Sistemet dhe metodat e vlerësimit të personelit. Metodat dhe qëllimet e vlerësimit të personelit: si t'i ktheni punonjësit nga një mjet në një grup ekspertësh të një kompanie

Prezantimi

Zotërimi i metodave moderne të menaxhimit për ndërmarrjet ruse nuk është vetëm një detyrë e rëndësishme dhe e rëndësishme, por edhe e vështirë. Vështirësia qëndron në papërsosmërinë e kushteve të aktivitetit tonë ekonomik, si dhe në grumbullimin kronik dhe në rritje të shpejtë nga vendet shumë të zhvilluara të botës në fushën e menaxhimit. Kjo është shfaqur më qartë vitet e fundit teksa është forcuar e ashtuquajtura vertikale e pushtetit, ose e thënë më thjeshtë, burokratizimi i pajustifikuar i të gjitha niveleve të qeverisjes në shtet dhe biznes. Fakti është se sistemet dhe metodat e menaxhimit të përdorura aktualisht në Rusi janë qasje të përdorura, në rastin më të mirë, në vendet shumë të zhvilluara, 50-60 vjet më parë, dhe përmirësimi në këtë situatë filloi mjaft kohët e fundit.

Konkurrenca e kompanive ruse të të gjitha madhësive dhe industrive pa përjashtim në krahasim me ndërmarrjet dhe firmat e vendeve shumë të zhvilluara (duke gjykuar nga cilësia e mallrave dhe shërbimeve të kombinuara me produktivitetin dhe efikasitetin e prodhimit të tyre) është jashtëzakonisht e ulët. Pa një rishikim rrënjësor të sistemeve të menaxhimit në të gjitha nivelet, asnjë makineri dhe pajisje më e avancuar nuk do të jetë në gjendje të sigurojë një rezultat të përshtatshëm ekonomik. Por është pikërisht me teknologjitë moderne të menaxhimit në vend që jo gjithçka është e sigurt.

Në këtë drejtim, në punën time, unë përshkrova teknologjinë për kryerjen e vlerësimit të personelit si një mjet kyç për menaxhimin e burimeve njerëzore të një ndërmarrje, planifikimin e një karriere profesionale, ekzaminova automatizimin e vlerësimit të personelit dhe citova dokumente standarde metodologjike për certifikim.

1. Karakteristikat e përgjithshme të metodave të vlerësimit të personelit

Herët a vonë, menaxheri i burimeve njerëzore përballet me detyrën për të kryer vlerësimin e stafit. Kur zgjidhni metodat për kryerjen e vlerësimit të personelit, është e rëndësishme të mos harrojmë qëllimet e tij, përkatësisht: vlerësimin e efektivitetit të punës së punonjësve dhe përshtatshmërisë së tyre për pozicionet e tyre, si dhe identifikimin e punonjësve premtues për trajnimin dhe promovimin e tyre. Nga një kuptim i tillë i qëllimeve të certifikimit, logjikisht rrjedh ndarja e procedurave të certifikimit në dy komponentë:

o Vlerësimi i punës

o vlerësimi i personelit.

Vlerësimi i punëssynon të krahasojë përmbajtjen, cilësinë, vëllimin dhe intensitetin aktual të punës së personelit me ato të planifikuara. Karakteristikat e planifikuara të punës së personelit, si rregull, paraqiten në plane dhe programe, harta teknologjike dhe në punën e ndërmarrjes. Vlerësimi i punës bën të mundur vlerësimin e:

· shuma

· cilësi

· intensiteti i punës.

Vlerësimi i personelitsynon të studiojë shkallën e gatishmërisë së punonjësit për të kryer saktësisht llojin e veprimtarisë në të cilën ai është i angazhuar, si dhe të identifikojë nivelin e potencialit të tij për të vlerësuar perspektivat për rritje (rotacion), si dhe zhvillimin. të masave të personelit të nevojshëm për të arritur qëllimet e politikës së personelit.

Një analizë e praktikës së menaxhimit tregon se korporatat në shumicën e rasteve përdorin të dy llojet e vlerësimit të performancës së punonjësve në të njëjtën kohë. Kështu, kryhen procedura që synojnë vlerësimin e rezultateve të punës dhe cilësive personale dhe të biznesit të punonjësve që ndikojnë në arritjen e këtyre rezultateve.

Duhet të theksohet se në vlerësimin e personelit mund të përfshihen si mbikëqyrësit e menjëhershëm të të vlerësuarit ashtu edhe eprorët e tjerë, kolegët, vartësit, specialistët e burimeve njerëzore, konsulentët e jashtëm dhe, së fundi, vetë personi i vlerësuar (vetëvlerësimi). Kështu, një njohje minimale me metodat e vlerësimit të personelit të të gjithë punonjësve është një garanci që metodat e përdorura do të japin efektin e pritur.

Të gjitha metodat e vlerësimit mund të ndahen në metoda vlerësim individual punonjësit, të cilat bazohen në një studim të cilësive individuale të punonjësit dhe metodave vlerësimi në grup të cilat bazohen në krahasimin e efikasitetit të punonjësve brenda.

Shumë nga metodat e vlerësimit që përdoren sot janë zhvilluar në shekullin e kaluar. Megjithatë, gjatë evolucionit të këtyre metodave kanë pësuar një transformim të rëndësishëm.

Metodat më të zakonshme të vlerësimit të personelit janë:

Metoda e pyetësorit.

Pyetësori i vlerësimit është një grup specifik pyetjesh dhe përshkrimesh. Vlerësuesi analizon praninë ose mungesën e tipareve të treguara te personi i vlerësuar dhe shënon opsionin e duhur.

Metoda përshkruese e vlerësimit.

Vlerësuesi duhet të identifikojë dhe përshkruajë tiparet pozitive dhe negative të sjelljes së të vlerësuarit. Kjo metodë nuk siguron një fiksim të qartë të rezultateve dhe për këtë arsye përdoret shpesh si një shtesë e metodave të tjera.

Metoda e klasifikimit.

Kjo metodë bazohet në renditjen e punëtorëve të certifikuar sipas një kriteri të caktuar nga më i miri tek më i keqi, duke u caktuar atyre një numër të caktuar serik.

Metoda e krahasimit të çifteve.

Në këtë metodë, ajo krahasohet në një grup vlerësuesish që janë në të njëjtin pozicion, secili me secilin, pas së cilës llogaritet numri i rasteve kur vlerësuesi rezultoi më i miri në çiftin e tij. Bazuar në rezultatet e marra, është ndërtuar vlerësimi i përgjithshëm për grupin

Ai bazohet në një vlerësim të përshtatshmërisë së punonjësit për pozicionin e mbajtur. Komponenti më i rëndësishëm i këtij lloj vlerësimi është lista e detyrave që punonjësi i vlerësuar duhet të kryejë. Pas përpilimit të kësaj liste (mund të merret edhe nga përshkrimet e vendeve të punës), studiohet aktiviteti, duke marrë parasysh kohën e kaluar nga punonjësi në vendimmarrje, mënyrat e kryerjes së detyrave. Ai gjithashtu merr parasysh se sa ekonomikisht punonjësi i përdor burimet materiale. Pastaj bëhet një vlerësim i cilësive të punonjësit të certifikuar të listuar në listë, për shembull, në një shkallë 7-pikëshe: 7 - një shkallë shumë e lartë, 1 - një shkallë shumë e ulët.

Analiza e rezultateve mund të kryhet ose duke përputhur vlerësimet e identifikuara me standardin, ose duke krahasuar rezultatet e marra nga punonjësit e të njëjtit pozicion.

Metoda e specifikuar e shpërndarjes

Me këtë metodë, personi që kryen vlerësimin udhëzohet që t'u japë punonjësve vlerësime brenda një shpërndarjeje të paracaktuar (fikse) të vlerësimeve. Për shembull:

% - e pakënaqshme

% - të kënaqshme

% - mjaft e kënaqshme

% - Mirë

% - E shkëlqyeshme

total - 100%

E vetmja gjë që kërkon punonjësit është të shkruajë emrin e punonjësit në një kartë të veçantë dhe t'i shpërndajë ato në grupe në përputhje me kuotën e specifikuar. Shpërndarja mund të kryhet mbi baza të ndryshme (kriteret e vlerësimit).

Metoda e Vlerësimit të Situatës Kritike

Për të përdorur këtë metodë, vlerësuesit përgatisin një listë përshkrimesh të sjelljes "të drejtë" dhe "të gabuar" të punonjësve në situata tipike - "situata vendimtare". Këto përshkrime ndahen në tituj sipas natyrës së punës. Më pas, personi që kryen vlerësimin përgatit një ditar për të dhënat për secilin punonjës që vlerësohet, në të cilin fut shembuj të sjelljes për secilën rubrikë. Më vonë, ky regjistër përdoret për të vlerësuar cilësitë e biznesit të punonjësit.

Në mënyrë tipike, kjo metodë përdoret në vlerësimet e bëra nga menaxheri, dhe jo nga kolegët dhe vartësit.

Ai bazohet në përdorimin e “situatave vendimtare”, nga të cilat rrjedhin cilësitë e biznesit dhe personale të kërkuara nga punonjësi, të cilat bëhen kritere vlerësimi. Vlerësuesi lexon përshkrimin e çdo kriteri vlerësimi (për shembull, kompetenca inxhinierike) në pyetësorin e vlerësimit dhe vendos një notë në shkallë në përputhje me kualifikimin e të vlerësuarit. Metoda e shtrenjtë dhe kërkon kohë, por e arritshme dhe e kuptueshme për punëtorët.

Metoda e shkallës së vëzhgimit të sjelljes

Ngjashëm me atë të mëparshëm, por në vend që të përcaktojë sjelljen e punonjësit në situatën vendimtare të kohës aktuale, vlerësuesi fikson në shkallë numrin e rasteve kur punonjësi u soll në një ose një mënyrë specifike më herët. Metoda është e mundimshme dhe kërkon kosto të konsiderueshme materiale.

Metoda e pyetësorëve dhe pyetësorët krahasues

Përfshin një grup pyetjesh ose përshkrimesh të sjelljes së punonjësve. Vlerësuesi vendos një shenjë pranë përshkrimit të tiparit të karakterit që, sipas tij, është e natyrshme tek punonjësi, përndryshe lë një hapësirë ​​boshe. Shuma e notave jep vlerësimin e përgjithshëm të profilit të këtij punonjësi. Përdoret për vlerësim nga menaxhmenti, kolegët dhe vartësit.

Intervistë.

Kjo teknikë është huazuar nga departamentet e burimeve njerëzore nga sociologjia.

Këtu është një shembull i një plani interviste për një vlerësim të personalitetit. Në një intervistë, është e rëndësishme të merrni informacion në lidhje me komponentët e mëposhtëm dhe karakteristikat e personalitetit:

sfera intelektuale;

sfera motivuese;

temperamenti, karakteri;

përvojë profesionale dhe jetësore;

shëndeti;

qëndrimi ndaj veprimtarisë profesionale

vitet e hershme;

kopshti i fëmijëve;

arsimi profesional(fillore, dytësore, e lartë, profesionale);

Shërbim ushtarak;

qëndrimi ndaj punës në kompani;

hobi;

vetëvlerësimi i mundësive, shëndeti;

statusi martesor, marrëdhëniet familjare;

format e aktiviteteve të kohës së lirë.

Metoda "360 gradë vlerësimi".

Një punonjës vlerësohet nga eprori, kolegët dhe vartësit e tij. Formularët specifikë të vlerësimit mund të ndryshojnë, por të gjithë vlerësuesit plotësojnë të njëjtat formularë dhe rezultatet përpunohen nga kompjuterët për të siguruar anonimitetin. Qëllimi i metodës është të marrë një vlerësim gjithëpërfshirës të personit që certifikohet.

Metoda e gjyqtarëve të pavarur.

Anëtarët e pavarur të komisionit - 6-7 persona - bëjnë pyetje të ndryshme të vërtetuara. Procedura është e ngjashme me marrje në pyetje zona të ndryshme aktivitetet e personit që certifikohet. Përpara gjyqtarit është një kompjuter, në të cilin vlerësuesi shtyp tastin “+” në rast të përgjigjes së saktë dhe, në përputhje me rrethanat, tastin “-” në rast të përgjigjes së pasaktë. Pas përfundimit të procedurës, programi nxjerr një përfundim. Është gjithashtu e mundur që të përpunohen manualisht përgjigjet e punonjësit, atëherë korrektësia e përgjigjeve futet në një formë të përpiluar paraprakisht.

Duke testuar.

Teste të ndryshme mund të përdoren për të vlerësuar një punonjës. Sipas përmbajtjes së tyre, ato ndahen në tre grupe:

kualifikimi, duke lejuar përcaktimin e shkallës së kualifikimit të një punonjësi;

psikologjike, duke i dhënë mundësinë për të vlerësuar cilësitë personale të punonjësit;

fiziologjike, duke zbuluar karakteristikat fiziologjike të një personi.

Ana pozitive e vlerësimit të testit është se ju lejon të merrni një karakteristikë sasiore për shumicën e kritereve të vlerësimit dhe përpunimi kompjuterik i rezultateve është i mundur. Megjithatë, kur vlerësohen aftësitë e mundshme të një punonjësi, testet nuk marrin parasysh se si këto aftësi manifestohen në praktikë.

metoda e komisionit.

Vlerësimi kryhet nga një panel ekspertësh dhe synon të zbulojë aftësitë e kandidatit, duke i dhënë atij të drejtën të aplikojë për pozicione të tjera, veçanërisht për promovim.

Kjo teknikë përbëhet nga hapat e mëposhtëm:

aktiviteti ndahet në komponentë të veçantë;

efektiviteti i secilit aktivitet përcaktohet në pikë në një shkallë (për shembull, nga -10 në +10), dhe kështu përcakton shkallën e suksesit;

përpilohen tre lista pune: ato punë që mund të zgjidhen me sukses, që funksionojnë herë pas here dhe ato që nuk funksionojnë kurrë;

o bëhet një vlerësim përfundimtar gjithëpërfshirës

o Vlerësimi në formën e tij më të përgjithshme përbëhet nga katër hapat e mëposhtëm:

përzgjedhja e cilësive të vlerësuara, treguesit e performancës së punonjësit;

përdorimi i metodave të ndryshme të mbledhjes së informacionit;

informacioni i vlerësimit duhet të japë një pamje gjithëpërfshirëse të një personi;

krahasimi i cilësive aktuale të punonjësit me ato të kërkuara.

Kompletet e studiuara të cilësive zhvillohen duke marrë parasysh detyrat e kryera sipas pozicionit. Zakonisht cilësi të tilla rekrutohen nga 5 në 20.

Metoda e qendrave të vlerësimit.

Kjo metodë zgjidh dy probleme:

konstatohen cilësitë personale dhe të biznesit të punonjësit (zakonisht kjo metodë përdoret për të vlerësuar drejtuesit)

përcaktohet programi i trajnimeve individuale të menaxherit, i cili lejon zhvillimin e aftësive të tij, aftësive të sjelljes.

Testi merr një kohë tjetër, kështu që, për shembull, mjaftojnë disa orë për të vlerësuar profesionalizmin e një masteri, një ditë për një menaxher të nivelit të ulët, dy ose tre ditë për menaxherët e mesëm, pak më shumë për menaxherët dhe drejtuesit e lartë. Këtu janë disa nga procedurat e përdorura për vlerësim:

*Kryerja e veprimeve administrative. Për dy orët e caktuara për detyrën, subjekti duhet të njihet me disa udhëzime, dokumente biznesi, porosi dhe materiale të tjera të nevojshme për lëshimin e urdhrave për teknologji specifike, prodhimi, çështjet e personelit. Kjo imiton aktivitetin real të kompanisë. Pas përfundimit të punës dy orëshe në detyrë intervistohet personi i vlerësuar.

*Diskutimi i problemeve në një grup të vogël. Kjo procedurë zbulon aftësinë për të punuar në grup. Anëtarëve të grupit u jepet materiali me të cilin duhet të njihen, të marrin një vendim të pavarur për pyetjen e bërë dhe gjatë diskutimit në grup (40-50 minuta) të bindin të tjerët për korrektësinë e saj. Në të gjitha këto faza, lënda vlerësohet nga vëzhguesit me pikë.

*Marrja e vendimeve. Lëndët ndahen në disa grupe (përfaqësues të firmave konkurruese). Puna e firmave është modeluar për disa vite (2-5 vjet). Çdo orë llogaritet si një vit, gjatë të cilit kryhen një sërë detyrash. Veprimtaria e çdo lënde vlerësohet nga ekspertë.

*Zhvillimi dhe prezantimi i projektit. Është e nevojshme të hartohet një projekt-plan për zhvillimin e një lloj aktiviteti në 1 orë, i cili më pas mbrohet para ekspertëve.

*Përgatitja e një letre biznesi. Çdo subjekt përgatit letra biznesi për çështje të ndryshme dhe nga pozicione të ndryshme: refuzim, anulim vendimi, informacion negativ, etj. Veprimet vlerësohen nga ekspertët.

*Ndonjëherë praktikohet edhe krahasimi i rezultateve të vlerësimit ekspert të një punonjësi me vetëvlerësimin e tij për cilësitë e tij personale dhe të biznesit. Rezultatet e një krahasimi të tillë mund të jenë shumë zbuluese si për menaxhmentin ashtu edhe për vetë punonjësin.

Metoda lojëra biznesi.

Vlerësimi i personelit kryhet në kuadrin e simulimit të projektuar posaçërisht dhe zhvillimit të lojërave të biznesit. Të dy pjesëmarrësit e lojërave të biznesit dhe vëzhguesit ekspertë janë të përfshirë në vlerësim. Lojërat e biznesit të certifikimit mbahen, si rregull, për rezultatin, i cili lejon vlerësimin e gatishmërisë së stafit për të zgjidhur problemet aktuale dhe të ardhshme, si dhe kontributin individual të secilit pjesëmarrës në lojë. Kjo metodë vlerësimi mund të përdoret për të përcaktuar efektivitetin e punës ekipore të stafit.

Metoda për vlerësimin e arritjes së qëllimeve.

Menaxheri dhe vartësi përcaktojnë së bashku qëllimet kryesore të veprimtarisë së punonjësit për një periudhë të caktuar (një deri në gjashtë muaj). Qëllimet duhet të jenë specifike, të arritshme, por intensive, të rëndësishme si për zhvillimin profesional të punonjësit ashtu edhe për përmirësimin e performancës së organizatës. Qëllimet e përcaktuara përshkruajnë shtrirjen e përgjegjësisë së punonjësit dhe shtrirjen e detyrave të tij për ato periudha specifike që janë të nevojshme për të arritur rezultatin e synuar. Këto rezultate duhet të jenë të matshme, të paktën si përqindje. Vlerësimi i rezultateve kryhet së bashku nga menaxheri dhe punonjësi në bazë të standardeve individuale për zbatimin e qëllimeve, megjithatë, menaxheri ka një votë vendimtare në përmbledhjen e rezultateve.

Metoda e vlerësimit bazuar në modelet e kompetencave.

Modelet e kompetencës përshkruajnë cilësitë intelektuale dhe të biznesit të një punonjësi, aftësitë e tij të komunikimit ndërpersonal të nevojshëm për veprimtari të suksesshme profesionale brenda kornizës së kulturës së korporatës që ekziston në organizatë. Hendeku midis nivelit të kërkuar dhe atij ekzistues të kompetencës bëhet baza për zhvillimin planet individuale zhvillim profesional. Përmbushja e këtyre planeve, e cila shprehet në rezultate konkrete të veprimtarisë profesionale, është objekt vlerësimi dhe vetëvlerësimi, si dhe ekzaminimi i pavarur.

1.1 Tabela e balancuar e rezultateve

Me një vonesë prej 10 vitesh në krahasim me vendet me zhvillim të lartë dhe mesatar, ne filluam gjithashtu promovimin e kartës së rezultateve të balancuara (BSC), një teknologji vërtet moderne e menaxhimit që ka dëshmuar efektivitetin e saj në vende dhe industri të ndryshme. Biznesi rus u bind menjëherë se kjo është teknologjia që do t'i lejojë kompanitë tona të "nguten" në lartësitë e standardeve botërore të menaxhimit, për të qëndruar në të njëjtin nivel me drejtuesit e biznesit botëror për sa i përket efikasitetit dhe cilësisë së menaxhimit. Është i pallogaritshëm numri i konsulentëve që në hapësirën e gjerë të Rusisë "pushtojnë" strukturat e biznesit me synimin për të futur BSC në to. Është edhe më e vështirë të numërosh numrin e drejtuesve rusë që i janë nënshtruar premtimit të suksesit mahnitës nga përdorimi i kësaj teknologjie në modë. Por jo gjithçka është kaq e thjeshtë.

