skatter 

hr serviceprosesser. Hvordan HR-prosesser endrer seg i organisasjoner

Arbeidsflytene i HR-avdelingen er i stadig endring. Her er noen av trendene som nå observeres.

1. Mest HR- oppgaver er operativ.
De fleste HR-oppgaver kan tilskrives operative aktiviteter. Av sentral betydning er oppgaven med å sikre HR-arbeidet på globalt nivå. Derfor jobber mange organisasjoner med å skille HR-drift fra andre oppgaver og sentralt administrere dem.

Outsourcing eller delvis outsourcing er definitivt et alternativ. Selskaper i Polen, India og Filippinene tilbyr et høyt servicenivå til en lav kostnad. Hva er igjen for HR i tillegg til personalstøtte? Kanskje vil organisasjonen din trenge strategiske råd fra en HR-spesialist på høyt nivå.

2. Fokus på vennlighet og service.

Kravene til personer i HR-arbeid varierer, og kanskje trengs det en ny type HR-profesjonell nå - en som er i stand til å presentere HR som en tjeneste. Innen HR-tjenester er både IT og menneskelig gjestfrihet viktig. Organisasjoner som sporer ansattes erfaring synes ofte det er vanskelig for ansatte å få riktig HR-informasjon (ofte på et intranett). Et førsteklasses HR-servicesenter er avgjørende for å skape en positiv kandidat- og medarbeideropplevelse. rundt klokka. Chatbots kommer ansatte og ledere til hjelp. Spesialister på høyt nivå kan hjelpe når det ikke finnes et ferdig skript for å løse problemet, eller når chatboten ikke kan takle problemet.

3. Konseptet «HR-forretningspartner» er i tilbakegang.
For 20 år siden publiserte Dave Ulrich og Wayne Brockbank Champions of HR, der de først introduserte sin velkjente kompetansemodell og konseptet med en HR-forretningspartner. Selv om det ikke var som planlagt av forfatterne, var statusen til HR markant forskjellig avhengig av rollen de spilte. Dette var spesielt merkbart når man sammenlignet strategiske og operasjonelle mål: Flertallet av HR-profesjonelle foretrakk strategiske mål. I mange år var målet for de fleste HR-fagfolk posisjonen som strategisk forretningspartner. Dessverre manglet mange HR-profesjonelle ferdigheter og erfaring til å oppfylle ambisjonene sine.
I dag ser vi de første tegnene på nedgangen for HR-forretningspartnerkonseptet. Oppgavene til de fleste HR-forretningspartnere er ikke strategiske, men operasjonelle. De fleste av disse oppgavene kan deles inn i tre kategorier:

  • oppgaver som ikke bør utføres av HR, men av ledere eller ansatte, for eksempel diskutere ytelsesproblemer med ansatte;
  • oppgaver som kan løses ved hjelp av HR-systemer, for eksempel administrering av resultatgjennomganger;
  • oppgaver som er knyttet til driften av personalservicesenteret, for eksempel besvare eventuelle spørsmål fra ledere og ansatte.

I store organisasjoner som transformerer HR, blir de fleste funksjonene til HR-forretningspartnere overført til HR-servicesentre, hvor det trengs færre fagfolk av denne typen.

4. Fra begrepet «HR» til begrepene «folk» og «arbeidskraft».

Selve begrepet «HR», det vil si «menneskelige ressurser», «personell» er ikke nytt, og det ser ut til at det vil eksistere i lang tid. Men nylig blir ordet «HR» i økende grad erstattet av ordet «mennesker». Stillingene som direktør for menneskelige relasjoner og visedirektør for operasjoner for mennesker dukker opp overalt. Neste steg blir trolig overgangen til begrepet «arbeidskraft». Arbeidsstyrken er mennesker og roboter/roboter av alle slag. Det vil si at selve konseptet er bredere enn bare "mennesker".

5. Behov for snevre spesialister, ikke generalister.

De fleste som trengs i HR-yrker vil være spesialister innen et bestemt felt. Det trengs spesialister på alle felt, gamle og nye. Tidligere: rekruttering og utvelgelse, kompensasjon og bonuser, opplæring og coaching. Nå: HR-analyse, smidige coacher og prestasjonskonsulenter.

