Strategisk planlegging under en krise. Vellykkede strategier i krisetider
De fleste arbeider med forretningsplanlegging vurderer utarbeidelse av en forretningsplan under normale driftsforhold for en bedrift. Det vanligste alternativet er å lage en forretningsplan for å tiltrekke seg investeringer. Anti-krise forretningsplanlegging vurderes mye sjeldnere, men det trengs ikke sjeldnere, og en forretningsplan i en krise er veldig forskjellig fra planlegging av rutinearbeid.
I en krisesituasjon har ikke selskapets ledelse tid til å studere hvert punkt i planen i detalj alle beslutninger må tas innenfor en strengt begrenset tidsramme. Derfor er det første kravet for prosessen med å utvikle en anti-krise forretningsplan effektiviteten av forberedelsene. Samtidig må omtenksomheten og rasjonaliteten i de foreskrevne bestemmelsene overstige den plan som er utarbeidet i en typisk situasjon.
Å utarbeide en anti-krise forretningsplan bør begynne med en analyse av årsakene som førte til den nåværende krisen. Faktisk er deres nøytralisering det første målet for krisehåndtering. Jo raskere denne prosessen starter, jo raskere og lettere vil organisasjonen kunne overvinne krisen. Hovedkravene for den diagnostiske prosessen er listet opp nedenfor: representanter for alle avdelinger i bedriften bør delta i å identifisere årsakene til den nåværende krisen og trekke konklusjoner; under analysen bør oppmerksomhet rettes mot alle identifiserte fakta, inkludert de som virker ubetydelige; diagnosen må være rask; For hver identifisert flaskehals er det nødvendig å formulere (minst tentative) løsninger.
Etter diagnosen bør det utarbeides en rapport som avdekker årsakene til krisen. Dette dokumentet bør ikke være for langt - det er nok å skissere hovedtrendene, som vil være nok til å forstå dagens situasjon, sette mål som vil tillate oss å overvinne krisen og utvikle operasjonelle beslutninger (hvordan ledelsen vil oppnå mål). Resultatet av de planlagte handlingene avhenger av hvor tydelige, tilgjengelige og tidsriktige målene er formulert. Det er viktig å formidle de formulerte målene riktig til de personene som skal være involvert i implementeringen. Mål må være oppnåelige, og det er svært viktig å ikke tillate hverken under- eller overvurdering av krav.
Avhengig av situasjonen bedriften befinner seg i, må du bestemme for hvilken periode forretningsplanen skal utarbeides. Et trekk ved anti-krise forretningsplanlegging er at planen skal utarbeides for en minimumsperiode. Dette betyr ikke at anti-krise forretningsplanlegging ikke kan være langsiktig. Det er bare at i en krise vil planen måtte revideres oftere enn under normale forretningsforhold. Dermed vil gjennomføringen av den overordnede strategien fordeles over flere små perioder. Samtidig kan og bør foreløpige planer justeres, men strategien må være konstant. Som A. Daile bemerker, "i vanskelige tider bør forventede verdier bestemmes månedlig." Å følge et enkelt mål bør selvfølgelig ikke føres til det absurde - en situasjon er fullt mulig når ytre og indre forhold endres i en slik grad at fokus på den opprinnelige oppgaven rett og slett blir uakseptabelt. Ganske ofte i arbeider med forretningsplanlegging er det en oppfatning at i russiske forhold er planleggingsprosessen komplisert av for raskt og ofte skiftende forhold i det omkringliggende forretningsmiljøet. A. Daile skriver: «Du må planlegge nøyaktig når mye er i endring. Hvis alt forblir det samme som du er vant til, er det nok å bare overføre tidligere trender til fremtidige. Selvfølgelig, ved hjelp av planlegging er det umulig å forhindre forekomsten av avvik, å forutsi uforutsette situasjoner eller å lede oppnådde hendelser til linjen for planlagt utvikling. Men fordelene med planlegging ligger i noe annet: Ved å sammenligne faktiske indikatorer med planlagte får vi mulighet til å gripe inn i det som skjer, regulere det og gi en korrigerende påvirkning for å holde virksomheten på den planlagte kursen. Dersom det ikke ble utarbeidet planer, ville det ikke vært mulig å se hvordan aktuelle hendelser avviker fra det som opprinnelig var ønsket. Avvik er signaler som åpner for forbedret regulering og som fra et meningsfullt ståsted bør tolkes som bistand eller en servicefunksjon som gir mulighet for tilleggslæring.»
PROBLEMER MED PLANLEGGING I VIRKSOMHETER I FORHOLD TIL EN MARKEDØKONOMISK KRISE
Viktor Artemyevich Zhuravlev
Siberian State Geodetic Academy, 630108, Novosibirsk, st. Plakhotnogo, 10, førsteamanuensis ved avdelingen for økonomi for arealforvaltning og eiendom, tlf. 8 913 892 85 10, e-post: [e-postbeskyttet]
Artikkelen undersøker problemene med å ta planleggingsbeslutninger i bedrifter under forholdene under krisen i markedsøkonomien i Russland.
Nøkkelord: virksomhet, nåværende og strategisk planlegging, krise,
økonomisk suksess, bedrift, forbruker, produkt.
PROBLEMER MED SELSKAPSPLANLEGGING UNDER MARKEDØKONOMISKE FORHOLD
Victor A. Zhuravlyov
Assoc. Prof., Institutt for landforvaltning og fast eiendom, Siberian State Academy of Geodesy, 10 Plakhotnogo St., 630108 Novosibirsk, telefon: 8 913 892 85 10, e-post: [e-postbeskyttet]
Problemene med beslutningstaking for bedriftsplanlegging under markedsøkonomiske kriseforhold i Russland vurderes.
Stikkord: virksomhet, nåværende og strategisk planlegging, krise, økonomisk suksess, bedrift, forbruker, produksjon.
Under markedsforhold er hvert foretak (firma, selskap, selskap, anlegg, fabrikk) et åpent produksjons- og teknisk system, forbundet med visse forhold til det ytre miljøet.
Under markedsforhold må et foretak umiddelbart bestemme kommende vitenskapelige, tekniske, organisatoriske, økonomiske, sosiopolitiske og andre typer miljøpåvirkninger (både negative og positive) og ta passende planleggingsbeslutninger. Dette endrer holdningen til bedriftsstyringssystemet betydelig, siden organisasjonsstyringsordninger ikke bare må ta hensyn til strategier, type strukturer, planleggings- og kontrollprosedyrer, men også hurtigheten til ledelsens respons og beredskapen til bedriftspersonell til å reagere tilstrekkelig på endringer miljø enn å sikre forvaltningsobjektets garanterte økonomiske velvære.
Bedrifter som åpne systemer kan være enkle (små firmaer), komplekse (mellomstore bedrifter) og svært komplekse (store integrerte bedrifter). Hver bedrift har visse evner, derfor må styringssystemet sikre den mest effektive bruken av tilgjengelige ressurser (fast, arbeid, arbeidskraft), samt
skape betingelser og forutsetninger for konsekvent vekst av virksomhetens potensial.
Derfor, for vellykket drift, må hver virksomhet samtidig utføre to hovedfunksjoner:
Sikre soliditeten til selskapet gjennom effektive pågående aktiviteter;
Øke potensialet til foretaket ved å oppdatere teknologi, produksjonskapasitet, produkter (tjenester), dvs. utvikle foretaket, og dermed sikre at det interne miljøet er i samsvar med oppgavene det står overfor.
For å utføre disse funksjonene samtidig, er det nødvendig å opprettholde en balanse mellom samsvar mellom de tildelte ressursene og de operasjonelle (nåværende) og strategiske målene til bedriften.
Overdreven intensivering av bedriftsutvikling (stort utvalg av oppdaterte produkter, hyppige endringer i teknologier, radikale innovasjoner, etc.) krever store investeringskostnader, og nåværende aktiviteter fra salg av produkter er ikke i stand til å gi nødvendig soliditet på kort sikt.
Som følge av dette øker gjeldsforpliktelsene (både kortsiktig og langsiktig), rimelige forhold mellom egenkapital (kapital) og gjeldsforpliktelser brytes, og foretaket kommer i en krisesituasjon (mulig konkurs).
Ellers, når bare nåværende aktiviteter tilbys og ingen oppmerksomhet rettes mot utvikling, kan bedriften operere med suksess på kort sikt, men kan miste konkurranseevne på lang sikt, ettersom salgsvolum og markedsandeler reduseres, og dens finansielle stabilitet reduseres kraftig, og det går mot konkurs.
For å lykkes med å utføre funksjonene til nåværende aktiviteter og utvikling av en bedrift, er det nødvendig å gjennomføre effektiv planlegging av alle typer aktiviteter.
Bedriftsplanlegging er et verktøy for å designe ønsket fremtid og effektive måter å oppnå det på.
Når du danner et system for intern planlegging, er det nødvendig å ta hensyn til at alle økonomiske enheter under markedsforhold utvikler seg syklisk, det vil si at foretaket i visse perioder kan oppleve en resesjon, eller depresjon, eller økning eller bærekraftig vekst.
Statens sykliske natur skyldes ikke bare virkningen av den eksterne krisen, men også interne faktorer.
Hver lavkonjunktur har en negativ innvirkning på økonomien, ikke bare for bedrifter, regioner og land, men også på samfunnets liv.
Under en krisesituasjon, som oppstår på grunn av et brudd på den eksisterende markedsbalansen mellom tilbud og etterspørsel etter produkter, som igjen fører til stagnasjon i utviklingen av bedrifter, øker arbeidsledigheten og forverrer den tidligere oppnådde levestandarden i samfunnet.
Samtidig er krisesituasjonen en katalysator for å intensivere aktiviteten i alle retninger for å komme seg ut av krisen og sikre påfølgende vekst, er det nødvendig å ta hensyn til den sykliske utviklingen i økonomien.
For å ta hensyn til sykliskitet i planprosessen er det nødvendig å ha forståelse for hvilke faktorer som påvirker utbyggingens sykliske karakter. For å lære å styre en virksomhet under forhold med syklisk utvikling, er det nødvendig å ta hensyn til ikke bare egenskapene til vekst- og nedgangskurver i disse krisesyklusene, men også å kjenne til faktorene (eksterne og interne) som påvirker evnen til å administrere en bedrift.
Eksterne faktorer inkluderer:
Tilstanden til markedet og posisjonen til forvaltningsobjektet (bedriften) på det;
Den generelle tilstanden til økonomien i landet, regionen, industrien som foretaket tilhører;
Nivået på effektiv forbrukernes etterspørsel;
Leverandørers stilling;
Inflasjons rate;
Rentebeløpet for et banklån.
Dynamikken i endringer i disse faktorene kan i stor grad påvirke økonomien til bedriften, men bedriften selv er ikke i stand til å påvirke dem.
Bedriftsledere må overvåke slike endringer og justere sine aktiviteter under hensyntagen til endrede eksterne faktorer.
Interne faktorer som påvirker den økonomiske utviklingen til et foretak inkluderer:
Personalpotensial;
Tilstanden til anleggsmidler (utstyr, etc.);
Volum av arbeidskapital;
Mengden av gjeldsforpliktelser (kortsiktig og langsiktig);
Nivå på produksjonskapasitetsutnyttelse;
Progressiviteten til teknologiene som brukes;
Samsvarsnivå i tilstrekkeligheten av utviklingen av produksjonsinfrastruktur med gjeldende oppgaver;
Operasjonell evne til produksjonen til å oppdatere produkter.
Ledelsen av virksomheten kan kontrollere interne faktorer, og derfor må de utvikles under hensyntagen til den sykliske utviklingen av det ytre miljøet.
Hver virksomhet opplever svingninger i sin økonomiske tilstand avhengig av ledelsesbeslutninger som er tatt på grunn av endringer i situasjonen i det ytre miljø. Disse svingningene oppstår også ved brudd på likevektstilstanden mellom nåværende og strategiske aktiviteter.
I ferd med å mestre nye produkter og avanserte teknologier i bedriften, er det derfor overgangsperiode når det uunngåelige skjer
en nedgang i bedriftens økonomiske ytelse, og deretter, når bedriften tilpasser seg innovasjon, slutter perioden med å mestre innovasjoner og opplæring av personell, og den økonomiske tilstanden til bedriften forbedres, siden den allerede er på et kvalitativt nytt nivå av tilstrekkelig overholdelse av det ytre miljø.
