A személyi értékelés alapvető formái és módszerei. Modern személyzetértékelési rendszerek a szervezetben

„Az a munkás, aki minden erejét a vállalkozásra adja, a legértékesebb a vállalkozás számára. De nem követelhetsz meg tőle állandóan jó munkát anélkül, hogy azt megfelelően értékelnéd.” (Henry Ford)

Egyszer egy fiatalember odament a bölcshez, és azt mondta: „Olyan boldogtalan vagyok, mindenki kudarcnak, szánalmasnak és értéktelennek tart. Segíts megtalálni önmagam, tényleg olyan rossz? A bölcs alaposan megnézte a fiatalembert, átnyújtott neki egy csúnya gyűrűt, és így szólt: „Menj a piacra, és add el ezt a gyűrűt nem kevesebbért, mint egy aranyérméért.”

A fiatalember egész nap próbálta eladni a gyűrűt, de a kereskedők csak nevettek rajta. Este odajött a bölcsihez, és azt mondta, hogy megbukott. Mire azt válaszolta: „Ne aggódj. Menjünk az ékszerészhez." A mester, amikor meglátta a követ a gyűrűn, felkiáltott: „Ez egy értékes gyűrű és egy gyönyörű kő! 70 aranyat adok érte!”

Ekkor a bölcs így szólt a fiatalemberhez: „Minden ember egyedi és megismételhetetlen, és te is az vagy. Igen, nem könnyű meglátni az emberben az igazi értéket. Akkor minek sétálni a piacon, arra számítva, hogy az első érkező megteheti?

Az emberi erőforrások helyes felmérése befolyásolja a vállalat sikerét. A "gyémántot" azonban nem olyan könnyű meglátni a csapatban. Ehhez szükség van egy személyi felmérésre, amely nemcsak a legeredményesebb munkatársakat azonosítja, hanem a teljes vállalat teljesítményét növelő vezetői döntések meghozatalát is segíti.

Globális küldetés: személyzeti értékelés

A múlt század elején jelent meg az érdeklődés a munkavállalók kompetenciáinak felmérésére szolgáló módszerek iránt. A munkaszervezés tudományos megközelítése olyan algoritmusok megjelenéséhez vezetett, amelyek segítségével a vállalatok különböző képzettségi szintű dolgozókat tesztelhetnek. Az eredményesség elemzésének köszönhetően meghatározásra került szakmaiságuk, kiszámításra kerültek a munkatársak teljesítménymutatói. A 20. század végére világos, napjainkban rohamosan fejlődő módszertanok alakultak ki, amelyek segítik a vállalatokat személyi állományuk eredményességének értékelésében.

Személyi értékelés- rendszerfolyamat, amely meghatározza munkájának teljesítménymutatóit. Az értékelés fő célja annak megállapítása, hogy a munkavállalói kategória megfelel-e a munkakörének és a munkája méltányos díjazásának. Az értékelés segít a vezetésnek abban, hogy felszabadítsa a munkavállalóban rejlő lehetőségeket, és a megfelelő irányba állítsa be munkáját.

Ki vezeti az értékelési programot? Egy közvetlen vezető vagy HR vezető kezeli. Az értékelés fő kritériuma a munka eredményessége. Az olyan kompetenciák, mint a munkavállaló képesítése, szakmai felkészültsége vagy munkatapasztalata, az értékelési folyamatban másodlagos szintre kerülnek.

Célok és célok

A személyi értékelésnek a következő céljai vannak:

1. Tájékoztató. Célja, hogy információkat szerezzen a személyzet munkájáról. Képet adnak a vezetőségnek a jelenlegi helyzetről, és lehetővé teszik számukra a megfelelő vezetői döntések meghozatalát a személyzet eredményeinek nyomon követésével kapcsolatban.

2. Közigazgatási . Az értékelési eredmények alapján adminisztratív döntés születik a munkavállaló további küldetéséről a szervezetben. Ez lehet függőleges vagy vízszintes elforgatás, átképzés vagy elbocsátás.

3. Motiváló . Mutassa be az értékelés lényegét. Ha a munkatársak munkáját a munkavállalók elvárásainak megfelelően értékelik, az biztosítja a munkaerő termelékenységének hatékony növekedését a jövőben.

