Основни форми и методи за оценка на персонала. Съвременни системи за оценка на персонала в организацията

„Работникът, който дава всичките си сили на предприятието, е най-ценен за предприятието. Но не можете да изисквате от него постоянно добра работа, без подходяща оценка за това ”(Хенри Форд)

Веднъж един млад мъж дойде при мъдреца и каза: „Толкова съм нещастен, всички ме смятат за провал, жалък и безполезен. Помогнете ми да намеря себе си, наистина ли е толкова лошо? Мъдрецът внимателно погледнал младия мъж, подал му грозен пръстен и казал: „Отиди на пазара и продай този пръстен за не по-малко от една златна монета.

През целия ден младежът се опитвал да продаде пръстена, но търговците само му се присмивали. Вечерта той дойде при мъдреца и каза, че се е провалил. На което той отговори: „Не се тревожи. Да отидем при бижутера." Майсторът, като видял камъка на пръстена, възкликнал: „Това е ценен пръстен и красив камък! Ще дам 70 златни монети за него!”

Тогава мъдрецът казал на младежа: „Всеки човек е уникален и неповторим, както и ти. Да, не е лесно да се види истинската стойност в човек. Тогава защо да се разхождате из пазара, очаквайки, че първият дошъл може да го направи?

Правилната оценка на човешките ресурси влияе върху успеха на компанията. Не е толкова лесно обаче да видите „диаманта“ в отбора. За това е необходима оценка на персонала, която ще идентифицира не само най-ефективните служители, но и ще помогне за вземането на управленски решения, които ще повишат представянето на цялата компания.

Глобална мисия: Оценка на персонала

Интересът към методите за оценка на компетенциите на служителите се появява в началото на миналия век. Научният подход към организацията на работата доведе до появата на алгоритми, които помогнаха на компаниите да тестват работници с различни нива на умения. Благодарение на анализа на ефективността беше определен техният професионализъм, изчислени са показателите за изпълнение на персонала. До края на 20-ти век се формират ясни методологии, които се развиват бързо днес, помагайки на компаниите да оценят ефективността на своя персонал.

Оценка на персонала- системен процес, който определя показателите за ефективност на своята работа. Основните цели на оценката са да се установи съответствието на категорията служител с длъжността и справедливото възнаграждение на неговия труд. Оценката помага на ръководството да отключи потенциала на служителя и да нагласи работата му в правилната посока.

Кой ръководи програмата за оценяване?С него се занимава прекиен мениджър или HR мениджър. Основният критерий за оценка е ефективността на труда. Компетенции като квалификация, професионализъм или трудов опит на служител се извеждат на второ ниво в процеса на оценяване.

Цели и цели

Оценката на персонала има следните цели:

1. Информационно. Насочена към получаване на информация за работата на персонала. Те дават на ръководството представа за текущата ситуация и им позволяват да вземат правилните управленски решения относно наблюдението на постиженията на персонала.

2. Административна . Въз основа на резултатите от оценката се взема административно решение за по-нататъшната мисия на служителя в организацията. Това може да бъде вертикална или хоризонтална ротация, преквалификация или уволнение.

3. Мотивиращ . Покажете същността на оценката. Ако работата на персонала се оценява в съответствие с очакванията на служителите, това ще осигури ефективно повишаване на производителността на труда в бъдеще.

Съответно, процесът на оценка на персонала си поставя следните задачи:

поддържане на мотивацията на служителите;
анализ на кадровия потенциал;
идентифициране на некомпетентни работници;
промоция ефективни служители;
изчисляване на разходите за развитие на персонала;
разработване на необходимите програми за обучение;
поддържане на чувство за справедливост сред служителите;
установяване на обратна връзка с персонала;
получаване на пълна информация за резултатите на компанията.

Оценката на работата на персонала е важна както за ръководството, така и за всеки служител. Процесът помага на служителя да види очакванията на ръководството от работата, да разбере своето ниво и позиция в компанията, да планира бъдещи задачи. Докато ръководството, след като е извършило компетентна оценка, вижда резултатите от работата на персонала и може по-ефективно да повлияе на дейността му. Това помага да се постигне съответствие между работата на служителя и целите на компанията, както и да се изградят доверчиви, открити отношения с персонала.

Оценката на персонала се класифицира в две области: оценка на компетенциите (потенциала) и бизнес оценка на служителите. Методите за оценка на служителите, в зависимост от целите на програмата, са разделени на следните видове:

1.Качествено.Оценката на персонала се извършва с помощта на интервюта, интервюта (въз основа на предварително подготвени въпроси, свързани с дейността на служителя). По време на интервюто се оценява наличието на способностите на служителя, съответствието му с корпоративната култура и позиция, опит и професионализъм.

2. Количествено. Методът се основава на статистическа обработка на данни. Компанията провежда тестове, въпросници, често използвайки въпросниците Cattell, Leonhard, EPI, MMPI.

3. Комплекс. Комбинира два метода, ви позволява да получите обективна и по-точна оценка. Например, някои компании използват метода на казуса, който се извършва в стандартен режим на работа и ви позволява да видите визуално решението на текущата ситуация.

AT съвременни компанииСпециалистите по човешки ресурси използват комбинация от няколко метода за оценка на персонала. Нека разгледаме по-отблизо някои от тях.

Сравнение на двойки.Група служители е обект на проучване. Програмата включва специалисти от същото ниво. Процесът на оценяване сравнява представянето на всички участници, след което двойките се сменят и се извършва повторна оценка. Въз основа на резултата се съставя рейтинг на успеха на всеки специалист.

Въпросник. Това е програма за бърза оценка. Оценката на ефективността на служителите се извършва след попълване на въпросници с подготвени въпроси. С помощта на въпросници ръководството на компанията може да прецени наличието на определени компетенции на служителите и степента на тяхното развитие.

Класификация. Оценяването се извършва чрез класиране на определени критерии за персонала с тяхното разпределение от най-ефективните към най-лошите. Методът се използва, ако е необходимо да се оцени дейността на служителите въз основа на тяхната производителност.

Сертифициране. Техниката е широко използвана поради прозрачността и точността на изчисленията. Този метод на оценка е предвиден в Кодекса на труда на Руската федерация. Ако според резултатите от програмата служителят е получил най-ниските оценки, работодателят има право да прекрати трудовия договор с него.

Сравнение. Използва се за определяне на пригодността на служителя за дадена длъжност. Оценяването се основава на резултатите от работата, извършена от служителя.

Психологическа оценка. Методът е популярен. Провеждан от специалист по психология, той ви позволява да определите потенциала на служителите, лидерските и управленски компетенции.

Моделиране на ситуацията. В процеса на оценяване се създава ситуация, близка до условията на труд на служителя. Отчитат се стилът на работа на човек, неговата гъвкавост, проявлението на бизнес нюх и устойчивостта на стресови ситуации.