6.EX=CX=Markedsføring

Oppgavene til HR dekker nå og forbedrer arbeidserfaringen til ansatte (EX). Her kan HR lære mye av markedsførere, da de allerede har mye erfaring med å designe og forbedre kundeopplevelsen (CX). Hvis markedsføring allerede er så god på det, hvorfor ikke outsource EX-markedsføring? I dag er de fleste menneskelige ressursinnsatsene fokusert på employer branding og ansettelse. Kanskje spesialister bør fokusere på disse oppgavene.

7. Generelle analytiske ressurser.

8. Datamaskiner gjør de fleste tradisjonelle HR-oppgavene.

Store HR-systemer har vært lovende, men mange har ikke innfridd forventningene. Tidlige brukere har brukt mye penger på å skreddersy systemene til deres behov, og ofte har HR-automatisering (HRIS-implementering) vært mye arbeid for HR og implementeringspartnere. Utholdenhet ser ut til å begynne å lønne seg. Moderne systemer for å jobbe med personell er blitt mye bedre. Det ble klart at hvis selskapet ønsker å begynne å høste fordelene av automatisering, er det bedre å ikke prøve å tilpasse alt og alle. Og i stedet for å investere litt etter litt, noe som bremser implementeringsprosessen, er det bedre å investere et stort beløp på forhånd. Det forenkler også prosessen med å introdusere innovative spesialiserte tekniske løsninger for HR i større systemer.

9. Konsernsjefen er også CHRO.

I disse dager fungerer administrerende direktører også som direktører for menneskelige ressurser - CHRO eller Chief People Officer. Trenger disse administrerende direktørene også en CHRO/CPO i styret? I mange organisasjoner administrerer CHRO HR-aktiviteter og er direkte ansvarlig for HR-ledelse. Rollen som en strategisk rådgiver for menneskelige ressurser og prosessorganisasjon kan fylles av andre, for eksempel store byråer som tilbyr strategiske konsulenttjenester eller strategiske HR-konsulenter.


10. Endring av fokus: ikke prøv å glede myndighetene, men bygg relasjoner med ansatte.
Trender innen HR endrer seg gradvis. Fokuset skifter fra å prøve å glede sjefer til å bygge nære relasjoner med ansatte. Evnen til å virkelig forstå de ansattes ønsker, behov og evner blir stadig viktigere.

Rekruttering. Det er tre rekrutteringsstrategier for et internasjonalt selskap:

  1. Ansatte velges i opprinnelseslandet til morselskapet ( morsland statsborger). For eksempel jobber en serbisk statsborger for et serbisk selskap i Ungarn. Denne strategien er typisk for den paternalistiske tilnærmingen og hovedsakelig på oppstartsstadiet.
  2. Valget av ansatte bestemmes av bedriftens beliggenhet ( vertslandsborger). For eksempel jobber en ungarsk statsborger for et serbisk selskap i Ungarn. Det er mer vanlig med en uavhengig tilnærming til ledelse.
  3. Ansatte fra andre land er involvert - ikke fra opprinnelseslandet til morselskapet, og ikke på stedet ( tredjelandsborger). For eksempel jobber en bulgarsk statsborger for et serbisk selskap i Ungarn. En kosmopolitisk orientering er mer vanlig i globale selskaper.

Utdanning og utvikling. I møte med den stadig økende konkurransen om talenter og ledere, skaper internasjonale selskaper en talentpool av mobilt personell – ledere og spesialister med kunnskapen/ferdighetene som trengs for å løse operasjonelle og taktiske forretningsproblemer i tilstedeværelsesregionene. De bruker to forskjellige tilnærminger for å organisere opplæring og utvikling av ansatte:

  1. Sentralisert. Standardprogrammer utvikles i morselskapet i henhold til bedriftens standarder; interne trenere implementerer dem i alle tilstedeværelsesregioner. Denne strategien brukes oftere innenfor rammen av paternalistiske og geosentriske tilnærminger til personalledelse.
  2. Desentralisert. De nødvendige programmene utvikles «i felten»; fraværet av kulturelle forskjeller sikrer gjensidig forståelse mellom trener og elever, samt tar hensyn til lokale trekk (problemer, oppgaver, styrker, etc.). Denne strategien implementeres som en del av en uavhengig ledelsestilnærming.