Ennek megfelelően a személyi értékelés folyamata a következő feladatokat tűzi ki maga elé:

a munkavállalói motiváció fenntartása;
a személyzeti potenciál elemzése;
inkompetens munkavállalók azonosítása;
promóció hatékony alkalmazottak;
személyi fejlesztési költségek számítása;
a szükséges képzési programok kidolgozása;
a méltányosság érzésének fenntartása a munkavállalók között;
visszajelzés kialakítása a személyzettel;
teljes körű tájékoztatást kapni a cég eredményeiről.

A személyzet teljesítményének értékelése mind a vezetés, mind az egyes alkalmazottak számára fontos. A folyamat segít abban, hogy a munkavállaló átláthassa a vezetés munkával szemben támasztott elvárásait, megértse szintjét, pozícióját a vállalatnál, megtervezze a jövőbeni feladatokat. Míg a vezetés az illetékes értékelést követően látja a személyzet munkájának eredményét, és hatékonyabban tudja befolyásolni tevékenységét. Ez segít a munkavállaló munkája és a vállalat céljai közötti összhang megteremtésében, valamint a munkatársakkal való bizalmi, nyitott kapcsolatok kialakításában.

A személyzet értékelése két területre osztható: a kompetenciák (potenciál) felmérésére és a munkavállalók üzleti értékelésére. Az alkalmazottak értékelésének módszerei a program céljaitól függően a következő típusokra oszthatók:

1.Minőségi. A személyi értékelés interjúk, interjúk segítségével történik (a munkavállaló tevékenységével kapcsolatos, előre elkészített kérdések alapján). Az interjú során felmérik a munkavállaló képességeinek rendelkezésre állását, a vállalati kultúrának és pozíciónak való megfelelését, tapasztalatát és szakmai felkészültségét.

2. Mennyiségi. A módszer statisztikai adatfeldolgozáson alapul. A cég tesztelést, kérdőíveket végez, gyakran a Cattell, Leonhard, EPI, MMPI kérdőívek felhasználásával.

3. Összetett. Két módszer kombinálásával objektív és pontosabb értékelést kaphat. Egyes vállalatok például az esetmódszert használják, amelyet szabványos üzemmódban hajtanak végre, és lehetővé teszi, hogy vizuálisan lássa a jelenlegi helyzet megoldását.

A modern vállalatoknál a HR-szakemberek többféle személyi értékelési módszert alkalmaznak kombinálva. Nézzünk meg néhányat közelebbről.

Páros összehasonlítás. Az alkalmazottak egy csoportja kutatás tárgyát képezi. A programban azonos szintű szakemberek vesznek részt. Az értékelési folyamat során az összes résztvevő teljesítményét összehasonlítják, majd a párokat kicserélik, és újraértékelésre kerül sor. Az eredmény alapján minden egyes szakember sikerének értékelése készül.

Kérdőív. Ez egy gyors értékelési program. Az alkalmazottak eredményességének értékelése az előkészített kérdésekkel ellátott kérdőívek kitöltése után történik. A kérdőívek segítségével a vállalat vezetése megítélheti egyes munkavállalói kompetenciák meglétét, fejlettségük mértékét.

Osztályozás. Az értékelés úgy történik, hogy bizonyos személyi kritériumokat rangsorolnak a leghatékonyabbtól a legrosszabbig. A módszert akkor alkalmazzuk, ha az alkalmazottak tevékenységét a termelékenységük alapján kell értékelni.

Tanúsítvány. A technikát széles körben alkalmazták a számítások átláthatósága és pontossága miatt. Ezt az értékelési módszert az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve írja elő. Ha a program eredménye szerint a munkavállaló a legalacsonyabb pontszámot kapta, a munkáltatónak joga van felmondani vele a munkaszerződést.

Összehasonlítás. Arra használják, hogy meghatározzák a munkavállaló alkalmasságát egy pozícióra. Az értékelés a munkavállaló által végzett munka eredményein alapul.

Pszichológiai értékelés. A módszer népszerű. Pszichológiai szakember által végzett, lehetővé teszi az alkalmazottak potenciáljának, a vezetői és vezetői kompetenciáknak a meghatározását.

A helyzet modellezése. Az értékelés során olyan helyzet jön létre, amely közel áll a munkavállaló munkakörülményeihez. Figyelembe veszik az ember munkastílusát, rugalmasságát, az üzleti érzék megnyilvánulását és a stresszes helyzetekkel szembeni ellenállást.