Бизнес и лични качества на служителя са добре проявени в социалната технология "Управленски дуел", разработена от Владимир Тарасов. Това е публично интелектуално бойно изкуство на играчи по време на ситуация за управление на конфликт. Всеки играч трябва да покаже умението да води конструктивен диалог с противника. Трябва обаче да го победите по такъв начин, че да останете положителен герой и да поддържате нормални, безконфликтни отношения с противник.

В зависимост от целта, управленските битки могат да бъдат тренировъчни, състезателни или оценъчни. Технологията се изпълнява в следните форми:

класически мениджърски битки;
битки за управление на двойки;
експресни битки.

Работа с резултати

За да може оценката на работата на служителите да Ви помогне да видите реалните резултати от постиженията на персонала на компанията, трябва да отговаряте на следните изисквания:

Създаване на качествени критерии за оценка, свързвайки ги с корпоративната култура на организацията.
Внимателна подготовка на хората, които ще провеждат оценката. Изключен е субективният анализ на резултатите, приветства се обективното мнение на специалистите.
Съобщаване на целите на програмата за оценка на служителите, нейното значение, за да се избегне пренебрежително, повърхностно отношение на персонала към прилаганите методи.

Системата за оценка на персонала трябва да обхваща три важни въпроса:

1. Какво се оценява конкретно (постижения, поведение, резултати от представянето).
2. Как и от кого се оценява (процедури, извършвани от професионалист).
3. По какви начини се извършва оценката на служителите (използвани методи).

При оценка на производителността на труда се използват преки и косвени показатели. Директните индикатори се измерват лесно и служат за по-нататъшно изчисляване на степента на постигане на целите. Прокси индикаторите отразяват факторите, повлияли на постигането на тези цели. Например, показатели за оценка на резултатите от труда за мениджърите ще бъдат такива фактори като ръст на печалбите на организацията, рентабилността на компанията и показателите за конкурентоспособност на произведените стоки. За мениджъра по човешки ресурси ключовите показатели за ефективност са текучеството във фирмата, броят на свободните работни места и общият брой кандидати за една позиция.

Ефективността на служителите се определя на базата на три показателя за представяне на персонала (KPI). Необходимо е да се вземе предвид:

обемът на извършената работа;
срок за изпълнението му;
качество на работа.

За всяка област на дейност се определят приоритетни показатели, които се основават на действителните задачи на компанията или характеристиките на работата.

Обобщаване

За да се оцени правилно ефективността на персонала и да се избере метод, който да отговаря на изискванията и обхвата на компанията, е необходимо да се свърши много работа. Въз основа на резултатите от сертифицирането на служителя се съставя окончателен оценъчен лист, който показва резултатите от неговата работа. Служителят е поканен на интервю, по време на което се обсъждат причините за увеличението (преместването), увеличението на заплатата или присъждането на бонус.

Разбира се, днес има много методи за оценка на ефективността на служителите и всеки от тях има предимства и недостатъци. Основното нещо е да разберете дали методологията е подходяща за вашата компания, като се има предвид спецификата на работата, Корпоративна култураи характеристики на екипа.

Не забравяйте, че в повечето случаи отношението на служителя към задълженията му отразява отношението на ръководството към него. Ако служителят е сигурен, че е уважаван и оценен, той ще се стреми да се покаже в работата на 100%, да не подведе компанията и екипа. В крайна сметка той е твърдо убеден, че работата му ще бъде забелязана, оценена и възнаградена с справедливо заплащане.

Оценката на персонала е неразделна част от функционирането на организацията. Прониква в цялата система за управление на персонала - набиране, подбор и назначаване на персонал, професионално развитие на персонала (обучение на кадровия резерв, кариерно развитие, обучение), мотивиране на дейността. Оценката на персонала е необходима по време на реорганизацията, тя ви позволява да определите как всеки служител може да се адаптира към новите условия на работа, да изберете най-подходящите кандидати и да ги оставите в новата организация. Оценката е необходима, за да се вземе информирано решение за съкращаване и уволнение на служител. Така оценката на персонала прониква в цялата система на кадровата работа. въпросник за персонала

Има три основни ситуации на персонала, при които е необходима оценка на персонала:

- Оценяване на кандидат, кандидатстващ за свободна позиция(От 1).
- Текуща периодична оценка на служителя (C 2).
- Оценка на служител на организацията, кандидатстващ за вакантна позиция (хоризонтално или вертикално движение на служител) (C 3).

Всеки човек - бъдещ служител (кандидат за вакантна позиция) някога идва за първи път в организацията. На този етап той за първи път е изправен пред необходимостта от оценка (C 1). Ако кандидатът отговаря на изискванията на вакантната позиция и се окаже най-добрият сред останалите кандидати, той се приема в организацията и става неин служител. По този начин първият (началният) етап от кариерния цикъл на служител в организация е неговото начало на работа в тази организация.

След като поработи известно време нов служителе изправен пред друг вид оценка - текущата периодична оценка на дейността си (C 2). Въз основа на резултатите от него се оказва как се справя с работата си, дали успява във всичко. Ако в резултат на текущата оценка се окаже, че служителят се справя задоволително с възложената работа, отговаря на изискванията на длъжността, той продължава да работи на предишната си длъжност. Ако резултатите от текущата оценка не са задоволителни, е необходимо да се установи с какво точно служителят има затруднения, какво ги причинява и какво може да се препоръча за коригиране на тази ситуация. В резултат на текущата оценка могат да бъдат идентифицирани и перспективни служители, които си вършат добре работата, но и имат потенциал да работят на друга, по-сложна, отговорна позиция. Така кандидатът се записва в кадровия резерв (за повишение). Наличието на личен резерв в организацията е необходимо, тъй като на практика се случва доста рядко, когато служител е напълно подходящ за вакантна позиция, която се е появила в организацията. По-често служителят има липса на опит, определени знания, професионални умения и способности. Тези пропуски могат да бъдат коригирани и коригирани в резултат на правилно организирана работа на кадровия резерв. Когато един служител е записан в резерва и знае, че има шанс за повишение, той има допълнителни стимули да работи по-добре и да запълни празнините си в знанията и практиката. Следователно текущата периодична оценка на работата на служителя е необходима, за да се определи доколко е оправдано по-нататъшното използване на служителя на тази длъжност.

Третата ситуация на персонала, в която е необходимо да се извърши оценка на персонала, е оценката на служител на организацията, кандидатстващ за друга позиция (C 3). Това може да бъде промоция или хоризонтално движение. Случва се в рамките на организацията да няма необходим кандидат за вакантна позиция, тогава е необходимо да се търси кандидат извън нея. В този случай отново се връщаме към първата ключова кадрова ситуация - оценката за вакантна позиция на кандидат, който преди това не е работил в организацията.

По този начин всички идентифицирани ключови кадрови ситуации са свързани с определен кариерен цикъл от съществуването на служителя в организацията: наемането му на определена позиция, работа в нея, преместване, работа на нова позиция, по-нататъшно преместване и др.