Dannelsen av en «mobil talentpool» reduserer risikoen knyttet til lokale arbeidsmarkeder. Disse lederne kan raskt bli involvert i ethvert internasjonalt prosjekt: implementere den planlagte strategien, bygge forretningsprosesser, implementere bedriftsstandarder (ta hensyn til lokale spesifikke), etc.

Men slike lag må være forberedt på forhånd - i tillegg trent, utviklet nødvendig kompetanse bidra til å få tverrkulturell erfaring. For hvert nytt prosjekt forbereder vi vårt team av "internasjonale spesialister". Kommandoer er forskjellige, for eksempel:

  • vi sender et eksisterende team av ledere for å delta i prosjektet;
  • vi sender høyt kvalifiserte smale spesialister - eksperter til de regionene der de mangler; der skal de ikke bare bygge prosesser riktig, men også lære opp lokale ansatte og dele erfaringer med dem.

Evaluering av opptreden. Det er to hovedformål med evaluering:


  1. Utvikling- identifisering av potensial, områder for å forbedre kunnskap og ferdigheter som er nødvendige for videre vellykket utførelse deres offisielle oppgaver og mulig forfremmelse innenfor konsernet. I dette tilfellet må du forstå hva den ansatte ikke gjør godt nok til å oppfylle målene og målene, samt bestemme utviklingsprogrammet og sette kontrollpunkter for påfølgende evaluering.
  2. Belønning- revisjon av godtgjørelse (øke grunnlønnen), fastsettelse av størrelsen på bonusen ved oppsummering av resultatene av aktiviteter for året / kvartalet.

I internasjonale prosjekter, når man gjennomfører en vurdering, er det viktig:

MEN. Sikre standardisering (ensartethet, konsistens og kontinuitet i metodikk og prosedyrer) - dette er nødvendig for å sammenligne ytelsen til ansatte i forskjellige regioner.

B. Ta hensyn til de kulturelle egenskapene til hvert land.

Noen ganger kan disse to oppgavene komme i konflikt:

  • På den ene siden, i globale selskaper pålegges visse begrensninger av regionens kulturelle spesifisitet.
  • På den annen side, når man utvikler typiske (standardiserte) vurderingsmetoder for alle regioner med tilstedeværelse, mest generelle indikatorer, som ikke tar hensyn til lokale funksjoner. Som et resultat blir vurderingen uklar, kvaliteten går tapt ...

Som i alle andre HR-områder avhenger tilnærmingen til ytelsesevaluering i stor grad av den valgte HR-strategien:

  • på uavhengig tilnærming, dets eget system er utviklet for hvert land;
  • på paternalistisk- det brukes systemene til morselskapet, som kan tilpasses lokale forhold;
  • på global– det utvikles et enkelt system som kan brukes i alle land, for alle virksomheter.

Arbeidsforhold. Forholdet mellom arbeidstaker og arbeidsgiver er selvsagt først og fremst regulert rettsakter land/region der selskapet er lokalisert. Derfor er det umulig å snakke om enhetlig politikk her, alle bestemmelser er kun rådgivende. Morselskapet har rett til å gi generelle anbefalinger, men det er mulig å "løse problemer" bare på bakken - strengt innenfor lovens rammer.

Forholdet til fagforeninger kan være vanskelig, men det avhenger av den spesifikke regionen. For eksempel, i Japan er fagforeninger ganske vennlige, ofte er det lederne deres som blir utnevnt til stillingene som toppledere. I USA er fagforeningene veldig rigide, i Sør-Europa (spesielt på Balkan) er de "utspekulerte", i det post-sovjetiske rommet er mange korrupte ... Fagforeninger er spesielt aktive under en valgkamp, når ny fagforening velges mv.