A munkavállaló üzleti és személyes tulajdonságai jól megnyilvánulnak a Vlagyimir Tarasov által kifejlesztett „Vezetői párbaj” című szociális technológiában. Ez a játékosok nyilvános intellektuális harcművészete konfliktuskezelési helyzetekben. Minden játékosnak meg kell mutatnia azt a képességét, hogy konstruktív párbeszédet folytasson az ellenféllel. Ezt azonban úgy kell legyőzni, hogy pozitív hős maradjon, és normális, konfliktusmentes kapcsolatot ápoljon az ellenféllel.

A céltól függően a vezetői küzdelmek lehetnek edzések, versenyek vagy értékelések. A technológiát a következő formákban hajtják végre:

klasszikus menedzseri küzdelmek;
párkezelési harcok;
expressz harcok.

Eredményekkel való munka

Ahhoz, hogy az alkalmazottak teljesítményértékelése segítsen meglátni a vállalati személyzet eredményeinek valós eredményeit, az alábbi követelményeknek kell megfelelnie:

Minőségi értékelési szempontok kialakítása, összekapcsolása a szervezet vállalati kultúrájával.
Az értékelést végző személyek gondos felkészítése. Az eredmények szubjektív elemzése kizárt, a szakemberek objektív véleményét szívesen fogadják.
Az értékelési program céljainak megismertetése a dolgozókkal, fontossága annak érdekében, hogy elkerüljük az alkalmazottak elutasító, felületes hozzáállását az alkalmazott módszerekhez.

A személyzetértékelési rendszernek három fontos kérdésre kell kiterjednie:

1. Mit értékelnek konkrétan (eredmények, viselkedés, teljesítményeredmények).
2. Hogyan és ki értékeli (szakember által végzett eljárások).
3. Milyen módokon történik a munkavállalók értékelése (alkalmazott módszerek).

A munkatermelékenység értékelésekor közvetlen és közvetett mutatókat használnak. A közvetlen mutatók könnyen mérhetők, és a célok elérésének mértékének további kiszámítására szolgálnak. A proxy mutatók azokat a tényezőket tükrözik, amelyek e célok elérését befolyásolták. Például a vezetők munkaeredményeinek értékelésére szolgáló mutatók olyan tényezők lesznek, mint a szervezet nyereségének növekedése, a vállalat jövedelmezősége és az iparcikkek versenyképességének mutatói. A HR-menedzser számára a legfontosabb teljesítménymutatók a vállalati fluktuáció, a betöltetlen állások száma és az egy pozícióra jelentkezők száma.

Az alkalmazottak hatékonyságát három személyi teljesítménymutató (KPI) alapján határozzák meg. Figyelembe kell venni:

az elvégzett munka mennyisége;
végrehajtásának határideje;
a munka minősége.

Minden tevékenységi területen prioritási mutatókat határoznak meg, amelyek a vállalat tényleges feladatain vagy a munka jellemzőin alapulnak.

Összegezve

A személyzet hatékonyságának helyes értékeléséhez és a vállalat követelményeinek és hatókörének megfelelő módszer kiválasztásához sok munkát kell végezni. A munkavállaló számára végzett minősítés eredményei alapján végső értékelő lapot állítanak össze, amely megjeleníti munkájának eredményeit. A munkavállalót interjúra hívják, amely során megvitatják a fizetésemelés (áthelyezés), a fizetésemelés vagy a jutalom megítélésének okait.

Természetesen manapság rengeteg módszer létezik a munkavállalók eredményességének értékelésére, és mindegyiknek megvan az előnye és a hátránya is. A legfontosabb dolog annak megértése, hogy a módszertan megfelel-e az Ön cégének, tekintettel a munka sajátosságaira, vállalati kultúraés a csapat jellemzői.

Ne felejtse el, hogy a legtöbb esetben a munkavállaló hozzáállása a feladataihoz tükrözi a vezetőség hozzáállását. Ha egy alkalmazott biztos abban, hogy tisztelik és megbecsülik, akkor arra törekszik, hogy 100%-osan megmutassa magát a munkában, hogy ne hagyja cserben a céget és a csapatot. Hiszen szilárdan meg van győződve arról, hogy munkáját felfigyelnek, értékelik és méltányos fizetéssel jutalmazzák.

