobavljača: od stabilnosti opskrbe do razine pretprodajne pripreme i postprodajne usluge. Što pak govori da će kazne rasti i izricati ih sve češće. Ako su danas česte situacije da mreže ne traže plaćanje penala od svojih partnera, već samo ukazuju na takvu mogućnost i na taj način pokušavaju korigirati rad partnera, onda će trgovci svakim danom, s pojačanom konkurencijom između mreža, “trenirati” njihovi dobavljači jače.

Postoji samo jedan izlaz - pridržavati se svih uvjeta ugovora. To je, naravno, lakše reći nego učiniti, a čitatelji neće biti zadovoljni ovim zaključkom ovog odjeljka. Kada se izda kazna, ništa se ne može učiniti, osim "plakati i tražiti oprost". Ali možete raditi na tome da se kaznene mjere uopće ne primjenjuju na vas. Što učiniti, koje tehnologije se mogu koristiti za smanjenje plaćanja kazni, ako ih se ne može u potpunosti izbjeći.

Da biste to učinili, predlažem da sljedeće aspekte suradnje s mrežom razradite što je bolje moguće.

1. Sporazum. Sporazum je sam po sebi dobar alat, a postoji mnogo mogućnosti za konstruktivan rad s predstavnicima mreže i obranu njihovih interesa. Koristeći ih, mnoge tvrtke posluju sasvim mirno, bez nepotrebnog stresa i gubitaka.

Ali kako možete imati koristi od ovog dokumenta za sebe?

Prvo pravilo je da morate jako dobro poznavati ugovor. Dok sam bio direktor prodaje, tjerao sam voditelje mreže da napamet nauče tekst ugovora, sada ga preporučujem klijentima. Dobro poznavanje svih točaka omogućuje zaposleniku lako rukovanje odredbama ovog dokumenta tijekom pregovora.

Neću puno pogriješiti ako kažem da je velika većina menadžera koji rade s trgovačkim lancima vrlo slabo upućena u tekst ugovora i dodataka njima. Ova izjava je gotovo jednako istinita u odnosu na kupce, oni također ne znaju svoj ugovor napamet. Najčešće i jedni i drugi sasvim površno znaju poantu o uvjetima suradnje, i to na najzanimljivijim mjestima. „Žongliranje“ u razgovoru s odredbama ugovora nehotice izaziva poštovanje, pokazuje ozbiljnost pripreme za pregovore i smanjuje želju da se „otkine“ tvrtka čiji menadžeri razumiju situaciju. Uostalom, puno je lakše to učiniti s onima koji, osim svog plana prodaje, ne čitaju druge dokumente.

Proučavanje ugovornih obveza nije najuzbudljivija stvar, ali trošenje 3-4 sata na razumijevanje ovog teksta može tvrtki uštedjeti stotine tisuća rubalja.

2. Sklapanje dodatnih ugovora. Kao i u svakom ugovorenom poslu, dodatni dogovori nastaju u procesu pregovora. Ako u prvoj fazi dijaloga nije bilo moguće potpuno ukloniti kazne ili smanjiti njihovu veličinu, tada se, kako bi se zaštitili od naglog povećanja prodaje i manjka robe, sklapaju ugovori o obujmu opskrbe, koji ukazuju obujam prodaje i cijenu zaliha, kao i sve moguće pojedinosti o njihovim promjenama.

Često su takvi dogovori usmeni, mreže ih nerado formaliziraju, ali to ih ne čini manje učinkovitima, a uvijek im se možete obratiti kada analizirate kontroverzne slučajeve. U isto vrijeme, ne isplati se stavljati svoje tehničke nedostatke u takve ugovore, partneri se neće složiti, a ni vama to neće pomoći - morate se boriti protiv neučinkovitosti.

3. Sklapanje ugovora o partnerstvu s klijentom. O affiliate programima i njihovoj važnosti za razvoj interakcije s kupcima kao što su trgovački lanci već sam govorio u prethodnim poglavljima knjige. Privatna marka i mnogi drugi zajednički programi mogli bi biti zajednički projekti. Pri njihovom odabiru dovoljno je voditi se poznavanjem klijenta i zdravim razumom, kako se ne biste pretvorili u privjesak vlastitog klijenta. Postojanje takvih dogovora i održavanje zajedničkih akcija ne daje vam "zlatnu etiketu" koja jamči imunitet, ali vam daje slobodu manevra.

4. Planiranje rada s mrežom. Ova stavka izravno se odnosi na učinkovitost tvrtke i daje veće šanse za izbjegavanje tako neugodnog postupka kao što je plaćanje kazne. Njegova bit je u jednostavnoj akciji - planiranju i predviđanju vaše suradnje s trgovačkim lancima.

Nakon odgovora na pitanje "zašto vam je potrebna ova mreža?" već jasno vidite svoje ciljeve i očekivane rezultate ove suradnje. Prije sklapanja ugovora trebali biste temeljito proučiti svog klijenta (lanac), njegove procese, prodaju i kupce ove mreže, saznati koliko ljudi dnevno prolazi kroz svaku trgovinu mreže s kojom planirate surađivati. Kao rezultat proučavanja svega ovoga, već ćete shvatiti koji je asortiman bolje prodati putem ove mreže. I naravno, morate izračunati koliko možete prodati, koji resursi će vam trebati da osigurate potreban protok robe. Provodeći ovu analizu, gotovo ćete odmah vidjeti slabosti koje vas mogu izložiti kaznama, au skladu s tim možete unaprijed smisliti mjere za smanjenje rizika. Kod ovog pripremnog rada vrlo je važno biti kritičan ne samo prema klijentu, već u većoj mjeri prema sebi, jer su propusti u vašim procesima najčešće uzrok kazni. Takvo ciljano planiranje spasit će vas od mnogih problema: plaćanja kazni, gubitka ugleda, gubljenja vremena na isprike itd.

Ilustracije radi, navest ću primjer, opet iz alkoholnog biznisa. Jedna ruska tvrtka koja uvozi španjolska vina u našu zemlju, nakon putovanja u Španjolsku, gdje su naišli na dobar prijem, čekala je uzvratni posjet svojih partnera, a kako bi drugi krug pregovora o suradnji bio uspješniji, uprava je odlučila učiniti nešto ugodno za svoje kolege - pokrenuti svoje proizvode u "Auchanu", s kojim su prethodno imali dobar odnos.

Roba je stavljena na police, Španjolci su bili sretni, ali onda su počeli problemi. Zaliha artikla koji je dostavljen u mrežu bila je dovoljna za 4 tjedna prodaje, a ciklus isporuke iz Španjolske bio je 2,5 mjeseca nakon narudžbe. Drugim riječima, već na početku suradnje na ovo ime uočen je nedostatak proizvoda. Suze su bile tanke, a Španjolci su odgodili isporuku 2 tjedna. Kao rezultat toga, kada je u skladišta tvrtke stiglo 20.000 boca vina, serije, uzimajući u obzir prodaju velikog lanca hipermarketa, dobavljač je kažnjen, a artikl je povučen iz asortimana. Tako je započela povijest razilaženja ove tvrtke s mrežom Auchan.

Nedostatak kompetentnog planiranja u primjeru koji sam naveo doveo je do velikih gubitaka, prije svega reputacijskih - gubitak poštovanja u mreži, iznenađenje stranih partnera koji nisu mogli razumjeti zašto su narudžbe robe za hipermarkete prestale, financijske - kazne i gubici na "zamrznut" u ovom proizvodu novac. Sva se ta šteta mogla izbjeći da se uprava tvrtke potrudila izračunati posljedice svog kurtona i uvođenja ove pozicije u asortimansku matricu.

Prodaja u mrežama nakon sklapanja ugovora

Što se događa nakon sklapanja ugovora?

Menadžeri, gori od radosti, postavljaju narudžbu koja se šalje u skladišta mreže. I čini se da je sve u redu i da je pred nama samo svijetla budućnost. Mnoge tvrtke i danas ozbiljno vjeruju da su, sklopivši ugovor o opskrbi robe maloprodajne mreže, izvršile prodaju, a sada se od njih traži samo isporuka. To nije sasvim točno, bolje rečeno, uopće nije.

Nakon što stavite robu u mrežu i smatrate da je proces robota završen, možete ostati s nosom i izletjeti iz prodajnih mjesta za nekoliko mjeseci. Dogovoriti se s kupcem o isporuci proizvoda ovom trgovačkom lancu samo je prva faza. Sljedeći počinje nakon isporuke proizvoda do odredišta trgovine. Danas je logistika u mnogim lancima daleko od savršene, a ponekad vaš proizvod može ležati u utrobi supermarketa nekoliko dana prije nego što stigne na policu, gdje ga kupac može uzeti. Ali, čak i nakon udaranja na pult, proizvod se možda neće prodati. Nakon što se ruke dočepaju, gurnut će ga na policu, točno, gurnut će ga, gdje ima mjesta, a dobra mjesta u dućanima nikad nisu prazna. Sukladno tome, počinje faza postprodajnog servisa robe - provedba merchandisinga i BTL događaja.

Tvrtke koje imaju vlastitu merchandising službu, aktivno provode trgovinske marketinške aktivnosti, u velikoj su prednosti u odnosu na one koje je prepuštaju na milost i nemilost upraviteljima mreže. Prema našoj statistici, čak 40% količine prodaje ovisi o tome tko i kako vrši izlaganje vaših proizvoda u trgovini. Rad s robom kod klijenta ne bi trebao stati niti jedan dan. Samo tako se može postići visoka prodaja u maloprodajnim objektima.

Danas takozvana ocjena proizvoda postaje sve relevantnija u mrežama, a da biste bili u njezinim vrhovima, morate prodavati više i bolje. Osim toga, pri donošenju odluka o suradnji lančani kupci imaju internu shemu dobavljača prema parametru marketinške aktivnosti i nizu drugih kriterija (velike tvrtke često koriste posebne kartice ocjenjivanja dobavljača. Vidi sljedeću tablicu). Jer nije dovoljno platiti ulaznicu, nije dovoljno samo rasporediti asortiman na police, za uspješan rad potrebno je provoditi promocije i pratiti izlaganje svojih proizvoda.

Danas je dominacija mrežnih operatera na tržištu moskovske regije postala očita, njihovi zahtjevi prema dobavljačima da održe promotivne događaje u prilog svom proizvodu postali su ne toliko uporni koliko ultimativni. A sve tvrtke koje isporučuju svoje proizvode tim kupcima moraju potrošiti ozbiljan novac na razne događaje. Štoviše, njihova organizacija i držanje postaju predmetom pregovaranja prilikom sklapanja ugovora o suradnji. Proizvođač ima izbor između samostalnog provođenja raznih marketinških kampanja u prilog svom proizvodu ili banalnog prijenosa velike količine novca na račun maloprodajne mreže. U svakom slučaju, dio organizacijskih pitanja u ovakvoj suradnji, kao i financijskih troškova, pada na teret dobavljača.