Når man snakker om HR i en bedrift, ser alle for seg noe annerledes: en gammeldags HR-avdeling, en hyggelig ung dame på kontoret, en skummel rekrutterer som flommer over av spørsmål. Og litteraturen bak tungvinte definisjoner gir ikke en forståelse av hva som faktisk ligger bak begrepet «personellforvaltningstjeneste» og hvordan det kan brukes av en ren dødelig. All disse "utviklingen av personellstandarder" og "vurderingssentre" gjør melankolske og forvirrende, men i virkeligheten trenger ikke alle dem.

Potensielle problemer

I de tidlige stadiene av en bedrifts utvikling utføres HR-funksjoner av gründerne selv. De vet bedre enn noen andre hvem de skal ansette, i hvilken retning de skal utvikle seg for å nå målene sine. Og det er så få ansatte at du kan ta hensyn til alle. Alt er i full oversikt, og ofte er de ansatte og gründerne familievenner. Vanskeligheter begynner når selskapet vokser raskt, og gründerne og lederne ikke har nok tid til å ta hensyn og forstå alle detaljene i prosessen.

En eksempelliste over situasjoner som tydelig viser problemer er som følger:

Personalregnskap. Det er ingen måte å kontakte en syk ansatt fordi telefonen hans ikke blir besvart, og ingen har tenkt på å ta flere telefoner for nødanrop.

Tilpasning. For den andre dagen har en ansatt ikke gått på jobb "på grunn av atmosfæren i teamet" eller lurt forventninger, fordi han forventet at "du faktisk har et seriøst selskap her."

Utvikling, resultatevaluering. Oppsigelse på grunn av at den ansatte bestemte at han ikke ble verdsatt, og hans arbeid var ikke viktig for bedriften.

Belønningssystem. Arbeidstakeren ber om høyning, og lederen kan ikke vurdere hvor effektiv den ansattes prestasjoner er.

Evaluering av opptreden. Lederen forstår at hans ansatte ikke er perfekt, men vet ikke om og om det er på tide å se etter en erstatter.

Disse og lignende problemer møter mange selskaper som vokser raskt.

HR-prosesser og verktøy

For å unngå de viktigste feilene i arbeid med mennesker, må du bruke flere grunnleggende HR-prosesser og verktøy:

Ansette de beste ansatte som er egnet for et bestemt team, besitter nødvendig kunnskap og bekjenner seg til lignende verdier.

Hjelp en ny medarbeider til å tilpasse seg, involver ham i selskapets liv fra de første arbeidsdagene i selskapet. Og ikke glem personellposter.

Følg med i prosessen prøvetid.

Utvikle kriterier for vurdering av kvaliteten på arbeidet og en tydelig ordning for kompensasjon, bøter og insentiver.

Forklar hvordan den sosiale pakken fungerer: hvordan og hvor lenge du kan reise på ferie, hvordan "sykefravær" betales, hvilke bonuser bedriften gir (for eksempel et treningsstudiomedlemskap, spesialkurs) etc.

Oppretthold regelmessig tilbakemelding mellom ansatte og leder, for å gi uttrykk for planer for personlig utvikling og læringsprosessen.

Gjennomføre bedriftsarrangementer. Vel, hvor uten dem?! :)

Naturligvis, i de innledende stadiene av en bedrifts liv, er ikke alle disse prosessene nødvendige, men når selskapets ansatte når 25-30 personer, kan du ikke komme vekk fra dem (fra prosessene). For en bedrift som sysselsetter 30+ personer er det ønskelig at alt dette er beskrevet og tydelig implementert.

Avhengig av tilnærmingen til grunnleggerne og ledelsesstilen, kan noen elementer være en ren formalitet eller omvendt overgrodd med byråkrati.

For eksempel kan en bedrift ikke ha prøvetid, men for å få ferie må du ha skriftlig tillatelse fra fem personer. Det viktigste her er ikke kvaliteten på prosessen, men det faktum at den ansatte vet at alle «spillereglene» er definerte og faste. Da forstår han etter hvilke kriterier han blir vurdert, ser retningslinjer for egen utvikling, får jevnlige tilbakemeldinger og vet nøyaktig hva han kan forvente.