В зависимост от целите на оценката ще бъде решен въпросът кои характеристики на служителите и показатели за тяхното представяне ще бъдат оценявани и по какъв метод. Целта на оценката в първа и трета персонална ситуация (оценка на кандидат, който не работи в организацията, кандидатстващ за вакантна позиция - C 1; оценка на служител на организацията, кандидатстващ за вакантна позиция - C 3) е очевидно. Това е подборът на работници за запълване на свободно работно място. Целите на оценката на персонала във втората кадрова ситуация (текущата периодична оценка на служителя - C 2) могат да бъдат различни.

Основните цели на текущата оценка на персонала:

- Диференциране на заплатите (промяна на компенсационните пакети);
- планиране на професионалното обучение;
- ротация на персонала;
- определяне на степента на рационалност на използването на персонала;
- формиране на личен резерв;
- Повишаване на мотивацията на служителите.

Освен това оценката на персонала може да преследва както една от изброените цели, така и няколко едновременно.

Методът за оценка на персонала е начин за получаване и измерване на информация за оценка. Важно място при избора на методи за оценка трябва да се отдели на тяхната технологичност: простота, степен на интензивност на труда, точност на резултатите и възможност за автоматизиране на процедурата за оценка. Решаващи при избора на един или друг метод за оценка трябва да бъдат показателите за надеждност (получаване на същите резултати при провеждане на независими изпити) и валидност (наличие на връзка между използваната методология за оценка и измерваното качество). В същото време методите за оценка трябва преди всичко да съответстват на целите на оценката, структурата на организацията и естеството на дейностите на персонала. Надеждността на информацията, получена по време на оценката на персонала, се постига чрез използване на различни допълнителни методи за оценка: колкото повече методи се включват, толкова по-изчерпателно и по-задълбочено се оценява служителят. След това искам да изброя основните методи, използвани за оценка на кандидатите за позиция.

Анализът на документите (изучаване на автобиография на кандидат, писмени препратки и образователни документи) е най-простият и естествен метод за оценяване, който се преподава предимно на начинаещ наемател. По време на интервюто се оценява достоверността на данните, представени в автобиографията (образование, квалификация, трудов опит, отговорности, функции, постижения). Въз основа на резултатите от интервюто кандидатът се приема писмено споразумениеза проверка на предоставената им информация. Качественият анализ на него дава висока надеждност при прогнозиране на ефективността на кандидата на бъдещото му място на работа.

Проверката на препоръките всъщност е продължение на оценката на автобиографията за надеждност. Може да се извърши и от наемател или секретар, като се обади на предишното работно място на кандидата, за да провери фактическата информация (позиция, продължителност на работа, задължения, функции, постижения).

Биографичното интервю е структуриран разговор, в който се събира оценителят подробна информацияза житейския път на човек, започвайки от детството. Тук са важни описания на важни събития от живота и отношенията на кандидата със значими хора, отразяващи неговия характер. Необходимо е също така да се идентифицират ключови, повратни събития, в които се проявяват основните мотиви и интереси на човек. Описанието на основните успехи и неуспехи може да даде представа за това към какво се стреми човек, какви са основните му ресурси и къде са ограничени неговите възможности. Всичко това ще позволи да се предскажат бъдещите постижения и стремежи на кандидата. Биографичното интервю трябва да се проведе от психолог, който притежава този метод.

Личностните въпросници позволяват да се оцени голям брой кандидати и да се получат количествени и описателни резултати от оценката както на личностните черти, така и на компетенциите на потенциалните кандидати, което е особено важно за големите компании. Количествените резултати ви позволяват да сравнявате или отсявате кандидатите за определени качества. Специално инструктиран администратор може да извърши оценка с помощта на личностни въпросници и само специалист, който знае как да използва конкретен въпросник, може да обработва резултатите и да дава препоръки. Недостатъкът на този метод е, че получената информация за характера на човек, за неговите стандартни поведения, не е пряко свързана с очакваните резултати от неговата дейност.

Тестовете за способности ви позволяват да оцените ефективността на даден човек в определен вид дейност (анализ на числова, словесна, техническа информация, скорост на реакция, внимание към детайла). Предимствата на този метод са скоростта на изпълнение (от 10 минути), възможността за оценка на голям брой кандидати и получаване на количествени резултати. Надеждността на прогнозата в този случай зависи от точността на определяне на ключовите способности на кандидатите, кандидатстващи за определена позиция, и от избора на тестове за тяхната оценка. Персоналът трябва да бъде оценен чрез тестове за способности от специално обучени специалисти.

Интервюто за компетентност е структуриран разговор, насочен към получаване на подробно описание на реални работни ситуации, които човек е срещал в своята професионална дейност. Предимството на този метод се крие във факта, че въпросите за интервюто лесно се „настройват” към набора от компетенции, необходими за оценяване. Но овладяването на този метод изисква дългосрочно обучение, обучение и надзор.

Оценяването по метода "360 градуса" е получаването на данни за действията на човек в реални работни ситуации и за качествата, които проявява от хора, които взаимодействат с него (от шефове, колеги, подизпълнители, подчинени, клиенти). Получаването на информация от различни източници прави този метод доста надежден. Недостатъкът е, че е трудоемък (ако оценката се извършва без използване на автоматизирана система или ако има допълнителни разходи за софтуер).

Профилните бизнес казуси са пример за типична работна ситуация, в която трябва да се проявят и оценят ключови качества и компетенции за дадена позиция. Бизнес казусът е задача с много неизвестни: съдържа информация, която оценяващият трябва да проучи и да вземе конкретно решение; има актьори, които също участват в тази ситуация (субектът трябва да взаимодейства с тях). Ролята на допълнителни герои в бизнес казус могат да играят бъдещи колеги или служители на отдела за човешки ресурси. Центърът за оценка е съвкупност от бизнес казуси за оценка не на отделни компетенции, а на набор от тях, като ключов за дадена група позиции или за компанията като цяло. Този метод се счита за един от най-предсказуемите, тъй като в много ситуации човек се оценява от няколко специалисти. Неговата точност се определя преди всичко от това колко правилно са идентифицирани ключовите компетенции, както и от качеството на разработените казуси за тяхната оценка и от професионализма на оценителите. В допълнение към бизнес казуси, процедурата на центъра за оценка може да включва личностни въпросници, тестове за способности и интервюта за компетентност.

Сертифицирането като официален метод за оценяване съществува само за държавни организации, за други компании е по-скоро позната метафора, която говори за организацията и провеждането на процедурите по оценяване. В процеса се оценяват реалните резултати от дейността на служителя, но сертифицирането може да включва допълнителни методи за оценка, които са адекватни на текущите задачи на организацията. Централно място в атестирането заема личното общуване на служителя с прекия ръководител, евентуално с участието на старши колега и HR мениджър. В хода на такъв разговор, проведен в приятелска делова атмосфера, се оценяват постигнатите резултати, съгласуват се планове за следващия период, предвиждат се възможни пречки и начини за преодоляването им, очертават се планове за обучение и професионално развитиеза година. Въз основа на резултатите от сертифицирането може да бъде повдигнат въпросът за коригиране на мотивацията на служителя.