Najčešće, proizvođač koristi standardni skup mjera koje su nekad bile uspješne. Od popularnog: poklon za kupnju, degustacije, sudjelovanje u lancu letka ili rjeđe vaš prodavač. Za zapadne tvrtke taj je proces više-manje uhodan, ali budući da koriste usluge ruskih agencija za marketing i promociju, ni njima ne ide sve glatko.

Mnoge ruske tvrtke odavno su shvatile da je oglašavanje motor trgovine, a motor uvijek treba imati gorivo. Oglašavački proračuni za promociju rastu iz godine u godinu, no troši li se novac učinkovito? U teoriji, injekcije u brend, jačanje njegove pozicije i atraktivnosti u očima kupaca smanjuju troškove njegovog prolaska kroz distribucijske kanale. Veliki i mali trgovci trebali bi biti spremniji prihvatiti ga, trgovine bi također trebale pozdraviti tako atraktivan proizvod na svojim policama. No danas velika ulaganja u promociju brenda ne dovode izravno do takvog rezultata. Mnoge tvrtke troše stotine tisuća dolara na svoje proizvode, pomiču svoje granice, a poboljšanja su nerazmjerna troškovima. I dobro, kad bi se radilo samo o financijskim gubicima, glavni resurs koji se pritom gubi je vrijeme, čiji su gubici nenadoknadivi.

Analizirajmo razloge za to i razmislimo o tome kako se takve pogrešne procjene mogu spriječiti. U ovom odjeljku neću govoriti o osnovama izgradnje brenda, o odabiru ciljne publike, o istraživanju portreta vašeg kupca, o odabiru kanala za najprikladniju i brzu komunikaciju s njim. Ovdje bih želio govoriti o trgovinski marketing: provođenje različitih aktivnosti usmjerenih na poticanje svih distribucijskih kanala i povećanje brzine prolaska robe kroz njih.

Odete li u bilo koji lanac trgovina u gotovo bilo koje vrijeme, vidjet ćemo nekoliko tvrtki koje provode razne promocije. Svaki događaj održan u prodajno mjesto uz uključivanje promotora, sama po sebi prilično skupa akcija. Stopa promotora počinje od 7 dolara po satu na moskovskom tržištu, plus postoji naknada za održavanje promocije same mreže, kao rezultat toga, iznos troškova za događaj može biti impresivan.

Konačni cilj promocija je povećanje prodaje i jačanje pozicije tvrtke i brenda u mreži. Proizvođač se nada da će se sva ulaganja u ovu akciju isplatiti: proizvod će imati novog kupca, prodaja će se povećati, što će zauzvrat pozitivno utjecati na ocjenu proizvoda u trgovini i druge kriterije koji su od interesa za dobavljača će promijeniti. No, nažalost, u praksi većina poticajnih mjera ne iskorištava svoj potencijal čak ni polovično, nego znatno manje, a da ne donosi očekivane rezultate. Ovo se odnosi na gotovo sve promocije koje tvrtke danas koriste za promociju svojih proizvoda. Ne radi se niti o ljudima koji su izravno uključeni u događanja u trgovini, niti o kvaliteti njihovog rada, iako je i to, naravno, slučaj, kao i obično, radi se o praksi korištenja ovih alata i njihovoj organizaciji.

Glavna pogreška današnjih marketara FMCG tržišta i njihovih kolega iz prodajnih odjela je da se gotovo sve promocije koje se održavaju tijekom godine, čak i ako su planirane za najmanje pola godine, što nije uvijek slučaj, vrlo rijetko usklađuju s jedni druge. Mislim na nepostojanje monolitnog protoka informacija i međusobno povezanih akcija promocije vašeg proizvoda, što bi mogli primijetiti klijent i krajnji kupac.

Većina ruske tvrtke nemaju višemilijunske marketinške proračune i prisiljeni su štedjeti, ali, nažalost, često takvi rezovi i brojanje svake rublje dovode do još veće neučinkovitosti u trošenju novca. Jedna od čestih pogrešaka u ovom slučaju je nerazumijevanje vašeg kupca: tko je on, koliko ima godina, kojeg je spola, prihoda, koji su mu interesi i strasti, koje časopise čita i čita li na svi. Nepoznavanje svega navedenog dovodi do toga da umjesto točkastog rada s ciljanu publiku poduzeća prskaju se odmah na cijelo stanovništvo naše zemlje. Često se portret kupca pojavljuje na stolnom sastanku top menadžera tvrtke, a takva slika uvijek zjapi prazninama i netočnostima, ako uopće nekako korelira sa stvarnošću.

Većina proizvođača ulazi na tržište motivirana sljedećom strategijom: “...stavite proizvod na police, “protresite”, proći će, a kad počnemo zarađivati, onda ćemo vidjeti što ćemo istraživati ​​i zašto." I bilo bi u redu da se to učini tek kad se lansira novi proizvod, iako je to već samo po sebi apsurdno. Ista stvar se događa kod izrade akcijskog plana za promociju proizvoda koji je već na tržištu. Takva je pogreška prepuna besmislenog trošenja sredstava, toliko potrebnih za razvoj. Međutim, niz pogrešnih procjena ne završava ovom globalnom pogreškom.

Druga velika pogrešna procjena pri promicanju proizvoda u maloprodajnim mrežama i stvaranju podrške kompanija za oglašavanje je „obrnuto“ financiranje, odnosno ne izdvajanje svih sredstava planiranih za godinu za marketinšku potporu, već njihovo izdavanje ovisno o trenutnim financijskim pokazateljima. Logika djelovanja je jasna, manje novca dolazi, pa morate manje potrošiti. Nije bez smisla, ali slijeđenje tog puta vodi razvoj proizvoda u slijepu ulicu. Smanjenjem financiranja smanjuju se poticaji za prodaju, smanjuju se, padaju zarade, dakle opet se reže budžet za oglašavanje i tako u krug dok proizvod ne umre pod pritiskom konkurencije. Ova greška je, kao i prva, sistemska, dovodi do cikličke reakcije u cjelokupnom marketinškom planu, ako ona, naravno, postoji. Ako je plan razvoja robne marke ili zaštitnog znaka planiran za godinu dana, tada smanjenje troškova ili smanjuje učinak, ili ga potpuno svodi na osrednji.

Treća sistemska pogreška u marketinškoj podršci proizvoda je nekonzistentnost i neusklađenost akcija i događaja među sobom. Vrlo često se na primjeru trgovačkih lanaca može vidjeti kako proizvodne tvrtke jednostavno bacaju novac.

Dat ću vam primjer: određena trgovina mješovitom robom sudjeluje u letku u svibnju, radi degustacije u kolovozu, a paletizira u studenom. Čak i ako se ti događaji podudaraju sa sezonskim fluktuacijama, takav jaz između dionica je velika pogreška. Za kupca se ne stvara niti jedna slika proizvoda, njegova svijest ni na koji način nije pogođena, ako je danas kupio robu ove tvrtke, podliježući popustu na letku, onda uopće nije činjenica da je kupit će ga kasnije, ali tijekom kušanja možda uopće neće stati na pult. No ako bi ista tvrtka vodila sve tri promocije zajedno, pojačavajući jednu uz pomoć druge, učinak bi bio mnogo puta drugačiji u smislu novčane vrijednosti, kao i u smislu svijesti o marki.

O ovoj temi često razgovaram s raznim stručnjacima, koji su pristaše postupnog održavanja raznih promocija, polako navikavajući kupce na svoj proizvod. A kao argument često navodim primjer predizbornih kampanja, kada nikome nepoznate stranke postaju općepoznate. To se ne radi postupno, često idu u unaprijed zadani neuspjeh na izborima koji očito nisu njihove razine, ulažući u njihovu reklamu da svaki stanovnik u njima važnom kraju, na ovaj ili onaj način, dozna za njihovo postojanje , položaj itd. I nakon toga, koristeći tu stečenu popularnost, idu u drugi krug, au ovom odlučujućem trenutku trebaju puno manje sredstava za svoju promociju. Kad bi se tome, po uzoru na mnoge proizvođače, pristupilo postupno, onda bi za isti rezultat trebalo desetak godina i nekoliko puta više sredstava.

Rijetkost je da proizvod ima beskonačan resurs vremena, danas, pri našim brzinama, proizvodu se daju dvije, najviše tri godine, a onda mora otići ili se bitno promijeniti. A u sektoru visokotehnološke robe, godina je cijelo dodijeljeno razdoblje života imena. Stoga će kompleks koordiniranih akcija donijeti mnogo veći učinak kako u ponašanju u jednoj mreži tako i na regionalnoj razini. Po meni, s ograničenim proračunom bolje ga je usmjeriti u razvoj proizvoda u jednoj strateški važnoj mreži, nego ga u tankom sloju širiti po gradu, to je tzv. pravilo džema od malina, poznato u različitim varijantama: što je veći komad kruha, to je tanji sloj pekmeza u svakom dijelu.

Kao primjer takve kampanje, razmotrimo sljedeći plan za razvoj i promociju proizvoda u jednoj mreži. Događaji su podijeljeni u dva glavna bloka prema principu značaja za promociju marke (sl. 3 i 4).

Riža. 3. Shema prvog bloka aktivnosti promocije marke u mreži

U ovom bloku - uvođenje robe u distribucijsku mrežu, upoznavanje kupaca s njom, usmjeravanje pozornosti potencijalnih potrošača na ovaj proizvod.

Ove promocije imaju za cilj prebaciti pozornost potencijalnih potrošača prilikom postavljanja pozicije u mreži. Njihov glavni cilj je smanjiti ovisnost potrošača o novom proizvodu i potaknuti osobu na prvu kupnju. Također obratite pozornost na činjenicu da se ovaj proizvod sada može kupiti u ovoj trgovini. Najučinkovitije mjere u ovoj fazi su sljedeće.

1. Sudjelovanje u mrežnom letku. Morate nastojati osigurati da letak ne sadrži samo sliku vašeg proizvoda, već i Kratki opis njegove najbolje osobine. To nije uvijek moguće, izreka "manje je bolje" u ovom slučaju nije relevantna: ima smisla kupiti veliku površinu.

2. Degustacije i konzultanti. Provođenje degustacija (demonstracija) i rad konzultanata u trgovini sami su po sebi vrlo učinkoviti potezi koji donose kako povećanje prodaje tako i privlačenje pažnje potencijalnih kupaca na vaš proizvod. No, nažalost, vrlo često provedba ovakve akcije svodi se na jednostavno pronalaženje lijepih djevojaka u trgovini. Pa ću vam dati nekoliko osnovni zahtjevi i pravila održavanje ovih događanja.

Konzultanti moraju biti u markiranoj odjeći, s brendiranom opremom. Razina njihove promotorske obučenosti mora biti visoka, moraju znati odgovoriti na svako pitanje o proizvodu. Također ih treba pripremiti prema prodajnoj tehnici, kako bi ih promotor u slučaju dvojbe klijenta kompetentno riješio i završio dijalog kupnjom. Promotor nije samo lijep mladić ili djevojka, on je prije svega prodavač. Kad bude interesa potencijalni klijent samo mu moraju moći prodati ovaj proizvod.