Implementeringen av disse enkle punktene fjerner en enorm mengde interne bekymringer og bekymringer, sparer tid på administrative formaliteter og lar deg fokusere på å løse forretningsproblemer.

Hvordan organisere det hele

Her er oppskriften enkel – begynn å lage. Dessverre vil ingen, selv den mest talentfulle HR-spesialisten, kunne gjøre dette på egenhånd uten kunnskap om virksomheten og uten å få støtte fra ledere. I beste fall kan en god og erfaren HR-leder fortelle deg hvilke verktøy du skal bruke spesifikt for dine mål.

Den sikreste måten å etablere en HR-prosess som passer din bedrift er å legge grunnlaget selv. Støtt og utvikler en stund, og ansett deretter en HR-spesialist som først og fremst vil losse deg og ledere fra "churn", og i fremtiden vil kunne bringe noe nytt.

Faktisk, det riktige svaret på spørsmålet: "Når trenger en bedrift HR?" - "Er alltid!"

HR er et sett med prosesser som, når riktig bruk, gi rom for vekst og unngå situasjoner når de beste menneskene slutter og utviklingen hemmes. Betydningen av HR er ikke like åpenbar som for eksempel markedsføring eller salg, men vi må ikke glemme at HR handler om mennesker, og de er det mest verdifulle i enhver bedrift.

"Fremtiden for kommersiell suksess ligger i teknologi," underviser moteforretningsmagasiner, lysende arrangementer, konsulenter og fremtidsforskere. Arbeidet deres er ikke forgjeves, og flere og flere bedrifter tenker på hvordan teknologi kan brukes til å løse forretningsproblemer. Samtidig er ikke alle direktører klare til å umiddelbart investere penger og tid slik at teknologier dukker opp i selskapet hans.

Eugene Sandomiersky, administrerende direktør Competentum Russland

Enhver teknologidirektør er ikke nødvendig. Dessuten er de skadelige - du må bruke penger på dem, de skaper en byrde på ansatte og bærer informasjonstrusler. Men på den annen side trenger direktøren inntektsvekst, kostnadsreduksjon, redusert omsetning, økt gjentatt salg, reduserte krav, redusert risiko og andre forretningsindikatorer.

For å forklare direktøren hva som trengs, må du først selv forstå hvordan de påvirker virksomheten. Og så forklar det for ham.

I dag, ser det ut for meg, har det blitt mye enklere å koble de spesifikke funksjonene som HR-plattformer utfører med forretningsindikatorer. Fordi virkningen deres har blitt lettere å måle. Dette er imidlertid ikke alltid mulig. Og det er ikke alltid lett å nøyaktig måle effekten av for eksempel engasjement på inntekter eller opplæringsnivåer på produksjonsfeil. Og så er det en annen måte - å vise eksempler i et lignende marked.

Alina Mantseva, HR-direktør, AstraZeneca

Teknologi er viktig for bedrifter. Tilnærmingen til å godkjenne behovet for deres implementering for både HR og andre områder er omtrent den samme. Med en bedriftsleder må du snakke tallspråket. Hvis det er mulig å beregne avkastningen på investeringen, bør dette gjøres og vise effektiviteten til de foreslåtte løsningene: sparer tid, menneskelige og/eller økonomiske kostnader.

Hvis man ser for seg endringer som er svært vanskelige å digitalisere når det gjelder avkastning på investeringen, for eksempel en økning i tilfredshetsrater, er det nødvendig å beskrive de kvalitative endringene som vil følge.


Råd. Roten til denne barrieren i HR-sfæren er oftest forbundet med lederens utilstrekkelig overbevisende posisjon i hodets øyne eller i mistillit til HR selv i teknologien, frykten for å være unødvendig. Og hvis du ikke tror på deg selv, er det mye vanskeligere å overbevise en annen om å eksperimentere.

I de fleste tilfeller er frykt illusorisk. Teknologien vil bidra til å øke håndterbarheten av HR, noe som klart vil øke effektiviteten i personalledelsen. Lederen vil bare begynne å sette mer pris på kollegene fra denne avdelingen for deres virksomhet og hjelpsomhet.