BSC është me të vërtetë e mundur vetëm në organizatat në zhvillim dhe mësim, në kompani me struktura drejtuese organizative fleksibël, brenda kuadrit të procedurave dhe rregulloreve të provuara për analizën organizative, formimin e ekipeve ndërfunksionale dhe grupeve të punës. Ka kuptim të zbatohet në mënyrë efektive BSC vetëm kur të gjitha teknologjitë progresive të menaxhimit të zhvilluara më parë nga njerëzimi janë zotëruar. BSC nuk zëvendëson teknologjitë e tjera të menaxhimit, por është vetëm një nga format e përmirësimit të efikasitetit.

Në thelb, BSC është një format për të kuptuar pozicionin e një organizate në një mjedis të jashtëm gjithnjë e më kompleks dhe kushte të brendshme të veprimtarisë, një format për lidhjen e rezultateve afatgjata (strategjike) dhe afatshkurtra (operative) të ndërmarrjeve dhe firmave. kjo është një qasje për përdorimin më efikas të teknologjive të menaxhimit të zhvilluara dhe të implementuara më parë, kombinim më kompetent të tyre dhe sekuencën e përdorimit të tyre. Unë do të doja të theksoja veçanërisht marrëdhënien e ngushtë të BSC me cilësinë dhe menaxhimin e performancës së të gjitha aspekteve të një ndërmarrje ose firme: cilësinë e produkteve, shërbimeve, performancën e operacioneve, cilësinë dhe efikasitetin e menaxhimit, duke përfshirë personelin. Ashtu si në menaxhimin e efikasitetit dhe cilësisë së prodhimit brenda kuadrit të BSC, theksi kryesor është në përcaktimin e saktë të sistemit të prioriteteve: parametrat strategjikë të biznesit, arritja e të cilave siguron zhvillimin e suksesshëm të biznesit. Nevoja për shfaqjen dhe zbatimin e BSC ishte kryesisht për shkak të rolit në rritje të aktiveve jo-materiale në sigurimin e konkurrencës së biznesit. Zakonisht, aktivet jo-materiale përfshijnë vlerën e pronës intelektuale të biznesit (patentat, licencat, etj.), markat e njohura (markat) dhe të ashtuquajturin "vullnet i mirë" - një grup shumë i paqartë dhe jo gjithmonë i qartë i gjithçkaje që zakonisht quhet vlera e një kompanie (kjo mund të përfshijë kontrata afatgjata, dhe reputacionin e menaxherëve kryesorë të kompanisë, dhe shumë më tepër). Në fakt, 90% e vlerës totale të aktiveve jomateriale të një kompanie moderne është potenciali i saj menaxherial (sistemet e menaxhimit, sistemet e vendimmarrjes, format e organizimit dhe stimulimit të punës, strukturat e menaxhimit organizativ, etj.), i cili sot është kryesori. faktor në sigurimin e konkurrencës së kompanisë në terma afatgjatë. Por nëse markat tregtare, prona intelektuale janë të paktën disi të matshme, atëherë vlerësimi i potencialit menaxherial prej 90% është stafi i menaxherëve dhe specialistëve, numri dhe proporcioni i tyre, përbërja dhe kualifikimet e tyre profesionale, aftësitë dhe njohuritë, përvoja, efikasiteti dhe cilësia. të punës. Kompanitë amerikane kanë potencialin më të fuqishëm menaxherial në botë sot.

Roli i potencialit menaxherial, efikasiteti, rezultatet përfundimtare të punës së menaxherëve dhe specialistëve, rëndësia e tyre në rritje për rritjen e konkurrencës së ndërmarrjeve dhe firmave në kushtet moderne çojnë në faktin se roli i certifikimit dhe vlerësimit të personelit po rritet vazhdimisht. Për zbatimin e suksesshëm të BSC, është e nevojshme, para së gjithash, që kompanitë të përdorin teknologji moderne për vërtetimin dhe vlerësimin e personelit, duke i drejtuar ata në drejtimin e duhur, në gjendje të lidhin përpjekjet aktuale dhe rezultatet afatgjata. Arsyet për këtë janë si më poshtë:

Puna menaxheriale (puna e menaxherëve dhe specialistëve, si një lloj pune mendore) është shumë më e vështirë për t'u vlerësuar në terma sasiorë ose në tregues të tjerë objektivë në krahasim me punën fizike, pasi nuk ka standarde të prodhimit ose vëllime të prodhimit të produkteve drejtpërdrejt në vendin e punës në fushën e punës menaxheriale.

Ndërsa thellohet specializimi dhe ndarja e punës, është jashtëzakonisht e vështirë të vlerësohet performanca e një menaxheri ose specialisti individual, performanca e një njësie strukturore funksionale, kontributi i tyre i drejtpërdrejtë në arritjen e rezultateve të përgjithshme të aktiviteteve të kompanisë pa përdorimin e procedurave të veçanta dhe metodat e vlerësimit.

Pjesa e menaxherëve dhe specialistëve në numrin total të njerëzve të punësuar në industri të ndryshme në vendet shumë të zhvilluara është vazhdimisht në rritje. Puna me njohuri po bëhet një faktor më i rëndësishëm prodhimi (ose një burim i mbivlerës) sesa puna e punëtorëve të prodhimit dhe procedurat e vlerësimit të personelit po luajnë një rol gjithnjë e më të rëndësishëm.

Lidhja midis rezultateve të punës së një punonjësi individual dhe rezultateve përfundimtare të përgjithshme në kontekstin e një ndarjeje të thelluar të punës po bëhet gjithnjë e më e vështirë për t'u gjurmuar. Duke kaluar nëpër zinxhirë të shumtë të procesit të zhvillimit dhe marrjes së vendimeve menaxheriale, rezultatet e veprimtarive të një menaxheri ose specialisti individual janë të vështira për t'u veçuar dhe vlerësuar. Kërkohet një arsenal gjithnjë e më i fuqishëm, i zbatuar si pjesë e procedurave për vërtetimin dhe vlerësimin e personelit.

Kostoja e kapitalit njerëzor po bëhet një pjesë gjithnjë e më e rëndësishme e aktiviteteve investuese të një kompanie.

Suksesi në konkurrencë sot varet kryesisht jo nga niveli teknik i prodhimit dhe jo nga sasia e investimit apo niveli i teknologjisë së përdorur, por nga faktori i menaxhimit, nga përsosja e atyre sistemeve dhe strukturave drejtuese që ka organizata. Dhe sa më i përsosur të jetë sistemi i menaxhimit të një organizate, aq më me sukses funksionon në mjedisin ekonomik më dinamik dhe më të ashpër. Jo pa arsye, në kompanitë lider të vendeve të industrializuara, investimet në aktive fikse, në makineri dhe pajisje janë të ndërlidhura me kostot e kapitalit njerëzor si 1: 2. Në vendin tonë, raporti i kundërt ishte tradicional.

Vështirë se është e mundur të vlerësohet saktë efektiviteti i investimeve të tilla në mungesë të sistemeve të vlerësimit të personelit.

Kushtet e jashtme të biznesit (mjedisi ekonomik) dhe kushtet e konkurrencës po ndryshojnë. Nga njëra anë, ekonomia e vendeve shumë të zhvilluara dhe të mesme (të cilat sot mund t'i atribuohen, për shembull, Kina) po bëhet gjithnjë e më e ngopur me industri të teknologjisë së lartë. Këtu ka gjithnjë e më pak varësi nga lëndët e para dhe bizneset me një përqindje të ulët të produkteve me kusht neto në vëllimin e shitjeve, dhe gjithnjë e më shumë nga kostot e punës intelektuale dhe aplikimi i rezultateve në prodhim. Dhe format e produktivitetit të punës intelektuale dhe punës mbizotëruese fizike (punëtorët) janë rrënjësisht të ndryshme nga njëra-tjetra. Nga ana tjetër, me uljen e peshës së lëndëve të para, ndryshojnë kushtet dhe format e konkurrencës. Në vend të konkurrencës kryesisht të çmimeve vijnë lloje të ndryshme të konkurrencës joçmimi. Konkurrueshmëria e një biznesi përcaktohet gjithnjë e më shumë nga cilësia dhe avantazhet krahasuese të produktit, diferencimi i tij, thellësia e diversifikimit, saktësia e fokusimit në segmentet e tregut të synuar, sesa nga niveli i çmimit. Prandaj, kriteret për vlerësimin e performancës së kompanisë në tërësi dhe punonjësve të saj (veçanërisht personelit drejtues dhe specialistëve) ndryshojnë ndjeshëm. Vlerësimi i rezultateve të punës së personelit vetëm sipas kritereve tradicionale (për shembull, fitimi, vëllimi i shitjeve, etj.) në kushte moderne mund të mos jetë mjaft i saktë. Kriteret jofinanciare ose përgjithësisht jo sasiore kanë filluar të luajnë një rol të rëndësishëm (për shembull, aktiviteti investues, fleksibiliteti dhe përshtatshmëria e sistemeve dhe strukturave të menaxhimit, etj.).

Kompleksiteti i punës menaxheriale (bollëku dhe shumëllojshmëria e funksioneve, diferencimi profesional, etj.) nënkupton një rritje të rolit të vlerësimit të menaxherëve dhe specialistëve.

Kompleksiteti i vlerësimit të efektivitetit të punës menaxheriale kërkon zhvillimin e procedurave të përshtatshme. Pyetja është se cili është fokusi i vlerësimit dhe cilat janë kriteret. Në vendin tonë kriter në vlerësimin e një lideri janë më së shpeshti qëllimet dhe objektivat e vendosura prej tij, d.m.th. synimet dhe premtimet e tij, aftësia për të paraqitur gjendjen aktuale të punëve si rezultate reale, me fjalë të tjera, gjëja kryesore për udhëheqësin tonë të pothuajse çdo niveli është marrëdhëniet e mira me publikun (PR). Sigurisht që PR është i rëndësishëm për çdo lider, por jo vetëm si një nga kriteret.

Në organizatat dhe firmat në vendet shumë të zhvilluara, kriteri kryesor është lidhja e rezultateve të punës së një menaxheri ose specialisti individual me rezultatet përfundimtare të kompanisë në tërësi.

BSC u ngrit për shkak të nevojës për të vlerësuar kthimin e punës menaxheriale të kompanisë, nga ajo pjesë e aktiveve jo-materiale, efektiviteti i përdorimit dhe zhvillimit (rritjes) të të cilave është më i vështirë për t'u llogaritur. Dhe potenciali menaxherial i çdo kompanie është, para së gjithash, personeli i saj menaxherial në kuptimin e gjerë të këtij koncepti, kualifikimet, aftësitë, përvoja dhe parametrat e tjerë të tyre. BSC u ngrit si një mjet për vlerësimin e rolit të llojeve të ndryshme të aktiveve jo-materiale në rritjen e konkurrencës së kompanisë, ndërsa u zhvillua, organikisht erdhi në nevojën për të ristrukturuar të gjithë sistemin e vlerësimit të personelit mbi parime, kritere dhe metoda të reja. Por thelbi i BSC ka mbetur në thelb i pandryshuar: për të përcaktuar sasinë e asaj që, në parim, nuk mund të përcaktohet saktësisht.

Problemi është se me përdorimin analfabet të BSC (ngushtimi i pajustifikuar me lidhjen e strategjisë dhe taktikave të rritjes së konkurrencës), me një keqkuptim ose nënvlerësim të faktit se i gjithë BSC nevojitet kryesisht për të vlerësuar efektivitetin e menaxhimit të kompanisë. potencialin dhe kontributin e tij në rritjen e konkurrueshmërisë, në rezultatet më të rëndësishme përfundimtare që karakterizojnë arritjen e kësaj konkurrueshmërie më të lartë, as BSC si e tillë dhe as sistemi i vlerësimit të personelit në kompani nuk do të japin vetë rezultatin e duhur.

Por në kushtet moderne, përdorimi i një qasjeje të tillë shpesh nuk është mjaft efektiv për të ndërtuar një sistem integral të vlerësimit të personelit. Në kushtet moderne, po bëhet gjithnjë e më e rëndësishme vlerësimi i efektivitetit të kostove të zhvillimit të personelit, d.m.th. përzgjedhja e personelit, trajnimi i avancuar, përmirësimi i motivimit dhe stimulimi i personelit. Për më tepër, është e nevojshme të vlerësohet efektiviteti i investimeve në zhvillimin e personelit (nuk është e mundur të vlerësohen ato duke përdorur procedura standarde të analizës së investimeve, qoftë në terma të periudhave të shlyerjes, qoftë në vlerësimin e kontributit në përmirësimin e performancës financiare të kompanisë, pasi jo-financiare rezultatet kanë një rëndësi të madhe këtu).

Dhe pjesa e tyre në investimet totale në zhvillimin e biznesit po rritet, veçanërisht në kompanitë e teknologjisë së lartë. Për të vlerësuar efektivitetin e kompanisë në tërësi dhe për të vendosur qëllime në fushën e certifikimit dhe vlerësimit të personelit në veçanti, aktualisht nevojiten teknologji të tjera të menaxhimit, një nivel tjetër i mjeteve metodologjike dhe organizative që korrespondojnë me natyrën e detyrave me të cilat përballet biznesi.

2. Roli i sistemeve të vlerësimit dhe certifikimit të personelit

Për të kuptuar vendin teknologjive moderne vlerësimi i personelit në sistemin e menaxhimit brenda ndërmarrjes, është e nevojshme para së gjithash të merret parasysh ndryshimi i rolit të shërbimit të personelit në tërësi. Në vendet shumë të zhvilluara të botës, në dekadat e fundit, puna e shërbimeve të personelit dhe shërbimeve të menaxhimit të personelit është ristrukturuar intensivisht në drejtim të krijimit të shërbimeve të integruara të personelit, gjë që shoqërohet me një ndryshim në grupin e funksioneve, statusin e shërbimi i personelit në strukturën organizative të menaxhmentit dhe roli në procesin e vendimmarrjes së menaxhmentit. Aktualisht, shërbime të tilla janë tipike për kompanitë me një nivel të lartë konkurrence.

Në teorinë moderne të menaxhimit, është zakon të veçohen katër nivele ose faza të konkurrencës.Dhe secila prej tyre ka qasjet e veta për organizimin e menaxhimit në përgjithësi dhe shërbimit të personelit në veçanti.

Ju nuk duhet të konsideroni kompani me një nivel zero të konkurrencës, nga të cilat ka shumë në Rusinë moderne. Atje, roli i shërbimit të personelit reduktohet në atë thjesht kontabël (menaxhimi i dosjeve personale, kontabiliteti i personelit, regjistrimi dhe zbatimi i vendimeve të personelit). Shanset e këtyre kompanive për të mbijetuar në kushtet e tregut nuk lidhen me ristrukturimin e menaxhmentit, por me riprofilimin ose likuidimin e këtyre kompanive.

Për punonjësit e ndërmarrjeve ose firmave të nivelit të parë të konkurrencës, faktori i kontrollit është, si të thuash, "nga brenda neutral". Ata besojnë se nëse një herë në kompanitë e tyre vendosej menaxhimi i rregullt, atëherë menaxhimi nuk ndikon në konkurrencën në asnjë mënyrë. Këta menaxherë e shohin rolin e tyre vetëm në sigurimin e stabilitetit të prodhimit, duke prodhuar produkte pa shumë bujë, duke mos u kujdesur as për përmirësimin e prodhimit dhe menaxhimit, as për “surprizat” për konkurrentët dhe konsumatorët. Ata janë të bindur se cilësia e produkteve të tyre është e mjaftueshme për konsumatorin dhe çdo përpjekje shtesë në prodhim ose në menaxhim konsiderohet e tepërt. Funksionet e shërbimeve të personelit janë përzgjedhja, trajnimi dhe trajnimi i avancuar i personelit.

Kjo qasje mund t'i sjellë sukses kompanisë nëse mund të gjejë një vend në treg që është i lirë nga konkurrenca. Kjo është zakonisht tipike për një ndërmarrje të vogël ose të mesme që fokusohet në një treg të veçantë. Por ndërsa biznesi rritet, mund të ndodhë që kompania ose ta tejkalojë këtë vend ose të hyjë në konkurrencë në një segment të ri tregu, ose segmenti i ngrohtë të bëhet një treg në rritje tërheqës për prodhuesit e tjerë. Si rezultat, herët a vonë konkurrenca nga e largëta dhe e errëta bëhet e ngushtë dhe e dukshme. Aftësia për të prodhuar produkte të cilësisë së duhur dhe për të vendosur menaxhim të rregullt nuk është e mjaftueshme. Duhet pasur kujdes që të tejkalohen standardet e ofruara nga konkurrentët për sa i përket çmimit, kostove të prodhimit, cilësisë, saktësisë së dorëzimit, nivelit të shërbimit etj.

2.1 Karakteristikat karakteristike të menaxhimit të personelit të një ndërmarrje të niveleve të ndryshme të konkurrencës.

treguesi i vlerësimit të personelit

Karakteristikat karakteristike të menaxhimit të personelit të një ndërmarrje ruse niveli i parë i konkurrencës janë karakteristikat e mëposhtme:

A) të kuptuarit se funksionet e shërbimit të personelit nuk kufizohen vetëm në funksionet e kontabilitetit dhe mund të zgjerohen brenda kuadrit të statusit të mëparshëm dhe personelit të këtij shërbimi.

Me rastin e përzgjedhjes së personelit për pozicionet e menaxherëve dhe specialistëve, konsiderohet e mjaftueshme që kandidatët të kenë një historik që korrespondon me pozicionin (kryesisht përvojën e mëparshme të punës), pa organizuar një përzgjedhje konkurruese, testim të plotë dhe gjithëpërfshirës të kandidatit.

Vëmendje e pamjaftueshme i kushtohet kualifikimit dhe motivimit të punonjësve, çështjeve të menaxhimit të personelit në përgjithësi. Në këtë rast, si rregull, shohim një qarkullim të lartë të stafit. Besohet se nëse është e nevojshme të rritet vëllimi i prodhimit, mund të punësohet lirisht personel shtesë pa menduar se një qasje e tillë ka të ngjarë të ndikojë negativisht në cilësinë e produktit, dhe rrjedhimisht konkurrencën e tij. Një qëndrim shumë i qetë ndaj lëvizjeve të stafit vjen nga besimi se nuk ka njerëz të pazëvendësueshëm. Prandaj investimi i kufizuar në kapitalin njerëzor. Pse të shpenzoni përpjekje dhe fonde për zhvillimin e burimeve njerëzore, për të trajnuar personel të kualifikuar nga stoli i institutit, kur mund të rekrutoni punëtorët e nevojshëm nga jashtë?

Fjala vendimtare në emërim u takon drejtpërdrejt drejtuesve, vendimi merret nga ata vetë, pa një mendim eksperti apo edhe koordinim me departamentin e personelit.

B) keqkuptimi i rolit të faktorit të kontrollit në përgjithësi.

Në të njëjtën kohë, çështjet e përmirësimit të strukturave dhe sistemeve, formave dhe metodave të menaxhimit konsiderohen të tepërta. Basti është mbi atë që ishte e përshtatshme ose funksionoi mirë në të kaluarën.

Dominimi i kompanive të nivelit të parë të konkurrencës i detyrohet, nga njëra anë, dobësisë së konkurrencës në tregun e brendshëm, dhe nga ana tjetër, lidhjeve të ngushta të ndërmarrjeve që kanë mbijetuar në treg me ato lokale apo federale. autoritetet dhe paratë e buxhetit.

Kompanitë e nivelit të dytë të konkurrencës përpiqen t'i bëjnë sistemet e tyre të prodhimit dhe menaxhimit "nga jashtë neutrale". Kjo do të thotë që ndërmarrje të tilla duhet të jenë plotësisht në përputhje me standardet e vendosura nga konkurrentët e tyre kryesorë në një treg të caktuar (industri apo rajon). Ata po përpiqen të riprodhojnë atë që bëjnë firmat kryesore: ata përpiqen të marrin hua sa më shumë që të jetë e mundur teknikat, teknologjitë, metodat e organizimit të prodhimit nga ndërmarrjet kryesore në industri; blejnë lëndë të para, produkte gjysëm të gatshme dhe përbërës nga të njëjtat burime si konkurrentët e tyre kryesorë; ndjekin të njëjtat parime dhe qasje në menaxhimin e cilësisë së produktit dhe efikasitetit të prodhimit (qasja e procesit), vendosin marrëdhënie të ngjashme me punonjësit në prodhimin e tyre (përfshirë sistemet për organizimin dhe stimulimin e punës); fillojnë të prezantojnë një sistem të certifikimit dhe vlerësimit të personelit.

Sidoqoftë, huamarrja e metodave të avancuara dhe sistemeve të menaxhimit shpesh kryhet zyrtarisht, pa një analizë të plotë të thelbit të një teknologjie të veçantë të menaxhimit, pa kushte për përshtatjen e saj me specifikat e një ndërmarrje ose firme. Si rezultat, departamentet e burimeve njerëzore krijohen vetëm sepse supozohet se drejtuesit e biznesit tashmë e kanë atë. Sistemet e vlerësimit dhe vlerësimit të personelit po zbatohen pa një rishikim serioz të funksioneve, statusit dhe kompetencave të departamenteve të personelit. Disa ndërmarrje tashmë kanë arritur në fazën e dytë dhe po përpiqen të aplikojnë qasjet më moderne për të punuar me personelin.