A személyzet értékelése a szervezet működésének szerves része. Áthatja a teljes személyzeti irányítási rendszert - a munkaerő toborzása, kiválasztása és elhelyezése, a személyi állomány szakmai fejlesztése (a személyi tartalék képzése, karrierfejlesztés, képzés), a tevékenység motiválása. Az átszervezés során szükséges a személyzet felmérése, amely lehetővé teszi annak megállapítását, hogy az egyes alkalmazottak hogyan tudnak alkalmazkodni az új munkakörülményekhez, kiválasztják a legmegfelelőbb jelölteket és hagyják őket az új szervezetben. Értékelés szükséges ahhoz, hogy megalapozott döntést hozhassunk a munkavállaló leépítéséről és elbocsátásáról. Így a személyi értékelés az egész rendszert áthatja személyzeti munka. személyzeti személyzeti kérdőív

Három fő személyzeti helyzet van, amelyekben a személyzet értékelésére van szükség:

- A jelentkező pályázó értékelése megüresedett hely(1-től).
- A munkavállaló aktuális időszakos értékelése (C 2).
- A szervezet megüresedett állásra jelentkező dolgozójának értékelése (munkavállaló vízszintes vagy vertikális mozgása) (C 3).

Bármely személy - egy leendő alkalmazott (jelölt egy megüresedett pozícióra) - valamikor először érkezik a szervezethez. Ebben a szakaszban először szembesül az értékelés szükségességével (C 1). Ha a jelölt megfelel a megüresedett pozíció követelményeinek, és a többi pályázó közül a legjobbnak bizonyul, felveszik a szervezetbe, és annak alkalmazottja lesz. Így a munkavállaló karrierciklusának első (kezdeti) szakasza a szervezetben a munka megkezdése ebben a szervezetben.

Egy kis munka után új alkalmazott egy másik típusú értékeléssel kell szembenéznie - tevékenységeinek aktuális időszakos értékelésével (C 2). Eredményei alapján kiderül, hogyan birkózik meg a munkájával, sikerül-e minden. Ha a jelenlegi elbírálás eredményeként kiderül, hogy a munkavállaló a rábízott munkáját kielégítően látja el, a munkakör követelményeinek megfelel, akkor korábbi beosztásában folytatja a munkát. Ha az aktuális felmérés eredménye nem kielégítő, akkor ki kell deríteni, hogy a munkavállalónak pontosan mi okozza a nehézségeket, mi okozza azokat, és mi javasolható ennek a helyzetnek a javítására. A mostani értékelés eredményeként olyan ígéretes munkavállalók is azonosíthatók, akik jól végzik a munkájukat, de lehetőségük van más, összetettebb, felelősségteljes munkakör betöltésére is. Így a jelölt bekerül a személyi tartalékba (előléptetésre). Szükséges a személyi tartalék jelenléte a szervezetben, mivel a gyakorlatban meglehetősen ritka, amikor egy alkalmazott teljes mértékben alkalmas a szervezetben megjelent megüresedett pozícióra. Gyakrabban előfordul, hogy a munkavállalónak nincs tapasztalata, bizonyos ismeretei, szakmai készségei és képességei. Ezek a hiányosságok a személyi tartalék megfelelően szervezett munkája eredményeként javíthatók, korrigálhatók. Ha egy alkalmazott be van írva a tartalékba, és tudja, hogy esélye van az előléptetésre, további ösztönzései vannak arra, hogy jobban dolgozzon, és pótolja tudásában és gyakorlatában fennálló hiányosságait. A munkavállaló teljesítményének mindenkori időszakos értékelése tehát szükséges annak megállapításához, hogy mennyire indokolt a munkavállaló további alkalmazása ebben a beosztásban.

A harmadik személyi helyzet, amelyben személyi felmérést kell végezni, a szervezet más pozícióra jelentkező munkatársának értékelése (C 3). Ez lehet előléptetés vagy vízszintes lépés. Előfordul, hogy a szervezeten belül nincs szükséges jelentkező egy betöltetlen pozícióra, akkor azon kívül kell jelentkezőt keresni. Ebben az esetben ismét visszatérünk az első kulcsfontosságú személyzeti helyzethez - egy olyan jelölt betöltetlen pozíciójának értékeléséhez, aki korábban nem dolgozott a szervezetben.

Így minden azonosított kulcsfontosságú személyi helyzet a munkavállaló szervezeten belüli létezésének egy bizonyos karrierciklusához kapcsolódik: egy bizonyos pozícióra történő felvétele, abban való munkavégzés, áthelyezés, új pozícióban való munkavégzés, további áthelyezés stb.