Vanskelighetsgrad 2. HR tar ikke hensyn til ansattes interesser

Til tross for at HR-profesjonen først og fremst innebærer å ta vare på personalet, noen ganger i jakten på teknologiske innovasjoner, er ansattes behov henvist til bakgrunnen. Og, selvfølgelig, på grunn av dette begynner ansatte å motstå introduksjonen av teknologi.

Zhanna Nechaeva, Territorial Manager for Russland og CIS HR MAPS

I følge en europeisk undersøkelse fra 2017 er 42 % av de ansatte misfornøyde med digitalisering. Den største vanskeligheten, etter vår mening, er at når du velger programvare HR fokuserer på bekvemmelighet for seg selv, og ikke på behovene til den ansatte. Det er et stort gap i forventningene. WOW-effekten kommer ikke ut.

Det er viktig for en ansatt å få et karrierestyringsverktøy som er enkelt og praktisk. Hvis selskapet gir ham en slik mulighet, så ser han at han blir tatt vare på og at han kan utvikle seg i selskapet sitt. Tross alt er hovedkunden til selskapet den ansatte. Hvis han er fornøyd, er han klar til å investere, vokse selv og utvikle selskapet.

Radmila Gaiduk, produktdirektør i Amplua

Upraktiske teknologiske verktøy er et resultat av manglende kompetanse hos HR-kolleger i spørsmål om produktledelse, markedsføring, brukervennlighet, design og interaksjon med utviklere. Dette er forståelig, vi har aldri vurdert disse ferdighetene som nødvendige for å løse HR-oppgaver.

Nå er tiden inne for å revurdere tilnærmingen din. Det er flere og flere tjenester fra HR-avdelingen som ansatte må administrere: du må kontrollere arkitekturen, brukervennligheten, velge kun nødvendig nyttig funksjonalitet, og så videre.


Råd. Kasusstudier av innovatører i markedet har vist at de fleste rask måte gjør et nytt verktøy kjent for kolleger - studer hvordan ansatte for øyeblikket løser samme problemstilling, og bygg teknologi inn i kontekst.

Hvis du for eksempel ønsker å skape et miljø for å dele kunnskap, velg verktøyet som kollegaer kommuniserer i nå (messengers, Slack, sosiale nettverk). Hvis du tenker på å bytte til vanlig tilbakemelding, skriv en bot som vil utføre sine oppgaver der folk regelmessig besøker: i posten, Jira, på bedriftsportalen.

Hvis du fortsatt må lage et nytt miljø og gradvis overføre trafikk til denne ressursen, sørg for de viktigste punktene: enkelhet, nedlastingshastighet, tydelig fargeskjema og logikk, og umiddelbar støtte.

Utfordring 3: Teknologi kan være usikker

Emne informasjonssikkerhet nå på topp. Bedrifter bekymrer seg ikke bare for å overholde alle lover, men også for å motvirke mulige angrep på informasjonsressursene deres. Når en bedrift allerede forstår at den absolutt trenger teknologi, oppstår spørsmålet om hvor trygt det er for virksomheten å implementere teknologi.

Yulia Kukankova, leder for kompensasjon og fordeler, HR-administrasjon og HR-systemer, AstraZeneca


Spørsmålet om hvorfor C&B-teknologier kan være usikre kan sees fra flere vinkler. Teknologien i seg selv er designet for å maksimere sikkerheten til informasjonen som arbeidet utføres med. Det er imidlertid en rekke begrensninger som bør tas i betraktning.

For det første må vi alltid huske at bruk av nettbaserte løsninger medfører risiko ved behandling av personopplysninger. C&B jobber for det meste med nettopp slik informasjon. Når du lanserer digitale løsninger, må du sørge for at de fullt ut overholder bestemmelsene i N 152-FZ "Om personopplysninger". Siden enhver løsning som fører til risiko for ansatte ikke kan vurderes selv med svært bred funksjonalitet og effektivitet.