Alle innovasjoner fokuserer bedriften på en produktpolitikk som møter behovene til produktforbrukeren og på tilpasning til det endrede ytre miljøet. Lederkunsten i å ta planlagte beslutninger bestemmes av en forståelse av denne korrespondansen.
Siden hvert trinn i bedriftsutvikling krever investeringer, er det nødvendig at det i prosessen med nåværende aktiviteter akkumuleres ressurser for påfølgende utvikling, dvs. at det økonomiske og finansielle potensialet økes, og det brukes til utvikling konkurransefortrinn Produkter.
I planleggingsprosessen er det derfor nødvendig å ta hensyn til ikke bare de nåværende aktivitetene og mulighetene for vekst av foretakets potensial, men også å ta hensyn til sykliskiteten forårsaket av de økonomiske, teknologiske, produkt- og organisatoriske stadiene i foretakets utvikling.
Bedriftsintern planlegging er et organisk element i styringssystemet og påvirker alle aspekter av virksomheten.
Siden planlegging er prosessen med å designe ønsket fremtid og effektive måter å oppnå det på, er sluttresultatet av en slik prosess å styrke konkurranseevnen til produktene for den sikre påfølgende målrettede aktiviteten til bedriften i markedet.
Planleggingsbeslutninger er sammenkoblet med et sett med organisatoriske, tekniske, økonomiske, finansielle og sosiale beslutninger og tar hensyn til de nødvendige forholdene for utviklingen av virksomheten i dag og i overskuelig fremtid.
Som enhver prosess utføres planlegging kontinuerlig gjennom iterasjoner som bringer den planlagte løsningen nærmere de virkelige nye kapasitetene til bedriften. Dermed er planleggingsprosessen rettet mot å bestemme forholdene under hvilke det er mulig for planleggingsobjektet å oppnå ønsket tilstand, bestemt av strategien og taktikken for bedriftsutvikling.
Ulempen med dagens planleggingspraksis ved utforming av budsjett er den overveiende oppmerksomheten på aktuelle oppgaver. Som et resultat lovende aktivitet bedrifter forblir uten ordentlig oppmerksomhet og finansiering. For å unngå denne situasjonen er det i planleggingsprosessen nødvendig å sikre en balanse mellom strategisk og nåværende orientering i virksomheten til virksomheten.
For å løse dette problemet er planleggingen delt inn i et dobbelt system med to uavhengige handlingsplaner (strategiske og nåværende) og dobbel finansiering (separate budsjetter - nåværende og strategiske).
Målene for gjeldende budsjett er:
Sikre kontinuerlig fortjeneste fra bruken av de eksisterende fasilitetene til bedriften;
Pågående investering av ressurser for å øke kapasiteten;
Kostnadsreduksjonsutgifter.
Det strategiske utviklingsbudsjettet er preget av:
Investeringer i utvikling av produktpolitikk og økt konkurranseevne til produktene;
Utvidelse av salgsmarkedet;
Investeringer i produksjonsdiversifisering.
Behovet for å utvikle en strategi og taktikk for utvikling av en bedrift bestemmer bruken av strategisk og taktisk (nåværende) planlegging for implementeringen av dem.
Hele settet med planer er til stede i virksomheten til et foretak, men dannelsen av hver av dem har sine egne egenskaper når det gjelder detaljnivå, graden av aggregering (aggregering) av informasjon, settet med indikatorer som brukes, mål og andre forskjeller.
Fra et synspunkt av ansvar for utforming og gjennomføring av planer, har hvert nivå i ledelseshierarkiet sin egen type planlegging.
Dermed er det høyeste ledelsesnivået (toppledelsen) ansvarlig for virksomhetens oppdrag, utviklingsstrategi, strategiske mål og strategisk planlegging. I denne forbindelse bør styringsstrukturen bygges på en slik måte at den i størst mulig grad skiller generell ledelse fra å løse aktuelle problemer.
Mellomledelsen utfører funksjonell ledelse og er ansvarlig for taktisk - gjeldende planlegging, selv om den også deltar i utformingen av strategiske planer.
Et selskap som opererer i Markedsøkonomi, er utsatt for påvirkningene fra det ytre miljøet, der det skjer raske endringer, forårsaket av ulike faktorer - endringer i markedsforhold, metning av salgsmarkeder, fremveksten av nye varer (tjenester).
De pågående endringene øker graden av usikkerhet ved beslutninger om operativ planlegging, og følgelig øker den økonomiske risikoen for å oppnå de planlagte resultatene.
Under disse forholdene må virksomheten ha retningslinjer for å komme videre, det vil si ha en gjeldende utviklingsstrategi. Mangelen på en strategi fører til det faktum at hver strukturell enhet i bedriften begynner å lete etter sine egne veier ut av den nåværende situasjonen, som ikke er i samsvar med bedriftens overordnede strategi.
I denne situasjonen øker rollen til markedsføringstjenesten kraftig, noe som bør:
Intensivere markedsføringen av varer og gjenopplive etterspørselen etter produkter;
Gi informasjon til ledelsen om problemer som produktforbrukere står overfor og handlingene til konkurrenter;
Angi områder for intensivering av innsatsen i forbrukernes interesse.
Tilstedeværelsen av en strategi gir mulighet for mer målrettet og sammenkoblet strategisk planlegging, noe som reduserer materielle og økonomiske tap ved å nå strategiske mål.
Ulike tilnærminger brukes til å planlegge virksomheten til virksomheter, de viktigste er:
Matriseplanlegging av produksjonskostnader basert på input-output matriser (Leontief-modellen) og normaliserte enhetsressurskostnader;
Optimal planlegging, som inkluderer en objektiv funksjon, et sett med begrensninger i den formative planleggingsbeslutningen angående graden av tilfredsstillelse av et gitt kriterium (profitt, etc.);
Adaptiv planlegging, som tar hensyn til dynamikken til bedriftens ressurser og konsistensen av bedriftens mål ved valg av planleggingsbeslutninger.
Planprosessen består av:
Vurdering av virksomhetens reelle evner eller potensial på tidspunktet for beslutningstaking;
Bestemme nødvendige forutsetninger for å nå målene innen en gitt tidsperiode;
Å ta en planlagt beslutning, som inkluderer et sett med tiltak for å sikre oppnåelse av spesifiserte mål samtidig som bedriftens potensiale utnyttes effektivt.
Størrelsen på bedrifter, produksjonsskalaen, utvalget av produkter (tjenester), kompleksiteten til produktene, intensiteten av å oppdatere produksjonen av produkter (tjenester) pålegger deres begrensninger og bestemmer funksjonene i planleggingen.
I et lite foretak utføres nesten alle ledelsesfunksjoner, inkludert planlegging, av gründeren (eieren) på grunn av mangel på økonomiske ressurser.
Avhengig av type virksomhet kan produksjonsprogrammet være:
Engroshandel - anskaffelsesplan;
I tjenestesektoren - volumet av bestilte tjenester;
I reiselivsnæringen - volumet av salg av reisepakker;
I den vitenskapelige og tekniske virksomheten - volumet av bestillinger for FoU (utvikling);
I konsulentfirmaer - volumet av bestillinger for konsulenttjenester.
Felles for alle typer virksomhet er planlegging av omsetningsvolumet. Basert på disse planleggingsdokumentene beregnes arbeidskapital og anleggsmidler som er nødvendige for gjennomføringen av produksjonsprogrammet, og et system for lønn og arbeidsmotivasjon dannes.
Planlegging i små bedrifter utføres under forhold med betydelige økonomiske og kredittbegrensninger, så utviklingsplaner avhenger av selskapets økonomiske og kredittmessige evner.
Å øke det økonomiske potensialet til et selskap vil bli tilrettelagt ved planleggingskostnader og arbeidskapital, siden sparing av alle typer ressurser og effektiv bruk av selskapets eksisterende potensial er kilder til økonomisk vekst for bedriften og grunnlaget for overgangen til et medium -stor bedrift.
En mellomstor bedrift (opptil 500 personer) har stor omsetning, og tap fra feil planbeslutninger blir mer merkbare. I denne forbindelse øker nivået av analytisk arbeid med planlegging av finansielle, økonomiske, markedsførings-, produksjons- og personalaktiviteter objektivt i forhold til små bedrifter.
Markedsplanen blir grunnlaget for planlegging av andre aktiviteter, dvs. først etter å ha bestemt:
Markedskapasitet;
Mulige distribusjonskanaler;
Ved å beregne forventede salgsvolumer for hver type produkt, tatt i betraktning konkurranse, kan du utvikle andre planer.
Det må også tas i betraktning at ved økt handelsomsetning øker graden av usikkerhet for å oppnå endelige resultater på grunn av høyere konkurranse, og derfor øker nivået av økonomisk risiko, noe som må tas hensyn til i planprosessen.
I en mellomstor bedrift er den viktigste gründeren ( administrerende direktør) og han delegerer allerede utførelsen av visse ledelsesfunksjoner og fastsettelse av aktivitetsområder til de relevante lederne:
Markedsføring;
Om finansiell og økonomisk styring;
Etter produksjon;
HR-ledelse etc.
Arbeidet involverer fagfolk som er dyktige i moderne ledelse, beslutningstaking og forretningsteknologi. De funksjonelle ledergruppene selv er imidlertid små i antall.
I strategiske termer, problemene med aktivavekst og autorisert kapital som grunnlag for å øke sikkerhetsstillelsene og dermed utvide mulighetene for å tiltrekke seg investeringer for
utvikling av selskapet. Det er et økende ønske om å øke markedsandeler, overta selskaper og utvikle et nettverk av forhandlere.
I en mellomstor virksomhet blir dermed nesten alle prosedyrer og mekanismer for profesjonell intern planlegging nødvendig.
I en stor virksomhet basert på konsentrasjon av kapital og integrering av strukturer, er intern planlegging det viktigste elementet bedriftsledelse.
Store selskaper har både fordeler og ulemper.
Fordelene inkluderer:
Stor produksjonskapasitet;
Høy teknisk utstyr;
Stort utvalg av produkter;
Relativt lave enhetskostnader;
Mulighet for å oppnå overskudd;
Finansiell stabilitet;
Store muligheter for å produsere konkurransedyktige produkter;
Enhet av vitenskapelige prosesser og produksjonsprosesser;
Større sosial beskyttelse for ansatte.
Ulempene inkluderer:
Organisatorisk treghet av strukturer;
Kompleks kommunikasjonskoblinger;
Et stort antall ledere;
Dårlig tilpasning og reaksjon på en grunnleggende ny
Produkter (konservatisme i innovasjon);
Kompleksiteten og varigheten av å ta ledelsesbeslutninger.
I store selskaper skyldes planleggingsvansker:
En rekke produkter;
Dynamikken i produktfornyelse, noe som fører til en økning i graden av usikkerhet i styringen av produksjonssystemer;
Behovet for å ta hensyn til virkningen av økonomisk risiko.
Store komplekser bør planlegge:
Selskapets mål er både strategiske og taktiske;
Utvikling av selskapets potensial;
Produktspekter og volum;
Masterplanlegging.
Store komplekser er mer utsatt for interne økonomiske svingninger på grunn av virkningen av innovasjonssykluser, teknologisk og organisatorisk syklisk utvikling. På grunn av dette
planleggingssystemet må ikke bare ta hensyn til spesifikke sykluser, men også forholdet mellom dem og deres innvirkning på de planlagte resultatene.
Økonomisk planlegging som en resulterende komponent i planleggingssystemet byr på visse vanskeligheter på grunn av behovet for å ta hensyn til virkningen av alle områder av planleggingsaktiviteter på økonomiske resultater. Et spesielt sted i finansielle aktiviteter komplekser tilhører planleggingen av kontantmottak og betalinger, dannelsen av investeringskilder i utviklingen av selskapet.
Tatt i betraktning det store antallet ansatte i integrerte selskaper (ti- og hundretusenvis av arbeidere), er det viktigste området for planlagt arbeid sosial planlegging, som gir økte muligheter for sosial beskyttelse av arbeidere og opprettelse av gunstige sosiopsykologiske betingelser for aktivitet.
Liten, middels og store bedrifter, samt ulike former for bedriftsintegrasjon krever en planleggingsmekanisme som er tilpasset deres status, underlagt generelle ledelsesprinsipper og ledelseskrav.
