Arv og donasjon 

faglig tilpasning. Funksjoner ved prosessen med profesjonell tilpasning av unge mennesker under moderne forhold Profesjonell tilpasning i sosialt arbeid

    Alt dette skaper en spesifikk fagområder, sfærer av profesjonell tilpasning av en spesialist. De interne omstendighetene ved profesjonell tilpasning av en spesialist er nivået på hans adaptive potensial, graden av utvikling av tilpasningsevne som en kvalitet av en person og en organisme, tilstrekkeligheten av motivasjon profesjonell aktivitet kravene til denne aktiviteten. Stadiet med tilpasning til yrket begynner etter fullført yrkesutdanning, når unge fagfolk begynner å jobbe selvstendig. arbeidsaktivitet. Den profesjonelle utviklingssituasjonen endrer seg radikalt: et nytt kollektiv av forskjellige aldre, et annet hierarkisk system av produksjonsrelasjoner, nye sosio-profesjonelle verdier, en annen sosial rolle og en fundamentalt ny type ledende virksomhet. Hovedårsaken til utbruddet av krisen på scenen for profesjonell tilpasning anses å være misforholdet til det virkelige profesjonelt liv med forutinntatte meninger og forventninger. Uoverensstemmelsen mellom yrkesaktivitet og forventninger forårsaker en krise, hvis opplevelse kommer til uttrykk i misnøye med organiseringen av arbeidskraft, dens innhold, jobbansvar, arbeidsforhold, arbeidsforhold og lønn. Det er to alternativer for å løse krisen:

    KONSTRUKSJONELL: intensivere faglig innsats for raskt å tilpasse seg og få arbeidserfaring;

    DESTRUKTIV: oppsigelse, endring av spesialitet; utilstrekkelig, lav kvalitet, uproduktiv ytelse av profesjonelle funksjoner.

    Forventningshierarkiet avhenger av individets individuelle egenskaper, den spesifikke situasjonen. På sin side forventer bedriften fra det nylig aksepterte kvalifiserte arbeidet, manifestasjon av personlige og forretningsmessige egenskaper som samsvarer med organisasjonens mål; effektiv interaksjon med teamet for å løse produksjonsproblemer; nøyaktig utførelse av instruksjonene i manualen; overholdelse av arbeidsdisiplin og regler internt regelverk; ta ansvar for sine handlinger. Etter å ha fullført opplæringen og bestått den primære profesjonelle tilpasningen, går en person inn i det lengste stadiet i sin profesjonelle biografi, beregnet i mer enn et dusin år og forbundet med den vanlige utførelsen av offisielle oppgaver.

    stress på jobben

    Stress på jobben har blitt vanlig. Faktisk kan og er enhver arbeidssituasjon en potensiell kilde til stress. Noen av de vanligste stressende situasjonene som oppstår på jobb inkluderer:

  • - uorganisering eller manglende evne til å tildele tid;
  • - konflikt med overordnede eller kolleger;
  • - utilstrekkelig kvalifikasjon av spesialisten, hans profesjonelle uforberedelse;
  • – Føler meg overveldet av jobben
  • - for høyt eller for lavt ansvar;
  • - manglende evne til å overholde tidsfrister;
  • - manglende evne til å tilpasse seg endringer i arbeidsrekkefølgen;
  • - manglende evne til å bruke sine ferdigheter;
  • - kjedsomhet;
  • - manglende støtte fra ledelsen mv.

Stress på jobben oppstår ofte som et resultat av et misforhold mellom forventningene til en spesialist og den virkelige situasjonen, når forventningene er for høye eller urimelige, når en person overvurderer evnene sine. Dette fører til falming av entusiasme, skuffelse i arbeidet, og til og med til tomhet, profesjonell utbrenthet, når en person helt mister interessen for arbeid. Tømming er et resultat av langvarig eksponering for stressende arbeidsforhold. Det kan dukke opp hos hvem som helst, men de som profesjonelt hele tiden har med mennesker å gjøre er mer mottakelige for det: helsearbeidere, rettshåndhevelsesbyråer, lærere. Tomhetssyndromet oppstår ofte hos de som utfører repeterende eller monotone handlinger uten å motta positive tilbakemeldinger, opplever stor fare, utfører arbeid i lang tid)" under forhold med sensorisk og intellektuell deprivasjon (dette er typisk for sjømenn på lange reiser, spesielt for ubåtfarere) , for boremannskaper av oljearbeidere som jobber på rotasjonsbasis, etc.). Ifølge eksperter, arbeidsnarkomane, pedanter, egoister, er idealister mest utsatt for manifestasjonen av tomhetssyndromet. Ødeleggelser fører alltid til en kraftig nedgang i energi og emosjonell utmattelse. De viktigste tegnene og symptomene på tomhet er som følger: manifestasjoner av apati, håpløshet, angst, fiendtlighet, ubehag, konfliktforhold med ansatte, harme, pessimisme, likegyldighet, kjedsomhet, irritabilitet, skuffelse, følelse av hjelpeløshet, ubrukelighet og annet negativt. mentale tilstander, aktualisering av problemer med seksualitet, familie, ekteskapelig natur. En av de sterke stressfaktorene er manglende evne til en spesialist til å tildele tid riktig. I dette tilfellet mister en person muligheten til å gjøre det som er nødvendig, til å nyte det han ønsker å gjøre. Når han ikke har tid til å løse hele spekteret av ønskede og nødvendige problemer, opplever en person konstant en tilstand av mental stress som hindrer ham i å utføre sine livsaktiviteter normalt.

Stressforhold hos en spesialist

En av de vanligste stresstilstandene er mental spenning. Opprinnelsen til denne tilstanden er variert. På jobb er de mest typiske stressfaktorene som forårsaker mental spenning hos en spesialist: mangel på tid, hyperansvar, begrenset informasjon om visse omstendigheter ved yrkesaktivitet, høy dynamikk eller omvendt monotoni i arbeidsaktiviteten, lavt nivå av sosial trygghet. en ansatt, mangel på midler og ressurser for vellykket aktivitet, høy intensitet av arbeidskraft, etc. Spenning er en tilstand av økt funksjon av den menneskelige psyken og kroppen under visse omstendigheter. Ifølge psykologer som har studert innflytelsen av mental spenning på kvaliteten på profesjonell aktivitet til spesialister, påvirker spenningen enkle og komplekse handlinger på forskjellige måter. Mobiliseringen av en persons evner er alltid forbundet med en viss indre, inkludert mental, spenning. Det forsterkes når en person opplever ansvar for utførelsen av oppgaver, eksponering for visse forhold, i en eller annen uønsket oppførsel av andre, anstrengelse av vilje, sinn og fysisk styrke. Ulike grader av indre spenning gjenspeiles på forskjellige måter på handlingene til en person og hans oppførsel. Så lenge det indre stresset til en spesialist ikke har vokst ut av en viss grense, grense i intensitet, har det en positiv effekt på ytelsen. Han er samlet, internt mobilisert og gjør alt raskt, tydelig, uten feil. Tanken hans fungerer tydelig, reaksjonene er umiddelbare. Men når grensen krysses, oppstår en overbelastning, som et resultat av at kvaliteten på menneskelige handlinger forringes. Dessuten, jo større overspenning, desto mer betydelige feil i handlinger. Forverringen av spesialistens handlinger avhenger av økningen i overspenning. Til å begynne med, som et resultat av overbelastning i aktivitet, oppstår unøyaktigheter og vanskeligheter i flyten av mentale prosesser. En person blir uoppmerksom, glemmer noe, noen ganger er det vanskelig å tenke, tankehastigheten faller. Når overspenningen øker ytterligere, oppstår feiltenninger, feil selv i tilsynelatende godt øvede handlinger - i komplekse, og deretter i enkle ferdigheter: tok tak i feil håndtak eller byttet det i feil retning. Overspenning fører til ekstrem stress, uutholdelig generelt for den menneskelige psyken og hjernen hans. Hvis før denne spenningen bare påvirket profesjonelle handlinger, fører det nå til moralske og viljemessige brudd, og deretter til et fullstendig sammenbrudd av atferd - hysteriske reaksjoner, nummenhet, fullstendig likegyldighet. Ulike komponenter i en persons åndelige krefter er ikke like motstandsdyktige mot ekstreme belastninger. Den mest stabile menneskelige oppførselen. Erfaring og vitenskapelige observasjoner vitner også om ulik stabilitet av ferdigheter og evner: mer komplekse, med en overvekt av den mentale komponenten, er mer utsatt for påvirkning av indre stress enn enkle, motoriske. Ekstreme former for overspenning kan oppstå umiddelbart, men prosessen med brudd kan også skje gradvis. Det bør understrekes at grensen for spenning for hver person er individuell. I samme situasjon utvikler en person ekstremt stress, mens den andre har normalt stress. Det er konseptet med såkalt traumatisk stress, en akutt form for en persons stressreaksjon, der det er en overbelastning av de psykologiske og fysiologiske tilpasningsevnene til en person, som ødelegger (eller reduserer) mulighetene for hans psykologiske og fysiologiske forsvar, som forårsaker angst, spenning, uønsket intellektuelt, emosjonelt og motiverende ubehag. Traumatisk stress er en opplevelse av atypisk karakter, resultatet av en spesiell interaksjon mellom en person og omgivelsene. Det er i sin kjerne en normal reaksjon på unormale omstendigheter. Med traumatisk stress er manifestasjoner av repeterende intense negative opplevelser mulig når en person møter noe som ligner en traumatisk hendelse. Så, for eksempel, hvis en person noen gang har druknet, blir han grepet av panikkskrekk når han faller i en elv med en urolig kurs eller i et stormende, urolig hav. Disse menneskene har ofte en følelse av en forkortet fremtid når de befinner seg i omstendigheter som minner om en lang tidligere traumatisk hendelse. Med traumatisk stress øker angsten hos en person, mareritt dukker opp, og noen ganger har han problemer med å sovne. Generelt er søvnløshet ofte forårsaket av høye nivåer av angst, manglende evne til å slappe av og en følelse av intens mental, mental og fysisk smerte. Søvn refererer til slike manifestasjoner som blir krenket i utgangspunktet, selv med mindre psykiske lidelser. Andre manifestasjoner av traumatisk stress inkluderer sinneutbrudd, økt irritabilitet, nedsatt hukommelse og konsentrasjon, årvåkenhet og overdreven respons, noen ganger på de mest vanlige omstendigheter. Opprinnelsen til traumatisk stress er variert. En spesiell rolle i dette spilles av skyld - en av de mest uproduktive og destruktive opplevelsene til en person. En person med en slik følelse, som det var, blir sittende fast i fortiden, han søker å straffe seg selv for det han har gjort, å sone for skyld, og derfor handler destruktivt, destruktivt på seg selv under påvirkning av en smertefull følelse av personlig ansvar for tidligere hendelser og omstendigheter. Traumatisk stress er forårsaket av mange omstendigheter, blant annet det urealiserbare behovet for rettferdighet, bevisstheten om døden, livets slutt, opplevelsen av sorg, spesielt sterk, patologisk, under påvirkning av uventede tap av kjære, sosiale omveltninger, aktualiseringen av den overveldende massen av befolkningen av manglende evne til fullt ut å realisere behovene innen sikkerhet, etc. Moderne medisin mener at stress er hovedårsaken til mange sykdommer. Samtidig blir stress mer og mer en daglig tilstand i livet vårt, en vane med det oppstår, vi har lært å leve med stress. Det er tre grupper av tegn på stressende tilstander hos en person: fysisk, emosjonell (psykologisk) og atferdsmessig. De viktigste fysiske tegnene på stress: søvnløshet, smerte (hode, bryst, mage, rygg, nakke), svimmelhet, muskelsmerter, forverring av allergiske reaksjoner, økt svette, mottakelighet for skader, fordøyelsesbesvær, tap av matlyst eller omvendt konstant sultfølelse, døsighet , svakhet, kronisk tretthet, økt tretthet, seksuelle lidelser, etc. Psykologiske tegn på stress: angst, irritabilitet, sinne, depresjon, manglende konsentrasjonsevne, forvirring, aggressivitet, mareritt, angst, avstand til mennesker, irritabilitet, dårlig humør, tilstand utmattelse, følelse av hjelpeløshet, frykt, mental spenning, angst, etc. Atferdsmessige tegn på stress: impulsiv oppførsel, bite negler, tap av interesse for utseende, ens image, gnissing tenner, alkoholmisbruk, økt røyking, kronisk forsinkelse , hyppig utsettelse av affærer, nervøs latter, overdreven bruk av narkotika, banning, etc. Alle disse symptomene er tegn på ofte skjult stress. Det er viktig for en spesialist å se stressende forhold hos ansatte og diagnostisere slike tilstander i seg selv. Generelt kan slike tilstander være både positive, konstruktive og negative, destruktive. Blant de positive mentale tilstandene til en spesialist i stressende omstendigheter kan tilskrives: hans psykologiske beredskap for aktivitet, selvtillit, optimisme, ansvarsfølelse, mobilisering, selvdisiplin, vilje til å handle, mot, målbevissthet, etc. Negative mentale tilstander inkluderer: frykt, mental spenning, usikkerhet, apati, likegyldighet, demoralisering, tretthet, tvil, aggressivitet, mistenksomhet, pessimisme, tvil, frustrasjon og andre mistilpassede tilstander hos en person. Det er ganske åpenbart at suksessen til profesjonell aktivitet og inntreden i teamet, selvhevdelsen til en spesialist i det i stor grad avhenger av alle disse forholdene. Og derfor er kunnskap om deres detaljer, opprinnelse, måter, midler og metoder for nøytralisering, forebygging av noen og oppdatering av andre viktig for en spesialist av enhver profil, spesielt under de ekstreme forholdene i hans liv og arbeid. Samtidig er det viktig å vite at arten og graden av manifestasjon av visse mentale tilstander hos mennesker (både individer og sosiale grupper) avhenger ikke bare av de objektive betingelsene for deres liv og aktivitet, men også av den subjektive oppfatningen, forståelse og holdning til mennesker, deres fysiske og mentale egenskaper og forhold. En spesiell rolle i dette spilles av graden av betydning for individet av hendelsene som finner sted, arten og nivået på hennes selvtillit, påstander, viljeberedskap og evnen til å regulere hennes mentale tilstander. Folk som forholder seg til livet selvsikkert, meningsfullt rasjonalister, de er mer motstandsdyktige mot stress. Påvirkning av stressfaktorer avhenger også av i hvilken grad mennesker føler behov for stressende situasjoner. Det er mennesker som trenger et liv fullt av stress. Det er en kategori mennesker som tvert imot har et ønske om et stille og fredelig liv, de prøver å unngå, komme vekk fra et aktivt liv fullt av endringer. Og det er mennesker som føler seg trygge nok både i et rolig og stressende miljø. Generelt er det generelt akseptert at en persons motstand, ikke-følsomhet for stress ofte er villedende. Dette gjelder spesielt for farlige og stressende yrker. Spesialister som mener at de er motstandsdyktige mot stress, finner seg over tid i ulike stressrelaterte sykdommer (kardiovaskulære, nevrologiske, gastrointestinale, mentale og andre). Imidlertid er det mulig å redusere graden av negativ innvirkning av stressende omstendigheter på en person med en viss tilnærming. For å gjøre dette er det nødvendig å bestemme typen personlighet for å gjøre overgangen til en høyere motstand mot stress lettere, for mer vellykket å danne en vilje til å handle under stressende omstendigheter. Tross alt, som regel er slike omstendigheter ikke avhengige av en person og kan ikke korrigeres. Imidlertid er det fullt mulig å endre holdningen til stressende omstendigheter, utvikle selvtillit og beredskap til å handle under stress og øke mental motstand mot det. I dette tilfellet lærer den menneskelige hjernen å tolke stressende hendelser annerledes, noe som øker den positive opplevelsen av menneskelig atferd og handlinger.

Psykologi av vellykket aktivitet av en spesialist

I moderne psykologi er det mange utviklinger viet til problemet med suksess. Suksess er vanligvis forstått som vellykket oppnåelse av et ønsket mål. En persons følelse av at saken blir løst avhenger av to avgjørende omstendigheter: det faktiske resultatet og nivået på hans krav (LE) i denne situasjonen, som fungerer som en form for uttrykk for målene som personen satte seg i sin aktivitet . Suksess er også assosiert med flaks, som en velvillig kombinasjon av omstendigheter, individuelle evner og interesser til en person. Sammen med dette (og dette er hovedsaken), innebærer en vellykket oppnåelse av målet å ta hensyn til og evaluere energikostnadene til en spesialist, tidsparametere og fysiologiske konsekvenser av å oppnå målet, materielle og økonomiske kostnader, samt hvordan løsningen av problemet påvirket forholdet til mennesker (ansatte, venner). , slektninger). Formelen for suksess kan representeres som følger: Suksess = resultat / (ambisjonsnivå) + flaks

Som du kan se, med samme resultat, kan suksess være forskjellig (for eksempel høy, middels eller lav) eller ikke i det hele tatt, avhengig av målene som personen satte seg. Og omvendt, med samme nivå av personlighetskrav, vil suksessen være forskjellig avhengig av resultatet av aktiviteten. For å oppnå suksess med profesjonell aktivitet, spilles hovedrollen av de personlige egenskapene til en spesialist. Av mangfoldet av personlige parametere som er nødvendige for å oppnå livssuksess, W. Crawford, basert på ideene til Confucius uttrykt i boken "Conversations and Judgments", fremhever velvilje, visdom og mot. Forfatteren har utviklet en interessant teknikk for å bestemme hva en person mangler for å oppnå suksess i virksomheten. Åpenbart, for å oppnå suksess, trenger en moderne spesialist, sammen med de identifiserte tre pilarene for suksess, også et passende nivå av faglig dyktighet. I moderne forskning skilles følgende hovedpsykologiske forutsetninger for å oppnå suksess:

  • - du må tenke i form av suksess;
  • - få selvtillit;
  • - aktivere sterk prestasjonsmotivasjon;
  • - vet nøyaktig hva du ønsker å oppnå;
  • - ha en klar handlingsplan, en positiv holdning til virksomheten, tillit til suksess;
  • - det er viktig å gjøre hver hindring til et springbrett for å bevege seg mot målet;
  • - det er nødvendig å se lykke, private suksesser og samtidig oppleve følelser av glede og lykke.

