faglig tilpasning. Problemet med profesjonell tilpasning av spesialister og måter å løse det på i moderne forhold Profesjonell tilpasning i sosialt arbeid
Vanligvis, under profesjonell aktivitet, påvirkes en person av et kompleks av adaptogene faktorer, hvis spesifisitet, intensitet og varighet bestemmes av innholdet i profesjonell aktivitet og miljøforholdene der denne aktiviteten utføres. Stadiet med tilpasning til yrket begynner etter fullført yrkesutdanning, når unge fagfolk begynner selvstendig arbeid. Den profesjonelle utviklingssituasjonen endrer seg radikalt: et nytt team av forskjellige aldre, et annet system for produksjonsrelasjoner, nye sosiale og profesjonelle verdier, en annen sosial rolle og en fundamentalt ny type ledende aktivitet.
Produksjonstilpasning når en ung spesialist går inn i en jobb, inkluderer det alle aspekter ved tilpasning av spesialister til å jobbe i en ny organisasjon og under tjeneste- og faglige bevegelser i organisasjonen: tekniske, biologiske, sosiale. Tilpasningstyper kan deles inn etter deres funksjonelle formål:
Faglig tilpasning- tilpasning av den ansatte til utført arbeid; mestre yrket, dets spesifikasjoner, tilegne seg faglige ferdigheter som er tilstrekkelige til å utføre oppgaver av høy kvalitet, utvikle en stabil positiv holdning til ens yrke;
Psykofysiologisk tilpasning- prosessen med assimilering av helheten av alle forholdene som er nødvendige for arbeidstakeren i prosessen med arbeidsaktivitet, tilpasning på kroppsnivå til arbeidsforhold og arbeidsmåte, etablering av det vanlige nivået av arbeidsevne;
Sosiopsykologisk tilpasning - inkludering av en nybegynner i det eksisterende systemet for relasjoner til teamet med dets tradisjoner, livsnormer, verdiorienteringer;
Organisatorisk og administrativ tilpasning- tilpasning til den eksisterende strukturen til bedriften, særegenhetene ved den organisatoriske ledelsesmekanismen, stedet for enheten og posisjonen i det overordnede målsystemet. Medarbeideren blir vant til den nye bedriftskulturen, lederstilen, lærer organisasjonens verdier og dens mål;
Økonomisk tilpasning- bli vant til et visst nivå av inntekter og sosial sikkerhet, kjennskap til den økonomiske mekanismen for å administrere organisasjonen, med systemet med insentiver og motivasjon, med vilkårene for godtgjørelse;
Sanitær-hygienisk tilpasning - tilpasning til arbeidsplanen, arbeidsforhold, nye krav til arbeidskraft, produksjon og teknologisk disiplin Mikhailova T.V., Funksjoner ved tilpasning av unge spesialister // Business i Russland og i utlandet nr. 5, 2009.
Selve prosessen med å gå inn i arbeidsaktivitet er ny for en rekke universitetsutdannede og sammenfaller ikke med deres a priori vurdering av både arbeidsprosessens art og forventningene knyttet til deres plass og rolle i denne prosessen.
Prosessen med profesjonell tilpasning av unge spesialister utvikler seg normalt hvis det etableres en korrespondanse mellom undersystemene med følgende egenskaper: et sett med krav som moderne produksjon pålegger personligheten til en spesialist og relatert til hans beredskap for profesjonell aktivitet (høyt profesjonelt nivå kunnskap, kjærlighet til sin spesialitet, initiativ, uavhengighet, organisering og andre faglig betydningsfulle egenskaper), og et sett med forventninger og krav fra spesialister til det fremtidige arbeidsstedet. Dette er forventninger knyttet både til selve aktiviteten (relevans, mangfold, kompleksitet i oppgavene som skal løses, muligheter for faglig vekst, oppdatering av kreative evner), og bredere arbeidsmuligheter: kommunikasjon med kolleger, karrierevekst, materiell sikkerhet, forbedring av sosiale og levekår Vertyagina E. .MEN. Til problemet med å studere den profesjonelle tilpasningen av unge spesialister//Sosialpsykologi i det 21. århundre. Samling av artikler fra den internasjonale kongressen. - Yaroslavl, 2002. - S. 48 ..
Når du studerer den profesjonelle tilpasningen av unge spesialister, er det derfor nødvendig å følge en slik struktur som vil gjenspeile de viktigste, mest generelle aspektene med omtrent samme betydningsnivå, være klar og ganske enkel. Det inkluderer: 1) tilpasning til innholdet i en bestemt type profesjonell aktivitet - profesjonell tilpasning; 2) tilpasning til systemet med relasjoner i teamet - sosiopsykologisk tilpasning; 3) tilpasning til et kompleks av ulike, spesifikt manifesterte faktorer - selve produksjonstilpasningen. Det er viktig å forstå at utvalget av individuelle typer tilpasning har et element av konvensjon, men i virkeligheten foregår de i et nært dynamisk forhold.
En analyse av meningene til unge fagfolk og ledere i en rekke selskaper angående hovedproblemene med tilpasning er gitt uttrykk for i publikasjonen av T.V. Mikhailova Mikhailova T.V., Egenskaper ved tilpasning av unge spesialister // Virksomhet i Russland og i utlandet nr. 5, 2009. Forfatteren skriver at både ledere og unge spesialister bemerker mangelen på faglig kunnskap som hovedfaktoren for å bremse tilpasningsprosessen. En av hindringene for effektiv tilpasning av en ny ansatt i produksjonen, ledere vurderer inkonsekvensen i arbeidet med ideene sine, men unge spesialister setter denne faktoren bare på tredjeplass. Respondentenes meninger er enige om at mangel på tilleggskunnskap (i rettsvitenskap, ledelse) er en reduserende faktor i tilpasningsprosessen. Og negative sosiopsykologiske aspekter finner også sted under tilpasningen av unge spesialister til praktiske aktiviteter. Samtidig bør det bemerkes at ledere legger større vekt på påvirkningen av disse faktorene på tilpasning enn unge fagfolk selv. For vellykket tilpasning av unge spesialister til nye arbeidsforhold, er det nødvendig å redusere de negative effektene av faktorene presentert ovenfor, noe som krever at ledelsen i organisasjonen bruker spesielle tilpasningsprogrammer for å støtte nye ansatte.
Tilpasningen av en fremtidig spesialist til profesjonell aktivitet begynner med en viss opplevelse av sosial aktivitet, som representerer potensialet for tilpasning. Merk at begrepet "tilpasning" reflekterer en viss kvalitativ tilstand hos individet som et resultat av tilpasningsprosessen, og begrepet "tilpasning" er tilstrekkelig for å referere til selve prosessen med samhandling mellom individet og omgivelsene.
S.L. Arefieva mener: "At på grunn av det faktum at faglig tilpasning er det siste stadiet av å mestre et yrke, er kriteriene for tilpasningsevne samtidig kriteriene for å lykkes med hele denne prosessen." Kriteriene for å vurdere faglig tilpasningsevne kan derfor være:
holdning til arbeidet som utføres;
selvevaluering av graden av mestring av arbeidets spesifikasjoner;
innstillingen for å fortsette å jobbe i spesialiteten i fremtiden;
vurdering av lederen: kvaliteten på arbeidet, overholdelse av fristene for fullføring av arbeidet, nivået av kompleksitet av arbeidet, nivået av uavhengighet til den fremtidige spesialisten;
struktur av forretningskvaliteter;
vurdering av lederen av utsiktene til en ung spesialist;
tilgjengeligheten av insentiver.
Kriteriene for å vurdere nivået av sosiopsykologisk tilpasning er: 1) tilfredshet med plassen i relasjonssystemet; 2) emosjonell holdning til teamet; 3) innstilling for å fortsette å jobbe i samme team; 4) vurdering av lederen for suksessen med tilpasning i teamet til en ung spesialist; 5) aktiv deltakelse i kollektive arrangementer, i sosialt arbeid; 6) autoritet i teamet Vertyagin E.A. Til problemet med å studere den profesjonelle tilpasningen av unge spesialister//Sosialpsykologi i det 21. århundre. Samling av artikler fra den internasjonale kongressen. - Yaroslavl, 2002. - S. 51 ..
Tilpasningsprosessen som et system av handlinger med adaptiv motivasjon og gradvis utfoldelse i tid og rom kan føre til eliminering av midlertidig mistilpasning og skapelsen av en tilstand av en tilpasset personlighet. Hovedresultatet av tilpasning er «forfatterskap», d.v.s. en spesiell måte å transformere nytt på sosiale forhold møtt av en person, utvikling av måter å løse sine livsproblemer. I sammenheng med problemet med faglig utvikling av en fremtidig spesialist, betyr tilpasning "ikke å tilpasse og konsumere", men "å finne forhold og utvikle midler for dannelse og utvikling av en personlighet."
Følgende tilpasningsproblemer er spesielt typiske for unge fagfolk:
arbeidet til unge spesialister er mer presterende, mindre kreativt
starter karrieren fra de lavere nivåene i hierarkiet, unge fagfolk får lavere lønn. Dette påvirker graden av tilfredsstillelse av deres behov.
Når det gjelder den eldre aldersgruppen av unge, kjennetegnes unge spesialister på den ene siden av en stor handlingsrasjonalitet og en lavere grad av suggestibilitet, og på den andre siden har de mindre erfaring sammenlignet med sine jevnaldrende. , (erfaring) med praktisk arbeid
unge fagfolk har større mobilitet, avansert kunnskap og opplæring, som et resultat av at de er av spesiell verdi for organisasjonen
Selve tilstedeværelsen av slike spesifikke problemer krever spesielle tilnærminger både på stadiet for inntreden av en ung spesialist i teamet, og i prosessen med universitetstrening.
Å løse problemene med profesjonell tilpasning av fremtidige spesialister utføres i flere stadier:
Trinn 1 - assimilering av avdelingsledere og lærere av målet og spesifisiteten, optimalisert for å løse problemene med sosio-profesjonell tilpasning av fremtidige spesialister og deres konkretisering basert på en omfattende studie av oppgavene, funksjonene og sosio-profesjonelle og adaptive evner til akademiske disipliner.
Trinn 2 - valg av kriterier og indikatorer på optimalitet for å løse felles mål yrkesopplæring og private mål om sosial og faglig tilpasning av fremtidige spesialister.
Trinn 3 - en omfattende diagnose av læring, læring, psykofysiologiske evner, faglig egnethet og faglig orientering, sosialisering av søkere.
Trinn 4 - valget av et kompleks av former, metoder, midler, mest effektivt problemløsning sosialisering, tilpasning og kontroll (målprogram for sosio-profesjonell tilpasning og utvikling av systemet for selvstendig arbeid av studenter).
Trinn 5 - sikre optimale organisatoriske og pedagogiske forhold for gjennomføring av målprogrammet.
Trinn 6 - analyse av løsningen av problemet i samsvar med de tidligere valgte optimalitetskriteriene: positiv dynamikk i den psykofysiske tilstanden til fremtidige spesialister, bevaring og utvikling av en gunstig følelsesmessig atmosfære i studentgrupper, vennlige forhold til lærere, det optimale nivået av faglig selvbestemmelse, pedagogisk og sosial suksess for studenter, diagnostisk og prediktiv verdi mottatt informasjon om forløp og resultater av sosio-faglig tilpasning.
For vellykket tilpasning av unge spesialister, må følgende faktorer tas i betraktning:
samsvar med spesialiteten mottatt ved universitetet
evnen til å diversifisere arbeidet til en spesialist, for å gjøre det mer attraktivt; skape forutsetninger for intern organisasjonsmobilitet og faglig utvikling
innføring av vitenskapelig organisering av arbeidskraft på arbeidsplassen
mikroklima i teamet
trygd
organisering av fritid.
Profesjonell tilpasning av fremtidige spesialister i den sosiokulturelle sfæren er en trinnvis prosess for dannelse, utvikling og selvutvikling av faglig kunnskap, ferdigheter, personlige egenskaper til fremtidige spesialister, profesjonell selvbestemmelse i samfunnets stadig skiftende forhold. ; forberedelse til å komme inn på arbeidsmarkedet i løpet av mestring av profesjonelle aktiviteter.
Sosiopedagogiske forhold for utvikling av faglig tilpasning av fremtidige spesialister i den sosiokulturelle sfæren, presentert i modellen, inkluderer: tilleggsutdanning, deltakelse i aktivitetene til senteret for studentinitiativer (kampanjer, festivaler, sosiale prosjekter).
I følge forfatteren av dette arbeidet er den viktigste komponenten i profesjonell tilpasning i kultursfæren organiseringen av handlinger innen kultur: konserter, utstillinger, konkurranser, festivaler, anmeldelser. Evnen til å organisere et arrangement og tiltrekke interessen til målgruppen til det er ikke bare et kriterium for profesjonalitet, men indikerer også det høye kommunikasjonspotensialet til den ansatte. Ferdigheter og evner til å kommunisere med mennesker er en spesiell egenskap som mange arbeidere i den sosiokulturelle sfæren trenger.
Alt dette skaper spesifikasjonene til fagområder, områder med profesjonell tilpasning av en spesialist. De interne omstendighetene for profesjonell tilpasning av en spesialist er nivået på hans tilpasningspotensial, graden av utvikling av tilpasningsevne som en kvalitet til en person og en organisme, tilstrekkeligheten av motivasjonen til profesjonell aktivitet til kravene til denne aktiviteten. Stadiet med tilpasning til yrket begynner etter fullført yrkesutdanning, når unge fagfolk begynner selvstendig arbeid. Den profesjonelle utviklingssituasjonen endrer seg radikalt: et nytt kollektiv av forskjellige aldre, et annet hierarkisk system av produksjonsrelasjoner, nye sosio-profesjonelle verdier, en annen sosial rolle og en fundamentalt ny type ledende virksomhet. Hovedårsaken til utbruddet av krisen på stadium av profesjonell tilpasning anses å være avviket mellom det virkelige yrkeslivet og dannede ideer og forventninger. Uoverensstemmelsen mellom yrkesaktivitet og forventninger forårsaker en krise, hvis opplevelse kommer til uttrykk i misnøye med organiseringen av arbeidskraft, dens innhold, jobbansvar, arbeidsforhold, arbeidsforhold og lønn. Det er to alternativer for å løse krisen:
KONSTRUKSJONELL: intensivere faglig innsats for raskt å tilpasse seg og få arbeidserfaring;
DESTRUKTIV: oppsigelse, endring av spesialitet; utilstrekkelig, lav kvalitet, uproduktiv ytelse av profesjonelle funksjoner.
Forventningshierarkiet avhenger av individets individuelle egenskaper, den spesifikke situasjonen. På sin side forventer bedriften fra det nylig aksepterte kvalifiserte arbeidet, manifestasjon av personlige og forretningsmessige egenskaper som samsvarer med organisasjonens mål; effektiv interaksjon med teamet for å løse produksjonsproblemer; nøyaktig utførelse av instruksjonene i manualen; overholdelse av arbeidsdisiplin og interne forskrifter; tar ansvar for sine handlinger. Etter å ha fullført opplæringen og bestått den primære profesjonelle tilpasningen, går en person inn i det lengste stadiet i sin profesjonelle biografi, beregnet i mer enn et dusin år og forbundet med den vanlige utførelsen av offisielle oppgaver.
stress på jobben
Stress på jobben har blitt vanlig. Faktisk kan og er enhver arbeidssituasjon en potensiell kilde til stress. Noen av de vanligste stressende situasjonene som oppstår på jobb inkluderer:
- - uorganisering eller manglende evne til å tildele tid;
- - konflikt med overordnede eller kolleger;
- - utilstrekkelig kvalifikasjon av spesialisten, hans profesjonelle uforberedelse;
- – Føler meg overveldet av jobben
- - for høyt eller for lavt ansvar;
- - manglende evne til å overholde tidsfrister;
- - manglende evne til å tilpasse seg endringer i arbeidsrekkefølgen;
- - manglende evne til å bruke sine ferdigheter;
- - kjedsomhet;
- - manglende støtte fra ledelsen mv.