Med tanke på den nåværende krisetilstanden i markedet, kan følgende generelle anbefalinger formuleres for å ta planlagte beslutninger i produktpolitikken til bedrifter:
1. Ikke detaljer strategien, men utform generelle retninger med fokus på forbrukeren.
2. Strategiske hendelser gjennomføres ikke bare på grunnlag av rimelig informasjon, men også på tilfeldigheter (krise).
3. Veien til effektiv planlegging i et ustabilt miljø er tilstedeværelsen av strategiske mål og fleksibel håndtering av avvik.
4. Ikke ta en storstilt beslutning som kan sette organisasjonen på randen av konkurs, se etter en vei ut av denne situasjonen, og i dette tilfellet er det nødvendig å iverksette tiltak for å redusere risikoen for konkurs.
5. Innse at enhver planleggingsbeslutning er uunngåelig sannsynlighet. Muligheten for feil består uansett hvor nøye beslutningen er begrunnet.
6. Det må huskes at gjennomføringen av beslutninger avhenger av personen og den menneskelige faktoren finner alltid sted, og dens inngripen kan føre til uforutsette konsekvenser, ofte i strid med våre forventninger.
7. Suppler prosessen med å danne planlagte beslutninger med et bevisst søk etter gunstige muligheter i enhver situasjon. Se etter svar på spørsmålene: hva er ikke bra? Hva gir ikke mening? Hvorfor? hva skal man bruke?
8. Informasjon er den viktigste strategiske fordelen. Spar ingen kostnader på å lage en informasjonsbase og på forskning (vitenskapelig, teknisk, finansiell, økonomisk, markedsføring, etc.).
9. Når du tar planleggingsbeslutninger, respekter interessene til alle deltakere i gjennomføringen av disse beslutningene. Dette vil bidra til å redusere vanskeligheter med å gjennomføre beslutninger og unngå konfliktsituasjoner. Vet hvordan du leder
forhandling. Dette er et middel til å løse konflikter og finne områder med felles interesser med partnere.
10. Bli kjent med kostnadsark, balanser og budsjetter. Dette vil tillate deg å bli en aktiv deltaker i å øke den økonomiske stabiliteten til bedriften.
11. Lær av konkurrentene dine, ikke bare forsvar deg mot dem. Bruk markedets reaksjon på konkurrerende trekk som en av de mest pålitelige måtene å studere markedet på.
12. Husk at store problemer løses best ved å dele dem opp i mindre. Storskala problemer virker uoverkommelige, mens gradvise skritt er gjennomførbare og fruktbare.
13. Prioriter problemer og mål.
14. Hold kontroll over det som betyr mest – resultater. Bestem grensene for løsningsrommet og rekkevidden av mulige endringer i de planlagte indikatorene.
15. Opprettholde oppnådde kapasiteter til infrastrukturenheter og gi dem i krisesituasjoner mulighet til å arbeide for det ytre miljø. Problemet med å matche det faktiske behovet for tjenester til avdelinger som er engasjert i kjerneaktiviteter kan løses ikke bare ved å redusere personell.
© V.A. Zhuravlev, 2012
Det XIV all-russiske forumet "Strategisk planlegging i regionene og byene i Russland" fant sted i St. Petersburg. Hovedtemaene for arrangementet var rekonfigureringen av det strategiske planleggingssystemet i forbindelse med vedtakelsen av føderal lov nr. 172-FZ og problemet med ressursforsyning for strategier og deres kobling med budsjettprosessen.
Strategier og virkelighet
For nøyaktig et år siden, oppsummerte vi resultatene fra det 13. Forum of Strategists, snakket vi om krisen som ideologien om strategisk planlegging møtte under de nye økonomiske og politiske forholdene. Den stadig dypere økonomiske nedgangen midt i sanksjoner, samt kollapsen av den nasjonale valutaen, gjorde tidligere vedtatte prognoser og strategier irrelevante. Dessuten har aktivitetene til statlige organer på alle nivåer praktisk talt mistet sin strategiske "dimensjon". Det kan slås fast at usikkerhetsnivået det siste året ikke har avtatt i det hele tatt. Eksperter snakker om en generell nedgang i aktiviteten i å utvikle strategier og en ytterligere reduksjon i den reelle planleggingshorisonten. Det er åpenbart at strategisk planlegging går gjennom vanskelige tider.
En viss illusjon av bevegelse fremover skapes av arbeidet som startet i forbindelse med vedtakelsen av lov nr. 172-FZ «Om strategisk planlegging i Den russiske føderasjonen" Utviklerne av loven forventer fortsatt at den vil gjøre det mulig å implementere den langvarige ideen om et klart hierarki av føderale, regionale og lokale strategiske dokumenter knyttet til hverandre med tidsfrister, oppgaver og indikatorer. Men så langt mangler denne pyramiden en nøkkel - øvre - nivå. Sjeføkonom i Vnesheconombank (og i den siste tiden - viseminister for økonomisk utvikling, ansvarlig for spørsmål om strategisk planlegging) A. N. Klepach uttalte at landets viktigste strategiske dokument - konseptet for langsiktig utvikling av Den russiske føderasjonen frem til 2020 - var utdatert på tidspunktet for vedtakelsen, siden dette skjedde på høyden av den globale finansielle og økonomiske krisen i 2008. Det er ikke nødvendig å snakke om relevansen til CDR-2020 i realitetene i 2015. Ifølge økonomen beholder dette dokumentet fortsatt sin betydning som en eksponent for visse strategiske tilnærminger, mål, som "et bilde av den ønskede morgendagen" (tilsynelatende kan det samme sies om andre urealiserbare strategier: du kan ikke jobbe med dem, men i det minste får de oss til å tenke på hvor vi skal).
Men relevansen av dette "bildet" reiser også spørsmål. Som Klepach selv bemerket, er det ikke helt klart i hvilken grad de gjeldende operative beslutningene som regjeringen er tvunget til å ta i en krise (først og fremst snakker vi om kostnadskutt) har strategiske konsekvenser. Betyr de at vi ikke lenger overholder alle tidligere identifiserte strategiske prioriteringer (inkludert for eksempel de som er inneholdt i mai-dekretene fra presidenten i Den russiske føderasjonen)? – Det er klart at planene nå må justeres. Men spørsmålet er et annet: skal vi implementere dem i prinsippet? Har vi rett og slett avviket og vil gå tilbake til den valgte banen i fremtiden, eller går vi egentlig en annen vei?» - Dette spørsmålet ble stilt av sjeføkonomen til Vnesheconombank.
Utsikter for lov nr. 172-FZ
«Etter den forrige krisen opprettholdt mange illusjonen om at til tross for alle problemene, ville budsjettet fortsatt tillate oss å gjennomføre en rekke prioriteringer. Nå har imidlertid ressursene blitt virkelig knappe, og uten et strategisk planleggingssystem vil det være umulig å fordele dem riktig, sa statssekretæren - viseminister for økonomisk utvikling i Den russiske føderasjonen. O.V. Fomichev. Han erkjente at de siste to til tre årene har langsiktige utviklingsmål i økende grad blitt ofret for kortsiktige. «Innenfor gjeldende policy er vi ikke lenger fokusert på å ta beslutninger som vil sikre vår langsiktige utvikling. Målet med loven om strategisk planlegging er å endelig begynne å bygge kortsiktig politikk basert på langsiktige prioriteringer», understreket tjenestemannen.
Det første året så ikke loven ut til å ha stor suksess i denne forbindelse. Så langt, på føderalt nivå, er innsatsen når det gjelder stratifisering mer rettet mot vedtakelse av forskrifter i utviklingen av lov nr. 172-FZ. Seks regjeringsvedtak er allerede vedtatt, og ni til skal være vedtatt innen utgangen av året. I følge Fomichev har det dukket opp et problem: selv om loven i detalj beskriver hierarkiet til det strategiske planleggingssystemet, gir den ikke bestemmelser om vedtakelse av en lov som vil regulere prosedyrene for å utvikle de mange dokumentene som er fastsatt i den og dermed sikre deres gjensidige koordinering.
Fomichev sa at departementet hans allerede har begynt forberedelsene til utviklingen av 2030-strategien - det viktigste strategiske planleggingsdokumentet i samsvar med loven. Det er opprettet en arbeidsgruppe ved det russiske økonomidepartementet, og det finnes til og med noen foreløpige versjoner av strategikonseptet. Likevel er det en instruks fra regjeringen i den russiske føderasjonen om å godkjenne strategien tidligst i 2017. Sannsynligvis har regjeringen tatt hensyn til både den generelle økonomiske usikkerheten og behovet for storstilt utarbeiding av dette dokumentet med ekspertmiljøet.
President for stiftelsen Senter for strategisk forskning V. N. Knyaginin ga en kort beskrivelse av hele syklusen av strategisk planlegging i samsvar med den nye loven. "Først lager vi prognoser, strategier følger av prognosene, basert på strategiene, vedtas hovedaktivitetsretningene til utøvende myndigheter, deretter statlige programmer, og fra dem følger mellomsiktige planer, som er fullt basert på budsjettet. Loven krever at vi uttaler problemer, setter mål, dekomponerer dem i oppgaver, knytter ressurser til dem og skaffer oss et system med indikatorer som kan gjenspeile oppnåelsen eller unnlatelsen av å nå målene, sa eksperten.
Ifølge Knyaginin er hierarkiet av strategiske dokumenter gitt av loven den mest kontroversielle og vanskeligste innovasjonen å implementere. Han lister opp de generelle problemene i det nye strategiske planleggingssystemet som svak prognose, som i teorien burde være utgangspunktet for enhver strategi, samt feil formulering av mål. «Strategier bør fokuseres på å løse problemer, og ikke på å yte et visst volum av statlige og kommunale tjenester. Så langt mottar vi veldig ofte "anskaffelses"-strategier og budsjetter," bemerket eksperten. Han understreket også at strategier i prinsippet bare kan fungere hvis de er lederstrategier eller støttet av tilstedeværelsen av et team. Ellers forblir de på papiret.
Klepach reagerte på Knyaginins uttalelse om manglene ved prognoser, og forklarte at den "hengende" naturen til mange tidligere fattede beslutninger utgjør en vanskelighet for prognoser og strategier. "Takket være mekanismen for betinget godkjente utgifter, blir opptil en tredjedel av det føderale budsjettet ikke fordelt mellom avdelinger, men forblir til disposisjon for det russiske finansdepartementet, som lar det svare på økonomisk situasjon. Dette er umulig i en prognose. Der blir visse avgjørelser umiddelbart fastsatt og konsekvensene av dem vurdert, sa økonomen. Et eksempel er den nylige beslutningen om å indeksere pensjonene med 4 % i stedet for de planlagte 12 %. "Ikke bare budsjettparametere avhenger av dette, men også slike indikatorer som veksten i realinntektene til befolkningen og nivået på etterspørselen for 2015–2016," la han til.
Regionenes mening
Representanter for det russiske departementet for økonomisk utvikling benekter ikke at praksisen med å implementere loven om strategisering ikke kan vurderes tidligere enn om noen få år, når hele syklusen med strategisering har passert. Ikke desto mindre prøver regionene, når de utvikler sine strategier, allerede å fokusere på den nye loven. Så, ifølge økonomiministeren i Republikken Tatarstan A.A. Zdunova, bidro loven til å formalisere arbeidet med den regionale strategien, strukturere den på riktig måte for å sikre kommunikasjon med statlige programmer, og gjennom dem, med det operative nivået for beslutningstaking. Tatarstan-strategien gir en egen del med en liste over statlige programmer. Strategien, samt planen for gjennomføringen, er allerede vedtatt, så de nødvendige endringene gjøres i regjeringens programmer.
Etter å ha ventet på vedtakelsen av føderal lov nr. 172-FZ, begynte Tomsk-regionen også å utvikle sine strategiske dokumenter. I mars 2015 ble det vedtatt en regional lov om strategisk planlegging, og i mai ble den regionale utviklingsstrategien fram til 2030 vedtatt. «Vi har forstått at strategi i stor grad er et interdepartementalt verktøy, spesielt et regionalt. Det første som må oppnås er koordineringen av alle deltakerne i den strategiske planleggingsprosessen og verktøyene de har til rådighet. I vårt tilfelle veldig viktig det var koordinering mellom industrifolk og transportarbeidere, sa lederen av komiteen for strategisk planlegging og programmålstyring ved Institutt for økonomi. Tomsk-regionen E. A. Bugaeva. Ifølge henne forsøker den regionale strategien å løse to problemer: å implementere føderale politiske prioriteringer i regionen og kommunene, og også å knytte alle instrumentene til departementer og avdelinger og investeringsplanene til store selskaper i ett dokument. Som et problem bemerket Bugaeva mangelen på en mekanisme for å ta hensyn til regionale prioriteringer på føderalt nivå, så vel som "infrastrukturen" for å identifisere regionale vekstpunkter.