En sterk motivasjon for å oppnå suksess spiller en spesiell rolle i suksessen til profesjonell aktivitet. Studier har vist en nær sammenheng mellom nivået av prestasjonsmotivasjon og suksess i livet og menneskelige aktiviteter. Personer med høy prestasjonsmotivasjon er mer sikre på det vellykkede utfallet av saken, søker aktivt den nødvendige informasjonen for dette, er klare til å ta en ansvarlig beslutning, er mer besluttsomme, utholdende, proaktive og viser oftere kreativitet i usikkerheten. situasjoner. Mer suksessorienterte (og mer sannsynlig å lykkes) interne (sammenlignet med eksterne). Enhver aktivitet er stressende, og noen (militær, brann og redning, sport, journalistikk, romflyvninger, testing av fly osv.) er spesielt stressende. Under forberedelse moderne spesialist det er ekstremt nødvendig å danne i ham en høy motstand mot stress, beredskap og evne til å handle vellykket under stressende omstendigheter, være i stand til å håndtere hans mentale tilstander, bruke passende psykologiske forsvar. Praksis viser at en spesialist kanskje ikke viser riktig nivå av sin ferdighet, profesjonalitet, hvis han ikke er forberedt på å handle under vanskelige forhold, når han er utsatt for stressende, ekstreme omstendigheter av faglig, sosial, miljømessig og annen art. Og det er derfor nødvendig tilstand Den profesjonelle beredskapen og suksessen til spesialistens aktivitet er psykologisk beredskap, som er preget av det passende stabilitetsnivået i psyken hans til virkningene av stressende omstendigheter, personlighetens tilpasningsevne, dens tilstrekkelige stressbeskyttelse, spesialistens tillit til sine evner og evner, og generelt det tilsvarende nivået av pålitelighet til psyken hans. Suksessen til den profesjonelle aktiviteten til en moderne spesialist avhenger i stor grad av det tilstrekkelige utviklingsnivået av hans profesjonelle tenkning, hans evne og psykologiske beredskap til å søke, se og løse nye oppgaver som er lagt frem av livet og sosial praksis. Den høye profesjonaliteten til en moderne spesialist innebærer tilstedeværelsen av kreativitet i arbeidet hans, mot i jakten på nye måter, midler, måter å løse profesjonelle problemer på, både av tradisjonell karakter og fremsatt av livet. En slik spesialist blir konkurransedyktig under moderne forhold, har den nødvendige beredskapen til å lykkes i det moderne arbeidsmarkedet. Samtidig er de viktige komponentene i en spesialists faglige beredskap hans profesjonelle og generelle lærdom, profesjonelle verdensbilde, det nødvendige nivået av sosial utvikling og sosial modenhet av spesialistens personlighet, som lar ham navigere i det sosiale miljøet (politisk, juridisk). , økonomisk, religiøs, moralsk). Sammen med dette er et av arbeidsområdene for å forbedre motstandskraften til en moderne spesialist hans valeologiske beredskap, hans beredskap og evne til å ta kvalifisert omsorg for hans fysiske og mentale helse. Praksis viser at det store flertallet av befolkningen i vårt samfunn, og i så henseende fagarbeidere, spesialister er intet unntak, er preget av en lav holdningskultur til sin helse, en lav livsstilskultur, opprettholdelse og styrking av mental og fysisk helse . Blant komplekset av tiltak for å opprettholde og styrke menneskers helse, spilles en spesiell rolle av:

  • - korrigering av individets negative komplekser, vaner, holdninger, etc., som har en destruktiv effekt på menneskets psyke og kropp;
  • - økende stressmotstand og psykologisk beskyttelse av en person fra negativ påvirkning miljø på kropp og psyke;
  • - Sikre en sunn livsstil, høy arbeidskultur.

En interessant tilnærming til å løse dette problemet tilbys av V.M. Shepel. Blant hovedretningene for denne aktiviteten trekker han først og fremst ut følgende:

  • a) selvorganisering av arbeidskraft, personlig organisering, rasjonell fordeling av arbeidstid, riktig utstyr på arbeidsplassen;
  • b) riktig organisering av personlig liv. Det er veldig viktig at det personlige livet blir strømlinjeformet, fylt med mening og oppfyller kravene til å opprettholde og bevare den mentale og fysiske helsen til en person. Personlig liv har en helbredende karakter når en person nekter dårlige vaner, og fremfor alt fra alkohol og røyking, gjennomfører et gjennomtenkt og balansert kosthold (moderat strukturert i innhold, adskilt, aksent), gir seg gunstig intimitet, skaper en følelse av lykke, komfort i familielivet, glede av foreldreforhold, tilfredshet med seksuelle forhold.

UDC 368.4:378

FUNKSJONER VED PROFESJONELL TILPASNING AV FREMTIDIGE SOSIALARBEIDER

IKKE. Mazhar, E.V. Nehorosheva

Artikkelen tar for seg problemene med profesjonell tilpasning som en prosess og resultat av dannelsen av et individ, løse motsetninger mellom et individ og dets sosiale miljø, dannelsen av kompetanse som en integrert evne til å løse spesifikke problemer; Det fastsettes effektive kriterier og indikatorer som gjenspeiler faglig og personlig utviklings samsvar med kravene til profesjonen.

Stikkord: faglig tilpasning, helhetlig tilnærming, kompetanse, faglig og personlig utvikling, adaptiv kompetanse, verdisemantiske referansepunkter, regulatoriske ferdigheter.

Å forbedre opplæringen av spesialister i sosialarbeid, med tanke på den endrede og mer komplekse sosioøkonomiske, demografiske og sosiokulturelle situasjonen, er utvilsomt en av de faktiske problemer teorier og metoder for høyere profesjonsutdanning.

Begrepet "tilpasning", som du vet, har en universell betydning, som gjenspeiler den generelle egenskapen til levende materie til å tilpasse seg endringer. miljø. Avhengig av nivået av menneskelig interaksjon med omgivelsene, vurderes ulike typer tilpasning: fysiologisk, psykologisk og sosial.

Analysen av profesjonell tilpasning som en slags sosial tilpasning er tradisjonell for psykologisk og pedagogisk vitenskap. Denne prosessen er uløselig knyttet til den faglige utviklingen til en spesialist. Litteraturen presenterer mye studier av didaktisk (S.V. Grinko, S.A. Runova, T.V. Solodilova), sosiopsykologisk (T.I. Katkova), sosial (V.K. Budaeva), individ-personlig (H.R. Kadyrova, B.P. Nevzorov, N.A. Shcherbakova), sosio-profesjonell ( V.A. Slastenin), sosiopedagogiske (V.A. Pleshakov, N.A. Shepilova) aspekter av profesjonell tilpasning, men dens vitenskapelige essens og innhold i forhold til praksisen med å trene sosialarbeidere forblir ikke avslørt.

Spesifikasjonene til det nåværende stadiet i utviklingen av sosial utdanning nødvendiggjør en kritisk gjennomgang av tradisjonelle tilnærminger til profesjonell opplæring av sosialarbeidere, styrking av dens praksisorienterte komponenter, utvidelse av listen og innholdet i kompetansen til fremtidige spesialister. Derfor skyldes relevansen av det valgte aspektet av studien et kompleks av motsetninger mellom samfunnets og statens objektive behov for spesialister i sosialarbeid som er kompetente til å løse profesjonelle problemer, oppdatert av feiltilpasningstrender i livet til sosiale klienter. beskyttelsesinstitusjoner, og beredskapen til effektivt å overvinne sine egne vanskelige situasjoner i sin profesjonelle virksomhet, og utilstrekkelig utvikling i pedagogisk vitenskap, teoretisk og metodisk grunnlag for å forutse vanskelighetene med faglig tilpasning av fremtidige sosialarbeidere og dens pedagogiske støtte.

Forfatternes posisjon er basert på ideen fremsatt av Vitaly Alexandrovich Slastenin om "foregripende tilpasning" til en universitetsutdannet. I fravær av proaktiv forberedelse, går kandidaten ofte tapt ved det første møtet med avvisningen av hans forretningsinitiativ; han er ikke klar til å ta en produktiv posisjon i konfliktsituasjoner, for å nøyaktig tyde selv motivene for oppførselen til klienter, deres sosiale miljø, eldre kolleger, administrasjon, etc. De naivt velvillige forventningene som gårsdagens student går inn i den komplekse strukturen av intragrupperelasjoner med, blir ofte til sløv skepsis og sosial passivitet. Proaktiv faglig tilpasning er en viktig komponent yrkesopplæring spesialist i sosialt arbeid, og effektiviteten vil være mye høyere dersom de relevante pedagogiske forholdene implementeres i pedagogisk praksis.

Det er praktisk talt ingen idé i offentligheten om sosialt arbeid som et interessant kreativt, og viktigst av alt, et sosialt betydningsfullt og ettertraktet yrke, der mellommenneskelige relasjoner fungerer som en egenskap ved profesjonelle relasjoner mellom en sosialarbeider og en person som trenger hjelp. Sfæren for praktisk sosialt arbeid er ofte representert av spesialister som ikke har riktig utdanning, dårlig

representerer ikke bare innholdet og teknologien til sosialt arbeid, men også dets mål og verdier. De projiserer offisielle, upersonlige forhold mellom de som yter bistand og dens mottaker. Alt dette skaper betydelige vanskeligheter med profesjonell identifikasjon og følgelig tilpasning av unge fagfolk og studenter.

Den hjemlige modellen for sosialt arbeid er ensidig, hvis innhold er begrenset til materiell bistand til befolkningen. Forholdet mellom representanter for staten som beskytter innbyggerne og borgere med behov for beskyttelse er av paternalistisk byråkratisk karakter. Dette skyldes en kort periode i utviklingen av praksisen med sosialt arbeid og opplæring av spesialister for dette området, så vel som de innenlandske spesifikasjonene til dets institusjonelle utvikling.

Begrepet "profesjonell tilpasning" arver den definitive tvetydigheten i det generiske begrepet "sosial tilpasning", fordi selve definisjonen av begrepet "tilpasning" er et komplekst filosofisk og metodisk problem. Sosial tilpasning er definert av en rekke nøkkelbegreper: «interaksjon», «tilvenning», «assimilering», «inkludering», «tilpasning», «danning». Den mest brukte typedefinisjonen sosial tilpasning som «interaksjon mellom individet og det sosiale miljøet» med indikasjon på trekk ved denne interaksjonen.

Så for eksempel sosial tilpasning i vid forstand tolkes som en type interaksjon mellom en person eller sosial gruppe med det sosiale miljøet, i prosessen som gjensidige krav koordineres (IA Miloslavova); tilpasning er prosessen og resultatet av at individet blir et sosialt vesen (A.V. Mudrik); en kompleks helhetlig prosess for å løse motsetninger mellom et individ og dets sosiale miljø (A.V. Leshina). Alle definisjoner understreker kompleksiteten, integriteten, dynamikken, kontinuiteten og aktiviteten til en person i prosessen med adaptiv interaksjon med det sosiale miljøet, inkl. og med en profesjonell. Faglig tilpasning er prosessen med å gå inn ung mann inn i profesjonell aktivitet, tilpasning til produksjonssystemet, arbeidsstyrken, arbeidsforhold, spesialitetstrekk (V.A. Slastenin), en kompleks dynamisk prosess med fullstendig mestring av yrket og mestring av ferdigheter basert på helheten av tidligere ervervet og stadig oppdatert kunnskap, ferdigheter og evner (A. G. Moroz), på scenen yrkesopplæring manifesteres i studentenes mestring av kunnskap, praktiske ferdigheter og sosiale og kommunikative kompetanser som faktisk er viktige innen en viss profesjonell aktivitet; personlige-individuelle egenskaper som sikrer suksess med å oppnå overholdelse av universitetsutdannede kravene til en bestemt arbeidsaktivitet (Kh.R. Kadyrova).

Den globale trenden mot en ny kvalitet på høyere utdanning er basert på den komplekse, tverrfaglige og integrerte karakteren til kravene til beredskapsnivået til universitetsutdannede til å utføre både faglige og sosiale roller i en rekke sammenhenger. Dette gjenspeiles i den dynamiske utviklingen av en kompetansebasert tilnærming til opplæring av sosialarbeidere.

Dermed forstås kompetanse som en viss integrert evne til å løse spesifikke problemer som oppstår i ulike livssfærer (A.L. Andreev), en kompleks syntese av kognitiv, fag-praktisk og personlig erfaring (V.A. Bolotov, V.V. Serikov), en integrert egenskap , som bestemmer en spesialists evne til å løse profesjonelle problemer og typiske profesjonelle oppgaver som oppstår i reelle situasjoner med profesjonell aktivitet, ved å bruke kunnskap, profesjonell og livserfaring, verdier og tilbøyeligheter (V.A. Kozyrev, A.P. Tryapitsyna), subjektiv form for profesjonalitet (E .I. Artamonova). Klausul 3.3 i de etiske retningslinjene for en sosialpedagog og sosialarbeider fra "Union of Social Pedagogues and Social Workers of Russia" sier eksplisitt at kompetanse er en verdi av sosialt arbeid og sikrer at en sosialarbeider tilhører en yrkesgruppe.

En analyse av definisjonene lar oss fremheve de bestemmelsene som er viktige for vår studie: grunnlaget for enhver kompetanse er aktivitet, faglig kompetanse dannes og manifesteres i faglig virksomhet; kompetanse finnes utelukkende i organisk enhet med verdiene til en spesialist; kompetanse som et produkt av læring er ikke dens direkte konsekvens, men snarere en konsekvens av den personlige veksten til individet; kompetansestrukturen integrerer de kognitive, operasjonelle og emosjonelle verdikomponentene i utdanning; kompetanse anses som en del av mekanismen

selvorganisering av faget, tilpasning i et dynamisk, uforutsigbart fagmiljø.

Dermed maksimerer avhengighet av en kompetansebasert tilnærming i profesjonell tilpasning den ideologiske konteksten til profesjonen "sosialt arbeid" og sikrer at den faglige og personlige utviklingen til den fremtidige spesialisten oppfyller kravene til profesjonen i følgende aspekter:

Aktivitet, fordi denne prosessen sikrer på den ene siden studentens beredskap for en produktiv løsning på problemet med tilpasning i psykososialt, strukturelt og komplekst orientert sosialt arbeid; på den annen side tillater det å løse problemene med å overvinne egne tilpasningsvansker både på stadium av profesjonell opplæring og i uavhengig profesjonell aktivitet;

Verdifull, fordi sammen med planer for den profesjonelle fremtiden (karakteristika ved arbeid, materiell velvære, muligheten karriereutvikling) i denne prosessen dannes individets humanistiske orientering og faglig motivasjon;

Regulerende, fordi tilpasning til yrket betraktes som et resultat av individets aktivitet for å oppnå det optimale forholdet mellom gjensidige forventninger til en person som gjenstand for arbeidskraft og det profesjonelle miljøet.

Ervervet i prosessen med å lære normative måter for sosialarbeideraktivitet inkluderer analytiske, diagnostiske, prognostiske, organisatoriske, effektive og praktiske ferdigheter og evner. Praktisk sosialt arbeid kan imidlertid ikke reduseres til en normativ variant. Utøvelsen av sosialt arbeid er preget av høy grad av uforutsigbarhet og inkonsekvens, utøveren er alltid tvunget til å ta beslutninger og handle i en usikker situasjon. Det er behov for å søke etter ytterligere verktøy og måter å løse ikke-standardoppgaver på.

Basert på erfaring med å løse standardoppgaver og subjektiv erfaring dannes kompetanseerfaring. Adaptiv kompetanseerfaring er en målrettet prosess med vellykket (mislykket) utførelse av adaptive aktiviteter for å løse en profesjonell oppgave, hvis emne er transformasjonen av en vanskelig livssituasjon for en klient (tilpasset situasjon), og resultatet av aktiviteten er ikke bare anvendelse av allerede kjente ferdigheter og kunnskap og relevant kunnskap (reproduktiv aktivitet), men også mestring av et nytt sett (system) med ferdigheter og kunnskap ( kreativ aktivitet). Innholdet i den ervervede kompetansebaserte erfaringen dannes av de endrede synene og holdningene, den fremvoksende kritiske holdningen til de faglige transformasjonene som gjennomføres. Som et resultat har den eksperimentelle komponenten i modellen for adaptiv kompetanse et objektivt innhold som avhenger av resultatene av studentens aktivitet i løpet av transformasjonen av den ytre verden og seg selv. Med andre ord, i dannelsen av kompetansebasert erfaring løses både de umiddelbare oppgavene med fagopplæring og oppgavene til fremtidens sosialarbeiders egen faglige tilpasning. Personlig tilpasningserfaring oppnådd i egen aktivitet bestemmer en høy grad av faglig tilpasning.

Behovet for refleksjon som et middel for kognitiv assimilering av interaksjonssituasjonen oppstår i asymmetriske situasjoner (trening, ledelse), i konfliktsituasjoner, gruppediskusjoner, i problematiske episoder av det sosiale livet, når en persons handlinger ikke er regulert av sosiale klisjeer , og han selv blir tvunget til å konstruere oppførselen sin. Intellektuell refleksjon er rettet mot subjektets forståelse av bevegelsen i innholdet i problemsituasjonen, på å organisere handlinger som transformerer elementene i dette innholdet, mellommenneskelig - på selvorganisering av ens aktivitet gjennom å forstå personligheten og aktivitetene til en partner i fellesskap. aktiviteter, personlig - ved selvorganisering gjennom å forstå seg selv og sin mentale aktivitet som helhet som en måte å realisere sitt "jeg". En av de viktigste interne regulatorene for profesjonell aktivitet, bestemmende for utviklingen av profesjonell aktivitet til en spesialist, er hans selvtillit (V.A. Slastenin). Dette er en kritisk posisjon til en sosialarbeider i forhold til det han besitter, dette er ikke en uttalelse om det eksisterende potensialet, men nettopp hans vurdering i forhold til verdiene til sosialt arbeid. Positiv og faglig effektiv selvevaluering fungerer som et motiv for selvregulering av atferd og oppdateres på alle stadier av implementeringen av en atferdshandling, deltar i mekanismene for atferdsregulering fra nivået av en spesifikk aktivitetssituasjon til nivået av langsiktig gjennomføring av ideologiske planer. Dermed dannes regulatorisk erfaring.

Dermed er den tilpasningsdyktige kompetansen til en sosionom en integrert karakteristikk av en fremtidig spesialist i den sosiale sfæren, som bestemmer hans

Evnen til å løse tilpasningsproblemer og relaterte faglige oppgaver i reelle situasjoner med pedagogisk og faglig virksomhet ved bruk av relevant kunnskap, faglige verdier og personlig tilpasningserfaring. Profesjonell tilpasning er å oppnå samsvar med den fremtidige spesialistens faglige og personlige utvikling med kravene til profesjonen gjennom dannelsen av hans adaptive kompetanse, faglige verdiorienteringer og utvikling av regulatoriske ferdigheter.

Imidlertid bør sammenhengen mellom begrepene som brukes av oss klargjøres. Adaptiv kompetanse aktualiserer begrepet adaptiv erfaring, som er målrettet utformet for å løse en adaptiv oppgave i atypiske (ikke-standard) situasjoner. For å transformere, løse en vanskelig (adaptiv) situasjon, bruker studenten passende kunnskap, normative aktivitetsmetoder, utsetter dem for kritisk nytenkning, danner et nytt sett (system) med ferdigheter og kunnskap. Dermed har den eksperimentelle komponenten av adaptiv kompetanse et objektivt innhold som avhenger av resultatene av elevens aktivitet. Personlig tilpasningserfaring oppnådd i egen aktivitet bestemmer en høy grad av faglig tilpasning. Ved å bruke begrepet "adaptiv kompetanse" i vår studie, legger vi på den ene siden vekt på den integrerte karakteren av adaptive anskaffelser, og på den annen side stoler vi på fremtidens spesialists egen aktivitet for å oppnå disse anskaffelsene.

Tilpasning vurderes i forhold til aktivitetene til fremtidige spesialister med objektive parametere for yrket "sosialt arbeid" og er objektivt preget av faglige formasjoner av integrerende karakter: tilpasningskompetanse, faglig orientering, faglig viktige egenskaper som sikrer et høyt selvnivå. -regulering - tilsvarende kognitive, operasjonelle, motiverende og regulatoriske kriterier.

Profesjonsorientering – et motivasjonskriterium – preger satsingen på yrket. Indikatorer: samsvar med strukturen til livsverdier med profesjonelle verdier, humanistisk orientering av individet, beredskap til å velge en aktiv tilpasningsstrategi, verdi holdning til personlig tilpasningsopplevelse.