Još jedno važno pravilo koje treba slijediti prilikom provođenja demonstracija i degustacija je stvaranje protoka prema područjima za izlaganje promoviranog proizvoda. To jest, promotor nije statična figura dodijeljena točki na trgovačkom podiju. Dok jedan stoji za pultom, drugi na svaki način mora stvoriti protok prema njemu, kako bi najveći broj kupaca koji posjećuju trgovinu mogao u kratkom vremenu isprobati proizvod. Često se, zapravo, događa suprotno, kupci su prilazili, pitali, pa, počastili su ih ili pokazali. U ovom slučaju potencijal dionica nije iskorišten niti upola. I, nažalost, većina ih tako ide. I to se odnosi na održavanje događanja malih i nacionalnih poduzeća.

Prilikom promicanja proizvoda na mreži nakon što je lansiran, učinkovita je promocija "poklon za kupnju".

3. Poklon za kupnju. U tom kontekstu, ovaj poticajni alat služi za motiviranje potencijalnog potrošača na prvu kupnju. Većina ljudi su konzervativci, prema statistikama samo nešto više od 5% stanovništva sklono je inovacijama u potrošnji. Stoga, prije kupnje novog proizvoda, mnogi prolaze kroz unutarnju borbu: "Trebam li ovo i neću li izgubiti?" Često čovjeku jednostavno nedostaje malo poticaja da donese odluku. A ako je za kupnju nekako "nagrađen", na primjer, malim suvenirom, tada njegov oprez može izgubiti u ovoj unutarnjoj borbi. Nije potrebno neke vrijedne nagrade učiniti poticajem, to može biti olovka, upaljač ili osvježivač zraka za auto. Glavna stvar je da ovaj dar bude "pero" koje će preokrenuti izbor u korist vašeg proizvoda.

Karakteristična značajka događaja prvog bloka je da se održavaju prije pojave bilo kakve povijesti prodaje, oni je sami stvaraju. Stoga je prilično teško izračunati učinkovitost ovih događaja, za to morate provesti istraživanje s ciljem otkrivanja razine prepoznatljivosti vašeg proizvoda prije početka promocija, kao i razine prodaje u susjednim maloprodajnim mjestima, budući da vrlo često uz aktivnu promociju robe u supermarketima, povećava se i njena prodaja u naseljima uz ovu trgovinu.

Stoga je procjena učinkovitosti dionica ovog bloka prilično teška stvar, koja pati od velike količine pogrešaka. Stoga je glavni alat za analizu ovdje praćenje prodaje, omjer stvarnih pokazatelja i očekivane prodaje.

Riža. četiri. Shema drugog bloka aktivnosti promocije marke u mreži

Aktivnosti ovog bloka imaju prilično jasan i opipljiv cilj - povećanje prodaje. Usmjereni su na povećanje prodaje robe u maloprodajnim objektima korištenjem dodatnih izložbenih površina, promocija koje potiču povećanje broja kupnji, povećanje prosječnog iznosa čeka itd. Izravan pokazatelj učinkovitosti akcija je kvantitativni pokazatelj jedinica prodane robe. I, kao rezultat toga, povećanje trgovačkog prometa s ovim klijentom, povećanje rejtinga tvrtke i proizvoda u ovoj mreži. Pri izvođenju ovih događaja koriste se gotovo isti alati kao i pri postavljanju robe na mrežu, ali postoje neke razlike.

1. Alati postaju važni medijska podrška: sudjelovanje u tiskanju proizvoda mreže, postavljanje audio i video zapisa itd.

Sudjelovanje u letku ne bi trebala biti zasebna promocija, kao što je obično slučaj, trebala bi prethoditi velikoj promociji za povećanje prodaje. Odnosno, reklamni modul mora sadržavati neko značenje i informirati kupca o nečemu, stvarajući u njemu želju da kupi ili barem posjeti ovu trgovinu tijekom navedenog razdoblja. Ovakvo plasiranje informacija trebalo bi započeti mjesec dana prije masovne akcije i nastaviti tijekom nje. Dobar dodatak letku su promocije u suradnji s mrežom, poput smanjenja marže, objave cijene dana, dodatnog izlaganja na najboljim mjestima za razdoblje promocije itd.

Radio spotovi. Pomiču se u mnogim mrežama. Nisu uvijek učinkoviti, ali ipak mogu imati značajan potporni učinak.

Postavljanje video materijala. U novije vrijeme još jedna platforma za reklamnu podršku za robu u trgovini postali su video zapisi koji se prikazuju na monitorima na blagajni. Ako mreža ima takvu priliku, potrebno ju je iskoristiti.

Osim toga, potrebno je dogovoriti s administracijom mreže o postavljanju dodatnih POS materijali vlastitu i standardnu ​​mrežu, označavajući vaš proizvod. U vrijeme promocije morate biti sigurni da će kupac sigurno vidjeti vaš proizvod, a za to možete iskoristiti sve mogućnosti koje partner nudi: palete, završni izlozi, regali. Dogovorite se o unakrsnom izgledu za vrijeme trajanja akcije. Na primjer, vina sa sirevima, pivo s ribom ili krekerima itd.

2. Degustacije treba koristiti ne kao gastronomski eksperiment, već kao prodajni alat, odnosno u ovom slučaju glavna zadaća promotora nije samo „misionarska edukativna aktivnost“, već i, uglavnom, povećanje prodaje. Oni bi trebali skladno nadopuniti i poboljšati kampanju "poklon za kupnju".

Dopustite mi da se ponovim i podsjetim vas da svi konzultanti-promotori moraju imati dobru razinu obuke u prodajnim tehnikama kako bi kompetentno i učinkovito komunicirali s kupcima, te također radili ne samo na završenoj prodaji, već je i sami aktivno provocirali. Odnosno, ne samo poslužiti kupca koji se već odlučio na kupnju, već i aktivno dovesti do toga sve koji su obratili pažnju na proizvod.

3. Poklon za kupnju. U tom kontekstu, ova bi akcija trebala biti usmjerena na povećanje prodaje i motiviranje ponovne kupnje. Ako su u prvom bloku to bili samo suveniri za kupnju bilo koje količine robe, onda bi ih ovdje trebali motivirati da konzumiraju više proizvoda nego inače. Odnosno, za kupnju dvostruke ili trostruke u odnosu na uobičajenu količinu robe, kupac dobiva značajnu nagradu. Ovo su skupe dionice. Poklon može biti različit - dodatni proizvod, ili neki vrijedan suvenir. U svakom slučaju, to bi trebao biti takav predmet koji vas može dugo podsjećati na kupnju. Na primjer, majice kratkih rukava, dobri privjesci za ključeve. Tako ne samo da reklamirate proizvod, već i povećavate prodaju.

Zanimljiv potez je dostava kupovni list ili kupon na značajan popust pri kasnijim kupnjama istog artikla. U 90% slučajeva ostvarit će se pravo na popust ili certifikat za besplatan proizvod. Ovom tehnikom ne samo da povećavate prodaju, već stvarate lojalnost kupaca vašem proizvodu.

Navest ću primjer iz alkoholne industrije, jedna tvrtka je prilikom promocije svojih proizvoda - prilično skupe marke viskija, po cijeni većoj od 2500 rubalja po boci, provela sljedeću promociju: za kupnju dvije boce, kupac dobio certifikat za trećinu, ali uz jedan uvjet - valjanost certifikata ne počinje prije 30 dana, odnosno svoj dar možete dobiti tek nakon mjesec dana.

Kao rezultat toga, na kraju akcijskog razdoblja, 98% certifikata je unovčeno. Ali glavna stvar je drugačija, ovaj viski se obično ne pije u čašama, konzumira se malo po malo, uživajući u okusu. Uz takvu potrošnju, 2 boce su dovoljne za 1-1,5 mjesec, čovjek se već navikne na ovaj proizvod, a treća boca mu se daje na "popravak" kako bi se potpuno privukao i tako dobio stalnog kupca.

Dionice ovog bloka moraju biti isplative. Njihovu isplativost puno je lakše izračunati jer se temelje na već postojećoj povijesti prodaje, a povećanje količine tijekom promocije i nastavak visoke prodaje nakon završetka promocije trebali bi opravdati investiciju. Odnosno, ako se u prvom bloku novac ulaže u budućnost, a budući da je proizvod nov, očekuje se povrat u budućnosti, onda bi u drugom bloku prodaja trebala značajno porasti. A iznos dobivene dodatne dobiti ne smije biti manji od utrošenih sredstava.

Posebnu pozornost treba obratiti na kvalitetu svih događanja, jer sve su to akcije koje poskupljuju robu. Potrebno je pobrinuti se da se svaki od potrošenih rublja vrati i sa sobom povede još desetak svoje braće.

Kad obilazim lance trgovina, uvijek gledam promocije, a prije dvije godine, a i danas, tvrtke rade iste greške, unatoč člancima i govorima, mojim i mojim kolegama, koji govore o tome kako izbjeći kobne pogrešne procjene. Odete li do nekog prodajnog mjesta i malo bolje pogledate promotore, gotovo uvijek ćete uočiti desetak-dva grešaka, zbog kojih se novac jednostavno baca. Možete dugo nabrajati pogrešne procjene konzultanata, ali ovo je tema druge knjige koja će biti posvećena trgovinskom marketingu, a ne mrežama.

U provedbi promotivnih događanja planiranje aktivnosti nema ništa manju ulogu nego u ostalim aspektima rada s trgovačkim lancima. Ova aktivnost, kao niti jedna druga, treba se temeljiti na dubokoj tehnologiji i biti usmjerena na rezultate, a ne na “kreativnost” koja je danas u modi. NA moderni svijet cijena pogreške u radu s trgovačkim lancima, u svim aspektima interakcije s njima, raste doslovno iz sata u sat.

Rezimirajući sve rečeno u ovom odjeljku, želio bih reći da gore navedene događaje u ovom ili onom obliku provode mnoge tvrtke različitih razina, od malih tvrtki do nacionalnih divova. Ali pogreške navedene u ovom članku čine gotovo svi. Ako promatrate održavanje promocija u velikim trgovinama i lancima, tada se gotovo svi navedeni nedostaci mogu vidjeti čak i površnim pregledom. Iste tvrtke koje su već isključile takve pogreške uspješno razvijaju svoju prodaju uz mnogo nižu cijenu po rublji dobiti. A što je veća učinkovitost, to je veća dobit i razina profitabilnosti u radu s klijentima.

Kako organizirati merchandising

U posljednjem desetljeću pojam "merchandising" čvrsto je ušao u našu svakodnevicu. Doslovno znači "sposobnost prodaje". Točnije, možda merchandising treba definirati kao skup događanja koja se održavaju na trgovačkom prostoru s ciljem povećanja prodaje kako jednog proizvoda, tako i grupe roba, ili, drugim riječima, to je sustav događanja koja se održavaju u trgovini s ciljem da se zgodan, ugodan i isplativ kupcu za kupnju.