Ressursproblem
Det kanskje mest presserende problemet for de involverte i strategi de siste årene har vært synkronisering av strategiske og budsjettplanleggingsprosesser og tilførsel av ressurser til vedtatte dokumenter. Dette problemet er mildt sagt langt fra løst. Dermed viste det seg at vi ikke tilstrekkelig kan forutsi hvor mye ressurser vi vil ha om bare noen få år. Som den tidligere finansministeren i Russland husket A.L. Kudrin, under utviklingen av CDR-2020, var det aktiv debatt om hvilken indikator for gjennomsnittlig årlig BNP-vekst som skulle inkluderes i strategien - 6% eller 4%. Som et resultat var gjennomsnittlig BNP-vekst i 2008–2015 omtrent 1 %. "Dette utgjør en betydelig forskjell når det gjelder ressursene vi kan stole på. Kanskje til og med tidligere burde de vært omfordelt på en eller annen måte, for eksempel ved å fokusere på reformer som til slutt ville muliggjøre mer seriøs vekst,» bemerket Kudrin.
Så på den ene siden, i Russland, er det i prinsippet ikke nok strategier støttet av ressurser. På den annen side er selve langsiktig budsjettplanlegging i bedre form. Statlige programmer, betraktet som en bro mellom budsjetter og strategier, er heller ikke helt urealistiske – ifølge Kudrin er de i dag formulert som om det vil dukke opp ekstra ressurser fra et sted for gjennomføringen av dem.
Ifølge viseministeren for økonomisk utvikling i Den russiske føderasjonen A. L. Vedeva, loven om strategisk planlegging har faktisk ikke begynt å tre i kraft og planleggingssyklusen i samsvar med den vil bli lansert først i 2017, etter utviklingen av 2030-strategien. Etter hans mening har strategiutviklingsprosessen bremset opp på grunn av krisen. «Situasjonen tilskynder alle – både ekspertmiljøet og regjeringen – til å utvikle kortsiktige prognoser, i stedet for prognoser for 5–10 år. Under dagens forhold er planlegging etter prinsippene for strategisk ledelse vanskelig. Med alt vårt ønske om å opprettholde den strategiske utviklingsretningen, må vi tilpasse oss kriseprosesser og bruke operative planleggingsverktøy, sa Vedev. Ifølge ham er det nå viktig å legge nye retningslinjer for mellomlang sikt, i samsvar med hvilke langsiktige utviklingsprogrammer for landet skal utvikles. For tiden utvikler det russiske departementet for økonomisk utvikling et grunnleggende (mest sannsynlig) scenario; konservativ, tar i større grad hensyn til ugunstige ytre forhold; og mål. Målscenarioet forutsetter overgangen til den russiske økonomien til bærekraftig vekst med en hastighet som ikke er lavere enn verdensgjennomsnittet, en reduksjon i inflasjonen til 4 % og en økning i arbeidsproduktiviteten med minst 5 %. "Hovedkonseptet med målscenarioet er å øke effektiviteten til økonomien ved å stimulere investeringsetterspørselen ved å redusere dagens forbruk," understreket Vedev.
Russlands visefinansminister A. M. Lavrov mener at når du planlegger budsjettressurser, er det nødvendig å følge det grunnleggende scenariet, og når du planlegger virksomheten til statlige organer innenfor rammen av statlige programmer og strategier - målet. Dette betyr at ulike prognosealternativer må eksistere samtidig. Samtidig bør nå målene i strategier og statlige programmer først og fremst baseres på regulatoriske virkemidler og først da på ressurser.
I følge Lavrov har overgangen til et programbudsjett så langt kun funnet sted formelt. Statlige programmer ble vedtatt i hovedsak i 2012 og tilsvarer ikke lenger noe: «I gjennomsnitt tilføres de ikke mer enn 60–70 prosent midler. Hver budsjettsyklus av statlige programmer må presses inn i disse budsjettbegrensningene. Vi nekter noen hendelser, reduserer andre," forklarte Lavrov. Klepach kalte en profanasjon situasjonen der statlige programmer i hovedsak er justert til et allerede vedtatt budsjett uten å endre målindikatorene. Ifølge Lavrov foreslår det russiske finansdepartementet å godkjenne statlige programmer på nytt, men dette krever en generell strategi for sosioøkonomisk utvikling: uten den er det vanskelig å velge prioriteringer og formulere mål og mål for statlige programmer. Den andre nødvendige betingelsen er en forståelse av volumet av tilgjengelige ressurser. Funksjonen til beskrivelsen deres skal utføres av en langsiktig budsjettprognose frem til 2030. Som viseministeren understreket, må denne prognosen nødvendigvis inkludere utgiftstak for statlige programmer.
Ifølge direktøren for Institutt for reform av offentlige finanser V. V. Klimanova, kombinasjonen av budsjettplanlegging og langsiktig planlegging av sosioøkonomisk utvikling er nødvendig, men det er en uoverkommelig teoretisk motsetning mellom disse to prosessene. «På den ene siden bør strategisering være rettet mot utvikling, på den andre siden bør finansmyndigheten på et tidspunkt indikere tilstedeværelsen av budsjettbegrensninger og begrense setting av oppgaver som ikke støttes av en ressursbase. Men igjen, hvis du ikke setter deg ambisiøse mål når du utarbeider strategier, vil det ikke være noen utvikling. Uansett hvor mange strukturer vi lager, vil denne motsetningen fortsatt forbli," sa eksperten. I følge hans observasjoner, så langt i strategier ulike nivåer svært lite oppmerksomhet rettes mot problemet med ressursbegrensninger - inkludert i de nye strategiene til den russiske føderasjonens konstituerende enheter, vedtatt i samsvar med lov nr. 172-FZ.
Klimanov husket også at det russiske finansdepartementet allerede i 2013 hadde gjort et mislykket forsøk på å sette strategiske økonomiske retningslinjer ved å bruke utgiftstak for alle statlige programmer. Hvis dette ikke lar seg gjøre nå, vil, ifølge eksperten, hele ideologien om strategisk planlegging mislykkes. Det samme vil skje dersom regjeringen ikke legger fra seg ettårsbudsjettet og fortsetter arbeidet med å heve budsjettplanleggingshorisonten.
Det kan ikke utelukkes at i de nye økonomiske forholdene vil ideologien om strategisk planlegging gjennomgå transformasjon, og begrensede økonomiske ressurser vil føre til at de hierarkiske modellene som er kjent for Russland, som er mer egnet for en planøkonomi og fokusert på toppen, forlates. -nedfordeling. Behovet for å bruke mer fleksible tilnærminger ble også diskutert på Strategist Forum. Dermed husket Klepach at i Russland ble ideen om strategisk planlegging født av regioner og kommuner, deres praksis og ønske om å leve ikke bare for i dag, og foreslo å bygge et system nedenfra. En lignende mening ble uttrykt av guvernøren i Tomsk-regionen S. A. Zhvachkin. Etter hans mening er forsøket på å bygge et vertikalt system for strategisk planlegging frustrert av det økonomiske mangfoldet i russiske regioner.
Strategisk planlegging n n n Dette er prosessen med å utvikle og opprettholde en balanse mellom målene og evnene til en organisasjon i endrede markedsforhold. Rettet mot å tilpasse organisasjonens aktiviteter til stadig skiftende miljøforhold og utnytte nye muligheter. Hensikten med strategisk planlegging er å bestemme de mest lovende områdene av organisasjonens aktiviteter som sikrer dens vekst og velstand.
Strategisk ledelse n n Strategisk planlegging - ta hensyn til og kombinere mål, eksterne og interne faktorer Misjon - formål, sosial rolle i samfunnet Mål - ønsket resultat av en handling Visjon - tilstanden i organisasjonen som kan oppnås i fremtiden
Strategisk og langsiktig planlegging Forskjeller n n Strategisk planlegging Langsiktig planlegging er basert på antakelsen om at det er umulig å forutsi langsiktige med tilstrekkelig grad av nøyaktighet den er basert på antagelsen om at dagens trender i utviklingen av; forretningsmiljø kan ekstrapoleres inn i fremtiden. trender n n Planlagt ut fra visjonen om hva vi ønsker Planlagt fra dagens situasjon, hva vi kan Verktøy for dannelse av langsiktige konkurransefortrinn Budsjettverktøy.
Historisk aspekt n n n 50-tallet Langsiktig planlegging - innenfra 60-tallet Strategisk planlegging - utenfra 70-tallet Strategisk ledelse = planlegging + endringer 80-tallet Strategisk entreprenørskap - visjon 90-tallet Strategiske kart - indikatorsystemer
Funksjoner n Fra fremtid til nåtid n Fra ekstern til intern n Implementering i strategiskapingsprosessen n Kreativitet n Deltagelse av alle nivåer i organisasjonen
TRINN FOR UTVIKLING AV EN STRATEGISK PLAN n 1. Oppdraget til organisasjonen Hva er formålet vårt? Hvorfor ble det opprettet? n 2. Styrker og svakheter Hva er våre indre styrker og svakheter? n n n 3. Vurdering av ytre miljø. Analyse av muligheter og trusler Hvilke muligheter og trusler er mest betydningsfulle for oss og hvorfor?
TRINN FOR UTVIKLING AV EN STRATEGISK PLAN n 4. Dannelse av en visjon for fremtiden n Hva ønsker vi å se organisasjonen i fremtiden? n 5. Bestemme organisasjonens mål og mål 4 grupper av mål Økonomi, markedsføring, forretningsprosesser, personell n n n 6. Analyse av hindringer og årsaker Hva hindrer oss i å bevege oss mot ønsket fremtid og hvordan overvinne disse hindringene? 7. Utvikle strategier Hvilke retninger bør vi ta i dag for å overvinne disse hindringene? Analyse av strategiske alternativer. Valg av strategi. 8. Lage en strategisk plan
System balanserte målkort 1992 Robert Kaplan og David Norton n Økonomiske mål (Mål, mål, indikatorer, insentiver i eiernes øyne) n Markedsføringsmål (forhold til forbrukere, image, implementering av oppdrag) n Forretningsprosesser (hvilke forretningsdrifter selskapet bør forbedre først og fremst ) n Ansatte. Opplæring og utvikling (hvordan en bedrift bør utvikle sin evne til å tilpasse seg endrede omstendigheter)
Indikatorer n Økonomisk (lønnsomhet, vekstrate, egenkapital) n Markedsføring (tid, kvalitet, servicenivå, pris/kostnader) n Forretningsprosesser (levering til rett tid, lav defektrate, oppmerksomhet på forbrukernes behov, kostnadsreduksjon) n Personale (øke kvalifikasjoner, beholde fagfolk, tilpasning av nykommere, serviceopplæring)
IBM Full oppmerksomhet til alle ansatte Ta deg tid til å gjøre kunden fornøyd Fullfør hver oppgave
Motorola n n n Integritet i å tjene samfunnet Tjenester av høyeste kvalitet til rimelige priser Kontinuerlig selvinnovasjon Ærlighet, etikk Respekterer verdigheten til hver ansatt Forbedre kundetilfredsheten
Boeing n n n Være i forkant, være en pioner Møte globale utfordringer og ta risiko Produktsikkerhet og kvalitet Ærlighet og etisk virksomhet «Spis, pust, sov med luftfart!»