Karakteristikat e ndërmarrjeve të nivelit të dytë të konkurrencës përfshijnë si më poshtë:

A) zgjerimi i mëtejshëm i funksioneve të shërbimit të personelit dhe rritja e rolit të tij në përgatitjen dhe justifikimin e të gjitha vendimeve të personelit.

B) dëshira për të krijuar një shërbim të integruar të personelit, duke përfshirë ndryshimin e statusit të menaxhimit të personelit në organizatë.

C) Ndryshimi në politikën e personelit. Fokusi nuk është te menaxheri apo specialisti në përgjithësi, por të merren parasysh kualifikimet dhe aftësia e tij për t'i dhënë një shtysë të re zhvillimit të biznesit të kompanisë. Firma të tilla kërkojnë, nëse është e nevojshme, të ftojnë menaxherë dhe specialistë nga kompanitë më të mira të së njëjtës industri, duke u mbështetur kryesisht në kualifikimet e tyre të larta dhe cilësitë profesionale, pa marrë parasysh specifikat. ndërmarrje specifike ose prodhimi.

D) fokusimi në teknologjitë standarde më të zakonshme të menaxhimit që ofrojnë sukses në treg sot për konkurrentët kryesorë. Këtu, përmirësimi i organizimit dhe stimulimi i punës, sistemet e menaxhimit kryhen sipas parimit të "mjaftueshmërisë së arsyeshme".

E) sistemet e certifikimit dhe vlerësimit të personelit bazohen në analizën e përshtatshmërisë së pozicionit dhe rezultateve të performancës së tij për një punonjës individual për të bërë shkurtime më të justifikuara të stafit, transferime punonjësish brenda kompanisë. Këtu forma kryesore e punës është puna e komisionit të certifikimit.

Duhet mbajtur mend se çdo kopje është gjithmonë më e keqe se origjinali. Në një fazë të caktuar, huamarrja e drejtpërdrejtë e praktikave më të mira nuk e shton më konkurrencën e kompanisë. Para menaxhimit të kompanive të tilla lind pyetja: nëse ndërmarrjet e tyre kanë avantazhe të ndryshme krahasuese në konkurrencë në treg sesa rivalët e tyre kryesorë, atëherë pse duhet t'u përmbahen standardeve të përgjithshme të organizimit të prodhimit dhe menaxhimit të vendosura në industri? Ata që gjejnë përgjigjet e duhura për këtë pyetje zakonisht "rriten" në ndërmarrje të nivelit të tretë të konkurrencës dhe bëhen në të njëjtin nivel me udhëheqësit e industrisë.

Prodhimi në kompanitë që kanë arritur niveli i tretë i konkurrencës , bëhen, si të thuash, "të mbështetur nga brenda". Të gjitha divizionet e tjera të organizatës janë të orientuara drejt zhvillimit të saj. Fokusi është në zhvillimin e organizatës, përmirësimin e vazhdueshëm të të gjitha sistemeve të menaxhimit, përfshirë departamentin e personelit. Këtu tashmë po flasim për formimin e një shërbimi të integruar të personelit të plotë, tiparet kryesore të të cilit janë si më poshtë:

A) grupi i funksioneve të shërbimit të personelit është më i gjerë. Për më tepër, fushat tradicionale të veprimtarisë (kontabiliteti, mbajtja e dosjeve personale, regjistrimi) nuk përcaktojnë përmbajtjen kryesore të punës së tyre.

B) çdo punonjës, veçanërisht ata që kanë punuar në kompani për një kohë të gjatë, konsiderohet si një vlerë për kompaninë, humbja (largimi, shkarkimi) i të cilit nuk është fitimprurës nga pikëpamja thjesht ekonomike (kostot e trajnimi i tij dhe trajnimi i avancuar, kompetenca e tij, njohuritë për specifikat e biznesit të kompanisë janë jashtëzakonisht të rëndësishme). Kështu, qarkullimi i stafit është reduktuar në minimum.

C) fokusi në përmirësimin e vazhdueshëm të teknologjive më të zakonshme të menaxhimit. Këtu, përmirësimi i organizimit dhe stimulimi i punës, sistemeve të menaxhimit nuk kryhet më sipas parimit të "mjaftueshmërisë së arsyeshme", por bëhet një pjesë thelbësore e kulturës së korporatës.

D) sistemet e certifikimit dhe vlerësimit të personelit kanë për qëllim zhvillimin e potencialit të një punonjësi individual, në planifikimin e karrierës së tij, për të ndihmuar në sigurimin që secili punonjës i organizatës mund të zbulojë plotësisht potencialin e tij personal dhe kualifikues.

E) statusi i shërbimit të integruar të personelit në organizatë është në rritje. Kreu i saj jo vetëm që bëhet i përgjegjshëm drejtpërdrejt tek zyrtari i parë i kompanisë, por gjithashtu integron një sërë funksionesh dhe shërbimesh të lidhura që më parë ishin përgjegjëse ndaj menaxherëve të tjerë të lartë të kompanisë.

Ka shumë pak kompani në biznesin rus që kanë arritur në të vërtetë nivelin e dytë të konkurrencës. Prandaj, detyra për të ardhmen e afërt është ngritja në nivelin e tretë të konkurrencës, d.m.th. përpiquni të ndërtoni menaxhimin në Rusi ashtu siç e bëjnë kompanitë më të mira në botë, dhe në të njëjtën kohë të shihni drejtimin e përgjithshëm të zhvillimit të sistemeve efektive të menaxhimit.

Megjithatë, ka kompani që janë përpara konkurrencës për shumë vite. Këto janë kompani që kanë arritur niveli i katërt i konkurrencës , një kompani me prodhim të klasit botëror. Ata nuk kërkojnë të kopjojnë përvojën e firmave më të mira në industri, por duan të tejkalojnë standardet më të rrepta ekzistuese. Ata kanë krijuar tashmë shërbime të integruara të plotë të personelit që kryejnë një gamë të gjerë funksionesh dhe janë përgjegjëse për të gjitha aspektet e politikës së personelit. Këtu, zhvillimi i potencialit të personelit konsiderohet si një nga aspektet më të rëndësishme të sigurimit të suksesit afatgjatë në luftën konkurruese. Karakteristikat kryesore të menaxhimit të personelit në nivelin e katërt janë karakteristikat e mëposhtme:

A) përmirësimi i teknologjive të menaxhimit është i fokusuar në arritjen e standardeve më të larta të efikasitetit në drejtim të realizimit të qëllimeve kryesore të kompanisë. Përmirësimi i organizimit dhe stimulimit të punës, sistemet e menaxhimit kryhet në drejtim të tejkalimit të të gjitha më të mirave që kanë konkurrentët.

B) sistemet e certifikimit dhe vlerësimit të personelit synojnë zhvillimin e potencialit jo të një punonjësi individual, por të një ekipi drejtuesish dhe specialistësh. Gjithçka që ka të bëjë me planifikimin e karrierës, metodat e vlerësimit, kryhet duke marrë parasysh këtë drejtim.

Pra, mund të shohim se me ndryshimin e organizatës vjen një ndryshim në shërbimin e personelit. Sa më i madh të jetë niveli i konkurrencës së një organizate, aq më i rëndësishëm fillon të luajë roli i shërbimit të personelit në të. Mirëqenia e të gjithë organizatës në tërësi varet më pas nga shkalla e efikasitetit të punës së saj.

.3 Qasjet ndaj vlerësimit të personelit

Në shkencën e menaxhimit të personelit, ekzistojnë dy qasje për vlerësimin e personelit.

Qasja e parë është tradicionale, ajo përfshin vlerësimin e personelit, të fokusuar në rezultatin e punës së bërë. Qasja e dytë është një qasje moderne, e cila përfshin vlerësimin e personelit të fokusuar në zhvillimin e kompanisë.

Qasja tradicionale për vlerësimin e personelit ka këto qëllime:

promovimi i punonjësve të kompanisë ose marrja e vendimeve për transferimin e tyre në një departament tjetër;

informimi i punonjësve për mënyrën se si menaxhmenti i kompanisë vlerëson punën e tyre;

vlerësimin e kontributit të secilit punonjës individualisht, si dhe ndarjet strukturore në përgjithësi për të arritur qëllimet e kompanisë;

marrjen e vendimeve në lidhje me nivelin dhe kushtet e shpërblimit;

verifikimin dhe diagnostikimin e vendimeve që lidhen me trajnimin dhe zhvillimin e personelit.

Qasja tradicionale bazohej në faktin se certifikimi i personelit lidhej kryesisht me vlerësimin e punës së kryer, me kontrollin e përshtatshmërisë së punonjësit për pozicionin e mbajtur duke identifikuar aftësinë e tij për të kryer detyrat e punës.

Është e nevojshme të bëhet dallimi midis qasjes tradicionale - vendase dhe të huaja. Këto dallime janë në qëllimet, metodat dhe rezultatet e certifikimit dhe vlerësimit të personelit. Qasja tradicionale e brendshme ishte kryesisht e një natyre më formale; ajo u njoh post-factum për të justifikuar vendime të caktuara të personelit. Sistemi tradicional i huaj i certifikimit dhe vlerësimit të personelit konsiderohet kryesisht në kuadrin e menaxhimit sipas objektivave. Si rregull, teknologjia e një kontrolli të tillë përfshin komponentët e mëposhtëm:

përcaktimin e misionit të kompanisë, qëllimet e saj dhe strategjinë për zbatimin e tyre;

vendosja e qëllimeve individuale për punonjësit dhe menaxherët e organizatës bazuar në qëllimet e përcaktuara më parë të kompanisë;

vlerësimi periodik i shkallës së arritjes së qëllimeve individuale;

trajnim dhe ndihmë për punonjësit;

përcaktimi i shpërblimit të punonjësve për arritjen me sukses të qëllimeve dhe përmbushjen e detyrave.

Vlerësimi i personelit i ndërtuar mbi menaxhimin tradicional sipas objektivave ju lejon të rrisni kontrollin mbi punën dhe rezultatet e saj, të lidhni qëllimet e kompanisë me qëllimet individuale të punonjësve, të vlerësoni punonjësit mbi një bazë objektive dhe jo në opinionin subjektiv të menaxherëve të linjës, të krijoni një objektiv bazë për përcaktimin e shpërblimeve për rezultatet e arritura dhe marrjen e vendimeve për promovimin.

Në të njëjtën kohë, përvoja e përdorimit të sistemit tradicional të vlerësimit të personelit në shumë kompani perëndimore doli të ishte joefektive apo edhe e pasuksesshme. Problemi është se megjithëse ky sistem është mjaft logjik dhe duhet të sjellë rezultate, ai është ndërtuar mbi një sërë supozimesh që nuk janë gjithmonë të zbatueshme në praktikë.

Së pari, sistemi tradicional i vlerësimit të personelit supozon se rezultatet e punës së kompanisë janë një shumë e thjeshtë e rezultateve të punës së secilit punonjës të kompanisë.

Praktika moderne tregon se rezultatet e punës së kompanisë varen drejtpërdrejt nga ndërveprimi midis punonjësve, nga puna ekipore dhe jo vetëm nga suksesi individual. Ndërveprimi ndërmjet punonjësve, duke qenë një faktor kyç në efektivitetin e organizatës, bie jashtë sistemit tradicional të menaxhimit sipas objektivave.

Së dyti, në kuadrin e sistemit tradicional të menaxhimit sipas objektivave, theksi kryesor është në arritjen e rezultateve. Një punonjësi i jepet një qëllim i orientuar nga performanca, për shembull, të marrë të ardhura në një sasi të tillë dhe të tillë, dhe supozohet se një punonjës që e kupton qartë se çfarë kërkohet prej tij do të gjejë një mënyrë për ta arritur atë.

Së treti, sistemi tradicional i menaxhimit sipas qëllimeve përfshin përfshirjen e vetë punonjësve në përcaktimin e qëllimeve individuale. Punonjësit duan të kenë shumë kontroll mbi punën e tyre dhe sigurimi i një kontrolli të tillë, natyrisht brenda kufijve të arsyeshëm, sigurisht që do të jetë një nxitje shtesë.

Por në fakt, përcaktimi i qëllimeve nga vetë punonjësit është larg nga të qenit efektiv në të gjitha rastet. Teoria dhe praktika moderne e menaxhimit të burimeve njerëzore tregojnë se thjesht përfshirja e punonjësve në përcaktimin e qëllimeve individuale nuk mjafton. Kjo për shkak se punonjësit nuk janë të përfshirë në procesin e përcaktimit të qëllimeve të përgjithshme të organizatës, në bazë të të cilave duhet të formohen qëllimet individuale të punonjësve.

Procesi i vlerësimit të personelit, i fokusuar në zhvillimin e organizatës, duhet të kontribuojë në rritjen dhe zhvillimin profesional të punonjësve, dhe jo vetëm të fokusohet në vlerësimin e punës së personelit gjatë periudhës së kaluar. Për më tepër, do të ishte gabim të konsiderohej vlerësimi si bazë për zvogëlimin e përmasave. Nëse një punonjës shihet si "kapital njerëzor", atëherë do të ishte gabim të "fshihen" fondet që organizata ka investuar tashmë në të. Është e nevojshme të mendohet për mënyrat për të rritur kthimin e kapitalit njerëzor të investuar (krijuar) në organizatë. Teknologjitë moderne për vlerësimin dhe certifikimin e personelit janë, para së gjithash, mënyra për të rritur kthimin e këtij kapitali, gjetjen e mënyrave për të shfrytëzuar sa më mirë këto burime të korporatës. Kjo nuk do të thotë që pas përfundimit të vlerësimit dhe certifikimit të ruhen gjithmonë vendet e punës për punonjësit, që në rastin më të keq gjithçka kufizohet në rotacionin e personelit, zgjedhjen e një pozicioni tjetër brenda kompanisë. Por një qëndrim i kujdesshëm ndaj personelit shumë profesional, për trajnimin dhe edukimin e të cilit mund të shpenzoheshin burime të konsiderueshme korporative, ndaj personelit që, për më tepër, ka përvojë në këtë kompani, po bëhet tendenca dominuese e menaxhimit modern të korporatës.

Procesi i vlerësimit të personelit, i fokusuar në zhvillimin e kompanisë, është shumë më efikas. Kompanitë perëndimore më të suksesshme vendosin kërkesa dhe qëllime më të rrepta për punonjësit e tyre, drejtpërdrejt dhe në një masë të madhe e lidhin shpërblimin e punonjësve dhe menaxherëve të tyre me shkallën në të cilën këto qëllime janë arritur. Në këto shoqëri, procesi i vlerësimit të personelit synon të ardhmen e kompanisë, në zbatimin e planeve jo vetëm afatshkurtra, por edhe afatgjata.

Së katërti, vlerësimi tradicional i personelit synon të kaluarën, ndërsa në qasjen moderne, vlerësimi i personelit i orientuar drejt zhvillimit është projektuar për të ndihmuar punonjësit të kuptojnë drejtimin e kompanisë, qëllimet e saj dhe si t'i arrijnë ato. Kështu, në vlerësimin tradicional të personelit, theksi vihet në përcaktimin e asaj që ndodhi, dhe në atë modern, në atë se pse ndodhi dhe çfarë duhet korrigjuar.

Procesi i vlerësimit të personelit, i fokusuar në zhvillimin e organizatës, përfshin tre karakteristika kryesore:

vendosjen e qëllimeve dhe standardeve për monitorimin e zbatimit të tyre;

rishikimi i punës së kryer;

përmirësimi i punës, zhvillimi i kompanisë dhe vlerësimi i kontributit në këtë zhvillim të secilit punonjës individualisht.

Motivimi dhe performanca e një punonjësi mund të përmirësohet vetëm nëse punonjësi e kupton qartë se çfarë saktësisht duhet të arrihet.

.4 Qëllimi, parimet e organizimit dhe qëllimet e vlerësimit modern të personelit

Përpara se të vazhdohet me organizimin e vlerësimit të personelit, menaxhmenti i shërbimit të personelit duhet të kuptojë qartë qëllimet e përgjithshme dhe specifike, kryesore dhe ndihmëse (shtesë) të vlerësimit dhe vlerësimit të personelit, si dhe aftësitë teknike dhe organizative të kompanisë.

Certifikimi dhe vlerësimi i personelit është një teknologji menaxhimi që synon arritjen e qëllimeve të kompanisë dhe zbatimin e strategjisë së saj, si dhe përmirësimin e efikasitetit të aktiviteteve të organizatës në funksionet kryesore të menaxhimit.

Procesi i vlerësimit në vetvete mund të jetë formal dhe joformal. Në çdo rast, vlerësimi i personelit ndikon drejtpërdrejt në rritjen e pagave, ngritjen në detyrë ose ngritjen në detyrë, largimin nga puna, trajnimin dhe zhvillimin e karrierës së punonjësve.

Certifikimi dhe vlerësimi gjithëpërfshirës i personelit janë një pjesë integrale e një shërbimi të mirëpërcaktuar të personelit në çdo organizatë moderne. Ky është një lloj kriteri dhe garancie për konkurrencën dhe stabilitetin e tij në treg, një tregues i cilësisë së menaxhimit - faktori më i rëndësishëm i suksesit në luftën konkurruese sot. Një sistem i ndërtuar siç duhet certifikimi dhe vlerësimi i personelit është treguesi i parë i nivelit dhe cilësisë së punës së personelit në një kompani.

Në Perëndim, sipas teorisë së menaxhimit, CERTIFIKIMI është një përmbledhje e punës së një punonjësi në fund të mandatit të tij. kontrata e punës, vlerësimi i rezultateve të punës së tij për të gjithë periudhën e kontratës, duke përcaktuar shkallën e përputhshmërisë së punonjësit me kërkesat e përcaktuara nga pozicioni i tij, kërkesat Përshkrimi i punës e cila përbënte bazën e kontratës së punës.

Vlerësimi i personelit në shkencën e menaxhimit është një sistem për vlerësimin periodik të rezultateve të punës së një punonjësi ose aftësive të demonstruara, qasjeve për kryerjen e punës (për një muaj, tremujor, vit) në përputhje me qëllimet (standardet) dhe detyrat (rezultatet) e veprimtarisë. themeluar për këtë pozicion.

Certifikimi dhe vlerësimi i personelit në një organizatë moderne duhet domosdoshmërisht të ndjekë një sërë qëllimesh të ndërlidhura.

Për të kuptuar pse një organizatë ka nevojë për vërtetim dhe vlerësim të personelit, është e nevojshme të përcaktohen qëllimet (sasiore dhe cilësore) që duhet të realizohen gjatë kryerjes së procedurave të certifikimit dhe vlerësimit.

2.5 Qëllimet e vlerësimit dhe vlerësimit të personelit

Qëllimet bazë kjo është:

përcaktimi i performancës së personelit;

ndryshimet në paga dhe stimuj në bazë të performancës;

zhvillimi i punonjësve;

Objektivat shtesëpërfshijnë:

kontrollimi i përputhshmërisë së punonjësit me ekipin;

verifikimi i motivimit për të punuar, për të punuar në këtë pozicion;

përcaktimi i perspektivave të zhvillimit të karrierës për punonjësin.

Gjeneral qëllimet:

përmirësimi i menaxhimit të personelit dhe rritja e efikasitetit të punës së personelit;

rritjen e përgjegjësisë dhe disiplinës së performancës.

Specifike:

përcaktimi i rrethit të punonjësve dhe listës së pozitave që i nënshtrohen shkarkimit ose zvogëlimit;

përmirësimi i klimës morale dhe psikologjike të organizatës.

Duhet të theksohet se përdorimi i certifikimit si mjet për zvogëlimin e përmasave konsiderohet i papranueshëm.

Le të shqyrtojmë në detaje qëllimet kryesore të certifikimit dhe vlerësimit të personelit.

Përcaktimi i performancës së personelit.

Vlerësimi i personelit ju lejon të dalloni punonjës efektivë nga ato joefektive. Menaxheri duhet të jetë në gjendje të përcaktojë se cilët punonjës kontribuojnë në qëllimet strategjike të organizatës dhe cilët jo. Në një organizatë të orientuar drejt performancës, nuk ka vend për "nivelim": puna e bërë keq nuk duhet të kalojë pa u vënë re. Ata punonjës që nuk mund të kryejnë detyrat që u janë ngarkuar duhet t'u jepet ndihma e nevojshme dhe t'u jepet mundësia për të përmirësuar punën e tyre. Nëse puna e një punonjësi ende nuk i plotëson kriteret e nevojshme, atëherë ndaj tij duhet të ndërmerren veprime korrigjuese: zhvendosje, ulje në detyrë dhe, në raste ekstreme, largim nga puna. Drejtuesit efektivë të kompanisë nuk hezitojnë kurrë nëse është e nevojshme një pushim nga puna. Lënia e punonjësve në punë që nuk po bëjnë punën e tyre do të dërgojë sinjalin e gabuar për punonjësit që po e bëjnë mirë punën e tyre. Për shembull, kompania amerikane Microsoft shkarkon çdo vit rreth 5% të punonjësve të saj, bazuar në rezultatet e vlerësimit të personelit.