Stress på jobben oppstår ofte som et resultat av et misforhold mellom forventningene til en spesialist og den virkelige situasjonen, når forventningene er for høye eller urimelige, når en person overvurderer evnene sine. Dette fører til falming av entusiasme, skuffelse i arbeidet, og til og med til tomhet, profesjonell utbrenthet, når en person helt mister interessen for arbeid. Tømming er et resultat av langvarig eksponering for stressende arbeidsforhold. Det kan dukke opp hos hvem som helst, men de som profesjonelt hele tiden har med mennesker å gjøre er mer mottakelige for det: helsearbeidere, rettshåndhevelsesbyråer, lærere. Tomhetssyndromet oppstår ofte hos de som utfører repeterende eller monotone handlinger uten å motta positive tilbakemeldinger, opplever stor fare, utfører arbeid i lang tid)" under forhold med sensorisk og intellektuell deprivasjon (dette er typisk for sjømenn på lange reiser, spesielt for ubåtfarere) , for boremannskaper av oljearbeidere som jobber på rotasjonsbasis, etc.). Ifølge eksperter, arbeidsnarkomane, pedanter, egoister, er idealister mest utsatt for manifestasjonen av tomhetssyndromet. Ødeleggelser fører alltid til en kraftig nedgang i energi og emosjonell utmattelse. De viktigste tegnene og symptomene på tomhet er som følger: manifestasjoner av apati, håpløshet, angst, fiendtlighet, ubehag, konfliktforhold med ansatte, harme, pessimisme, likegyldighet, kjedsomhet, irritabilitet, skuffelse, følelse av hjelpeløshet, ubrukelighet og annet negativt. mentale tilstander, aktualisering av problemer med seksualitet, familie, ekteskapelig karakter æra. En av de sterke stressfaktorene er manglende evne til en spesialist til å tildele tid riktig. I dette tilfellet mister en person muligheten til å gjøre det som er nødvendig, til å nyte det han ønsker å gjøre. Når han ikke har tid til å løse hele spekteret av ønskede og nødvendige problemer, opplever en person konstant en tilstand av mental stress som hindrer ham i å utføre sine livsaktiviteter normalt.
Stressforhold hos en spesialist
En av de vanligste stresstilstandene er mental spenning. Opprinnelsen til denne tilstanden er variert. På jobb er de mest typiske stressfaktorene som forårsaker mental spenning hos en spesialist: mangel på tid, hyperansvar, begrenset informasjon om visse omstendigheter ved yrkesaktivitet, høy dynamikk eller omvendt monotoni i arbeidsaktiviteten, lavt nivå av sosial trygghet. en ansatt, mangel på midler og ressurser for vellykket aktivitet, høy intensitet av arbeidskraft, etc. Spenning er en tilstand av økt funksjon av den menneskelige psyken og kroppen under visse omstendigheter. Ifølge psykologer som har studert innflytelsen av mental spenning på kvaliteten på profesjonell aktivitet til spesialister, påvirker spenningen enkle og komplekse handlinger på forskjellige måter. Mobiliseringen av en persons evner er alltid forbundet med en viss indre, inkludert mental, spenning. Det forsterkes når en person opplever ansvar for utførelsen av oppgaver, eksponering for visse forhold, i en eller annen uønsket oppførsel av andre, anstrengelse av vilje, sinn og fysisk styrke. Ulike grader av indre spenning gjenspeiles på forskjellige måter på handlingene til en person og hans oppførsel. Så lenge det indre stresset til en spesialist ikke har vokst ut av en viss grense, grense i intensitet, har det en positiv effekt på ytelsen. Han er samlet, internt mobilisert og gjør alt raskt, tydelig, uten feil. Tanken hans fungerer tydelig, reaksjonene er umiddelbare. Men når grensen krysses, oppstår en overbelastning, som et resultat av at kvaliteten på menneskelige handlinger forringes. Dessuten, jo større overspenning, desto mer betydelige feil i handlinger. Forverringen av spesialistens handlinger avhenger av økningen i overspenning. Til å begynne med, som et resultat av overbelastning i aktivitet, oppstår unøyaktigheter og vanskeligheter i flyten av mentale prosesser. En person blir uoppmerksom, glemmer noe, noen ganger er det vanskelig å tenke, tankehastigheten faller. Når overspenningen øker ytterligere, oppstår feiltenninger, feil selv i tilsynelatende godt øvede handlinger - i komplekse, og deretter i enkle ferdigheter: tok tak i feil håndtak eller byttet det i feil retning. Overspenning fører til ekstrem stress, uutholdelig generelt for den menneskelige psyken og hjernen hans. Hvis før denne spenningen bare påvirket profesjonelle handlinger, fører det nå til moralske og viljemessige brudd, og deretter til et fullstendig sammenbrudd av atferd - hysteriske reaksjoner, nummenhet, fullstendig likegyldighet. Ulike komponenter i en persons åndelige krefter er ikke like motstandsdyktige mot ekstreme belastninger. Den mest stabile menneskelige oppførselen. Erfaring og vitenskapelige observasjoner vitner også om ulik stabilitet av ferdigheter og evner: mer komplekse, med en overvekt av den mentale komponenten, er mer utsatt for påvirkning av indre stress enn enkle, motoriske. Ekstreme former for overspenning kan oppstå umiddelbart, men prosessen med brudd kan også skje gradvis. Det bør understrekes at grensen for spenning for hver person er individuell. I samme situasjon utvikler en person ekstremt stress, mens den andre har normalt stress. Det er konseptet med såkalt traumatisk stress, en akutt form for en persons stressreaksjon, der det er en overbelastning av de psykologiske og fysiologiske tilpasningsevnene til en person, som ødelegger (eller reduserer) mulighetene for hans psykologiske og fysiologiske forsvar, som forårsaker angst, spenning, uønsket intellektuelt, emosjonelt og motiverende ubehag. Traumatisk stress er en opplevelse av atypisk karakter, resultatet av en spesiell interaksjon mellom en person og omgivelsene. Det er i sin kjerne en normal reaksjon på unormale omstendigheter. Med traumatisk stress er manifestasjoner av repeterende intense negative opplevelser mulig når en person møter noe som ligner en traumatisk hendelse. Så, for eksempel, hvis en person noen gang har druknet, blir han grepet av panikkskrekk når han faller i en elv med en urolig kurs eller i et stormende, urolig hav. Disse menneskene har ofte en følelse av en forkortet fremtid når de befinner seg i omstendigheter som minner om en lang tidligere traumatisk hendelse. Med traumatisk stress øker angsten hos en person, mareritt dukker opp, og noen ganger har han problemer med å sovne. Generelt er søvnløshet ofte forårsaket av høye nivåer av angst, manglende evne til å slappe av og en følelse av intens mental, mental og fysisk smerte. Søvn refererer til slike manifestasjoner som blir krenket i utgangspunktet, selv med mindre psykiske lidelser. Andre manifestasjoner av traumatisk stress inkluderer sinneutbrudd, økt irritabilitet, nedsatt hukommelse og konsentrasjon, årvåkenhet og overdreven respons, noen ganger på de mest vanlige omstendigheter. Opprinnelsen til traumatisk stress er variert. En spesiell rolle i dette spilles av skyld - en av de mest uproduktive og destruktive opplevelsene til en person. En person med en slik følelse, som det var, blir sittende fast i fortiden, han søker å straffe seg selv for det han har gjort, å sone for skyld, og derfor handler destruktivt, destruktivt på seg selv under påvirkning av en smertefull følelse av personlig ansvar for tidligere hendelser og omstendigheter. Traumatisk stress er forårsaket av mange omstendigheter, blant annet det urealiserbare behovet for rettferdighet, bevisstheten om døden, livets slutt, opplevelsen av sorg, spesielt sterk, patologisk, under påvirkning av uventede tap av kjære, sosiale omveltninger, aktualiseringen av den overveldende massen av befolkningen av manglende evne til fullt ut å realisere behovene innen sikkerhet, etc. Moderne medisin mener at stress er hovedårsaken til mange sykdommer. Samtidig blir stress mer og mer en daglig tilstand i livet vårt, en vane med det oppstår, vi har lært å leve med stress. Det er tre grupper av tegn på stressende tilstander hos en person: fysisk, emosjonell (psykologisk) og atferdsmessig. De viktigste fysiske tegnene på stress: søvnløshet, smerte (hode, bryst, mage, rygg, nakke), svimmelhet, muskelsmerter, forverring av allergiske reaksjoner, økt svette, mottakelighet for skader, fordøyelsesbesvær, tap av matlyst eller omvendt konstant sultfølelse, døsighet , svakhet, kronisk tretthet, økt tretthet, seksuelle lidelser, etc. Psykologiske tegn på stress: angst, irritabilitet, sinne, depresjon, manglende konsentrasjonsevne, forvirring, aggressivitet, mareritt, angst, avstand til mennesker, irritabilitet, dårlig humør, tilstand utmattelse, følelse av hjelpeløshet, frykt, mental spenning, angst, etc. Atferdsmessige tegn på stress: impulsiv oppførsel, bite negler, tap av interesse for utseende, ens image, gnissing tenner, alkoholmisbruk, økt røyking, kronisk forsinkelse , hyppig utsettelse av saker, nervøs latter, overforbruk narkotikabruk, banning osv. Alle disse symptomene er tegn på ofte skjult stress. Det er viktig for en spesialist å se stressende forhold hos ansatte og diagnostisere slike tilstander i seg selv. Generelt kan slike tilstander være både positive, konstruktive og negative, destruktive. Blant de positive mentale tilstandene til en spesialist i stressende omstendigheter kan tilskrives: hans psykologiske beredskap for aktivitet, selvtillit, optimisme, ansvarsfølelse, mobilisering, selvdisiplin, vilje til å handle, mot, målbevissthet, etc. Negative mentale tilstander inkluderer: frykt, mental spenning, usikkerhet, apati, likegyldighet, demoralisering, tretthet, tvil, aggressivitet, mistenksomhet, pessimisme, tvil, frustrasjon og andre mistilpassede tilstander hos en person. Det er ganske åpenbart at suksessen til profesjonell aktivitet og inntreden i teamet, selvhevdelsen til en spesialist i det i stor grad avhenger av alle disse statene. Og derfor er kunnskap om deres detaljer, opprinnelse, måter, midler og metoder for nøytralisering, forebygging av noen og oppdatering av andre viktig for en spesialist av enhver profil, spesielt under de ekstreme forholdene i hans liv og arbeid. Samtidig er det viktig å vite at arten og graden av manifestasjon av visse mentale tilstander hos mennesker (både individer og sosiale grupper) avhenger ikke bare av de objektive betingelsene for deres liv og aktivitet, men også av den subjektive oppfatningen, forståelsen og holdningen til mennesker, deres fysiske og mentale egenskaper og forhold. En spesiell rolle i dette spilles av graden av betydning for individet av hendelsene som finner sted, arten og nivået på hennes selvtillit, påstander, viljeberedskap og evnen til å regulere hennes mentale tilstander. Folk som forholder seg til livet selvsikkert, meningsfullt rasjonalister, de er mer motstandsdyktige mot stress. Påvirkning av stressfaktorer avhenger også av i hvilken grad mennesker føler behov for stressende situasjoner. Det er mennesker som trenger et liv fullt av stress. Det er en kategori mennesker som tvert imot har et ønske om et stille og fredelig liv, de prøver å unngå, komme vekk fra et aktivt liv fullt av endringer. Og det er mennesker som føler seg trygge nok både i et rolig og stressende miljø. Generelt er det generelt akseptert at en persons motstand, ikke-følsomhet for stress ofte er villedende. Dette gjelder spesielt for farlige og stressende yrker. Spesialister som mener at de er motstandsdyktige mot stress, finner seg over tid i ulike stressrelaterte sykdommer (kardiovaskulære, nevrologiske, gastrointestinale, mentale og andre). Imidlertid er det mulig å redusere graden av negativ innvirkning av stressende omstendigheter på en person med en viss tilnærming. For å gjøre dette er det nødvendig å bestemme typen personlighet for å gjøre overgangen til en høyere motstand mot stress lettere, for mer vellykket å danne en vilje til å handle under stressende omstendigheter. Tross alt, som regel er slike omstendigheter ikke avhengige av en person og kan ikke korrigeres. Imidlertid er det fullt mulig å endre holdningen til stressende omstendigheter, utvikle selvtillit og beredskap til å handle under stress og øke mental motstand mot det. I dette tilfellet lærer den menneskelige hjernen å tolke stressende hendelser annerledes, noe som øker den positive opplevelsen av menneskelig atferd og handlinger.
Psykologi av vellykket aktivitet av en spesialist
I moderne psykologi er det mange utviklinger viet til problemet med suksess. Suksess er vanligvis forstått som vellykket oppnåelse av et ønsket mål. En persons følelse av at saken blir løst avhenger av to avgjørende omstendigheter: det faktiske resultatet og nivået på hans krav (LE) i denne situasjonen, som fungerer som en form for uttrykk for målene som personen satte seg i sin aktivitet . Suksess er også assosiert med flaks, som en velvillig kombinasjon av omstendigheter, individuelle evner og interesser til en person. Sammen med dette (og dette er hovedsaken), innebærer en vellykket oppnåelse av målet å ta hensyn til og evaluere energikostnadene til en spesialist, tidsparametere og fysiologiske konsekvenser av å oppnå målet, materielle og økonomiske kostnader, samt hvordan løsningen av problemet påvirket forholdet til mennesker (ansatte, venner). , slektninger). Formelen for suksess kan representeres som følger: Suksess = resultat / (ambisjonsnivå) + flaks
Som du kan se, med samme resultat, kan suksess være forskjellig (for eksempel høy, middels eller lav) eller ikke i det hele tatt, avhengig av målene som personen satte seg. Og omvendt, med samme nivå av personlighetskrav, vil suksessen være forskjellig avhengig av resultatet av aktiviteten. For å oppnå suksess med profesjonell aktivitet, spilles hovedrollen av de personlige egenskapene til en spesialist. Fra hele variasjonen av personlige parametere som er nødvendige for å oppnå suksess i livet, fremhever W. Crawford, basert på ideene til Confucius uttrykt i boken "Conversations and Judgments", velvilje, visdom og mot. Forfatteren har utviklet en interessant teknikk for å bestemme hva en person mangler for å oppnå suksess i virksomheten. Åpenbart, for å oppnå suksess, trenger en moderne spesialist, sammen med de identifiserte tre pilarene for suksess, også et passende nivå av faglig dyktighet. I moderne forskning skilles følgende hovedpsykologiske forutsetninger for å oppnå suksess:
- - du må tenke i form av suksess;
- - få selvtillit;
- - aktivere sterk prestasjonsmotivasjon;
- - vet nøyaktig hva du ønsker å oppnå;
- - ha en klar handlingsplan, en positiv holdning til virksomheten, tillit til suksess;
- - det er viktig å gjøre hver hindring til et springbrett for å bevege seg mot målet;
- - det er nødvendig å se lykke, private suksesser og samtidig oppleve følelser av glede og lykke.