Vlasnici trgovine razmišljaju o udobnosti potrošača u fazi projekta. Položaj prodajne opreme, rasvjeta, raspored grupa proizvoda – sve su to najvažnije komponente merchandisinga.

Ima ih nekoliko rasporedi opreme u trgovačkom prostoru. Najoptimalnije je, po mom mišljenju, kada se roba za formiranje trgovine nalazi duž perimetra prodajnog mjesta, u sredini - police okomite na liniju blagajne; U isto vrijeme, prolazi između redova trebaju biti dovoljno široki da se kupci ne gužvaju u uskim hodnicima. Neudobnost kretanja u trgovačkom paviljonu može vas natjerati da se odlučite za udobniju trgovinu.

Danas još uvijek ima dobavljača koji su uvjereni da je njihov posao završen čim je asortiman dostavljen na vrata lanca. No uz zasićenost tržišta robom i uslugama, sposobnost prodaje proizvoda i nakon zaključenja maloprodajne transakcije postaje vitalna za svakog proizvođača. Tijekom tekućeg desetljeća iskusili smo nekoliko faza merchandisinga:

¦ spontano, kada su proizvodi bili izloženi, bilo kako i bilo gdje;

¦ "faza dobavljača", kada su police trgovina prepuštene dobavljaču (to je razdoblje koje se može opisati i kao faza “merchandising ratova”);

¦ prijelazni, kada je došlo do postupnog prijelaza na kategoriju merchandising;

¦ kategorija merchandising- kada upravljanje asortimanom dolazi do sustavnog pristupa, a asortiman mreže se ne promatra kao skup pojedinačnih marki, već kao jedna kategorija, čiji se rezultati uzimaju u obzir.

UPRAVLJANJE KATEGORIJAMA- to je takav proces upravljanja asortimanom u kojem se kategorija proizvoda promatra kao zasebna poslovna jedinica s pripadajućim zahtjevima za učinkovitost, profitabilnost i sl. Tome danas teži većina trgovačkih lanaca, gradeći svoje procese i procese svojih dobavljača u skladu s tim. Već sada je u većini trgovačkih lanaca category manager odgovoran za asortiman svoje grupe, iako nema svugdje priliku baviti se samo jednom kategorijom, upravljajući dvije, a ponekad i tri grupe robe odjednom, samo djelomično slično jedni druge.

Merchandising je velika duboka tema, zapravo zasebno područje marketinga, a format ove knjige ne uključuje dugotrajan razgovor o ovoj temi, postoje drugi autori s dobrim člancima i knjigama specijaliziranim za ovu problematiku. Neću razmatrati sama pravila merchandisinga, već pravila njegove organizacije.

Sada se merchandising u trgovinama provodi na tri glavna načina, koji se, naravno, miješaju u raznim kombinacijama.

Prva metoda- rad vlastite merchandising službe, kada tvrtka nastoji opsluživati ​​svako prodajno mjesto na koje se isporučuje njegova roba. Ovaj pristup koriste mnoge međunarodne i velike ruske tvrtke.

Druga metoda- provedba obračuna snagama posebnih agencija koje preuzimaju odgovornost za promociju proizvoda u mrežama, za određenu, često satnu naknadu.

Metoda tri- postavljanje i obavljanje svih funkcija praćenja robe provodi sama maloprodajna mreža, odnosno njezina posebna divizija.

Svaka od metoda ima svoje prednosti i nedostatke, a prva je vrlo skupa kako u financijskom smislu, tako iu pogledu količine vremena i administrativnih troškova za upravljanje. Drugi je vrlo nepouzdan, jer morate stalno pratiti razinu izvršenja, a osim toga je i prilično skup. Moje iskustvo suradnje sa specijaliziranim tvrtkama pokazuje da je bez dovoljne kontrole vrlo teško dobiti bilo kakav vrijedan rezultat za svoj novac. Treća metoda uglavnom ima nepredvidiv rezultat, od dobrog do takvog da će vaš proizvod mjesecima skupljati prašinu u skladištu. Jedan od mojih klijenata ima dobro poznati veliki Ruska mreža, paleta proizvoda ležala je tri mjeseca, pa shodno tome narudžbe nisu bile napravljene zbog slabe prodaje. Sa skladišta se uglavnom sve slabo prodaje.

Trgovanje, iako poboljšava prodaju pomažući proizvodu da se kreće kroz distribucijske kanale, ostaje vrlo skup posao jer zahtijeva značajna sredstva. Stoga je pri organizaciji vrlo važna učinkovitost njegovih procesa, koliko svaka potrošena rublja povećava ukupni promet.

Prilično je teško jasno i izravno izračunati utjecaj merchandisinga na ukupni obujam prodaje; uvijek ćete morati uzeti u obzir subjektivne faktore procjene. Ali uvijek možete i trebate pokušati učiniti procese što učinkovitijima. Postoji jednostavan način, užasno težak za provedbu, koji glasi ovako: Težite učinkovitosti, neprestano se poboljšavajte. Mislim da svi znaju koliko je to teško provesti.

Gdje počinje put do učinkovitih procesa? Uz uobičajene matematičke izračune, međutim, potrebno je računati ne kopače, već svoj novac.

¦ Koliko Vašu tvrtku košta jedan merchandiser?

I uzimajući u obzir administrativne troškove: poreze, UST i ostalo; udjeli u zakupu ureda; troškovi za plaće rukovoditelja, mobilne komunikacije, putovanja itd., znate?

¦ Znate li koliko vašu tvrtku koštaju usluge merchandisinga za sve kupce u segmentu trgovačkih lanaca? I uzimajući u obzir administrativne troškove: poreze, UST i ostalo; udjeli u zakupu ureda; troškovi za plaće rukovoditelja, mobilne komunikacije, putovanja itd., znate?

¦ Koliko vas košta merchandising usluga svakog pojedinog lanca? A jedna trgovina ove mreže?

¦ Koliko vremena merchandiser potroši na servisiranje jednog SKU-a? Koliko vremena u prosjeku provede po trgovini? Koliko se kretati između njih?

¦ Koliko vas košta održavanje jednog SKU-a?

¦ Imate li razvijen koncept prodaje za svaki mrežni format? Uzima li u obzir poziciju konkurenata i vaše strateške ciljeve razvoja brenda i samog kanala distribucije?

Odgovarajući na razna pitanja konkretnim brojevima i frazama, sami ćete moći shvatiti jeste li organizirali merchandising ili je to samo neka vrsta podrške vašim proizvodima, koja nema mnogo veze s učinkovitošću i, naravno, ne poboljšava vašu profitabilnost.

Sva pitanja postavljena u okviru nudim sudionicima konferencija, seminara i tribina na kojima se raspravlja o problemima vezanim uz rad s trgovačkim lancima. Tek rijetki pozitivno reagiraju barem na neke od njih. Što kaže? Činjenica da vaša tvrtka još uvijek ima puno resursa i "slobodnog novca", budući da ih još uvijek ne brojite. Ali izračunom takvih pokazatelja počinje organizacija učinkovitog odjela za prodaju robe.

Nekoliko riječi o osnovama organizacije. Počet ću s glavnom stvari - konceptom merchandisinga - to su vaši ciljevi i opis alata za njihovo postizanje u području izlaganja proizvoda. Kineska poslovica kaže: "Ako nemate cilj, udvostručite svoje napore." A napori su uvijek resursi: financijski, privremeni, ljudski. Bez definiranja točnih parametara cilja rad se pretvara u trčanje u krug, tvrtka ne može utvrditi učinkovitost svog rada i rada zaposlenika. Kako se ne bi rasipala snaga poduzeća, potrebno je jasno propisati kriterije za rezultat. U merchandisingu su ovi kriteriji njezini koncept i standardi, dizajniran i formuliran za specifične proizvode i tržišne uvjete.

Koncept merchandisinga propisuje željeno mjesto na polici, orijentirano u prostoru prodavaonice, mjesta i lokaciju željenog dodatnog izloga, opis željenog susjedstva s drugima. zaštitni znakovi svoju grupu i druge čimbenike koji bi trebali biti rezultat kompetentnog i intenzivnog rada merchandising službe. Bez takvog koncepta rad merchandisera gotovo da i nema smisla, jer je za njih donja polica prihvatljiv rezultat; nemoguće je provjeriti rad zaposlenika - proizvodi će i dalje stajati, zaposlenici trgovine će ih nekako staviti, ali će se onda i prodati nekako. Bez raspoloživosti ciljevi, sve radnje i troškovi postaju besciljni, odnosno vaš će novac jednostavno izgorjeti!

Danas, kada se upravlja merchandiserima u poduzeću, postoji nekoliko glavnih načina kako ih kontrolirati i stimulirati njihove aktivnosti. Pitanje revizije prilično je komplicirano, pogotovo ako nema jasnih odgovora na mnoga pitanja o financijskim troškovima: teško ju je kontrolirati ne znajući što želite dobiti. Kako biste organizirali učinkovitu kontrolu, morate odgovoriti na sva pitanja i imati jaku želju da se stvari završe.

U mojoj praksi bio je slučaj da sam u firmi svog klijenta "našao" 12 merchandisera. Prije obuke za mrežne upravitelje, proveo sam dijagnostiku i intervjuirao ih jednog po jednog. Zapravo, uvijek provodim istraživanja kako bih mogao prilagoditi program obuke zadacima tvrtke. Tako sam na prvom razgovoru pitao menadžera:

– Koliko merchandisera imate pod svojom kontrolom?

"Tri", neka zamišljenost, "zapravo pet", odgovorio mi je.

Pa, mislim da se to događa, onda sam razgovarao s još nekoliko menadžera, od kojih je svaki pogriješio u broju svojih merchandisera u rasponu od dvije do tri osobe. Jako me iznenadio voditelj mreže METRO koji je pogriješio šest (!!!) djelatnika.

Na moje pitanje koliko puta tjedno merchandiseri dolaze na raport, odgovorili su mi: “Dva puta mjesečno”. Nisam ni pitao koje datume, mislim da ste već pogodili - na dan isplate plaća i akontacija. U ovoj tvrtki nije postojao koncept merchandisinga i, naravno, nije bilo načina da se kontroliraju njihovi zaposlenici.

Pitanje provjere rada uvijek je tehničko. Ako ste izračunali sve parametre koji opisuju rad ovog stručnjaka - raspored radnog dana, izdavanje zadataka za svaki sat - neće biti teško uspostaviti kontrolu, za to možete koristiti i administrativne i tehničke metode. Administrativni - sustav izvješća, naplate čekova i organiziranje posebne službe "čekjuzera" koji provjeravaju rad trgovaca izravno u trgovini. Tehnički su predstavljeni od posebnih programa za dlanovnike s mogućnošću fotoreportaža do usluga za određivanje lokacije zaposlenika mobilnih operatera MegaFon i MTS.