Adaptiv kompetanse - et kognitivt kriterium - indikerer elevens kunnskapsnivå om tilpasningsteorier innen psykososialt, strukturelt og komplekst orientert sosialt arbeid, metoder og teknologier for å regulere tilpasningsprosessen, korrelerer denne aktiviteten med verdier. Indikatorer: kunnskapsnivå om problemet med sosial tilpasning: essens, teknologi, verdier; graden av bevissthet om seg selv som tilpasningsfag og egne tilpasningsvansker.

Adaptiv kompetanse – et operativt kriterium – formidler det dynamiske aspektet ved implementering av kompetanse. Indikatorer: antall alternativer/riktige avgjørelser i en valgsituasjon; tilstrekkelig oppfatning og analyse av situasjonen; bærekraftig ferdighet til teknologiisering av aktiviteter, reflektert i kvantiteten og kvaliteten på prosedyrene som utføres; aktivt søk etter ytterligere ressurser i en situasjon med vanskeligheter; tilstedeværelsen av profesjonsverdier i form av utviklede atferdsreaksjoner i faglig betydningsfulle situasjoner.

Faglig viktige egenskaper som sikrer høy selvregulering - et regulatorisk kriterium - reflekterer graden av utvikling av selvregulering av atferd og gjør det mulig å forutsi atferd i en adaptiv situasjon. Indikatorer: evnen til å bygge hensiktsmessige aktiviteter og evaluere dem; kvaliteter som gjenspeiler personlig stil og dynamiske egenskaper ved selvregulering; stressmotstand i prosessen med å løse et profesjonelt problem; personlig tilpasningspotensial.

Så målsettingen for profesjonell tilpasning av en sosialfaglig spesialist i prosessen med sin profesjonelle opplæring avhenger direkte av den pedagogiske tilnærmingen implementert i utdanningsinstitusjonen. Som en optimal tilnærming har vi etablert en kompetansebasert tilnærming som den mest hensiktsmessige for målene og målene for profesjonelt sosialt arbeid og representerer dets grunnleggende verdier. I denne forbindelse utføres profesjonell tilpasning i retning av dannelse av adaptiv kompetanse, assimilering av verdisemantiske retningslinjer og utvikling av regulatoriske ferdigheter, objektivt reflektert i motiverende, kognitive, operasjonelle og regulatoriske kriterier.

Artikkelen betrakter problemet med yrkestilpasning som en prosess og et resultat av dannelsen av individet, som løser motsetningene mellom individet og dets sosiale miljø, etablering av kompetanse som

en integrert evne til å løse spesifikke problemer, bestemmes av effektive kriterier og indikatorer som gjenspeiler overholdelse av profesjonelle og personlige utviklingskrav til profesjonen.

Stikkordene: faglig tilpasning, helhetlig tilnærming, kompetanse, faglig personlig utvikling, tilpasningskompetanse, verdsette begrepsmessig veiledning, reguleringskompetanse.

IKKE. Mazhar, - Doktor i pedagogiske vitenskaper, professor Smolensk humanitære universitet

E.V. Nehoroshev - Smolensk humanitære universitet

SOSIOLOGISKE VITENSKAPER

Alekseevsky Alexander Alexandrovich

doktorgradsstudent ved SGA, Moskva, RF E-post: [e-postbeskyttet]

SOSIO-PROFESJONELL TILPASNING AV UNGE SPESIALISTER: PÅVIRKNINGSFAKTORER, KRITERIER OG INDIKATORER

merknad

Artikkelen diskuterer stadier av sosial og profesjonell tilpasning av unge fagfolk til nye forhold i livet, og fremhever også hovedfaktorene, kriteriene og indikatorene for suksess med tilpasning i forhold til hvert av disse stadiene.

Nøkkelord

unge fagfolk, sosial og faglig tilpasning og dens stadier, faktorer, kriterier og

indikatorer for tilpasning.

Den nåværende tilstanden til det russiske samfunnet er preget av en spesiell dynamikk og kompleksitet i prosessene som utspiller seg i den. Reformen av det sosiale systemet og den tilhørende ødeleggelsen av komplekset av tidligere strukturer som danner grunnlaget for samfunnets liv, sammenbruddet av den tradisjonelle livsstilen, normer og verdier fra det forrige systemet, identifikasjonskrisen aktualisert problemet med tilpasning og i praksis bevist at hovedtrekket på det nåværende stadiet er den tvungne naturen til tilpasningsprosesser. . De siste tiårene har overbevisende vist at det er mulig å løse problemet med den globale adaptive krisen i landet vårt bare ved å forlate den statistorienterte strategien for sosial tilpasning fra forrige epoke, og utvikle en ny, humanistisk og personlighetsorientert strategi.

Som du vet, er den viktigste komponenten i eksistensen av det moderne mennesket hans profesjonelle aktivitet. Konsekvensen av suksessen til en karriere i yrket er ikke bare en persons tilfredshet med livet sitt, men også hans omfattende utvikling. Av største betydning for den faglige dannelsen og utviklingen av individet er de første årene av arbeidet, som er en slags "prøveperiode" som bestemmer ikke bare hennes status i det sosiale og faglige området, men også suksessen til hennes videre profesjonelle karriere. .

Prosessen med primærproduksjonstilpasning er et komplekst fenomen der fysiologiske, profesjonelle og sosiale former skilles. De to siste av dem er, til tross for at de har egne bruksområder, nært beslektet og har mange skjæringspunkter.

Profesjonell tilpasning forstås som regel som prosessen med å introdusere en person til arbeidsaktivitet innenfor rammen av det valgte yrket ved å inkludere det i produksjonsaktiviteter. Imidlertid kan tilpasning på ingen måte reduseres til å mestre en spesialitet: den sørger også for tilpasning av en ung spesialist til et nytt sosialt miljø for ham ved å "gå inn" i organisasjonskulturen til en organisasjon, som forstås som et sett med verdier , skikker, tradisjoner og normer nedfelt i ulike aspekter av virksomheten. I tillegg, som psykologer bemerker, er dannelsen av en person som profesjonell direkte relatert til hans utvikling som person: på den ene siden individuelle egenskaper til en person (holdninger, behov, interesser, kravnivå, intelligens, etc.). ) har en betydelig innvirkning på valg av yrke og kurset faglig tilpasning (de kan både bidra til dannelse av faglige ferdigheter og hindre faglig utvikling), på den annen side har yrkesaktivitet en omvendt effekt (positiv eller negativ) på utvikling av den enkelte.

INTERNATIONAL SCIENTIFIC JOURNAL "SYMBOL OF SCIENCE" №6/2015 ISSN 2410-700X_

Studier av problemene med sosial og profesjonell tilpasning inneholdt i verkene til innenlandske og utenlandske forskere (K.A. Abulkhanova-Slavskaya, G.A. Balla, F.B. Berezina, A.N. Zhmyrikov, V.P. Kaznacheeva, A.A. Nalchadzhyan, A.A. Selyean, A.V. Filippin, G. ) viser at den første perioden med «inntreden i yrket» er preget av økt spenning. Derfor en nødvendig betingelse for å lykkes med prosessene for dannelse, konsolidering og utvikling av en ung person som spesialist og en person som gjennomgår ny scene sosialisering er konstruksjonen av et tilpasningsprogram i organisasjonen, som tar hensyn til både egenskapene til unge fagfolk og hele settet med forhold som har en gunstig effekt på tempoet, nivået, stabiliteten og resultatet av tilpasningsprosessen.

Som enhver prosess, har tilpasning, som tradisjonelt forstås som prosessen med gjensidig tilpasning av den ansatte og organisasjonen, som er basert på den ansattes gradvise «inntreden» i nye faglige og sosioøkonomiske arbeidsforhold i organisasjonen, en viss varighet, og har derfor sin egen begynnelse og slutt. Og hvis det ikke er noen spørsmål angående begynnelsen av tilpasningen, er det svært problematisk å bestemme tidspunktet for slutten: på grunn av dynamikken i endringer i faktorene i det ytre miljøet for arbeidsaktivitet og endringer i personen selv, er tilpasningsprosessen. i ferd med å bli en kontinuerlig prosess, som er den eneste mulige måten å eksistere på under disse forholdene. Samtidig (med tanke på trenden fra det siste tiåret med å ansette seniorstudenter i spesialiteten), kan det skilles mellom fire stadier av tilpasning av en ung spesialist i en organisasjon, samt tilsvarende faktorer for påvirkning, evalueringskriterier og indikatorer på effektiviteten av tilpasning.

På det første trinnet, som refererer til tiden studentene fullfører studiene ved universitetet, er påvirkningsfaktorene det sosiokulturelle miljøet til utdanningsinstitusjonen, rettet mot å mestre det grunnleggende om profesjonell kultur, og det eksterne fagmiljøet, som er en motivator for interessen til fremtidige spesialister i et bestemt arbeidsfelt. Tilstedeværelsen eller fraværet av kognitiv dissonans i å forstå hva en ung spesialist søker å oppnå i løpet av sin påfølgende arbeidsaktivitet og hans reelle muligheter for å nå de fastsatte målene kan tjene som det viktigste kriteriet for å vurdere tilpasning her. En indikator på vellykket tilpasning av universitetsutdannede til det profesjonelle miljøet er den kvantitative indikatoren på unge fagfolk som har fått jobb i spesialiteten sin;

På andre trinn (første arbeidsår i organisasjonen) gjennomføres generell orientering og inntreden. På dette tidspunktet finner den primære "inngangen" av en ung spesialist til organisasjonskulturen i organisasjonen sted, under påvirkning av hvilken selvaktualisering skjer i yrket, samt bekjentskap med organisasjonens aktiviteter, assimilering av normer og verdier som eksisterer i det, samt å endre ens egen oppførsel i samsvar med visse forventninger til dette miljøet. . Indikatorer for positiv tilpasning på dette stadiet er den unge spesialistens aksept av organisasjonens kulturelle normer og verdier, oppfatningen av seg selv som en del av teamet, innføringen av en sosial rolle som tilsvarer hans status, samt dannelsen av holdninger som bidrar til ytterligere sosial tilpasning. . Vurderingen av effektiviteten av tilpasning er graden av ansattes tilfredshet med motivasjonssystemet, arbeidsforhold og relasjoner til kolleger.

På det tredje stadiet, relatert til det andre arbeidsåret til en ung spesialist, utføres en effektiv orientering: den første tilpasningsperioden er fullført, noe som vises ved utseendet av beskyttende atferdsreaksjoner for å eliminere konflikter som oppstår i løpet av kurset. av arbeid. Dette stadiet er preget av veksten av profesjonelle ferdigheter til en ung spesialist og en økning i hans opplevelse av samhandling i et team. Under påvirkning av eksterne og interne faktorer som påvirker idédannelsen om en profesjonell karriere, mulighetene for personlig utvikling i en organisasjon, tas den endelige beslutningen om inkludering i yrket og teamet i organisasjonen. De viktigste indikatorene på tilpasningen til en ung spesialist er manifestasjonen av initiativ, kreativt bidrag til arbeidet, samt tilstedeværelsen indre motivasjon for videre karrierevekst.

INTERNATIONAL SCIENTIFIC JOURNAL "SYMBOL OF SCIENCE" №6/2015 ISSN 2410-700X_

Den fjerde fasen (det tredje året med arbeid i organisasjonen) er preget av flyt i yrket (kompetanse og ferdigheter), samt identifisering av de personlige målene til den unge spesialisten med målene for organisasjonen.

Den viktigste integrerte egenskapen til personligheten til en ung spesialist er systemet for profesjonell interaksjon, som inkluderer motivasjonssfære(fokus på profesjonell arbeidsaktivitet), omfanget av målsetting (et system av ideer om innhold og resultater av arbeidsaktivitet) og omfanget av profesjonelle påstander (livsstrategier og faglige planer).

Liste over brukt litteratur:

1. Maslov E.V. Bedriftspersonellledelse: Opplæringen/ E.V. Maslov. - M.: INFRA-M, Novosibirsk: NGAEiU, 2000. - 312 s.

2. Organisatorisk personalledelse: Lærebok, 4. utg., tilf. og omarbeidet. / utg. OG JEG. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2010. - 695 s.

3. Shadrikov V.D. Psykologi av menneskelig aktivitet og evner: Lærebok / V.D. Shadrikov. -M.: Logos Publishing Corporation, 2006. - 320 s.

4. Shibutani T. Sosialpsykologi / T. Shibutani / pr. fra engelsk. - Rostov ved Don: Phoenix, 2002. - 544 s.

© A.A. Alekseevsky, 2015

UDC 316.354.2

Karitskaya Irina Mikhailovna

cand. sosiologisk Sciences, førsteamanuensis, Novosibirsk State University of Economics, Russland E-post: [e-postbeskyttet]

PARTNER OG KONKURRANSE SAMSPILL I DEN PROFESJONELLE TURISMESPÆREN

merknad

Artikkelen er viet beskrivelsen av noen aspekter ved partner-konkurrerende interaksjoner i det profesjonelle feltet turisme. Turismens faglige rom er territorielt ubegrenset; hvordan et sosialt system har en kompleks struktur; turisttjenester markeder er lokale og spesifikke.

Nøkkelord

Profesjonell reiselivssfære, sosiofaglig kompetanse, konkurranse,

kommunikasjon.

Funksjonene til det profesjonelle rommet i reiselivssektoren bestemmes ikke bare av den sosiale orienteringen av rekreasjonsbehov, men også av spesifikasjonene til konkurransen i reiselivsmarkedet. Markedet for turistorganisasjoner har både generelle og spesifikke egenskaper. La oss avklare noen av dem, etter vår mening, karakteristiske for reiselivssektoren, ved å anvende noen aspekter foreslått av S.N. Diyanova.

Formålet med å tilby turisttjenester er direkte tilfredsstillelse av rekreasjons- og andre behov til faget. Betingelsene for driften av organisasjoner innen den profesjonelle sfæren av turisme og metodene for å yte tjenester bestemmes også av fagets behov, som igjen avhenger av arten og tilstanden til territoriet til hans bolig, dekket av en bestemt lokalt marked.

Markedet for turisttjenester er spesielt følsomt for endringer i det sosiale miljøet. Enhver destabilisering av situasjonen i økonomien, politikken, naturkatastrofer påvirker umiddelbart

Introduksjon

Prosessen med tilpasning av unge spesialister i en psykonevrologisk internatskole er et nødvendig ledd i personalpolitikken.

Tilpasningen av en ung spesialist er ikke bare en tilpasning til nye livsbetingelser, men også en aktiv assimilering av normene for profesjonell kommunikasjon, arbeidsdisiplin, produksjonsferdigheter, inntreden i arbeidslagets mikroklima, studiet av dets forankrede tradisjoner , kommunikasjonsformer. Tilpasning er i vid forstand prosessen med å tilpasse seg endrede ytre og indre miljøforhold. Dette kan være tilpasning av den ansatte til nye arbeidsforhold og tilpasning av teamet til den nyansatte. Tilpasning må vurderes fra ulike vinkler – det er psykologisk tilpasning, biologiske aspekter, tilpasning til arbeidsforhold. I metodikken for arbeidet med valg av personell i institusjonen er det ingen spesielle anbefalinger om tilpasning av personell i institusjoner i den sosiale sfæren og problemene knyttet til dem. Denne bemerkningen gjelder også for nevropsykiatriske internatskoler. Det faktum at unge og lovende spesialister drar til andre områder, og det er en generell aldring av ansatte på internatskoler, krever oppmerksomhet til dette problemet.

Problemet med profesjonell tilpasning av spesialister og måter å løse det på i moderne forhold

I prosessen med arbeidsaktivitet aksepterer hver ansatt på en eller annen måte nye og ukjente arbeidsforhold for ham, bestemmer selv de optimale oppførselslinjene i teamet; revurderer sine egne holdninger og syn på noen spesifikke spørsmål, endringer i tro, og så videre. Ovennevnte gjelder ikke bare for unge profesjonelle som nettopp har startet karrieren, men også for de som ganske enkelt flytter til et annet arbeidssted. Å tiltrekke nye ansatte til institusjonen er uløselig knyttet til problemene som oppstår i tilpasningsprosessen i koblingen "bedrift - ansatt".

Organisasjonstilpasning kan derimot karakteriseres av slike indikatorer som den normale, balanserte oppførselen til en ung arbeider i et nytt team, hans overholdelse av institusjonens arbeidsregime, den etablerte arbeidsplanen og kravene til arbeidskraften. institusjonens disiplin. deltakelsen av en ny ansatt i teamets liv, hans sosiopsykologiske posisjon, både i teamet til en liten enhet og i institusjonen som helhet, gir gode resultater i den sosiale tilpasningen til den ansatte. Den sosiale tilpasningen til en ung spesialist er en slags indikator på en persons tilstand, som tydelig gjenspeiler hans evner, indre orientering til å utføre sosiale funksjoner, setter opp en ansatt for en tilstrekkelig oppfatning av den nye virkeligheten rundt ham, som han trenger å få vant til for å smidig smelte sammen til et nytt arbeidslag. En ansatt som nettopp har begynt å jobbe på en internatskole, og på den annen side er dette en institusjon som påtar seg visse forpliktelser når den ansetter en ung spesialist med null arbeidserfaring til å utføre spesifikke arbeidsoppgaver. Institusjonen forventer at den ansatte skal utføre arbeidet som er betrodd ham på riktig måte i bytte mot visse fordeler som er viktige for ham, for eksempel anerkjennelse i teamet, jobb og faglige vekstutsikter, en god lønn (egnet for den ansatte) og mange andre.

En ansatt som går inn i et nytt arbeidskollektiv, blir et gissel for dets krav og charter, normer, og står overfor behovet for å akseptere kravene som allerede er etablert før ham i teamet - dette er arbeids- og hvileregimet som er vedtatt i institusjonen, ulike bestemmelser knyttet til lønnsspørsmål, stillingsbeskrivelser i samsvar med valgt yrke, pålegg for institusjonen som helhet og for en bestemt type arbeid, pålegg fra administrasjonen mv. Arbeidstakeren tar også på seg komplekset av sosioøkonomiske forhold gitt ham og blir tvunget til å revurdere sine syn på noen spørsmål på en annen måte, endre vanene sine som ikke samsvarer med kravene som er akseptert i teamet, de etablerte normene og reglene. oppførsel i institusjonen, dens integrerte tradisjoner og utvikle sin egen hensiktsmessige handling.

Tilpasningsprosessen begynner med tilpasningen av den ansatte til institusjonens indre miljø. Med akkumulering av viss kunnskap, tilegnelse av sin egen erfaring med å jobbe i en psyko-nevrologisk internatskole, begynner den ansatte å vise andre interesser som ikke er knyttet til arbeidskraften, men til lagets sosiale sfære, begynner å vise interesse i arbeidslagets liv.

Selvfølgelig er det nødvendig å ta hensyn til det øyeblikket at en ung spesialist, når han kommer inn på et bestemt arbeidssted, har en hel rekke av sine egne spesifikke krav og forventninger, og han knytter implementeringen til denne institusjonen. For ham er både organiseringen av produksjonsprosessen og nivået på lønn, Økonomiske insentiver. En viktig faktor er også forholdet som en ung arbeider utvikler til «gamlingen» i arbeidskollektivet, hans nærmeste leder. Arbeidstakeren blir misfornøyd med arbeidet som utføres generelt, eller med enkelte individuelle aspekter ved produksjonen, noe som ytterligere kan føre til at den ansatte bestemmer seg for å slutte i institusjonen.