Az értékelés céljaitól függően dől el a kérdés, hogy a munkavállalók mely jellemzőit, teljesítményük mutatóit értékelik és milyen módszerrel. Az elbírálás célja az első és harmadik személyi helyzetben (a megüresedett munkakörre pályázó szervezetben nem dolgozó jelölt értékelése - C 1; a szervezet megüresedett állásra jelentkező munkatársának értékelése - C 3) a nyilvánvaló. Ez a munkavállalók kiválasztása egy megüresedett állás betöltésére. A második személyi helyzetben (a munkavállaló aktuális időszakos értékelése - C 2) a személyi értékelés céljai változatosak.

A jelenlegi személyzetértékelés fő céljai:

- Bérek differenciálása (kompenzációs csomagok megváltoztatása);
- a szakképzés tervezése;
- a személyzet rotációja;
- a személyi állomány igénybevételének racionalitási fokának meghatározása;
- személyi tartalék képzése;
- Az alkalmazottak motivációjának növelése.

Sőt, a személyzet értékelése a felsorolt célok egyikét és egyszerre több célt is követhet.

A személyzeti értékelési módszer az értékelési információk megszerzésének és mérésének módja. Az értékelési módszerek megválasztásában fontos helyet kell kapnia a gyárthatóságuknak: az egyszerűségnek, a munkaintenzitás mértékének, az eredmények pontosságának, az értékelési eljárás automatizálásának lehetőségének. Az egyik vagy másik értékelési módszer kiválasztásakor döntőnek kell lennie a megbízhatóság (ugyanolyan eredmények elérése független vizsgálatok elvégzésekor) és az érvényesség (az alkalmazott értékelési módszertan és a mért minőség közötti kapcsolat megléte) mutatóinak. Ugyanakkor az értékelési módszereknek mindenekelőtt meg kell felelniük az értékelés céljainak, a szervezet felépítésének, a személyzet tevékenységének jellegének. A személyi állomány értékelése során szerzett információk megbízhatóságát különféle, egymást kiegészítő értékelési módszerek alkalmazásával érik el: minél több módszert alkalmazunk, annál átfogóbb és mélyebb értékelésre kerül sor. Ezt követően szeretném felsorolni azokat a főbb módszereket, amelyeket a jelöltek értékelésére használnak.

A dokumentumelemzés (a jelölt önéletrajzának, írásos referenciáinak, oktatási dokumentumoknak tanulmányozása) a legegyszerűbb és legtermészetesebb értékelési módszer, amelyet elsősorban egy kezdő toborzónak tanítanak. Az interjú során az önéletrajzban bemutatott adatok (végzettség, végzettség, munkatapasztalat, felelősségek, beosztások, teljesítmények) megbízhatóságát értékeljük. Az interjú eredménye alapján felveszik a jelöltet írásos megállapodás hogy ellenőrizzék a nekik adott információkat. Ennek kvalitatív elemzése nagy megbízhatóságot ad a jelölt hatékonyságának előrejelzésében a jövőbeni munkahelyén.

Az ajánlások ellenőrzése valójában az önéletrajzok megbízhatósági értékelésének folytatása. Toborzó vagy titkár is elvégezheti a pályázó korábbi munkahelyének felhívásával a tényadatok (beosztás, munkavégzés időtartama, feladatok, beosztások, teljesítmények) ellenőrzése céljából.

Az életrajzi interjú egy strukturált beszélgetés, amelyben az értékelő összegyűlik részletes információk az ember életútjáról, gyermekkortól kezdve. Itt fontos a fontosabb életesemények leírása, valamint a jelölt jellemét tükröző kapcsolata jelentős emberekkel. Meg kell határozni azokat a kulcsfontosságú, forduló eseményeket is, amelyekben az ember fő motívumai és érdekei megnyilvánulnak. A főbb sikerek és kudarcok leírása képet ad arról, hogy az ember mire törekszik, mik a fő erőforrásai, és hol korlátozottak a lehetőségei. Mindez lehetővé teszi a jelölt jövőbeli eredményeinek és törekvéseinek előrejelzését. Az életrajzi interjút olyan pszichológusnak kell készítenie, aki rendelkezik ezzel a módszerrel.