Walt Disney n n n Kynisme vil ikke bli tolerert Fanatisk oppmerksomhet på rekkefølge og detaljer Kontinuerlig fremgang gjennom kreativitet, fantasi og fantasi Fanatisk opprettholde og beskytte Disney-magien Gi glede til millioner
Risikovurdering Høy sannsynlighet og lav påvirkning - backup-plan Høy sannsynlighet og høy påvirkning - forebygge på forhånd Lav sannsynlighet og liten påvirkning - gjør ingenting Lav sannsynlighet og høy påvirkning - konstant overvåking, backup-plan
Introduksjon
KAPITTEL I Teoretisk og metodisk grunnlag for strategisk planlegging av territoriell utvikling
1.1. Teoretisk grunnlag for strategisk planlegging av sosioøkonomisk utvikling av territorier
1.2. Utvikling av det strategiske planleggingssystemet for territoriell utvikling i Russland
1.3. Virkningen av den økonomiske krisen på strategisk planlegging er sosial
økonomisk utvikling av territorier
KAPITTEL II Analyse av strategisk planlegging av territorier
2.1. Analyse av utenlandsk erfaring i strategisk planlegging av territoriell utvikling
2.2. Analyse av metodiske tilnærminger til utvikling av territorielle utviklingsprogrammer
2.3. Analyse av gjeldende strategisk planleggingspraksis
territoriell utvikling i Russland
KAPITTEL III Dannelse av nøkkelretninger for å øke effektiviteten av strategisk planlegging for sosioøkonomisk utvikling av russiske territorier
3.1. Prinsipper og mekanismer for strategisk planlegging for territoriell utvikling under økonomiske kriseforhold
3.3. Organisering av overvåking, kontroll og evaluering av gjennomføringskvalitet
strategisk plan
Konklusjon
Bibliografi
applikasjoner
Anbefalt liste over avhandlinger
Modernisering av føderal regional utviklingspolitikk som en bestemmende faktor for territoriell konkurranseevne 2011, doktor i økonomi Khudeeva, Veronika Vasilievna
Mekanismer og verktøy for dannelse av en sosioøkonomisk strategi for en makroregion (basert på materialer fra Nord-Kaukasus føderale distrikt) 2012, doktor i økonomi Krasyukova, Natalya Lvovna
2011, doktor i økonomi Seliverstov, Vyacheslav Evgenievich
Metodologisk grunnlag for territoriell strategisk planlegging: Ved å bruke eksemplet med Republikken Karelia 2001, kandidat for økonomiske vitenskaper Savelyev, Yuri Vladimirovich
Prinsipper for konstruksjon og funksjonsmekanisme for et nytt system for territoriell strategisk planlegging: Ved å bruke eksemplet med republikken Karelia 2004, kandidat for økonomiske vitenskaper Levin, Nikolai Ivanovich
Introduksjon av avhandlingen (del av abstraktet) om emnet "Strategisk planlegging av territoriell utvikling under økonomiske kriseforhold"
Introduksjon
Forskningstemaets relevans skyldes behovet for å forbedre kvaliteten og effektiviteten til strategisk planlegging for sosioøkonomisk utvikling russiske territorier.
Den globale finanskrisen har spesielt akutt avslørt problemene med strategisk planlegging av territoriell utvikling. Den kraftige nedgangen i økonomiske indikatorer hadde en negativ innvirkning på implementeringen av de utviklede strategiene for den sosioøkonomiske utviklingen av regionene.
Å løse problemene med strategisk planlegging er spesielt viktig under disse forholdene, tynget av det føderale budsjettunderskuddet. Den økonomiske krisen krevde fokus på strategisk planlegging som en måte å modernisere økonomien i landet vårt ytterligere, under hensyntagen til markedsendringene som skjer i det russiske og verdensmarkedet. For å jobbe med en utviklingsstrategi for de kommende tiårene er det viktig å ha god forståelse for hvordan den tidligere lignende strategien ble gjennomført. Resultatene av "Strategi for den sosioøkonomiske utviklingen av Den russiske føderasjonen frem til 2010" demonstrerte den lave effektiviteten av utførelsesdisiplin, den lave kvaliteten på forberedelsene til implementeringen av de inkluderte tiltakene og de valgte prinsippene for strategisk planlegging. Ifølge forfatterne ble resultatet av denne strategien kun oppnådd med 40%.
Det grunnleggende målet for regionalpolitikken er å sikre en balansert utvikling av de konstituerende enhetene i Den russiske føderasjonen, redusere interregionale misforhold i den sosioøkonomiske utviklingen av regioner, nivået og livskvaliteten, samtidig som det skapes akseptable forhold for å frigjøre regionalt potensial og realisere konkurranseforskjeller og territorier.
Teoretisk utvikling av strategisk planlegging av sosioøkonomisk utvikling av russiske territorier skapt av sovjetiske og russiske forskere krever ytterligere oppdatering i en kriseøkonomi.
Graden av utvikling av forskningstemaet. Arbeidet til fremragende forskere, både i Russland og i utlandet, er viet til temaet strategisk planlegging for territoriell utvikling. Innholdet, historien, trekk ved strategisk planlegging vurderes i verkene til følgende utenlandske forfattere: Ansoff, I., Blaug M., Brutland, G., Drucker P., Kai D., King W., Cleland D., Mintzberg G., Obeng K., Steiner D., Strickland A.J., Thompson A.A., Udboro I., Schempeter A., Chandler A., et al.
Det teoretiske grunnlaget for strategisk planlegging for regional utvikling ble studert av innenlandske forskere: Alisov A.N., Alekseev Yu.P., Gaponenko A.L., Granberg A.G., Ershova I.G., Zhilkin S.F., Zhikharevich B.S., Kolomiychenko O.V., V.N. B.A., Rokhchin V.E., Treshchevsky Yu.I., Chichkanov V.P., Shvetsov A.N.
Funksjoner ved dannelsen av det statlige systemet for strategisk planlegging og prognoser i Russland ble studert i verkene til Antonov V.G., Balatsky E.V., Belousov R.A., Belousov A.R., Glazyev S.Yu., Ivanter V.V., Kuzyk B.N., Kushlina V.I., La G.R., Lvova D.S., Milner B.Z., Tatarkina A.I., Turovsky R.F., Fatkhutdinova R.A., Utkina E.A., Yakovtsa Yu.
Arbeidet til Egorshin A.P., Zhmachinsky V.I., Morozov G.A., Panov A.I., Khvatkov N.P., Yakunichev V.A. er viet til problemet med å forbedre det strategiske planleggingssystemet på regionalt nivå. og så videre.
Det skal bemerkes at i innenlandsk og utenlandsk vitenskapelig litteratur er prinsippene, metodene og verktøyene for strategisk planlegging som er i stand til å motstå krisefenomener og som er i stand til å orientere regionale strategier mot et tilfredsstillende resultat, ikke tilstrekkelig avslørt. Lite oppmerksomhet har blitt viet til problemet med å øke den anvendte verdien av strategier, deres realisme og å gå bort fra formelle, nomenklaturelle holdninger tjenestemenn til strategisk planleggingsaktiviteter.
Svak vitenskapelig og metodisk base, lave forekomster av dokumentgodkjenning, lav ytelsesdisiplin, mangel på effektive kontrollmekanismer og ansvar for tjenestemenn innenfor dagens system
strategisk planlegging av sosioøkonomisk utvikling, samt problemene med å koordinere statlige programmer som et verktøy for strategisk planlegging, bekrefter behovet for forskning, valg av tema, dens praktiske og teoretiske betydning.
Formålet med studien er å utvikle teoretiske og metodiske anbefalinger og forslag for å forbedre strategisk planlegging for utviklingen av russiske territorier på føderalt og regionalt nivå, under hensyntagen til virkningen av den økonomiske krisen.
For å oppnå dette målet er det nødvendig å løse følgende oppgaver:
Å identifisere, basert på en retrospektiv analyse, virkningen av den økonomiske krisen på prosessen med strategisk planlegging av sosioøkonomisk utvikling av regioner; identifisere objektive og subjektive faktorer av interregional misforhold;
Fremheve prinsippene for strategisk planlegging for regional utvikling i krisetider;
Å underbygge en omfattende organisatorisk mekanisme for å implementere strategier for sosioøkonomisk utvikling av territoriet;
bestemme sammensetningen av strategiske planleggingsfag og analysere deres funksjoner;
Utvikle en mekanisme for overvåking, kontroll og evaluering av kvaliteten på implementeringen av strategiske planer og programmer.
Formålet med studien er en region - et eget territorium og emne for den russiske føderasjonen.
Emnet for studien er strategisk planlegging av regional utvikling på føderalt og regionalt nivå i forhold til den økonomiske krisen.
Det teoretiske og metodiske grunnlaget for studien består av teoretiske bestemmelser om generelle vitenskapelige metoder for å studere og løse problemer: en systemtilnærming, strukturell og logisk analyse, metoden for ekspertvurderinger, metoden for historisk, logisk og komparativ analyse, korrelasjonsanalyse, så vel som teoretiske og metodiske bestemmelser inneholdt i verkene til innenlandske og utenlandske forskere innen strategisk planlegging av sosioøkonomisk utvikling, styring av sosioøkonomiske systemer, regional ledelse.
Informasjonsgrunnlaget for studien besto av materiale fra tidsskrifter og elektroniske publikasjoner, analytiske rapporter, statistiske data, regulatoriske rettsakter fra Den russiske føderasjonen og dens konstituerende enheter, og resultatene av forfatterens personlige forskning.
Den vitenskapelige nyheten i forskningen ligger i utviklingen av teoretiske og metodiske anbefalinger og forslag for å øke effektiviteten av strategisk planlegging av sosioøkonomisk utvikling av territorier på føderalt og regionalt nivå, under hensyntagen til virkningen av den økonomiske krisen.
Nye vitenskapelige resultater ble oppnådd:
Basert på en retrospektiv analyse av krisefenomener i den russiske økonomien, identifiseres deres systemiske komponenter i de økonomiske, sosiale, politiske og ideologiske sfærene. De viktigste strategiske hullene er identifisert og behovet for en to-trinns tilnærming til strategisk planlegging av regional utvikling underbygges: objektiv strategisk analyse på føderalt nivå ved bruk av en institusjonell matrise som skaper startbetingelser for innovative manøver- og framsynsteknologier for et panoramabilde av landets fremtid og strategiske styring og strategiske planlegging av selve regional utvikling på det uttalte grunnlaget.
Strategisk regional planlegging vurderes i sammenheng med en syklisk prosess: utviklingsstrategi for Den russiske føderasjonen - strategisk styring av regional utvikling (regional politikk) - strategisk regional
planlegging - regional overvåking. Gjennomførbarheten av systemiske endringer i tilnærminger til prosessen med å implementere strategisk planlegging har blitt bevist, og påvirker organisasjons- og ledelsesmekanismen og sikrer direkte og indirekte deltakelse fra sivilsamfunnsinstitusjoner og forretningsstrukturer i den, som en betingelse for implementering av en helhetlig utviklingsstrategi for den russiske føderasjonen; det foreslås bruk av en prosess-prosedyremessig tilnærming til utvikling og regulering av prosedyrer knyttet til implementering av strategier;
hovedbestemmelsene i metodikken for statlig strategisk planlegging ble avklart, tatt i betraktning påvirkningen av transformasjonsprosesser som skjer i moderne samfunn og økonomiske systemer og med vekt på involvering av sivilsamfunnsinstitusjoner og forretningsstrukturer i disse prosessene;
Innholdet i eksisterende ble tydeliggjort og nye prinsipper for regional strategisk planlegging ble foreslått under forhold med en systemisk økonomisk krise (sosial dominans; partnerskap og interessebalanse: institusjonalisering; økende konkurranseevne; åpenhet og informasjonstilgjengelighet; innovasjon; tilbakemeldinger og forpliktelser); indikatorer er utviklet for å karakterisere graden av implementering av prinsippene;
Et sett med organisatoriske og metodiske forslag er utviklet for å forbedre den strategiske planleggingen av den sosioøkonomiske utviklingen av territoriet under kriseforhold: opprettelsen av et råd for strategisk planlegging av regional utvikling under presidenten for Den russiske føderasjonen er foreslått og rettferdiggjort; for å sikre deltakelse fra sivilsamfunnet og næringslivet i utviklingen av strategisk planlegging, ble det foreslått å danne offentlige råd i regionene i Russland for strategisk planlegging; tatt i betraktning de foreslåtte institusjonelle endringene, ble hovedfunksjonene til deltakerne i prosessen med strategisk planlegging av sosioøkonomisk utvikling av territorier avklart;
De fungerende mekanismene (basert på geografisk informasjonsteknologi) ble avklart og elementene i det strategiske overvåkingssystemet ble bestemt
sosioøkonomisk utvikling av territoriet, som informasjonsgrunnlag for regional strategisk ledelse og strategisk planlegging;
Det teoretiske grunnlaget for dannelsen av en mekanisme for et regionalt strategisk overvåkingssystem, inkludert en organisatorisk og innholdsmessig komponent, er begrunnet og avslørt; krav til indikatorer for å vurdere gjennomføringen og effektiviteten av strategiske planer og programmer for den sosioøkonomiske utviklingen av territoriet er bestemt; Det foreslås retningslinjer for kvalitativ vurdering av gjennomføringen av strategiske planer og programmer.