For det andre er informasjonen som C&B jobber med svært sensitiv, og misbruk av den kan føre til alvorlige konsekvenser. Enhver teknologi innebærer åpenhet av informasjon, ikke bare for lederen, men også for den ansatte. Og vi må være forberedt på at han på et tidspunkt vil se for eksempel medianen av markedet og sammenligne det med kompensasjonsnivået hans. Dette er en veldig stor utfordring, for før var informasjonen ganske lukket, og det var ingen risiko for feiltolkning og formidling.

Elena Yaroslavtseva, første nestleder for CG "Termika"

Hvis vi vurderer problemet i sammenheng med opplæring av ansatte, så utrygt Informasjonsteknologi bli på grunn av mangel på reell kontroll og evne til pålitelig å identifisere eleven. Elektronisk teknologi – selv med bruk av netthinne- og fingeravtrykkskannere – kan ikke garantere at en ansatt ikke tar testen for en annen.

I tillegg kan evt Informasjon System innebærer formalisering av pedagogisk innhold. Dette betyr at vi vil miste den unike kunnskapen til bedriftens ærede mestere eller erfaringen til ofre på grunn av brudd på sikkerhetsregler, som kan overføres muntlig.

Årsaken til disse bekymringene er et forsøk på å bygge hele utdanningsprosessen på grunnlag av elektroniske teknologier, mens disse teknologiene bør bygges inn i et sett med aktiviteter for læring. Teknologier kan ikke erstatte spesialister som gjennomfører opplæring eller briefinger, de må bli deres verktøy og trofaste assistenter.

Vanskelighetsgrad 4. Vi er redde for det ukjente

Og, selvfølgelig, ikke glem at HR-er også er mennesker. Og alle har en tendens til å være redde for det ukjente, i tillegg til å endre seg.

Tamara Kocharova, utviklingsdirektør, OBLAKO Group

Mistillit til nye HR-teknologier skjuler ofte ikke bekymring for deres sikkerhet, men motstand mot den "nye orden". Vi er mistroende til alt nytt, vi ønsker ikke å endre de vanlige prosessene. Og digitaliseringen av HR er en grunnleggende endring i kulturen i bedriften, hele strategien for samhandling «bedrift-ansatt». Ikke alle er klare for dette.

HR-tech-sfæren er relativt ny for innenlandsk virksomhet. Mangel på informasjon gjør kundene på vakt, dette er normalt. Men hvert år (og til og med en måned) er det flere og flere tilfeller av vellykkede HR-teknologier, dette flytter markedet fremover.

Oppsummert vil jeg gjerne si at eventuelle vanskeligheter som oppstår i måten å implementere HR-teknologier på kan løses. Det viktigste er å formulere en forståelse for deg selv - hvorfor trenger du og din bedrift teknologier, og hvilke resultater forventer du av deres anvendelse.

4.-5. april 2018 vil Moskva også være vertskap for HR&Technology EXPO 2018-konferansen, hvor du kan velge de IT-løsningene som passer deg og stille spørsmål angående deres applikasjon.

En av de viktigste komponentene i det godt koordinerte arbeidet til enhver stor bedrift er riktig organisering personalledelse. Når ansatte i en bedrift føler seg komfortable på arbeidsplassen, øker dette produktiviteten deres og kommer hele bedriften som helhet til gode. HR-avdelingen er engasjert i leting etter personell og dannelse av et team i store virksomheter.

Fra de ansattes synspunkt er arbeidet til HR-avdelingen redusert til en forenklet ordning med "ansettelser - arbeid - avskjed", samtidig personalavdelingens funksjoner og antall forretningsprosesser innen fagområdet Personalledelse er ikke så begrenset som de ser ut til.

Et eksempel på en forretningsprosess - Ny ansatt på jobb:


Siden forretningsprosesser i HR er interne i bedriften, er forbrukeren de rettes til en medarbeider, ikke en klient. For å forme prosessen riktig er det viktig å ha fullstendig informasjon om forbrukeren.