En sterk motivasjon for å oppnå suksess spiller en spesiell rolle i suksessen til profesjonell aktivitet. Studier har vist en nær sammenheng mellom nivået av prestasjonsmotivasjon og suksess i livet og menneskelige aktiviteter. Personer med høy prestasjonsmotivasjon er mer sikre på det vellykkede utfallet av saken, søker aktivt den nødvendige informasjonen for dette, er klare til å ta en ansvarlig beslutning, er mer besluttsomme, utholdende, proaktive og viser oftere kreativitet i usikkerheten. situasjoner. Mer suksessorienterte (og mer sannsynlig å lykkes) interne (sammenlignet med eksterne). Enhver aktivitet er stressende, og noen (militær, brann og redning, sport, journalistikk, romflyvninger, testing av fly osv.) er spesielt stressende. Når du forbereder en moderne spesialist, er det ekstremt nødvendig å danne høy stressmotstand, beredskap og evne til å handle vellykket under stressende omstendigheter, være i stand til å håndtere sine mentale tilstander og bruke passende psykologiske forsvar. Praksis viser at en spesialist kanskje ikke viser riktig nivå av sin ferdighet, profesjonalitet, hvis han ikke er forberedt på å handle under vanskelige forhold, når han er utsatt for stressende, ekstreme omstendigheter av faglig, sosial, miljømessig og annen art. Og det er derfor nødvendig tilstand Den profesjonelle beredskapen og suksessen til spesialistens aktivitet er psykologisk beredskap, som er preget av det passende stabilitetsnivået i psyken hans til virkningene av stressende omstendigheter, personlighetens tilpasningsevne, dens tilstrekkelige stressbeskyttelse, spesialistens tillit til sine evner og evner, og generelt det tilsvarende nivået av pålitelighet til psyken hans. Suksessen til den profesjonelle aktiviteten til en moderne spesialist avhenger i stor grad av det tilstrekkelige utviklingsnivået av hans profesjonelle tenkning, hans evne og psykologiske beredskap til å søke, se og løse nye oppgaver som er lagt frem av livet og sosial praksis. Den høye profesjonaliteten til en moderne spesialist innebærer tilstedeværelsen av kreativitet i arbeidet hans, mot i jakten på nye måter, midler, måter å løse profesjonelle problemer på, både av tradisjonell karakter og fremsatt av livet. En slik spesialist blir konkurransedyktig under moderne forhold, har den nødvendige beredskapen til å lykkes i det moderne arbeidsmarkedet. Samtidig er de viktige komponentene i en spesialists faglige beredskap hans profesjonelle og generelle lærdom, profesjonelle verdensbilde, det nødvendige nivået av sosial utvikling og sosial modenhet av spesialistens personlighet, som lar ham navigere i det sosiale miljøet (politisk, juridisk). , økonomisk, religiøs, moralsk). Sammen med dette er et av arbeidsområdene for å forbedre motstandskraften til en moderne spesialist hans valeologiske beredskap, hans beredskap og evne til å ta kvalifisert omsorg for hans fysiske og mentale helse. Praksis viser at det store flertallet av befolkningen i vårt samfunn, og i så henseende fagarbeidere, spesialister er intet unntak, er preget av en lav holdningskultur til sin helse, en lav livsstilskultur, opprettholdelse og styrking av mental og fysisk helse . Blant komplekset av tiltak for å opprettholde og styrke menneskers helse, spilles en spesiell rolle av:
- - korrigering av individets negative komplekser, vaner, holdninger, etc., som har en destruktiv effekt på menneskets psyke og kropp;
- - øke stressmotstanden og psykologisk beskyttelse av en person mot den negative påvirkningen fra miljøet på hans kropp og psyke;
- - Sikre en sunn livsstil, høy arbeidskultur.
En interessant tilnærming til å løse dette problemet tilbys av V.M. Shepel. Blant hovedretningene for denne aktiviteten trekker han først og fremst ut følgende:
- a) selvorganisering av arbeidskraft, personlig organisering, rasjonell fordeling av arbeidstid, riktig utstyr på arbeidsplassen;
- b) riktig organisering personlige liv. Det er veldig viktig at det personlige livet blir strømlinjeformet, fylt med mening og oppfyller kravene til å opprettholde og bevare den mentale og fysiske helsen til en person. Personlig liv er av en helbredende natur, når en person gir opp dårlige vaner, og fremfor alt fra alkohol og røyking, utfører et gjennomtenkt og balansert kosthold (moderat strukturert i innhold, separat, aksent), gir seg gunstig intimitet, skaper en følelse av lykke, komfort i familielivet, gledene ved foreldreforhold, tilfredsstillelsen av seksuelle forhold.
Kursarbeid
Faglig og sosiopsykologisk tilpasning av personell i organisasjonen etter eksempel fra Statens helseinstitusjon OSKP Publishing House "Altapress"
Introduksjon
Teoretiske aspekter ved faglig og sosiopsykologisk tilpasning av personell
1 Essens og hovedaspekter ved tilpasning
2 typer tilpasning
3 Stadier og struktur i tilpasningsprosessen
4 Deltakere i tilpasningsprosessen
5 Faglig tilpasning
6 Sosial og psykologisk tilpasning
Analyse av systemet for profesjonell og sosiopsykologisk tilpasning av personell på eksemplet med Statens helseinstitusjon OSPC Publishing House "Altapress"
1 Kjennetegn ved bedriften
2 Organisatoriske og ledelsesmessige egenskaper
3 Personalkapasitet
4 SWOT-analyse
5 Komparativ analyse av personaltilpasningssystemet ved Statens helseinstitusjon OSSP og ved Altapress forlag
Konklusjon
Liste over brukt litteratur
Vedlegg A
Vedlegg B
Vedlegg B
Vedlegg D
Vedlegg D
deltakende faglig tilpasningspersonale
Introduksjon
Tilpasning er et av elementene i bedriftens personellstyringssystem. Til tross for dette gis tilpasningstiltak i virksomheten ofte et minimum av oppmerksomhet, siden personaltjenestens tid og organisatoriske ressurser i hovedsak investeres i utvikling av vurderings- og opplæringssystemer.
Ofte bruker organisasjoner kun visse elementer av tilpasning, for eksempel gjennomfører de introduksjonskurs for nykommere. Men for at de løpende aktivitetene skal være effektive, er det nødvendig med en systematisk tilnærming til tilpasning av nyansatte. Mangelen på konsistens kan føre til en reduksjon i effektiviteten til andre HR-tjenesteprosjekter rettet mot å bygge en arbeidsgivermerke og utvikle en bedriftskultur.
I en undersøkelse utført av en av de russiske næringslivspublikasjonene sa 8 % av de spurte at selskapene deres ikke anstrenger seg for å tilpasse nykommere, og 12 % - at ledelsen akkurat begynner å tenke på det. Flertallet – 80 % av bedriftene – anser funksjonen med personaltilpasning som nødvendig for vellykket virksomhet.
Relevansen til emnet ligger i det faktum at for tiden, i en ustabil økonomi, blir den raske og effektive inntredenen av en ny ansatt i det eksisterende bedriftssystemet og teamet et spørsmål om selskapets overlevelse. Den «forlatte» nykommeren jobber ikke på full kapasitet, utnytter ikke selskapets fulle potensial. Ingen arbeidsgiver har råd til dette.
Forskningsobjektet er prosessen med personaltilpasning.
Emnet for studien er en komparativ analyse av den faglige og sosiopsykologiske tilpasningen til ansatte ved Statens helseinstitusjon ved OSIC og ved Altapress Publishing House.
Hensikten med studien:
studie av teoretiske aspekter ved faglig og sosiopsykologisk tilpasning av personell;
analyse av systemet for profesjonell og sosiopsykologisk tilpasning av personell på eksemplet fra OSIC State Health Institution og Altapress Publishing House;
Forskningsmål:
avsløre essensen og hovedaspektene ved tilpasning;
vurdere stadiene og strukturen i tilpasningsprosessen;
å identifisere trekk ved faglig og sosiopsykologisk tilpasning.
Arbeidet består av en introduksjon, to kapitler, en konklusjon, en referanseliste og søknader.
1. Teoretiske aspekter ved faglig og sosiopsykologisk tilpasning av personell
1.1 Essens og hovedaspekter ved tilpasning
Behovet for å danne et tilpasningssystem oppstår på stadiet av aktiv utvikling av selskapet. Sammen med veksten i organisasjonen øker det totale antallet avdelinger og ansatte, og dermed nykommere. På et tidspunkt kan ledere ikke lenger forholde seg til nye ansatte. Fra dette tidspunktet er det behov for å standardisere prosedyrene for samhandling med nyansatte, og derfor å lage et tilpasningssystem.
N. Volodina gir følgende definisjon av begrepet "tilpasning":
Tilpasning (fra latin adaptio - å tilpasse) er prosessen med å gjøre en ansatt kjent med en ny organisasjon og endre oppførselen hans i samsvar med kravene og reglene i det nye selskapets bedriftskultur. En tilpasning er også:
prosessen med å gjøre den ansatte kjent med aktiviteten og organisasjonen og endre egen atferd i samsvar med omgivelsenes krav.
tilpasning av en organisme, individ, kollektiv til skiftende miljøforhold eller til dens interne endringer, noe som fører til en økning i effektiviteten av deres eksistens og funksjon.
Ifølge Yu.G. Odegov, tilpasning er en prosess med gjensidig konvergens mellom en ny ansatt og en organisasjon, som alltid skjer når en ny ansatt kommer inn i organisasjonen. Alle videre aktiviteter til den ansatte avhenger av effektiviteten, hvor raskt en ny ansatt kan bringe nødvendig fortjeneste til organisasjonen.
Tilpasning av en ansatt er prosessen med å tilpasse ham til innholdet og forholdene i arbeidsaktiviteten og det umiddelbare og sosiale miljøet, forbedre forretningsmessige og personlige egenskaper til en ansatt. Det inkluderer:
tilpasningsbehov (et bevisst ønske om å tilpasse seg nye forhold);
adaptiv situasjon.
Tilpasningsprosessen (vanligvis de første tre til seks månedene ved ny jobb) er den vanskeligste tiden (fig. 1.1.1.).
Et stort antall nykommere forlater organisasjonen i denne perioden. Dette skjer av en rekke årsaker, hvorav de vanligste er:
inkompatibilitet med andre ansatte;
misnøye med lederstil;
uoppfylte ideer om organisasjonen og arbeidsforholdene - tap av illusjoner;
misforståelse fra den ansatte av kravene som stilles til ham;
høy intensitet og vanskelige arbeidsforhold på et nytt sted;
avvik mellom forventet og faktisk lønn.
Tilpasningens rolle:
Et spesielt sett med prosedyrer som utgjør prosessen med tilpasning av arbeidere kan bidra til å fjerne et stort antall problemer som oppstår i begynnelsen av arbeidet.
Ris. 1.1.1 Prosessen med å bestå tilpasningen til en ung spesialist
Prosessen med å aktivt tilpasse nye medarbeidere til organisasjon og arbeid er en direkte fortsettelse av utvelgelsesprosessen. I prosessen med å tilpasse en person til produksjonsmiljøet dukker det opp mange spørsmål: om å akseptere miljøet og tilpasse seg det, om måtene og midlene for menneskelig påvirkning på miljøet, etc. Utilstrekkelig oppmerksomhet fra selskapet til spørsmålene om å beholde nye ansatte i organisasjonen kan negere resultatene av utvalget hvis den nye medarbeideren ikke klarer å nå det nødvendige ytelsesnivået i tide og ikke passer inn i arbeidsstyrken, slutter. Dermed kan tiden og pengene brukt av organisasjonen på søk og utvelgelse av personell bli kastet for vinden.
Tilpasningsprosessen er en toveis prosess. På den ene siden, bak ankomsten til en person i en organisasjon ligger hans bevisste valg, basert på en viss motivasjon for beslutningen, og ansvar for denne beslutningen. På den annen side påtar en organisasjon visse forpliktelser ved å ansette en ansatt til å utføre en bestemt jobb.
Det endelige målet med tilpasningsprosessen er rask integrering av en ny medarbeider i organisasjonen, skape motivasjon for videre vellykket arbeid og derved øke effektiviteten av hans aktiviteter.
1.2 Typer av tilpasning
Sosiopsykologisk tilpasning er samspillet mellom individet og det sosiale miljøet, som fører til det optimale forholdet mellom målene og verdiene til individet og gruppen. Den inntar en aktiv posisjon av individet, bevissthet om ens sosiale status og rolleatferden knyttet til den som en form for realisering av individets evner i prosessen med å løse gruppeomfattende oppgaver.
Sosiopsykologisk tilpasning er prosessen med å inkludere en spesialist i et nytt arbeidslag. Hovedpoengene her er: tilegnelse og konsolidering av interesse for arbeid, akkumulering av arbeidserfaring, etablering av forretnings- og personlige kontakter med kolleger, inkludering i sosiale aktiviteter, økende interesse ikke bare for personlige prestasjoner, men også for prestasjoner av organisasjonen. Nyansatte må forstå sin rolle i hierarkiet, lære selskapets verdier og de nødvendige atferdsferdighetene. Tilpasningen av en ny medarbeider forenkles alltid ved å tilknytte en mentor. Det skjer raskere der det er aktiv kontakt mellom nyankomne og HR-arbeidere.
Psykofysiologisk tilpasning - tilpasningen av en ansatt til arbeidsforhold, arbeidsmåter og hvile på arbeidsplassen (sted, verksted, laboratorium, etc.). Det avhenger i stor grad av helsetilstanden til den ansatte, de beskyttende reaksjonene til kroppen og de handlende faktorene (temperatur, lys, gassforurensning, vibrasjon, støy, etc.)
Sosio-organisatorisk tilpasning - tilpasning til miljøet, inkludert administrative, juridiske, sosioøkonomiske, ledelsesmessige, rekreasjonsmessige og kreative aspekter (Referansebok)
faglig tilpasning. Målet er å mestre systemet med faglig kunnskap og ferdigheter for en nyansatt og deres effektive anvendelse i praksis. Å oppnå dette målet bestemmes av full overholdelse av profesjonell opplæring med kravene til jobben.
OG JEG. Kibanov skiller produksjons- og ikke-produksjonstilpasning. Det kan tydeligst representeres i form av et diagram (fig. 1.2.1.).
Tilpasning til produksjonsmiljøet til bedriften er prosessen og resultatet av omstrukturering av funksjonen til den ansattes kropp, atferd og aktivitet som svar på de nye kravene til produksjonsmiljøet i løpet av å møte de adaptive behovene til den ansatte for å for å sikre gjensidig aktivitet og utvikling.
Ikke-produksjonsmiljøet har en indirekte innvirkning på tilpasningsprosessen. Tilstanden til generelle sosiale og levekår mv. positivt eller negativt påvirker prosessen med å tilpasse en person til produksjonsmiljøet.
Produksjonsmiljøet til en bedrift som et objekt for tilpasning har en kompleks struktur, som er årsaken til dens inndeling i følgende elementer: profesjonell, psykofysiologisk, sosiopsykologisk, organisatorisk tilpasning, tilpasning innen sosial aktivitet og økonomisk tilpasning.
Figur 1.2.1. Typer tilpasning og faktorer som påvirker den.
I henhold til graden av inntreden i arbeidsmiljøet, skilles to områder av arbeidstilpasning: primær og sekundær. Primær arbeidstilpasning er tilpasning av en arbeidstaker som ikke har yrkeserfaring til det første arbeidsstedet. Sekundær tilpasning forstås som tilpasning av personer med yrkeserfaring til endring av arbeidsplass, yrke.
I henhold til graden av aktivitet av interaksjon mellom en person og miljøet, bør man skille mellom aktiv tilpasning, når et individ søker å påvirke miljøet for å endre det (inkludert de normer, verdier, former for samhandling og aktiviteter som han må master), og passiv, når et individ ikke søker slik innvirkning og endring. Profesjonell tilpasning består i aktiv utvikling av yrket, dets finesser, spesifikasjoner, nødvendige ferdigheter, teknikker, metoder for beslutningstaking til å begynne med i standardsituasjoner.
Kompleksiteten i faglig tilpasning avhenger av bredden og variasjonen av aktiviteter, interessen for den, innholdet i arbeidet, påvirkningen fra fagmiljøet og individets individuelle psykologiske egenskaper.