Оценяването чрез KPI (ключови показатели за ефективност) е най-формализираният метод за оценка на представянето на служителите в големите компании. Изисква добре разработена методология за идентифициране на KPI и автоматизиране на оценката. За да може този вид оценка наистина да работи не само за наблюдение на резултатите, но и за подобряване на ефективността на служителите, тя трябва, от една страна, да отчита стратегическите цели на компанията, а от друга страна, да бъде ясни и разбираеми за всеки служител.

При избора на метод за оценка трябва да се вземе предвид мащабът на изкопа:

- За малка организация с до 100 служители основната задача на оценката на персонала е да се подберат „правилните“ хора за компанията. Правилният подбор на персонал в малка компания е по силите на HR мениджър, който може да проведе интервю за компетенциите, да анализира документите, подадени от кандидата, препоръки от предишна работа.
- В средните компании с повече от 100 служители, наред със задачата за подбор на "правилните" хора, е необходимо да се прилагат единни критерии за набиране, преместване и мотивиране на персонал. Това налага специални изисквания към методите за оценка. Резултатите от оценката трябва да бъдат формализирани и представени в единен формат, който ще позволи сравнение на няколко служители според техните данни за оценка. В този случай оценката на служителите в описателна форма трябва да бъде подкрепена с количествени данни, които ще ви позволят да разчитате на обективна информация при вземане на управленски решения. За да се получи количествена информация за оценка на кандидати и служители, освен анализ на документи, проверка на референции и интервюта, базирани на компетенции, е необходимо да се използват личностни въпросници и специализирани бизнес казуси. Въз основа на резултатите от прилагането на тези методи за оценка мениджърът трябва да получи не толкова описателна характеристика на човек, колкото числа, които ще позволят на един кандидат да бъде сравнен с друг според ключовите параметри за това кадрово решение.
- При използване на методи за оценка на персонала в мащабна компания с персонал от 1000 или повече, се предоставя цялостна услуга за повечето HR функции (наемане на служител, преместване, мотивиране, идентифициране на кадров резерв, нужди от обучение и оценка на неговата ефективност, създаване на индивидуални планове за развитие). Въз основа на тези задачи към методите за оценка на персонала се налагат допълнителни изисквания като унификация и автоматизация.

По този начин, за да се създаде оптимална система за оценка на персонала в една компания, е необходимо да се познават възможностите на различните методи и да се прилагат в зависимост от поставените задачи, мащаба на компанията и средствата, заделени за тези цели.

Съвременните системи за оценка днес позволяват на ръководството на компанията да решава много проблеми – по-специално да оптимизира работата на своите служители, както и да ги мотивира да подобрят работоспособността си.

Уважаеми читатели! Статията говори за типични начини за решаване на правни въпроси, но всеки случай е индивидуален. Ако искате да знаете как реши точно твоя проблем- свържете се с консултант:

ЗАЯВЛЕНИЯ И ОБАЗВАНИЯ СЕ ПРИЕМАТ 24/7 и 7 дни в седмицата.

Бързо е и Е СВОБОДЕН!

Но малко хора знаят как правилно да направят такава оценка, така че ще разгледаме този въпрос по-подробно.

концепция

Определението за „система за оценка на персонала“ се отнася до инструменти, с които ръководителят на всяко предприятие може да оцени напълно професионално качествонякой от подчинените му.

Струва си да се отбележи, че от това зависи как не само персоналът, но и самото предприятие ще се развива.

Цели, задачи и основи на организацията

Съвременните системи позволяват ясно да се дефинират всички аспекти, които са пряко свързани с тяхното изпълнение служебни задължения, за определяне на личните умения и способности на всеки служител поотделно.

Самите принципи на съвременните системи за оценка на персонала се основават на анализа на популярни критерии. Сред тях може да бъде способността да се обобщава писмено или устно, способността за управление и т.н.

В повечето случаи съвременната система за оценяване използва метода на центъра за оценяване или универсалния интегриран метод.

В случай, че самите цели и задачи са правилно определени в предприятието, тогава ефективността на оценката на работата може да се извърши, като се вземе предвид:

контрол върху изпълнението на конкретна работа;
организиране на редица събития за сертифициране.

Струва си да се подчертае, че целите и задачите са пряко свързани с целенасочен процес, който напълно ви позволява да установите пълно съответствие с всички качества на служителя, като се вземат предвид всичките му умения и способности.

Модерна система за оценка като елемент от управлението на персонала, без която днес е просто невъзможно.

Структура

Самата структура на съвременната система включва:

Подготвителен етап.
Главна сцена.
Крайният етап. Анализ.
Вземане на решение за служителите, които са били оценени.

Съвременни системи за оценка на персонала в организацията

Класификация

Съвременните системи за оценка на персонала включват няколко групи, а именно:

качество:начини за биографично описание, бизнес характеристики, устни рецензии и др.
количествено:всички методи, използващи числена оценка на качествата на служителя, както и точкова системаоценки и метод на коефициенти.
Комбинирано:експертна оценка на честотата на проявление на качествата на служител, тестване и т.н.

Сграда

Изграждането на модерна система за оценяване се извършва на няколко етапа:

Определят се самите нужди на организацията при оценка на детайлността на труда на служителите. След това се определя крайни целикъм които е необходимо да се стремим.
Определя се самият субект на оценка, както и аудиторията, въз основа на предварително определени цели.
Извършва се подбор на съвременни методи за оценка, които пряко зависят от показателите, които отговарят на поставените цели.
Изпълнение на дейности, които допринасят за обобщаване на резултатите от оценката, разработват се вътрешни правилници и се определят стандарти.

Развитие и създаване

Разработването и създаването на модерна система за оценяване се състои от следните етапи, а именно:

Вземане на решение за създаване на система за оценяване.
Формиране на необходимата работна група, която ще се ангажира със създаването.
Прилагане на метода на оценяване.
Внедряване на различни подобрения при идентифициране на дефекти в разработената система и изготвяне на необходимата документация: поръчки и др.
Организиране на обучителни курсове по въпроса за оценяване от работна група от служители, провеждане на информационни събития.
Възможно допълнително усъвършенстване, като се вземат предвид желанията на самата работна група или служители, на които е дадена система за оценка за запознаване.
Обучение на персонала, който ще бъде оценен. По правило това са устни разговори относно правилното попълване на въпросници, тестове и т.н.
Оценка на предварително определена група служители.
Извършване на анализа и признаване на факта на оценката за валиден.

Тези етапи на разработване и създаване на съвременни методи за оценка са стандартни и са подходящи за всяка организация.

Изпълнение

Въвеждането на модерна система за оценка на персонала в една организация е почти ключът към постигането на максимална ефективност.