A személyiségkérdőívek nagyszámú jelentkező értékelését teszik lehetővé, és kvantitatív és leíró eredményeket kaphatunk a potenciális jelöltek személyiségjegyeinek és kompetenciáinak értékelésében, ami a nagyvállalatok számára különösen fontos. A kvantitatív eredmények lehetővé teszik a jelöltek összehasonlítását vagy szűrését bizonyos tulajdonságok tekintetében. Egy speciálisan kiképzett adminisztrátor végezhet értékelést személyiségkérdőívek segítségével, és csak az adott kérdőív használatát ismerő szakember tudja feldolgozni az eredményeket és javaslatokat tenni. Ennek a módszernek az a hátránya, hogy az ember jelleméről, szokásos viselkedéseiről kapott információk nem kapcsolódnak közvetlenül tevékenységének várható eredményeihez.

A képességtesztek lehetővé teszik egy személy hatékonyságának értékelését egy bizonyos típusú tevékenységben (numerikus, verbális, technikai információk elemzése, reakciósebesség, figyelem a részletekre). Ennek a módszernek az előnyei a megvalósítás gyorsasága (10 perctől), a nagyszámú pályázó értékelésének és a mennyiségi eredmények megszerzésének lehetősége. Az előrejelzés megbízhatósága ebben az esetben az adott pozícióra jelentkező jelöltek kulcsfontosságú képességeinek meghatározásának pontosságától és az értékelésükhöz szükséges tesztek megválasztásától függ. A személyzetet alkalmassági tesztekkel kell értékelni, speciálisan képzett szakembereknek.

A kompetenciainterjú egy strukturált beszélgetés, amelynek célja, hogy részletes leírást kapjon azokról a valós munkahelyi helyzetekről, amelyekkel egy személy szakmai tevékenysége során találkozott. A módszer előnye abban rejlik, hogy az interjúkérdések könnyen „igazíthatók” az értékeléshez szükséges kompetenciákhoz. De ennek a módszernek az elsajátítása hosszú távú képzést, képzést és felügyeletet igényel.

A „360 fokos” módszer szerinti értékelés az egyén valós munkahelyi helyzetekben való cselekedeteiről és az általa mutatott tulajdonságokról való adatok fogadása a vele érintkező emberektől (főnököktől, kollégáktól, alvállalkozóktól, beosztottaktól, ügyfelektől). A különböző forrásokból származó információk beszerzése meglehetősen megbízhatóvá teszi ezt a módszert. Hátránya a bonyolultság (ha az értékelést felhasználás nélkül végzik el automatizált rendszer vagy további szoftverköltségek merülnek fel).

A profil üzleti esetek egy tipikus munkahelyzet példája, amelyben az adott pozícióhoz szükséges kulcsfontosságú tulajdonságokat és kompetenciákat meg kell nyilvánítani és értékelni. Az üzleti eset sok ismeretlent tartalmazó feladat: olyan információkat tartalmaz, amelyeket az értékeltnek tanulmányoznia kell, és konkrét döntést kell hoznia; vannak szereplők, akik szintén érintettek ebben a helyzetben (az alanynak interakcióba kell lépnie velük). A további hősök szerepét egy üzleti ügyben a leendő munkatársak vagy a HR osztály munkatársai tölthetik be. Az értékelő központ olyan üzleti esetek összessége, amelyek nem egyéni kompetenciákat, hanem azok összességét értékelik, kulcsfontosságúként egy adott pozíciócsoportra vagy a vállalat egészére vonatkozóan. Ezt a módszert az egyik leginkább előrejelző módszernek tekintik, mivel sok esetben egy személyt több szakember értékel. Pontosságát elsősorban a kulcskompetenciák azonosításának helyessége, valamint az értékelésükre kidolgozott esetek minősége és az értékelők szakmai felkészültsége határozza meg. Az értékelőközpont eljárása az üzleti eseteken kívül személyiségkérdőíveket, képességteszteket és kompetenciainterjúkat is tartalmazhat.