Një qëndrim mospërfillës ndaj një sistemi të pasaktë të vlerësimit të personelit "rezulton" në një problem afatgjatë. Punonjësit që arrijnë rezultate të larta duan që puna e tyre të vihet re dhe të shpërblehet. Për të motivuar stafin për të punuar në mënyrë efektive, është e nevojshme të veçohen punonjësit më premtues dhe puna e tyre duhet të paguhet në përputhje me kontributin e tyre. Rritja e pagës nuk duhet të jetë e njëjtë, por duhet të ndryshojë në varësi të rezultateve që ka arritur një punonjës i caktuar. Efektiviteti i pagave si faktor motivues varet tërësisht nga sa saktë mund të matet performanca e punës së kryer, si dhe nga aftësia për të bërë dallimin midis punonjësve efikas dhe joefikas.

Ndryshimet në paga dhe stimuj në bazë të performancës.

Për të kontribuar në përmirësimin e performancës së punonjësve, një punë e bërë mirë duhet të shpërblehet. Punonjësit që kontribuojnë më shumë në arritjen e qëllimeve strategjike të organizatës meritojnë më shumë shpërblime.

Zhvillimi i punonjësve.

Detyra e menaxherit është të ndihmojë punonjësin në sigurimin e rritjes dhe zhvillimit të tij profesional. Për të arritur këtë, vlerësimi dhe vlerësimi i personelit duhet të jetë një proces konstruktiv dhe dinamik, i orientuar drejt arritjeve të ardhshme.

Fatkeqësisht, vlerësimi dhe vlerësimi i performancës është një proces strategjik në shumë organizata. Ato lidhen me performancën e kaluar në vend që të synojnë të përmirësojnë performancën e ardhshme. Pa fokus në zhvillimin e ardhshëm të punonjësve, vlerësimi i stafit mund të çojë në rezultate negative, punonjësit do ta konsiderojnë vlerësimin si një raport mbi punën e bërë. Kjo është një nga arsyet kryesore të qëndrimit negativ ndaj vlerësimit të punonjësve dhe menaxherëve.

3. Teknologjitë për vlerësimin e personelit

Certifikimi i personelit mund të kryhet në mënyra të ndryshme, bazuar në specifikat dhe traditat, si dhe në karakteristikat e kulturës së menaxhimit në organizatë. Zgjedhja e një sistemi vlerësimi është një funksion i menaxhmentit të lartë. Ai përcaktohet kryesisht nga niveli i punës së personelit në organizatë: sa më i lartë të jetë niveli, aq më e madhe është nevoja për tregues objektivë dhe procedura formale për vlerësimin e personelit, aq më shumë kohë dhe burime kompania është e gatshme të shpenzojë për këto qëllime.

Vlerësimi i stafit mund të bazohet në dy fusha kryesore: vlerësimi i performancës dhe vlerësimi i aftësive dhe qasjeve profesionale ndaj kryerjes së punës.

Vlerësimi i performancës.

Një nga metodat më të thjeshta dhe më efektive të vlerësimit është vlerësimi i rezultateve përfundimtare të punës. Para së gjithash, kjo ka të bëjë me tregues të tillë si sasia e punës së kryer, sasia e të ardhurave të marra nga punonjësi, numri i klientëve të shërbyer.

Vlerësimi i rezultateve të punës ju lejon të "lidhni" drejtpërdrejt performancën e një punonjësi me performancën e departamentit dhe organizatës në tërësi. Përcaktimi i rezultateve të punës, si rregull, nuk është veçanërisht i vështirë dhe nuk ka asnjë subjektivitet. Nëse, gjatë vlerësimit të cilësive të biznesit të një punonjësi, menaxheri që kreu vlerësimin mund të vazhdojë nga gjykimet e tij personale, subjektive, atëherë kur vlerësoni, për shembull, numrin e produkteve të shitura, raportet për punën e bërë do të flasin vetë.

Vlerësimi i aftësive profesionale dhe qasjeve ndaj performancës së punës.

Si rregull, puna vlerësohet sipas rezultatit të marrë. Por është e papërshtatshme të mbështetemi vetëm në rezultatet e punës ose vetëm në to. Është e nevojshme të vlerësohet kontributi i çdo punonjësi në arritjen e qëllimeve të përcaktuara, d.m.th. përcaktoni se si ai e zgjidh problemin. Është e nevojshme të vlerësohet qasja ndaj performancës së punës, niveli i aftësive në aftësi të caktuara dhe vendosja e standardeve të performancës në këtë fushë. Në teorinë e menaxhimit të burimeve njerëzore, termi "kompetencë" përdoret për të përcaktuar aftësi të tilla. Më saktësisht, kompetencë është një sjellje pune, qëndrim, njohuri dhe aftësi që është e nevojshme për të kryer punën në një nivel të pranueshëm ose të lartë dhe për të arritur me sukses qëllimet për periudhën që vlerësohet.

Problemi më i madh me vlerësimin e niveleve të aftësive është subjektiviteti. Së pari, të gjithë mund të kenë një kuptim të ndryshëm të asaj që është "e mirë" dhe çfarë është "e keqe", ose cila qasje ndaj kryerjes së punës do të konsiderohet efektive dhe çfarë është joefektive. Së dyti, kur vlerësojnë të njëjtin punonjës, disa do të konsiderojnë se punonjësi tregoi qasjen më të mirë për zgjidhjen e detyrës që i ishte caktuar, ndërsa të tjerët do të besojnë se punonjësi ka punuar shumë dobët dhe ka përdorur një qasje krejtësisht të gabuar për zgjidhjen e detyrave që i janë caktuar. Nëse këto pyetje lihen pa vëmendje, atëherë efektiviteti i vlerësimit të aftësive dhe qasjeve ndaj punës do të reduktohet praktikisht në zero.

Teoria dhe praktika moderne ofrojnë zgjidhje mjaft efektive, por jo gjithmonë të njohura, dhe aq më tepër të aplikuara në Rusi, për çështjet e ngritura. Së pari, para vlerësimit, paraprakisht përcaktohen opsionet për qasje efektive dhe joefikase ndaj kryerjes së punës ose niveli i aftësisë në ndonjë aftësi (si rregull, kjo bëhet nga një komision i veçantë ekspertësh). Me fjalë të tjera, përcaktohen modele të sjelljes efektive dhe joefikase të punës. Së dyti, vlerësimi nuk bazohet në opinionin e vlerësuesit, por në bazë të dëshmive të performancës së mirë ose të dobët, ose, më saktë, në bazë të shembujve të sjelljes në punë që punonjësi ka shfaqur gjatë periudhës që vlerësohet. Kështu, çdo vlerësim duhet domosdoshmërisht të arsyetohet dhe të mbështetet me shembuj realë.

Vlerësimi i zotërimit të një aftësie ose qasjeje ndaj punës ka një avantazh tjetër themelor mbi vlerësimin e rezultateve përfundimtare të punës, gjë që nuk është gjithmonë e mundur dhe e përshtatshme. Edhe nëse rezultatet përfundimtare janë të lehta për t'u matur dhe vëzhguar, vlerësimi i tyre nuk do të përcaktojë pse janë arritur rezultate të caktuara. Kjo do të thotë, nëse një punonjës nuk mund të arrijë vlerën e planifikuar të treguesit të vlerësuar, atëherë nuk është e qartë pse ndodhi kjo dhe çfarë saktësisht duhet të korrigjojë ky punonjës në punën e tij. Në të njëjtën kohë, vlerësimi i aftësive dhe qasjeve për kryerjen e punës përqendrohet në arsyet për arritjen e një rezultati të veçantë dhe, në përputhje me rrethanat, bën të mundur përcaktimin e drejtimeve për zhvillimin dhe trajnimin e personelit.

Teknologjitë moderne të vlerësimit bazohen në një qasje sistematike që merr parasysh veprimin e shumë faktorëve të ndërlidhur.

3.1 Metodat për marrjen e informacionit në lidhje me punën e një punonjësi

Kur merren parasysh metodat e marrjes së informacionit, duhet të theksohet se gjëja kryesore këtu është marrja e të dhënave për vlerësimin e punonjësve nga këndvështrime të ndryshme, përkatësisht: vëzhgimi, informacioni i marrë nga kolegët e punonjësit që vlerësohet, informacioni i marrë nga konsumatorët, raportet.

vrojtim.

Kjo metodë është mënyra më e besueshme për të marrë informacion për punën e personelit të kompanisë, por edhe më e vështira për t'u zbatuar. Për më tepër, kompleksiteti lind jo vetëm për shkak të mundësisë së një keqkuptimi të veprimeve të punonjësit të vlerësuar. Problemi më i madh me përdorimin e metodës së vëzhgimit të performancës është mungesa e kohës që vlerësuesi të monitorojë vazhdimisht se si funksionon secili prej vartësve. Por duhet të theksohet se për shkak të faktit se vetë menaxheri vëzhgon punën e punonjësve të tij, kjo metodë është një nga më të besueshmet. Informacioni për performancën e mirë (ose të keqe) merret drejtpërdrejt nga vlerësuesi, dhe jo nga palët e treta, shpesh bazuar në thashetheme ose keqkuptime.

Aspektet negative të kësaj metode përfshijnë faktin se vlerësimi i punës mund të jetë i shtrembëruar ose i njëanshëm. Për të shmangur këtë, është e nevojshme të vlerësohet puna e personelit bazuar vetëm në fakte reale, d.m.th. kur përcaktoni vlerësimin, argumentoni atë me shembuj specifik të sjelljes së saktë ose të pasaktë të punës të punonjësit.

Informacion nga kolegët në punë.

Punonjësit në të njëjtin departament ose anëtarët e ekipit që punojnë së bashku në baza ditore priren të kenë më shumë informacion për punën e njëri-tjetrit sesa mbikëqyrësi i tyre i menjëhershëm. Ky është informacion për punën e punonjësit me klientët, për marrëdhëniet brenda ekipit të punës dhe me departamentet e tjera të kompanisë. Përdorimi i kësaj metode mund të ndihmojë menaxherin të zbulojë problemet që nuk janë të dukshme në shikim të parë, dhe pengesat që pengojnë arritjen e qëllimeve të kompanisë. Mendimet e punonjësve për punën e kolegëve mund të bazohen në paragjykime ose keqkuptime, kështu që punonjësve u kërkohet të japin prova ose shembuj të qasjes së drejtë ose të gabuar për të kryer punën.

Informacion nga konsumatorët.

Për të marrë informacion objektiv, është e nevojshme të vlerësohet puna jo vetëm nga këndvështrimi i punonjësit që e kryen atë, por edhe nga këndvështrimi i konsumatorit. Për më tepër, konsumatori kuptohet jo vetëm si klientët e kompanisë (konsumatorët e jashtëm), por edhe stafi (konsumatorët e brendshëm). Kryerja e kërkimeve dhe anketave midis konsumatorëve të brendshëm të kompanisë do të sigurojë informacione për problemet që lindin midis punonjësve. Sondazhe të tilla mund të kryhen duke përdorur pyetësorë që përmbajnë pyetje në lidhje me punën e punonjësve të caktuar me të cilat ata duhet të merren në punën e tyre.

Për anketat e klientëve të kompanisë, mund të përdorni pyetësorë të veçantë që ofrojnë përgjigje për një sërë pyetjesh në lidhje me cilësinë e shërbimeve të ofruara. Klientëve, ndryshe nga punonjësit e kompanisë, nuk u kërkohet fare të plotësojnë pyetësorët. Prandaj, të gjitha pyetjet duhet të jenë specifike, dhe numri i tyre nuk duhet të jetë i madh. Përdorimi i kësaj metode për anketa është i kufizuar, por informacioni i marrë nga klientët është më domethënës se mendimi i punonjësve, dhe në raste të caktuara - sesa mendimi i një menaxheri të linjës.

Një burim i rëndësishëm informacioni për punën e personelit të kompanisë janë ankesat e marra nga klientët. Për shembull, numri minimal (ose mungesa) e ankesave nga klientët mund të shërbejë si kriter i performancës. Për më tepër, me ndihmën e këtij informacioni, mund të mësoni për gabimet kur punoni me klientët dhe të merrni masa për t'i eliminuar ato.

Raportet.

Kjo metodë e marrjes së informacionit është e nevojshme, para së gjithash, për të përcaktuar rezultatet aktuale të punës dhe shkallën e arritjes së qëllimeve individuale të punonjësit. Burimet e informacionit mund të jenë jo vetëm raportet financiare, por edhe çdo tjetër, për shembull, një raport mbi numrin e transaksioneve të përfunduara ose të produkteve të shitura (në terma fizikë). Vlerësimet e nxjerra nga ky informacion janë më të përshtatshmet për llogaritjen e bonuseve të bazuara në performancë dhe ndryshimeve të pagave. Nga ana tjetër, informacioni i marrë në bazë të raporteve mbi rezultatet e kompanisë (ose departamentit) nuk thotë shumë për arsyet e mos përmbushjes së qëllimeve të vendosura, vetëm e rregullon këtë fakt. Prandaj, ky informacion është i vështirë për t'u përdorur për të përcaktuar drejtimet për zhvillimin dhe trajnimin e personelit.

3.2 Metodat për vlerësimin e personelit të organizatës

Kur zgjidhni një sistem për vlerësimin e rezultateve të punës së personelit, është e nevojshme të vazhdohet nga qëllimet e organizatës dhe detyra e menjëhershme e vlerësimit (për shembull, zhvillimi dhe trajnimi i personelit, ndryshimet në shpërblim). Sistemi i vlerësimit i zgjedhur duhet gjithashtu të jetë i përshtatshëm për kulturën e organizatës.

Mund të dallohen tre grupe metodash: metodat e zakonshme; vlerësimi i sjelljes në punë; vlerësimi i rezultateve të punës.

Le të shqyrtojmë më në detaje metodat e përgjithshme të vlerësimit të personelit të një organizate.

Metodat e përgjithshme.

Metoda e karakteristikave të shkruara- një nga metodat më të thjeshta të vlerësimit të personelit. Menaxheri mund të vlerësojë punën e vartësit duke e përshkruar punën e tij me fjalët e tij. Një vlerësim i tillë mund t'i jepet rezultateve të punës së punonjësit (të ardhurat, vëllimi i produkteve të shitura, cilësia e tij), cilësitë e biznesit, qasjet ndaj kryerjes së detyrave të caktuara. Gjithashtu, vlerësuesi mund të japë rekomandime për zhvillimin e punonjësit.

Një shembull i një formulari vlerësimi për metodën e karakteristikave të shkruara jepet në Shtojcën 1.

Rangimi- metoda më e vjetër dhe më e thjeshtë, nga pikëpamja teknike, e vlerësimit të personelit. Sipas kësaj metode, rezultatet e punës së punonjësve krahasohen dhe menaxheri vlerësues i rendit të gjithë vartësit e tij nga më e mira në më të keqen. Kjo metodë supozon se ai i kupton plotësisht përgjegjësitë e punës së vartësve të tij dhe mund të krahasojë performancën e tyre në të njëjtën kohë bazuar në faktorë të përbashkët. Lehtësia e dukshme e përdorimit të kësaj metode është mashtruese.

Renditja është e përshtatshme vetëm për një numër të vogël punonjësish të vlerësuar, me kusht që përgjegjësitë e tyre të punës të jenë pothuajse të njëjta. Por edhe në këtë rast, përdorimi i renditjes gjatë vlerësimit të personelit mund të jetë jashtëzakonisht subjektiv dhe të çojë në vështirësi të mëdha në vlerësimin e punonjësve me rezultate mesatare.

gradimi.

Sistemi i klasifikimit parashikon ekzistencën e niveleve specifike të efikasitetit të punës, për shembull, shumë efektiv, efektiv, i pranueshëm, joefikas, i papranueshëm. Rezultatet e punës së secilit punonjës të vlerësuar krahasohen me përshkrimet e secilit prej niveleve dhe më pas punonjësit i caktohet niveli që përshkruan më mirë punën e tij.

Ky sistem mund të përmirësohet me shpërndarje paraprake, d.m.th. çdo nivel është i paracaktuar nga përqindja fikse përkatëse e punonjësve. Kjo metodë njihet si "metoda e specifikuar e shpërndarjes".

Ka disa argumente shumë të forta në favor të përdorimit të kësaj metode, sepse ajo kapërcen problemin e një menaxheri që mbivlerëson ose nënvlerëson vartësit e tij, si dhe caktimin e vlerësimeve mesatare për secilin vartës. Për më tepër, kjo teknologji i bën menaxherët ta marrin më seriozisht procesin e vlerësimit të personelit, gjë që rrit shumë gjasat për të identifikuar ata punonjës që e bëjnë mirë punën e tyre dhe ata që nuk plotësojnë kriteret e nevojshme.

Megjithatë, teknologjia e klasifikimit të paracaktuar të performancës mund të hasë rezistencë brenda organizatës. Nëse përdoret gabimisht, kjo teknologji mund të çojë në rritjen e konkurrencës, duke dëmtuar besimin dhe përkeqësuar atmosferën e punës në ekip. Nga ana tjetër, standardet absolute për përcaktimin e nivelit të efikasitetit vendosin qëllime specifike për stafin, pa çuar në rritjen e konkurrencës në ekip, d.m.th. është i nevojshëm edhe vlerësimi i kushteve për aplikimin e metodës.

Shkalla e vlerësimit (ose grafike).- një nga më të njohurit metoda moderne vlerësimet e stafit. Shkalla e vlerësimit përcakton nivele të ndryshme të performancës në një punë ose aftësi, dhe secilit prej këtyre niveleve i caktohet një pikë specifike. Zakonisht një menaxher mund të zgjedhë një nga disa (zakonisht 5 deri në 10) nivele për çdo kriter specifik. Kriteret e vlerësimit në shkallën e vlerësimit, në parim, mund të jenë çdo. Duke përdorur këtë metodë, ju mund të vlerësoni rezultatet e punonjësve, shkallën e arritjes së qëllimeve të tyre individuale, si dhe shkallën e zotërimit të çdo aftësie ose cilësie biznesi të një punonjësi. Një shembull i një shkalle vlerësimi është dhënë në Shtojcën 2.

Kjo metodë ofron një qasje të vetme (të bazuar në një shkallë të përbashkët) për vlerësimin e punonjësve të ndryshëm, duke ofruar kështu një bazë të vetme për vlerësimin e personelit në të gjitha departamentet e organizatës. Për më tepër, metoda e shkallës së vlerësimit është mjaft e thjeshtë për t'u përdorur, nuk kërkon ndonjë përpjekje të madhe nga ana e menaxherit vlerësues, kosto të mëdha financiare ose kohore.

Problemi kryesor i përdorimit të kësaj metode është pasiguria në zgjedhjen e vlerësimeve. Çfarë do të thotë një 3 (E pranueshme) ose një 5 (Shkëlqyeshme), për shembull? Cili është ndryshimi midis tyre dhe në çfarë duhet të bazohet kur zgjidhni një ose një vlerësim tjetër? Për të shmangur pyetje të tilla, metoda e shkallëve të vlerësimit nuk duhet të përdoret në mënyrë të pavarur, por në kombinim me metoda të tjera vlerësimi, të cilat lejojnë përcaktimin dhe dallimin më të saktë midis niveleve të ndryshme të efikasitetit.

.3 Krijimi i një procesi për vlerësimin periodik të personelit

Procesi i vlerësimit periodik të personelit (testimit) shërben për arritjen me sukses të qëllimeve të kompanisë. Ju lejon të lidhni planin e biznesit të kompanisë me planet për punën dhe zhvillimin e punonjësve të saj. Kohëzgjatja e procesit të vlerësimit (cikli i vlerësimit të personelit) është zakonisht 1 vit, megjithëse mund të jetë më i gjatë (deri në 18 muaj). Procesi periodik i vlerësimit është një proces përsëritës, d.m.th. përfundimi i ciklit të vlerësimit, procesi përsëritet sërish.

Një kërkesë e rëndësishme për certifikim është respektimi i rreptë i fazave të organizimit të kësaj pune. Kompleksiteti dhe cilësia e procedurave të certifikimit duhet të korrespondojnë me statusin, kualifikimet dhe përvojën në kryerjen e certifikimit të specialistëve të shërbimit të personelit. Kjo është arsyeja pse futja e skemave dhe procedurave komplekse në praktikën e punës me personelin që në fillim është e pajustifikuar. Hapat e parë për certifikim duhet të jenë të thjeshtë, të kuptueshëm për punonjësit e organizatës dhe të lehtë për t'u përdorur për drejtuesit e divizioneve strukturore dhe specialistët e burimeve njerëzore.