Vi viser de viktigste forretningsprosessene for personell, som hver kan deles inn i flere stadier:

  • søk og valg av personell;
  • ansattes tilpasning;
  • vurdering av den ansattes evner;
  • opplæring og utvikling av ansatte;
  • karriere ledelse;
  • motivasjon gjennom lønn;
  • personalregnskap.

Eksempel på forretningsprosess - Rekruttering:

Et viktig stadium av modernisering moderne bedrifter med et stort antall ansatte er innføringen av automatiseringsmekanismer for forretningsprosesser i HR.

HR Business Process Automation

Forretningsprosessautomatisering i HR har følgende fordeler:

  • Reduserer tid brukt på standard HR-prosedyrer. Søknader av ulike typer kan sendes inn og behandles automatisk. Viktige HR-prosesser, inkludert søk og ansettelse av en ansatt, hans opplæring og bevegelse i organisasjonen, frigjøring av personell, fiksing av ledige stillinger, kan også utføres av automatiserte systemer;
  • forenkler medarbeidersamhandling. På grunn av innføringen av mekanismer for automatisering av HR-prosesser reduseres behovet for personlige kontakter til ansatte i løpet av utførelse av personaloppgaver og godkjenningsprosedyrer, noe som er spesielt viktig for organisasjoner med et stort antall ansatte og en kompleks godkjenningsordning, da samt for selskaper med en omfattende struktur av avdelinger, kontorer og filialer;
  • pålitelig sikkerhet for personelldata. Takket være automatiserte systemer vil primære personelldata om ansatte ikke gå tapt, og deres fleksible innstillinger vil sikre distribusjon av tilgangsrettigheter til dokumenter og målrettet bruk av informasjon;
  • forbedre ytelsesdisiplinen til ansatte. Automatiserte systemer er utstyrt med regelmessige påminnelser som fungerer i automatisk modus, som lar deg spore timingen og statusen til gjeldende HR-oppdrag, takket være disse løsningene, sikres rettidig og fullstendig implementering av obligatoriske eller planlagte HR-prosedyrer av personalet. For store virksomheter er dette viktig, siden den generelle ytelsesdisiplinen til ansatte blir bedre, antall feil i arbeidet reduseres, og brudd på arbeidslovgivningen med påfølgende anvendelse av økonomiske sanksjoner er utelukket;
  • åpenhet i personalprosesser sikres. I moderne virksomhet bør personalledelsespolitikken ikke bare være effektiv, men også i samsvar med prinsippene om ærlighet, åpenhet og åpenhet, noe som innebærer en reduksjon i graden av innflytelse til en "person" i løpet av ledelsesmessige beslutninger.

Eksempler på populære HR-prosesser

Vurder de mest populære forretningsprosessene innen HR, hvis automatisering vil bidra til å forbedre effektiviteten til selskaper med en stor stab. Det mest slående eksemplet er å ansette en ansatt. Ved å introdusere en automatiseringsmekanisme vil denne prosessen utføres som følger:

  • effektivt planlagt og gjennomført en serie intervjuer med ulike søkere til stillingen;
  • et forslag er under utarbeidelse ledig posisjon og overvåker status for beslutninger som kandidater tar;
  • en invitasjon til et intervju og resultatet sendes til e-post;
  • det dannes en reserveliste over kandidater.

Eksempel på forretningsprosess − Å si opp en ansatt:


Ikke mindre populær forretningsprosess som må implementeres automatiserte systemer, er en søknad om permisjon. I automatisk modus kan følgende prosedyrer gis:

  • ta hensyn til søknader om permisjon fra ansatte i selskapet;
  • permisjonsforespørsler er godkjent av den ansattes direkte ledelse;
  • feriedata vises i arbeiderens timeplan.

Eksempel på forretningsprosess − Ferieforespørsel:




Automatisering av HR-arbeid vil ikke forstyrre løpet av andre relevante forretningsprosesser i selskapet, siden moderne systemer har kraftige integrasjonsmuligheter og er i stand til enkelt å synkronisere med personell, økonomi og andre bedriftssystemer.

Eksempler på forretningsprosesser ble bygget i bpm'online-systemet fra Terrasoft, flere detaljer på nettsiden - www.terrasoft.ru/crm/bpms