Kako kažu, postojala bi želja i uvijek možete smisliti načine da se brinete o zaposlenicima. Napominjem da je kontrola potrebna ne toliko radi same kontrole, koliko radi povećanja učinkovitosti rada, a za taj totalni nadzor uopće nije potreban, preskup je, oduzima puno vremena. Glavna zadaća menadžera je stvoriti iluziju temeljite provjere, kada svi vjeruju da menadžment o svakom zaposleniku, o njegovim postupcima i nedjelima zna više nego što želi. To je obično više nego dovoljno, a pokazalo se i prilično učinkovitim.

Merchandising nije usluga, to je proces i kao svaki proces, nikome ne treba sam po sebi. Sve što mu treba je dobar rezultat. Radite na poboljšanju kvalitete ove djelatnosti stalno, svaki dan, i uspjeh neće dugo čekati.

Kako izbjeći greške pri zapošljavanju

Danas, vjerojatno više nego ikad u posljednjih nekoliko godina, u Rusiji postoji nedostatak osoblja, posebno za prodavače, posebno dobre. Tvrtke troše ogromne količine novca da pronađu pravo osoblje, da ga obuče, ali često ostaju nezadovoljne rezultatima. Na konferencijama o gotovo svakoj prodajnoj temi pitanje je: "Gdje naći dobre prodavače?" Što se tiče odabira menadžera za rad s lancima trgovina, takvo pitanje ne zvuči, on samo vrišti o sebi. I želio bih razgovarati ne toliko o obuci, koliko o organizaciji zapošljavanja za rad u mrežnom odjelu.

Po mom mišljenju, kadrovsko pitanje odlučujuće je za uspješnu organizaciju mrežnog odjela i njegov kasniji rad. Upravo u pogreškama učinjenim prilikom odabira ovog kadra leži masa problema i poteškoća koje se kasnije javljaju tijekom rada ovih odjela s trgovačkim lancima. Trenutačno u tisku za traženje osoblja često postoje slobodna mjesta za mjesto voditelja mreže. Uz dobar kompenzacijski paket, to je često više od 2000 USD.

I uvijek u opisu posla postoji uvjet koji sam ranije spomenuo: “potrebno je iskustvo u radu s mrežama, a poželjne su i osobne veze.” Eksperimenta radi, moj kolega i ja posjetili smo nekoliko tvrtki kao kandidati za ovo radno mjesto; Svugdje je intervju bio iznenađujuće isti. Svaki put kad su nas pitali o razdoblju rada s mrežama, tražili su od nas da navedemo mreže s kojima smo surađivali - to je razumljivo i normalno. Ali uspješnog prodavača ne određuje poznavanje mreže ili iskustvo s njom! Voditelji tvrtki u stečaju također poznaju kupce i imaju pristojno iskustvo u radu s njima, sve će svoje iskustvo primijeniti u novoj tvrtki, ali treba li vam?

Odakle iskustvo rada s trgovačkim lancima, a kamo idu merchandiseri, može se vidjeti iz letimične analize sl. 5.

Svaka tvrtka ima jednog ili dva zaposlenika koji sklapaju ugovore, poboljšavaju uvjete s trgovačkim lancima, odnosno glavnim prodavačima koje tvrtke cijene i plaćaju im dobru plaću, koja doseže 5-10 tisuća USD. e. Nakon sklapanja ugovora s maloprodajnim konglomeratima, suradnju obično provode upravitelji mreže, čije funkcije uključuju prikupljanje narudžbi i održavanje mreže; njihov kompenzacijski paket iznosi 1,5–2 tisuće USD. e. Zatim tu su prodajni predstavnici koji prikupljaju narudžbe iz trgovina, provode raspored i kontroliraju rad merchandisera, to su slabo plaćeni zaposlenici, njihov paket je do 1200 USD. Trgovci idu još niže, bave se postavljanjem, rade s nekoliko mreža, a njihov paket je do 1000 USD.

Mnogi u ovoj piramidi žele se popeti više i ta je želja razumljiva. Ako pođemo od zahtjeva koje tvrtke postavljaju kandidatima za mjesto voditelja lanaca trgovina, tada svaka od ove piramide ima potrebne kvalitete: svi poznaju mrežu i imaju iskustva u radu s njom. Jedino što većina nema je iskustvo u prodaji, pregovaračke vještine. A to ne radi za tjedan dana.

Riža. 5. Shema odjela za rad s maloprodajnim mrežama

Vrlo često tvrtke pozivaju ljude da održavaju i razvijaju već potpisane ugovore. To se događa otprilike na sljedeći način: prvo se pozove neki jaki menadžer s velikim iskustvom u sklapanju ugovora, na određeno vrijeme "otvara" nekoliko mreža, zatim brzo rastuća količina posla postaje izvan njegove snage, a pozivaju se manje značajne mreže novi zaposlenik. Obično ga traže sa strane, s iskustvom u radu s ovakvim klijentima. Već gore opisanom metodom. Često su to bivši merchandiseri različitih razina ili menadžeri koji su se bavili servisiranjem već operativnih mreža. Kao rezultat toga, odjel je formiran, ali kvaliteta osoblja ostavlja mnogo za željeti. Doista, ponekad se dogodi da u jedinici gotovo da nema zaposlenika s dobrim iskustvom u prodaji i pregovorima. Što to prijeti? Činjenica da u pregovorima s kupcima, takvi prodavači često gube, čine ustupke, prihvaćajući uvjete mreža. A to je prepuno smanjenja profitabilnosti poslovanja. Tome uvelike pridonosi činjenica da “menadžer s iskustvom”, koji već dobro zna da su mreže dominantan segment, istiskuje svoj menadžment, a iskusni prodavač - svoje kupce.

Što se tiče poznanstava s kupcima, ona itekako utječu, ali vrlo često samo na duljinu vremena od prvog poziva do prvog susreta. Ako upravitelj poznaje kupca, jednostavno će moći brže dogovoriti sastanak. Da bi njegov odnos s njim utjecao na rezultat rada, mora mu biti gotovo rođak, pa bi, sukladno tome, najave trebale biti malo drugačije vrste: "... uzimamo rođake mrežnih kupaca." Danas su mnogi kupci dobro obučeni i dovoljno iskusni da ne miješaju osobne odnose s poslom.

Stoga ne biste trebali pridavati preveliku važnost faktoru spojeva kada zapošljavate novog zaposlenika, razina njegovih veza nije uvijek vrijedna novca koji traži.

Jednom sam imao zanimljivu priliku provesti mali eksperiment. Dok sam bio direktor prodaje, u odjelu mreže pod mojim nadzorom radila su dva djelatnika koji su bili zaduženi za rad s mrežama koje su tada bile dosta dobre i donosile veliki obujam prodaje. Naravno, takav su rezultat uzeli isključivo na svoju zaslugu, a to je dijelom bio i razlog zvjezdane bolesti, dečki su odbijali studirati itd. Naša tvrtka je imala situaciju u kojoj je bilo potrebno napraviti promjene u sastavu klijenata i preraspodjelu odgovornosti rukovoditelja, te su ti zaposlenici mjesec dana ostali bez puno posla. Igrajući na njihovu taštinu, predložio sam im da ovaj put odu u odjel maloprodaje i pokažu svim zaposlenicima kako se radi. Da bi to učinili, "potajno" su dobili pravo na dodatni popust. U to vrijeme prosječna prodaja u maloprodajnom odjelu iznosila je 450 tisuća rubalja. Dakle, dao sam im slobodne teritorije, cijeli paket dokumenata itd.

Što mislite kakav je bio rezultat?

Kumulativna prodaja oba iznosila je 78 tisuća rubalja za dvoje. Odnosno manje od 40 tisuća po osobi, što je deset puta manje od prosječne brojke za odjel i 2 puta manje od prosječne prodaje novim kupcima po prodavaču. Nakon takve “jeze duše” zvjezdana prašina se razletjela i dečki su počeli aktivno učiti jer su nekako brzo shvatili svoje stvarne mogućnosti.

Puno radim s tvrtkama iz različitih sektora industrije robe široke potrošnje, gradeći rad komercijalnih usluga, te s dobrim pregovaračima u mrežni odjeli Susrećem, nažalost, vrlo rijetko. Ne želim uopće reći ništa loše o tim dečkima, ali nedostatak posebne obuke u vođenju poslovnih razgovora sprječava ih da zarade više novca.

Istodobno, svaka tvrtka ima odjele maloprodaje, ali ljudi se odatle uzimaju s velikom nevoljkošću - nemaju iskustva u radu s mrežama, nemaju poznanstva. Za učenje algoritma mrežnog klijenta potrebno je nekoliko dana, za razumijevanje zamršenosti interakcije - nekoliko tjedana. Potrebno je nekoliko mjeseci da naučite kako prodavati.

Iskustvo pregovaranja ne dolazi iznenada nakon čitanja knjige ili slušanja treninga. Takvo se znanje stječe ogromnim radom, brojnim pogreškama i propustima, u procesu svakodnevnog ponavljanja. Prodajni predstavnici koji rade s maloprodajnim objektima imaju takvo iskustvo, oni su kvalitetna kadrovska rezerva za popunjavanje slobodnih mjesta voditelja maloprodajne mreže. Upravo su oni, sa svojim iskustvom i svojim trzavicama, zlatni resurs koji većina tvrtki koje rade s mrežama iz nekog razloga zanemaruje. Prošavši stotine poslovnih sastanaka, u prvom, drugom i daljim krugovima, radeći u okvirima koje je menadžment usko zacrtao, posjedujući minimum alata za razvoj prodaje, pogotovo u zadnje vrijeme, kada je većina tvrtki pala pod utjecaj "mrežne groznice" “ i sve resurse usmjeravaju u razvoj mreže, čineći sve zamislive i nezamislive pogreške, stječu neprocjenjivo prodajno iskustvo, neophodno u svim pregovorima. Trgovci, pa čak i menadžeri uključeni u održavanje mreža s kojima tvrtka radi, nisu tako prikladni za ovaj posao, unatoč naizgled apsurdnosti takve izjave.

Sumirajući sve navedeno, smatram da pri zapošljavanju osoblja za rad s mrežama više pozornosti treba posvetiti razini obučenosti u prodajnim tehnikama i sposobnosti pregovaranja, a ne pukom poznavanju kupaca mreža.

Dropshipping je danas način izravne opskrbe, kada internetska trgovina preuzima funkciju prodavača, ali sve druge manipulacije robom - proizvodne, logističke i ostale - ostaju na dobavljaču - potpuno se mijenja. Svi problemi iza dropshippinga moraju se riješiti u 2015. Kako postati partner, naučiti kako kontrolirati proces prodaje s obje strane i zadovoljiti potrebe krajnjeg kupca - o tome ćemo govoriti u članku.

Commerce Hub, stručnjak za dropshipping odnose između prodavača i dobavljača, navodi: “Nedostatak integracije između tvrtki veliki je problem u dropshipping modelu. Vođenje evidencije i mogućnost praćenja narudžbi postaju bitni jer tisuće narudžbi prolaze kroz stotine dobavljača!

Ovo nije slanje jedne narudžbe za tisuću artikala iste linije u samo nekoliko skladišta. Ovdje je sve puno kompliciranije.”

