Kjøp av leiligheter 

Strategier til firmaer som har forskjellige markedsposisjoner. Strategier til firmaer som inntar ulike markedsposisjoner Strategier for firmaer med svak konkurranseposisjon

Når du velger en strategi, er det nødvendig å ta hensyn til, i tillegg til markedssituasjonen, konkurranseposisjonen til selskapet, som i stor grad bestemmes av størrelsen på markedsandelen. Markedsposisjonen til selskapet er på sin side forbundet med det strategiske målet. Søker firmaet å operere innenfor hele markedet (bred konkurranse) eller å okkupere en markedsnisje (smal konkurranse)?

Offensiv strategi vanligvis brukt av firmaer som ønsker å opprettholde en dominerende posisjon i markedet ("beste forsvarsovergrep"). Det er tre typiske offensive strategier for ledere:

Øke størrelsen på det underliggende markedet;

Øke markedsandeler gjennom bredest mulig bruk av opplevelseseffekten;

Høy innovasjonsaktivitet.

Defensiv strategi ledende firmaer har først og fremst som mål å beskytte sine oppnådde posisjoner, spesielt markedsandelen, ved å skape høye barrierer i de mest sannsynlige angrepsområdene fra farligere konkurrenter. Denne strategien velges ofte av et innovativt selskap, som på grunn av "first mover"-fordelen får høy fortjeneste og har en betydelig markedsandel, noe som bekreftes av en rekke studier. I følge Institute for Strategic Planning (PIMS) er avkastningen på investeringene til slike firmaer i gjennomsnitt 35 % høyere enn for de forfølgende selskapene, som lederen må beskytte seg mot.

Typene defensive strategier inkluderer: posisjonsforsvar, flankeforsvar, aggressivt forsvar, motangrep og mobilt forsvar.

Reduksjonsstrategi- Dette er et stort sett tvunget middel, brukt av ledende firmaer i tilfeller der det er mer hensiktsmessig å forlate offensive og defensive handlinger i forhold til de varer og tjenester som ikke har en klar fordel, og å konsentrere seg om produkter som dominerer markedet. Det var for eksempel dette selskapet gjorde General Electric, slutte å gi ut produkter som ikke har oppnådd lederposisjoner og fokuser innsatsen på å opprettholde vellykkede merkevarer.

Strategier for bedrifter - kandidater til lederskap. Lederkandidater er bedrifter som ikke er fornøyd med sin posisjon i markedet og setter seg som mål å ta lederplassen. Utfordreren kan ty til en rekke strategier rettet mot å skape konkurransefortrinn.

Aggressive strategier, ved hjelp av militær terminologi, involverer et frontalt eller flankerende angrep på en leder.

Frontalt angrep består i at utfordreren og mot det ledende selskapet bruker komplekse handlinger i mange retninger, inkludert: innovative initiativ, produktfornyelse, aggressiv kommunikasjonspolitikk, prispress osv. Nøkkelfaktoren for suksess i et frontalangrep er angriperens betydelige overlegenhet i ressurser. Til tross for noen suksesser, har statistikk fastslått at implementeringen av strategien for "frontalangrep" som regel ender i fiasko. Et frontalangrep er kun berettiget dersom lederen er alvorlig svekket og ikke har tilstrekkelige ressurser til et motangrep.



Flankeangrep sørger for et angrep på lederens svakt forsvarte strategiske posisjoner. Dette kan være en region eller et salgsområde hvor det dominerende selskapet er dårlig representert, eller et markedssegment som lederens produkter ikke er fullt tilpasset. Den klassiske aggressive strategien til en lederkonkurrent er en priskrig, det vil si et tilbud til markedet lignende produkt, men til en betydelig lavere pris.

Flankerende, eller indirekte, angrep kan ha andre former, for eksempel:

Overgang til produksjon av fundamentalt nye produkter eller et betydelig sprang i teknologi;

Utvikling av nye markeder;

Utvide handlingsområdet gjennom diversifisering av produksjonen;

Identifisere de dypere behovene til kundene;

Gjennomføring av spesielle arrangementer for å stimulere salg;

Økende aktivitet i land der tilstedeværelsen av det ledende selskapet ikke blir lagt merke til.