Всъщност този етап е доста прост и се състои от такива части като:

Провеждане на информационна политика. Това означава уведомяване на служителите за предстоящата оценка на техните професионални умения.
Създаване на заповед от ръководството на организацията за оценка на служителите.
Подготовка на служителите за предстоящи оценки. Това включва устен разговор и практическа част. Тоест, ако има тестове или въпросници, те трябва да покажат всички тънкости, за да се избегнат различни грешки при формирането на отговорите.

Ако говорим за най-модерната система, тогава тя включва основните характеристики, без които оценката на персонала може да не постигне необходимите резултати.

По-специално, ние говорим за:

извършване на редовни проверки;
наличието на конкретна ясна цел;
съвременната система трябва да бъде непременно честна и прозрачна.

Съвременната система за оценка на персонала е преди всичко редица специфични действия и различни дейности, които са насочени към оценка на служителите. Системата е постоянна, така че трябва да се развива отговорно.

На първо място, системата за оценяване трябва да бъде ефективна и да се основава не само на основната, но и на универсалната схема за оценяване.

Марка за ефективност

Оценката на ефективността означава цялостна оценка на всички налични фактори.

Оценката на изпълнението е както следва:

Ефективността се характеризира с крайния резултат. Ако управлението е било ефективно, което се изразява в правилния подбор на служителите и тяхната мотивация, тогава в крайна сметка се постига определен резултат. Отчитат се и финансовите разходи за необходимата работна сила.
материален компонент. Една дейност се счита за ефективна само когато е възможно да се постигнат минимални финансови разходи в процеса на трудова дейност.
Зависимост от ефективността на избора на метод за оценка на служителите. Това предполага организацията на управленската структура като цяло.

Както показва опитът, голям брой работещи единици води само до дублиране на редица функционални задължения, както и към последователността на действията при изпълнение на определени задачи. Това ни позволява да кажем с увереност, че дейността на организацията е в правилната посока към самоусъвършенстване.

Характеристики на анализа

Самият строителен процес и самата дейност по време на оценката на персонала не могат да се осъществят без предварителен анализ, с помощта на който е възможно лесно да се идентифицират и своевременно да се отстранят възможните трудности и неизправности.

Преди да се пристъпи към анализа, е необходимо първоначално да се определи неговата цел, обхват и дълбочина, което в крайна сметка може да позволи да се направят правилните препоръки за работата на служителите.

Постигането на целта е възможно само след дефиниране на ключовите понятия, а именно:

значимост;
предмет на анализ;
обект на анализ и др.

Трябва да се помни, че ефективността на анализа директно зависи от избрания метод за оценка на служителите.

Как да изчислим?

За да разберете по-подробно същността на изчислението, разгледайте конкретен пример.

На първо място, мениджърът по човешки ресурси беше подадено заявление за извършване на подбора на персонал, което се одобрява директно от ръководителя на отдел „Персонал“, като в същото време вакантното място е закрито. Въз основа на това всяко свободно място има насрочено време, след което трябва да бъде затворено.

През отчетния месец служителят по персонала трябваше да закрие около 15 свободни работни места (в плана = 15).

Реално той успя да покрие само 12 (вземат се предвид онези свободни места, които трябваше да бъдат закрити през текущия месец). Тоест V vypol.=12.

Освен това прекият ръководител на мениджъра му е поставил допълнителни 5 задачи (3), които той е изпълнил успешно.

Кои са основните ресурси на компанията? Пари, технология или информация? Компетентен мениджър ще отговори без колебание - разбира се, хората ще бъдат на първо място.

ЗАЯВЛЕНИЯ И ОБАЗВАНИЯ СЕ ПРИЕМАТ 24/7 и 7 дни в седмицата.

Бързо е и Е СВОБОДЕН!

Говорим за професионализма на служителите, техния опит, квалификация и умения. За подобряване на ефективността на използването на този актив се използват различни системи за анализ.

Историята на развитието

Съвременните подходи, термини и принципи за оценка на персонала са продукт на еволюцията на науката и производствените дейности. Изучаването на общите закономерности на процеса ни позволява да го разберем в момента.

Етапите на формиране на теоретичната и практическата база са както следва:

през 20-30-те години. от миналия век предприятията се интересуват сериозно от използването на научен подход в организацията на труда и контрола на работниците, във връзка с това учените получиха възможност да обобщят наличната информация въз основа на резултатите от експерименти, проведени в реални условия ;
50-80-те години - периода на изграждане на схеми за тестване на различни категории служители и показатели за изпълнение на тяхната дейност;
от началото на 90-те години. и до ден днешен има систематизиране на съществуващите знания и по-нататъшно развитие на придобитите умения, което позволява на компаниите целенасочено да прилагат най-новите теории, отчитайки натрупания опит.

За разлика от Запада, у нас нарастването на интереса към управлението на човешките ресурси настъпи сравнително наскоро - в края на миналия век. И въпреки факта, че принципите остават общи за всички, на практика трябва да се вземе предвид манталитета, както и националните и психологически характеристики.

Следователно готовите западни модели не са подходящи за руски мениджъри. Те ще трябва да намерят собствени начини да приложат теоретичната база и опита на чуждестранни колеги, за да изградят индивидуален модел на управление на персонала в една съвременна организация.

Видове

Съществуването на всяка компания е оправдано от определен резултат от дейност, който се постига чрез съвместна работа на целия екип. Екипът трябва да бъде балансиран, за да решава ефективно задачите. За да изберете оптималния състав, се използват различни професионални методи.

в структурата система за оценкавключва:

субектът, който ще участва в изследването - например ръководител, група от контрольори, колеги, подчинени, външен специалист или самият субект, освен това са разрешени комбинации от горните форми;
обект и може да стане или един служител, или определена категория;
субект - характеристика, която се анализира, най-често представянето или личните качества, присъщи на служителя.

В зависимост от ситуацията се използват различни методи за изследване. Това се дължи на невъзможността да се приложи един и същ подход за оценка на качеството или количеството на произведените стоки и ползите, които организацията е получила.

В момента има много различни системи, които са класифицирани въз основа на критериите, които разглеждат.

Традиционна

В Русия една от най-разпространените форми на анализ на служителите е личната оценка, основана на субективните констатации на прекия ръководител.

Методът е ефективен за големи конструкции, които работят при липса на външни удари.

Въпреки добре установения ред на процедурата, има няколко подхода за нейното прилагане.

Стандартен клас

През периода на сертифициране се попълва специален формуляр, в който определени аспекти от дейността на служителя се съпоставят с установената идеална стойност.

Прост и евтин метод е едностранен и не взема предвид професионалните характеристики.

В опит да модернизират описания по-горе подход, работодателите често канят специалист по персонал, който попълва съответния формуляр въз основа на резултатите от интервю с линейния ръководител на звеното, в което работи субектът.

Това гарантира безпристрастна оценка и положително отношение на подчинените.

Сравнителни методи

Класирането включва подреждането на обекти от най-добрите до най-малко ефективни чрез корелиране на нивото на индивидуалните постижения на служителите, отбелязани в специална таблица.

Методът е доста приблизителен и може да се използва за идентифициране на необходимостта от по-нататъшно развитие - например допълнително обучение.