Påliteligheten til vitenskapelige resultater og gyldigheten av vitenskapelige bestemmelser, konklusjoner og anbefalinger i avhandlingen bekreftes ved bruk av vitenskapelige forskningsmetoder, representativ informasjonsstøtte, fullstendighet av analysen av teoretisk og praktisk utvikling, praktisk verifisering og implementering av forskningsresultater .
Vitenskapelige resultaters betydning for teori og praksis. De vitenskapelige resultatene oppnådd av forfatteren underbygger teoretisk betydningen av å forbedre metodikken for strategisk planlegging av sosioøkonomisk utvikling av russiske territorier. Den praktiske betydningen av studien ligger i muligheten for å øke effektiviteten av strategisk planlegging betydelig for den sosioøkonomiske utviklingen av russiske territorier.
Avhandlingsmateriellet kan være nyttig i utarbeidelse av opplæringsprogrammer, forelesningskurs, læremidler og læremidler om akademiske disipliner"Ledelse", "Ledelsesteori", "Organisasjonsteori", så vel som i andre disipliner som påvirker problemene med organisasjon og ledelse på regionalt nivå.
Lignende avhandlinger hovedfag i "Økonomi og styring av den nasjonale økonomien: teori om styring av økonomiske systemer; makroøkonomi; økonomi, organisering og ledelse av bedrifter, industrier, komplekser; innovasjonsledelse; regional økonomi; logistikk; arbeidsøkonomi", 08.00.05 kode VAK
Synergetisk potensial for den regionale økonomien i systemet for strategisk ledelsesplanlegging: teori, metodikk, verktøy 2009, doktor i økonomiske vitenskaper Pshikanokova, Nuriet Ibragimovna
Strategisk planlegging i styringssystemet for sosioøkonomisk utvikling av en konstituerende enhet i Den russiske føderasjonen 2010, doktor i økonomi Krymov, Vyacheslav Borisovich
Utvikling av territorielle økonomiske systemer i sammenheng med føderalisering av landet 2004, doktor i økonomi Poparenko, Yakov Vladimirovich
Ledelse av dannelsen og vurdering av kvaliteten på konseptet med sosioøkonomisk utvikling av regionen 2005, kandidat for økonomiske vitenskaper Razumeiko, Natalia Nikolaevna
Teoretiske og metodiske tilnærminger for å forbedre regionalpolitikk og strategisk styring av sosioøkonomisk utvikling av en makroregion 2012, doktor i økonomi Reshiev, Sulaiman Saypudinovitsj
Konklusjon på avhandlingen om emnet "Økonomi og styring av den nasjonale økonomien: teori om styring av økonomiske systemer; makroøkonomi; økonomi, organisering og ledelse av bedrifter, industrier, komplekser; innovasjonsledelse; regional økonomi; logistikk; arbeidsøkonomi", Galiullin, Arthur Gindulovich
1. Den økonomiske krisen er i stor grad forårsaket av å ignorere sammenkoblingene av de viktigste undersystemene i det økonomiske systemet: eiendomsproduksjon, historisk, institusjonell, mental, kulturell. Enhver betydelig endring i en av dem er umulig uten å endre de nærliggende, og deres samhandling danner grunnlaget for strategisk ledelse og strategisk planlegging. Derfor er det praktisk talt ikke noe strategisk planleggingssystem i landet, og det å komme seg ut av krisen er ikke bare et økonomisk problem.
Den globale finanskrisen har bare spesielt akutt synliggjort problemene med strategisk planlegging for regional utvikling.
2. Arbeidet utforsket essensen og innholdet i begrepene "strategisk planlegging", "region", "territorium", som gjorde det mulig å avklare og konkretisere disse begrepene i en krise.
Strategisk planlegging for utvikling av territorier foreslås ikke å betraktes som aktiviteten til interesserte statlige organer ved det føderale (bransjemyndigheter: Russlands departement for regional utvikling, Russlands finansdepartement, Russlands økonomiske utviklingsdepartementet) og regionale nivå (organer, regionale utøvende myndigheter) for å skape ønsket fremtid sosioøkonomisk tilstanden til individuelle regioner, og i kriseforhold - for å forhindre et kraftig fall i nivået av sosioøkonomisk utvikling av territoriet, som i hovedsak reduserer det til et instrument for å implementere økonomisk politikk, men som en mekanisme for strategisk ledelse basert på en avtale mellom samfunn og stat om å skape og implementere en visjon om fremtidens land. Teknologier for å implementere denne tilnærmingen er foreslått: institusjonelle og strategiske matriser, framsynsteknologier.
3. Betraktning av strategisk planlegging i sammenheng med en syklisk prosess: utviklingsstrategi for Den russiske føderasjonen - strategisk styring av regional utvikling - strategisk regional planlegging - regional overvåking, gjorde det mulig å avklare konseptet med strategisk planlegging og betydelig supplere hovedbestemmelsene av den strategiske planleggingsmetodikken.
4. Nødvendigheten av å bruke program-mål-metoden i utøvelse av strategisk planlegging av regional utvikling er begrunnet, tatt i betraktning den nåværende tilstanden i økonomien.
Basert på en studie av praksisen med å anvende programmålmetoden for strategisk planlegging, har det blitt identifisert problemer, for løsningen av hvilke en rekke tiltak er foreslått for å bidra til å skape en effektiv mekanisme for å koordinere prioriteringene av økonomiske, finansielle, samt strategisk og regional politikk i budsjettprosessen.
De som er angitt i utkastet til føderal lov om strategisk planlegging er blitt avklart og nye prinsipper for strategisk planlegging er introdusert for å forbedre organiseringen av denne prosessen, styrke kontrollen og øke den utøvende disiplinen. Prinsippene og indikatorene for deres implementering i prosessen med strategisk planlegging som er foreslått i arbeidet, bringer klarhet i aktivitetene til fag som er engasjert i strategisk planlegging av regional utvikling og er anvendelige ikke bare i krisetider, men også under forhold med stabil funksjon av økonomi.
5. En integrert tilnærming til dannelsen av en mekanisme for implementering av strategien for den sosioøkonomiske utviklingen av territoriet er foreslått og begrunnet, ifølge hvilken den komplekse mekanismen for implementering av strategien inkluderer en rekke mekanismer og organisatoriske prosedyrer beskrevet i avhandling. Grunnlaget for utviklingen av en omfattende organisatorisk mekanisme for å implementere territorieutviklingsstrategien er prosesstilnærmingen, ifølge hvilken avhandlingen definerer sammensetningen av prosedyrer som bør utvikles for å øke effektiviteten av strategisk planlegging.
6. For å forbedre statens politikk innen strategisk planlegging for utvikling av russiske regioner på føderalt nivå, foreslås det å danne et råd for strategisk planlegging av regional utvikling under presidenten for Den russiske føderasjonen, som gir det organisatorisk , metodiske, informasjons- og analytiske funksjoner for å støtte strategisk planlegging. Rådet er et rådgivende og rådgivende organ. Anbefalingene og forslagene fra rådet vil danne grunnlaget for dannelsen av ordre og instrukser fra presidenten i Den russiske føderasjonen, som er under spesiell kontroll i statlige organer.
7. Offentlige råd for strategisk planlegging bør dannes i regionene i Russland. Opprettelsen deres vil tillate sivilsamfunnet å delta direkte i prosessen med dannelse og implementering av den sosioøkonomiske politikken på territoriet; øke effektiviteten av strategisk planlegging for den sosioøkonomiske utviklingen av territoriet; vil forene interessene til offentlige institusjoner, næringsliv og regionale myndigheter for å skape gunstige forhold for å forbedre livskvaliteten til innbyggerne i regionen.
En ny tilnærming til den sosioøkonomiske utviklingen av regionen er at den blir en bekymring ikke bare for spesialister og eksperter, men også for politikere, ledere, forretningsmenn og hele befolkningen.
8. For å øke effektiviteten til strategisk planlegging, tatt i betraktning de foreslåtte institusjonelle endringene, er funksjonene til deltakerne i den strategiske planleggingsprosessen definert.
9. For å forhindre en kraftig nedgang i effektiviteten til strategisk planlegging, er det nødvendig å gjennomføre strategisk overvåking, som gjør det mulig å hele tiden samle inn, behandle, analysere og diagnostisere transformasjoner, og derfor ha informasjon som lar deg gjøre de nødvendige justeringer av planen, samt vurdere kvaliteten på implementeringen av strategier . Mekanismen til det regionale strategiske overvåkingssystemet foreslått av forfatteren inkluderer en organisasjons- og innholdskomponent. Det er utviklet en integrert algoritme for å overvåke og overvåke implementeringen av strategiske planer og programmer i kriseforhold, og det er fastsatt krav til indikatorer for å vurdere gjennomføringen og effektiviteten av strategiske planer og programmer for den sosioøkonomiske utviklingen av territoriet. Det foreslås retningslinjer for kvalitativ vurdering av gjennomføring av strategiske planer og programmer. Det ble gitt anbefalinger for utvikling av informasjonsgrunnlaget for strategisk ledelse og planlegging på ny teknologisk plattform (RIPD) og metodisk grunnlag.
Alt det ovennevnte sammen vil gjøre det mulig å ta og implementere informerte strategiske beslutninger innen integrert sosioøkonomisk utvikling av territorier.
Liste over referanser for avhandlingsforskning Kandidat for økonomiske vitenskaper Galiullin, Arthur Gindulovich, 2012
Bibliografi
1. Den russiske føderasjonens grunnlov
2. Budsjettmelding fra presidenten for den russiske føderasjonen til den føderale forsamlingen "Om budsjettpolitikk i 2008-2010" http://www/president. kremlin.ru
3. Konseptet med langsiktig sosioøkonomisk utvikling av den russiske føderasjonen for perioden frem til 2020 (godkjent etter ordre fra regjeringen i den russiske føderasjonen av 17. november 2008 nr. 1662-r)
4. Dekret fra regjeringen i Den russiske føderasjonen av 10. april 2007 nr. 212 "Om godkjenning av reglene for å gi subsidier til konstituerende enheter i Den russiske føderasjonen fra Federal Regional Development Fund"
5. Dekret fra regjeringen i Den russiske føderasjonen av 26. januar 2005. nr. 40 "Om godkjenning av forskriftene om departementet for regional utvikling i Den russiske føderasjonen og om endringer i visse rettsakter fra regjeringen i den russiske føderasjonen"
6. Dekret fra regjeringen i Den russiske føderasjonen av 26. mai 2008. nr. 392 "Om dannelse, levering og fordeling av subsidier fra det føderale budsjettet til budsjettene til de konstituerende enhetene i Den russiske føderasjonen"
7. Dekret fra regjeringen i Den russiske føderasjonen av 5. desember 2005. nr. 725 "Om samhandling og koordinering av aktivitetene til utøvende myndigheter i de konstituerende enhetene i Den russiske føderasjonen og territorielle organer føderale organer utøvende makt"
8. Dekret fra regjeringen i den russiske føderasjonen av 30. april 2004 nr. 225 "Om forskrifter om regjeringskommisjonen for å øke effektiviteten av budsjettutgifter" // Samling av lovgivning i den russiske føderasjonen. 2004.-Nr 18. - Art. 1764.
9. Den russiske føderasjonens føderale lov av 20. august 2004. nr. 120-FZ "Om statlig prognose for sosioøkonomisk utvikling i Den russiske føderasjonen"
10. Den russiske føderasjonens føderale lov av 20. juli 1995 nr. 115-FZ "Om statlige prognoser og programmer for sosioøkonomisk utvikling av den russiske føderasjonen" // Samling av lovgivning i Den russiske føderasjonen. 1995. -Nr 30. - Art. 2871.