Strategier for bedrifter som følger lederen. Disse strategiene innebærer tilhengerens valg av adaptiv atferd i forhold til lederselskapet, noe som ikke forårsaker motstand fra hans side. Slike firmaer forfølger målet om "fredelig eksistens" og bevisst deling av markedet; de er fornøyde med overskuddet de mottar de avstår fra proaktive strategiske skritt og forsøk på å lokke kunder bort fra lederen. Slik oppførsel er typisk i markeder ved forfall, når primæretterspørselen har blitt ikke-utvidbar, så vel som i situasjoner med udifferensiert oligopol.

Den adaptive responsen til følgere betyr ikke deres passive markedsadferd. Hvis stordriftsfordeler eller erfaringskurveeffekter er små i en bransje, kan følgere følge en fokusstrategi basert på kvalitetsorientert differensiering og en særegen imagestrategi uten å forstyrre lederens innflytelsessfære.

Karakteristisk bildestrategi er basert på spesifikke teknikker som gjør det mulig å skille et selskap fra dets konkurrenter. For eksempel å skape et rykte for et selskap som tilbyr varer til de laveste prisene, originale skjemaer produktpromotering, upåklagelig service, utmerket ettersalgsservice, unike produktegenskaper, etc.

Strategier for bedrifter med svak konkurranseposisjon. I Vitenskapelig forskning utviklingsstrategier for bedrifter med en liten markedsandel, ble det funnet at i saktevoksende eller mettede markeder (som er typisk for de fleste bransjer), er effektive firmaer de som:

Konsentrer innsatsen på ett eller noen få markedssegmenter i stedet for på markedet som helhet;

Fokuser på markedssegmenter der de bedre kan realisere sin spesifikke kompetanse eller unngå direkte konflikt med dominerende firmaer;

Forbedre teknologier for å redusere kostnadene;

Fokuser på fortjeneste i stedet for å øke salg eller markedsandel;

De streber etter spesialisering fremfor diversifisering.

2.2 Strategisk analyse av selskapets konkurranseposisjon

Ofte nødvendig generell analyse konkurranseposisjon og konkurransekraft i selskapet. Han må svare på spørsmålene:

Hvor sterk er bedriftens konkurranseposisjon i dag?

Hvilken endring i konkurranseposisjon kan forventes med dagens strategi (med dens finjustering)?

Hva er firmaets rangering i forhold til viktige rivaler i hver viktig komponent av konkurransekraft og bransjens nøkkelsuksessfaktor?

Hva er listen over konkurransefortrinn til selskapet?

Hva er firmaets evne til å forsvare sin posisjon i lys av industridynamikk, konkurransepress og forventede handlinger fra rivaler?

Bord 1. inneholder faktorer som ofte brukes til å vurdere trender for å styrke eller svekke en bedrifts konkurranseposisjon.

For å vurdere konkurranseposisjonen til en bedrift, brukes poeng nøkkel faktorer suksess. Dette innebærer å veie vurderingene av slike faktorer for firmaet og dets konkurrenter.

Som en generell regel bør et selskap bygge på sine konkurransemessige styrker og beskytte sine konkurransemessige svakheter ved å bygge en strategi rundt sine styrker og iverksette tiltak for å møte sine svakheter.

Hvis et selskap har konkurransekraft der rivalene er relativt svake, kan det iverksettes tiltak for å utnytte dette faktum.

Tabell 1

Tegn på styrke og svakhet i en bedrifts konkurranseposisjon

Tegn på styrke

Tegn på svakhet
Viktige differensierende fordeler Mangel på reelle differensierende fordeler
Stor markedsandel (eller markedsleder) Markedstap i forhold til hovedrivaler
Konsekvent eller særegen strategi Mangel på en klar strategi
Økende forbrukerbase og lojalitet Fallende omdømme blant forbrukere
Å være i den strategiske favorittgruppen Å være i en strategisk gruppe som taper terreng
Konsentrasjon om raskt voksende markedssegmenter Svakheter i områder med størst markedspotensial
Prisfordel Produsent av høykostvarer
Fortjeneste over gjennomsnittet Under gjennomsnittlig inntektsvekst
Markedsføringsevne over gjennomsnittet Få nøkkelfaktorer for markedssuksess
Over gjennomsnittet teknologiske og innovative evner Følger i produktutvikling, dårlig kvalitet
Proaktiv, entreprenøriell tilnærming til farer Mangel på god holdning mot nye trusler
Posisjon for akkumulering av gunstige muligheter Tap i forhold til hovedrivaler

Elementene for å vurdere konkurransekraften og konkurranseposisjonen til et selskap er følgende:

· Hvor godt selskapet opprettholder sin konkurranseposisjon i dag.