I prosessen med psykofysiologisk tilpasning mestres helheten av alle forhold som har en annen psykofysiologisk effekt på arbeideren under arbeidet. Disse forholdene inkluderer: fysisk og psykisk stress, nivået av monotoni av arbeidskraft, sanitære og hygieniske standarder for produksjonsmiljøet, arbeidsrytmen, arbeidsplassens bekvemmelighet, eksterne faktorer som påvirker (støy, lys, vibrasjoner, etc.) .
I prosessen med sosiopsykologisk tilpasning er den ansatte inkludert i systemet med relasjoner til teamet med dets tradisjoner, livsnormer og verdiorienteringer. I løpet av en slik tilpasning mottar den ansatte informasjon om systemet med forretningsmessige og personlige relasjoner i teamet og individuelle formelle og uformelle grupper, om de sosiale posisjonene til individuelle medlemmer av gruppen.
Han oppfatter denne informasjonen aktivt, korrelerer den med hans tidligere sosiale erfaring, med hans verdiorienteringer. Når en ansatt aksepterer gruppenormer, foregår prosessen med å identifisere individet enten med teamet som helhet eller med en hvilken som helst formell gruppe.
I prosessen med organisatorisk og administrativ tilpasning blir den ansatte kjent med funksjonene til den organisatoriske styringsmekanismen, stedet for enheten hans og posisjonen i det overordnede målsystemet og i organisasjonsstrukturen. Med denne tilpasningen skal den ansatte danne seg en forståelse av sin egen rolle i den totale produksjonsprosessen. Et mer viktig og spesifikt aspekt ved organisatorisk tilpasning bør trekkes frem - den ansattes beredskap for oppfatning og implementering av innovasjoner (av teknisk eller organisatorisk karakter).
Økonomisk tilpasning lar en ansatt bli kjent med den økonomiske mekanismen for å administrere en organisasjon, et system med økonomiske insentiver og motiver, og tilpasse seg nye forhold for godtgjørelse av hans arbeid og ulike betalinger.
I prosessen med sanitær og hygienisk tilpasning blir den ansatte vant til de nye kravene til arbeidskraft, produksjon og teknologisk disiplin, arbeidsbestemmelser.
Han blir vant til å forberede arbeidsplassen for arbeidsprosessen i de gjeldende produksjonsforholdene i organisasjonen, overholde hygieniske og sanitære standarder, sikkerhets- og helsekrav, samt ta hensyn til økonomisk sikkerhet. miljø. Til tross for forskjellen mellom tilpasningstypene, er de alle i konstant interaksjon, så styringsprosessen krever et enhetlig system av effektverktøy som sikrer hastigheten og suksessen til tilpasningen.
Tilpasningsfaktorer forstås som "et sett av forhold og omstendigheter som bestemmer tempoet, resultatet, nivået og bærekraften til tilpasning."
Etter definisjonen
Generelle tilpasningsfaktorer, som resulterer i forhold til alle spesifikke "miljøer" for tilpasning, dens varianter og i alle typer personlighet hos arbeideren, har sin dype kilde til generelle sosiale (i dette tilfellet produksjonsforhold).
Faktorer som karakteriserer trekk ved det sosiale (industrielle) miljøet og individuelle personlighetstrekk kalles spesifikke. I sitt innhold er spesifikke faktorer en kombinasjon av slike egenskaper og trekk ved et bestemt produksjonsmiljø, som utgjør de umiddelbare forutsetningene og betingelsene for realisering av den ansattes interesser, forventninger og mål, på den ene side, og interesser og på den andre siden av bedriftens mål.
Spesifikke tilpasningsfaktorer er delt inn i objektive og subjektive. Den første gruppen inkluderer følgende faktorer:
Sosioøkonomiske faktorer: tilhørighet til sosiale og yrkesgrupper og relaterte forhold, innhold, organisering, godtgjørelse, kvalifikasjoner mv.
Kulturelle og innenlandske faktorer: levekår, trekk ved ikke-arbeidsaktivitetssfæren, inkludert og hovedsakelig - former for bruk av fritid, etc.
Personlige faktorer:
objektive, individuelle (sosiodemografiske) egenskaper ved en person: kjønn, alder, utdanning, etc.
individuelle mentale egenskaper ved personligheten, forårsaker dens etterlevelse (ikke-overholdelse) bestemt yrke, arbeidsprosessen. Denne gruppen av faktorer inkluderer: nivået av krav til den ansatte, oppfatningen av seg selv, beredskapen til å oppfatte det nye. Av stor betydning er slike individuelle psykologiske egenskaper til en person som stivhet (det vil bremse tilpasningsprosessen), labilitet (tvert imot, det reduserer vanskelighetene med industriell tilpasning).
Produksjonsfaktorer inkluderer alle elementer i produksjonsmiljøet, men i moderne forhold anses følgende som de mest relevante:
betingelser for yrkesopplæring, vekst og sosial fremgang;
aktiviteten til tilpasningsteamet for å inkludere den ansatte i det sosiale miljøet. Denne gruppen av faktorer inkluderer det sosiopsykologiske klimaet i teamet;
bevissthet hos den nyansatte om organisasjonen og prestasjonsresultater (fig. 1.2.2).
Ris. 1.2.2. Sammensetning av informasjon for en nyansatt
Subjektive spesifikke tilpasningsfaktorer er:
Personlige egenskaper ved en ansatt: livsverdier, åndelige egenskaper, kulturelle egenskaper, behov, interesser, mål, motiver, sosiale holdninger, etc.
Graden av medarbeidertilfredshet med alle objektive forutsetninger for tilpasning: yrke, innhold, vilkår, organisering og lønn, vilkår for fagopplæring og vekst, kultur- og levekår, relasjoner i team og ledelse.
I henhold til hyppigheten av distribusjon av faktorielle tegn, kan de vanligste og minst vanlige faktorene skilles.
I henhold til graden av bestemmelse av atferd og graden av betydning for den ansatte av en eller annen faktor, kan vi snakke om de viktigste, dominerende faktorene og ikke-hoved, ikke-dominerende faktorer.
I virkeligheten virker alle tilpasningsfaktorer i enhet, i gjensidig sammenheng og betingethet. Et eller annet nivå av tilpasning skyldes den kombinerte virkningen av faktorer - generelle og spesifikke, objektive og subjektive, knyttet til personlighetens individuelle egenskaper og som ligger utenfor individet. Alt dette peker på relativiteten til enhver klassifisering av faktorer.
Resultatet av tilpasning fra en ansatt er påvirket av to hovedfaktorer: tilstanden til den ansatte selv og hans arbeidsmiljø.
Miljøtilstanden inkluderer:
arbeidsforhold på arbeidsplassen;
rytmen i arbeidet;
organisasjonsnivået på arbeidsplassen;
kvaliteten på arbeidsorganisasjonen;
sanitære og hygieniske standarder.
Tilstanden til den ansatte er:
fra dens tilpasningsmuligheter;
nivået på tilegnelse av kunnskap, ferdigheter og evner;
tidligere produksjonserfaring;
strukturer av hans motivasjoner og behov;
nivå av forventninger.
1.3 Stadier og struktur i tilpasningsprosessen
For hver kategori ansatte er det ønskelig å bruke sitt eget sett med tilpasningsverktøy. Før start av tilpasning er det nødvendig å forstå beredskapsnivået til en nybegynner, siden et individuelt sett med tilpasningstiltak vil avhenge av dette. Hvis det er mulighet for differensiering, er det best å gjøre innholdet i tilpasningsprogrammet annerledes.
Trinn 1. Generell orientering. På dette stadiet blir den nyansatte introdusert for bedriften, bedriftens regler, historie, struktur, arbeidsplan, tradisjoner, HR-politikk, etc.
Verktøyene som brukes på det første trinnet er introduksjonskurs og orienteringer, kjennskap til bedriftsdokumentasjon.
Trinn 2. Inntreden i kontoret. Den andre fasen inkluderer kjennskap til enhetens funksjoner og mål, mål og mål for den ansatte selv, prosedyrer og regler, samt etablering av relasjoner med kolleger.
Verktøyene på dette stadiet er forskriften om underavdelingen, stillingsbeskrivelsen til den ansatte, arbeidsplanen til den nyansatte for de tre første månedene, som finnes i Tilpasningslisten, godkjente forskrifter og regler.
Trinn 3. Effektiv orientering. Med en ny medarbeider, demonstrer eksisterende eller nyervervet kunnskap og motta tilbakemelding fra leder og/eller mentor. Dette stadiet begynner ikke tidligere enn en uke etter at han kom tilbake på jobb.
Trinn 4. Funksjon. I enhver bedrift er det nyttig å ha statistikk over stillinger angående gjennomsnittlig varighet av tilpasningsperioden, dvs. det er nødvendig å forestille seg hvor lenge etter ansettelse den ansatte begynner å jobbe i full kraft. Slike data om ledende stillinger er ganske vanskelig å samle inn, men hvis vi snakker om mer vanlige stillinger, er det nødvendig å samle slik informasjon. Ellers kan mange rekrutterings- og tilpasningsaktiviteter vise seg å være helt ulønnsomme fra et økonomisk synspunkt. I innholdet i tilpasning er det tradisjonelt tre hovedområder:
Introduksjon til organisasjonen - rettet mot den ansattes assimilering av normene og reglene, inkludert de "uskrevne" som organisasjonen lever etter. Det tar 1-2 måneders arbeid, bidrar til assimilering av aksepterte normer og regler. Det innebærer å gi grunnleggende informasjon om organisasjonen, utsiktene som den ansatte kan ha, informasjon om historien, strukturen til selskapet, den generelle prosedyren for å jobbe. Mange organisasjoner har hefter som inneholder all nødvendig informasjon knyttet til introduksjonen av en ansatt i organisasjonen.
Introduksjonen har fire formål:
myk opp de foreløpige stadiene, når sannsynligvis alt virker rart og ukjent for en nybegynner;
raskt utvikle en velvillig holdning til selskapet blant den nye medarbeideren, slik at han er mer sannsynlig å bli i den;
få et fullverdig resultat fra en nybegynner på kortest mulig tid;
redusere sannsynligheten for tidlig oppsigelse av en ny ansatt.
For å bli kjent med organisasjonen kan en ansatts håndbok være nyttig, der det er nødvendig å gi følgende informasjon:
Kort beskrivelse selskapet - dets historie, produkter, organisasjon og ledelse;
grunnleggende ansettelsesvilkår - en arbeidsdag, ferier, pensjonsprogrammer, forsikring;
lønn - lønnstabell, når og hvordan lønn betales, fradrag, lønnskrav;
sykdommer - informere om fravær, sykefravær, betaling, ferie;
interne regler i selskapet, disiplinære prosedyrer;
regler for å ilegge disiplinære sanksjoner;
ansattes samsvarsvurderingsprosedyrer;
regler for karriereutvikling for ansatte;
medisinsk og ambulanse; reiseutgifter og dagpenger mv.
Innføringen i underavdelingen er for det første rettet mot at arbeidstakeren så tidlig som mulig skal overvinne den naturlige usikkerheten ved innreise på nytt sted. Et av de første stegene i denne retningen (sosial-psykologisk tilpasning) er å bli kjent med nyankomne ansatte med hverandre og med teamet. Å introdusere "nykommeren" til laget, skape en vennlig atmosfære der han ville føle seg fri - alt dette er lederens direkte ansvar. Men dessverre har ikke lederen alltid tid til dette. Veien ut er innføringen av stillingen som mentor.
Introduksjon til stillingen - arrangementer utført direkte av ledelsen eller på dens vegne for å gjøre den nyansatte kjent med organisasjonen, spørsmål om sosial velferd og sikkerhet, generelle arbeidsforhold og aktiviteter i enheten. Det gjennomføres med medvirkning av nærmeste leder for nykommeren etter at enhetsleder har snakket med ham. Hovedinnholdet i hans profesjonelle aktivitet, hans bidrag til det samlede resultatet av enhetens arbeid, organisasjonen som helhet avsløres for den ansatte.
1.4 Deltakere i tilpasningsprosessen
Først av alt er selskapet interessert i vellykket tilpasning av en ny ansatt. Det er ikke bare et spørsmål om nybegynnerkomfort, men også om å få en effektiv og lojal medarbeider. I løpet av prøvetiden utvikler en person en stabil mening om selskapet, han gjør et førsteinntrykk, som vil være vanskelig å endre i fremtiden.
Erfaring viser at ikke alle selskaper legger behørig hensyn til tilpasningen av ansatte, og overlater det til nåde til avdelingslederne der nykommere kommer. Lederen har kanskje ikke nok ressurser (tid, lyst og tålmodighet) for full tilpasning, ikke bare på nivået av forretningsprosesser, men også på nivået av bedriftskultur, relasjoner med kolleger.
I noen virksomheter er det generelt akseptert at personalutvikling er HR-ansattes eksklusive privilegium, men dette er grunnleggende feil. Ideelt sett, fra selskapets side, deltar tre parter i tilpasningen av en ny medarbeider:
) mentor;
) nærmeste leder;
) personelltjeneste.
I praksis finner man ikke deltakelse fra alle parter i alle bedrifter. Dette skyldes vanligvis to årsaker: For det første fraværet av et stort antall nykommere, og for det andre fraværet eller overdreven ansettelse av en av partene.
I begge tilfeller fordeles funksjonene til den fraværende deltakeren seg imellom av andre, for eksempel i en situasjon hvor nærmeste veileder samtidig fungerer som mentor.
Vurder funksjonene til hver av partene.
Erfaring viser at det er mest effektivt når HR-tjenesten utfører en koordinerende rolle i tilpasningsprosessen, nemlig utvikler og implementerer tilpasningsverktøy, kurser ledere og mentorer og følger opp implementeringen av godkjente prosedyrer. Dette er en av grunnene til at bedrifter ofte ikke har en onboarding-prosess i det hele tatt. Ofte har ikke HR nok ressurser til å gjennomføre onboarding-aktiviteter, og HR-ledere prøver å ta på seg tilleggsansvar som må oppfylles av andre deltakere i prosessen, i stedet for å etterlate seg kun en koordinerende funksjon. Det er nødvendig å delegere ansvar til andre parter, og rettferdiggjøre effektiviteten av dette trinnet.
Oppgaver til personaltjenesten:
bygge et effektivt tilpasningssystem;
utvikling og implementering av tilpasningsverktøy og tilpasningstiltak;
periodisk overvåking av tilpasningssystemet, evaluering av effektiviteten til tilpasningsverktøy og systemet som helhet.
Hvem som nøyaktig i personaltjenesten koordinerer tilpasningen av en ny medarbeider, avhenger først og fremst av tjenestens struktur og ansvarsfordelingen innenfor den: det kan være en personalleder, en rekrutteringsleder, en opplæringsleder.
Tilpasningsoppgaver leder står overfor:
definisjon av jobbansvar;
sette mål og mål for prøvetiden, bestemme innholdet i arbeidet for denne tiden;
fastsettelse av en mentor blant de ledende spesialistene på avdelingen;
kjennskap til nybegynneren med innholdet i Tilpasningslisten (se vedlegg) og forklaring av formålet med de planlagte aktivitetene;
sporing av mellomresultater. Minst en gang i måneden er det nødvendig å snakke med en ny ansatt om hvilke suksesser han har oppnådd og hvilke vanskeligheter han står overfor. Basert på resultatet av et slikt møte kan det fattes vedtak om å redusere prøvetidens varighet;
vurdering av utførte oppgaver;
ta en beslutning om arbeidet til en ny ansatt i organisasjonen.
Mentoring er prosessen med å undervise, gi råd og evaluere en nykommer av en mer erfaren medarbeider. Mentoren hjelper ikke bare nykommeren med å tilpasse seg bedriften, men utvikler også sine egne lederegenskaper. Dette er utvilsomt et tilleggsansvar, siden suksessen med tilpasning er en indikator på kvaliteten på mentorens arbeid.