Trgovci se bore s gubitkom kontrole budući da se sada moraju osloniti na svoje dobavljače da isporučuju proizvode na vrijeme i profesionalno.

Ako dobavljač ne uspije uredno ispuniti narudžbu, onda to postaje prava noćna mora za službu za korisnike prodavača! Postoje odgođene narudžbe, komplicirani procesi povrata, problemi s pakiranjem i fakturama.

I prodavači imaju svoje izazove. Odabir, pakiranje i slanje narudžbe maloprodajnom kupcu nije isto što i isporuka robe prodavaču ili distribucijskom centru na paletama ili sanducima.

Dropshipping suradnja zahtijevat će ažuriranje skladišta, slanje narudžbe, usklađenost sa sustavom naplate: potrebno je kontrolirati mnogo različitih procesa kako bi se roba isporučila. Osim toga, dobavljač snosi i najveći rizik da će zalihe postati bezvrijedne.

Jedan od najvećih izazova s ​​kojima se i dobavljači i prodavači susreću je integracija. Kanalski partneri trebaju integrirati svoje sustave kako bi dropshipping postao automatiziran. Još jedan kamen spoticanja je nedostatak jedinstvenog standarda koji bi pomogao u implementaciji i podršci ove integracije.

Ukratko, možemo reći da se situacija s dropshippingom čini vrlo teškom – gotovo je nemoguće implementirati. Ali postoji jedan ključ koji će dropshipping učiniti uspješnim i učiniti ga odličnom metodom upravljanja opskrbnim lancem za internetske trgovine. A taj ključ su odnosi.

Odnosi: od poslovnih odnosa do integracija

U dropshippingu biste trebali zamijeniti poslovnu raspravu u kojoj je prodavač pregovarao s dobavljačem o kupnji robe po veleprodajnim cijenama za daljnju prodaju s pregovorima o integraciji.

Tijekom takvih pregovora obje strane moraju postati svjesne virtualnog dijela odnosa i početi surađivati. To će pomoći u raspodjeli resursa koji će pomoći u upravljanju poslovnim procesima i ispunjavanju novih tehnoloških zahtjeva. Takva koordinacija zahtijeva konsenzualne odnose.

Ovakav pristup pregovaranju jedini je ključ koji će osigurati uspjeh dropshippinga ili jamčiti da će u slučaju neuspjeha sve proći glatko i bezbolno. Neophodan uvjet su ista očekivanja dobavljača i prodavača.

Potrebno je postati partneri, a ne prodavači i kupci

Tradicionalni odnosi u opskrbnom lancu, kao i zastarjeli poslovni procesi, ne ulaze u okvire novog ekonomskog svijeta. Kada prodavač odluči ući u sustav dropshippinga ili usvojiti model u kojem je njihova obveza inventara mnogo niža, mora uzeti u obzir nekoliko značajnih čimbenika.

Prva stvar koju prodavač treba prepoznati je da dropshipping nije samo još jedan model ispunjenja. Kako se mijenja financijska formula, mijenjaju se i odnosi.

Iako je mogućnost da ne obavi stvarnu kupnju financijska prednost za prodavača, u isto vrijeme ograničava količinu utjecaja koju ima na ponašanje dobavljača.

Štoviše, u zamjenu za mogućnost prodaje više proizvoda kroz maloprodajni kanal, dobavljač preuzima sav financijski rizik bez visoke financijske sigurnosti.

U shemi dropshippinga pregovori su složeniji nego u tradicionalnim odnosima: veleprodajna narudžba robe – prodaja maloprodajnom kupcu. Budući da će prodavač tražiti od dobavljača da potroši vrijeme i novac radeći s kupcem u zamjenu za obećanje da će ostvariti profit, dobavljač će se oduprijeti dodatnim tehničkim zahtjevima.

Ovi čimbenici otežavaju dobavljačima upravljanje učinkom dobavljača. Dropshipping je strategija u kojoj su svi partneri i potrebna je dosljednost.

Čimbenici uspjeha

Proces identifikacije partnera u dropshippingu razlikuje se od tradicionalnog načina ispunjavanja narudžbi. Budući da prodavatelj nema obvezu kupnje, potencijalno ima veći izbor partnera dobavljača.

Međutim, zauzvrat, nedostatak financijskog poticaja može utjecati na spremnost dobavljača da potroši svoje vrijeme i novac kako bi zadovoljio potrebe dobavljača.

Naposljetku, zbog distributivne prirode dropshippinga, neke komponente procesa elektroničke razmjene podataka možda neće biti u potpunosti dobrovoljne za dobavljača.

Sljedeća dva glavna čimbenika moraju se uzeti u obzir:

Logističke mogućnosti

Prilikom odabira dobavljača koji će upravljati dropshipping internetskom trgovinom, prodavači moraju osigurati da je dobavljač u stanju izvršiti pojedinačne narudžbe i da njihova sposobnost da obave ovaj posao odgovara potrebama prodavača, tj. rokovima isporuke i mogućnostima hitne dostave.

Sposobnost dobavljača da odabere jedan artikl iz skladišta ili centra za isporuku preduvjet je za sudjelovanje u dropshippingu. Trgovci mogu cijeniti ovu mogućnost ako dobavljač nudi izravno ispunjavanje narudžbi putem vlastite web stranice internetske trgovine.

Mnogi dobavljači podcjenjuju troškove koji će neminovno doći s prelaskom na novi model ispunjenja narudžbi, pazite na one koji obećavaju prelazak na novi sustav, ali na vaš račun.

Tehnološke mogućnosti

Budući da će obje strane uložiti vrijeme i resurse u dropshipping, pri čemu se nijedna strana ne obvezuje na konkretne brojke dobiti, važno je svesti broj tehničkih izgovora za isključivanje na minimum.

Potrebno je stvoriti tehnologije koje će pomoći u razmjeni podataka uz minimalne ili nikakve troškove. To će omogućiti podjelu partnera na one s vrlo malo tehničkih mogućnosti i one s razvijenom i funkcionalnom infrastrukturom e-trgovine. Uobičajene mogućnosti komunikacije su sljedeće:

• samoposlužni portal. (Nemojte zanemariti ručni rad. Naprednija tehnologija je privlačna, ali nije uvijek praktična.)
• neintegrirana serijska obrada;
• automatska integracija na temelju datotečnog sustava;
• web usluge (API, XML), automatske opcije.

Glavna stvar je potrošač

Želimo vam ugoditi. Među svim problemima i izazovima, postoji jedan zajednički element - to je kupac. Tijekom proteklih pet godina mnoge robne marke i dobavljači počeli su prodavati izravno kupcima. Ovo izjednačuje "ponudu" dio formule s "prodajnim" dijelom iste formule, jer iskustvo kupca pokreće sve.

Potrošači trebaju opisne podatke o proizvodu, žele pojednostavljen proces naručivanja i zahtijevaju logistiku na razini narudžbe jednog artikla koji se može pratiti i vratiti.

Ukratko, svijet prodaje se okrenuo potrošaču, a to dovodi do razvoja novih partnerstava u opskrbnom lancu, a posebice odnosa između onih koji bi htjeli biti s jedne ili s druge strane dropshipping modela kako bi uspjeti i napredovati.

Sergey Ilyukha, poslovni savjetnik i stručnjak s najnovijim iskustvom u upravljanju i pregovaranju, dao je provjereni scenarij za pregovore o uvođenju novih proizvoda u asortiman, pretvarajući gubitnički posao u profitabilan.

Zašto dobavljači preplaćuju mrežama?

Sve dobavljače bih uvjetno podijelio u tri skupine:

• Početnici. Takve tvrtke nude 5-15 artikala "nerazumljive" robe, ne objašnjavaju mreži zašto je to potrebno i žele doći na policu pod svaku cijenu (ponekad u doslovnom smislu!)
• Iskusan. Proizvođači koji već rade s mrežom zastupljeni su u nekoliko kategorija proizvoda, poznaju pravila, poznaju svoju ekonomiju, ponašaju se “dostojanstveno, ali ne drsko”
• Čudovišta. Lideri tržišta ili kategorije proizvoda s jakom pregovaračkom pozicijom.

Rezervirat ću odmah. Svaki kupac će vam razumno objasniti da nema nezamjenjivih dobavljača ili robe. Postoje samo dobavljači koje je teško zamijeniti. A postoje mreže koje se dobavljač ne boji izgubiti. Ovdje stupaju čudovišta. Pregovori za godišnji ugovor s njima su teški, kupac mora na obostrane ustupke. Isplativost ugovora ponekad je niska. Stoga sam, radeći u trgovačkoj mreži, uvijek s nestrpljenjem čekao trenutak kada će "čudovišta" imati nove artikle.

Dan kada se moj stari protivnik pojavio na pragu ureda s riječima: “Dobar dan, izbacili smo novi proizvod i želimo ga staviti na police vaših supermarketa” obećao mi je brzo rješenje svih trenutnih problema i opće poboljšanje uvjeta suradnje. Zašto je proizvođač u ovom trenutku tako bespomoćan?

• Dolazi s nepoznatom robom
• Nema statistiku prodaje
• Treba mu hitno donijeti odluku
• U matricu se mora unijeti novi proizvod
• Robu nudi u trenutku kada su svi dogovori već postignuti
• Bayer ne zna za proizvod i u početku nije zainteresiran da ga unese u matricu.

Zbog ovih okolnosti, bez obzira je li ovaj proizvod potreban ili ne, uključio sam manipulaciju "Ne želim ništa". Bilo mi je jasno da, za razliku od pregovora za godišnji ugovor, proizvođač koji nudi novitet nema nikakav manevar resursima. Mreži mora dati nešto stvarne vrijednosti. Ili nešto što će uplašiti kupca. Strah, u pravilu, ne radi, jer mreža djeluje prema ugovoru. A dobavljač nema drugog izbora nego "platiti ulaz" u ovom ili onom obliku.

Kako ne nuditi nove proizvode

Da bi prevladao manipulacije kupca i uvjerio ga da uvede robu u asortiman pod obostrano korisnim uvjetima, dobavljač mora imati teške argumente. Za početak, pogledajmo argumente s kojima dobavljač obično dolazi u mrežu, nudeći novi proizvod.

• Vjera voditelja prodaje i njegovih voditelja u njihov proizvod
• Popust na cijenu novog proizvoda
• Dodatna premija ili robni kredit (odgođeno plaćanje) za novi proizvod
• Proizvođačev program lansiranja novih proizvoda
• Dodatne vrijednosti.

Nema statistike prodaje. Tu su argumenti iz područja marketinga, brendiranja, lojalnosti i entuzijazma. A to su prilično kontroverzni argumenti kada se raspravlja o ekonomskim temama. Još uvijek nije formirana fer cijena za novi proizvod. Argumenti poput “Ovaj proizvod košta 500 rubalja. Ali vi ste za nas vrlo važan distribucijski kanal i mi ćemo vam dati prvu seriju za tri stotine”, rade samo na orijentalnom bazaru.