· Hva er utsiktene for å styrke eller svekke konkurranseposisjonen samtidig som dagens strategi opprettholdes.

· Hvilken plass har selskapet blant sine hovedkonkurrenter?

· Har selskapet i dag et konkurransefortrinn eller henger det etter hovedkonkurrentene når det gjelder konkurranseevne?

· Hva er selskapets evne til å forsvare sin posisjon i sammenheng med bransjedrivere, konkurransepress og forventede trekk fra konkurrenter.

Det siste trinnet i analysen er identifisering av viktige strategiske tilnærminger som skal danne selskapets handlingsplan, basert på den gjennomførte situasjonsanalysen og svar på følgende spørsmål:

Er den nåværende strategien i tråd med drivkreftene i bransjen?

Hvor nært forholder den nåværende strategien seg til fremtidige suksessfaktorer i bransjen?

Hvor godt forsvarer den eksisterende strategien seg mot de fem konkurransekreftene i fremtiden, i motsetning til nå og tidligere?

Kan den eksisterende strategien i tilstrekkelig grad beskytte selskapet mot eksterne trusler og interne svakheter?

Bør selskapet frykte konkurranseangrep fra en eller flere konkurrenter?

Er det nødvendig med ytterligere handlinger for å forbedre selskapets verdiposisjon, bygge positive muligheter eller forbedre konkurranseposisjonen?


KONKLUSJON

I strategisk ledelse har tyngdepunktet i løpet av de siste to tiårene flyttet seg til sfæren for strategiimplementering. Hovedoppmerksomheten er ikke så mye til kontroll over nåværende aktiviteter, men til å overvåke den generelle fremdriften i organisasjonens utvikling. Med denne tilnærmingen kan du raskt gjøre justeringer ikke bare til metodene, men også til selve strategien.

En viktig komponent i prosessen med å utvikle en organisasjons strategi er selskapets interne diagnostikk. Seriøs og effektivt verktøy SWOT-analyse brukes til å analysere styrker og svakheter i en organisasjon.

SWOT-analyse er en av de vanligste analysetypene i strategisk ledelse i dag. SWOT-analyse lar deg identifisere og strukturere en bedrifts styrker og svakheter, samt potensielle muligheter og trusler. Dette oppnås ved å sammenligne selskapets interne styrker og svakheter med mulighetene markedet gir dem. Basert på kvaliteten på compliance trekkes det en konklusjon om i hvilken retning organisasjonen skal utvikle sin virksomhet, og til slutt bestemmes allokering av ressurser til segmenter.

Miljøanalyse er ganske viktig for å utvikle en organisasjons strategi og en svært kompleks prosess som krever nøye overvåking av prosessene som skjer i miljøet, vurdering av faktorer og etablering av sammenhenger mellom faktorer og de styrker og svakheter, samt muligheter og trusler som eksisterer i det ytre miljø. Organisasjonen studerer miljøet i detalj for å sikre vellykket fremgang mot sine mål. Det er derfor i strukturen av den strategiske ledelsesprosessen, etter diagnosen intern og eksternt miljø, etterfulgt av å etablere selskapets misjon og mål.

For vellykket utvikling av et selskap er det nødvendig å klart definere markeds strategi og taktikk, og for å oppnå dette må du forestille deg nøyaktig miljø og det interne potensialet i selskapet. Dette krever periodisk intern diagnostikk av bedriften, samt en analyse av det ytre miljøet, d.v.s. leverandører, forbrukere og konkurrenter. I tillegg er det nødvendig å analysere den eksisterende posisjonen og evnene til selve organisasjonen, dens økonomiske, teknologiske, råvarer, tekniske og andre ressurser.