Fazat më të preferuara të ndërtimit të një sistemi gjithëpërfshirës të certifikimit dhe vlerësimit të punonjësve, që synojnë përmirësimin e ndjeshëm të efikasitetit të menaxhimit të personelit, janë të paktën si më poshtë:

) prezantimi i certifikimit (zakonisht 2 herë në vit) periodik (zakonisht 2 herë në vit) i personelit bazuar në intervista (intervista) dhe pyetësorë (plotësimi i formularëve të krijuar posaçërisht) të punonjësve të ndërmarrjes për të verifikuar cilësitë e tyre afariste dhe personale. Kohëzgjatja e skenës: 1 - 2 vjet;

) plotësimi i intervistave dhe pyetësorëve me një sistem të fletëve të vërtetimit dhe vlerësimit, të përdorura jo më shumë se një herë në vit, për të rritur objektivitetin e vlerësimit dhe verifikimit, së bashku me rezultatet e tjera të punës së punonjësit në këtë pozicion, shkallën e respektimit të kërkesat e tij të punës. Kohëzgjatja e skenës: 2 - 3 vjet;

) kalimi në një sistem të menaxhimit të personelit sipas qëllimeve me vlerësimin më objektiv të kontributit të secilit punonjës të ndërmarrjes në rezultatet e punës së njësisë së saj strukturore dhe organizatës në tërësi. Kohëzgjatja e fazës: të paktën 2 vjet;

Kështu, kalimi në një sistem të plotë të vlerësimit dhe certifikimit të plotë të personelit bazuar në kërkesat moderne të shkencës së menaxhimit nuk mund të zgjasë gjithsej më pak se 5 vjet.

Procedura për organizimin dhe kryerjen e certifikimit nënkupton një përshkrim të qartë: kohën (frekuencën) e certifikimit të teknologjisë së certifikimit, format (procedurat) e saj, shpërndarjen e fushave të përgjegjësisë për zhvillimin dhe zbatimin e aktiviteteve të certifikimit, procedurën për zbatimin e rezultatet (rezultatet) e certifikimit.

Futja e një sistemi të vlerësimit dhe certifikimit të personelit duhet të paraprihet nga një fazë paraprake, përmbajtja e së cilës është si më poshtë: drejtuesit e lartë të organizatës, me urdhër të veçantë, duhet të njoftojnë drejtuesit e divizioneve strukturore dhe punonjësit e ndërmarrjes për afati kohor dhe pse kryhet certifikimi i personelit, çfarë synimesh dhe objektivash ndjek, çfarë përfundimesh do të sjellë për organizatën në tërësi dhe për çdo punonjës individualisht.

Në dispozicion të tij, menaxhmenti duhet:

të shpallë se kush do të përgatisë mbështetjen metodologjike për vërtetim, d.m.th. zhvillojnë qëllimet, objektivat, procedurat e certifikimit, etj.

të përcaktojë listën e dokumenteve që duhet të zhvillohen para fillimit të certifikimit;

të përcaktojë datat e përafërta për certifikimin e parë dhe periudhën gjatë së cilës të gjithë pjesëmarrësit në certifikim duhet të familjarizohen me procedurat dhe dokumentet për certifikim, të bëjnë komente dhe sugjerime të motivuara.

3.4 Fazat e vlerësimit periodik të personelit

Procesi i vlerësimit periodik të personelit synon të kontribuojë në detyrat e mëposhtme:

*Përcaktimi i planeve individuale të punës për punonjësit e organizatës për periudhën e ardhshme;

* Vendosja në kuadër të planit të punës, me marrëveshje të ndërsjellë me punonjësin, qëllimet dhe objektivat kryesore individuale;

*Monitorimi i progresit në arritjen e detyrave të caktuara përmes mini intervistave dhe një interviste më formale për vlerësimin afatmesëm;

*Vlerësimi i punës së punonjësve dhe përcaktimi i nevojave individuale për trajnim të nevojshëm për të përmirësuar efikasitetin e punonjësve;

*Përmirësimi i marrëdhënieve të punës ndërmjet vlerësuesve dhe vlerësuesve;

*Përcaktimi i masës së shpërblimit dhe ndryshimet në shpërblim në varësi të performancës së punonjësit dhe kontributit në arritjen e qëllimeve të kompanisë.

Fazat kryesore të vlerësimit periodik të personelit:

Planifikimi i punës;

vendosja e qëllimeve, zhvillimi i kritereve dhe vlerësimeve të vlerësimit;

sistemi i objektivave individuale;

Plani i veprimit;

përcaktimi i qëllimeve dhe aftësive kryesore;

intervistë e ndërmjetme ose mini-intervistë;

intervistë vlerësimi;

përkufizimi i vlerësimit;

planifikimi i punës.

Cikli i vlerësimit periodik të personelit fillon me përcaktimin dhe diskutimin e planit të punës së çdo punonjësi dhe drejtuesi për periudhën e ardhshme. Qëllimi kryesor i këtij diskutimi është të zhvillojë një plan pune që identifikon qëllimet dhe objektivat kryesore individuale për vitin e ardhshëm, si dhe një numër të vogël synimesh më pak të rëndësishme.

Vlerësimi i performancës së personelit në kompani kryhet duke përdorur vlerësime të drejtpërdrejta (ose vlerësime të rezultateve të punës) dhe vlerësime indirekte (ose vlerësime të performancës së punonjësit sipas cilësive) që ndikojnë në arritjen e këtyre rezultateve. Vlerësimet plotësojnë njëra-tjetrën dhe kanë qëllime të ndryshme të drejtpërdrejta.

Grupi i vlerësimeve të drejtpërdrejta përfshin vlerësimet për arritjen e qëllimeve dhe vlerësimet e nivelit të kontributit të dhënë nga punonjësi në veprimtaritë e organizatës dhe njësisë. Nëse qëllimet përcaktohen rreptësisht individualisht, atëherë përshkrimet e vlerësimit të nivelit të kontributit zhvillohen jo për secilin interpretues individualisht, por për grupet e punës së punonjësve.

Vlerësimet indirekte lidhen me faktorët që karakterizojnë vetë punonjësin, aftësitë, aftësitë dhe njohuritë e tij profesionale. Këto karakteristika lidhen me performancën e punonjësit nga varësia funksionale.

Vlerësimet direkte dhe indirekte përdoren së bashku si elementë të një sistemi të përgjithshëm vlerësimi që përmbushin qëllime të ndryshme në punën me personelin.

Vështirësia më e madhe në zbatimin e menaxhimit sipas objektivave qëndron pikërisht në përcaktimin e një sistemi të treguesve individualë të synuar. Pas kësaj, procesi i vlerësimit reduktohet në një operacion mjaft të thjeshtë të krahasimit të rezultateve aktuale me ato që janë vendosur para fillimit të periudhës së vlerësimit.

Gjithashtu, vlerësimi i personelit përforcon mekanizmin tradicional të menaxhimit të personelit bazuar në një sistem të ngurtë të përgjegjësisë individuale dhe stimujve për menaxherët. Kjo do t'ju lejojë të maksimizoni potencialin e secilit punonjës në organizatë.

Zgjedhja e formave për vlerësimin e rezultateve. Vlerësimi i rezultateve, d.m.th. vlerësimi aktual i një punonjësi për arritjen e qëllimeve konsiston në krahasimin e rezultateve aktuale me një nivel të caktuar.

Pas një krahasimi të tillë, nuk është e vështirë për menaxherin të përcaktojë vlerësimin e përgjithshëm të performancës së punonjësit të vlerësuar për periudhën në shqyrtim. Në të njëjtën kohë, vlerësimi mund të devijojë pak nga mesatarja aritmetike për faktin se një ose një qëllim tjetër është disi i ndryshëm në rëndësi. Për më tepër, menaxheri mund të marrë parasysh rrethana të veçanta të jashtme që ndikuan në rezultatet dhe ishin jashtë kontrollit të punonjësit të vlerësuar. Në një rast të tillë, këto rrethana duhet të shpjegohen në detaje në kutinë e komenteve.

Kriteret për zgjedhjen e një formulari vlerësimi. Zhvillimi i kritereve të vlerësimit është procesi i zgjedhjes së një sistemi faktorësh që ndikuan në arritjen e qëllimeve në kuptimin se si ato ndikuan në aktivitetet e punonjësit dhe reflektuan në rezultatet e tij në një periudhë të caktuar kohore. Për më tepër, nuk vlerësohen aftësitë (potencialet) e punonjësit, por manifestimet reale të cilësitë profesionale gjatë periudhës kohore të konsideruar në vlerësim.

Duhet të zgjidhen kriteret që janë më të rëndësishme dhe më të zbatueshme për një pozicion të caktuar ose një grup pozicionesh me të njëjtin emër.

Sistemi i faktorëve përbëhet nga tre grupe kryesore:

Njohuri dhe aftësi teknike;

aftësi për zgjidhjen e problemeve;

Aftësitë menaxheriale (ose aftësitë ndërpersonale në mungesë të përgjegjësisë menaxheriale)

Njohuritë dhe aftësitë teknike nënkuptojnë që një punonjës ka një nivel të caktuar "know-how" në fushën e përgjegjësisë së drejtpërdrejtë.

Aftësitë për zgjidhjen e problemeve nënkuptojnë aftësinë për të identifikuar se cilat të dhëna i nevojiten një punonjësi për të zgjidhur problemet, për të përcaktuar burimin e tyre dhe, bazuar në këtë, për të arritur në përfundime logjike. Secili prej grupeve kryesore mund të vlerësohet në versionin më të thjeshtë nga një vlerësim i vetëm, megjithatë, në shumicën e rasteve, pritet një analizë më kuptimplotë brenda secilit prej grupeve kryesore.

Zhvillimi i një sistemi faktorësh nga specialistët e personelit duhet të kryhet drejtpërdrejt në bashkëpunim me menaxherët në vartësi të të cilëve ndodhen pozicionet e këtij grupi profesional.

Aftësitë e menaxhimit mund të shpalosen si "aftësi komunikuese", "koordinim i përpjekjeve", "përfaqësim". Ashtu si "qëndrimi i vëmendshëm ndaj vartësve" i karakterizon liderët, ata janë një pjesë integrale e njohurive dhe aftësive të një udhëheqësi efektiv.

konkluzioni

Vlerësimi i personelit të një kompanie me 30 - 50 persona (për të mos përmendur korporatat me mijëra punonjës) mund të jetë një proces mjaft i mundimshëm dhe që kërkon kohë. Dhe kjo nuk është vetëm për shkak të kompleksitetit teknik të analizimit të të gjithë grupit të vlerësimeve për secilin prej punonjësve dhe përpilimit të të gjitha dokumenteve të nevojshme të vlerësimit. Është praktikisht e pamundur të llogariten "manualisht" skenarë të ndryshëm për vlerësimin e personelit, d.m.th. përcaktimi i vlerësimit të përgjithshëm të integruar të punonjësve të kompanisë me vlera të ndryshme të koeficientëve të peshimit të treguesve të vlerësimit, megjithëse kjo detyrë është e rëndësishme kur merren vendime menaxheriale.

Natyrisht, pa një program kompjuterik të përshtatshëm që do të merrte përsipër të gjitha vështirësitë teknike, vlerësimi dhe certifikimi i personelit, në vend të një teknologjie efektive të menaxhimit, mund të kthehet në një procedurë rutinë, formale që nuk shpërblen përpjekjet dhe kohën e investuar në të. . Për të zgjidhur në mënyrë efektive problemet me të cilat përballet vlerësimi i personelit, programi duhet të ofrojë një mundësi për:

rregullim fleksibël i sistemit të treguesve të vlerësuar me specifikat e aktiviteteve të kompanisë;

përpilimi i automatizuar i dokumenteve të vlerësimit;

përcaktimi i koeficientëve të ndryshëm të peshës për treguesit e vlerësuar.

Në Perëndim, firma të shumta kompjuterike dhe kompani konsulence ofrojnë të gjitha llojet e produkteve softuerike për automatizimin e vlerësimit të personelit.

Në Rusi, për momentin, nuk ka vetëm mungesë të mjeteve softuerike për vlerësimin e personelit, por edhe mungesë të plotë të programeve kompjuterike për të mbështetur vendimmarrjen menaxheriale në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore. Programe të tilla si "1C - Personel", "BOSS - Kadrovik", etj. në fakt ato synojnë zgjidhjen e problemeve thjesht kontabël dhe juridike, por jo të gjitha çështjeve menaxheriale. Një arsye e mundshme për këtë problem është nënvlerësimi i fortë në vendin tonë i rëndësisë së kapitalit njerëzor si faktori më i rëndësishëm i prodhimit në një shoqëri post-industriale dhe konkurrueshmërisë së një sipërmarrjeje.

Një nga mjetet e pakta të automatizimit për vlerësimin e personelit në praktikën vendase është sistemi kompjuterik "Vlerësimi i personelit" i zhvilluar nga kompania konsulente "TOR-Consultant". Në këtë program, ka një kombinim jashtëzakonisht të suksesshëm të aftësisë për të kryer vlerësime për skenarë të ndryshëm, ndërtimin e formularëve të vlerësimit të raportimit, nga njëra anë dhe lehtësinë maksimale të përdorimit, nga ana tjetër. Përveç kryerjes së një vlerësimi ekspert, programi parashikon mundësinë e vlerësimit duke përdorur testimin, d.m.th. në fakt, është siguruar zbatimi i një prej metodave më të avancuara për vlerësimin e personelit - një shkallë për monitorimin e sjelljes në punë.

Bibliografi

1. E.V. Maslov. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes. - M.: Infra-M, 1999, 295 faqe.
2. Bazat e organizimit shkencor të punës në ndërmarrje: Tutorial për shkollën e mesme. Ed. NË TË. Polyakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 f.
3. Vlerësimi i personelit. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmaçev. - Botimi i 2-të, i rishikuar. Dhe shtesë. - M.: Financa dhe statistika, 2007. - 224 f., ill.
4. Menaxhimi i personelit të organizatës. V.P. Peraçev. - Moskë, 1998, 447 faqe.
5. Shekshnya S.V. Menaxhimi i personelit të një organizate moderne - M .: 2002, 355 faqe.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Bazat e menaxhimit të personelit - M.: 1995, 205 faqe.
7. Menaxhimi i personelit të organizatës. Libër mësuesi / redaktuar nga A.Ya. Kibanova Botimi 2, i plotësuar dhe i rishikuar - M .: - INFRA - M. 2002, 636 faqe.

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të mësuar një temë?

Ekspertët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për tema me interes për ju.
Paraqisni një aplikim duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.

Vlerësimi i personelit

1. Koncepti dhe llojet e vlerësimit të personelit.

2. Fazat dhe metodat e vlerësimit të personelit

1. Koncepti dhe llojet e vlerësimit të personelit.

Vlerësimi i personelit- një proces i qëllimshëm i përcaktimit të përputhshmërisë së karakteristikave cilësore të personelit me kërkesat e një pozicioni ose vendi të punës.

Vlerësimi i rezultateve specifike të punës zyrtarët ndryshon në detyrat, rëndësinë, treguesit, vështirësinë në identifikimin e rezultateve.

Vlerësimi i biznesit të personelit mund të kryhet sipas dy drejtime:

= vlerësimi i rezultateve të punës për një periudhë të caktuar kohe;

= vlerësimi i kompetencës së punonjësit, efektiviteti i sjelljes së tij të punës.

Vlerësimi i punës së personelit kryen një sërë funksionesh dhe synon arritjen e tre qëllimeve, përkatësisht: administrative, informative, motivuese.

1. Qëllimi administrativ arrihet duke marrë një vendim të arsyeshëm administrativ (personel) (gradim ose ulje, transferim në një punë tjetër, referim për trajnim, largim nga puna) bazuar në rezultatet e vlerësimit të performancës së personelit.

2. Qëllimi informativ është të merret informacion objektiv dhe i besueshëm për punën që punonjësit dhe menaxheri të përmirësohen dhe të marrin vendimin e duhur.

3. Motivues - vetë vlerësimi është mjeti më i rëndësishëm për të motivuar sjelljen e njerëzve.

Detyrat e vlerësimit të personelit:

= të vlerësojë potencialin për promovim dhe të zvogëlojë rrezikun për t'u promovuar nga të paaftët;

= përcaktoni koston e trajnimit;

= ruajtja e motivimit të punës;

= organizojnë reagime për cilësinë e punës;

= zhvillojnë programe për zhvillimin e stafit.

Detyra kryesore e vlerësimit të personelit është t'i sigurojë organizatës informacionin e nevojshëm të saktë dhe të besueshëm për punonjësit e saj.

Informacioni i personelit është një koleksion i të gjitha informacioneve operacionale, si dhe proceseve të përpunimit të tyre për planifikimin e personelit. Ajo duhet të përgjigjet në vijim

Kërkesat:

≈ thjeshtësi - informacioni duhet të përmbajë aq të dhëna (dhe vetëm në masën) sa është e nevojshme në këtë rast;

≈ dukshmëria - informacioni duhet të paraqitet në atë mënyrë që të mund të përcaktoni shpejt gjënë kryesore, të shmangni fjalët. Për ta bërë këtë, ju duhet të përdorni tabela, grafikë, dizajn ngjyrash të materialit;

≈ paqartësia - informacioni nuk duhet të jetë i paqartë, në interpretimin e tyre duhet ndjekur paqartësia semantike, sintaksore dhe logjike e materialit;

≈ krahasueshmëria - informacioni duhet të jepet në njësi të krahasueshme dhe të referohet

te objekte të krahasueshme brenda dhe jashtë organizatës;

≈ vazhdimësia - informacioni për personelin i dorëzuar për periudha të ndryshme kohore duhet të ketë të njëjtën metodologji llogaritjeje dhe të njëjtat forma të paraqitjes;

≈ rëndësia - informacioni duhet të jetë i freskët, funksional dhe në kohë, d.m.th. ofrohet pa vonesë.

Elementet e vlerësimit
rezultatet e punës
personelit
	Drejtuesit e linjës Punonjësit e shërbimit të menaxhimit të personelit
	Punonjësit Ekspertë të pavarur
	Punonjësit Grupet e punonjësve
Lënda e vlerësimit	Cilësitë personale të punonjësve Procesi i punës Produktiviteti i punës
Metodat e Vlerësimit	Menaxhimi sipas objektivave Metoda e shkallës së vlerësimit grafik
	Përzgjedhja e brendshme Metoda përshkruese. Metoda e vlerësimit nga
	situatë vendimtare. Metoda e pyetësorëve dhe pyetësorët krahasues. Metoda
	vëzhgimet e sjelljes
Procedura	Vendi i vlerësimit Frekuenca e vlerësimit Sekuenca e vlerësimit

Lëndët mund të jenë:

♦ menaxherët e linjës dhe vartësit;

♦ punonjësit e shërbimit të menaxhimit të personelit;

♦ kolegët dhe punonjësit e tjerë;

♦ persona të tjerë (ekspertë të pavarur dhe specialistë të qendrave të vlerësimit);

♦ person i vetëvlerësuar.

Lëndët e vlerësimit ndahen në formale dhe joformale.

Formale përfshijnë menaxherët dhe punonjësit e shërbimeve të menaxhimit të personelit.

Joformale - kolegë, ekspertë të pavarur - japin një mendim, i cili merret parasysh nga subjektet formale gjatë marrjes së vendimeve menaxheriale.

Objekti i vlerësimit është ai që vlerësohet - një punonjës individual ose një grup punonjësish të identifikuar në një bazë të caktuar (për shembull, në bazë profesionale).

Lënda e vlerësimit janë cilësitë personale të punonjësve, procesi dhe produktiviteti i punës.

Për të marrë informacion të besueshëm për një punonjës, duhet:

≈ të nxjerrë në pah treguesit dhe kriteret me të cilat bëhet vlerësimi, ekuivalent të përbashkët për të gjithë punonjësit e organizatës dhe standarde specifike të punës dhe sjelljes për një vend të caktuar pune ose një pozicion të caktuar;

≈ zgjidhni frekuencën optimale të vlerësimit: mund të jetë e planifikuar (aktuale) dhe e paplanifikuar, d.m.th., kryhet për të zgjidhur detyra të caktuara operacionale (kur zgjidhni kandidatët për një pozicion vakant, për të kryer funksione të caktuara);

≈ caktoni vendin e vlerësimit (vendin e punës së punonjësit);

≈ përcaktoni sekuencën e vlerësimit - një grup aktivitetesh të kryera për të marrë informacion në lidhje me objektin e vlerësimit.

Kriteret e vlerësimit të personelit

Një vlerësim objektiv mund të merret duke vendosur kritere të qarta dhe të menduara për vlerësimin e personelit.

Kriteret e vendosura mund të jenë shumë të ndryshme, por ato gjithmonë duhet të jenë të lidhura me lëndën e vlerësimit, të synohen.

Ekzistojnë katër grupe kriteresh që përdoren në çdo organizatë:

1. kriteret profesionale përmbajnë karakteristika të njohurive profesionale, përvojës profesionale, aftësive, kualifikimeve, rezultateve të punës;

2. kriteret e biznesit - përgjegjësia, organizimi, iniciativa, efikasiteti;

3. morale dhe psikologjike kriteret - stabiliteti psikologjik, aftësia për vetëvlerësim, ndershmëria, drejtësia;

4. kritere specifike - formohen në bazë të cilësive të qenësishme të një personi dhe karakterizojnë gjendjen e tij shëndetësore, autoritetin, tiparet e personalitetit.