Profesjonell tilpasning er kompleks og veldig viktig prosess, der en person er involvert i arbeidsaktivitet innenfor rammen av et bestemt yrke, er inkludert i arbeidslivet til institusjonen, team valgt av ham, lærer betingelsene for å oppnå effektiviteten av arbeidsprosessen.

Selvfølgelig kan tilpasningsprosessen ikke bare vurderes fra siden av å mestre en viss spesialitet. Av stor betydning i tilpasningen av en ung spesialist i en institusjon er også tilpasningen av en nybegynner til sosiale normer oppførsel etablert i institusjonen, etablering av et normalt samarbeidsforhold mellom den ansatte og medlemmene av teamet som helhet, som sikrer et sunt mikroklima i teamet og effektivt arbeid, og også tilfredsstiller de materielle, hjemlige og åndelige behovene til begge interessenter.

Profesjonell tilpasning er preget av utvikling av faglig kunnskap og ferdigheter som er nødvendige for vellykket implementering funksjonelle oppgaver, formasjonen faglige egenskaper personlighet, positiv holdning til arbeidet sitt. I de fleste tilfeller kommer tilfredshet med det utførte arbeidet fra den ansatte når visse resultater oppnås, som kommer ettersom de mestrer spesifikke arbeidsferdigheter på en spesifikt utpekt arbeidsplass.

Ved å gå gjennom prosessen med tilpasning til nye arbeidsforhold, står den ansatte overfor behovet for å inkluderes i systemet innenfor organisatoriske relasjoner. Institusjonen er på sin side interessert i at den rekrutterte spesialisten skal mestre sine funksjonelle oppgaver på optimal tid og begynne å jobbe med maksimal effektivitet.

Når man vurderer faglig tilpasning, er det to sider:

  • 1. Mestre systemet med faglig kunnskap, ferdigheter og evner.
  • 2. Dannelse av en positiv holdning til art, innhold, vilkår og arbeidsform, samt til ens opphold i organisasjonen.

For raskt å få utbytte av nyansatte bør det utvikles og implementeres en rekke prosedyrer som tar hensyn til strukturen i prosessen med deres tilpasning til arbeid i institusjonen. Nivået på den faglige opplæringen til den ansatte må fullt ut samsvare med kravene som arbeidet stiller til ham, mestring av hans profesjonelle rolle. Dette er ikke bare ferdigheter, kunnskap, men også kravene som gjelder for den ansatte som innehar denne stillingen. Bak disse kravene ligger holdninger, verdier, forventninger til ledere, kolleger, kunder, forretningspartnere og mye mer.

På den ene siden er ansattes evne til raskt å tilpasse seg stadig skiftende ytre forhold avgjørende for en institusjon, på den annen side er en av hovedoppgavene til menneskelig ressursstyringssystemet i enhver bedrift å skape forhold for ansatte under hvilke deres ønske om å bytte jobb bør streve mot null. Derfor er det behov for å lage metoder for å bestemme suksessen med tilpasningen av personell, inkludert unge fagfolk.

Sosiale relasjoner og profesjonelle aktiviteter for livet til en normal moderne ung person, og spesielt en ung spesialist, er hoveddelen av livet hans. Ikke bare de unges tilfredshet med resultatene, men også utsiktene til deres utvikling avhenger av hvor harmonisk den profesjonelle karrieren og sosiale relasjonene i teamet utvikler seg. Utviklingen av de profesjonelle egenskapene til et individ påvirkes i stor grad av de første årene med arbeid i et team, siden det er denne perioden med arbeidsaktivitet som anses som en slags prøvetid, som i fremtiden vil bestemme stillingen og stedet for en spesialist i det sosiale og faglige miljøet, og er også grunnlaget for hans fremtidige karriere, profesjonell karriere, og vil i stor grad bestemme suksessen.

I arbeidet med tilpasningen av unge spesialister bør inspektøren for personalavdelingen bruke et spesialdesignet program, som så å si blir delt inn i to deler: den generelle delen av spørsmålene, typisk for enhver organisasjon i den sosiale sfæren; en spesialisert del av spørsmålene knyttet til en bestemt institusjon. Det generelle tilpasningsprogrammet kan og bør bestå av slike spørsmål som:

  • 1) Hilsen, generell informasjon om virksomheten til institusjonen, om mulige utsikter for dens utvikling i nær fremtid, målene og målene til institusjonen, noen problematiske spørsmål; hovedaktiviteter; struktur og forbindelser med overordnet organisasjon; relasjoner innen institusjonen.
  • 2) Avlønningsordningen i institusjonen, mulige kombinasjoner og kombinasjoner av yrker og stillinger.
  • 3) Tilgjengelige tilleggsytelser i institusjon, garantier og erstatning.
  • 4) Videregående opplæring, som kombinerer trening med arbeid.
  • 5) Organisering av arbeidet for å bedre arbeidsforholdene i institusjonen: forskrift om arbeidsvernsystemet i institusjonen; brannsikkerhets- og kontrollregler etablert i institusjonen, i samsvar med kravene til branntilsyn for sosiale beskyttelsesinstitusjoner; oppførselsregler i tilfelle arbeidsulykker; handlinger i tilfelle en ulykke; plassering av førstehjelpsanlegg på internatskoler.
  • 6) Fagorganisasjonens arbeid i institusjonen; rettighetene og pliktene til den ansatte innen arbeidsbeskyttelse; rettigheter og plikter til lederen av institusjonen; garantier og kompensasjoner til medlemmer av fagforeningsorganisasjonen; implementering av fagforeningsvedtak; kontroll over arbeidsdisiplin i institusjonen, straffer og belønninger.
  • 7) Organisering av ansattes liv: lokaler for å spise; hvilerom; dusjer og garderober, rom for vakthavende personale.

Etter et generelt kjennskap til institusjonen gjennomføres et nytt tilpasningsprogram som omhandler et snevert spekter av problemstillinger. Den dekker emner som er relatert til en bestemt avdeling eller arbeidsplass. Dette programmet bør utføres direkte av arbeidsledere på arbeidsplassen og inkluderer følgende:

  • 1) Enhetens funksjoner, mål og hovedoppgaver; organisasjon, struktur og funksjoner til enheten; forhold til andre avdelinger ved institusjonen.
  • 2) Arbeidstakers plikter og ansvar på hans arbeidsplass; en detaljert beskrivelse av det nåværende arbeidet og resultatene som forventes av det; en forklaring på hvorfor nettopp dette arbeidet er viktig i enheten og i institusjonen som helhet, hvordan det samhandler med andre typer arbeid i enheten og generelt i institusjonen; lengden på arbeidsdagen eller arbeidsskiftet og tidsplanen for å gå på jobb.
  • 3) Instruksjoner om arbeidsbeskyttelse for denne spesialiteten; forhold til ansatte i andre avdelinger; organisering av cateringprosessen på arbeidsplassen til ansatte, krav til røyking i institusjonen; vedlikeholdskrav telefonsamtaler personlig i arbeidstiden.
  • 4) Inspeksjon av underavdelingen: plasseringen av alarmknappen til trygghetsalarmen, automatisk alarm ved brann, innganger til avdelingen og utganger som fører direkte til gaten, hvis røyking er tillatt i underavdelingen, angi hvor du kan røyk; legehjelpspost.
  • 5) En ny spesialist bør introduseres for personalet ved avdelingen av den direkte avdelingslederen.

Arbeidstakerens primære tilpasningsprogram må nødvendigvis inkludere opplæring eller praksis for arbeidstakeren på arbeidsplassen, hvor tidspunktet avhenger av kompleksiteten og arten av arbeidet som arbeidstakeren skal utføre i samsvar med sin stilling.

Spesielle tilpasningsbehov oppleves også av ansatte som kommer i ny jobb i høyere alder, de trenger omskolering, og ikke primærtilpasning. Ofte er det enda vanskeligere for dem å passe inn i teamet enn unge mennesker, siden de allerede har sin egen erfaring med kommunikasjon i det forrige arbeidslaget, noen ganger vesentlig forskjellig fra kravene og normene til det nye teamet, og erfaringen og arbeidet ferdigheter ikke bare sammenfaller med det etablerte jobbansvaret i denne institusjonen, men er fundamentalt forskjellige.

Passasjen av tilpasningsprosessen er forskjellig avhengig av kategorien personer som deltar i den, hver kategori har sine egne egenskaper. Kvinner har noen problemer (spesielt de med små barn), unge profesjonelle har forskjellige problemer, og folk som kommer på jobb i førpensjonsalder har også forskjellige. Alt dette må tas i betraktning ved ansettelse av en ny medarbeider og definering av oppgaver for denne å gå gjennom tilpasningsprosessen. Avhengig av strukturen til institusjonen, spesialistens behov og motiver, bør stadiene i tilpasningsprosessen dannes: identifisere mulige problemer som karakteriserer aktive faktorer som påvirker miljøet der den unge spesialisten skal jobbe, bestemme holdningen til den ansatte til holdningen i teamet - aktiv aksept av arbeidslagets mål og etablerte verdier. Viktige tilpasningskriterier inkluderer for eksempel graden av forholdet til individet med det omkringliggende mikro- og makromiljøet, graden av realisering av den ansattes intrapersonlige potensial, det følelsesmessige velværet til en ung spesialist. Dermed kan vi si at det utviklede programmet for prosessen med sosial tilpasning av den ansatte innebærer måter å tilpasse den ansatte til det nye miljøet, regulere forholdet i mikroklimaet til arbeidslaget, organisere riktig samhandling mellom den ansatte og arbeidsmiljøet. . Prosessen med arbeidstilpasning påvirkes av ulike faktorer: sosial, arbeidskraft, personlig, fysiologisk og andre. Sosiale faktorer inkluderer arbeidstakerens kjønn, alder, utdanning, arbeidserfaring generelt og spesielt i dette yrket, arbeidstakerens sosiale status. Viktige psykologiske faktorer kan kalles - interesse for arbeid, interesse for akkurat denne arbeidsplassen, vilje til å lytte til andre og lære av andre, graden av selvoppfatning, ønsket om å fortsette utdanning i denne spesialiteten. Faktorer knyttet til kravene til arbeidsmiljøet inkluderer arten av arbeidet som utføres av jobbansvar; mangfoldet av oppgaver som kreves for å utføre; kompetent tilnærming til virksomheten; organisering av arbeidsplassen til en ung spesialist; systemet med å introdusere innovasjoner og holdningen til deres introduksjon i teamet.

En institusjon kan ikke påvirke personlige faktorer på noen måte, men for å utvikle eller endre sin personalpolitikk er det nødvendig å ta hensyn til dem. Virkningen av objektive produksjonsfaktorer som helhet kan kontrolleres, og som et eksempel kan vi sitere en teknologi knyttet til tilpasning av unge fagfolk, som inkluderer en rekke sekvensielle operasjoner:

  • 1. Koordinering av opptak av en ny spesialist med lederen av en bestemt enhet - en arbeidskontrakt med en ansatt, lønn i henhold til stillingen, mulige insentiver for den ansatte, materielle insentiver og andre problemer. Det tas en beslutning om å ansette en spesialist.
  • 2. Bestemme graden av problematiskhet for en nyansatt: et intervju med HR-inspektøren.
  • 3. Primært papirarbeid: henvisning til medisinsk undersøkelse, henvisning til orientering om arbeidsvern og brannsikkerhet, orientering om elektrisk sikkerhet gruppe 1 (hvis ingen annen er nødvendig) og mye mer; utstedelse av pass.
  • 4. Informere en ny ansatt: kjennskap til institusjonens interne arbeidsbestemmelser, tariffavtalen vedtatt i institusjonen, arbeids- og hvileregimet for denne spesielle stillingen og andre problemer; avklaring av mulige problemer ved tilpasning i teamet, vurdering av problemstillinger som oppsto fra en nyansatt i løpet av innhenting av nødvendig informasjon om institusjonen.
  • 5. Arbeid med introduksjonen av et nytt medlem til arbeidskollektivet til enheten: introdusere den ansatte for teamet; kjennskap til enheten han skal jobbe i, plasseringen av sanitæranlegg, evakueringsveier.
  • 6. Organisering av veiledning, praksisplasser: en erfaren arbeider blir tildelt adaptanten.
  • 7. Forebygging og løsning av konflikter: samtaler med den ansatte, mulige problemer, nødvendig bistand.
  • 8. Tilpasning av en ung spesialist i forhold til et nytt arbeidssted, lederen av enheten og spesialisten på personalavdelingen informerer ledelsen av institusjonen; de generelle problemene med tilpasning av en spesialist i et team og en institusjon som helhet studeres; hans verdiorienteringer som ansatt, hans holdning til arbeidsaktivitet, arbeidsdisiplin studeres.

De innhentede dataene brukes i prosessen med å organisere oppfølgingsarbeid med unge spesialister, prosessen med deres tilpasning i institusjonen blir korrigert. Under de beste omstendighetene kan prosessen med arbeidstilpasning vare 1 måned. Hvis den ansatte etter en måned ikke har sluttet, er det mulig at han vil jobbe lenger, men noen ganger trekker denne prosessen enda lenger. Til slutt, hvis noe radikalt ikke passer den ansatte, så slutter han fortsatt, men dette kan skje etter et år. I det store og hele kan man uttrykke den oppfatning at prosessen med arbeidstilpasning skjer gjennom en persons arbeidsliv, siden arbeidskraft er hovedbetingelsen for livet hans og alltid følger med det, men noe endrer seg stadig i arbeidsprosessen eller dens betingelser.

Hovedelementene i tilpasning er kreativitet i utførelsen av arbeidsoppgaver; jobbtilfredshet; tilstedeværelsen av godtgjørelse for oppnådde resultater, utover den etablerte normen; strebe etter forbedring innenfor det valgte yrket - avansert opplæring; rettidig informere den ansatte; forhold til ledelsen.

Å administrere tilpasningen av nye medarbeidere i institusjonen lar deg planlegge og justere den profesjonelle veksten av personalet i tide, for å øke lederstaben. Som regel er en ung arbeider, hvis han har en stabil og anstendig lønn, fornøyd med arbeidsplassen sin og arbeidet generelt. Men så tilpasser han seg, blir vant til å jobbe og begynner å forstå at han er i stand til mer, og dette er ikke helt det han forventet, samsvarer ikke helt med hans behov og evner.

I denne forbindelse kan den ansatte oppleve en følelse av misnøye. For å gjøre prosessen med arbeidstilpasning mer effektiv, er det nødvendig å innføre en stabsenhet som utfører visse funksjonelle oppgaver; program for tilpasningsledelse; informasjonsstøtte av høy kvalitet for denne prosessen.

En nyansatt i et ukjent team opplever selvfølgelig alltid noe ubehag hvis det ikke er hjelp. Hver institusjon har sine egne uskrevne regler som har utviklet seg gjennom årene i institusjonen, hvordan relasjonene utvikler seg innad i teamet, med lederen av teamet, hvilket arbeidsnivå kollegaer anser som akseptabelt og normalt.

En ung spesialist, som mestrer den profesjonelle sfæren i livet sitt, går alltid gjennom to nivåer: profesjonell tilpasning og sosiopsykologisk. Generelt er sosial og psykologisk tilpasning en veldig kompleks og langvarig, og noen ganger til og med smertefull prosess forbundet med en endring i en persons indre verden. En ung spesialist blir tvunget til å mobilisere sin vilje, energi og også begrense følelsene sine. Samtidig brytes de gamle ideene om yrket han har valgt, stereotypiene om aktivitet, nye ferdigheter og evner dannes og atferd endres. Jo raskere en ung ansatt forstår og aksepterer lovene til det nye teamet sitt, forstår relasjonene i det, jo raskere vil tilpasningen hans finne sted. Avvisningen av en ung spesialist i teamet, likegyldig, og kanskje til og med aggressiv holdning til ham fra nye kollegers side, kan negativt påvirke profesjonell selvbestemmelse, holdning til profesjonen som helhet. Et normalt psykologisk klima i teamet, samt en oppriktig og vennlig atmosfære, er mer sannsynlig å vekke interesse for arbeidet til en ung spesialist.

I tillegg, ved å vise en stor interesse for arbeidet til sine kolleger, vil en ung spesialist raskt kunne få litt tillit til seg selv og få den profesjonelle erfaringen han trenger. Tilfredshet med arbeidet avhenger i stor grad av lønnen til den ansatte, ingen sier at denne siden av saken ikke er av interesse for ansatte, spesielt unge mennesker. Det er alltid et spørsmål om den profesjonelle tilpasningen til en spesialist. Ung profesjonell uteksaminert utdanningsinstitusjon, blir leder for et eller annet ledd i institusjonen, og uansett hvor stor og betydningsfull denne enheten er, blir han dens leder, og selv må han fortsatt tilpasses til å jobbe i institusjonen, og først da spørre andre.

En rask og smertefri passasje av tilpasningsprosessen kan bestemmes av en rekke gjensidig avhengige årsaker, som bestemmes av arbeidsoppgavene til den ansatte, prestisje av det valgte yrket, innholdet og arten av arbeidet, og så videre; bestemt av organisasjonsstrukturen til institusjonen, riktig organisering arbeidskraft i enheten, bruk av spesialister i spesialiteten; tilstanden til arbeidsbeskyttelse i institusjonen, tilstedeværelsen av skadelige faktorer på arbeidsplassen; økonomiske faktorer knyttet til lønn, bonuser; personlige faktorer, som ønsket om å jobbe i denne institusjonen, den ansattes interesser, verdiorientering, hans virksomhet og personlige egenskaper.

Når en ansatt kommer for å få jobb, så starter prosessen med å tilpasse ham til institusjonen. Kanskje kjenne karakteren hans fremtidig arbeid, krav til arbeidsomfanget, etter å ha blitt kjent med institusjonens kontingent, vil spesialisten nekte å jobbe på internatet. Det er nødvendig å umiddelbart fortelle søkeren om et sted om institusjonen der han får jobb. De vanligste feilene ansatte i personalavdelingen gjør når de ansetter en ansatt er: 1. Overdrivelse av noen arbeidsforhold. Dette skjer oftest ubevisst, men rett og slett på grunn av ønsket om å vise institusjonen fra den beste siden. 2. Ansette en arbeidstaker med høyere kvalifikasjon enn det som er nødvendig i institusjonen, i henhold til kravene profesjonelle standarder. 3. Ansette fagfolk som ønsker å gå raskt gjennom karrierestige. Det er nødvendig å forklare spesialisten hans mulige utsikter for nær fremtid. 4. Manglende evne til å sammenligne forretningskvalitetene til en ny ansatt med de objektive kravene til den nåværende produksjonssituasjonen.

De mest akutte og hyppigst forekommende problemene knyttet til unge fagfolk som kommer på jobb er: muligheten for karrierevekst i institusjonen, sosial beskyttelse av ansatte, faglig utvikling og sosialisering i arbeidsmiljøet, tilpasning i institusjonens team, dannelsen av ansvar og samfunnsplikt. Det er mulig og nødvendig å danne en følelse av ansvar, profesjonell plikt hos unge spesialister, avhengig av ansattes personlige egenskaper, under hensyntagen til deres behov.

En effektiv sosiopsykologisk tilpasning kan kalles et individs aksept av sin sosiale rolle, en adekvat oppfatning av seg selv og sine sosiale bånd av en person; nivået av menneskelig involvering i sfæren av direkte og indirekte kommunikasjon, i systemet for massekommunikasjon.