Използването на пряка опозиция може да навреди на взаимоотношенията в екипа и да предизвика недоверие към ръководството.

Поставяне на цели

Същността на приема е формулирането на цели за определен период. Ефективността се постига чрез координиране на действията с подчинен. П

В този случай тези задачи трябва да отговарят на следните критерии:

уникално идентифицирани;
количествено измерими;
с голяма вероятност за постигане и в същото време изискващи усилия;
свързани с работните функции на служителя и мисията на организацията;
с ограничен срок на изпълнение.

нетрадиционни

Днес много компании намират конвенционалните инструменти за оценка за недостатъчно мощни. В тази връзка започнаха активно да се развиват нови методи и изследователски технологии.

Сред тях са:

анализ на служителя от собствените му колеги и оценка на способността за изпълнение трудови функциикато част от екип;
анализ на индивидуалните постижения на служител или отдел, като се вземе предвид работата на организацията;
удостоверяване на способности за професионално израстване, овладяване на нови умения и способности.

Един от най-популярните методи се счита за 360-градусова система.

Колеги, клиенти и ръководството на обекта на изследване попълват специален въпросник. По този начин се извършва цялостно наблюдение на обекта.

Освен това методите на психологическия анализ са получили широко разпространение. Чрез тестове и интервюта, присъствието на определени характеристикии степента им на развитие.

Големите структури създават специални програми, които анализират възможностите на служителите -.

количествен

Най-често срещаният вид такова изследване е анкета. С помощта на списък с въпроси в числовото измерение се анализира предварително зададена променлива.

Респондентът се приканва да отговори в свободна форма или да избере най-подходящия от предложените варианти.

качество

В този случай информацията се получава чрез задълбочен анализ на малко количество данни. Интервютата са най-често използваните методи за оценка на персонала.

Извършва се по следните правила:

въпроси се задават от специалиста по човешки ресурси;
не се води диалог;
кореспондентът не трябва да влияе върху съдържанието на отговорите;
целта на разговора е да се събере материал като индикатор, че субектът има определени препратки.

Съвременни методи за оценка на персонала и техните характеристики

За да се проведе ефективно изследване на компетенциите на служителя, като се вземат предвид неговите минали постижения и съществуващ потенциал, все по-често се използват сложни системи.

Създаването им изисква специални знания и умения. Освен това е необходимо да се разбират бизнес процесите, да се разберат задачите на компанията и спецификата на нейната дейност.

бизнес оценка

За да се определи степента на съответствие на служителя и неговата длъжност или свободното място, за което кандидатства, е необходимо да се анализират много фактори, свързани с него.

В резултат на процедурата ще се образуват:

заключение за наличието на знания и умения;
социално-психологически образ на субекта;
медицинско заключение относно възможността за изпълнение на трудови функции;
списък с бизнес и морални характеристики;
въздействието върху ефективността на служителя на неговите лоши навици и хобита;
степен на способност;
резултати от сертифициране.

Определяне на потенциала на служителя

Такава оценка включва идентифицирането на някои компетенции:

ниво на умение;
опит;
психология на личността;
обща култура;
производителност;
физическо и морално здраве.

Най-често използваните методи за анализ са:

център за оценка на персонала бизнес игра, където наблюдателите събират информация във връзка с редица критерии при условия, които са възможно най-близки до реалността;
тестване на наличието на психологически и физически качества, способността за извършване на всякаква дейност;
въпросник, който ви позволява да формирате мнение за нивото на интелигентност, характеристиките на мисленето, вниманието и паметта;
изучаване на биография;
приписване на един от психическите типове хора;
разговор за определяне на нивото на знания.

Индивидуален

Този метод на изследване дава възможност да се състави доклад, посочващ оценките на опита в различни области и качествени характеристики.

Провежда се под формата на интервю, предназначено да разкрие необходимия потенциал или диалогова игра, която е повече ефективен инструментпри избора на мениджъри и мениджъри по продажбите.

група

Нека разгледаме комплексния мониторинг на фирмено подразделение на примера на център за оценка. Провежда се въз основа на установен набор от критерии и компетенции. Тя е уникална за всяка организация и е отражение на нейните изисквания към нейните служители.

Принципът на подхода е доста прост:

експертът наблюдава обекта в симулирана ситуация;
цялата информация се въвежда в специален формуляр;
Въз основа на резултатите се формират препоръки.

Оценка на управленския персонал

Оценка на персонала

1. Понятието и видовете оценка на персонала.

2. Етапи и методи на оценка на персонала

1. Понятие и видове оценка на персонала.

Оценка на персонала- целенасочен процес на установяване на съответствието на качествените характеристики на персонала с изискванията на длъжността или работното място.

Оценката на резултатите от работата на конкретни служители се различава по техните задачи, значение, показатели и сложност на идентифициране на резултатите.

Бизнес оценката на персонала може да се извърши според две посоки:

= оценка на резултатите от труда за определен период от време;

= оценка на компетентността на служителя, ефективността на неговото трудово поведение.

Оценката на работата на персонала изпълнява редица функции и е насочена към постигане на три цели, съответно: административна, информационна, мотивационна.

1. Административната цел се постига чрез вземане на разумно административно (кадрово) решение (повишаване или понижаване, преместване на друга работа, насочване за обучение, уволнение) въз основа на резултатите от оценката на работата на персонала.

2. Информационната цел е да се получи обективна и достоверна информация за работата на служителите и мениджъра за подобряване и вземане на правилното решение.

3. Мотивационна – самата оценка е най-важното средство за мотивиране на поведението на хората.

Задачи на оценката на персонала:

= оценка на потенциала за повишение и намаляване на риска от повишение от некомпетентни;

= определят цената на обучението;

= поддържа мотивация за работа;

= организирайте обратна връзказа качеството на работата;

= разработване на програми за развитие на персонала.

Основната задача на оценката на персонала е да предостави на организацията необходимата точна и надеждна информация за своите служители.

Информацията за персонала е съвкупност от цялата оперативна информация, както и процесите на тяхната обработка за планиране на персонала. Тя трябва да отговори на следното

изисквания:

≈ простота – информацията трябва да съдържа толкова данни (и само до степен), колкото е необходимо в този случай;

≈ видимост - информацията трябва да бъде представена по такъв начин, че да можете бързо да определите основното, да избягвате многословието. За да направите това, трябва да използвате таблици, графики, цветен дизайн на материала;

≈ еднозначност - информацията не трябва да е неясна, при тълкуването им трябва да се следва семантичната, синтактична и логическа еднозначност на материала;

≈ съпоставимост - информацията трябва да се дава в сравними единици и да се препраща

да се сравними обекти както вътре, така и извън организацията;

≈ приемственост - информацията за персонала, подадена за различни периоди от време, трябва да има една и съща методология на изчисление и еднакви форми на представяне;

≈ уместност – информацията трябва да е свежа, оперативна и навременна, т.е. предоставени без забавяне.