Rezultatet e punës së menaxherëve përcaktohen në bazë të rezultateve të prodhimit, aktiviteteve ekonomike dhe të tjera të organizatës ose njësive strukturore.

Rezultatet e punës së specialistëve përcaktohen bazuar në vëllimin, plotësinë, cilësinë, kohëzgjatjen e kryerjes së detyrave të tyre të caktuara.

Gjatë vlerësimit të produktivitetit të punës, përdoren dy grupe treguesish:

– të drejtpërdrejta (ose sasiore) janë lehtësisht të matshme, objektivisht të matshme dhe të paracaktuara; në bazë të tyre përcaktohet shkalla e arritjes së qëllimeve të vendosura;

– indirekt, që ndikon në mënyrë indirekte në arritjen e rezultateve; ato nuk mund të kuantifikohen.

Gjatë vlerësimit të performancës së punonjësve përdoren dy grupe kriteresh: treguesit "të fortë" dhe "të butë". Treguesit "të vështirë" janë lehtësisht të matshëm, mund të kuantifikohen në mënyrë objektive dhe vendosen gjithmonë paraprakisht. Treguesit "të butë", për shkak të pamundësisë së përcaktimit të tyre sasior, ndryshojnë në një farë varësie nga mendimi subjektiv i vlerësuesit.

2. Fazat dhe metodat e vlerësimit të personelit

Hapat e vlerësimit:

1) përshkrimi i funksioneve;

2) përcaktimi i kërkesave;

3) vlerësimi sipas faktorëve të një kontraktori të caktuar;

4) llogaritja e rezultatit të përgjithshëm;

5) krahasimi me standardin;

6) vlerësimi i nivelit të punonjësit;

7) duke i komunikuar rezultatet e vlerësimit vartësit.

Aktori kryesor në vlerësimin e personelit është menaxheri i linjës. Ai është përgjegjës për objektivitetin dhe plotësinë e bazës së informacionit të nevojshëm për vlerësimin periodik të vazhdueshëm dhe zhvillon një bisedë vlerësimi me punonjësit.

Detyra e shërbimit të personelit, i cili vlerëson kandidatët për punësim, është, në thelb, të zgjedhë një punonjës të tillë që është në gjendje të arrijë rezultatin e pritur nga organizata. Në fakt, vlerësimi pas pranimit është një nga format e kontrollit paraprak të cilësisë së burimeve njerëzore të organizatës.

Përkundër faktit se ekziston një numër i madh i qasjeve të ndryshme për vlerësimin, të gjitha ato vuajnë nga një pengesë e përbashkët - subjektiviteti, vendimi në masë të madhe varet nga kush e përdor metodën, ose kush është i përfshirë si ekspert.

Kërkesat për teknologjinë e vlerësimit të personelit:

♦ objektiviteti - pavarësia nga opinioni privat ose gjykimet individuale;

♦ liria relative nga ndikimi i faktorëve të situatës (gjendja shpirtërore, moti, sukseset dhe dështimet e kaluara);

♦ besueshmëria - duhet vlerësuar niveli real i aftësive, sa me sukses e përballon një person punën e tij;

♦ aftësia parashikuese - vlerësimi duhet të sigurojë të dhëna se cilat lloje

aktivitetet dhe në çfarë niveli një person është potencialisht i aftë; ♦ kompleksiteti - vlerësohet jo vetëm secili nga anëtarët e organizatës, por edhe lidhjet dhe

marrëdhëniet brenda organizatës, si dhe aftësitë e organizatës në tërësi;

♦ qartësi - procesi i vlerësimit dhe kriteret e vlerësimit duhet të jenë në dispozicion të vlerësuesve, vëzhguesve dhe të vlerësuar, domethënë të kenë pronësinë e provave të brendshme;

♦ integrimi në sistemin e përgjithshëm të punës së personelit për të kontribuar realisht në zhvillimin dhe përmirësimin e tij.

Metodat e vlerësimit të personelit

Në varësi të lëndës së vlerësimit, dallohen metodat individuale, grupore dhe vetëvlerësimi.

Në temën e vlerësimit, dallohen metodat që përdoren për të vlerësuar karakteristikat personale, rezultatet e punës dhe procesin e punës.

Sipas mjeteve të paraqitjes së informacionit, dallohen metoda verbale (verbale), të formalizuara (shenjë, grafike) dhe të kombinuara.

Disa studiues klasifikojnë metodat e vlerësimit:

sipas qëllimeve: prognostike dhe praktike;

sipas rezultateve - në përshkrues (cilësor), sasior dhe të kombinuar;

për objektin - mbi metodat për vlerësimin e aktiviteteve të menaxherëve dhe metodat për vlerësimin e personelit ekzekutiv.

Më i plotë është klasifikimi sipas objektit, lëndës dhe lëndës së vlerësimit, sipas të cilit dallohen metodat tradicionale dhe jotradicionale të vlerësimit.

Metodat tradicionale të vlerësimit. Ato i drejtohen punonjësit individual dhe e vlerësojnë atë jashtë kontekstit organizativ, bazohen vetëm në vlerësimin e punonjësit nga menaxheri, fokusohen në rezultatet e arritura dhe nuk marrin parasysh zhvillimin afatgjatë të organizatës dhe potencialin e punonjësit.

Metodat tradicionale të vlerësimit përfshijnë:

metodat e shkallëzimit: metoda e zgjedhjes së detyruar, metoda përshkruese, metoda e shkallës grafike të vlerësimit, metoda e shkallës së vëzhgimit të sjelljes, metoda standarde e vlerësimit;

metodat krahasuese: metoda e klasifikimit, metoda e krahasimit në çift, metoda e shpërndarjes së paracaktuar, metoda e menaxhimit të qëllimeve.

Përparësitë e këtij grupi metodash janë thjeshtësia e tyre, kostot e ulëta, uniformiteti i vlerësimit dhe disponueshmëria e përgjithshme, nuk kërkohet trajnim i veçantë, aftësia për të krahasuar punonjësit me njëri-tjetrin dhe për të ndjekur dinamikën e ndryshimeve të tyre me kalimin e kohës.

Sidoqoftë, këto metoda kanë gjithashtu një numër disavantazhesh serioze:

subjektivizmi dhe njëanshmëria e vlerësimit - vlerësimi kryhet nga një person udhëheqës;

nuk merren parasysh cilësitë personale të punonjësit dhe potenciali që ai ka.

Metodat jo tradicionale të vlerësimit fokusohen në vlerësimin e punonjësit nga kolegët dhe specialistët e tij. Ndryshe nga metodat tradicionale, këtu nuk vlerësohen rezultatet, por potenciali i punonjësit. Këtu përfshihen: studimet e rasteve, metoda e programuar e kontrollit, biznesi dhe lojëra me role, metoda e rishikimit nga kolegët, të ndryshme

metodat psikologjike (me ndihmën e testeve speciale, intervistave, ushtrimeve, vlerësohet prania dhe shkalla e zhvillimit të karakteristikave të caktuara të një punonjësi).

te Disavantazhet e këtyre metodave përfshijnë:

zgjerimi i përbërjes së subjekteve të vlerësimit mund të shkaktojë një sërë konfliktesh midis punonjësit dhe kolegëve që e vlerësojnë atë.

kompleksiteti i vlerësimit të potencialit të një punonjësi dhe paarritshmëria e rezultateve të vlerësimit, të cilat mund të shkaktojnë pakënaqësi dhe konflikt.

metodë eksperte. Përdorimi i tij është produktiv në organizata të qëndrueshme dhe afatgjatë ku njerëzit e njohin njëri-tjetrin për një kohë të gjatë dhe kanë një mendim të vendosur për njëri-tjetrin, gjë që u lejon atyre të dëgjojnë rekomandimet e kolegëve, veçanërisht në çështjen e përzgjedhjes dhe certifikimit. të personelit. Vlerësimi i ekspertëve ka për qëllim përcaktimin e nivelit aktual dhe meritave të së kaluarës, nuk jep informacion për parashikimin e efektivitetit të punës së ardhshme të një personi, potencialin e tij.

Vlerësimi i bazuar në karakteristikat e shkruara. Një referencë me shkrim zakonisht jepet në përgatitje për certifikim, kur vendoset për përgatitjen e një rezerve për plotësimin e pozicioneve menaxheriale, dhe kur bëni emërime dhe kaloni në departamente të tjera.

Metoda e shkrimit. Gjatë periudhës për të cilën vlerësohet performanca e punonjësit, mbahen shënime, të cilat më pas paraqiten gjatë certifikimit. Një shembull do të ishte një kartë vetë-fotografie e punonjësit.

Metoda e menaxhimit sipas qëllimeve bazohet në përcaktimin e qëllimeve për performuesit që duhet të arrihen për një periudhë të caktuar kohore (muaj, tremujor, vit); i përshtatshëm për vlerësimin e punës së specialistëve dhe menaxherëve.

Metodat e renditjes. Ju lejon të krahasoni punonjësit me njëri-tjetrin. Ka disa lloje të renditjes: renditja e drejtpërdrejtë; ♦ renditje e rradhës; ♦ krahasim në dyshe.

Metodat e tjera të vlerësimit përfshijnë:

= vlerësimi i potencialit të punonjësit;

Vlerësimi i biznesit.

Metodat për vlerësimin e potencialit të punonjësve përfshijnë si më poshtë:

1. Qendrat e vlerësimit të personelit. Ata përdorin një teknologji komplekse të ndërtuar mbi parimet e vlerësimit të bazuar në kritere. Përdorimi i një numri të madh metodash të ndryshme dhe vlerësimi i detyrueshëm i të njëjtave kritere në situata të ndryshme dhe në mënyra të ndryshme rrit ndjeshëm vlerën parashikuese dhe saktësinë e vlerësimit. Është veçanërisht efektiv në vlerësimin e kandidatëve për një pozicion të ri (promovim) dhe në vlerësimin e personelit drejtues.

2. Testet e aftësisë. Qëllimi i tyre është të vlerësojnë cilësitë psikofiziologjike të një personi, aftësinë për të kryer një aktivitet të caktuar.

3. Testet e përgjithshme të aftësisë. Vlerësimi i nivelit të përgjithshëm të zhvillimit dhe veçoritë individuale të menduarit, vëmendja, kujtesa dhe funksione të tjera më të larta mendore.

4. Testet biografike dhe studimi i biografisë. Aspektet kryesore të analizës: marrëdhëniet familjare, natyra e edukimit, zhvillimi fizik, nevojat dhe interesat kryesore, tiparet e intelektit, shoqërueshmëria.

5. Testet e personalitetit. Testet psikodiagnostike për të vlerësuar nivelin e zhvillimit të cilësive individuale personale ose rëndësinë e një personi për një lloj të caktuar. Përkundrazi, vlerësohet predispozicioni i një personi për një lloj të caktuar sjelljeje dhe mundësitë e mundshme.

6. Intervistë. Një bisedë që synon mbledhjen e informacionit për përvojën, nivelin e njohurive dhe vlerësimin e profesionistit cilësi të rëndësishme aplikanti.

8. Metodat jo tradicionale:

= përdorni një poligraf (detektor gënjeshtre), tregues stresi psikologjik, teste për ndershmërinë ose qëndrimin ndajçdo gjë e vendosur nga kompania.

= disa lloje të psikanalizës për të identifikuar aftësitë e kandidatëve për punë të mundshme në organizatat e tyre;

= astrologjia, grafologjia;

= testet e alkoolit dhe drogës.

Metodat e vlerësimit individual

1. Pyetësorë dhe vlerësime krahasuese. Pyetësorët krahasues plotësohen duke përdorur metoda të zgjedhjes së paracaktuar dhe një shkallë vlerësimi.

2. Metoda e një zgjedhjeje të caktuar - një pyetësor në të cilin përcaktohen karakteristikat kryesore, një listë opsionesh për sjelljen e personit që vlerësohet.

4. Metoda përshkruese e vlerësimit konsiston në faktin se vlerësuesit i kërkohet të përshkruajë avantazhet dhe disavantazhet e sjelljes së punonjësit.

5. Metoda e vlerësimit sipas situatës vendimtare. Për të përdorur këtë metodë, specialistët përgatisin një listë përshkrimesh të sjelljes "korrekte" dhe "të gabuar" të punonjësve në situata të caktuara (vendimtare). Këto përshkrime ndahen në tituj sipas natyrës së punës.

6. Shkalla e vëzhgimit të sjelljes. Për të përcaktuar sjelljen e punonjësit në tërësi, vlerësuesi fikson në shkallë numrin e rasteve kur punonjësi u soll në një mënyrë ose në një tjetër.

Metodat e vlerësimit në grup bëjnë të mundur krahasimin e performancës së punonjësve brenda një grupi, krahasimin e punonjësve me njëri-tjetrin.

1. Metoda e Klasifikimit: Vlerësuesi duhet të renditë të gjithë punonjësit në rend, nga më e mira në më të keqen, sipas ndonjë kriter të përgjithshëm.

2. Krahasimi sipas çifteve - krahasimi i secilit me secilën kryhet në çifte të grupuara posaçërisht.

3. KTU (norma e pjesëmarrjes në punë) u shpërnda në vitet 1980. Vlera e bazës KTU është e barabartë me një.

Në procesin e zbatimit të metodave të caktuara në praktikë, mund të lindin edhe të ashtuquajturat "probleme të vlerësimeve standarde", të shoqëruara me pangjashmërinë në perceptimin e njerëzve të ndryshëm nga koncepte të tilla si "të shkëlqyera", "të mira", "të kënaqshme".

Ndikimi i problemeve të listuara më sipër, në lidhje me veçoritë e perceptimit njerëzor, duhet të merret parasysh gjatë përgatitjes së procedurave të vlerësimit të personelit dhe të përpiqet për t'i minimizuar ato.

Qendrat e vlerësimit të personelit në sistemin e vlerësimit të performancës së personelit

Vlerësimi i rezultateve të punës së personelit është një nga kryesorët forma moderne puna e shërbimeve të menaxhimit të personelit dhe një nga funksionet kryesore të menaxhimit të tyre, i përdorur si në institucionet publike ashtu edhe në organizatat private, aktualisht po zhvillon aktivitetet e qendrave të vlerësimit të personelit, por në përgjithësi është ende i përhapur vetëm pjesërisht në kushtet e zhvillimit të tregun rus të punës.

Qendra e vlerësimit të personelit (qendra e vlerësimit) - një njësi testimi, që funksionon si brenda organizatës ashtu edhe në mënyrë të pavarur prej saj, aktivitetet e së cilës synojnë të kryejnë të gjithë gamën e aktiviteteve që lidhen me zhvillimin e personelit.

Ndër aktivitetet kryesore të qendrave të vlerësimit të personelit, ka disa blloqe.

E para lidhet me përcaktimin e nevojës sociale për vlerësimin e personelit dhe formimin e një rendi shoqëror për trajnimin e tyre.

Blloku i dytë është teknologjik. Ajo shoqërohet me nevojën urgjente për zhvillimin e teknologjive moderne në lidhje me tregun vendas të punës (përzgjedhja e metodave të vlerësimit dhe procedurave të vlerësimit, trajnimi dhe përzgjedhja e veçantë e ekspertëve dhe konsulentëve).

Blloku i tretë është krijimi i masave të besueshme për të mbrojtur vlerësuesin specialist, vetë kreun e klientit të vlerësuesit. Specialisti i qendrës së vlerësimit duhet të mbrohet nga presioni si nga klienti ashtu edhe nga personi që vlerësohet. Nga ana tjetër, klienti duhet të ketë garanci kundër vlerësimit joprofesional të punonjësit. Më e rëndësishmja, punonjësit duhet të jenë të sigurt se janë të mbrojtur nga zbulimi i informacionit konfidencial dhe se ai nuk do të përdoret në dëm të tyre.

Vlerësimi i personelit është një element integral i funksionimit të organizatës. Ai përshkon të gjithë sistemin e menaxhimit të personelit - rekrutimi, përzgjedhja dhe vendosja e personelit, zhvillimi profesional i personelit (trajnimi i rezervës së personelit, zhvillimi i karrierës, trajnimi), motivimi i aktivitetit. Vlerësimi i personelit është i nevojshëm gjatë riorganizimit, ju lejon të identifikoni se si çdo punonjës është në gjendje të përshtatet me kushtet e reja të punës, të zgjidhni kandidatët më të përshtatshëm dhe t'i lini ata në organizatën e re. Vlerësimi është i nevojshëm për të marrë një vendim të informuar për uljen dhe largimin nga puna të një punonjësi. Kështu, vlerësimi i personelit përshkon të gjithë sistemin e punës së personelit. pyetësori i personelit të personelit

Ekzistojnë tre situata kryesore të personelit në të cilat është i nevojshëm vlerësimi i personelit:

• - Vlerësimi i një kandidati që aplikon për një vend vakant (C 1).
• - Vlerësimi aktual periodik i punonjësit (C 2).
• - Vlerësimi i një punonjësi të organizatës që aplikon për një pozicion vakant (lëvizje horizontale ose vertikale e një punonjësi) (C 3).

Çdo person - një punonjës i ardhshëm (një kandidat për një pozicion të lirë) dikur vjen së pari në organizatë. Në këtë fazë, për herë të parë, ai përballet me nevojën e vlerësimit (C 1). Nëse kandidati i plotëson kushtet pozicion vakant dhe rezulton të jetë më i miri midis aplikantëve të tjerë, ai pranohet në organizatë dhe bëhet punonjës i saj. Kështu, faza e parë (fillestare) e ciklit të karrierës së një punonjësi në një organizatë është fillimi i tij i punës në këtë organizatë.

Pasi ka punuar për ca kohë, një punonjës i ri përballet me një lloj tjetër vlerësimi - vlerësimin aktual periodik të performancës së tij (C 2). Bazuar në rezultatet e tij, rezulton se si e përballon punën e tij, nëse ka sukses në gjithçka. Nëse, si rezultat i vlerësimit aktual, rezulton se punonjësi e përballon në mënyrë të kënaqshme punën e caktuar, i plotëson kërkesat e pozicionit, ai vazhdon të punojë në pozicionin e tij të mëparshëm. Nëse rezultatet e vlerësimit aktual nuk janë të kënaqshme, është e nevojshme të zbulohet se me çfarë saktësisht ka vështirësi punonjësi, çfarë i shkakton ato dhe çfarë mund të rekomandohet për të korrigjuar këtë situatë. Si rezultat i vlerësimit aktual, mund të identifikohen edhe punonjës premtues, të cilët po e bëjnë mirë punën e tyre, por gjithashtu kanë potencialin për të punuar në një pozicion tjetër, më kompleks dhe të përgjegjshëm. Kështu, kandidati regjistrohet në rezervën e personelit (për promovim). Prania e një rezerve personeli në organizatë është e nevojshme, pasi në praktikë ndodh mjaft rrallë kur një punonjës është plotësisht i përshtatshëm për një pozicion të lirë që është shfaqur në organizatë. Më shpesh, një punonjës ka mungesë përvoje, njohuri të caktuara, aftësi dhe aftësi profesionale. Këto boshllëqe mund të korrigjohen dhe korrigjohen si rezultat i punës së organizuar siç duhet të rezervës së personelit. Kur një punonjës regjistrohet në rezervë dhe e di se ka një shans për një promovim, ai ka stimuj shtesë për të punuar më mirë dhe për të mbushur boshllëqet e tij në njohuri dhe praktikë. Kështu, vlerësimi aktual periodik i performancës së punonjësit është i nevojshëm për të përcaktuar se sa i justifikuar është përdorimi i mëtejshëm i punonjësit në këtë pozicion.

Situata e tretë e personelit në të cilën është e nevojshme të kryhet një vlerësim i personelit është vlerësimi i një punonjësi të organizatës që aplikon për një pozicion tjetër (C 3). Kjo mund të jetë ose një promovim ose një lëvizje horizontale. Ndodh që brenda organizatës nuk ka asnjë aplikant të nevojshëm për një pozicion vakant, atëherë është e nevojshme të kërkohet një kandidat jashtë saj. Në këtë rast, ne i kthehemi përsëri situatës së parë kyçe të personelit - vlerësimi për një pozicion vakant të një kandidati që nuk ka punuar më parë në organizatë.

Kështu, të gjitha situatat kryesore të personelit të identifikuar janë të lidhura me një cikël të caktuar karriere të ekzistencës së një punonjësi në një organizatë: punësimi i tij/saj për një pozicion të caktuar, puna në të, zhvendosja, puna në një pozicion të ri, zhvendosja e mëtejshme, etj.

Në varësi të objektivave të vlerësimit, do të vendoset çështja se cilat karakteristika të punonjësve dhe tregues të performancës së tyre do të vlerësohen dhe me çfarë metode. Qëllimi i vlerësimit në situatën e parë dhe të tretë të personelit (vlerësimi i një kandidati që nuk punon në organizatë, duke aplikuar për një pozicion vakant - C 1; vlerësimi i një punonjësi të organizatës që aplikon për një pozicion vakant - C 3) është e dukshme. Kjo është përzgjedhja e punëtorëve për të plotësuar një vend të lirë pune. Objektivat e vlerësimit të personelit në situatën e dytë të personelit (vlerësimi aktual periodik i punonjësit - C 2) mund të ndryshojnë.