Ved inntreden på nytt arbeidssted går en ansatt, for bedre tilrettelegging i institusjonen og i dens team, så å si fire stadier: Første trinn er introduksjon. Arbeideren blir kjent med institusjonen, og institusjonen med ham. På dette stadiet må du avgjøre om institusjonen trenger denne ansatte. Hvis ja, så utvikles et program som den ansatte trenger for vellykket og rask tilpasning, utstedes ved pålegg om å ansette denne medarbeideren, og sendes til orientering; Den andre fasen er den første dagen til den ansatte - spesialisten på personalavdelingen gjennomfører en innledende samtale med et nytt medlem av arbeidskollektivet. Reglene for institusjonens interne arbeidsbestemmelser, dens struktur, prosedyren og beløpene for betaling og bonuser og andre spørsmål vurderes; Den tredje fasen er gjennomføringen av den planlagte tilpasningsplanen for den unge spesialisten. Lederen for avdelingen som nykommeren kom i, bestemmer prioriteringene; beskriver kravene til arbeid, i henhold til stillingsbeskrivelsen og forventede resultater fra arbeidet. Kontrollerer oppfyllelsen av de tildelte oppgavene i henhold til utarbeidet tilpasningsplan, samt nærmeste leder av arbeidet.

Ved å trekke en konklusjon fra det foregående, kan vi anta at tilpasningsprosessen for unge fagpersoner i en institusjon ikke bare er en svært viktig, men selvfølgelig også en kompleks prosess, siden den påvirker mange problemer av både personlig karakter og sosial, økonomisk natur basert på objektive og subjektive personlighetstrekk. Jo bedre tilpasningsprosessen er organisert i den innledende fasen av å mestre et yrke i en institusjon, jo raskere vil den unge spesialisten begynne å gi full avkastning i utførelsen av pliktene sine, vil ta aktiv del i arbeidskraft og offentlig liv team. Organiseringen av tilpasningsprosessen i en institusjon må tas på alvor slik at en ung spesialist, som begynner å utføre visse arbeidsoppgaver, allerede vil ha den nødvendige informasjonen, vite hvilke resultater som forventes fra ham, hvor og til hvem han kan henvende seg for å få hjelp i tilfelle en uforutsett situasjon.

Kursarbeid

Faglig og sosiopsykologisk tilpasning av personell i organisasjonen etter eksempel fra Statens helseinstitusjon OSKP Publishing House "Altapress"



Introduksjon

Teoretiske aspekter ved faglig og sosiopsykologisk tilpasning av personell

1 Essens og hovedaspekter ved tilpasning

2 typer tilpasning

3 Stadier og struktur i tilpasningsprosessen

4 Deltakere i tilpasningsprosessen

5 Faglig tilpasning

6 Sosial og psykologisk tilpasning

Analyse av systemet for profesjonell og sosiopsykologisk tilpasning av personell på eksemplet med Statens helseinstitusjon OSPC Publishing House "Altapress"

1 Kjennetegn ved bedriften

2 Organisatoriske og ledelsesmessige egenskaper

3 Personalkapasitet

4 SWOT-analyse

5 Komparativ analyse av personaltilpasningssystemet ved Statens helseinstitusjon OSSP og ved Altapress forlag

Konklusjon

Liste over brukt litteratur

Vedlegg A

Vedlegg B

Vedlegg B

Vedlegg D

Vedlegg D

deltakende faglig tilpasningspersonale


Introduksjon


Tilpasning er et av elementene i bedriftens personellstyringssystem. Til tross for dette gis tilpasningstiltak i virksomheten ofte et minimum av oppmerksomhet, siden personaltjenestens tid og organisatoriske ressurser i hovedsak investeres i utvikling av vurderings- og opplæringssystemer.

Ofte bruker organisasjoner kun visse elementer av tilpasning, for eksempel gjennomfører de introduksjonskurs for nykommere. Men for at de løpende aktivitetene skal være effektive, er det nødvendig med en systematisk tilnærming til tilpasning av nyansatte. Mangelen på konsistens kan føre til en reduksjon i effektiviteten til andre prosjekter i HR-tjenesten rettet mot å skape et arbeidsgivermerke, utvikle bedriftskultur.

I en undersøkelse utført av en av de russiske forretningspublikasjonene sa 8 % av de spurte at selskapene deres ikke anstrenger seg for å tilpasse nykommere, og 12 % - at ledelsen akkurat begynner å tenke på det. Flertallet – 80 % av bedriftene – anser funksjonen med personaltilpasning som nødvendig for vellykket virksomhet.

Relevansen til emnet ligger i det faktum at for tiden, i en ustabil økonomi, blir den raske og effektive inntredenen av en ny ansatt i det eksisterende bedriftssystemet og teamet et spørsmål om selskapets overlevelse. Den «forlatte» nykommeren jobber ikke på full kapasitet, utnytter ikke selskapets fulle potensial. Ingen arbeidsgiver har råd til dette.

Forskningsobjektet er prosessen med personaltilpasning.

Emnet for studien er en komparativ analyse av den faglige og sosiopsykologiske tilpasningen til ansatte ved Statens helseinstitusjon ved OSIC og ved Altapress Publishing House.

Hensikten med studien:

studie av teoretiske aspekter ved faglig og sosiopsykologisk tilpasning av personell;

analyse av systemet for profesjonell og sosiopsykologisk tilpasning av personell på eksemplet fra OSIC State Health Institution og Altapress Publishing House;

Forskningsmål:

avsløre essensen og hovedaspektene ved tilpasning;

vurdere stadiene og strukturen i tilpasningsprosessen;

å identifisere trekk ved faglig og sosiopsykologisk tilpasning.

Arbeidet består av en introduksjon, to kapitler, en konklusjon, en referanseliste og søknader.


1. Teoretiske aspekter ved faglig og sosiopsykologisk tilpasning av personell


1.1 Essens og hovedaspekter ved tilpasning


Behovet for å danne et tilpasningssystem oppstår på stadiet av aktiv utvikling av selskapet. Sammen med veksten i organisasjonen øker det totale antallet avdelinger og ansatte, og dermed nykommere. På et tidspunkt kan ledere ikke lenger forholde seg til nye ansatte. Fra dette tidspunktet er det behov for å standardisere prosedyrene for samhandling med nyansatte, og derfor å lage et tilpasningssystem.

N. Volodina gir følgende definisjon av begrepet "tilpasning":

Tilpasning (fra latin adaptio - å tilpasse) er prosessen med å gjøre en ansatt kjent med en ny organisasjon og endre oppførselen hans i samsvar med kravene og reglene i det nye selskapets bedriftskultur. En tilpasning er også:

prosessen med å gjøre den ansatte kjent med aktiviteten og organisasjonen og endre egen atferd i samsvar med omgivelsenes krav.

tilpasning av en organisme, individ, kollektiv til skiftende miljøforhold eller til dens interne endringer, noe som fører til en økning i effektiviteten av deres eksistens og funksjon.

Ifølge Yu.G. Odegov, tilpasning er en prosess med gjensidig konvergens mellom en ny ansatt og en organisasjon, som alltid skjer når en ny ansatt kommer inn i organisasjonen. Alle videre aktiviteter til den ansatte avhenger av effektiviteten, hvor raskt ny ansatt kan gi organisasjonen nødvendig overskudd.

Tilpasning av en ansatt er prosessen med å tilpasse ham til innholdet og forholdene i arbeidsaktiviteten og det umiddelbare og sosiale miljøet, forbedre forretningsmessige og personlige egenskaper til en ansatt. Det inkluderer:

tilpasningsbehov (et bevisst ønske om å tilpasse seg nye forhold);

adaptiv situasjon.

Tilpasningsprosessen (vanligvis de første tre til seks månedene ved ny jobb) er den vanskeligste tiden (fig. 1.1.1.).

Et stort antall nykommere forlater organisasjonen i denne perioden. Dette skjer av en rekke årsaker, hvorav de vanligste er:

inkompatibilitet med andre ansatte;

misnøye med lederstil;

uoppfylte ideer om organisasjonen og arbeidsforholdene - tap av illusjoner;

misforståelse fra den ansatte av kravene som stilles til ham;

høy intensitet og vanskelige arbeidsforhold på et nytt sted;

avvik mellom forventet og faktisk lønn.

Tilpasningens rolle:

Et spesielt sett med prosedyrer som utgjør prosessen med tilpasning av arbeidere kan bidra til å fjerne et stort antall problemer som oppstår i begynnelsen av arbeidet.

Ris. 1.1.1 Prosessen med å bestå tilpasningen til en ung spesialist


Prosessen med å aktivt tilpasse nye medarbeidere til organisasjon og arbeid er en direkte fortsettelse av utvelgelsesprosessen. I prosessen med å tilpasse en person til produksjonsmiljøet dukker det opp mange spørsmål: om å akseptere miljøet og tilpasse seg det, om måtene og midlene for menneskelig påvirkning på miljøet, etc. Utilstrekkelig oppmerksomhet fra selskapet til spørsmålene om å beholde nye ansatte i organisasjonen kan negere resultatene av utvalget hvis den nye medarbeideren ikke klarer å nå det nødvendige ytelsesnivået i tide og ikke passer inn i arbeidsstyrken, slutter. Dermed kan tiden og pengene brukt av organisasjonen på søk og utvelgelse av personell bli kastet for vinden.

Tilpasningsprosessen er en toveis prosess. På den ene siden, bak ankomsten til en person i en organisasjon ligger hans bevisste valg, basert på en viss motivasjon. beslutning og ansvar for den avgjørelsen. På den annen side påtar en organisasjon visse forpliktelser ved å ansette en ansatt til å utføre en bestemt jobb.

Endelig mål tilpasningsprosessen er den raske integreringen av en ny medarbeider i organisasjonen, noe som skaper motivasjonen hans for videre vellykket arbeid og dermed øke effektiviteten av sine aktiviteter.


1.2 Typer av tilpasning


Sosiopsykologisk tilpasning er samspillet mellom individet og det sosiale miljøet, som fører til det optimale forholdet mellom målene og verdiene til individet og gruppen. Den inntar en aktiv posisjon av individet, bevissthet om ens sosiale status og rolleatferden knyttet til den som en form for realisering av individets evner i prosessen med å løse gruppeomfattende oppgaver.

Sosiopsykologisk tilpasning er prosessen med å inkludere en spesialist i et nytt arbeidslag. Hovedpoengene her er: tilegnelse og konsolidering av interesse for arbeid, akkumulering av arbeidserfaring, etablering av forretnings- og personlige kontakter med kolleger, inkludering i sosiale aktiviteter, økende interesse ikke bare for personlige prestasjoner, men også for prestasjoner av organisasjonen. Nyansatte må forstå sin rolle i hierarkiet, lære selskapets verdier og de nødvendige atferdsferdighetene. Tilpasningen av en ny medarbeider forenkles alltid ved å tilknytte en mentor. Det skjer raskere der det er aktiv kontakt mellom nyankomne og HR-arbeidere.

Psykofysiologisk tilpasning - tilpasningen av en ansatt til arbeidsforhold, arbeidsmåter og hvile på arbeidsplassen (sted, verksted, laboratorium, etc.). Det avhenger i stor grad av helsetilstanden til den ansatte, de beskyttende reaksjonene til kroppen og de handlende faktorene (temperatur, lys, gassforurensning, vibrasjon, støy, etc.)

Sosio-organisatorisk tilpasning - tilpasning til miljøet, inkludert administrative, juridiske, sosioøkonomiske, ledelsesmessige, rekreasjonsmessige og kreative aspekter (Referansebok)

faglig tilpasning. Målet er å mestre systemet med faglig kunnskap og ferdigheter for en nyansatt og deres effektive anvendelse i praksis. Å oppnå dette målet bestemmes av full overholdelse av profesjonell opplæring med kravene til jobben.

OG JEG. Kibanov skiller produksjons- og ikke-produksjonstilpasning. Det kan tydeligst representeres i form av et diagram (fig. 1.2.1.).

Tilpasning til produksjonsmiljøet til bedriften er prosessen og resultatet av omstrukturering av funksjonen til den ansattes kropp, atferd og aktivitet som svar på de nye kravene til produksjonsmiljøet i løpet av å møte de adaptive behovene til den ansatte for å for å sikre gjensidig aktivitet og utvikling.

Ikke-produksjonsmiljøet har en indirekte innvirkning på tilpasningsprosessen. Tilstanden til generelle sosiale og levekår mv. positivt eller negativt påvirker prosessen med å tilpasse en person til produksjonsmiljøet.

Produksjonsmiljøet til en bedrift som et objekt for tilpasning har en kompleks struktur, som er årsaken til dens inndeling i følgende elementer: profesjonell, psykofysiologisk, sosiopsykologisk, organisatorisk tilpasning, tilpasning innen sosial aktivitet og økonomisk tilpasning.


Figur 1.2.1. Typer tilpasning og faktorer som påvirker den.


I henhold til graden av inntreden i arbeidsmiljøet, skilles to områder av arbeidstilpasning: primær og sekundær. Primær arbeidstilpasning er tilpasning av en arbeidstaker som ikke har yrkeserfaring til det første arbeidsstedet. Sekundær tilpasning forstås som tilpasning av personer med yrkeserfaring til endring av arbeidsplass, yrke.

I henhold til graden av aktivitet av interaksjon mellom en person og miljøet, bør man skille mellom aktiv tilpasning, når et individ søker å påvirke miljøet for å endre det (inkludert de normer, verdier, former for samhandling og aktiviteter som han må master), og passiv, når et individ ikke søker slik innvirkning og endring. Profesjonell tilpasning består i aktiv utvikling av yrket, dets finesser, spesifikasjoner, nødvendige ferdigheter, teknikker, metoder for beslutningstaking til å begynne med i standardsituasjoner.

Kompleksiteten i faglig tilpasning avhenger av bredden og variasjonen av aktiviteter, interessen for den, innholdet i arbeidet, påvirkningen fra fagmiljøet og individets individuelle psykologiske egenskaper.

I prosessen med psykofysiologisk tilpasning mestres helheten av alle forhold som har en annen psykofysiologisk effekt på arbeideren under arbeidet. Disse forholdene inkluderer: fysisk og psykisk stress, nivået av monotoni av arbeidskraft, sanitære og hygieniske standarder for produksjonsmiljøet, arbeidsrytmen, arbeidsplassens bekvemmelighet, eksterne faktorer som påvirker (støy, lys, vibrasjoner, etc.) .

I prosessen med sosiopsykologisk tilpasning er den ansatte inkludert i systemet med relasjoner til teamet med dets tradisjoner, livsnormer og verdiorienteringer. I løpet av en slik tilpasning mottar den ansatte informasjon om systemet med forretningsmessige og personlige relasjoner i teamet og individuelle formelle og uformelle grupper, om de sosiale posisjonene til individuelle medlemmer av gruppen.

Han oppfatter denne informasjonen aktivt, korrelerer den med hans tidligere sosiale erfaring, med hans verdiorienteringer. Når en ansatt aksepterer gruppenormer, foregår prosessen med å identifisere individet enten med teamet som helhet eller med en hvilken som helst formell gruppe.

I prosessen med organisatorisk og administrativ tilpasning blir den ansatte kjent med funksjonene til den organisatoriske styringsmekanismen, stedet for enheten hans og posisjonen i det overordnede målsystemet og i organisasjonsstrukturen. Med denne tilpasningen skal den ansatte danne seg en forståelse av sin egen rolle i den totale produksjonsprosessen. Et mer viktig og spesifikt aspekt ved organisatorisk tilpasning bør trekkes frem - den ansattes beredskap for oppfatning og implementering av innovasjoner (av teknisk eller organisatorisk karakter).

Økonomisk tilpasning lar en ansatt bli kjent med den økonomiske mekanismen for å administrere en organisasjon, et system med økonomiske insentiver og motiver, og tilpasse seg nye forhold for godtgjørelse av hans arbeid og ulike betalinger.

I prosessen med sanitær og hygienisk tilpasning blir den ansatte vant til de nye kravene til arbeidskraft, produksjon og teknologisk disiplin, arbeidsbestemmelser.

Han blir vant til å lage mat arbeidsplass til arbeidsprosessen under produksjonsforholdene som har utviklet seg i organisasjonen, overholdelse av hygieniske og sanitære standarder, sikkerhets- og helsekrav, samt ta hensyn til miljøets økonomiske sikkerhet. Til tross for forskjellen mellom tilpasningstypene, er de alle i konstant interaksjon, så styringsprosessen krever et enhetlig system av effektverktøy som sikrer hastigheten og suksessen til tilpasningen.

Tilpasningsfaktorer forstås som "et sett av forhold og omstendigheter som bestemmer tempoet, resultatet, nivået og bærekraften til tilpasning."

Etter definisjonen

Generelle tilpasningsfaktorer, som resulterer i forhold til alle spesifikke "miljøer" for tilpasning, dens varianter og i alle typer personlighet hos arbeideren, har sin dype kilde til generelle sosiale (i dette tilfellet produksjonsforhold).

Faktorer som karakteriserer trekk ved det sosiale (industrielle) miljøet og individuelle personlighetstrekk kalles spesifikke. I sitt innhold er spesifikke faktorer en kombinasjon av slike egenskaper og trekk ved et bestemt produksjonsmiljø, som utgjør de umiddelbare forutsetningene og betingelsene for realisering av den ansattes interesser, forventninger og mål, på den ene side, og interesser og på den andre siden av bedriftens mål.

Spesifikke tilpasningsfaktorer er delt inn i objektive og subjektive. Den første gruppen inkluderer følgende faktorer:

Sosioøkonomiske faktorer: tilhørighet til sosiale og yrkesgrupper og relaterte forhold, innhold, organisering, godtgjørelse, kvalifikasjoner mv.

Kulturelle og innenlandske faktorer: levekår, trekk ved ikke-arbeidsaktivitetssfæren, inkludert og hovedsakelig - former for bruk av fritid, etc.

Personlige faktorer:

objektive, individuelle (sosiodemografiske) egenskaper ved en person: kjønn, alder, utdanning, etc.

individuelle mentale egenskaper hos en person, som bestemmer dens overholdelse (ikke-overholdelse) med et bestemt yrke, arbeidsprosessen. Denne gruppen av faktorer inkluderer: nivået av krav til den ansatte, oppfatningen av seg selv, beredskapen til å oppfatte det nye. Av stor betydning er slike individuelle psykologiske egenskaper til en person som stivhet (det vil bremse tilpasningsprosessen), labilitet (tvert imot, det reduserer vanskelighetene med industriell tilpasning).

Produksjonsfaktorer inkluderer alle elementer i produksjonsmiljøet, men i moderne forhold anses følgende som de mest relevante:

betingelser for yrkesopplæring, vekst og sosial fremgang;

aktiviteten til tilpasningsteamet for å inkludere den ansatte i det sosiale miljøet. Denne gruppen av faktorer inkluderer det sosiopsykologiske klimaet i teamet;

bevissthet hos den nyansatte om organisasjonen og prestasjonsresultater (fig. 1.2.2).

Ris. 1.2.2. Sammensetning av informasjon for en nyansatt


Subjektive spesifikke tilpasningsfaktorer er:

Personlige egenskaper ved en ansatt: livsverdier, åndelige egenskaper, kulturelle egenskaper, behov, interesser, mål, motiver, sosiale holdninger, etc.

Graden av medarbeidertilfredshet med alle objektive forutsetninger for tilpasning: yrke, innhold, vilkår, organisering og lønn, vilkår for fagopplæring og vekst, kultur- og levekår, relasjoner i team og ledelse.