Mentoring kan være både et tillegg til hovedoppgavene til en spesialist, og hovedaktiviteten til en erfaren ansatt i noen tid.
Handlinger utført av mentoren i tilpasningsprosessen:
forberede arbeidsplassen til en ny ansatt for den første dagen av arbeidet hans;
gratulerer til nykommeren med starten av arbeidet;
en historie om enhetens funksjoner og det å bli kjent med teamet - ofte utføres denne funksjonen av personalavdelingen, men erfaringsmessig er det mer effektivt om den overtas av en mentor som bedre kan fokusere på hvem en person skal ha å kommunisere med, hvem du kan henvende deg til for å få hjelp i slike eller andre tilfeller;
kjennskap til arbeidsplassen, utstyr og innhold funksjonelle oppgaver;
opplæring i jobben;
gi tilbakemelding, som er et utviklingsverktøy for nybegynnere.
Mange virksomheter oppretter spesialiserte personaltilpasningstjenester.
Organisatorisk gjøres dette på forskjellige måter, avhengig av antall ansatte i bedriften, strukturen til bedriftsledelse, tilgjengeligheten og organiseringen av et personalstyringssystem, fokuset til bedriftsadministrasjonen på å løse sosiale problemer innen produksjonsfeltet. ledelse og andre punkter.
Medarbeidertilpasningstjenester kan fungere som selvstendige strukturelle enheter (avdeling, laboratorium) eller inngå i andre funksjonelle enheter (som byrå, gruppe- og enkeltansatte) - i personalavdelingen, sosiologisk laboratorium, arbeids- og lønnsavdelingen mv. Noen ganger blir stillingen til en tilpasningsspesialist introdusert i personallisten over butikkledelsesstrukturer. Det er viktig at tilpasningstjenesten er en integrert del av de overordnede systemene, personalledelsen i virksomheten.
Når de organiserer et vitenskapelig basert tilpasningsstyringssystem, går de ut fra målene og målene presentert i diagrammet i fig. 1.4.1.
Figur 1.4.1 Mål og mål for peri organisasjonen
Avdelingens viktigste aktiviteter for å håndtere tilpasning av personell i organisasjonen er vist i figur 1.4.2.
Indikatorene som karakteriserer sosiopsykologisk tilpasning inkluderer nivået av psykologisk tilfredshet med det nye produksjonsmiljøet for en person som helhet og dets viktigste komponenter for ham, arten av forhold til kamerater, administrasjonen, tilfredshet med hans posisjon i teamet, nivået på tilfredsstillelse av livsambisjoner, etc. .
1.5 Faglig tilpasning
Stadier av profesjonell tilpasning:
Forbereder for å ansette en ny medarbeider:
forberedelse av arbeidsplassen til en ny ansatt;
melding til ansatte om ankomsten av en ny ansatt;
utarbeidelse av relevante dokumenter;
nødvendig for arbeidet til nye ansatte;
orientering;
"introduksjon av en ny ansatt i arbeidsstyrken":
representasjon av den ansatte på arbeidsplassen;
"introduksjon til organisasjonsmodus":
kjennskap til innholdet i virksomhetens arbeid, arten av dets aktiviteter;
kjennskap til bedriftskulturen;
kjennskap til stillingsbeskrivelsen;
opplæring i jobben:
definisjonen av en mentor som hjelper til med å bli komfortabel ikke bare på det profesjonelle nivået, men også på det sosiale, gruppenivået (for eksempel å jevne ut konflikter i en gruppe).
Aktiviteter for profesjonell tilpasning er rettet mot gradvis reell tilpasning av nybegynnere til produksjonskravene, det nye sosiale miljøet, arbeidsforholdene og regimet, egenskapene til en bestemt spesialisering.
Typer profesjonell tilpasning:
Naturlig (hovedfaktoren er tid). Tilvenning til forholdene på arbeidsmarkedet.
Rasjonell (hovedfaktoren er bevissthet). Refleksjon av «spillereglene» som finnes på arbeidsmarkedet, og bevissthet om seg selv innenfor rammen av disse reglene.
Atferdsmessig (hovedfaktoren er rollespill). Adaptiv oppførsel. Motiverende (hovedfaktoren er ønsket (behovet) for å jobbe i en ny stilling). Korrigering av motivasjonssvikt og stabilisering av selvfølelse, arbeid med selvkonseptet.
Integrativ (hovedfaktoren er aksept av seg selv og sine positive og negative egenskaper). Spill med elementer av regissert fantasy.
Psykoemosjonell (hovedfaktoren er autoregulering). Reduksjon av følelsesmessig spenning). Metaforer om profesjonell tilpasning
Perioden med faglig tilpasning slutter fra det øyeblikket den ansatte når de relevante kvalifikasjonsstandardene.
Profesjonell tilpasning manifesteres i tre stadier av arbeidet i denne retningen:
stadium - tilpasning til de eksisterende forholdene i det moderne arbeidsmarkedet;
Trinn 2 - tilpasning til den tiltenkte yrkesaktiviteten på grunnlag av karriereveiledning (forebygging og profylakse);
trinn - faglig tilpasning til spesifikt eksisterende arbeidsforhold (under påvirkning av arbeidsgiver), psykologisk støtte til arbeidsledige ved tiltredelse.
Den ansattes tilstand under tilpasningen bestemmes i stor grad av verdisystemet han hadde i det øyeblikket. Verdier kan representeres som individuelle psykologiske egenskaper ved en person, nivået på verdensbildet og som karrieremål. Her er et veldig viktig aspekt ved tilpasning innflytelsen fra bedriftens organisasjonskultur på systemet med verdier, motiver og behov til den ansatte, hans engasjement i teamets anliggender. Bekjentskap med de potensielle målene til bedriften forbinder en nykommer med muligheten for karriere og faglig vekst. Det er også veldig viktig å introdusere den nye medarbeideren til bedriftens taktiske oppgaver, dens strategi og grunnleggende prinsipper. Dagens system for motivasjon, utvikling og opplæring er også en av de avgjørende faktorene for effektiviteten av den ansattes gjennomgang av tilpasningsprosessen i organisasjonen.
Årsaker til feil i tilpasningen av en ny ansatt:
Utilstrekkelig treningsprogram. Et vellykket orienteringsprogram kommer ikke av seg selv. Manglene til den ansatte må kompenseres nøye og fullstendig.
Det avsettes for lite tid til orientering og trening. Når en ny medarbeider kommer til bedriften, har både han og lederen ofte det travelt med å oppnå noen merkbare resultater så fort som mulig. I en slik situasjon er utdanning langt fra det viktigste.
Det bevilges ikke tilstrekkelige midler til orientering og opplæring. Hvis toppledelsen i en bedrift ikke anser opplæring som en viktig oppgave, gjenspeiles dette i budsjettet til organisasjonen.
Selskapets toppledelse støtter ikke opplæringsprogrammer. Selv om den direkte lederen til en nyansatt ønsker å implementere et praktisk onboarding-program, trenger han støtte fra selskapets toppledelse for å gjøre dette.
Arbeidsatmosfæren i bedriften bidrar ikke til læring. Hvis kravene til resultatene av arbeidet er for strenge, vil treningen i utgangspunktet lide.
Ledelsen vil hele tiden forsøke å lære opp nyansatte ved å bruke «se over skulderen»-metoden.
Orienterings- og/eller opplæringsprogrammet er utdatert. I økologiske organisasjoner tilpasses opplæringsprogrammene hele tiden for å møte de ulike kravene til organisasjonen eller de ansatte.
Den psykologiske tilstanden til nybegynneren tas ikke i betraktning. For at onboarding skal lykkes, må den nye medarbeideren være riktig motivert. Han må gis umiddelbar tilbakemelding på ferdighetene og arbeidsmetodene han har tilegnet seg i løpet av opplæringen.
1.6 Sosial og psykologisk tilpasning
Hovedpoengene her er: tilegnelse og konsolidering av interesse for arbeid, akkumulering av arbeidserfaring, etablering av forretnings- og personlige kontakter med kolleger, inkludering i sosiale aktiviteter, økende interesse ikke bare for personlige prestasjoner, men også for prestasjoner av organisasjonen. Nyansatte må forstå sin rolle i hierarkiet, lære selskapets verdier og de nødvendige atferdsferdighetene. .
I det siste har mange organisasjoner i økende grad tatt hensyn til tilpasningspolitikken. Det er et veltilpasset tilpasningssystem som gjør det mulig å beholde nye medarbeidere på arbeidsplassen, som det for øvrig ofte ble etterlyst så lenge, og velger de beste og mest profesjonelle kandidatene. Du kan selvfølgelig alltid skyve skylden over på personaltjenesten. Noen ganger er dette sant. Men i de fleste tilfeller, som praksis viser, er problemet i et litt annet plan. Som regel er det to hovedårsaker til at nye ansatte slutter i de første månedene, eller til og med dagene, fra selskapet.
Den første grunnen er et dårlig gjennomtenkt, dårlig organisert eller ikke-eksisterende system for sosial og psykologisk tilpasning. Den andre (men er også en av komponentene i den første): bedriftskulturen i selskapet innpoderer ikke en politikk med vennlig, oppmerksom holdning til nykommere.
Angående den første grunnen. For at tilpasningssystemet skal være effektivt, slik at nyansatte kommer inn i arbeidsrytmen så raskt som mulig, bør personaltjenesten utarbeide en forskrift «Om systemet for tilpasning og veiledning», der avsnittet om sosial og psykologisk tilpasning beskriver prosessen med å gjøre nykommeren kjent med kravene til organisasjonen, regler og atferdsstandarder på jobben.
I tillegg til det utviklede «Reglement om tilpasning», som presiserte alle regulatoriske prosedyrer for arbeid med nyansatte, trenger vi også en velvillig intern kultur i bedriften i forhold til alle nyankomne ansatte. Praksisen med forarbeid med teamet som nykommeren kommer til, vil gjøre det mulig å forberede «gamlingen» på tilførsel av «nye krefter» og unngå rykter og en uvennlig holdning til «nykommerne». Det første en leder bør gjøre før en nykommer dukker opp i enheten, er å fortelle medlemmene i teamet om ham i generelle vendinger. Dette er informasjonen som ansatte alltid er interessert i: hans alder og sivilstatus, hvilket arbeidsområde han vil bli betrodd, hvordan hans arbeidserfaring kan være nyttig for teamet. Det neste trinnet er å forberede en arbeidsplass: en datamaskin, skriveredskaper osv. Hvis en nybegynner selv må forholde seg til å "få" alt det elementære som er nødvendig for arbeidet, så kan han ganske naturlig få inntrykk av at her er alle "regissører for seg selv”, noe som også vil påvirke hans holdning til dette selskapet og teamet. Små tegn på oppmerksomhet og omsorg vil hjelpe nykommeren til å føle seg "en av dem" raskere, og følelsen av takknemlighet vil oppmuntre ham til å jobbe mer effektivt og med full dedikasjon.
En viktig rolle i implementeringen av tilpasningssystemet spilles av profesjonaliteten og de personlige egenskapene til HR-ansatte, ettersom de er ledere av bedriftens politikk og legemliggjør atferdsmodellen i selskapet. De bør sammen med mentorer følge nykommere på alle stadier av tilpasningen. Veldig veiledende er observasjoner av forholdet mellom nykommere og «gamle» ansatte i buffeten, ved lunsjtider. Ansatte i personaltjenesten bør være varslet om situasjonen når en nyansatt spiser lunsj alene i flere dager eller nekter å spise lunsj i det hele tatt. Kanskje ingen inviterte ham, ga ikke moralsk støtte, tok ganske enkelt ikke hensyn til hans ubehagstilstand i det nye miljøet. Eller når, i nærvær av en nykommer, stemningen blant kolleger blir kunstig anspent. Noen ganger er slike tilsynelatende bagateller avgjørende for noen ansatte i deres ønske om å fortsette å jobbe i dette teamet.
I alle fall er personaltjenesten, sammen med avdelingslederne, ansvarlige for rask dannelse av en positiv holdning til den nyansatte for produktivt arbeid innenfor denne organisasjonens vegger.
I følge den all-russiske personalportalen www.kadrovik.ru oppstår de største vanskelighetene i tilpasningsprosessen nettopp ved å bli med i teamet - omtrent 40% av totalen. En litt mindre prosentandel er utvikling av nye arbeidsoppgaver – 34 %, tilvenning til bedriftskulturen og nye arbeidsforhold med henholdsvis 13 %.
Den sosiale og psykologiske tilpasningen til en nyansatt kan tilrettelegges og fremskyndes gjennom følgende tiltak:
bedriftsarrangementer der nye ansatte introduseres (for eksempel Newbie Day);
Dessverre er det i de fleste virksomheter viet betydelig oppmerksomhet til faglig tilpasning, mens organisatorisk og sosiopsykologisk tilpasning ofte forblir ute av kontroll, og dette fører til visse risikoer.
Det er fortsatt en tro blant noen HR-fagfolk at en ansatts yrkeserfaring er avgjørende for vellykket onboarding.
I følge resultatene fra en studie av den all-russiske personellportalen www.kadrovik.ru, spilles nøkkelrollen i den endelige suksessen, og i varigheten av tilpasningsperioden, av tilstedeværelsen av selve tilpasningsprogrammet i bedriften , utvikling og funksjon av systemet med tilpasningstiltak, utnevnelse av en mentor for nyansatte (62%), så hvordan personlig yrkeserfaring ikke påvirker suksess så mye (30%), er hjelpen fra kolleger enda mindre produktiv ( 19 %), og de individuelle egenskapene til en ansatt kan i det hele tatt endre seg lite (11 %).
Tilpasningens rolle:
i faglige termer - i tilstrekkelig anvendelse av spesiell kunnskap, ferdigheter og evner i arbeidsaktivitet;
i organisasjonsplan- å danne en idé om hovedmålene og målene for sentralkontoret og dets strukturelle avdelinger, om funksjonene til dets ledelse og dets egne offisielle oppgaver;
i sosiale termer - i dannelsen av en ny ansatts følelse av tilhørighet til organisasjonen, inntreden i arbeidskollektivet til enheten. Det endelige målet med tilpasningsprosessen er rask integrering av en ny medarbeider i organisasjonen, skape motivasjon for videre vellykket arbeid og derved øke effektiviteten av hans aktiviteter. Det finnes følgende typer tilpasning:
Sosio-organisatorisk;
Profesjonell.
Tilpasningsfaktorer er klassifisert:
I henhold til graden av avhengighet av generelle sosiale forhold: generell og spesifikk;
Etter nivå og grad av kontrollerbarhet: makrofaktorer og mikrofaktorer;
I henhold til hyppigheten av distribusjon av faktorielle tegn: mer vanlig og mindre vanlig;
I henhold til graden av betydning for den ansatte: den viktigste (dominerende) og ikke den viktigste (ikke-dominerende).
Generell orientering;
Inntreden i kontoret;
Effektiv tilpasning;
Fungerer.
Profesjonell tilpasning er det siste stadiet av faglig orientering og et av de endelige resultatene, som viser effektiviteten til alle tidligere aktiviteter på faglig informasjon, konsultasjon og utvelgelse.
Hensikten med faglig tilpasning er å mestre systemet med faglig kunnskap og ferdigheter for en nyansatt og effektiv anvendelse i praksis. Oppnåelsen av dette målet bestemmes av full overholdelse av profesjonell opplæring med kravene til jobben.
Sosiopsykologisk tilpasning av personell er prosessen med å inkludere en spesialist i et nytt arbeidslag.
2. Analyse av systemet for faglig og sosiopsykologisk tilpasning av personell etter eksempel fra OSIC State Health Institution og Altapress Publishing House
2.1 Kjennetegn ved virksomheten
Statens helseinstitusjon "Sverdlovsk Regional Blood Transfusion Station" er en produksjonsinstitusjon, et organisatorisk og metodisk senter for blodtjenester, transfusjonsterapi i medisinske institusjoner og promotering av donasjon.