Елементи за оценка
резултати от труда
персонал
	Преки ръководители Служители на службата за управление на персонала
	Служители Независими експерти
	Служители Групи служители
Предмет на оценка	Лични качества на служителите Трудов процес Ефективност на труда
Методи за оценка	Управление по цели Метод на графична рейтингова скала
	Вътрешен избор Описателен метод. Метод на оценка от
	решаваща ситуация. Метод на въпросници и сравнителни въпросници. Метод

	поведенчески наблюдения
Процедура	Място на оценяване Честота на оценяване Последователност на оценяване

Темите могат да бъдат:

♦ преки ръководители и подчинени;

♦ служители на службата за управление на персонала;

♦ колеги и други служители;

♦ други лица (независими експерти и специалисти от центрове за оценка);

♦ самооценен човек.

Субектите на оценяване се делят на формални и неформални.

Официалните включват мениджъри и служители на службите за управление на персонала.

Неформални – колеги, независими експерти – дават мнение, което се взема предвид от формалните субекти при вземане на управленски решения.

Обект на оценка е този, който се оценява - отделен служител или група служители, идентифицирани на определена основа (например на професионална основа).

Предмет на оценка са личните качества на служителите, процесът и производителността на труда.

За да получите надеждна информация за служител, трябва:

≈ подчертават показателите и критериите, по които се прави оценката, общ еквивалент за всички служители на организацията и специфични стандарти на труд и поведение за конкретно работно място или конкретна длъжност;

≈ изберете оптималната честота на оценка: тя може да бъде планирана (текуща) и непланирана, тоест да се извършва за решаване на определени оперативни задачи (при избор на кандидати за свободна позиция, за изпълнение на определени функции);

≈ определят мястото на оценяване (работното място на служителя);

≈ установяване на последователността на оценяване - набор от дейности, извършвани за получаване на информация за обекта на оценка.

Критерии за оценка на персонала

Обективна оценка може да се получи чрез установяване на ясни и обмислени критерии за оценка на персонала.

Установените критерии могат да бъдат много разнообразни, но винаги трябва да бъдат обвързани с предмета на оценка, да бъдат насочени.

Има четири групи критерии, които се използват във всяка организация:

1. професионалните критерии съдържат характеристики на професионални знания, професионален опит, умения, квалификация, резултати от труда;

2. бизнес критерии – отговорност, организираност, инициативност, ефективност;

3. морални и психологическикритерии - психологическа стабилност, способност за самооценка, честност, справедливост;

4. специфични критерии - формират се въз основа на качествата, присъщи на човек и характеризират неговото здравословно състояние, авторитет, личностни черти.

Резултатите от работата на мениджърите се определят въз основа на резултатите от производствената, икономическата и други дейности на организацията или структурните звена.

Резултатите от работата на специалистите се определят въз основа на обема, пълнотата, качеството, навременността на изпълнение на възложените им задължения.

При оценка на производителността на труда се използват две групи показатели:

– преките (или количествените) са лесно измерими, обективно количествено измерими и предварително определени; въз основа на тях се определя степента на постигане на поставените цели;

– косвено, косвено засягащи постигането на резултати; те не могат да бъдат количествено определени.

При оценка на представянето на служителите се използват две групи критерии: „твърди“ и „меки“ показатели. „Твърдите“ индикатори са лесно измерими, могат да бъдат сравнително обективно количествено определени и винаги се задават предварително. „Меките” показатели, поради невъзможността за тяхното количествено определяне, се различават в известна зависимост от субективното мнение на оценителя.

2. Етапи и методи на оценка на персонала

Стъпки на оценка:

1) описание на функциите;

2) определяне на изискванията;

3) оценка по фактори на конкретен изпълнител;

4) изчисляване на общия резултат;

5) сравнение със стандарта;

6) оценка на нивото на служителя;

7) съобщаване на резултатите от оценката на подчинения.

Основният участник в оценката на персонала е прекият ръководител. Той отговаря за обективността и пълнотата на информационната база, необходима за текущата периодична оценка, и провежда оценъчен разговор със служителите.

Задачата на службата за персонал, която оценява кандидатите за работа, е по същество да избере такъв служител, който е в състояние да постигне очаквания резултат от организацията. Всъщност оценяването при постъпване е една от формите на предварителен контрол на качеството на човешките ресурси на организацията.

Въпреки факта, че има голям брой различни подходи за оценка, всички те страдат от общ недостатък - субективност, решението до голяма степен зависи от това кой използва метода или кой е включен като експерт.

Изисквания към технологията за оценка на персонала:

♦ обективност - независимост от частно мнение или индивидуални преценки;

♦ относителна свобода от влиянието на ситуационни фактори (настроение, време, минали успехи и неуспехи;

♦ надеждност - трябва да се оцени реалното ниво на владеене на умения, доколко успешно човек се справя с работата си;

♦ прогнозна способност – оценката трябва да предостави данни за това кои видове

дейности и на какво ниво човек е потенциално способен; ♦ сложност – оценява се не само всеки един от членовете на организацията, но и връзките и

взаимоотношенията в организацията, както и възможностите на организацията като цяло;

♦ разбираемост – процесът на оценка и критериите за оценка трябва да са достъпни за оценители, наблюдатели и оценявани, тоест да имат свойството на вътрешни доказателства;

♦ интегриране в общата система на кадровата работа, за да допринесе реално за нейното развитие и усъвършенстване.

Методи за оценка на персонала

В зависимост от предмета на оценяване се разграничават индивидуални, групови методи и самооценка.

По темата за оценка се разграничават методи, които се използват за оценка на личните характеристики, резултатите от труда и трудовия процес.

Според средствата за представяне на информация се разграничават вербални (словесни), формализирани (знакови, графични) и комбинирани методи.

Някои изследователи класифицират методите за оценка:

по цели: прогностични и практически;

според резултатите - на описателни (качествени), количествени и комбинирани;

за обекта - за методи за оценка на дейността на ръководителите и методи за оценка на изпълнителния персонал.

Най-пълна е класификацията по обект, предмет и предмет на оценяване, според която се разграничават традиционни и нетрадиционни методи за оценяване.

Традиционни методи за оценка. Те са насочени към отделния служител и го оценяват извън организационния контекст, базират се единствено на оценката на служителя от мениджъра, фокусирани са върху постигнатите резултати и не отчитат дългосрочното развитие на организацията и потенциал на служителя.

Традиционните методи за оценка включват:

методи за мащабиране: метод на принудителен избор, описателен метод, метод на графичната скала за оценка, метод на скалата за наблюдение на поведението, стандартни оценки;

сравнителни методи: метод на класификация, метод на сравнение по двойки, метод на предварително определено разпределение, метод за управление на целите.

Предимствата на тази група методи са тяхната простота, ниска цена, еднаквост на оценката и обща достъпност, не се изисква специално обучение, възможност за сравняване на служителите помежду си и проследяване на динамиката на промените им във времето.