I henhold til hyppigheten av distribusjon av faktorielle tegn, kan de vanligste og minst vanlige faktorene skilles.

I henhold til graden av bestemmelse av atferd og graden av betydning for den ansatte av en eller annen faktor, kan vi snakke om de viktigste, dominerende faktorene og ikke-hoved, ikke-dominerende faktorer.

I virkeligheten virker alle tilpasningsfaktorer i enhet, i gjensidig sammenheng og betingethet. Et eller annet tilpasningsnivå skyldes den kombinerte virkningen av faktorer - generelle og spesifikke, objektive og subjektive, knyttet til individuelle egenskaper personlighet og de som ligger utenfor individet. Alt dette peker på relativiteten til enhver klassifisering av faktorer.

Resultatet av tilpasning fra en ansatt er påvirket av to hovedfaktorer: tilstanden til den ansatte selv og hans arbeidsmiljø.

Miljøtilstanden inkluderer:

arbeidsforhold på arbeidsplassen;

rytmen i arbeidet;

organisasjonsnivået på arbeidsplassen;

kvaliteten på arbeidsorganisasjonen;

sanitære og hygieniske standarder.

Tilstanden til den ansatte er:

fra dens tilpasningsmuligheter;

nivået på tilegnelse av kunnskap, ferdigheter og evner;

tidligere produksjonserfaring;

strukturer av hans motivasjoner og behov;

nivå av forventninger.


1.3 Stadier og struktur i tilpasningsprosessen


For hver kategori ansatte er det ønskelig å bruke sitt eget sett med tilpasningsverktøy. Før start av tilpasning er det nødvendig å forstå beredskapsnivået til en nybegynner, siden et individuelt sett med tilpasningstiltak vil avhenge av dette. Dersom det er mulighet for differensiering, så gjøres innholdet i tilpasningsprogrammet best annerledes.

Trinn 1. Generell orientering. På dette stadiet blir den nyansatte introdusert for bedriften, bedriftens regler, historie, struktur, arbeidsplan, tradisjoner, HR-politikk, etc.

Verktøyene som brukes på det første trinnet er introduksjonskurs og orienteringer, kjennskap til bedriftsdokumentasjon.

Trinn 2. Inntreden i kontoret. Den andre fasen inkluderer kjennskap til enhetens funksjoner og mål, mål og mål for den ansatte selv, prosedyrer og regler, samt etablering av relasjoner med kolleger.

Verktøyene på dette stadiet er forskriften om underavdelingen, stillingsbeskrivelsen til den ansatte, arbeidsplanen til den nyansatte for de tre første månedene, som finnes i Tilpasningslisten, godkjente forskrifter og regler.

Trinn 3. Effektiv orientering. Med en ny medarbeider, demonstrer eksisterende eller nyervervet kunnskap og motta tilbakemelding fra leder og/eller mentor. Dette stadiet begynner ikke tidligere enn en uke etter at han kom tilbake på jobb.

Trinn 4. Funksjon. I enhver bedrift er det nyttig å ha statistikk over stillinger angående gjennomsnittlig varighet av tilpasningsperioden, dvs. det er nødvendig å forestille seg hvor lenge etter ansettelse den ansatte begynner å jobbe i full kraft. Slike data om ledende stillinger er ganske vanskelig å samle inn, men hvis vi snakker om mer vanlige stillinger, er det nødvendig å samle slik informasjon. Ellers kan mange rekrutterings- og tilpasningsaktiviteter vise seg å være helt ulønnsomme fra et økonomisk synspunkt. I innholdet i tilpasning er det tradisjonelt tre hovedområder:

Introduksjon til organisasjonen - rettet mot den ansattes assimilering av normene og reglene, inkludert de "uskrevne" som organisasjonen lever etter. Det tar 1-2 måneders arbeid, bidrar til assimilering av aksepterte normer og regler. Det innebærer å gi grunnleggende informasjon om organisasjonen, utsiktene som den ansatte kan ha, informasjon om historien, strukturen til selskapet, den generelle prosedyren for å jobbe. Mange organisasjoner har hefter som inneholder all nødvendig informasjon knyttet til introduksjonen av en ansatt i organisasjonen.

Introduksjonen har fire formål:

myk opp de foreløpige stadiene, når sannsynligvis alt virker rart og ukjent for en nybegynner;

raskt utvikle en velvillig holdning til selskapet blant den nye medarbeideren, slik at han er mer sannsynlig å bli i den;

få et fullverdig resultat fra en nybegynner på kortest mulig tid;

redusere sannsynligheten for tidlig oppsigelse av en ny ansatt.

For å bli kjent med organisasjonen kan en ansatts håndbok være nyttig, der det er nødvendig å gi følgende informasjon:

Kort beskrivelse selskapet - dets historie, produkter, organisasjon og ledelse;

grunnleggende ansettelsesvilkår - en arbeidsdag, ferier, pensjonsprogrammer, forsikring;

lønn - lønnstabell, når og hvordan lønn betales, fradrag, lønnskrav;

sykdommer - informere om fravær, sykefravær, betaling, ferie;

interne regler i selskapet, disiplinære prosedyrer;

regler for å ilegge disiplinære sanksjoner;

ansattes samsvarsvurderingsprosedyrer;

regler karriereopprykk ansatte;

medisinsk og ambulanse; reiseutgifter og dagpenger mv.

Innføringen i underavdelingen er for det første rettet mot at arbeidstakeren så tidlig som mulig skal overvinne den naturlige usikkerheten ved innreise på nytt sted. Et av de første stegene i denne retningen (sosial-psykologisk tilpasning) er å bli kjent med nyankomne ansatte med hverandre og med teamet. Å introdusere "nykommeren" til laget, skape en vennlig atmosfære der han ville føle seg fri - alt dette er lederens direkte ansvar. Men dessverre har ikke lederen alltid tid til dette. Veien ut er innføringen av stillingen som mentor.

Introduksjon til stillingen - arrangementer utført direkte av ledelsen eller på dens vegne for å gjøre den nyansatte kjent med organisasjonen, spørsmål om sosial velferd og sikkerhet, generelle arbeidsforhold og aktiviteter i enheten. Det gjennomføres med medvirkning av nærmeste leder for nykommeren etter at enhetsleder har snakket med ham. Hovedinnholdet i hans profesjonelle aktivitet, hans bidrag til det samlede resultatet av enhetens arbeid, organisasjonen som helhet avsløres for den ansatte.


1.4 Deltakere i tilpasningsprosessen


Først av alt er selskapet interessert i vellykket tilpasning av en ny ansatt. Det er ikke bare et spørsmål om nybegynnerkomfort, men også om å få en effektiv og lojal medarbeider. I løpet av prøvetid en person utvikler en stabil mening om selskapet, han gjør et førsteinntrykk, som i fremtiden vil være vanskelig å endre.

Erfaring viser at ikke alle selskaper legger behørig hensyn til tilpasningen av ansatte, og overlater det til nåde til avdelingslederne der nykommere kommer. Lederen har kanskje ikke nok ressurser (tid, lyst og tålmodighet) for full tilpasning, ikke bare på nivået av forretningsprosesser, men også på nivået av bedriftskultur, relasjoner med kolleger.

I noen virksomheter er det generelt akseptert at personalutvikling er HR-ansattes eksklusive privilegium, men dette er grunnleggende feil. Ideelt sett, fra selskapets side, deltar tre parter i tilpasningen av en ny medarbeider:

) mentor;

) nærmeste leder;

) personelltjeneste.

I praksis finner man ikke deltakelse fra alle parter i alle bedrifter. Dette skyldes vanligvis to årsaker: For det første fraværet av et stort antall nykommere, og for det andre fraværet eller overdreven ansettelse av en av partene.

I begge tilfeller fordeles funksjonene til den fraværende deltakeren seg imellom av andre, for eksempel i en situasjon hvor nærmeste leder opptrer samtidig som mentor.

Vurder funksjonene til hver av partene.

Erfaring viser at det er mest effektivt når HR-tjenesten utfører en koordinerende rolle i tilpasningsprosessen, nemlig utvikler og implementerer tilpasningsverktøy, kurser ledere og mentorer og følger opp implementeringen av godkjente prosedyrer. Dette er en av grunnene til at bedrifter ofte ikke har en onboarding-prosess i det hele tatt. Ofte har ikke HR nok ressurser til å gjennomføre onboarding-aktiviteter, og HR-ledere prøver å ta på seg tilleggsansvar som må oppfylles av andre deltakere i prosessen, i stedet for å etterlate seg kun en koordinerende funksjon. Det er nødvendig å delegere ansvar til andre parter, og rettferdiggjøre effektiviteten av dette trinnet.

Oppgaver til personaltjenesten:

bygge et effektivt tilpasningssystem;

utvikling og implementering av tilpasningsverktøy og tilpasningstiltak;

periodisk overvåking av tilpasningssystemet, evaluering av effektiviteten til tilpasningsverktøy og systemet som helhet.

Hvem som nøyaktig i personaltjenesten koordinerer tilpasningen av en ny medarbeider, avhenger først og fremst av tjenestens struktur og ansvarsfordelingen innenfor den: det kan være en personalleder, en rekrutteringsleder, en opplæringsleder.

Tilpasningsoppgaver leder står overfor:

definisjon av jobbansvar;

sette mål og mål for prøvetiden, bestemme innholdet i arbeidet for denne tiden;

fastsettelse av en mentor blant de ledende spesialistene på avdelingen;

kjennskap til nybegynneren med innholdet i Tilpasningslisten (se vedlegg) og forklaring av formålet med de planlagte aktivitetene;

sporing av mellomresultater. Minst en gang i måneden er det nødvendig å snakke med en ny ansatt om hvilke suksesser han har oppnådd og hvilke vanskeligheter han står overfor. Basert på resultatet av et slikt møte kan det fattes vedtak om å redusere prøvetidens varighet;

vurdering av utførte oppgaver;

ta en beslutning om arbeidet til en ny ansatt i organisasjonen.

Mentoring er prosessen med å undervise, gi råd og evaluere en nykommer av en mer erfaren medarbeider. Mentoren hjelper ikke bare nykommeren med å tilpasse seg bedriften, men utvikler også sine egne lederegenskaper. Dette er utvilsomt et tilleggsansvar, siden suksessen med tilpasning er en indikator på kvaliteten på mentorens arbeid.

Mentoring kan være både et tillegg til hovedoppgavene til en spesialist, og hovedaktiviteten til en erfaren ansatt i noen tid.

Handlinger utført av mentoren i tilpasningsprosessen:

forberedelse av arbeidsplassen til en ny ansatt for den første dagen av arbeidet hans;

gratulerer til nykommeren med starten av arbeidet;

en historie om enhetens funksjoner og det å bli kjent med teamet - ofte utføres denne funksjonen av personalavdelingen, men erfaringsmessig er det mer effektivt om den overtas av en mentor som bedre kan fokusere på hvem en person skal ha å kommunisere med, hvem du kan henvende deg til for å få hjelp i slike eller andre tilfeller;

kjennskap til arbeidsplassen, utstyret og innholdet i funksjonelle oppgaver;

opplæring i jobben;

gi tilbakemelding, som er et utviklingsverktøy for nybegynnere.

Mange virksomheter oppretter spesialiserte personaltilpasningstjenester.

Organisatorisk gjøres dette på forskjellige måter, avhengig av antall ansatte i bedriften, strukturen til bedriftsledelse, tilgjengeligheten og organiseringen av et personalstyringssystem, fokuset til bedriftsadministrasjonen på å løse sosiale problemer innen produksjonsfeltet. ledelse og andre punkter.

Medarbeidertilpasningstjenester kan fungere som selvstendige strukturelle enheter (avdeling, laboratorium) eller inngå i andre funksjonelle enheter (som byrå, gruppe- og enkeltansatte) - i personalavdelingen, sosiologisk laboratorium, arbeids- og lønnsavdelingen mv. Noen ganger blir stillingen til en tilpasningsspesialist introdusert i personallisten over butikkledelsesstrukturer. Det er viktig at tilpasningstjenesten er en integrert del av de overordnede systemene, personalledelsen i virksomheten.

Når de organiserer et vitenskapelig basert tilpasningsstyringssystem, går de ut fra målene og målene presentert i diagrammet i fig. 1.4.1.


Figur 1.4.1 Mål og mål for peri organisasjonen


Avdelingens viktigste aktiviteter for å håndtere tilpasning av personell i organisasjonen er vist i figur 1.4.2.

Indikatorene som karakteriserer sosiopsykologisk tilpasning inkluderer nivået av psykologisk tilfredshet med det nye produksjonsmiljøet for en person som helhet og dets viktigste komponenter for ham, arten av forhold til kamerater, administrasjon, tilfredshet med hans posisjon i teamet, nivå av tilfredsstillelse av livsambisjoner, etc. .


1.5 Faglig tilpasning


Stadier av profesjonell tilpasning:

Forbereder for å ansette en ny medarbeider:

forberedelse av arbeidsplassen til en ny ansatt;

melding til ansatte om ankomsten av en ny ansatt;

utarbeidelse av relevante dokumenter;

nødvendig for arbeidet til nye ansatte;

orientering;

"introduksjon av en ny ansatt i arbeidsstyrken":

representasjon av den ansatte på arbeidsplassen;

"introduksjon til organisasjonsmodus":

kjennskap til innholdet i virksomhetens arbeid, arten av dets aktiviteter;

kjennskap til bedriftskulturen;

kjennskap til stillingsbeskrivelsen;

opplæring i jobben:

definisjonen av en mentor som hjelper til med å bli komfortabel ikke bare på det profesjonelle nivået, men også på det sosiale, gruppenivået (for eksempel å jevne ut konflikter i en gruppe).

Aktiviteter for profesjonell tilpasning er rettet mot gradvis reell tilpasning av nybegynnere til produksjonskravene, det nye sosiale miljøet, arbeidsforholdene og regimet, egenskapene til en bestemt spesialisering.

Typer profesjonell tilpasning:

Naturlig (hovedfaktoren er tid). Tilvenning til forholdene på arbeidsmarkedet.

Rasjonell (hovedfaktoren er bevissthet). Refleksjon av «spillereglene» som finnes på arbeidsmarkedet, og bevissthet om seg selv innenfor rammen av disse reglene.

Atferdsmessig (hovedfaktoren - rollespill). Adaptiv oppførsel. Motiverende (hovedfaktoren er ønsket (behovet) for å jobbe i en ny stilling). Korrigering av motivasjonssvikt og stabilisering av selvfølelse, arbeid med selvkonseptet.

Integrativ (hovedfaktoren er aksept av seg selv og sine positive og negative egenskaper). Spill med elementer av regissert fantasy.

Psykoemosjonell (hovedfaktoren er autoregulering). Reduksjon av følelsesmessig spenning). Metaforer om profesjonell tilpasning

Perioden med faglig tilpasning slutter fra det øyeblikket den ansatte når de relevante kvalifikasjonsstandardene.

Profesjonell tilpasning manifesteres i tre stadier av arbeidet i denne retningen:

stadium - tilpasning til de eksisterende forholdene i det moderne arbeidsmarkedet;

Trinn 2 - tilpasning til den tiltenkte yrkesaktiviteten på grunnlag av karriereveiledning (forebygging og profylakse);

trinn - faglig tilpasning til spesifikt eksisterende arbeidsforhold (under påvirkning av arbeidsgiver), psykologisk støtte til arbeidsledige ved tiltredelse.

Den ansattes tilstand under tilpasningen bestemmes i stor grad av verdisystemet han hadde i det øyeblikket. Verdier kan representeres som individuelle psykologiske egenskaper ved en person, nivået på verdensbildet og som karrieremål. Her er et veldig viktig aspekt ved tilpasning innflytelsen fra bedriftens organisasjonskultur på systemet med verdier, motiver og behov til den ansatte, hans engasjement i teamets anliggender. Bekjentskap med de potensielle målene til bedriften forbinder en nykommer med muligheten for karriere og faglig vekst. Det er også veldig viktig å introdusere den nye medarbeideren til bedriftens taktiske oppgaver, dens strategi og grunnleggende prinsipper. Dagens system for motivasjon, utvikling og opplæring er også en av de avgjørende faktorene for effektiviteten av den ansattes gjennomgang av tilpasningsprosessen i organisasjonen.

Årsaker til feil i tilpasningen av en ny ansatt:

Utilstrekkelig treningsprogram. Et vellykket orienteringsprogram kommer ikke av seg selv. Manglene til den ansatte må kompenseres nøye og fullstendig.

Det avsettes for lite tid til orientering og trening. Når en ny medarbeider kommer til bedriften, har både han og lederen ofte det travelt med å oppnå noen merkbare resultater så fort som mulig. I en slik situasjon er utdanning langt fra det viktigste.

Det bevilges ikke tilstrekkelige midler til orientering og opplæring. Hvis toppledelsen i en bedrift ikke anser opplæring som en viktig oppgave, gjenspeiles dette i budsjettet til organisasjonen.

Selskapets toppledelse støtter ikke opplæringsprogrammer. Selv om den direkte lederen til en nyansatt ønsker å implementere et praktisk onboarding-program, trenger han støtte fra selskapets toppledelse for å gjøre dette.

Arbeidsatmosfæren i bedriften bidrar ikke til læring. Hvis kravene til resultatene av arbeidet er for strenge, vil treningen i utgangspunktet lide.

Ledelsen vil hele tiden forsøke å lære opp nyansatte ved å bruke «se over skulderen»-metoden.

Orienterings- og/eller opplæringsprogrammet er utdatert. I organisasjoner organisk type opplæringsprogrammer tilpasses hele tiden for å møte de ulike kravene til organisasjonen eller ansatte.

Den psykologiske tilstanden til nybegynneren tas ikke i betraktning. For at onboarding skal lykkes, må den nye medarbeideren være riktig motivert. Han må gis umiddelbar tilbakemelding på ferdighetene og arbeidsmetodene han har tilegnet seg i løpet av opplæringen.

1.6 Sosial og psykologisk tilpasning


Hovedpoengene her er: tilegnelse og konsolidering av interesse for arbeid, akkumulering av arbeidserfaring, etablering av forretnings- og personlige kontakter med kolleger, inkludering i sosiale aktiviteter, økende interesse ikke bare for personlige prestasjoner, men også for prestasjoner av organisasjonen. Nyansatte må forstå sin rolle i hierarkiet, lære selskapets verdier og de nødvendige atferdsferdighetene. .

I det siste har mange organisasjoner i økende grad tatt hensyn til tilpasningspolitikken. Det er et veletablert tilpasningssystem som lar deg beholde nye medarbeidere på arbeidsplassen, som for øvrig ofte er lett etter så lenge, velger de beste, mest profesjonelle kandidater. Du kan selvfølgelig alltid skyve skylden over på personaltjenesten. Noen ganger er dette sant. Men i de fleste tilfeller, som praksis viser, er problemet i et litt annet plan. Som regel er det to hovedårsaker til at nye ansatte slutter i de første månedene, eller til og med dagene, fra selskapet.

Den første grunnen er et dårlig gjennomtenkt, dårlig organisert eller ikke-eksisterende system for sosial og psykologisk tilpasning. Den andre (men er også en av komponentene i den første): bedriftskulturen i selskapet innpoderer ikke en politikk med vennlig, oppmerksom holdning til nykommere.