I sin organisatoriske og metodiske virksomhet styres den av gjeldende lovgivning, bestillinger, instruktiv, metodisk og regulatorisk dokumentasjon godkjent av departementene for helse og sosial utvikling i Sverdlovsk-regionen og Den russiske føderasjonen.
Det ligger i byen Pervouralsk, Sverdlovsk-regionen. Opprettelsesdato - august 1968.
Selskapet tilbyr følgende typer produkter:
naturlig, tørt, antistafylokokk- og antihemofilt plasma;
antistafylokokker og gammaglobulin mot meslinger;
fibrinogen;
10% albuminløsning;
erytrocyttmasse;
saltvannsløsning;
intravenøst immunglobulin;
isohemagglutinerende og anti-rhesus sera;
aminoblod.
Utvalget av produserte komponenter og blodprodukter inkluderer: naturlig plasma, tørr plasma, anti-stafylokokkplasma, anti-hemofilt plasma, anti-stafylokokkgammaglobulin, anti-meslingergammaglobulin, fibrinogen, 10 % albuminløsning, erytrocyttmasse, tint vasket erytrocytter, aminoblod, isohemagglutinerende sera, anti-rhesus sera. Immunologisk beskyttelse av mottakeren utføres også: donorblod undersøkes for tilstedeværelse av alloimmune anti-erytrocyttantistoffer. Donorblodprøver screenes for tilstedeværelse av naturlige antistoffer mot gruppen saprofytter, anti-stafylokokker og antistoffer mot flått-encefalittvirus. OSPC er en av få som tilbereder ni typer toppingserum.
Antallet produserte produkter, i tillegg til statsordren, bestemmes av etterspørselen (for eksempel den sanitære og epidemiologiske situasjonen - under epidemien av flåttbåren encefalitt, en økning i etterspørselen etter immunglobulin).
OSPC-produkter er absolutt konkurransedyktige, fordi er etterspurt og består en rekke tester.
For alle typer utført arbeid har bedriften nødvendige lisenser, attester og attester.
Salgsprisen på immunglobulin er lavere enn konkurrentene, som et resultat av at OCSP-immunoglobulin er etterspurt.
Det er et system for innkommende kontroll av råvarer og materialer og verifisering av alle produserte produkter.
Staten finansierer helsevesenet aktivt, noe som sikrer en stabil inntekt for foretaket. Produserte produkter vil alltid være etterspurt. Forbrukere av produkter er staten, privatpersoner og forsikringsselskaper.
Leverandører er stabile, pålitelige og tidstestede. 12 plasmaleverandører. Leverandører er blodoverføringsavdelinger i N. Tagil, Revda, Degtyarsk, Polevskoy m.fl.
Hovedkonkurrenten er blodtransfusjonsstasjonene Sangvis (Jekaterinburg), Chelyabinsk og Tyumen. En potensiell konkurrent kan være det ulanserte Kirov-anlegget for produksjon av blodprodukter. Konkurrenter utgjør ingen fare, fordi det er en ganske stor etterspørsel etter produserte produkter.
Den nåværende tilstanden til stasjonens materielle base, økonomiske og menneskelige potensial og opplæring av spesialister lar oss med hell oppfylle statsordren fra Helsedepartementet i Sverdlovsk-regionen for anskaffelse, klargjøring av komponenter og blodprodukter, og sikre deres immunologiske og smittsom sikkerhet.
2.2 Organisatoriske og ledelsesmessige egenskaper
I 2007 ble 12 blodinnsamlingsavdelinger med i OSPC, 79 personer ble ansatt, nemlig 12 leger, 45 sykepleiere og laboratorieassistenter, 22 personer - juniormedisinsk personale. Nå har laget 326 personer.
Selskapet har 17 funksjonelle divisjoner:
Giverrekrutteringsenhet;
Institutt for blodpreparater og dets komponenter;
Institutt for produksjon av blodprodukter;
Kvalitetskontrollavdeling;
bakteriologisk laboratorium;
Zonelaboratorium for kvalitetskontroll av blodkomponenter;
Donor blodprøvelaboratorium;
Laboratorium for produksjon av immunologiske reagenser;
Rhesus laboratorium;
Zonelaboratorium for immunologisk vevstyping;
Sted for produksjon av infusjonsløsninger;
Senter for organisering av transfusiologisk omsorg;
Administrativ og økonomisk del;
Reparasjonsavdeling;
Transport avdeling;
Administrativ avdeling.
Regnskap.
Fullstendig organisasjonsstruktur foretak er presentert i vedlegg A.
Som en stor bedrift med en kompleks produksjonsprosess har stasjonen en divisjonsledelsesstruktur.
Divisjonsstrukturer - strukturer basert på tildeling av store autonome produksjons- og økonomiske enheter (avdelinger, divisjoner) og deres tilsvarende ledelsesnivåer, med levering av disse enhetene med operasjonell og produksjonsuavhengighet og overføring av ansvar for å tjene penger til dette nivået. Divisjonsstyringsstrukturer er den mest avanserte typen organisasjonsstrukturer av hierarkisk type. Divisjonsstrukturer er preget av avdelingsledernes fulle ansvar for resultatene av virksomheten til avdelingene de leder. I denne forbindelse er den viktigste plassen i ledelsen av selskaper med en divisjonsstruktur okkupert ikke av sjefene for funksjonelle avdelinger, men av sjefene for produksjonsavdelinger.
2.3 Personalkapasitet
Ved å analysere virksomheten til virksomheten er det først og fremst nødvendig å karakterisere organisasjonens menneskelige ressurser, siden arbeidsressurser og effektiviteten av bruken av dem direkte påvirker kvaliteten på tjenestene som tilbys og organisasjonens konkurranseevne.
Analysen av arbeidsressurser bør begynne med en studie av strukturen deres og bemanningen til bedriften med nødvendig personell av arbeidere med passende spesialitet og kvalifikasjoner. Rasjonell bruk av ansatte er en uunnværlig betingelse for å sikre kontinuiteten i organisasjonens aktiviteter og vellykket gjennomføring av produksjonsplaner.
Sammensetningen og strukturen til personalet ved Statens helseinstitusjon ved OSIC er presentert i tabell. 2.3.1. og tab. 2.3.2.
Tab. 2.3.2. Sammensetning av ansatte etter alder
Antall ansatte Etter alderTotalt Inntil 30 år gammel30-40 år gammel40-50 år gammel50-60 årOver 60 år64328313017 326%19.69.825.539.95.2100.0
Nesten 40 % er ansatte i alderen 50-60 år og 25,5 % – 40-50 år, lovende ansatte utgjør kun 9,8 %. For mange arbeidere over 60 år. Personalet begynner å bli gammelt.
Sammenlignet med året før har antall personell i 2009 endret seg noe (1 tekniker og 2 laboratorieassistenter ble ansatt, 1 teknolog igjen av egen vilje). Det var ingen oppsigelser av ansatte for brudd på arbeidsdisiplin i organisasjonen og ingen tap av ledende spesialister.
Den kvalitative sammensetningen av ansatte er presentert i tabell. 2.3.3.
Tab. 2.3.3 Sammensetning av ansatte etter utdanningsnivå
Antall ansatte Etter utdanningTotalt Fullført genereltPrimæryrkeSekundæryrkeHovedyrke245112167326%0.613.834.451.2100.0
Så 51,2% av de ansatte har høyere utdanning, 34,4 % - yrkesfaglig videregående, 13,8 % - yrkesfaglig grunnskole, 0,6 % - generell videregående (fullstendig) utdanning. Toppledelse (overlege, nestleder og leder for organisasjons- og metodisk avdeling), avdelingsledere og alle spesialister har høyere utdanning og arbeidserfaring innen dette feltet.
2.4 SWOT-analyse
For å få en klar vurdering av foretakets styrker og markedssituasjonen, gjennomføres en analyse av styrker og svakheter ved organisasjonen (internt miljø), samt muligheter og trusler som kommer fra dets umiddelbare miljø (eksternt miljø). ut - SWOT-analyse.
SWOT-analyse er en av de viktigste diagnostiske prosedyrene som brukes av mange selskaper i verden, som kan og bør betraktes som en viktig forretningsteknologi for enhver organisasjon, en teknologi for å vurdere den opprinnelige tilstanden, ledige ressurser og trusler mot bedriften.
SWOT-analyseteknikken er en ekstremt effektiv, rimelig og billig måte å vurdere tilstanden til en problematisk og ledelsesmessig situasjon i en organisasjon.
Bruken av SWOT-analyse lar deg systematisere all tilgjengelig informasjon og, basert på den, ta informerte beslutninger angående utviklingen av organisasjonen.
Etter å ha utført en SWOT-analyse, vil lederen ha en klarere ide om fordelene og ulempene ved virksomheten sin, så vel som situasjonen på markedet. Dette vil tillate ham å velge den beste utviklingsveien, unngå farer og utnytte de ressursene han har til rådighet mest effektivt, underveis ved å utnytte mulighetene markedet gir.
Styrkene til en bedrift er noe den utmerker seg i eller en funksjon som gir flere muligheter.
Svakheter ved virksomheten er fraværet av noe som er viktig for virksomhetens funksjon eller det faktum at virksomheten ennå ikke har lykkes sammenlignet med andre virksomheter og setter den i en ugunstig posisjon.
Markedsmuligheter er gunstige forhold som en bedrift kan dra nytte av. Det skal bemerkes at mulighetene fra et SWOT-analysesynspunkt ikke er alle mulighetene som finnes på markedet, men bare de som kan brukes av virksomheten.
Markedstrusler er hendelser som kan ha en negativ innvirkning på virksomheten. analysen av GOOZ OSPC er presentert i vedlegg B.
2.5 Komparativ analyse av personaltilpasningssystemet ved Statens helseinstitusjon ved OSPC og ved Altapress Publishing House
Kort beskrivelse av forlaget "Altapress"
Altapress Publishing House har eksistert siden 1990. Hovedaktiviteter: massemedia og trykking. Altapress gir i dag ut syv aviser og to magasiner. Strukturen i selskapet omfatter tre forlagsgrupper og et trykkeri, samt støttetjenester. Flaggskipet til "Altapress" er den generelle avisen "Svobodny Kurs".
Selskapets misjon: Å tilfredsstille samfunnets behov for å skaffe objektiv informasjon gjennom opprettelse av uavhengige medier for å oppnå en anstendig levestandard og selvrealisering.
Kjerneverdier:
bærekraftig utvikling;
upåklagelig rykte;
høy profesjonalitet;
lagånd;
omsorg for personalet;
demokrati og stabilitet i Russland.
HR-avdelingen har eksistert i selskapet siden oktober 2002.
I sitt daglige arbeid blir organisasjonen møtt med at folk, eller rettere sagt nyansatte, skjelver nervøst ved ordet tilpasning. Ikke alle selvfølgelig. Noen unge spesialister nikker forståelsesfullt, begynner å stille oppklarende spørsmål.
Allerede før personaltjenesten dukket opp i Altapress-strukturen, var tilpasningsforordningen i kraft, som forpliktet ledere på alle nivåer til å tilpasse nye ansatte, og de viktigste hovedtrinnene i programmet ble også foreskrevet. Programmet begynte imidlertid ikke å fungere systematisk og effektivt.
Følgende konklusjoner ble gjort:
trinnene foreskrevet i programmet var for generelle: lederne måtte selv detaljere dem, finne opp, formulere, som på grunn av mangel på tid ofte ikke ble utført;
det var ingen aktiv og systematisk implementering av tilpasningsprogrammet;
det var ingen kontroll over gjennomføringen av programmet.
Etter at programmet ble utviklet, begynte implementeringen. I begynnelsen oppsto naturligvis en formalisert plan, født av en rekke spørsmål: Hvordan ta hensyn til alt? Hvordan forklare klart og fullstendig? Hvordan bli interessert? Hvordan få det til å fungere? Tre vedtak ble tatt:
Utarbeid en komplett pakke med dokumenter for senior- og mellomledere, som inkluderer:
kort beskrivelse av programmet;
trinn-for-trinn beskrivelse av programmet;
tilpasningsskjema (vedlegg B).
En pakke med dokumenter bør utstedes til ledere på alle nivåer for gjennomgang noen dager før studieprogrammet.
Utvikle en opplæringsplan for ledere (vedlegg D).
Et av hovedpunktene på dette stadiet var opprettelsen av en elektronisk presentasjon om tilpasningsprogrammet.
Utvikle prosedyrer for å overvåke gjennomføringen av programmet.
Funksjonen for kontroll over gjennomføringen av programmet ble overlatt til personalsjefen. Alle disse trinnene har blitt implementert. Interessante resultater ble oppnådd fra diskusjonen av fordeler og ulemper ved programmet i rammen av studier for ledere (vedlegg E).
De utviklede stillingene bidro til å visuelt se overvekten av fordelene ved å implementere programmet og skape en konstruktiv, arbeidsinnstilling.
Under gjennomføringen av programmet sto organisasjonen overfor en rekke vanskeligheter. Allerede helt i begynnelsen ble redaksjonens kule holdning til tilpasningen av deres underordnede – journalister – lagt merke til. "Til hva? De er tidligere frilansere - de vet allerede alt, sa redaktørene. Et annet argument: «Det er umulig å foreskrive kravene til et kreativt yrke». Derfor var tilpasningen av nye journalister i noen tid begrenset til "Orienteringskurset" (informere om selskapet).
I dagens situasjon manglet personaltjenesten tilbakemeldinger, det var ikke mulig å spore hva som skjedde inne. For ikke å forårsake avvisning av programmet (som kan skje ved direkte forpliktelse), ble det besluttet å bruke en gradvis introduksjonsstrategi. Den første fasen er innføringen av delårsrapporter fra ledere. Dette trinnet gjorde det mulig å indirekte spore passeringen av en ansatts prøvetid.
Det faktum at selskapet nylig har drevet målrettet søk og utvelgelse av skrivespesialister (journalister, tekstforfattere), og ofte uten journalistisk utdannelse, bidro til å ta neste steg. Med disse menneskene har implementeringen av tilpasningsprogrammet blitt avgjørende. Kravene til stillingene ble presisert, programmet ble gjennomført i sin helhet. Flere slike presedenser bidro til å finne tilnærminger til redaksjonen og gradvis inkludere dem i prosessen med systematisk og ansvarlig arbeid med nykommere.
Programmet begynte gradvis å gi resultater:
Ledere og mentorer, som følte seg ansvarlige for resultatet av nykommerens tilpasning, begynte å nærme seg induksjonen mer forsiktig.
Arbeidet startet med å lage "riktige" stillingsbeskrivelser.
Et spesielt system for kontroll over arbeidet til ikke bare nyansatte, men også mentorer, så vel som alle de som en nykommer må samhandle med i arbeidsprosessen, har utviklet seg.
Arbeidet med tilpasningsprogrammet gir informasjon til evaluering av lederne selv.
Rettidig løslatelse fra "unødvendige mennesker" skjer.
En høyverdig og omfattende oppsummering (spesielt med vellykket gjennomføring av prøvetiden) øker arbeidstakerens motivasjon for å jobbe.
Personaltilpasningssystem ved GUZ OSPC
Tilpasningen av personell til den statlige helseinstitusjonen til OSKK blir ignorert, som et resultat av at problemet med personalomsetning er akutt i organisasjonen i dag. De siste årene har arbeidere sluttet til andre organisasjoner. Av denne grunn kommer kommersielle og produksjonsavdelinger opplever vanskeligheter. En analyse av dokumentene til pensjonerte spesialister viste at i 2010 sluttet 98 % av de ansatte frivillig, og 2 % sluttet på grunn av flytting til en annen by.