Velika premija i odgoda korisni su trgovcu samo uz visoku razinu prodaje. Uz nultu prodaju, zbroj premije i koristi od dodatne odgode bit će nula. Osim toga, za prehrambene proizvode Zakon o trgovini jako ograničava visinu odgode i premije. A ako novi proizvod nema prodajni potencijal, tada program izlaska na tržište jednostavno neće funkcionirati.

Ali robu treba staviti na police! Ako je menadžeru proizvođača važno promovirati novi proizvod pod svaku cijenu, dat će mreži sve što ima, samo da nema ništa za to. Posebno se sjećam jednog primjera iz svoje prakse.

Na pregovore je došao regionalni menadžer jednog od vodećih uvoznika alkohola koji je ponudio uvođenje nove rakije premium segmenta u asortiman naše mreže koju je razvio sam vlasnik tvrtke. Stavio je nekoliko boca na stol i započeo prezentaciju. Prezentacija je sadržavala standardni skup argumenata:

• Jedinstven proizvod
• prekrasna boca
• najbolja tvornica
• Posebna cijena
• Dodatno kašnjenje
• Nagrada
• Proračun za promociju
• Promocija 2 + 1 za prvi mjesec.

Čini se da ne postaje bolje! Nisam izvršio standardnu ​​manipulaciju "Polica nije guma." Vidio sam izglede za poboljšanje ugovora u cjelini. Pa sam otišao na drugu stranu i pitao:

Koliko boca mjesečno planirate prodati?

Možda dva ili tri na svakom prodajnom mjestu, bio je odgovor.

Uz takvu razinu prodaje, neisplativo je uvesti svoj konjak u asortiman. Dođite kada postane prepoznatljivo i traženo.

Ali moramo početi s prodajom što prije...

Dobavljač je govorio jezikom svojih potreba i želja. Uobičajena pogreška. I prije početka pregovora bilo mi je jasno: proizvođač treba pod svaku cijenu da konjak uđe u našu mrežu. Ali menadžer koji je zastupao dobavljača nije imao ovlasti osigurati uvjete koji bi meni odgovarali. Stoga je zadatak prve faze bio dovesti pregovore na višu razinu. Da bih to učinio, upotrijebio sam tehniku ​​koju nazivam "lažna alternativa" i ponudio upravitelju dvije mogućnosti:

1) Možemo uzeti konjak na prodaju, ali vrlo je vjerojatno da ga neće kupiti. Stoga ćemo, kako bismo nadoknadili gubitke, iz asortimana morati povući još četiri niskolikvidne pozicije vaše tvrtke i uvesti dodatne dvije pozicije drugog proizvođača koji pokazuju dobru prodaju.

2) Zanima me vaš novi proizvod, ali naša mreža ima stroge standarde za isplativost prodaje i povrata po metru police. Ako preuzmete komercijalne rizike i jamčite potrebnu stopu povrata po portfelju i kategoriji, pokušat ću brzo riješiti problem.

Prva od opcija koje sam predložio očito je bila neprihvatljiva. Tako sam i sam dobavljaču počeo prodavati rješenje za njegov problem. Upravitelj je tražio vremena za razmišljanje, a tjedan dana kasnije došao mi je "visoki vođa". Zajedno s njim počeli smo tražiti načine rješavanja problema (točnije proračune) i vrlo brzo smo se uspjeli dogovoriti.

• Uveli smo konjak u matricu asortimana, ali smo iz nje uklonili dvije nelikvidne pozicije (zadržali smo broj SKU-ova proizvođača na polici i nismo na njega stavljali robu konkurencije)
• Povećali smo mrežnu premiju za postotak za cijeli portfelj ovog proizvođača (kompenzirali smo mogući gubitak profitabilnosti)
• Dogovorili smo se da ćemo održati nekoliko promocija za najviše pozicije koje su mi važne (kako bismo zajamčili profitabilnost)
• Odlučili smo u korist mreže niz kontroverznih pitanja suradnje (išao sam upoznati proizvođača)
• Konjak na našim policama postao je "zlatan" za proizvođača, ali svi su bili zadovoljni!

Kako razgovarati s kupcima

Što bi proizvođač trebao učiniti da uvjeri kupca da uzme novi proizvod, a da ne naškodi vlastitim ekonomskim interesima?

• Prodaja prije testiranja. Dođite na mrežu sa statistikama, recenzijama kupaca i drugim trgovcima.
• Ne zaboravite da trgovac ne treba "unikatan proizvod", već proizvod koji će mu omogućiti zaradu. Prilikom predstavljanja potrebno je govoriti ne o karakteristikama proizvoda, već o tome kako on može biti koristan mreži, još bolje - o tome koje će probleme pomoći u rješavanju.
• Dajte voditelju prodaje više ovlasti, mogućnost manevriranja resursima i pogodnostima kako bi se stvorila atraktivna paketna ponuda za trgovca.
• Dajte upravitelju pravo da uvede nove artikle ne u sve trgovine, već samo u one gdje pokazuju najveću prodaju tijekom testnog razdoblja.
• Korektno pregovarati s kupcem.
• Pri potpisivanju godišnjeg ugovora ostavite sebi "asa na desetku" u tom slučaju kada će možda biti potrebni novi argumenti za rješavanje problema.
• Ako se problem ne može odmah riješiti, možete odgoditi uvođenje robe u asortiman do sklapanja novog ugovora.

Pregovori o opskrbi konjakom koje sam opisao mogli bi ići sasvim drugačije da sam od upravitelja čuo nešto poput ovoga: „Naš proizvod pokazao je visoku prodaju u prodavaonicama za testiranje. Ankete govore da ga kupac uspoređuje s francuskim konjacima, a cijena je niža za 30 posto. Istovremeno, od boce zarađujete još više. Jamčimo da će naš konjak, kada se postavi u hipermarkete s pravom blizinom proizvoda, osigurati prodaju od najmanje X jedinica mjesečno. Istodobno, neće odgoditi prodaju druge robe, već će privući nove kupce.

• Važno je pokušati kombinirati pregovore o uvođenju novog proizvoda s trenutkom kada vas kupac pozove da riješite problem koji je važan za mrežu.
• Važno je preuzeti inicijativu, a ne dopustiti da kupac zamijeni uloge s vama. Vaš proizvod će pomoći mreži da zaradi mnogo novca, a ne kupac će vam osobno pomoći da riješite problem ulaska u mrežu i ne odletite s posla.

Ako je trenutak pravi, kad se razgovara o isporukama konjaka, upravitelj bi mogao reći kupcu: “Razumijem da ste me pozvali da pregovaramo o neplaniranoj promociji. Ali moji su mi nadređeni vrlo jasno dali do znanja da se o zalihama uopće ne razgovara dok ne stavim svoj proizvod na police. S druge strane, ako uvedemo proizvod u asortiman, dobit ćete dodatni prihod od prodaje ovog konjaka za tjedan dana. I jamčim vam da ću se nakon toga brzo dogovoriti oko akcije.”

Dodatni argument u prilog dogovoru mogao bi biti i ovaj: „Već dugo s vama razgovaramo o pitanju prelaska na isporuke putem distribucijskog centra. Mislim da će uvođenje ovog konjaka to riješiti što je brže moguće. Ili ovaj argument: „Od prošle godine vaša je mreža ostavila proizvode koji nisu uključeni u novi ugovor. Slabo se prodaje i samo zauzima mjesto na policama. Ako je problem slobodnog prostora na policama toliko kritičan, možemo razgovarati o kupnji ostataka.”

Kad bi se voditelj dobavljača pridržavao ovih preporuka, pitanje uvođenja novih proizvoda moglo bi se puno lakše riješiti. Ali ne postoji jedinstveno rješenje. Ove preporuke ne funkcioniraju ako novi proizvod nema prodajni potencijal ili ako je dobavljač nov u mreži i još nema pravo glasa. Osim toga, svaka mreža i svaki kupac trebaju individualni pristup. Samo trebate biti svjesni da je uvođenje novih proizvoda zapravo sklapanje novog ugovora za ulazak u mrežu. A za pregovore se treba pripremiti jednako pažljivo kao i za pregovore o jednogodišnjem ugovoru.

Pregovori s dobavljačima sastavni su dio posla stručnjaka za nabavu; Uspjeh cjelokupne aktivnosti nabave uvelike ovisi o ishodu pregovora. U isto vrijeme, vrlo je malo studija usmjerenih na utvrđivanje učinkovitih pregovaračkih strategija u ovom području. Ovaj članak predstavlja rezultate opsežne internetske ankete koja je od menadžera nabave iz 69 tvrtki tražila da procijene učinkovitost različitih tehnika pregovaranja u kontekstu nabave.

Bez sumnje, najpoznatije smjernice za pregovaranje razvijene su tijekom Harvardskog projekta pregovaranja, čiji su rezultati prvi put detaljno opisani u djelu Rogera Fishera, Williama Uryja i Brucea Pattona The Path to Agreement, or Negotiating Without Defeat. Ova knjiga, objavljena 1981., danas se smatra jednim od klasičnih djela o tehnikama pregovaranja. Glavna poruka istraživača s Harvarda - "budite čvrsti kada govorite o problemu, ali blagi s ljudima" - ogleda se u ključnim preporukama formuliranim tijekom projekta. Istraživači s Harvarda proveli su istraživanja u nekoliko područja, uključujući teoriju igara i psihologiju, a rezultati njihova rada bili su temelj naše online ankete.

Istraživanje pregovaračke strategije u okviru teorije igara temelji se na pretpostavci da je ponašanje pregovarača strogo racionalno. Pobornici ove teorije, vođeni radovima nobelovaca Johna Nasha i Thomasa Schellinga, proveli su mnoga istraživanja na području pregovaračke strategije. Uzimajući u obzir činjenicu da se ovaj pristup fokusira na problem racionalnog izbora, jedan od najvažnijih objekata analize pregovaračkog procesa u okviru teorije igara je razmjena informacija između sudionika u pregovorima.

Za razliku od analitičara koji polaze od teze o racionalnosti ponašanja, znanstvenici koji pregovore razmatraju sa stajališta socijalne psihologije fokusiraju se na psihološke i bihevioralne čimbenike.

Istraživači koji pripadaju ovoj školi proučavaju sljedeće aspekte: kakav stil pregovora preferiraju ljudi s određenim tipom osobnosti i koje su tipične psihološke pogreške koje strane čine prije i tijekom pregovora.

Osim toga, postoji i strukturalna teorija pregovora, kao i teorija koja pregovore smatra procesom. U okviru strukturne teorije analiziraju se aspekti vezani uz formiranje i korištenje pregovaračke pozicije. Istraživači koji rade u ovom smjeru veliku pozornost posvećuju pitanjima koja se odnose na najbolje alternative dogovoru o kojem se raspravlja, odnosno mogućnostima koje stoje na raspolaganju sudionicima u pregovaračkom procesu. Upravo te mogućnosti tvore prostor odluka i određuju slobodu djelovanja svake od strana. Pregovaranje kao teorija procesa fokusira se na ulogu koju ima svaka pojedinačna faza pregovora (priprema, inicijacija, glavne runde, zaključak, itd.) i koji su najvažniji čimbenici koji određuju uspjeh ili neuspjeh svake faze.