LISTE OVER BRUKTE REFERANSER

1. Goldshtein G.Ya. Strategisk innovasjonsledelse: Opplæringen. - Taganrog: TRTU Publishing House, 2004. - 267 s.

2. Jenster P., Hussey D. "Analyse av selskapets styrker og svakheter: identifisere strategiske muligheter." Williams, 2003 - 368 s.

3. Ignatov V.G., Albastova L.N. Kontrollteori: Forelesningsforløp – M.: ICC “MarT”; Rostov-n/D: Forlagssenter “MarT”, 2006. – 464 s. (Serie" Treningskurs»).

4. Dibb Sally, Simkin Lyndon. Praktisk veiledning om markedssegmentering. Serie: Markedsføring for profesjonelle. 1. utgave, 2002, - 240 s. /Original: The Market Segmentation Workbook. Målmarkedsføring for markedssjefer, Sally Dibb og Lyndon Simkin/.

5. Porter Michael. Konkurransefortrinn: hvordan oppnå høye resultater og sikre bærekraften. Per. fra engelsk – M.; Alpina Business Books, 2005. – 715 s.

6. Portner Michael. Konkurranse / trans. fra engelsk O. L. Pelyavsky og andre; redigert av Y. V. Zablotsky og andre - Rettelse. utg. - Moskva: Williams, 2006. – 602 s.

7. Strategisk ledelse / Red. Petrova A.N. – St. Petersburg: Peter, 2005. – 496 s.

8. Bogomolova E.V. SWOT-analyse: teori og praksis for anvendelse. // Økonomisk analyse: teori og praksis. – 2004. – nr. 17. – S. 57-60.


Jenster P., Hussey D. "Analysere et selskaps styrker og svakheter: identifisere strategiske muligheter." Williams, 2003 - s. 224.

Forkortelsen er dannet av de første bokstavene i de engelske ordene styrker, svakheter, muligheter, trusler.

Ignatov V.G., Albastova L.N. Kontrollteori: Forelesningsforløp – M.: ICC “MarT”; Rostov-n/D: Forlagssenter “MarT”, 2006. – s. 171. (Opplæringskursserien).

Dibb Sally, Simkin Lyndon. En praktisk guide til markedssegmentering. Serie: Markedsføring for profesjonelle. 1. utgave, 2002, - s. 112.

Bogomolova E.V. SWOT-analyse: teori og praksis for anvendelse. // Økonomisk analyse: teori og praksis. – 2004. – nr. 17. – S. 57-60.

Porter Michael. Konkurransefortrinn: hvordan oppnå høye resultater og sikre bærekraften. Per. fra engelsk – M.; Alpina Business Books, 2005. – s. 280.

Strategisk ledelse / Red. Petrova A.N. – St. Petersburg: Peter, 2005. – s. 172.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lignende dokumenter

    Forene eksisterende og konkurrerende organisasjoner i en bransje i grupper basert på konkurransemessige tilnærminger som brukes, lignende markedsposisjoner og strategier som brukes. Strategiske grupper av konkurrenter. Analyse av konkurranseposisjoner i bransjen.

    sammendrag, lagt til 25.04.2010

    Teoretisk grunnlag utvikle en fokuseringsstrategi og dens rolle i å styrke selskapets markedsposisjon. Strategier for å sikre bedrifters konkurranseevne. Fokus strategi. Gjennomføring konkurransestrategier. Danones konkurransestrategi.

    kursarbeid, lagt til 27.10.2008

    Beskrivelse av de viktigste konkurransestrategiene for bedriftsutvikling. Analyse av markedsposisjon, globalt miljø, konkurransestyrke, strategiske ressurser til selskapet og identifisering av bærekraftige konkurransefortrinn for å formulere selskapets vekststrategi.

    kursarbeid, lagt til 21.10.2010

    Konsept, typer og typer konkurranseposisjoner. Konkurransedyktige strategier for organisasjonen. Grunnleggende om strategisk posisjonsanalyse av en organisasjon. Analyse av det ytre og indre miljøet, konkurranseevne, strategisk ledelse av aktivitetene til klubb-restauranten.