Angående den første grunnen. For at tilpasningssystemet skal være effektivt, slik at nyansatte kommer inn i arbeidsrytmen så raskt som mulig, bør personaltjenesten utarbeide en forskrift «Om systemet for tilpasning og veiledning», der avsnittet om sosial og psykologisk tilpasning beskriver prosessen med å gjøre nykommeren kjent med kravene til organisasjonen, regler og atferdsstandarder på jobben.

I tillegg til det utviklede «Reglement om tilpasning», som presiserte alle regulatoriske prosedyrer for arbeid med nyansatte, trenger vi også en velvillig intern kultur i bedriften i forhold til alle nyankomne ansatte. Praksisen med forarbeid med teamet som nykommeren kommer til, vil gjøre det mulig å forberede «gamlingen» på tilførsel av «nye krefter» og unngå rykter og en uvennlig holdning til «nykommerne». Det første en leder bør gjøre før en nykommer dukker opp i enheten, er å fortelle medlemmene i teamet om ham i generelle vendinger. Dette er informasjonen som ansatte alltid er interessert i: hans alder og sivilstatus, hvilket arbeidsområde han vil bli betrodd, hvordan hans arbeidserfaring kan være nyttig for teamet. Det neste trinnet er å forberede en arbeidsplass: en datamaskin, skriveredskaper osv. Hvis en nybegynner selv må forholde seg til å "få" alt det elementære som er nødvendig for arbeidet, så kan han ganske naturlig få inntrykk av at her er alle "regissører for seg selv”, noe som også vil påvirke hans holdning til dette selskapet og teamet. Små tegn på oppmerksomhet og omsorg vil hjelpe nykommeren til å føle seg "en av dem" raskere, og følelsen av takknemlighet vil oppmuntre ham til å jobbe mer effektivt og med full dedikasjon.

En viktig rolle i implementeringen av tilpasningssystemet spilles av profesjonaliteten og de personlige egenskapene til HR-ansatte, ettersom de er ledere av bedriftens politikk og legemliggjør atferdsmodellen i selskapet. De bør sammen med mentorer følge nykommere på alle stadier av tilpasningen. Veldig veiledende er observasjoner av forholdet mellom nykommere og «gamle» ansatte i buffeten, ved lunsjtider. Ansatte i personaltjenesten bør være varslet om situasjonen når en nyansatt spiser lunsj alene i flere dager eller nekter å spise lunsj i det hele tatt. Kanskje ingen inviterte ham, ga ikke moralsk støtte, tok ganske enkelt ikke hensyn til hans ubehagstilstand i det nye miljøet. Eller når, i nærvær av en nykommer, stemningen blant kolleger blir kunstig anspent. Noen ganger er slike tilsynelatende bagateller avgjørende for noen ansatte i deres ønske om å fortsette å jobbe i dette teamet.

I alle fall er personaltjenesten, sammen med avdelingslederne, ansvarlige for rask dannelse av en positiv holdning til den nyansatte for produktivt arbeid innenfor denne organisasjonens vegger.

I følge den all-russiske personalportalen www.kadrovik.ru oppstår de største vanskelighetene i tilpasningsprosessen nettopp med å bli med i teamet - omtrent 40% av Total. En litt mindre prosentandel er utvikling av nye arbeidsoppgaver – 34 %, tilvenning til bedriftskulturen og nye arbeidsforhold med henholdsvis 13 %.

Den sosiale og psykologiske tilpasningen til en nyansatt kan tilrettelegges og fremskyndes gjennom følgende tiltak:

bedriftsarrangementer, hvor de introduserer nye ansatte (for eksempel "Newbie Day");

Dessverre er det i de fleste virksomheter viet betydelig oppmerksomhet til faglig tilpasning, mens organisatorisk og sosiopsykologisk tilpasning ofte forblir ute av kontroll, og dette fører til visse risikoer.

Det er fortsatt en tro blant noen HR-fagfolk at en ansatts yrkeserfaring er avgjørende for vellykket onboarding.

I følge resultatene fra en studie av den all-russiske personellportalen www.kadrovik.ru, spilles nøkkelrollen i den endelige suksessen, og i varigheten av tilpasningsperioden, av tilstedeværelsen av selve tilpasningsprogrammet i bedriften , utvikling og funksjon av systemet med tilpasningstiltak, utnevnelse av en mentor for nyansatte (62%), så hvordan personlig yrkeserfaring ikke påvirker suksess så mye (30%), er hjelpen fra kolleger enda mindre produktiv ( 19 %), og de individuelle egenskapene til en ansatt kan i det hele tatt endre seg lite (11 %).

Tilpasningens rolle:

V profesjonelt- i adekvat anvendelse av spesiell kunnskap, ferdigheter og evner i arbeidsaktivitet;

V organisasjonsplan- ved å danne en idé om hovedmålene og målene for sentralkontoret og dets strukturelle inndelinger, om funksjonene til dets ledelse og dets egne offisielle oppgaver;

i sosiale termer - i dannelsen av en ny ansatts følelse av tilhørighet til organisasjonen, inntreden i arbeidskollektivet til enheten. Det endelige målet med tilpasningsprosessen er rask integrering av en ny medarbeider i organisasjonen, skape motivasjon for videre vellykket arbeid og derved øke effektiviteten av hans aktiviteter. Det finnes følgende typer tilpasning:

Sosio-organisatorisk;

Profesjonell.

Tilpasningsfaktorer er klassifisert:

I henhold til graden av avhengighet av generelle sosiale forhold: generell og spesifikk;

Etter nivå og grad av kontrollerbarhet: makrofaktorer og mikrofaktorer;

I henhold til hyppigheten av distribusjon av faktorielle tegn: mer vanlig og mindre vanlig;

I henhold til graden av betydning for den ansatte: den viktigste (dominerende) og ikke den viktigste (ikke-dominerende).

Generell orientering;

Inntreden i kontoret;

Effektiv tilpasning;

Fungerer.

Profesjonell tilpasning er det siste stadiet av faglig orientering og et av de endelige resultatene, som viser effektiviteten til alle tidligere aktiviteter på faglig informasjon, konsultasjon og utvelgelse.

Hensikten med faglig tilpasning er å mestre systemet med faglig kunnskap og ferdigheter for en nyansatt og effektiv anvendelse i praksis. Oppnåelsen av dette målet bestemmes av full overholdelse av profesjonell opplæring med kravene til jobben.

Sosiopsykologisk tilpasning av personell er prosessen med å inkludere en spesialist i et nytt arbeidslag.


2. Analyse av systemet for faglig og sosiopsykologisk tilpasning av personell etter eksempel fra OSIC State Health Institution og Altapress Publishing House


2.1 Kjennetegn ved virksomheten


Statens helseinstitusjon "Sverdlovsk Regional Blood Transfusion Station" er en produksjonsinstitusjon, et organisatorisk og metodisk senter for blodtjenester, transfusjonsterapi i medisinske institusjoner og promotering av donasjon.

I sin organisatoriske og metodiske virksomhet styres den av gjeldende lovgivning, bestillinger, instruktiv, metodisk og regulatorisk dokumentasjon godkjent av departementene for helse og sosial utvikling i Sverdlovsk-regionen og Den russiske føderasjonen.

Det ligger i byen Pervouralsk, Sverdlovsk-regionen. Opprettelsesdato - august 1968.

Selskapet tilbyr følgende typer produkter:

naturlig, tørt, antistafylokokk- og antihemofilt plasma;

antistafylokokker og gammaglobulin mot meslinger;

fibrinogen;

10% albuminløsning;

erytrocyttmasse;

saltvannsløsning;

intravenøst ​​immunglobulin;

isohemagglutinerende og anti-rhesus sera;

aminoblod.

Utvalget av produserte komponenter og blodprodukter inkluderer: naturlig plasma, tørr plasma, anti-stafylokokkplasma, anti-hemofilt plasma, anti-stafylokokkgammaglobulin, anti-meslingergammaglobulin, fibrinogen, 10 % albuminløsning, erytrocyttmasse, tint vasket erytrocytter, aminoblod, isohemagglutinerende sera, anti-rhesus sera ki. Immunologisk beskyttelse av mottakeren utføres også: donorblod undersøkes for tilstedeværelse av alloimmune anti-erytrocyttantistoffer. Donorblodprøver screenes for tilstedeværelse av naturlige antistoffer mot gruppen saprofytter, anti-stafylokokker og antistoffer mot flått-encefalittvirus. OSPC er en av få som tilbereder ni typer toppingserum.

Antallet produserte produkter, i tillegg til statsordren, bestemmes av etterspørselen (for eksempel den sanitære og epidemiologiske situasjonen - under epidemien av flåttbåren encefalitt, en økning i etterspørselen etter immunglobulin).

OSPC-produkter er absolutt konkurransedyktige, fordi er etterspurt og består en rekke tester.

For alle typer utført arbeid har bedriften nødvendige lisenser, attester og attester.

Salgsprisen på immunglobulin er lavere enn konkurrentene, som et resultat av at OCSP-immunoglobulin er etterspurt.

Det er et system for innkommende kontroll av råvarer og materialer og verifisering av alle produserte produkter.

Staten finansierer helsevesenet aktivt, noe som sikrer en stabil inntekt for foretaket. Produserte produkter vil alltid være etterspurt. Forbrukere av produkter er staten, privatpersoner og forsikringsselskaper.

Leverandører er stabile, pålitelige og tidstestede. 12 plasmaleverandører. Leverandører er blodoverføringsavdelinger i N. Tagil, Revda, Degtyarsk, Polevskoy m.fl.

Hovedkonkurrenten er blodtransfusjonsstasjonene Sangvis (Jekaterinburg), Chelyabinsk og Tyumen. En potensiell konkurrent kan være det ulanserte Kirov-anlegget for produksjon av blodprodukter. Konkurrenter utgjør ingen fare, fordi det er en ganske stor etterspørsel etter produserte produkter.

Den nåværende tilstanden til stasjonens materielle base, økonomiske og menneskelige potensial og opplæring av spesialister lar oss med hell oppfylle statsordren fra Helsedepartementet i Sverdlovsk-regionen for anskaffelse, klargjøring av komponenter og blodprodukter, og sikre deres immunologiske og smittsom sikkerhet.


2.2 Organisatoriske og ledelsesmessige egenskaper


I 2007 sluttet 12 blodinnsamlingsavdelinger seg til OSPC, 79 personer ble ansatt, nemlig 12 leger, 45 sykepleiere og laboratorieassistenter, 22 personer - juniormedisinsk personell. Nå har laget 326 personer.

Selskapet har 17 funksjonelle divisjoner:

Giverrekrutteringsenhet;

Institutt for blodpreparater og dets komponenter;

Institutt for produksjon av blodprodukter;

Kvalitetskontrollavdeling;

bakteriologisk laboratorium;

Zonelaboratorium for kvalitetskontroll av blodkomponenter;

Donor blodprøvelaboratorium;

Laboratorium for produksjon av immunologiske reagenser;

Rhesus laboratorium;

Zonelaboratorium for immunologisk vevstyping;

Sted for produksjon av infusjonsløsninger;

Senter for organisering av transfusiologisk omsorg;

Administrativ og økonomisk del;

Reparasjonsavdeling;

Transport avdeling;

Administrativ avdeling.

Regnskap.

Fullstendig organisasjonsstruktur foretak er presentert i vedlegg A.

Som en stor bedrift med en kompleks produksjonsprosess har stasjonen en divisjonsledelsesstruktur.

Divisjonsstrukturer - strukturer basert på tildeling av store autonome produksjons- og økonomiske enheter (avdelinger, divisjoner) og deres tilsvarende ledelsesnivåer, med levering av disse enhetene med operasjonell og produksjonsuavhengighet og overføring av ansvar for å tjene penger til dette nivået. Divisjonsstyringsstrukturer er den mest avanserte typen organisasjonsstrukturer av hierarkisk type. Divisjonsstrukturer er preget av avdelingsledernes fulle ansvar for resultatene av virksomheten til avdelingene de leder. I denne forbindelse er den viktigste plassen i ledelsen av selskaper med en divisjonsstruktur okkupert ikke av sjefene for funksjonelle avdelinger, men av sjefene for produksjonsavdelinger.


2.3 Personalkapasitet


Ved å analysere virksomheten til virksomheten er det først og fremst nødvendig å karakterisere organisasjonens menneskelige ressurser, siden arbeidsressurser og effektiviteten av bruken av dem direkte påvirker kvaliteten på tjenestene som tilbys og organisasjonens konkurranseevne.

Analysen av arbeidsressurser bør begynne med en studie av strukturen deres og bemanningen til bedriften med nødvendig personell av arbeidere med passende spesialitet og kvalifikasjoner. Rasjonell bruk av ansatte er en uunnværlig betingelse for å sikre kontinuiteten i organisasjonens aktiviteter og vellykket gjennomføring av produksjonsplaner.

Sammensetningen og strukturen til personalet ved Statens helseinstitusjon ved OSIC er presentert i tabell. 2.3.1. og tab. 2.3.2.


Tab. 2.3.2. Sammensetning av ansatte etter alder

Antall ansatte Etter alderTotalt Inntil 30 år gammel30-40 år gammel40-50 år gammel50-60 årOver 60 år64328313017 326%19.69.825.539.95.2100.0

Nesten 40 % er ansatte i alderen 50-60 år og 25,5 % – 40-50 år, lovende ansatte utgjør kun 9,8 %. For mange arbeidere over 60 år. Personalet begynner å bli gammelt.

I forhold til året før har antall personell i 2009 endret seg noe (1 tekniker og 2 laboratorieassistenter ble ansatt, 1 teknolog sluttet for egen vilje). Det var ingen oppsigelser av ansatte for brudd på arbeidsdisiplin i organisasjonen og ingen tap av ledende spesialister.

Den kvalitative sammensetningen av ansatte er presentert i tabell. 2.3.3.


Tab. 2.3.3 Sammensetning av ansatte etter utdanningsnivå

Antall ansatte Etter utdanningTotalt Fullført genereltPrimæryrkeSekundæryrkeHovedyrke245112167326%0.613.834.451.2100.0

Så 51,2% av de ansatte har høyere utdanning, 34,4% - videregående yrkesfaglig, 13,8% - grunnskole, 0,6% - generell videregående (fullstendig) utdanning. Toppledelse (overlege, nestleder og leder for organisasjons- og metodisk avdeling), avdelingsledere og alle spesialister har høyere utdanning og arbeidserfaring innen dette feltet.


2.4 SWOT-analyse


For å få en klar vurdering av foretakets styrker og markedssituasjonen, gjennomføres en analyse av styrker og svakheter ved organisasjonen (internt miljø), samt muligheter og trusler som kommer fra dets umiddelbare miljø (eksternt miljø). ut - SWOT-analyse.

SWOT-analyse er en av de viktigste diagnostiske prosedyrene som brukes av mange selskaper i verden, som kan og bør betraktes som en viktig forretningsteknologi for enhver organisasjon, en teknologi for å vurdere den opprinnelige tilstanden, ledige ressurser og trusler mot bedriften.

SWOT-analysemetodikken er ekstremt effektiv, rimelig, billig måte vurdering av tilstanden til den problematiske og ledelsesmessige situasjonen i organisasjonen.

Bruken av SWOT-analyse lar deg systematisere all tilgjengelig informasjon og, basert på den, ta informerte beslutninger angående utviklingen av organisasjonen.

Etter å ha utført en SWOT-analyse, vil lederen ha en klarere ide om fordelene og ulempene ved virksomheten sin, så vel som situasjonen på markedet. Dette vil tillate ham å velge den beste utviklingsveien, unngå farer og utnytte de ressursene han har til rådighet mest effektivt, underveis ved å utnytte mulighetene markedet gir.

Styrkene til en bedrift er noe den utmerker seg i eller en funksjon som gir flere muligheter.

Svakheter ved virksomheten er fraværet av noe som er viktig for virksomhetens funksjon eller det faktum at virksomheten ennå ikke har lykkes sammenlignet med andre virksomheter og setter den i en ugunstig posisjon.

Markedsmuligheter er gunstige forhold som en bedrift kan dra nytte av. Det skal bemerkes at mulighetene fra et SWOT-analysesynspunkt ikke er alle mulighetene som finnes på markedet, men bare de som kan brukes av virksomheten.

Markedstrusler er hendelser som kan ha en negativ innvirkning på virksomheten. analysen av GOOZ OSPC er presentert i vedlegg B.


2.5 Komparativ analyse av personaltilpasningssystemet ved Statens helseinstitusjon ved OSPC og ved Altapress Publishing House


Kort beskrivelse av forlaget "Altapress"

Altapress Publishing House har eksistert siden 1990. Hovedaktiviteter: massemedia og trykking. Altapress gir i dag ut syv aviser og to magasiner. Strukturen i selskapet omfatter tre forlagsgrupper og et trykkeri, samt støttetjenester. Flaggskipet til "Altapress" er den generelle avisen "Svobodny Kurs".

Selskapets misjon: Å tilfredsstille samfunnets behov for å skaffe objektiv informasjon gjennom opprettelse av uavhengige medier for å oppnå en anstendig levestandard og selvrealisering.

Kjerneverdier:

bærekraftig utvikling;

upåklagelig rykte;

høy profesjonalitet;

lagånd;

omsorg for personalet;

demokrati og stabilitet i Russland.

HR-avdelingen har eksistert i selskapet siden oktober 2002.

I sitt daglige arbeid blir organisasjonen møtt med at folk, eller rettere sagt nyansatte, skjelver nervøst ved ordet tilpasning. Ikke alle selvfølgelig. Noen unge spesialister nikker forståelsesfullt, begynner å stille oppklarende spørsmål.

Allerede før personaltjenesten dukket opp i Altapress-strukturen, var tilpasningsforordningen i kraft, som forpliktet ledere på alle nivåer til å tilpasse nye ansatte, og de viktigste hovedtrinnene i programmet ble også foreskrevet. Programmet begynte imidlertid ikke å fungere systematisk og effektivt.

Følgende konklusjoner ble gjort:

trinnene foreskrevet i programmet var for generelle: lederne måtte selv detaljere dem, finne opp, formulere, som på grunn av mangel på tid ofte ikke ble utført;

det var ingen aktiv og systematisk implementering av tilpasningsprogrammet;

det var ingen kontroll over gjennomføringen av programmet.

Etter at programmet ble utviklet, begynte implementeringen. I begynnelsen oppsto naturligvis en formalisert plan, født av en rekke spørsmål: Hvordan ta hensyn til alt? Hvordan forklare klart og fullstendig? Hvordan bli interessert? Hvordan få det til å fungere? Tre vedtak ble tatt:

Utarbeid en komplett pakke med dokumenter for senior- og mellomledere, som inkluderer:

kort beskrivelse av programmet;

trinn-for-trinn beskrivelse av programmet;

tilpasningsskjema (vedlegg B).

En pakke med dokumenter bør utstedes til ledere på alle nivåer for gjennomgang noen dager før studieprogrammet.

Utvikle en opplæringsplan for ledere (vedlegg D).

Et av hovedpunktene på dette stadiet var opprettelsen av en elektronisk presentasjon om tilpasningsprogrammet.

Utvikle prosedyrer for å overvåke gjennomføringen av programmet.

Funksjonen for kontroll over gjennomføringen av programmet ble overlatt til personalsjefen. Alle disse trinnene har blitt implementert. Interessante resultater ble oppnådd fra diskusjonen av fordeler og ulemper ved programmet i rammen av studier for ledere (vedlegg E).

De utviklede stillingene bidro til å visuelt se overvekten av fordelene ved å implementere programmet og skape en konstruktiv, arbeidsinnstilling.