11. Utkast til konsept for forbedring av regionalpolitikken i Den russiske føderasjonen for perioden frem til 2020. Institutt for geografi RAS. M. 2011
12. Prosjekt føderal lov"Om statlig strategisk planlegging"//ttesoposh^ou.gi//2011
13. Dekret fra presidenten for Den Russiske Føderasjon "Om grunnleggende strategisk planlegging i Den Russiske Føderasjon" nr. 536, 05/12/2009.
14. Dekret fra presidenten i Den russiske føderasjonen "Om godkjenning av den nasjonale sikkerhetsstrategien frem til 2020" nr. 537, 05.12.2009.
15. Abalkin L.I. Kontinuitet av vitenskapelige skoler og moderne oppgaver for russisk økonomisk vitenskap i Russland // Økonomisk vitenskap i det moderne Russland. - nr. 3.-2005
16. Abalkin L.I. Et blikk inn i morgendagen. M.: Institutt for økonomi RAS, 2005
17. Avdeichev L.A. Regionale problemer og territoriell planlegging i de sosialistiske landene i Europa M.: Progress, 1976.-256 s.
18. Alampiev P.I. Økonomisk sonering av Sovjetunionen. Bok 2. M.: Economizdat, 1963
19. Alekseev Yu.P., Alisov A.N. og andre Regional økonomi og ledelse. Lærebok. M. Iz-vo RAGS, 2006
20. Alekseev V.V., Zubkov K.I. og andre utenlandserfaringer med antidepressiv regionalpolitikk. Ekaterinburg: Institutt for historie og arkeologi, Ural-grenen til det russiske vitenskapsakademiet, 1992.-96 s.
21. Ansoff I. Ny bedriftsstrategi / Transl. fra engelsk St. Petersburg: Forlag "Peter", 1999.-416 s.
22. Balatsky E.V. Måling av skalaen til offentlig sektor // Økonom.-1999.-Nr.9.-s.69-74.
23. Balatsky E.V. Økonomisk vekst og teknologiske feller // “Samfunn og økonomi”, nr. 11, 2003.
24. Baranova I.V. Målprogrammer som et verktøy for implementering av resultatorientert budsjettering / I. V. Baranova, T. V. Pirogova. - Novosibirsk: Siberian Acad. Finans og bank, 2009. 207 s.
25. Belousov P.A. Historisk erfaring med planlagt styring av Sovjetunionens økonomi. M.: Mysl, 1987.-482 s.
26. Belousov D.R., Solntsev O.G., Khromov M.Yu. Konstruksjon av en langsiktig vitenskapelig og teknisk prognose for Russland ved bruk av fremsynsmetoden // 2008
27. Birbraer M. Om spørsmålet om metodikken for å konstruere "langsiktige planer" // Spatial Economics. nr. 2(10). - 2007
28. Blaug M. Økonomisk tanke i ettertid. Per. fra engelsk 4. utg. M.: Delo Ltd., 1994.- 720 s.
29. Boddy D., Payton R. Fundamentals of Management / Ed. Yu.N. Kapturevsky. St. Petersburg: Forlag "Peter", 1999. - 816 s.
30. Brodskaya T.G. Balansert regional reproduksjon. - L.: Forlag ADEN, 1991.
31. Resultatorientert budsjettering: internasjonal erfaring og anvendelsesmuligheter i Russland / red. HELVETE. Zhukova. M., Lenand, 2007. - 144 s.
32. Veduta E. N. Statens strategi og økonomisk politikk. - M.: Academic Avenue, 2004
33. Vechkanov G.S. Økonomisk sikkerhet: en lærebok for universiteter - St. Petersburg. Liter, 2007. 384 s.
34. Vikhansky O.S. Strategisk ledelse: Lærebok. ed., revidert og utvidet - M.: Gardariki, 2004.
35. Gaponenko A. L. Strategisk planlegging av sosioøkonomisk utvikling av regioner og byer // Statlig tjeneste - nr. 6, 2008.
36. Gorkina T.I. Omfattende transformasjon av Tennessee River Valley. Et eksempel på storskala regional programmering i USA // NG-Scenarios, 1998.-Nr.
37. Goncharenko L.P., Kutsenko E.S. Sikkerhetsstyring. M.: KNO-RUS, 2009.-272 s.
38. Goncharov V.V. Nøkkelkontroller og deres praktiske betydning. M.: MNIIPU, 1998.
39. Glazyev S.Yu. Muligheter og begrensninger for den tekniske og økonomiske utviklingen av Russland i sammenheng med strukturelle endringer i verdensøkonomien: vitenskapelig rapport M:GUU-2008.
40. Gokhberg M.L., Shtulberg B.M. Økonomisk begrunnelse for territorielle planer. M.: Økonomi, 1977.- 126 s.
41. Granberg A.G. Grunnleggende om regional økonomi. Lærebok for universiteter. M.: GUVSHE, 2004
42. Danilova O. V. Sosial investering i anti-krise regional ledelse // Regional økonomi. 2008. Nr. 5.
43. Dvas G.V. Regional økonomi: motivasjonsaspekter og mekanismer for strategisk planlegging SP.: Nauka, 2008
44. Zhikharevitsj B.S. Verdenserfaring i strategisk planlegging av byer og bruken av den til å utvikle en strategisk plan for St. Petersburg // Funksjoner ved strategisk planlegging for byutvikling i post-sovjetiske land.» St. Petersburg, 2000. - S.7-14.
45. Zhikharevitsj B.S. Strategisk planlegging som en faktor for å stimulere regionalt samarbeid // Region: økonomi og sosiologi. 2011, nr. 1.
46. Zhikharevitsj B.S. Strategisk styring av økonomien i russiske regioner som en regional institusjon: spørsmål om metodikk. I boken: Innovativ samfunnsorientert utvikling av regional økonomi: metodikk og forskningsmetoder. - St. Petersburg: GU AN, 2011.
47. Zhmachinsky V.I. Strategisk virksomhetsledelse: Lærebok / V.I. Zhmachinsky, O.I. Kartashova, A.V. Novikov. Astrakhan, 2006.
48. Zhukovsky A.I., Vasiliev S.B., Shtreis D.S. Utvikling, implementering og evaluering av regionale målprogrammer (basert på kanadisk erfaring) / under generell redaksjon av Fabrichny S.Yu. V.Novgorod, 2006. - 175 s.
49. Zabashta N.I. Forbedring av strukturen i regionale målprogrammer: dis. Ph.D. econ. Naturfag: 08.00.05. Perm, 2007. - 184 s.
50. Zakharov A.B. Ustabilitet i globale finansmarkeder: lærdom og konsekvenser for Russland // Penger og kreditt. 2008. nr. 6, s. 16-19.
51. Zb. Zerkin D.P., Ignatov V.G. Grunnleggende om teorien om offentlig forvaltning. Uch. godtgjørelse. Moskva - Rostov N.D.: Forlag "MarT", 2000.
52. Zotov V.B., Makasheva Z.M. Kommuneledelse - M.: UNI-TI-DANA, 2004. 279 s.
53. Ilyichev A.B. Grunnleggende om å analysere effektiviteten og risikoene ved målprogrammer: opprinnelse, formalisering, implementering. Moskva: Scientific World, 2009. - 302 s.
54. Ignatov V.G., Butov V.I. Regionale studier: økonomi og ledelse. Uch. Fordel. - M.: “Tessa”, Rostov n/Don: Forlag. Senter "MarT", 2000.
55. Kaplan P.C., Norton D.P. Balansert målstyring. Fra strategi til handling. M.: JSC "Olympus-Business", 2006
56. Kezin A.B. Ledelse: metodisk kultur. M.: Gardariki. 2001.
57. King W., Cleland D. Strategisk planlegging og økonomisk politikk. M.: Fremskritt, 1982.- 399 s.
58. Kirdina S.G., Kirilyuk I.L., Tolmacheva I.V. Rubinshtein A.A. Russisk modell for institusjonelle endringer: erfaring med empirisk og statistisk forskning. // Spørsmål om økonomi, 2010, nr. 11. S. 97-114.
59. Kirdina S.G., S.Yu. Malkov. "To mekanismer for selvorganisering av økonomien: modell og empirisk verifisering" Vitenskapelig rapport. M: Institutt for økonomi RAS, 2010
60. Kirdina S.G. Institusjonelle matriser: en makrososiologisk forklarende hypotese. 2001
61. Kozlov A.B. Strategisk ledelse industribedrifter/ A.B. Kozlov. St. Petersburg: Forlaget ved St. Petersburg State Technical University, 2001.
62. Komparativ analyse av innenlandsk og utenlandsk erfaring innen strategisk planlegging for regional utvikling / Red. DVS. Risina, Yu.I. Treshchevsky. Voronezh: Voronezh State University, 2005. -260 s.
63. Kochkarov P.A. Målprogrammer: instrumentell støtte / R.A.Kochkarov; Finansakademi under regjeringen i den russiske føderasjonen. M.: ZAO Publishing House Ekonomika, 2007
64. Round table "Regional framsyn: muligheter og utsikter for anvendelse i Russland." 22. oktober 2010 http://www.insor-russia.ru/ru/news/8907
65. Ksenofontov M.Yu. Teoretiske og anvendte aspekter ved sosioøkonomisk prognose. M.: ISEPN Publishing House, 2002
66. Kuzyk B.N. Russland 2050: strategi for et innovativt gjennombrudd / B.N Kuzyk, Yu.VLkovets, M.: ZAO Publishing House “Economy”, 2004. - 632 s.
67. Kuzyk B. et al. Prognoser, strategisk planlegging og nasjonal programmering. M.: Økonomi, 2009. - 591 s.
68. Lavrovsky I.K. Demokrati og marked. M.: Kontako, 2010
69. Leksin V.N., Shvetsov A.N. Stat og regioner. Teori og praksis for statlig regulering av territoriell utvikling. M.: URSS, 1997.
70. Logunov A.B. Regional og nasjonal sikkerhet. M.: Universitetets lærebok, 2009. - 432 s.
71. Loskutova S.N. Betydningen av den sosiale faktoren i ledelse // Mennesket og samfunnet: ved årtusenskiftet. Internasjonal samling av vitenskapelige arbeider, utgave 18. - Voronezh: Voronezh State University, 2003. - 335 s.
72. Luksha O.P., Sushkov P.V., Yanovsky A.E. Styring av strategiske planer og lokale utviklingsprogrammer. Russisk og utenlandsk erfaring. Lokale utviklingsprogrammer. Styrings- og implementeringsmekanismer. Obninsk, 2003. - 68 s.
73. Lvov D.S. Strategisk ledelse: region, by, bedrift / D.S. Lvov, A.G: Granberg. -M.: Økonomi, 2005.
74. Lvov D.S., Dementyev V.E., Anisimov A.N., Petrov Yu.A. Overvinne den strukturelle krisen og overgangen til en ny vekstkvalitet // Russland i en globaliserende verden: Politiske og økonomiske essays / Rep. utg. ak. D. S. Lvov. M.: Nauka, 2004. - s. 52 - 73
75. Lyutov L. Ideen om statlig styring av økonomien: Leksjoner fra historien // Spørsmål om økonomi. 1997.-№6.- s.91-98.
76. Zhukov V.I. Reformer i Russland: 1985-1995 - M.: Sojus, 1997. - 415 s.
77. Mamochkin E., Forholdet mellom strategisk planlegging, forretningsplanlegging og budsjettering Tekst. // Finansavis. - 2007. - Nr. 42. - S.
78. Materialer fra det all-russiske forumet "Strategisk planlegging i regioner og byer i Russland", St. Petersburg // 2009, 2010, 2011
79. Marshalov A.S., Novoselov A.S. Grunnleggende om teorien om regional reproduksjon. ~M.: Forlag "Economy", 1998
80. Mednitsky V.G. Storskala investeringsprosjekter: Modellering og økonomisk vurdering / V.G. Mednitsky, R.V. Bushansky: Institutt for sosioøkonomisk forskning UFIMS; Rep. utg. Yu.V. Osipenko. M.: Nauka, 2003
81. Mekanisme for å rettferdiggjøre interregionale programmer og relaterte spørsmål. / Artikkelsamling utg. G.M. Tatevosyan. M.: CEMI RAS, 2007. - 91 s.