    kursarbeid, lagt til 01.11.2016

    Grunnleggende retninger som former atferden til bedrifter. Vekststrategier for små, mellomstore og store bedrifter. Analyse strategisk planlegging hos Mendeleevskazot LLC. Grunnleggende tiltak for å redusere produksjon og kommersiell risiko ved virksomheten.

    kursarbeid, lagt til 16.04.2011

    Deltakernes gjensidige avhengighet er et sentralt kjennetegn ved bransjekonkurranse. Grunnleggende prinsipper for bedrifters konkurransehandlinger. Offensive og defensive handlinger, deres mål og disiplinens rolle. Søk etter strategiske handlinger som gir fordeler.

    sammendrag, lagt til 31.07.2009

    Dannelse av konkurransefortrinn for maskinbyggende bedrifter. Metodiske tilnærminger til dannelse og implementering av konkurransestrategier for en bedrift basert på å identifisere egenskapene og retningene for påvirkning av eksterne og interne miljøfaktorer.

    kursarbeid, lagt til 03.07.2009

Et av de viktigste områdene for å spesifisere en strategi er dens tilknytning til selskapets konkurransestatus, og først og fremst til graden av dominans i markedet. La oss se på fire mulige konkurranseposisjoner for organisasjoner:

Markeds outsider;

Bedrifter med en svak konkurranseposisjon;

Bedrifter med sterk konkurransestatus;

Markedsledere.

Markeds outsider. Det er vanligvis ikke vanlig å snakke om konkurransefordelene til en utenforstående i markedet. Først av alt bør vi snakke om instruksjoner for å finne metoder for å returnere virksomheten til normalen.

1. Radikal omorganisering av selskapet og dets reposisjonering i markedet ved å revidere de grunnleggende konkurransestrategiene som brukes. Vanligvis er en vellykket omorganisering basert på overgangen til nye konkurransemetoder, utviklingen av det interne miljøet til bedriften for å finne reserver, en fusjon med et annet selskap og en reduksjon i vareutvalget til de som er mest relevante for profilen. .

2. Øke inntektene ved å øke priser og markedsføringskostnader. Denne taktikken gir mening når etterspørselen er prisuelastisk, kjøpere ikke er tilstrekkelig informert om produktet, og hovedkilden til økt lønnsomhet er økt bruk av produksjonskapasitet.

3. Kostnadsreduksjon og allsidige besparelser. De utføres ved å kontrollere bruken av midler, utelukke ansettelse av nye arbeidere, modernisere produksjonen og overføre kapitalinvesteringer til en senere periode.

4. Reduksjon av eiendeler. Utføres når en rask tilstrømning av økonomiske ressurser er nødvendig. I dette tilfellet kan den mest nyttige måten å skaffe penger på være å selge noen av selskapets eiendeler og stenge ulønnsomme produksjonsanlegg.

5. Kombinasjon av ulike metoder.

Bedrifter med svak konkurranseposisjon. I dette tilfellet har selskapet tre alternativer basert på følgende faktorer:

1) jobbe med billige produkter eller bruke nye metoder for differensiering;

2) opprettholde og opprettholde salgsvolum, markedsandel, lønnsomhet og konkurranseposisjon på eksisterende nivå;

3) reinvestere i virksomheten på et knapt tilstrekkelig minimumsnivå for å oppnå kortsiktig fortjeneste og maksimere kortsiktig kontantstrøm.

Bedrifter med sterk konkurransestatus. Det er følgende retninger for konkurransestrategi for slike foretak:

1) søk etter en ledig nisje;

2) tilpasning til en bestemt gruppe forbrukere;

3) skapelsen beste produkt;

4) følge lederen;

5) fange små bedrifter;

6) skape et særegent bilde.

Markedsledere. På grunn av det faktum at lederen har en velprøvd strategi og et velkjent rykte, hovedspørsmålet kommer ned til hvordan denne bedriften vil opprettholde og forbedre eksisterende konkurransefortrinn. For å gjøre dette, er det tilrådelig å analysere lederens evner i minst følgende tre strategiske aktivitetsområder:

1) videreføring av den offensive politikken;

2) lagre gjeldende posisjon;

3) konfrontasjon med konkurrenter.