Under gjennomføringen av programmet sto organisasjonen overfor en rekke vanskeligheter. Allerede helt i begynnelsen ble redaksjonens kule holdning til tilpasningen av deres underordnede – journalister – lagt merke til. "Til hva? De er tidligere frilansere - de vet allerede alt, sa redaktørene. Et annet argument: «Det er umulig å stille krav til kreativt yrke". Derfor var tilpasningen av nye journalister i noen tid begrenset til "Orienteringskurset" (informere om selskapet).

I dagens situasjon manglet personaltjenesten tilbakemeldinger, det var ikke mulig å spore hva som skjedde inne. For ikke å forårsake avvisning av programmet (som kan skje ved direkte forpliktelse), ble det besluttet å bruke en gradvis introduksjonsstrategi. Den første fasen er innføringen av delårsrapporter fra ledere. Dette trinnet gjorde det mulig å indirekte spore passeringen av en ansatts prøvetid.

Det faktum at selskapet nylig har drevet målrettet søk og utvelgelse, bidro til å ta neste steg. skrivespesialister(journalister, tekstforfattere), og ofte uten journalistisk utdannelse. Med disse menneskene har implementeringen av tilpasningsprogrammet blitt avgjørende. Kravene til stillingene ble presisert, programmet ble gjennomført i sin helhet. Flere slike presedenser bidro til å finne tilnærminger til redaksjonen og gradvis inkludere dem i prosessen med systematisk og ansvarlig arbeid med nykommere.

Programmet begynte gradvis å gi resultater:

Ledere og mentorer, som følte seg ansvarlige for resultatet av nykommerens tilpasning, begynte å nærme seg induksjonen mer forsiktig.

Arbeidet startet med å lage "riktige" stillingsbeskrivelser.

Et spesielt system for kontroll over arbeidet til ikke bare nyansatte, men også mentorer, så vel som alle de som en nykommer må samhandle med i arbeidsprosessen, har utviklet seg.

Arbeidet med tilpasningsprogrammet gir informasjon til evaluering av lederne selv.

Rettidig løslatelse fra "unødvendige mennesker" skjer.

En høyverdig og omfattende oppsummering (spesielt med vellykket gjennomføring av prøvetiden) øker arbeidstakerens motivasjon for å jobbe.

Personaltilpasningssystem ved GUZ OSPC

Tilpasningen av personell til den statlige helseinstitusjonen til OSKK blir ignorert, som et resultat av at problemet med personalomsetning er akutt i organisasjonen i dag. I i fjor ansatte reiser til andre organisasjoner. Av denne grunn kommer kommersielle og produksjonsavdelinger opplever vanskeligheter. En analyse av dokumentene til pensjonerte spesialister viste at i 2010 sluttet 98 % av de ansatte frivillig, og 2 % sluttet på grunn av flytting til en annen by.

På grunn av søk og utvelgelse av nye ansatte, deres inntreden i organisasjonen, går tiden hvor organisasjonen pådrar seg tap. I denne situasjonen er spørsmålet om ikke bare valg av ansatte, men også deres oppbevaring spesielt akutt.

Den høye personalomsetningen (105 spesialister i 2010) indikerer alvorlige mangler i personalledelsen.

En analyse av ansatte som sluttet i tilpasningsperioden i 2010 viste at 38 % av personer som sluttet i bedriften i første halvår av arbeidsåret tar en beslutning om å slutte i bedriften de første 3 ukene. Dette skyldtes følgende faktorer:

mangel på fullstendig informasjon om arbeidsteknologien;

mangel på ferdigheter til å samhandle med andre ansatte for å løse nye problemer;

mangel på bevissthet om systemet med insentiver og fordeler;

Vanskeligheter med å bli med i et lag.

Som et resultat av analysen av tilpasningssystemet i to organisasjoner (Altapress Publishing House og OSIC State Health Institution), ble det avslørt at den første organisasjonen har et personelltilpasningssystem: et utviklet personelltilpasningsprogram, dets trinnvise beskrivelse, spesielle tilpasningsskjemaer , prosedyrer for å overvåke gjennomføringen av programmet, den endelige verifiseringen av nykommere og kontroll over aktivitetene til mentorer.

I den andre organisasjonen er det ikke noe personelltilpasningssystem.


Siden personaltilpasningsprogrammet ved Altapress forlag nylig ble utviklet, trenger det en viss forbedring:

Gjennomføring av intervjuer med ansatte ansatt for inntil seks måneder siden; samtale med forlate ansatte som har jobbet mindre enn ett år; intervjuer med ledere i hvis avdelinger den største rekrutteringen skjer;

Opprettelse av en egen arbeidsgruppe, som vil omfatte representanter for både personaltjenesten og hovedavdelingene i selskapet, samt avdelinger med høyest personalomsetning, d.v.s. møte de fleste nykommerne;

For bedre å motta tilbakemeldinger fra ansatte, opprettelsen av en seksjon på intranettet dedikert til tilpasning av nykommere.

Det er nødvendig å lage et tilpasningssystem fra bunnen av på GUZ OSKK:

Utvikling av Forskrift om tilpasning og gjennomføring etter ordre fra selskapets daglige leder.

Opprettelse av en arbeidsgruppe, som vil bli betrodd funksjonene for tilpasning av nye ansatte. Ideelt sett vil arbeidsgruppen være representert av tre parter: en mentor, en direkte veileder og en personaltjeneste.

Utarbeidelse av dokumentasjon som regulerer onboardingsprosessen: Forskrift om onboarding av ny medarbeider; Forskrift om passering av prøvetiden; Forskrift om veiledning. Ved fastsettelse av fremtidige skreddersømsprosedyrer bør følgende krav følges: a) nøye planlegging; b) konsistens i innholdet; c) en klar definisjon av rollene til deltakerne i prosessen.

Opprettelsen av arbeidsgruppen til tilpasningsmatrisen, som vil bidra til å forene tilnærminger til tilpasning av nye ansatte, og samtidig ta hensyn til spesifikasjonene til eksisterende yrker og avdelinger.

Utvikling av tiltak for å vurdere effektiviteten av tilpasningsprosessen.


Konklusjon


Basert på den teoretiske analysen av problemet med profesjonell og sosiopsykologisk tilpasning av personell, kan følgende konklusjoner trekkes:

Tilpasning (fra latin adaptio - å tilpasse) er prosessen med å gjøre en ansatt kjent med en ny organisasjon og endre oppførselen hans i samsvar med kravene og reglene for bedriftskulturen til det nye selskapet.

Tilpasningens rolle:

i faglige termer - i tilstrekkelig anvendelse av spesiell kunnskap, ferdigheter og evner i arbeidsaktivitet;

i organisatoriske termer - i dannelsen av en idé om hovedmålene og målene til sentralkontoret og dets strukturelle avdelinger, om funksjonene til dets ledelse og dets egne offisielle oppgaver;

i sosiale termer - i dannelsen av en ny ansatts følelse av tilhørighet til organisasjonen, inntreden i arbeidskollektivet til enheten.

Det endelige målet med tilpasningsprosessen er rask integrering av en ny medarbeider i organisasjonen, skape motivasjon for videre vellykket arbeid og derved øke effektiviteten av hans aktiviteter.

Det finnes følgende typer tilpasning:

Sosiopsykologisk tilpasning;

Psykofysiologisk tilpasning;

Sosio-organisatorisk;

Profesjonell.

Det er også produksjon og ikke-produksjonstilpasning.

Tilpasningsfaktorer er klassifisert:

I henhold til graden av avhengighet av generelle sosiale forhold: generell og spesifikk;

Etter nivå og grad av kontrollerbarhet: makrofaktorer og mikrofaktorer;

I henhold til hyppigheten av distribusjon av faktorielle tegn: mer vanlig og mindre vanlig;

I henhold til graden av betydning for den ansatte: den viktigste (dominerende) og ikke den viktigste (ikke-dominerende).

Tilpasningsprosessen er delt inn i fire stadier:

Generell orientering;

Inntreden i kontoret;

Effektiv tilpasning;

Fungerer.

Profesjonell tilpasning er det siste stadiet av faglig orientering og et av de endelige resultatene, som viser effektiviteten til alle tidligere aktiviteter på faglig informasjon, konsultasjon og utvelgelse.

Hensikten med faglig tilpasning er å mestre systemet med faglig kunnskap og ferdigheter for en nyansatt og effektiv anvendelse i praksis. Oppnåelsen av dette målet bestemmes av full overholdelse av profesjonell opplæring med kravene til jobben.

Sosiopsykologisk tilpasning av personell er prosessen med å inkludere en spesialist i et nytt arbeidslag.

I den praktiske delen av arbeidet ble systemene for faglig og sosiopsykologisk tilpasning av personell i to organisasjoner analysert. Basert på en komparativ analyse ble det gitt anbefalinger for å forbedre systemet for personaltilpasning.


Liste over brukt litteratur


1. Armstrong M. Praksisen med menneskelig ressursstyring. 10. utg./Trans. fra engelsk. utg. S.K. Mordvinova. - St. Petersburg: Peter, 2009

Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Personalledelse / - M.: Utg. UNITY, 2003

Volodina N. Personaltilpasning: Russisk erfaring med å bygge et integrert system / Natalia Volodina. - M.: Eksmo, 2010

Kaidas E. Hvorfor nybegynnere slutter eller hvordan bygge et effektivt tilpasningssystem // Personalledelse. - 2005 - nr. 23

Kibanov A.Ya. Personalledelse av organisasjonen / - M.: Utg. INFRA - M, 2006

Kibanov A.Ya. Fedorova N.V. Personalledelse / - M.: Utg. Finstatinform, 2003

Odegov Yu.G. Personalledelse i strukturelle og logiske ordninger. - M.: Alfapress Publishing House, 2008

Stout L.W. Personalledelse: A Manager's Handbook / Stout L.U., trans. fra engelsk. - M .: LLC "Publishing House" Kind Book ", 2009

. #"senter"> Vedlegg A


Organisasjonsstruktur


Vedlegg B


SWOT-ANALYSE

Potensielle interne styrker Potensielle indre svakheter 1. Bredt utvalg av produkter 1. Svak organisering av reklame 2. Fullstendig produktkonkurranseevne 2. Mer enn halvparten av utstyret er i drift i lang tid3. Store lagre av råvarer 3. Mangel på kapasitet til å lagre råvarer4. Godt trent personale 4. Nedgang i finansieringen av sosiale programmer5. Ingen personalomsetning 5. Lav pris for immunglobulin sammenlignet med konkurrenter6. Regelmessig faglig utvikling av personell6. Ukontrollert avfall av råvarer 7. Aktivt helseprogram for ansatte7. Dårlig økonomisk forberedelse av ledelse8. Lang erfaring i markedet, utmerket rykte8. Mangel på et effektivt godtgjørelsessystem9. Dedikasjon av ansatte, høyt fokus på virksomhet9. Personalet blir eldre. Vennlig personale, tradisjoner for å feire bursdager, jubileer og andre høytider10. Karrierevekst bestemmes av arbeidserfaring Potensielle eksterne muligheter Potensielle eksterne trusler1. Det er ikke nødvendig å lete etter nye markeder1. Mulighet for mottak av lignende varer fra utlandet2. Et lite antall konkurrenter, nesten fullstendig fravær av en trussel fra deres side2. Nedgang i statlig finansiering av verktøy3. Stor etterspørsel etter immunglobulin3. Massevaksinering av befolkningen kan føre til en nedgang i etterspørselen etter anti-flått-immunoglobulin 4. Pålitelige og pålitelige leverandører4. Fastsettelse av priser for produkter av staten5. Valg av leverandører 5. Svingninger i etterspørselen etter immunglobulin avhengig av sesong6. Stabilitet i produksjonsfinansiering7. Statlig økonomisk støtte til virksomheter med lignende profil8. Større tilgjengelighet av råvarer

Vedlegg B


Et eksempel på et utfylt tilpasningsskjema for stillingen som tekstforfatter


Skjema for tilpasningsprogram

Fullt navn: Stilling: Avdeling: Leder: Mentor (kurator): Periode: Ivanova Ekaterina Lvovna Tekstforfatter IG 1 Temnova Svetlana Petrovna Golubev Vladimir Alekseevich 23.09.03 - 23.12.03.

Orienteringskurs

Mål Arrangement Frister Ansvarlig evalueringsskjema Få et helhetlig syn på Altapress Forlag: historie om selskapets utvikling, tradisjoner; oppdrag, verdier, mål; organisasjonsstruktur; selskapets produkter og tjenester; driftsprogrammer for ansatte, sosiale garantier. innledende samtalepresentasjon (ekskursjon) med spansk. "Ref. samarbeidspartner." 1. dag på invitasjon fra personelltjenesten til MP MP Bevissthetsnivået avsløres på de planlagte møtene med MP Få informasjon om enheten og funksjonene i stillingen: arbeidsplass, kolleger; ledere og spesialister som det er nødvendig å samhandle med ex officio; mål, målsettinger, enhetens rolle i overordnet struktur organisasjon, rollen til denne stillingen i produksjonsprosessen; offisielle oppgaver; bonusbetingelser, mengden av gebyrer; karrieremuligheter, hvis noen; arbeidsreglement, disiplinære rammer; krav til arbeidsbeskyttelse og sikkerhetstiltak kommunikasjon med lederen (eller mentor) med spanskene. stillingsbeskrivelser, Forskrift om underavdelingen, Arbeidsplan for underavdelingen 1. dag P eller Bevissthetsnivå avsløres på de planlagte møtene med MPV Møte med HR-sjef for å oppsummere foreløpige resultater av tilpasning. møte nr. 1 møte nr. 2 09.10.03 09.12.03 MP Evaluering av ansatt ved leder / mentor (avlevering av rapport av leder / mentor til HR-sjef) rapport nr. 1 rapport nr. 2 rapport Nr. 3 09.10.03 05.11.03 09.12.03 R / N

Prøveprogram

I prøvetiden stilles følgende krav til den ansatte (hva en nyansatt skal lære, mestre, gjøre, evt. utvikle eventuelle egenskaper hos seg selv) Informasjonskilde Tidspunkt Evaluering på 7-punkts skala redaksjonell politikk og handle iht. den. Briefing R, N, redaktør Ser. oktober Lær og følg den teknologiske kjeden for levering av materialer til rommet. Briefing svar. sekretær Ser. oktober Overhold fristene for levering av alt materiell til rommet. orientering R,N Ser. okt Å bli kjent med og kunne bruke Altapress Publishing House klientdatabase og Reklama-programmet. Briefing R Slutten av oktober Mestre grunnleggende salgsferdigheter: kjenne til og bruk salgsalgoritmen; lære hvordan du kan føre en samtale med en klient (etablere kontakt, jobbe med innvendinger, foreslå alternativer). Briefing R Slutten av oktober Å vite lesertall til avisen Svobodny Kurs. Orientering for sosiologer Ser. oktober Mestre arbeidet med dokumentasjon: lær hvordan du utarbeider kontrakter for annonsetjenester; lære hvordan du vedlikeholder økonomisk dokumentasjon (regnskap, fakturaer, akseptsertifikater). Briefing H, R Practice Ser. Oktober Generer et månedlig budsjett på 35 000 rubler. og mer Praktisk arbeid Ser. desember

*MP - HR-sjef; R-leder; N er en mentor.


Vedlegg D


Studieplan for Tilpasningsprogram for ledere i Altapress Forlag

Innledning: bestemme formålet med møtet, bli kjent med konseptet til programmet osv.

Oppgave: å etablere en atmosfære av gjensidig forståelse, å sette publikum i en konstruktiv arbeidsstemning.

Trinnvis analyse av programmet i form av en datapresentasjon (med forklaringer, tilleggskommentarer, svar på spørsmål osv.).

Oppgave: å danne en klar visjon om programmet blant de tilstedeværende, eliminere alle tvetydigheter, demonstrere all enkelheten og bekvemmeligheten til den opprettede ordningen.

Diskusjon av fordeler og ulemper Altapress får ved å implementere dette programmet.

a) generere plusser og minuser i mikrogrupper;

b) sondering og fiksering;

c) å supplere listen med poster tildelt av Personaltjenesten

Mål: å demonstrere de positive aspektene som gjennomføringen av programmet kan gi for å overvinne en mulig negativ holdning.

Resultater, avklaring av stemningen og handlingsberedskap, avskjedsord m.m.


Vedlegg D


Muligheter og trusler for implementering av tilpasningsprogrammet

Muligheter for organisasjonen aktiv overvåking av den faglige og psykologiske tilpasningen til den ansatte i prøvetiden gjør det mulig å ta rettidige beslutninger (om oppsigelse, forfremmelse, endringer i forholdene eller organiseringen av arbeidet); klart definerte krav letter prosedyren for å vurdere den profesjonelle aktiviteten til en ansatt i prøvetiden; prøver ved slutten av prøvetiden gjør det mulig å ta den mest rettferdige avgjørelsen i omstridte situasjoner; den utviklede formen for tilpasningsprogrammet sparer tid ved registrering, og lar deg samtidig ta hensyn til funksjonene til enheten; bevissthet om den ansatte, klarheten i kravene, normale arbeidsforhold og oppmerksomhet motiverer den ansatte til kvalitetsutførelse av plikter; det er en konsekvent introduksjon av den ansatte til kulturen i organisasjonen, dannelsen av en enkelt lagånd i selskapet; innføringen av et tilpasningssystem danner bildet av en avansert organisasjon som følger med tiden, bruker moderne trender innen personalledelse, er seriøs og bryr seg om ansatte; fullverdig implementering av tilpasningsprogrammet - forbedring av lederens lederkvalifikasjoner; mentorskap - ledererfaring for lovende spesialister tildelt personalreserven, deres gradvise tilpasning til en lederstilling; reduksjon av ansatteomsetning på grunn av uoppfylte forventninger vil redusere tiden for induksjon av hver ny ansatt og redusere kostnadene ved å finne nytt personale; gjennomtenkt og systematisk arbeid med tilpasning av personell i prøvetiden vil gjøre det mulig å redusere tiden for en nyansatt på å nå lønnsomhetspunktet. Trusler mot ledelsen, ledere er ansvarlige for å utarbeide et prøveprogram, som vil kreve visse tidskostnader, siden det vil være nødvendig å formulere krav til den ansatte, i henhold til hvilke hans egnethet for stillingen vil bli vurdert, må organisasjonen sørge for hver ansatt med en fullverdig arbeidsplass, som krever visse økonomiske investeringer og/eller organisatoriske handlinger; lederen og mentoren bruker mer tid på å samhandle med en ny ansatt; ansvar på lederen og selskapet for organiseringen av den ansattes arbeid; programimplementering er ikke en 100 % garanti for å hindre personalskifte. Muligheter for den ansatte den ansatte vet hvor han kom til og hva som forventes av ham - angstnivået til den ansatte synker, selvtilliten øker; det er en følelse av "at de ventet på deg", engasjement i et team, en vanlig sak; normale forhold og organisering av arbeidet er gitt; profesjonelle plikter mestres raskt og systematisk; den ansatte er beskyttet mot vilkårlighet og urimelige handlinger og krav fra ledelsen. Trusler for den ansatte mot de ansattes krav som må oppfylles; med jevne mellomrom er en person under evaluering, noe som kan forårsake noe stress; mindre sannsynlighet for å bruke "Jeg visste ikke", "Jeg ble ikke fortalt", "Jeg ble ikke advart"-argumentet

Ekspertene våre vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner av interesse for deg.
Sende inn en søknad angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.