82. Minakir P.A. Økonomisk utvikling av regionen: en programtilnærming. -M.: Nauka, 1983.
83. Mintzberg G., Quinn J.B., Ghoshal S. Strategisk prosess / Transl. fra engelsk St. Petersburg: Peter, 2001. - 688 s.
84. Nabiullina E.S. Russland 2020. Den russiske føderasjonens departement for økonomisk utvikling, 10.15.2008 // economy.gov.ru.
85. Novoselov A.S. Metodiske problemer med regional økonomisk styring / A.S. Novoselov // Region: økonomi og sosiologi. 2008. - nr. 2. -P.49-67.
86. North D. Forstå prosessen med økonomisk endring. M.: Forlag. House of the State University Higher School of Economics, 2010
87. North D. Institusjoner, institusjonelle dimensjoner og økonomiens funksjon / Transl. fra engelsk A.N. Nesterenko. Forord og vitenskapelig. utg. B.Z. Milner.-M.: Foundation for the Economic Book "Beginnings", 1997.- 180 s.
88. Funksjoner ved strategisk planlegging for byutvikling i post-sovjetiske land: Artikkelsamling. redigert av B.S. Zhikharevitsj. - St. Petersburg: ICSER "Leontief Center", 2000. - 122 s.
89. Programevaluering: metodikk og praksis / red.: A.I. Kuzmina, R.O. Sullivan, N.A. Koshelevoy. M.: Presto-RK, 2009. - 393 s.
90. Petrakov N.Ya. Eiendomsforhold: analyse av transformasjon i en overgangsøkonomi // Russland i en globaliserende verden: Politiske og økonomiske essays / Ansvarlig redaktør: D.S. Lvov.-M.: Nauka, 2004
91. Petrakov N.Ya. Usikkerhetsfaktor og styring av økonomiske systemer / N.Ya. Petrakov, V.I. Rotar. M.: Nauka, 1984.
92. Polterovich V.M. Dannelsen av generell samfunnsanalyse// "Landets hovedstad", 21.10.2010.
93. Pilman I. Bybyrå for økonomisk utvikling: Nye muligheter for planlegging og organisasjon. M.: Stiftelsen Institutt for byøkonomi, 1999.-40 s.
94. Putin V.V. Strategisk planlegging for reproduksjon av regionens mineralressursbase under betingelsene for dannelsen av markedsrelasjoner: St. Petersburg og Leningrad. region : dis. . Ph.D. econ. Naturfag: 08.00.05. -St Petersburg, 1997.-218 s.
95. Utvikling av russiske regioner: nye teoretiske og metodiske tilnærminger / Institutt for problemer for regional økonomi ved det russiske vitenskapsakademiet; ansvarlig redaktør E.B. Kostyanovskaya. St. Petersburg: Nauka, 2006
96. Raizberg B. Problemer med statlig strategisk planlegging i det moderne Russland // Samfunn og økonomi. 2008. - Nr. 1. -S. 104-114.
97. Raizberg B.A. Statlig styring av økonomiske og sosiale prosesser: Lærebok. godtgjørelse. -M.: INFRA-M, 2005
98. Ratner N.M. Grunnleggende om regional økonomi: Lærebok. - Ekaterinburg: Publishing House of the Ural Economic University, 1998.
99. Regional strategi for bærekraftig sosioøkonomisk vekst / Red. A.I. Tatarkina. Ekaterinburg: Iz-vo Ural-grenen av det russiske vitenskapsakademiet, 1998.
100. Regional utvikling: erfaringen fra Russland og EU / Manager. auto. koll. og hhv. utg. A.G. Granberg. M.: Økonomi, 2000. 435 s.
101. Rokhchin V.E., Yakishin Yu.V. Strategisk styring av strukturell omstrukturering av økonomien i russiske byer. St. Petersburg: IPPE RAS, 2001.
102. Savalei V.V. Regional økonomi. Vladivostok: DalGU Publishing House, 1994.
103. Selitrennikov L., Treshchevsky Yu Å sette målene for statlig regulering er grunnlaget for økonomisk politikk // Problemer med teori og praksis. -2006.-Nr.3.-s.10-15.
104. Seliverstov V.E. Regional overvåking som informasjons- og styringsgrunnlag for regionalpolitikk og strategisk planlegging // Region: økonomi og sosiologi. 2010. nr. 2. S. 3-40.
105. Seliverstov V.E. Dannelse av et strategisk planleggingssystem på flere nivåer: metodikk, verktøy, institusjoner // Region: økonomi og sosiologi. 2009. nr. 2. S. 207-218.
106. Systemanalyse av regional økonomi. Del 1: Lærebok / komp. K.V. Pavlov, M.I. Shishkin. Izhevsk: Udmurtia, 1999.
107. Smirnov V.V. Teoretiske aspekter ved å analysere konkurranseevnen til en region: forutsetninger, metodikk, vurdering // Regional økonomi: Teori og praksis. 2008. nr. 5, - s. 22-32.
108. Samfunnsøkonomiske prognoser for regional utvikling / Red. V.Ya. Feodoritova, A.I. Popova. JI: Lenizdat, 1977.
109. Relaterte referanser Granberg A.G., Ershov Yu.S., Kuleshov V.V., Mikheeva N.N., Seliverstov V.E., Suslov V.I., Suspitsyn S.A. Virkningen av den globale krisen på strategien for romlig sosioøkonomisk utvikling i Den russiske føderasjonen // Region: økonomi og sosiologi. 2009. nr. 4. S. 69-101.
110. Strategisk planlegging / Red. E.A. Utkina. M.: EKMOS Publishing House, 1998.
111. Strategier for makroregioner i Russland: metodiske tilnærminger, prioriteringer og utviklingsveier / Ed. A.G. Granberg. M.: Nauka, 2004
112. Strategisk økonomisk utviklingsplanlegging: 35 års kanadisk erfaring. Vitenskapelig redaktør Doktor i økonomi B.S. Zhikharevitsj. - St. Petersburg: Internasjonalt senter for sosioøkonomisk forskning "Leontief Center", 2004. - 288 s.
113. Strategisk styring av kommuner. /Team av forfattere under vitenskapelig. hender V.A. Yakunicheva. Vologda: VNKTs TsEMI RAS, 2000.
114. Strategisk ledelse: region, by, bedrift / Red. D.S. Lvova, A.G. Granberg, A.P. Egorshina; FN RAS, NIMB. M.: ZAO Publishing House "Economy", 2004.
115. Strategisk territoriell planlegging i Russland: analyse, problemer, forslag. Analytisk rapport/Red. Doktor i økonomi vitenskap prof. V.E. Rokhchina. SPb.: RRC GMU. Nordvestlig gren; IRE RAS, 2001
116. Strategisk plan for St. Petersburg. St. Petersburg: Leontief Center, 1998.
117. Strategi for utvikling av den russiske økonomien og programmet for prioriterte trinn. Rapport fra Institutt for økonomi ved det russiske vitenskapsakademiet (direktør JI. Abalkin). M.: Operasjonell utskriftsseksjon ved Institutt for økonomi ved det russiske vitenskapsakademiet, 1996.
118. Tatarkin A.I. og andre modellering av bærekraftig utvikling som en betingelse for å øke den økonomiske sikkerheten i territoriet. - Ekaterinburg: Ural Publishing House, University, 1999. - 276 s.
119. Thompson A.A. Jr., Strickland A.J. Konsepter og situasjoner. Lærebok for universiteter /Trans. fra 9. engelsk publikasjoner M.: Infra-M, 2000.-411 s.
120. Ørret D. Ny posisjonering. St. Petersburg: Peter, 2001. - 190 s.
121. Tretyak V.P. Fremsyn i spørsmål og svar M., 2011
122. Utkin E.A., Denisov A.F. Statlig og regional forvaltning. M.: IKF "EKMOS", 2002. - 320 s.
123. Fatkhutdinov P.A. Styre konkurranseevnen til en organisasjon. Opplæringshåndbok / P.A. Fatkhutdinov. M.: EKSMO Publishing House, 2004.
124. Fremsyn og sivilsamfunn. M., State University Publishing House, 2008
125. Franchuk V.I. Grunnleggende om å bygge organisasjonssystemer. M.: Økonomi, 1991.
126. Fetisov G. G., Oreshin V. P. Regional økonomi og ledelse: opplæringen hovedfag i "State- og kommunaladministrasjon" / Moskva: RIOR, 2009.
127. Shamkhalov F.I. Stat og økonomi (stat og næringsliv). Serien "Systemiske problemer i Russland". - M.: Økonomi, 1999.
128. Shvyrkov Yu.M. Statlig veiledende planlegging: teori, historie, moderne praksis. M.: Prospekt, 2007.
129. Shinkovsky M.Yu. Russisk region som gjenstand for økonomisk globalisering // POLIS. 2000. - Nr. 4.
130. Sh. Cherkesov R. Vurdere effektiviteten av gjennomføringen av regionale programmer for sosioøkonomisk utvikling: hvordan forbedre metodikken / R. Cherkesov // REJ. 2007. -№ 11-12.
131. Shtulberg B.M. Russlands regionale politikk: teoretisk grunnlag, oppgaver og metoder for gjennomføring / B.M. Shtulberg, V.G. Vvedensky. -M.: Helios ARV, 2000.
132. Schumpeter J. Kapitalisme, sosialisme og demokrati. - M.: Økonomi, 1995.
133. Schumpeter J. Teori om økonomisk utvikling. Oversettelse fra tysk. M.: Fremskritt, 1982.
134. Chuvilova, O.N. System med indikatorer for å vurdere det geoøkonomiske potensialet i regionen Tekst. // Økonomisk analyse: teori og praksis - 2008. - Nr. 4. - s. 31-37.
135. Jung K.G. Synkroni: et akausalt samlende prinsipp. M.: ACT: ACT Moskva, 2010
136. Yakovets Yu.V. og andre Metodikk for analyse og prognoser for transformasjon av strukturen i den russiske økonomien. / Yakovets Yu.V., Nechaev A.A., Popov B.E., Yakovets G.Yu.-M.: Association “Forecasts and Cycles”, Department of Cycles Research and Forecasting of the Russian Academy of Natural Sciences, 1997.- 92 s.
137. Yakovets Yu.V. Epoke nyvinninger fra det 21. århundre. M.: Økonomi, 2004.
138. Chandler A. Skala og omfang: The dynamics of industrial capitalism / Cambridge (Mass.) etc. : Belknap presse ved Harvard univ. Press, 1990
139. Drucker, P.F. 1974. Ledelse: Oppgave, ansvar og praksis. New York, Harper og Row, Publishers.
140. Fra plan til marked /Wold development report.- Oxford university press, 1996.-31 Op.
141. Horton S. Ny offentlig ledelse: dens innvirkning på offentlig ansattes identitet.
142. Mintzberg H. Fremveksten og fallet av strategisk planlegging. Toronto: Maxwell Macmillan Canada, 1994.
143. Paul C. Light, "The Case for Capacity Building and the National Infrastructure to Support It," Arbeidspapir, Wagner School of Public Service, New York University, 2004.
144. Porter M.E. Clusters and the New Economics of Competition / M.E. Porter // Harvard Business Review, 1998. November-desember. - S.77-90.
145. Strategic Policy Intelligence Tools: Regstrat, Dublin, 2008.
146. Udboro I., Obeng K. Praksisen og bruken av planleggingsstrategiske systemer i offentlige transportorganisasjoner.-Washington, 2005.
147. Offisiell nettside til departementet for økonomisk utvikling i Russland // mineconom.gov.ru// 2011
148. Studie av konkurranseevneproblemer / P.Yu. Belenky // Bulletin fra National Academy of Sciences of Ukraine. - 2007. - Nr. 5.
149. Informasjon og statistisk database til den russiske føderasjonens statskomité for statistikk - www.gks.ru
150. Offisiell nettside til State University Higher School of Economics - www.hse.ru. Vurdering av det sosioøkonomiske potensialet til regioner som grunnlag for dannelsen av en strategi for konkurranseevnen til den nasjonale økonomien // Taranenko I.V.// State University Higher School of Economics-M: 2011
Vær oppmerksom på at de vitenskapelige tekstene som er presentert ovenfor kun er publisert for informasjonsformål og ble innhentet gjennom original avhandlings tekstgjenkjenning (OCR). Derfor kan de inneholde feil knyttet til ufullkomne gjenkjennelsesalgoritmer. Det er ingen slike feil i PDF-filene til avhandlinger og sammendrag som vi leverer.