U kontekstu upravljanja nabavom nijedna od ovih teorija ne može se nazvati ni najznačajnijom ni najmanje važnom. Ishod svakog pregovaranja ovisi o konkretnoj situaciji, stoga je za razvoj učinkovite pregovaračke strategije i njezinu uspješnu primjenu potreban integrirani pristup. Drugim riječima, moraju se uzeti u obzir svi aspekti, budući da svaki od tih aspekata može u ovoj ili onoj mjeri utjecati na razvoj događaja u pregovaračkom procesu. Ne biste se trebali oslanjati samo na jedan teorijski model, jer svaki od njih ima određenu vrijednost.

U našoj online anketi zamolili smo naše ispitanike, koji su prvenstveno bili menadžeri nabave, da ocijene 21 savjet za uspješno pregovaranje sa stajališta stručnjaka za nabavu. Ocjena je dana na ljestvici od pet stupnjeva, pri čemu je jedan bod preporuku označio kao “izuzetno važnu”, a pet bodova kao “nije važnu”. Od 21 preporuke, nijedna se nije smatrala "nevažnom". Istovremeno je osam preporuka ocijenjeno kao "vrlo važno" ili "iznimno važno" (pogledajte rubnu traku "Strategije i taktike za uspješne pregovore" za osam najvažnijih preporuka, prema mišljenju ispitanika, prema silaznom redoslijedu). Sve ostale preporuke ocijenjene su kao "važne" s iznimkom jedne - podcijeniti vrijednost roba i usluga koje su predmet pregovora.

Preporuka 1 - nemojte dopustiti da se pregovori pretvore u međuljudski sukob - može se smatrati glavnom postavkom. Na temelju rezultata ankete, ova preporuka, koja izravno odražava rezultate Harvard Negotiation Projecta, dobila je najvišu ocjenu. Ne zahtijeva nikakve pripremne radnje koje treba iskoristiti, dok preostalih sedam preporuka, ocijenjenih "vrlo važnim" ili "vrlo važnim", zahtijevaju pažljivu pripremu za pregovore.

Stoga se prethodna priprema može izdvojiti kao zaseban čimbenik koji utječe na ishod pregovora o nabavi. Prije nego započnu bilo kakvi ozbiljni pregovori, voditelji nabave moraju osigurati da su zaposlenici prikupili osnovne podatke potrebne za sastavljanje opsežnog "pregovaračkog dosjea" koji zadovoljava najviše visoke zahtjeve. Učinkovita priprema za pregovarački proces najsigurnije je jamstvo da će stručnjaci za nabavu uspjeti postići najviše moguće rezultate tijekom pregovora.

Strategija i taktika za uspješne pregovore

1. Nemojte dopustiti da neslaganja oko teme pregovora prerastu u osobne napade i sukobe.
2. Kada razvijate osnovnu pregovaračku strategiju, uvijek tražite alternativne dobavljače i alternativne prilike.
3. Provedite temeljitu pripremu - prije nego što sjednete za pregovarački stol, trebali biste trezveno procijeniti interese i pozicije strana.
4. Mudro koristite komunikacijske tehnike, kao što su otvorena i zatvorena pitanja i aktivno slušanje.
5. Pokušajte olakšati raspravu o spornim pitanjima korištenjem objektivnih metoda procjene kao što su usporedbe cijena i analiza troškova.
6. Budite spremni ponuditi i razmotriti nova, alternativna rješenja tijekom pregovora kako biste postigli bolje rezultate.
7. Razmotrite osobne karakteristike partnera u pregovorima (stupanj ekstraverzije, informacijske preferencije, izvore iritacije).
8. Kako biste planirali svoje radnje u slučaju da pregovori dođu u slijepu ulicu, procijenite najbolje alternative sporazumu o kojem se raspravlja koje svaka strana ima prije početka pregovora.

1. Organizirano planiranje sadržaja pregovora.
2. Sveobuhvatna analiza prostora rješenja.
3. Planiranje strategije i taktike pregovora s psihološkog stajališta.

Organizirano planiranje sadržaja pregovora

Preporuka 3, koju ispitanici smatraju "vrlo važnom", dotiče ključnu točku u pripremi pregovora: procjenu interesa i stajališta strana. Počevši s pripremama za pregovore, menadžeri i stručnjaci za nabavu trebali bi identificirati niz pitanja koja su najznačajnija za svakog sudionika. Na primjer, kupca mogu prvenstveno zanimati cijena, kvaliteta i pouzdanost opskrbe, dok prodavatelja mogu prvenstveno zanimati cijena, vrijeme isporuke i zahtjevi za pakiranje. Važno je odvagnuti sve aspekte kako bi se utvrdilo gdje je kompromis moguć, a gdje ne. Na temelju rezultata analize i njihovih pretpostavki, kupac može shvatiti koje će ustupke prodavatelj lako učiniti, a koje će morati postići uz velike napore.

Prema preporuci 8, također je korisno saznati koje opcije stoje na raspolaganju svakom od pregovarača i koje će od tih opcija strane biti spremne koristiti. Da bi se to utvrdilo, omogućuje se analiza najboljih alternativa sporazumu o kojem se raspravlja, koje su dostupne strankama. Međutim, da biste to učinili, prvo morate dobiti što više informacija o dobavljaču io njemu Trenutna pozicija na tržištu. Ako stručnjak za nabavu ne poznaje dobavljačevu knjigu narudžbi, gotovo je nemoguće odrediti najbolje alternative dogovoru o kojem se raspravlja koje dobavljač ima. Da biste ojačali svoju pregovaračku poziciju, morate imati mnogo alternativa sporazumu na zalihi, i to stvarno dobrih alternativa.

Ovdje dolazi do preporuke 2: samo oni kupci koji posvećuju dovoljno pozornosti pronalaženju alternativnih dobavljača i identificiranju alternativnih mogućnosti mogu očekivati ​​sklapanje ugovora koji zadovoljavaju njihove interese. Ako dobavljač sumnja da kupac nema pravih alternativa, do posljednjeg će inzistirati da se ispune svi njegovi zahtjevi. Kao što praksa pokazuje, dobavljači imaju tendenciju da održavaju bliske odnose sa stručnjacima kupca koji rade u proizvodni odjeli i odjela za razvoj proizvoda. Kao rezultat toga, dobavljač je obično dobro svjestan ima li kupac stvarne alternative ili ima li dobavljač monopol.

Sveobuhvatna analiza prostora odlučivanja

Osim organiziranog planiranja sadržaja pregovora, priprema za pregovarački proces uključuje proučavanje prostora odluka kroz analize i hipoteze. Ključni elementi u takvim studijama su kriteriji za donošenje odluka, kao i opseg i granice prostora za odlučivanje. Kao što je navedeno u preporuci 5, potrebno je unaprijed odrediti kriterije uspješnosti temeljene na mjerljivim pokazateljima, odnosno razviti kriterije za procjenu rezultata koje svaka od strana planira postići tijekom pregovora. Na primjer, kako bi odredio ciljanu cijenu, kupac može provesti usporednu analizu cijena i/ili sveobuhvatnu analizu troškova - to će pomoći da se sazna koja bi trebala biti optimalna cijena za proizvod koji se isporučuje u određenim količinama. Tvrtke koje su uspostavile učinkovitu praksu nabave obično zapošljavaju planere troškova kako bi pažljivo procijenili troškove dobavljača. Ovi troškovi uključuju troškove proizvodnje robe koja će biti kupljena u pregovorima: to su troškovi razvoja proizvoda i nabave sirovina, kao i troškovi proizvodnje. S obzirom na te troškove, kupac može pregovarati o fer cijeni. Međutim, to postaje moguće samo ako je svaka od strana spremna otvoreno razgovarati o svojim troškovima u sklopu pregovaračkog procesa.

Uz formuliranje kriterija odlučivanja, važnu ulogu u procjeni prostora odlučivanja ima i definiranje njegovih granica. Slijedom preporuke 6, korisno je razmotriti moguće alternative tijekom pregovora. Kako bi izbjegli pogreške u pregovaranju, stručnjaci za nabavu moraju unaprijed razmisliti i procijeniti alternativne scenarije. O ovim scenarijima u pravilu je također potrebno razgovarati i dogovoriti se s ostalim donositeljima odluka u poduzeću. Tipični alternativni scenariji razvijeni unutar upravljanja nabavom uključuju plaćanje unaprijed, izravnu naknadu za neke fiksne troškove (kao što su troškovi alata i inženjeringa), alternativne logističke aranžmane i opcije zakupa. Uvijek je dobro imati te alternative pri ruci. Ako postoji rizik da pregovori o kontroverznim pitanjima (primjerice, o pitanju cijene) dođu u slijepu ulicu, pregovarački proces može se nastaviti tako da se partneru ponude alternativni scenariji.

Planiranje strategije i taktike pregovora s psihološkog stajališta

Nakon što su jasno definirali sadržaj budućih pregovora i istražili prostor za odlučivanje, stručnjaci za nabavu mogu prijeći na posljednju kritičnu fazu pripremnog procesa. U ovoj fazi morate smisliti kako i s kim ćete morati pregovarati. Relevantne studije pokazale su da ljudi s različitim tipovima osobnosti različito pregovaraju. U tom smislu treba se pozvati na preporuku 7, čija je bit sljedeća: potrebno je unaprijed analizirati osobne karakteristike partnera u pregovorima i saznati koji stil pregovora on preferira. Neke ljude mogu uvjeriti samo logični argumenti, dok su drugi podložni emocionalnim apelima, posebice argumentima poput trajanja i učinkovitosti poslovanja, ali i osobnih odnosa među partnerima. Neki odmah stisnu kočnicu, čim osjete pritisak drugog pregovarača, ali događa se i da je jednostavno nemoguće postići ozbiljne ustupke bez pritiska. Stoga je važno odrediti kojoj vrsti pripada vaš potencijalni dobavljač. Što više znate o osobnim karakteristikama svog partnera, veće su vam šanse za uspjeh.

Usko povezana s preporukom 7, o analizi osobnosti, je preporuka 4, koja kaže da se u pregovaranju trebaju mudro koristiti jezikom i komunikacijskim tehnikama. Ovo je posebno važno u pregovorima o nabavi. Stoga stručnjak za nabavu mora pažljivo prakticirati komunikacijske tehnike kao što su aktivno slušanje, tehnike ispitivanja i tehnike uvjeravanja. Osim toga, potrebno je pažljivo planirati primjenu ovih tehnika u kontekstu konkretnih pregovora. Kako pomoću tehnika slušanja mogu partneru pokazati da sam spreman pažljivo saslušati njegov stav? Što trebam pitati partnera da saznam koji su njegovi ciljevi u tim pregovorima? Koje će argumente partner smatrati uvjerljivima i koji će od njih biti jači od njegovih vlastitih argumenata?