På grunn av søk og utvelgelse av nye ansatte, deres inntreden i organisasjonen, går tiden hvor organisasjonen pådrar seg tap. I denne situasjonen er spørsmålet om ikke bare valg av ansatte, men også deres oppbevaring spesielt akutt.
Den høye personalomsetningen (105 spesialister i 2010) indikerer alvorlige mangler i personalledelsen.
En analyse av ansatte som sluttet i tilpasningsperioden i 2010 viste at 38 % av personer som sluttet i bedriften i første halvår av arbeidsåret tar en beslutning om å slutte i bedriften de første 3 ukene. Dette skyldtes følgende faktorer:
mangel på fullstendig informasjon om arbeidsteknologien;
mangel på ferdigheter til å samhandle med andre ansatte for å løse nye problemer;
mangel på bevissthet om systemet med insentiver og fordeler;
Vanskeligheter med å bli med i et lag.
Som et resultat av analysen av tilpasningssystemet i to organisasjoner (Altapress Publishing House og OSIC State Health Institution), ble det avslørt at den første organisasjonen har et personelltilpasningssystem: et utviklet personelltilpasningsprogram, dets trinnvise beskrivelse, spesielle tilpasningsskjemaer , prosedyrer for å overvåke gjennomføringen av programmet, den endelige verifiseringen av nykommere og kontroll over aktivitetene til mentorer.
I den andre organisasjonen er det ikke noe personelltilpasningssystem.
Siden personaltilpasningsprogrammet ved Altapress forlag nylig ble utviklet, trenger det en viss forbedring:
Gjennomføring av intervjuer med ansatte ansatt for inntil seks måneder siden; samtale med forlate ansatte som har jobbet mindre enn ett år; intervjuer med ledere i hvis avdelinger den største rekrutteringen skjer;
Opprettelse av en egen arbeidsgruppe, som vil omfatte representanter for både personaltjenesten og hovedavdelingene i selskapet, samt avdelinger med høyest personalomsetning, d.v.s. møte de fleste nykommerne;
For bedre å motta tilbakemeldinger fra ansatte, opprettelsen av en seksjon på intranettet dedikert til tilpasning av nykommere.
Det er nødvendig å lage et tilpasningssystem fra bunnen av på GUZ OSKK:
Utvikling av Forskrift om tilpasning og gjennomføring etter ordre fra selskapets daglige leder.
Opprettelse av en arbeidsgruppe, som vil bli betrodd funksjonene for tilpasning av nye ansatte. Ideelt sett vil arbeidsgruppen være representert av tre parter: en mentor, en direkte veileder og en personaltjeneste.
Utarbeidelse av dokumentasjon som regulerer onboardingsprosessen: Forskrift om onboarding av ny medarbeider; Forskrift om passering av prøvetiden; Forskrift om veiledning. Ved fastsettelse av fremtidige skreddersømsprosedyrer bør følgende krav følges: a) nøye planlegging; b) konsistens i innholdet; c) en klar definisjon av rollene til deltakerne i prosessen.
Opprettelsen av arbeidsgruppen til tilpasningsmatrisen, som vil bidra til å forene tilnærminger til tilpasning av nye ansatte, og samtidig ta hensyn til spesifikasjonene til eksisterende yrker og avdelinger.
Utvikling av tiltak for å vurdere effektiviteten av tilpasningsprosessen.
Konklusjon
Basert på den teoretiske analysen av problemet med profesjonell og sosiopsykologisk tilpasning av personell, kan følgende konklusjoner trekkes:
Tilpasning (fra latin adaptio - å tilpasse) er prosessen med å gjøre en ansatt kjent med en ny organisasjon og endre oppførselen hans i samsvar med kravene og reglene for bedriftskulturen til det nye selskapet.
Tilpasningens rolle:
i faglige termer - i tilstrekkelig anvendelse av spesiell kunnskap, ferdigheter og evner i arbeidsaktivitet;
i organisatoriske termer - i dannelsen av en idé om hovedmålene og målene til sentralkontoret og dets strukturelle avdelinger, om funksjonene til dets ledelse og dets egne offisielle oppgaver;
i sosiale termer - i dannelsen av en ny ansatts følelse av tilhørighet til organisasjonen, inntreden i arbeidskollektivet til enheten.
Det endelige målet med tilpasningsprosessen er rask integrering av en ny medarbeider i organisasjonen, skape motivasjon for videre vellykket arbeid og derved øke effektiviteten av hans aktiviteter.
Det finnes følgende typer tilpasning:
Sosiopsykologisk tilpasning;
Psykofysiologisk tilpasning;
Sosio-organisatorisk;
Profesjonell.
Det er også produksjon og ikke-produksjonstilpasning.
Tilpasningsfaktorer er klassifisert:
I henhold til graden av avhengighet av generelle sosiale forhold: generell og spesifikk;
Etter nivå og grad av kontrollerbarhet: makrofaktorer og mikrofaktorer;
I henhold til hyppigheten av distribusjon av faktorielle tegn: mer vanlig og mindre vanlig;
I henhold til graden av betydning for den ansatte: den viktigste (dominerende) og ikke den viktigste (ikke-dominerende).
Tilpasningsprosessen er delt inn i fire stadier:
Generell orientering;
Inntreden i kontoret;
Effektiv tilpasning;
Fungerer.
Profesjonell tilpasning er det siste stadiet av faglig orientering og et av de endelige resultatene, som viser effektiviteten til alle tidligere aktiviteter på faglig informasjon, konsultasjon og utvelgelse.
Hensikten med faglig tilpasning er å mestre systemet med faglig kunnskap og ferdigheter for en nyansatt og effektiv anvendelse i praksis. Oppnåelsen av dette målet bestemmes av full overholdelse av profesjonell opplæring med kravene til jobben.
Sosiopsykologisk tilpasning av personell er prosessen med å inkludere en spesialist i et nytt arbeidslag.
I den praktiske delen av arbeidet ble systemene for faglig og sosiopsykologisk tilpasning av personell i to organisasjoner analysert. Basert på en komparativ analyse ble det gitt anbefalinger for å forbedre systemet for personaltilpasning.
Liste over brukt litteratur
1. Armstrong M. Praksisen med menneskelig ressursstyring. 10. utg./Trans. fra engelsk. utg. S.K. Mordvinova. - St. Petersburg: Peter, 2009
Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Personalledelse / - M.: Utg. UNITY, 2003
Volodina N. Personaltilpasning: Russisk erfaring med å bygge et integrert system / Natalia Volodina. - M.: Eksmo, 2010
Kaidas E. Hvorfor nybegynnere slutter eller hvordan bygge et effektivt tilpasningssystem // Personalledelse. - 2005 - nr. 23
Kibanov A.Ya. Personalledelse av organisasjonen / - M.: Utg. INFRA - M, 2006
Kibanov A.Ya. Fedorova N.V. Personalledelse / - M.: Utg. Finstatinform, 2003
Odegov Yu.G. Personalledelse i strukturelle og logiske ordninger. - M.: Alfapress Publishing House, 2008
Stout L.W. Personalledelse: A Manager's Handbook / Stout L.U., trans. fra engelsk. - M .: LLC "Publishing House" Kind Book ", 2009
. #"senter"> Vedlegg A
Organisasjonsstruktur
Vedlegg B
SWOT-ANALYSE
Potensielle interne styrker Potensielle indre svakheter 1. Bredt utvalg av produkter 1. Svak organisering av reklame 2. Fullstendig produktkonkurranseevne 2. Mer enn halvparten av utstyret er i drift i lang tid3. Store lagre av råvarer 3. Mangel på kapasitet til å lagre råvarer4. Godt trent personale 4. Nedgang i finansieringen av sosiale programmer5. Ingen personalomsetning 5. Lav pris for immunglobulin sammenlignet med konkurrenter6. Regelmessig faglig utvikling av personell6. Ukontrollert avfall av råvarer 7. Aktivt helseprogram for ansatte7. Dårlig økonomisk forberedelse av ledelse8. Lang erfaring i markedet, utmerket rykte8. Mangel på et effektivt godtgjørelsessystem9. Dedikasjon av ansatte, høyt fokus på virksomhet9. Personalet blir eldre. Vennlig personale, tradisjoner for å feire bursdager, jubileer og andre høytider10. Karrierevekst bestemmes av arbeidserfaring Potensielle eksterne muligheter Potensielle eksterne trusler1. Det er ikke nødvendig å lete etter nye markeder1. Mulighet for mottak av lignende varer fra utlandet2. Et lite antall konkurrenter, nesten fullstendig fravær av en trussel fra deres side2. Nedgang i statlig finansiering av verktøy3. Stor etterspørsel etter immunglobulin3. Massevaksinering av befolkningen kan føre til en nedgang i etterspørselen etter anti-flått-immunoglobulin 4. Pålitelige og pålitelige leverandører4. Fastsettelse av priser for produkter av staten5. Valg av leverandører 5. Svingninger i etterspørselen etter immunglobulin avhengig av sesong6. Stabilitet i produksjonsfinansiering7. Statlig økonomisk støtte til virksomheter med lignende profil8. Større tilgjengelighet av råvarer
Vedlegg B
Et eksempel på et utfylt tilpasningsskjema for stillingen som tekstforfatter
Skjema for tilpasningsprogram
Fullt navn: Stilling: Avdeling: Leder: Mentor (kurator): Periode: Ivanova Ekaterina Lvovna Tekstforfatter IG 1 Temnova Svetlana Petrovna Golubev Vladimir Alekseevich 23.09.03 - 23.12.03.
Orienteringskurs
Mål Arrangement Frister Ansvarlig evalueringsskjema Få et helhetlig syn på Altapress Forlag: historie om selskapets utvikling, tradisjoner; misjon, verdier, mål; organisasjonsstruktur; selskapets produkter og tjenester; driftsprogrammer for ansatte, sosiale garantier. innledende samtalepresentasjon (ekskursjon) med spansk. "Ref. samarbeidspartner." 1. dag på invitasjon fra personelltjenesten til MP MP Bevissthetsnivået avsløres på de planlagte møtene med MP Få informasjon om enheten og funksjonene i stillingen: arbeidsplass, kolleger; ledere og spesialister som det er nødvendig å samhandle med ex officio; mål, målsettinger, enhetens rolle i overordnet struktur organisasjon, rollen til denne stillingen i produksjonsprosessen; offisielle oppgaver; bonusbetingelser, mengden av gebyrer; perspektiver karriereutvikling, Hvis det er noen; arbeidsreglement, disiplinære rammer; krav til arbeidsbeskyttelse og sikkerhetstiltak kommunikasjon med lederen (eller mentor) med spanskene. Stillingsbeskrivelser, Forskrift om underavdelingen, Arbeidsplan for underavdelingen 1. dag P eller Bevissthetsnivå avsløres på de planlagte møtene med MPVMøte med HR-leder for å oppsummere foreløpige resultater av tilpasning. møte nr. 1 møte nr. 2 09.10.03 09.12.03 MP Evaluering av ansatt ved leder / mentor (avlevering av rapport av leder / mentor til HR-sjef) rapport nr. 1 rapport nr. 2 rapport Nr. 3 09.10.03 05.11.03 09.12.03 R / N
Prøveprogram
I prøvetiden stilles følgende krav til den ansatte (hva en nyansatt skal lære, mestre, gjøre, evt. utvikle eventuelle egenskaper hos seg selv) Informasjonskilde Tidspunkt Evaluering på 7-punkts skala redaksjonell politikk og handle iht. den. Briefing R, N, redaktør Ser. oktober Lær og følg den teknologiske kjeden for levering av materialer til rommet. Briefing svar. sekretær Ser. oktober Overhold fristene for levering av alt materiell til rommet. Briefing R, N Ser. okt Å bli kjent med og kunne bruke Altapress Publishing House klientdatabase og Reklama-programmet. Briefing R Slutten av oktober Mestre grunnleggende salgsferdigheter: kjenne til og bruk salgsalgoritmen; lære hvordan du kan føre en samtale med en klient (etablere kontakt, jobbe med innvendinger, foreslå alternativer). Briefing R Slutten av oktober Å vite lesertall til avisen Svobodny Kurs. Orientering for sosiologer Ser. oktober Mestre arbeidet med dokumentasjon: lær hvordan du utarbeider kontrakter for annonsetjenester; lære hvordan du vedlikeholder økonomisk dokumentasjon (regnskap, fakturaer, akseptsertifikater). Briefing H, R Practice Ser. Oktober Generer et månedlig budsjett på 35 000 rubler. og mer Praktisk arbeid Ser. desember
*MP - HR-sjef; R-leder; N er en mentor.
Vedlegg D
Studieplan for Tilpasningsprogram for ledere i Altapress Forlag
Innledning: bestemme formålet med møtet, bli kjent med konseptet til programmet osv.
Oppgave: å etablere en atmosfære av gjensidig forståelse, å sette publikum i en konstruktiv arbeidsstemning.
Trinnvis analyse av programmet i form av en datapresentasjon (med forklaringer, tilleggskommentarer, svar på spørsmål osv.).
Oppgave: å danne en klar visjon om programmet blant de tilstedeværende, eliminere alle tvetydigheter, demonstrere all enkelheten og bekvemmeligheten til den opprettede ordningen.
Diskusjon av fordeler og ulemper Altapress får ved å implementere dette programmet.
a) generere plusser og minuser i mikrogrupper;
b) sondering og fiksering;
c) å supplere listen med poster tildelt av Personaltjenesten
Mål: å demonstrere de positive aspektene som gjennomføringen av programmet kan gi for å overvinne en mulig negativ holdning.
Resultater, avklaring av stemningen og handlingsberedskap, avskjedsord m.m.
Vedlegg D
Muligheter og trusler for implementering av tilpasningsprogrammet
Muligheter for organisasjonen aktiv overvåking av den faglige og psykologiske tilpasningen til den ansatte i prøvetiden gjør det mulig å ta rettidige beslutninger (om oppsigelse, forfremmelse, endringer i forholdene eller organiseringen av arbeidet); klart definerte krav letter prosedyren for å vurdere den profesjonelle aktiviteten til en ansatt i prøvetiden; prøver ved slutten av prøvetiden gjør det mulig å ta den mest rettferdige avgjørelsen i omstridte situasjoner; den utviklede formen for tilpasningsprogrammet sparer tid ved registrering, og lar deg samtidig ta hensyn til funksjonene til enheten; bevissthet om den ansatte, klarheten i kravene, normale arbeidsforhold og oppmerksomhet motiverer den ansatte til kvalitetsutførelse av plikter; det er en konsekvent introduksjon av den ansatte til kulturen i organisasjonen, dannelsen av en enkelt lagånd i selskapet; innføringen av et tilpasningssystem danner bildet av en avansert organisasjon som følger med tiden, bruker moderne trender innen personalledelse, er seriøs og bryr seg om ansatte; fullverdig implementering av tilpasningsprogrammet - forbedring av lederens lederkvalifikasjoner; mentorskap - ledererfaring for lovende spesialister tildelt personalreserven, deres gradvise tilpasning til en lederstilling; reduksjon av ansatteomsetning på grunn av uoppfylte forventninger vil redusere tiden for induksjon av hver ny ansatt og redusere kostnadene ved å finne nytt personale; gjennomtenkt og systematisk arbeid med tilpasning av personell i prøvetiden vil gjøre det mulig å redusere tiden for en nyansatt på å nå lønnsomhetspunktet. Trusler mot ledelsen, ledere er ansvarlige for å utarbeide et prøveprogram, som vil kreve visse tidskostnader, siden det vil være nødvendig å formulere krav til den ansatte, i henhold til hvilke hans egnethet for stillingen vil bli vurdert, må organisasjonen sørge for hver ansatt med en fullverdig arbeidsplass, som krever visse økonomiske investeringer og/eller organisatoriske handlinger; lederen og mentoren bruker mer tid på å samhandle med en ny ansatt; ansvar på lederen og selskapet for organiseringen av den ansattes arbeid; programimplementering er ikke en 100 % garanti for å hindre personalskifte. Muligheter for den ansatte den ansatte vet hvor han kom til og hva som forventes av ham - angstnivået til den ansatte synker, selvtilliten øker; det er en følelse av "at de ventet på deg", engasjement i et team, en vanlig sak; normale forhold og organisering av arbeidet er gitt; profesjonelle plikter mestres raskt og systematisk; den ansatte er beskyttet mot vilkårlighet og urimelige handlinger og krav fra ledelsen. Trusler for den ansatte mot de ansattes krav som må oppfylles; med jevne mellomrom er en person under evaluering, noe som kan forårsake noe stress; mindre sannsynlighet for å bruke "Jeg visste ikke", "Jeg ble ikke fortalt", "Jeg ble ikke advart"-argumentet
Ekspertene våre vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner av interesse for deg.