Objektivat kryesore të vlerësimit aktual të stafit:

• - Diferencimi i pagave (ndryshimi i paketave të kompensimit);
• - planifikimi i formimit profesional;
• - rotacioni i stafit;
• - përcaktimi i shkallës së racionalitetit të përdorimit të personelit;
• - formimi i rezervës së personelit;
• - Rritja e motivimit të punonjësve.

Për më tepër, vlerësimi i personelit mund të ndjekë të dy një nga qëllimet e listuara, dhe disa në të njëjtën kohë.

Metoda e vlerësimit të personelit është një metodë për marrjen dhe matjen e informacionit të vlerësimit. Një vend i rëndësishëm në zgjedhjen e metodave të vlerësimit duhet t'i kushtohet prodhimit të tyre: thjeshtësia, shkalla e intensitetit të punës, saktësia e rezultateve dhe mundësia e automatizimit të procedurës së vlerësimit. Përcaktues kur zgjedh një ose një metodë tjetër vlerësimi duhet të jenë treguesit e besueshmërisë (marrja e të njëjtave rezultate gjatë kryerjes së ekzaminimeve të pavarura) dhe vlefshmëria (ekzistenca e një marrëdhënieje midis metodologjisë së vlerësimit të përdorur dhe cilësisë që matet). Në të njëjtën kohë, metodat e vlerësimit, para së gjithash, duhet të korrespondojnë me qëllimet e vlerësimit, strukturën e organizatës dhe natyrën e aktiviteteve të personelit. Besueshmëria e informacionit të marrë gjatë vlerësimit të personelit arrihet duke përdorur një shumëllojshmëri metodash vlerësimi plotësuese: sa më shumë metoda të përfshihen, aq më gjithëpërfshirëse dhe më thellë vlerësohet punonjësi. Më pas, dua të rendis metodat kryesore të përdorura për të vlerësuar kandidatët për një pozicion.

Analiza e dokumenteve (studimi i CV-së së një kandidati, referencat me shkrim dhe dokumentet arsimore) është metoda më e thjeshtë dhe më e natyrshme e vlerësimit, e cila i mësohet kryesisht një rekrutuesi fillestar. Gjatë intervistës vlerësohet besueshmëria e të dhënave të paraqitura në rezyme (shkollimi, kualifikimet, përvoja e punës, përgjegjësitë, funksionet, arritjet). Në bazë të rezultateve të intervistës merret pëlqimi me shkrim i kandidatit për verifikimin e informacionit të dhënë prej tij. Analiza cilësore e saj jep një besueshmëri të lartë të parashikimit të efektivitetit të kandidatit në vendin e tij të ardhshëm të punës.

Kontrollimi i rekomandimeve është, në fakt, një vazhdim i vlerësimit të rezymeve për besueshmërinë. Mund të kryhet edhe nga një rekrutues ose sekretar duke telefonuar në vendin e mëparshëm të punës së kandidatit për të verifikuar informacionin faktik (pozicioni, kohëzgjatja e punës, detyrat, funksionet, arritjet).

Një intervistë biografike është një bisedë e strukturuar në të cilën një specialist i burimeve njerëzore mbledh informacion të detajuar në lidhje me rrugën e jetës së një personi, duke filluar nga fëmijëria. Këtu, përshkrimet e ngjarjeve kryesore të jetës dhe marrëdhëniet e kandidatit me njerëz të rëndësishëm, që pasqyrojnë karakterin e tij, janë të rëndësishme. Është gjithashtu e nevojshme të identifikohen ngjarjet kryesore, kthese në të cilat manifestohen motivet dhe interesat kryesore të një personi. Një përshkrim i sukseseve dhe dështimeve kryesore mund të japë një ide se për çfarë përpiqet një person, cilat janë burimet e tij kryesore dhe ku janë të kufizuara mundësitë e tij. E gjithë kjo do të lejojë të parashikohen arritjet dhe aspiratat e ardhshme të kandidatit. Një intervistë biografike duhet të kryhet nga një psikolog që zotëron këtë metodë.

Pyetësorët e personalitetit bëjnë të mundur vlerësimin e një numri të madh aplikantësh dhe marrjen e rezultateve sasiore dhe përshkruese të vlerësimit si të tipareve të personalitetit ashtu edhe të kompetencave të kandidatëve të mundshëm, gjë që është veçanërisht e rëndësishme për kompanitë e mëdha. Rezultatet sasiore ju lejojnë të krahasoni ose kontrolloni kandidatët për cilësi të caktuara. Një administrator i udhëzuar posaçërisht mund të kryejë një vlerësim duke përdorur pyetësorët e personalitetit, dhe vetëm një specialist që di të përdorë një pyetësor të caktuar mund të përpunojë rezultatet dhe të bëjë rekomandime. Disavantazhi i kësaj metode është se informacioni i marrë për karakterin e një personi, për sjelljet e tij standarde, nuk lidhet drejtpërdrejt me rezultatet e pritura të veprimtarisë së tij.

Testet e aftësisë ju lejojnë të vlerësoni efektivitetin e një personi në një lloj aktiviteti të caktuar (analiza e informacionit numerik, verbal, teknik, shpejtësia e reagimit, vëmendja ndaj detajeve). Përparësitë e kësaj metode janë shpejtësia e zbatimit (nga 10 minuta), mundësia e vlerësimit të një numri të madh aplikantësh dhe marrja e rezultateve sasiore. Besueshmëria e parashikimit në këtë rast varet nga saktësia e përcaktimit të aftësive kryesore të kandidatëve që aplikojnë për një pozicion të caktuar, dhe nga zgjedhja e testeve për vlerësimin e tyre. Personeli duhet të vlerësohet duke përdorur teste të aftësisë nga profesionistë të trajnuar posaçërisht.

Një intervistë për kompetencë është një bisedë e strukturuar që synon marrjen e një përshkrimi të hollësishëm të situatave reale të punës që një person ka hasur në aktivitetet e tij profesionale. Avantazhi i kësaj metode qëndron në faktin se pyetjet e intervistës “përshtaten” lehtësisht me grupin e kompetencave që kërkohen për vlerësim. Por zotërimi i kësaj metode kërkon trajnim afatgjatë, trajnim dhe mbikëqyrje.

Vlerësimi sipas metodës "360 gradë" është marrja e të dhënave për veprimet e një personi në situata reale pune dhe për cilësitë që ai shfaq nga njerëzit që ndërveprojnë me të (nga shefat, kolegët, nënkontraktorët, vartësit, klientët). Marrja e informacionit nga burime të ndryshme e bën këtë metodë mjaft të besueshme. Disavantazhi i tij është mundimi i tij (nëse vlerësimi kryhet pa përdorur sistem i automatizuar ose ka kosto shtesë për softuerin).

Rastet e profilit të biznesit janë një shembull i një situate tipike pune në të cilën duhet të manifestohen dhe vlerësohen cilësitë dhe kompetencat kryesore për një pozicion të caktuar. Një çështje biznesi është një detyrë me shumë të panjohura: përmban informacione që vlerësuesi duhet të studiojë dhe të marrë një vendim specifik; ka aktorë që përfshihen edhe në këtë situatë (subjekti duhet të ndërveprojë me ta). Roli i heronjve shtesë në një rast biznesi mund të luhet nga kolegët e ardhshëm të punës ose punonjësit e departamentit të burimeve njerëzore. Një qendër vlerësimi është një grup rastesh biznesi për vlerësimin jo të kompetencave individuale, por një grupi të tyre, si kyçe për një grup të caktuar pozicionesh ose për kompaninë në tërësi. Kjo metodë konsiderohet si një nga më parashikueset, pasi në shumë situata një person vlerësohet nga disa specialistë. Saktësia e tij përcaktohet kryesisht nga sa saktë janë identifikuar kompetencat kryesore, si dhe cilësia e rasteve të zhvilluara për vlerësimin e tyre dhe profesionalizmi i vlerësuesve. Përveç rasteve të biznesit, procedura e qendrës së vlerësimit mund të përfshijë pyetësorët e personalitetit, testet e aftësive dhe intervistat e kompetencave.

Vërtetimi si metodë zyrtare e vlerësimit ekziston vetëm për organizatat qeveritare, për kompanitë e tjera është më tepër një metaforë e njohur që flet për organizimin dhe zhvillimin e procedurave të vlerësimit. Në këtë proces, vlerësohen rezultatet reale të aktiviteteve të punonjësit, por certifikimi mund të përfshijë metoda shtesë vlerësimi që janë adekuate për detyrat aktuale të organizatës. Vendin qendror në vlerësim e zë komunikimi personal i punonjësit me mbikëqyrësin e menjëhershëm, mundësisht me pjesëmarrjen e një kolegu të lartë dhe një menaxher të burimeve njerëzore. Gjatë një bisede të tillë, të zhvilluar në një atmosferë miqësore biznesi, vlerësohen rezultatet e arritura, bien dakord për planet për periudhën e ardhshme, parashikohen pengesat e mundshme dhe mënyrat për t'i kapërcyer ato, përvijohen planet për trajnim dhe zhvillim profesional për vitin. Bazuar në rezultatet e certifikimit, mund të ngrihet çështja e bërjes së rregullimeve në motivimin e punonjësit.

Vlerësimi nga KPI (treguesit kryesorë të performancës) është metoda më e formalizuar për vlerësimin e performancës së punonjësve në kompanitë e mëdha. Kërkon një metodologji të mirë-projektuar për identifikimin e KPI-ve dhe automatizimin e vlerësimit. Në mënyrë që ky lloj vlerësimi të funksionojë realisht jo vetëm për monitorimin e rezultateve, por edhe për përmirësimin e efikasitetit të punonjësve, ai duhet, nga njëra anë, të marrë parasysh qëllimet strategjike të kompanisë dhe nga ana tjetër, e qartë dhe e kuptueshme për çdo punonjës.

Kur zgjidhni një metodë vlerësimi, shkalla e gërmimit duhet të merret parasysh:

• - Për një organizatë të vogël me deri në 100 punonjës, detyra kryesore e vlerësimit të personelit është të zgjedhë njerëzit "e duhur" për kompaninë. Përzgjedhja e saktë e personelit në një kompani të vogël është mjaft në kompetencën e një menaxheri të burimeve njerëzore, i cili mund të kryejë një intervistë për kompetencat, të analizojë dokumentet e paraqitura nga kandidati, rekomandimet nga një punë e mëparshme.
• - Në kompanitë e mesme me më shumë se 100 punonjës, krahas detyrës së përzgjedhjes së personave “të duhur”, lind nevoja për të aplikuar kritere uniforme për rekrutimin, transferimin dhe motivimin e stafit. Kjo imponon kërkesa të veçanta për metodat e vlerësimit. Rezultatet e vlerësimit duhet të formalizohen dhe të paraqiten në një format të vetëm, i cili do të mundësojë krahasimin e disa punonjësve sipas të dhënave të tyre të vlerësimit. Në këtë rast, vlerësimi i punonjësve në një formë përshkruese duhet të mbështetet nga të dhëna sasiore që do t'ju lejojnë të mbështeteni në informacion objektiv gjatë marrjes së vendimeve të menaxhimit. Për të marrë informacion sasior për vlerësimin e kandidatëve dhe punonjësve, përveç analizës së dokumenteve, kontrollit të referencave dhe intervistave të bazuara në kompetenca, është e nevojshme të përdoren pyetësorët e personalitetit dhe rastet e specializuara të biznesit. Bazuar në rezultatet e aplikimit të këtyre metodave të vlerësimit, menaxheri duhet të marrë jo aq një karakteristikë përshkruese të një personi, sa numra që do të lejojnë një kandidat të krahasohet me një tjetër sipas parametrave kryesorë për këtë vendim personeli.
• - Kur përdorni metoda të vlerësimit të personelit në një kompani në shkallë të gjerë me një staf prej 1000 ose më shumë, ofrohet një shërbim gjithëpërfshirës për shumicën e funksioneve të burimeve njerëzore (punësimi i një punonjësi, transferimi, motivimi, identifikimi i rezervës së personelit, nevojat e trajnimit dhe vlerësimi i efektivitetit të tij, krijimi i planeve individuale të zhvillimit). Bazuar në këto detyra, kërkesa të tilla shtesë si unifikimi dhe automatizimi i imponohen metodave të vlerësimit të personelit.

Kështu, për të krijuar një sistem optimal për vlerësimin e personelit në një kompani, është e nevojshme të njihen mundësitë e metodave të ndryshme dhe të zbatohen ato në varësi të detyrave të vendosura, shkallës së kompanisë dhe fondeve të ndara për këto qëllime.

Për zhvillimin e suksesshëm të një organizate, është e nevojshme të njihen perspektivat e saj, të korrigjohen gabimet dhe të përmirësohen vazhdimisht. Këto detyra zgjidhen në mënyrë efektive me ndihmën e vlerësimit të personelit. Aftësitë e tij i lejojnë departamentet e burimeve njerëzore të udhëheqin në mënyrë më efektive politikat e personelit dhe menaxherët të marrin vendime kompetente të menaxhimit që synojnë përmirësimin e performancës së stafit. Si të aplikoni vlerësimin e personelit për të arritur performancë të lartë përshkruhet në artikull.

Vlerësimi përdoret si në lidhje me punonjësit që punojnë ashtu edhe në lidhje me aplikantët. Një nga mjetet që do të ndihmojë në kryerjen e një vlerësimi cilësor është një profil. punonjës i suksesshëm. Siç tregon praktika, përpilimi i tij nuk është aq i thjeshtë. Në fund të fundit, secili drejtues i departamentit mund të ketë idetë e veta për këtë.

Vlerësimi i personelit: për çfarë shërben?

Pasi menaxheri të ketë vendosur të kryejë një procedurë vlerësimi të personelit, është e nevojshme të analizohen metodat ekzistuese dhe, mbi bazën e saj, të zgjidhet ajo që do të zbatohet. Më pas, ju duhet të krijoni një grup pune për vlerësimin e personelit, përgjegjësitë e të cilit do të përfshijnë zhvillimin e një plani veprimi për zhvillimin dhe zbatimin e sistemit të vlerësimit. Pas miratimit të planit, duhet të përgatisni dokumente:

Krijoni kërkesa vlerësimi për çdo punonjës ose grup punëtorësh.

Përgatitni një fletë vlerësimi për ta plotësuar gjatë procesit të rishikimit.

intervistë e rregullt.

Metoda numër 4

Metoda e krahasimit në çift

Shpesh përdoret për vlerësimin në grup. Në të njëjtën kohë, një grup punonjësish që punojnë në të njëjtin pozicion merret në kampion dhe krahasohen treguesit e performancës së tyre. Më pas ndërrohen dyshet dhe bëhet sërish krahasimi. Si rezultat, për secilin pjesëmarrës përmblidhet një total, përcaktohet se sa shpesh ishte i pari në çiftin e tij dhe sipas këtyre të dhënave, përpilohet një vlerësim i suksesit të tij.

Metoda numër 5

Metoda e situatave vendimtare

Ky term zakonisht tregon momentet tipike të punës në një pozicion të caktuar. Gjatë procesit të vlerësimit, punonjësi monitorohet për të kuptuar se si mund të veprojë në këtë situatë dhe për të vlerësuar korrektësinë e vendimeve të tij. Është e rëndësishme të theksohet se kjo teknikë jep rezultatin më të mirë kur vlerësimi nuk kryhet nga një koleg apo specialist i burimeve njerëzore, por nga mbikëqyrësi i menjëhershëm i punonjësit. Për më tepër, kjo mund të bëhet edhe në gjendje pune, pa informuar punonjësin.

Metoda numër 6

Metoda e Krahasimit

E përdorur shpesh në vlerësim, është shumë e dobishme dhe e rëndësishme në rastin kur është e nevojshme të vlerësohet se si një punonjës i përshtatet pozicionit që zë. Fillimisht duhet të bëni një listë me kriteret që duhet të plotësojë ky punonjës. Pastaj atij i jepen një sërë detyrash specifike, për përmbushjen e të cilave do të jetë e nevojshme të demonstrohen cilësitë e përzgjedhura për vlerësim. Kur analizoni rezultatet, rekomandohet të merret një shkallë vlerësimi me 7 pikë. Ju mund të krahasoni vlerat e marra me një rezultat të caktuar referimi ose të përcaktoni më të mirën midis specialistëve të të njëjtit pozicion me një krahasim të thjeshtë.

Metoda numër 7

Metoda e vëzhgimit

Ndjekja e sjelljes mund të jetë më efektive se metodat e tjera të vlerësimit të menaxhmentit dhe punonjësve të rangut dhe dosjeve. Por zbatimi i tij kërkon shumë më tepër burime, pasi vëzhguesi do të duhet ta kryejë këtë punë vlerësimi për një periudhë mjaft të gjatë kohore. E veçanta e metodës është se në një studim të tillë, gjurmohen rastet kur sjellja e një punonjësi ishte disi specifike, dhe pikat pozitive dhe negative janë të rëndësishme. Minus i teknikës është të shpenzoni shumë kohë për të marrë një rezultat të saktë dhe nevoja për përqendrim të shtuar të vëmendjes së vëzhguesit.

Metoda numër 8

Metoda e modelimit të situatës

Krijimi i kushteve reale të punës dhe situatave të menaxhimit, për shembull, zhvillimi i draft dokumenteve, përzgjedhja e dokumenteve të biznesit, intervistat. Kriter vlerësimi në këtë rast do të jetë aftësia e punonjësit për të organizuar punën, planin. Gjithashtu vlerësohet stili i punës, fleksibiliteti, rezistenca ndaj stresit.

Metoda numër 9

Metodat psikologjike

vlerësimet janë shumë të njohura sot. Sidoqoftë, kur planifikoni t'i përdorni ato në vlerësimin e personelit, duhet të kuptoni qartë se vetëm një psikolog i kualifikuar mund të kryejë dhe interpretojë çdo metodë të tillë. Psikologët profesionistë, duke përdorur teste, ushtrime speciale, vlerësojnë praninë dhe shkallën e zhvillimit të disa karakteristikave te punonjësit. Është e rëndësishme të kuptohet se këtu nuk vlerësohen rezultatet, por potenciali i punonjësit. AT kompani moderne këto metoda përdoren shpesh për të përcaktuar potencialin e lidershipit të punonjësve, me një sy te liderët e ardhshëm.

Metoda numër 10

Metoda e intervistës së rastit

punonjësve u jepen përshkrime të situatave identike dhe më pas bëhen pyetje rreth zgjidhjes së tyre.

Ekzistojnë gjithashtu metoda më pak të zakonshme të vlerësimit të personelit, me të cilat mund të analizoni në mënyrë gjithëpërfshirëse punonjësit e çdo ndërmarrje. Ndër këto metoda janë:

1. Metoda e vlerësimit 360 gradë. Punonjësi duhet të vlerësohet jo vetëm nga kolegët dhe mbikëqyrësi i menjëhershëm, por edhe nga klientët, partnerët e kompanisë, furnitorët etj. Ata plotësojnë të njëjtat formularë vlerësimi, të cilët më pas i nënshtrohen përpunimit kompjuterik.
2. Metoda e lojës së biznesit më shpesh përdoret jo për një punonjës, por për të gjithë ekipin. Punonjësve u jepet një detyrë virtuale për të cilën është e nevojshme të zgjidhni zgjidhje. Pra, në mënyrë lozonjare, vlerësohen një shumëllojshmëri aftësish pune dhe profesionalizmi.

përdorni rezultatet e vlerësimit të personelit? varet drejtpërdrejt nga qëllimet dhe objektivat e punëdhënësit. Si rregull, detyrat kryesore janë rritja e produktivitetit të punës dhe cilësisë së produktit, përcaktimi i vektorit të zhvillimit të punonjësve, zhvillimi i sistemeve të reja teknologjike dhe rritja e motivimit të stafit. Me ndihmën e rezultateve të vlerësimit, mund të identifikohet potenciali i punonjësve me aftësitë dhe aftësitë e nevojshme për rritjen e karrierës.

Drejtor i PwC, Shef i Menaxhimit të Talenteve

Ju mund të promovoni studentë të shkëlqyer bazuar në rezultatet e vlerësimit. Nëse është i menduar dhe kompleks

Në fund të fundit, vlerësimi zbulon arritjet reale të punonjësve dhe kompetencat e tyre. Kur drejtoni një qendër vlerësimi, plotësoni katër kërkesa. Së pari: vendosni kritere cilësore për vlerësim, lidhni ato me strategjinë dhe kulturën e korporatës së kompanisë. Së dyti, përgatitini me kujdes vlerësuesit në mënyrë që ata të gjykojnë objektivisht. Së treti: shpjegoni punonjësve qëllimin e vlerësimit, përndryshe ata do ta trajtojnë atë me mospërfillje dhe nuk do të hapen. Së katërti: merrni parasysh karakteristikat personale të njerëzve. Për shembull, ekstrovertët shpesh përfitojnë nga lojërat e biznesit dhe detyrat në grup. Por në jetën reale, introvertët janë shpesh më të fortë dhe më të suksesshëm.