Тези методи обаче имат и редица сериозни недостатъци:

субективизъм и едностранчивост на оценката - оценката се извършва от един човек ръководител;

не се вземат предвид личните качества на служителя и потенциала, с който разполага.

Нетрадиционните методи за оценка се фокусират върху оценката на служителя от неговите колеги и специалисти. За разлика от традиционните методи, тук се оценяват не резултатите, а потенциалът на служителя. Те включват: анализ на конкретни ситуации, метода на програмиран контрол, бизнес и ролеви игри, метод на експертни оценки, различни

психологически методи (с помощта на специални тестове, интервюта, упражнения се оценяват наличието и степента на развитие на определени характеристики на служител).

Да се Недостатъците на тези методи включват:

разширяването на състава на субектите на оценка може да предизвика редица конфликти между служителя и колегите, които го оценяват.

сложността на оценката на потенциала на служителя и недостъпността на резултатите от оценката, което може да предизвика негодувание и конфликт.

експертен метод. Използването му е продуктивно в стабилни, дългогодишни организации, където хората се познават от дълго време и имат установено мнение един за друг, което им позволява да се вслушват в препоръките на колегите, по-специално по отношение на подбора и сертифицирането на персонала. Експертната оценка е насочена към определяне на текущото ниво и минали заслуги, не предоставя информация за прогнозиране на ефективността бъдеща работачовек, неговите възможности.

Оценка въз основа на писмени характеристики. Писмената справка обикновено се дава при подготовка за сертифициране, при вземане на решение за изготвяне на резерв за заемане на ръководни длъжности и при назначаване на назначения и преместване в други отдели.

Метод за писане. През периода, за който се оценява работата на служителя, се водят записи, които след това се представят при атестирането. Пример може да бъде карта за самоснимане на служител.

Методът на управление по цели се основава на поставяне на цели за изпълнителите, които трябва да бъдат постигнати за определен период от време (месец, тримесечие, година); подходящ за оценка на работата на специалисти и мениджъри.

Методи за класиране. Позволява ви да сравнявате служителите един с друг. Има няколко вида класиране: директно класиране; ♦ ротационно класиране; ♦ сравнение по двойки.

Други методи за оценка включват:

= оценка на потенциала на служителя;

Оценка на бизнеса.

Методите за оценка на потенциала на служителите включват следното:

1. Центрове за оценка на персонала. Те използват сложна технология, изградена на принципите на оценяване, базирано на критерии. Използването на голям брой различни методи и задължителното оценяване на едни и същи критерии в различни ситуации и по различен начин значително повишава прогнозната стойност и точността на оценката. Той е особено ефективен при оценяване на кандидати за нова позиция (повишаване) и при оценка на управленския персонал.

2. Тестове за способности. Тяхната цел е да оценят психофизиологичните качества на човек, способността за извършване на определена дейност.

3. Общи тестове за правоспособност. Оценка на общото ниво на развитие и индивидуални особеностимислене, внимание, памет и други висши психични функции.

4. Биографични тестове и изследване на биографията. Основните аспекти на анализа: семейни отношения, характер на образованието, физическо развитие, основни потребности и интереси, особености на интелекта, общителност.

5. Личностни тестове. Психодиагностични тестове за оценка на нивото на развитие на индивидуалните личностни качества или принадлежността на човек към определен тип. По-скоро се оценява предразположеността на човек към определен тип поведение и потенциалните възможности.

6. Интервю. Разговор, насочен към събиране на информация за опита, нивото на знания и оценка на професионално важните качества на кандидата.

8. Нетрадиционни методи:

= използвайте полиграф (детектор на лъжата), индикатор за психологически стрес, тестове за честност или отношение къмвсичко, зададено от компанията.

= някои видове психоанализа с цел идентифициране на уменията на кандидатите за възможна работа в техните организации;

= астрология, графология;

= тестове за алкохол и наркотици.

Методи за индивидуална оценка

1. Въпросници и сравнителни оценки. Сравнителните въпросници се попълват, като се използват предварително определени методи за избор и рейтингова скала.

2. Метод на даден избор - въпросник, в който се задават основните характеристики, списък с варианти за поведението на оценяваното лице.

4. Методът на описателна оценка се състои във факта, че от оценителя се изисква да опише предимствата и недостатъците на поведението на служителя.

5. Метод на оценка според решаващата ситуация. За да използват този метод, специалистите изготвят списък с описания на "правилното" и "грешното" поведение на служителите в определени (решителни) ситуации. Тези описания са разделени на заглавия според естеството на работата.

6. Скала за наблюдение на поведението. За да определи поведението на служителя като цяло, оценителят фиксира в скалата броя на случаите, когато служителят се е държал по един или друг начин.

Методите за групова оценка позволяват да се сравнят представянето на служителите в групата, да се сравняват служителите помежду си.

1. Метод на класификация: Оценителят трябва да класира всички служители в ред, от най-добрия до най-лошия, споредвсеки един общ критерий.

2. Сравнение по двойки - сравнението на всеки с всеки се извършва в специално групирани двойки.

3. KTU (коефициент на трудово участие) е разпространен през 80-те години. Стойността на основния KTU е равна на единица.

В процеса на прилагане на определени методи в практиката могат да възникнат и т. нар. „проблеми на стандартните оценки“, свързани с несходството във възприемането на различните хора на понятия като „отличен“, „добър“, „задоволителен“.

Въздействието на изброените по-горе проблеми, свързани с особеностите на човешкото възприятие, трябва да се вземе предвид при изготвянето на процедурите за оценка на персонала и да се стремим да ги сведем до минимум.

Центрове за оценка на персонала в системата за оценка на работата на персонала

Оценката на резултатите от работата на персонала - една от основните съвременни форми на работа на службите за управление на персонала и една от основните им управленски функции, използвани както в публични институции, така и в частни организации, в момента се развива от дейността на центровете за оценка на персонала, но като цяло все още има само частично разпределение в развитието руски пазартруд.

Център за оценка на персонала (център за оценка) - звено за тестване, функциониращо както в рамките на организацията, така и независимо от нея, чиято дейност е насочена към извършване на целия спектър от дейности, свързани с развитието на персонала.

Сред основните дейности на центровете за оценка на персонала има няколко блока.

Първият е свързан с дефинирането на социалната потребност от оценка на персонала и формиране на социален ред за тяхното обучение.

Вторият блок е технологичен. Свързва се с спешната нужда от развитие съвременни технологиивъв връзка с вътрешния пазар на труда (избор на методи за оценяване и процедури за оценяване, обучение и специален подбор на експерти, консултанти).

Третият блок е създаването на надеждни мерки за защита на специалиста оценител, ръководителя на клиента на самия оценител. Специалистът в центъра за оценка трябва да бъде защитен от натиск както от клиента, така и от лицето, което се оценява. От своя страна клиентът трябва да има гаранции срещу непрофесионална оценка на служителя. Най-важното е, че служителите трябва да са сигурни, че са защитени от разкриване на поверителна информация и че тя няма да бъде използвана в техен ущърб.