Sende inn en søknad angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.
merknad
Problemet knyttet til utseendet på vanskeligheter hos psykologistudenter som oppstår i forbindelse med å mestre et yrke, kommunisere med klassekamerater, lærere, det vil si de vanskene som er forbundet med livet til en ung person i et nytt team av en utdanningsinstitusjon, er analysert. Spørsmålet om kompleksiteten av profesjonell tilpasning i forbindelse med inkludering av individet i et nytt sosialt miljø, dannelsen av nye relasjoner, utviklingen av nye sosiale roller, selvoppfatningen til elevene, oppfatningen av det sosiale miljøet, traumatiske effekter av det ytre miljø vurderes. Funksjonene ved inkludering av studenter i den sosiale og faglige konteksten til den profesjonelle aktiviteten mestret i trening, restrukturering av atferd i denne sammenhengen diskuteres. De sosiopsykologiske faktorene for faglig tilpasning av fremtidige psykologer er oppsummert.
Nøkkelord
Faglig tilpasning, selvoppfatning av elever, oppfatning av det sosiale miljøet, sosiopsykologiske faktorer ved faglig tilpasning.
Valget av et spesifikt alternativ for å oppnå et yrke innebærer det naturlige utseendet til nye vanskeligheter for studenter knyttet til å studere ved et universitet, mestre et yrke, kommunisere med klassekamerater, lærere, det vil si utseendet til alle de vanskelighetene som er forbundet med livet til en ung person i et nytt team av en utdanningsinstitusjon.
Overgangen av unge mennesker til et nytt miljø er assosiert med fremveksten av en rekke generelle psykologiske og pedagogiske problemer: problemet med elevprestasjoner, sikkerheten til kontingenten i grupper, disiplinen og oppførselen til studentene, studentens misnøye med valget yrke osv.
Ved å analysere de teoretiske bestemmelsene kan vi konkludere med at tilpasningsprosessen er den første fasen av individets sosialisering. Faglig tilpasning gjennomføres gjennom systematisk gjennomføring av stadig mer komplekse oppgaver med varierende grad av problematiskhet. Kompleksiteten i løpet av profesjonell tilpasning er hovedsakelig forbundet med å bryte den utviklede stereotypen og avhenger i størst grad av den psykologiske beredskapen for nye aktivitetsforhold, studentenes personlige egenskaper og samholdet i teamene de befinner seg i.
Faglig tilpasning inkluderer familiarisering, der studenten får fullstendig informasjon om elementene i faglig aktivitet. Deretter overgangen til selvstendig aktivitet, fullstendig faglig uavhengighet, som er preget av svært effektivt, kreativt arbeid.
Dermed kommer vi til den konklusjon at tilpasning ikke bare er en tilpasning, men en kompleks prosess rettet mot å inkludere individet i det sosiale miljøet og relasjonene, på utviklingen av nye sosiale roller av mennesker, dannelsen av en motivasjonssfære, elevenes oppfatning av seg selv, deres miljø, og fjerning av traumatiske miljøpåvirkninger. Dessuten er en person ikke bare inkludert i et nytt miljø, han endrer seg selv i dette miljøet (systemet med atferd og aktivitet gjenoppbygges), miljøet endres i sin tur, som et resultat av at tilpasningsrelasjoner etableres mellom dem.
Å løse problemet med vellykket tilpasning av studenter i det første studieåret vil forbedre den kvalitative siden av studentprestasjoner, redusere frafall, redusere fravær uten god grunn, øke nivået av sosial aktivitet, etc.
tilbudt et alternativ modeller utdannet, som er en integrert generalisering av personlighetstrekkene til studenten, viktig for dannelsen av en moderne type arbeider (tabell 1).
Tabell 1
Personlighetstrekk hos eleven | Kriterier for dannelsesnivå kvalitet |
Profesjonalitet | Tilgjengelighet av faglig kunnskap og ferdigheter, faglig mobilitet, ferdigheter for rask tilpasning til produksjonsforhold. |
sosial modenhet | Disiplin, ansvar, uavhengighet, organisering, initiativ, heuristisk tenkning, sosial mobilitet. |
Generell og moralsk og juridisk kultur | Kunnskap om grunnlaget for verdenskultur, rettferdighet, barmhjertighet, lovlydighet, ærlighet, lydhørhet, samvittighetsfullhet. |
Den siste tiden har en rekke tradisjonelle og, viktigst av alt, masseyrker blitt skviset ut, og det skjer kvalitative skift i selve innholdet i kvalifikasjoner. En ny type kvalifisering av spesialister dukker opp, som inkluderer funksjoner som en bred profil, fullført høyere utdanning, dynamikk og andre. En ny type arbeidstakerkompetanse krever et nytt fagutdanningsbegrep. Dette konseptet forutsetter følgelig: a) en nær forbindelse mellom yrkesutdanning og full generell opplæring, inkludert psykologisk og sosial trening; b) utvide profilen til spesialopplæring; c) utvikling av evner ikke bare til å oppnå en viss kvalifikasjon, men også for å kontinuerlig oppdatere kunnskap. Dermed etterstrebes målet: å forberede studentene på arbeidslivet generelt, ikke å knytte studenten til ett yrke, å danne en ny type ansatte, med velutviklede kommunikative, organisatoriske tilbøyeligheter, i stand til å jobbe i team og overføre yrkeserfaring til andre.
Problemet med studentenes tilpasning til utdanningsprosessen og profesjonen som helhet henger også sammen med at opplæring i utdanningsinstitusjoner blir rikere og vanskeligere fra år til år, treningsøktene er mangfoldige. Kompleksiteten forklares med de stadig høyere kravene til en spesialist, ikke bare innen faglig aktivitet, men også innen sosioøkonomisk. For en moderne spesialist krever et bredt spekter av kunnskap og ferdigheter. Og dette gjør at arbeidsmengden for studentene øker dramatisk, kravene øker, men opplæringstiden øker ikke. Elevenes arbeid foregår i andre sosiale og levekår som skiller seg fra skolen, og samtidig spiller tilstanden til utdannings- og materiellbasen en ledende rolle. Mangel på plass oppfordrer ledere til å gjennomføre treningsøkter på dagtid i to skift. I mange utdanningsinstitusjoner er det ingen normal organisering av offentlig servering for studenter.
I tillegg flytter elevene inn i et nytt miljø for seg selv; nyheten av betingelsene skyldes ikke bare særegenhetene ved formene og kravene til regimet til utdanningsinstitusjonen, men også bruddet på båndene som er oppnådd gjennom årene med skolen, med klasseromsgruppen av jevnaldrende, med lærere som underviste og utdannet dem, kjente dem godt og tok hensyn til de individuelle psykologiske egenskapene til hver enkelt.
Et vesentlig trekk ved denne perioden var at utøvere og forskere de siste årene har merket en nedgang i interessen for læring blant en betydelig del av unge menn. Konsekvensene av fallet i utdanningsinteresser viser seg først og fremst under opptaksprøvene, og deretter på holdningen til å studere ved universiteter.
Som man kan se, er undervisningsstudenter i sin struktur en kompleks, rik, gjensidig avhengig og dynamisk pedagogisk, profesjonell og praktisk aktivitet som danner det moralske og profesjonelle ansiktet til en spesialist. Ledelsen av en så kompleks utdanningsprosess skiller seg vesentlig fra prosessledelsesordningen i en allmennutdanningsskole. Mangelen på ferdigheter og evner for selvstendig arbeid i psykisk arbeid fører til at elevene blir late, rastløse og går over til andre aktiviteter. Latskap påvirker spesielt forberedelsene til seminarer, praktiske, laboratorietimer. Dermed forverrer manglende evne til å studere selvstendig og intenst ved å bruke sine egne evner den innledende fasen av studentens tilpasningsperiode betydelig.
Alle de ovennevnte faktorene påvirker organiseringen av undervisning og pedagogisk virksomhet til lærerpersonale med førsteårsstudenter. Hovedvanskeligheten i denne perioden ligger også i det faktum at i mange kollektiv fortsatt eksisterer de gamle synene og holdningene til lærere til elever og metodene for deres undervisning. Blant lærere er det dessverre fortsatt ingen enhet av gjensidig forståelse og handlinger i forhold til elevene. Denne motsetningen påvirket i stor grad og fortsetter å påvirke suksessen til utdanningen deres.
Den profesjonelle utviklingen av en personlighet omfatter tre stadier: a) dannelsen av profesjonelle intensjoner; b) yrkesopplæring; c) selvstendig yrkesaktivitet ved virksomheten.
Resultatene av forskning på dette spørsmålet vitnet om behovet for å utvikle en ny modell for profesjonell tilpasning som er mer passende for den moderne perioden og oppfyller målet satt i vår studie.
I studiet betraktes faglig tilpasning som et kompleks av psykologiske, pedagogiske og sosiale forhold rettet mot positiv sosial og faglig tilpasning av elever.
En analyse av prosessen med profesjonell selvbestemmelse for skolebarn viser at i en allmennutdanningsskole danner studentene seg først noen ideelle ideer om deres fremtidig yrke, som senere (10-11 klassetrinn) erstattes av ganske ekte. Manglende interesse for ens fremtidige yrke er blant annet et resultat av mangelfull karriereveiledning. På grunn av det faktum at konkurransen om opptak til mange utdanningsinstitusjoner ikke er høy, har de studentene som ikke gjør det bra på skolen, ofte ikke en klar ide om spesifikasjonene til yrket de kom til å motta i en utdanning institusjon, skriv inn dem. Derfor kan man i noen tilfeller observere mangel på motiver og interesse for akademiske disipliner. En førsteårsstudent som har valgt psykologyrket, møter uventet behovet for å få en omfattende utdanning. Studenter, som refererer til mange, til og med spesialpedagogiske fag, som ikke har noe å gjøre med deres fremtidige aktiviteter, legger all innsats i "grunnleggende", etter deres mening, fag. Som et resultat er det gjeld i andre fag, dårlig kunnskap, problemer med tilpasning.
Det er viktig å utvikle motiver for å velge profesjonen til en psykolog, å danne ferdighetene og evnene til selvutdanning, å lære studentene metodene for selvstendig arbeid, analysen av deres prestasjoner og den kreative utviklingen av det studerte materialet.
Å jobbe med studenter som opplever så dype psykologiske vansker med å lære, mestre et yrke, i kommunikasjon at det gir opphav til negative personlige endringer i dem, som er betegnet med begrepet "ikke-tilpasning", er nettopp et så komplekst problem, løsning som er umulig uten en meningsfull systemisk samorganisering av alle deltakere i utdanningsprosessen: lærere, psykologer, administrasjon og studentene selv.
Faglig tilpasning er basert på følgende generelle prinsipper:
Fest oppmerksomheten til andre på den minste suksess og prestasjon;
Ikke sammenlign elever med hverandre, men sammenlign kun med deg selv, og hjelper til med å se din egen suksess;
Evaluer ikke en person, men bare akseptabel eller uakseptabel oppførsel;
Gi eleven oppmerksomhet som understreker hans individualitet, personlige betydning for andre.
Administrasjonen av utdanningsinstitusjonen fungerer som koordinator og arrangør av prosessen med faglig tilpasning av studenter. Hensikten med veiledningen er å skape en livsstil som lar studenten kontrollere sine handlinger og gjerninger, for å konsolidere moralsk oppførsel.
Et av områdene for faglig tilpasning er å jobbe direkte med ikke-tilpassede elever. . Oppgaver i denne retningen:
a) å oppnå hos studentene mestring av dyp og solid kunnskap, utvikle moderne psykologisk tenkning hos dem, danne en kreativ holdning til arbeid, faglige ferdigheter; b) å danne personlighetstrekk som oppfyller kravene til en profesjonell psykolog under moderne forhold; c) å danne studentenes faglige orientering som en forutsetning for vellykket sosial faglig tilpasning; d) å danne en bevisst utdannings- og arbeidsdisiplin; e) å danne i utilpassede studenter beredskapen til å overvinne eventuelle vanskeligheter med profesjonell aktivitet, sosial og profesjonell tilpasning; f) utvikle og forbedre verdiorienteringer.
En av forutsetningene for effektiv sosiofaglig tilpasning av utilpassede studenter er organisering og inkludering av dem i faglig virksomhet, og i prosessen med teoretisk opplæring vise studentene sammenhengen mellom teorien de studerer og praktiske aktiviteter i deres fremtidige yrke.
Dermed sosial og faglig tilpasning av elevene til en ny læringsaktiviteter vil være raskere når lærere og administrative ansatte oppfyller visse orienteringer: 1) en velvillig og krevende holdning til elever; 2) en klar uttalelse om målet for enhver pedagogisk og praktisk oppgave; 3) en objektiv vurdering av resultatene av studentenes arbeid; 4) å ta hensyn til de individuelle egenskapene til elevene i utførelsen av oppgaven.
I læringsprosessen er en av de viktigste oppgavene å innpode fremtidige psykologer en bærekraftig interesse for yrket, utvikling av målrettethet som en viljesterk kvalitet, som evnen til å underordne nære mål til fjerne, og mobilisere alle. krefter for gjennomføringen av dem. Oppgaven med prosessen med profesjonell tilpasning er å fjerne angsttilstanden fra ikke-tilpassede studenter, og erstatte den med en følelse av selvtillit. Hovedrollen i å løse dette problemet spilles av organiseringen av et sunt studentteam, som sikrer korrekte, humane, tillitsfulle forhold både mellom studenter og mellom studenter og lærere. Lærerens vennlighet gjenspeiles direkte i elevenes velvilje i forholdet til hverandre. Derfor er det fra dette det er nødvendig å begynne dannelsen av kollektive relasjoner: relasjoner med gjensidig ansvar; gjensidige krav; vennlig samarbeid; gjensidig hjelp.
Et særtrekk ved ikke-tilpassede elever er mangelen på introspeksjon og selvevaluering. Tatt i betraktning disse faktorene, bør lærerstabens arbeid med utilpassede elever i deres tilpasning være rettet mot å ødelegge negative holdninger, stereotypier av atferd og utvikle positive. Dette tilrettelegges av: individuelt arbeid, elevråd om juridiske og moralske temaer, rundebord, tvister, holde sosiopsykologiske treninger.
Implementeringen av en vellykket modell for studenters profesjonelle tilpasning til læringsforhold vil således være effektiv under følgende psykologiske og pedagogiske forhold, hvis:
Å danne en profesjonell interesse blant studenter, med tanke på deres alder, typologiske og individuelle psykologiske egenskaper; å danne en stabil motivasjon for yrkesopplæring, under hensyntagen til studentenes intellektuelle evner og profesjonelle evner for den valgte aktiviteten;
Opprettholde forhold for å skape et gunstig mikroklima i gruppen, organisere og inkludere studenter i ulike aktiviteter (profesjonelle, sosialt nyttige, kreative, etc.);
Gjennomføre sosiopsykologisk opplæring rettet mot å utvide psykologisk kompetanse;
Å gjennomføre målrettet opplæring av lærerpersonalet til å arbeide for å sikre sosial og faglig tilpasning av elevene.