Bazuar në rezultatet e vlerësimit, zakonisht mbahet një takim, në të cilin ftohen vetë punonjësi dhe mbikëqyrësit e tij të menjëhershëm, si dhe një specialist në departamentin e burimeve njerëzore. Para bisedës, menaxheri ose specialisti i burimeve njerëzore hartojnë një fletë vlerësimi përfundimtar bazuar në rezultatet e certifikimit. Në një bisedë, ka kuptim të diskutoni vlerësimet në të cilat punonjësi dhe menaxheri kanë dallimet më të mëdha, komentet dhe sugjerimet shprehen.

Menaxheri prezanton punonjësin me planin e zhvillimit, bie dakord dhe diskuton detyra të reja. Nëse merret një vendim për transferimin e një punonjësi në një pozicion tjetër, negociohet një ndryshim në pagë ose emërimi i një kompensimi.

Vlerësimi i personelit në një organizatë është një aspekt i rëndësishëm i praktikës dhe teorisë së menaxhimit. Ekipi i ndërmarrjes private dhe i shërbimit publik duhet të jetë në gjendje të realizojë qëllimet e kompanisë, bazuar në vlerat e saj. Për të formuar dhe mbajtur një ekip të fuqishëm, për të arritur qëllimet strategjike të vendosura nga administrata, është e nevojshme të vlerësohen në mënyrë sistematike punonjësit duke përdorur metoda të ndryshme ekzistuese.

Certifikimin

Forma më e zakonshme e vlerësimit të performancës është vlerësimi dhe vlerësimi i personelit, i cili është një masë e veçantë menaxheriale që kryhet periodikisht në një organizatë në përputhje të plotë me ligjet kombëtare të punës. Kjo bëhet nga një komision i posaçëm, i cili përfshin përfaqësues të menaxhmentit, drejtues të divizioneve strukturore, përfaqësues të departamentit të personelit dhe punonjës të tjerë që janë disi të lidhur me menaxhimin e personelit.

Vërtetimi është një sistem kompleks që përdor metoda të ndryshme vlerësimi. Rezultatet e tij janë të nevojshme për:

• Vlerësimi i përputhshmërisë së punonjësit me pozicionin aktual, specializimi dhe niveli i aftësisë së tij (grada), mundësia e rishikimit të pagës brenda niveleve të duhura për këtë pozicion.
• Monitorimi i përmbushjes së objektivave të përcaktuara për punonjësit gjatë certifikimit të mëparshëm.
• Vendosja e objektivave për periudhën e ardhshme.
• Përkufizime për aktivitetet e zhvillimit të punonjësve.
• Marrja e vendimeve të personelit: ndryshimi i pagës, transferimi i një punonjësi në një gradë tjetër, ndryshimi i specializimit, promovimi / gradimi, transferimi në një punë tjetër, largimi nga puna.
• Ndryshime në paketën e kompensimit duke kaluar në një tjetër gradë (pozicion).

Certifikimi dhe vlerësimi i personelit, nëse është e mundur, duhet të kryhet rregullisht. Frekuenca e saj varet nga pozicioni. Gjatë kryerjes së certifikimit, krahasohen disa karakteristika të një personi të caktuar: cilësitë e biznesit, shoqërueshmëria, kualifikim profesional. Pastaj rezultatet e marra krahasohen me rezultatet e punës së punonjësve të tjerë dhe standardet e industrisë për këtë pozicion.

Përzgjedhja e treguesve

Përpara zhvillimit të një procedure certifikimi për punonjësit, është e nevojshme të studiohen me kujdes të gjitha funksionet dhe detyrat që punonjësit duhet të kryejnë në përputhje me përshkrimin e punës. Në bazë të analizës, përzgjidhen treguesit - kriteret për vlerësimin e personelit.

Për çdo funksion specifik të kryer nga një punonjës, ose për çdo detyrë individuale, është e nevojshme të zhvillohen tregues të qartë, të mirëkuptuar të performancës dhe standarde të performancës për vartësit. Për të vendosur standarde për kryerjen e punës, zgjidhet numri optimal i treguesve që do të shërbejnë si pikë referimi për vlerësimin e cilësive të ndryshme të një punonjësi. Në praktikë, një grup i caktuar kriteresh vlerësimi përdoret më shpesh për këtë. Mund të përfshijë, për shembull, artikujt e mëposhtëm:

• Njohuri profesionale.
• performancën dhe pjesëmarrjen.
• Qëndrimi ndaj menaxherëve dhe punonjësve.
• Besueshmëria.
• Cilesia e punes.
• Intensiteti i punës.
• Ritmi i punës.
• Aftësia për të shprehur veten.
• Aftësia për të organizuar planifikim.
• Qëndrimi ndaj punës.

Kërkesat e kritereve të vlerësimit

Gjatë përcaktimit të standardeve, duhet të plotësohen disa kërkesa. Pra, kriteret e zhvilluara duhet:

• Shfaqni ide normative për personale dhe cilësitë e biznesit, sjellja e punës, rezultatet e aktiviteteve të punonjësit, bazuar në qëllimet organizative dhe individuale.
• Keni siguri sasiore për të vlerësuar nivele të ndryshme të performancës.
• Jini të besueshëm dhe të vlefshëm për të përjashtuar gabimet subjektive.
• Jini të kuptueshëm për menaxherët dhe interpretuesit.

Për më tepër, kostot e procesit të vlerësimit nuk duhet të tejkalojnë përfitimet e rezultateve të tij. Për të marrë një përshkrim të plotë të objektit të analizës, është e nevojshme të përdorni një numër të mjaftueshëm kriteresh.

Sekuenca e proceseve të vlerësimit

Kur vlerësoni dhe analizoni efektivitetin e punonjësve, është e nevojshme të ndiqni një sekuencë të caktuar veprimesh në mënyrë që përfundimisht të merren të dhëna të strukturuara qartë. Materiali i tillë analitik është më i lehtë për t'u përpunuar, dhe vlerësimin e biznesit personeli do të jetë sa më korrekt.

1. Hapi i parë është përcaktimi i qëllimeve që duhen arritur. Ato duhet të përshkruhen sa më qartë që të jetë e mundur, përndryshe e gjithë pika e certifikimit humbet.
2. Më pas matet niveli i performancës i arritur në të vërtetë kundrejt standardeve të vendosura. Gama e metodave, mënyrave, mjeteve për këtë është e madhe dhe varet nga struktura e organizatës dhe detyrat që ajo kryen.
3. Hapi i tretë është të krahasoni rezultatet aktuale me ato të dëshiruara (ose të pritshme). Kjo do të ndihmojë në renditjen objektive të punonjësve ndërmjet tyre bazuar në arritjet dhe dështimet.
4. Faza tjetër është diskutimi i detyrueshëm i rezultateve të vlerësimit me punonjësit në përputhje me të gjitha rregullat e etikës së biznesit.
5. Në fund, në bazë të rezultateve të studimit merren vendime motivuese, kualifikuese, administrative dhe të tjera.

Sido që të jetë vlerësimi i menaxhimit të personelit, punonjësit duhet të dinë se çfarë rezultatesh pozitive kanë arritur në periudhën raportuese, çfarë i pengoi ata të zgjidhin me sukses problemet dhe cilat rekomandime mund të përdorin në aktivitetet e tyre të ardhshme.

Parimet e vlerësimit

Metodat e vlerësimit të personelit do të funksionojnë plotësisht duke iu nënshtruar parimeve të mëposhtme:

• Objektiviteti. Në përcaktimin e karakteristikave të një punonjësi përdoren vetëm baza të besueshme informacioni dhe sisteme treguesish. Aktivitetet aktuale, periudha e punës, dinamika e rezultateve merren parasysh.
• Publicitet. Njohja gjithëpërfshirëse e punonjësve të audituar me metodologjinë e vlerësimit, duke sjellë rezultatet në vëmendjen e palëve të interesuara.
• Efikasiteti. Shpejtësia dhe afati kohor i certifikimit, rregullsia e sjelljes së tij.
• Demokraci. Pjesëmarrja e anëtarëve të grupit të audituar në vlerësimin e vartësve, kolegëve.
• Uniteti i kritereve të vlerësimit.
• Qartësia, aksesueshmëria dhe thjeshtësia e procedurës.
• Efikasiteti. Marrja e veprimeve të menjëhershme bazuar në rezultatet.

Vlerësimi i personelit në organizatë kryhet në dy fusha të veprimtarisë: aktuale dhe të ardhshme. Aktivitetet aktuale analizohen në terma të produktivitetit të punës dhe pajtueshmërisë me kërkesat për një pozicion të caktuar. Kur planifikojnë aktivitete afatgjata, menaxherët përcaktojnë se cilat cilësi duhet të zhvillohen, çfarë duhet t'i mësohet punonjësit, procedurën për përmirësimin e kualifikimeve dhe mënyrën më të mirë për të shpalosur potencialin e tij.

Karakteristikat kryesore

Në mënyrë që vlerësimi i punës së personelit të një organizate, ndërmarrjeje, institucioni të jetë adekuat, rekomandohet që fillimisht të përcaktohet një listë e treguesve më të rëndësishëm. Për shembull, ato mund të jenë:

• produktiviteti i punës;
• sjellje profesionale;
• cilësitë personale.

Vlerësimi i biznesit të personelit duhet të plotësojë kërkesat e mëposhtme: plotësinë dhe besueshmërinë e shfaqjes së rezultateve, specifikën, sigurimin e përputhshmërisë me arritjet e punonjësve të tjerë, si dhe me periudhën e mëparshme.

Për pozicione të ndryshme, treguesit kryesorë mund të ndryshojnë. Diku rezistenca ndaj stresit është e rëndësishme, diku shpejtësia e vendimmarrjes, këmbëngulja dhe skrupuloziteti, aftësia për të bindur ose aftësia për të thënë "jo". Një person nuk mund të jetë i përsosur në gjithçka. Prandaj, përcaktohen 2-4 pozicione që janë kritike për një profesion të caktuar dhe kur kontrollohen fokusohen në to.

Në mënyrë që vlerësimi i veprimtarisë profesionale të punonjësve të jetë objektiv, duhet të përdoren metoda të ndryshme që janë më të përshtatshme për strukturën e një organizate, qëllimet e saj dhe natyrën e aktiviteteve të ekipit. Burimet profesionale përshkruajnë shumë metoda për studimin dhe analizimin e kompetencës së punonjësve. Midis tyre:

• Certifikimi është një vlerësim i punës së personelit, i cili përdor një qasje të integruar duke përdorur metoda të ndryshme. Gjatë verifikimit, komisioni i certifikimit përcakton përputhshmërinë e kandidatit me pozicionin vakant ose pozicionin që ai zë.
• Metoda e zgjedhjes së detyruar. Kjo procedurë konsiston në përzgjedhjen nga ekspertë të karakteristikave më të përshtatshme për punonjësin, për shembull: aftësia për të planifikuar aktivitetet e dikujt, shoqërueshmëria, përvoja e punës, etj.
• Metoda përshkruese përfshin krijimin e një përshkrimi të qëndrueshëm dhe të detajuar të tipareve pozitive dhe negative të secilit punonjës.
• Testimi është një sistem për vlerësimin e personelit, në të cilin përcaktohen njohuritë dhe aftësitë profesionale, aftësitë, motivet dhe psikologjia e personalitetit. Këto cilësi zbulohen me ndihmën e testeve speciale që mund të deshifrohen duke përdorur "çelësat".
• Një lojë biznesi është një lloj loje menaxhimi, gjatë së cilës analizohen njohuritë dhe aftësitë e një punonjësi, si dhe vlerësohet aftësia e tij për të punuar në një grup të vogël.
• Menaxhimi sipas objektivave (në literaturën e huaj - Menaxhimi sipas objektivit (MBO)). Vlerësimi i efektivitetit të personelit me këtë metodë përfshin vendosjen e përgjithshme të detyrave nga menaxheri dhe punonjësi, pas së cilës rezultatet e zbatimit të tyre vlerësohen në fund të periudhës raportuese. Ky sistem mbulon të gjitha pozitat në kompani - nga niveli teknik deri tek ai institucional.
• Menaxhim i performances. Sipas këtij sistemi, vlerësohen jo vetëm rezultatet përfundimtare të punës së punonjësit, por edhe kompetencat e tij - ato cilësi personale që janë të nevojshme për të arritur qëllimet e vendosura.
• Qendra e vlerësimit (grupore dhe individuale) është krijuar për të testuar punonjësit në aspektin e kompetencave për detyra specifike të personelit. Metodat e vlerësimit të personelit mund të përfshijnë intervista të sjelljes, si dhe studime të rasteve (situata të lojës). Për përzgjedhjen e kandidatëve për poste të larta dhe në vlerësimin e menaxherëve të lartë, theksi vihet në intervistat e sjelljes, dhe për promovimin e punonjësve në rezervën e personelit - në lojërat e biznesit.
• Vetëraportimi (performanca) konsiston në bërjen e prezantimeve gojore nga drejtuesi ose specialisti për ekipin e punës, gjatë të cilave analizohet zbatimi i planit të punës dhe detyrimet personale.
• Metoda 360°. Sipas tij, punonjësit vlerësohen nga kolegët, drejtuesit dhe vartësit e tyre. Për çdo person plotësohet një pyetësor individual dhe i përgjithshëm.
• Vlerësimi me metodën e komisioneve. Në përputhje me këtë metodë, puna e punonjësve diskutohet në grup, ndërsa ndahet në detyra të veçanta. Si rezultat, përpilohet një listë e caktuar veprimesh, secila prej të cilave vlerësohet si e suksesshme dhe e pasuksesshme.
• Metoda e gjyqtarëve të pavarur: një punonjës vlerësohet nga persona të pavarur që nuk e kanë njohur (zakonisht 5-7 persona veprojnë si "gjyqtarë"). Në të njëjtën kohë, metodat e vlerësimit të personelit bazohen në parimet e marrjes në pyetje.
• Intervista: Aplikanti vepron si menaxher i burimeve njerëzore dhe interviston disa aplikantë për punë. Kontrollohet aftësia për të analizuar dhe përzgjedhur saktë punonjësit.
• vrojtim. Në këtë rast, punonjësi vlerësohet si në një mjedis informal (me pushime, në shtëpi) ashtu edhe në një mjedis pune duke përdorur metodat e vëzhgimeve momentale dhe fotografitë e ditës së punës.

Duhet të theksohet gjithashtu se në çdo fazë të punës së një punonjësi në një kompani, mund të përdoren metoda të caktuara vlerësimi: për shembull, në procesin e zgjedhjes së një punonjësi për një vend të lirë pune, mund të përdorni metodën e intervistës dhe testimit në të njëjtën kohë. , dhe për të marrë një vendim për shkarkimin nga një pozicion, mjafton të bëhet një vlerësim i punonjësve.

Fusha e Kërkimit

Analiza e vlerësimit të personelit varet drejtpërdrejt nga sasia e kërkimit, sasia dhe cilësia e metodave të studimit të përdorura. Për sa i përket përmbajtjes, ato mund të jenë të pjesshme, kur vlerësojnë vetëm disa cilësi të interpretuesit ose nivelin e performancës së punës, dhe komplekse, kur marrin parasysh cilësitë e biznesit dhe personale, sjelljen e punës dhe rezultatet e performancës në një kompleks.

Sipas rregullsisë së studimit, ato ndahen në ato që organizohen vazhdimisht me një frekuencë të caktuar (në varësi të pozicionit: një herë në gjashtë muaj, një vit, dy, etj.), dhe vlerësime episodike që janë për shkak të një faza (përfundimi i periudhës së provës, shërbimi i ngritjes në detyrë, përgjegjësia disiplinore, etj.).

Në varësi të shpeshtësisë, vlerësimi ndahet në aktual, përfundimtar dhe prospektiv. Ky aktual përcakton nivelin e kryerjes së detyrave nga punonjësi për momentin. Përmbledhja përfundimtare përmbledh ecurinë e punës dhe rezultatet e saj në fund të një periudhe të caktuar. Perspektiva përcakton aftësitë, cilësitë, motivimet, pritjet e punonjësit, domethënë ju lejon të parashikoni potencialin e tij.

Sistemi i notimit

Në varësi të kritereve, dallohet një vlerësim sasior, cilësor, analitik (zvogëlimi i të gjitha rezultateve sipas të gjitha kritereve) dhe përcaktimi i udhëzimeve kohore. Vlerësimi i performancës së personelit ndahet në dy lloje:

• Sistemik: kur përfshihen të gjitha blloqet e sistemit të analizës;
• Josistematike: kur vlerësuesi ka të drejtë të zgjedhë kriteret, metodat, metodat, mjetet, procedurat e analizës.

Lëndët e vlerësimit

Ky koncept i referohet punonjësve të vlerësuar nga menaxheri i tyre, kolegët, klientët, vartësit. Ato gjithashtu mund të jenë subjekt i një vlerësimi gjithëpërfshirës, ​​të ashtuquajtur 360°, i cili merr parasysh të gjithë faktorët e mësipërm në kombinim.

Përveç kësaj, praktikohet i ashtuquajturi vetëvlerësim, ose vlerësim i brendshëm i personelit. Informacioni në këtë rast merret pas monitorimit motivues. Kombinimi i përfundimeve mbi testimin e jashtëm dhe të brendshëm ju lejon të zbatoni më plotësisht funksionet orientuese dhe stimuluese të kërkimit.

Vlerësimi i veprimtarisë së punës së personelit lejon:

• Vlerësoni profesionalizmin e një punonjësi, përkatësisht: nivelin e formimit profesional (njohuritë, aftësitë), nivelin e përgatitjes psikologjike (orientimi i personalitetit, motivet e sjelljes, përshtatshmëria, tiparet e karakterit, temperamenti), efikasiteti i punës (produktiviteti, cilësia e punë), dëshira për racionalizim dhe shpikje.
• Zhvilloni rekomandime për zhvillimin e cilësive personale dhe profesionale të punonjësve.
• Përcaktoni shkallën e përputhshmërisë së shpërblimit, efektivitetin e tij me përpjekjet e punonjësit dhe pritjet e tij.
• Përcaktoni drejtimet kryesore të zhvillimit të personelit.
• Formoni një mekanizëm efektiv për motivimin profesional të punonjësve.

Përvojë jashtë shtetit

Vlerësimi i personelit në vendet e huaja është disi i ndryshëm nga mënyra se si shkon ky proces në vendin tonë. në SHBA dhe Europa Perëndimore aplikoni një test të veçantë për vlerësimin e personelit - Testi i Personalitetit të Biznesit (BPT). Ai përmban 100 pyetje, rezultatet e vlerësimit të stafit ndryshojnë në një shkallë nga 0 në 10 pikë. Kjo ju lejon të merrni shumë më tepër informacion nga çdo pyetje për analizë sesa të përdorni shkallën tradicionale "jo / po" ose të zgjidhni nga opsionet e përgjigjeve të dhëna.

Në koncernin gjigant General Electric, kritika u zbulua se ishte një mjet joefektiv për të informuar vartësit për mangësitë në aktivitetet e tyre profesionale. Për të dhënë komente, duhet të ketë një diskutim të dyanshëm për çështje specifike të përmirësimit të performancës. Në Japoni, vlerësimi i personelit bazohet në filozofinë e prodhimit të miratuar këtu, domethënë, aftësitë e secilit punonjës përcaktohen individualisht. Karakteristikë e këtij vlerësimi të personelit është rregullsia dhe detyrimi i tij për të gjithë.

Përvoja e brendshme

Në Rusi, përdoren të dyja metodat analitike për vlerësimin e personelit dhe pajisjet elektronike speciale që punojnë në analogji me "detektorë të gënjeshtrës". Për shembull, aparati Luch, i krijuar nga studiues në Institutin e Psikologjisë, u lejon specialistëve të testojnë cilësi të tilla njerëzore si zgjuarsia e shpejtë dhe shpejtësia e reagimit.

konkluzioni

Jo të gjitha metodat e mësipërme janë njësoj të mira në zbatimin e procesit të vlerësimit të personelit. Efektiviteti i tyre varet drejtpërdrejt nga qëllimet e vendosura, niveli i pjekurisë së kompanisë, objektivat e saj dhe lloji i kulturës së korporatës. Po aq i rëndësishëm është edhe vlerësimi i trajnimit të stafit, zotërimi i njohurive teorike dhe aftësive praktike. Pajtohem, është më mirë të vlerësoni një punonjës duke përdorur metodën e menaxhimit të performancës, pasi secila kompani punon drejtpërdrejt për rezultatin përfundimtar, që është kënaqësia dhe fitimi i klientit. Prandaj, për të arritur këto qëllime, është e nevojshme të kontrollohet periodikisht se si kryhet puna e secilit punonjës. Tashmë mbi bazën e këtyre të dhënave, administrata mund të marrë një vendim të duhur menaxherial për të rritur pagat ose, anasjelltas, për ta ulur atë. rritjen e karrierës ose shkarkimi i një personi.