A tanúsítás mint hivatalos értékelési módszer csak a kormányzati szervezetek, más vállalatok számára ez inkább egy ismerős metafora, amely az értékelési eljárások megszervezéséről és lefolytatásáról beszél. Ennek során értékelik a munkavállaló tevékenységének valós eredményeit, de a tanúsítás tartalmazhat további, a szervezet aktuális feladatainak megfelelő értékelési módszereket is. Az értékelésben központi helyet foglal el a munkavállaló személyes kommunikációja a közvetlen felettessel, esetleg vezető kolléga és HR vezető közreműködésével. Egy ilyen, baráti, üzleti légkörben lezajlott beszélgetés során értékelik az elért eredményeket, egyeztetik a következő időszakra vonatkozó terveket, megjósolják az esetleges akadályokat és azok leküzdésének módjait, felvázolják az évre vonatkozó képzési és szakmai fejlődési terveket. A minősítés eredménye alapján felmerülhet a munkavállalói motiváció módosításának kérdése.

KPI pontszám ( kulcsfontosságú mutatók hatékonyság) a leginkább formalizált módszer a nagyvállalatok munkavállalói teljesítményének értékelésére. Jól megtervezett módszertant igényel a KPI-k azonosításához és az értékelés automatizálásához. Ahhoz, hogy ez a fajta értékelés valóban működjön ne csak az eredmények nyomon követésére, hanem a munkavállalók hatékonyságának javítására is, egyrészt figyelembe kell vennie a vállalat stratégiai céljait, másrészt világos és érthető minden alkalmazott számára.

Az értékelési módszer kiválasztásakor figyelembe kell venni az ásás mértékét:

- Egy legfeljebb 100 főt foglalkoztató kis szervezetnél a személyi felmérés fő feladata a „megfelelő” emberek kiválasztása a cég számára. A személyi állomány helyes kiválasztása egy kis cégnél egy HR-menedzser hatáskörébe tartozik, aki interjút készíthet a kompetenciákról, elemzi a jelölt által benyújtott dokumentumokat, ajánlásokat egy korábbi munkahelyéről.
- A 100 fő feletti középvállalatoknál a „megfelelő” emberek kiválasztásának feladatával együtt egységes kritériumok alkalmazására van szükség a munkaerő toborzása, áthelyezése, motiválása során. Ez különleges követelményeket támaszt az értékelési módszerekkel szemben. Az értékelési eredményeket formalizálni és egyetlen formátumban kell bemutatni, amely lehetővé teszi több alkalmazott összehasonlítását értékelési adataik alapján. Ebben az esetben a munkavállalók leíró formában történő értékelését kvantitatív adatokkal kell alátámasztani, amelyek lehetővé teszik, hogy a vezetői döntések meghozatalakor objektív információkra támaszkodhasson. A jelöltek és munkavállalók értékeléséhez szükséges mennyiségi információk megszerzéséhez a dokumentumelemzés, a referenciák ellenőrzése és a kompetencia alapú interjúk mellett személyiségkérdőívek és speciális üzleti esetek alkalmazása szükséges. Ezen értékelési módszerek alkalmazásának eredményei alapján a vezetőnek nem annyira leíró jellemzőket kell kapnia egy személyről, mint inkább számokról, amelyek lehetővé teszik az egyik jelölt összehasonlítását a másikkal a személyi döntés kulcsfontosságú paraméterei szerint.
- Egy 1000 fő feletti nagyvállalatnál a személyzetértékelési módszerek alkalmazásakor a legtöbb HR funkcióhoz (munkaerő felvétele, áthelyezés, motiválás, személyi tartalék meghatározása, képzési igények és eredményességének felmérése, létrehozása) átfogó szolgáltatást biztosítunk. egyéni terveket fejlődés). Ezen feladatok alapján olyan további követelményeket támasztanak a személyzet értékelési módszereivel szemben, mint az egységesítés és az automatizálás.

Ahhoz tehát, hogy egy vállalatnál egy optimális személyi értékelési rendszert kialakíthassunk, ismerni kell a különféle módszerek lehetőségét, és azokat a feladatoktól, a vállalat méretétől és az e célokra elkülönített forrásoktól függően alkalmazni kell.

Modern rendszerek Az értékelések ma már számos probléma megoldását teszik lehetővé a vállalatok vezetése számára – különösen az alkalmazottak munkájának optimalizálását, valamint a munkaképesség javítására való motiválást.

Kedves olvasóink! A cikk a jogi problémák megoldásának tipikus módjairól szól, de minden eset egyedi. Ha tudni akarod, hogyan pontosan megoldja a problémáját- vegye fel a kapcsolatot tanácsadóval:

A JELENTKEZÉSEKET ÉS HÍVÁSOKAT 24/7 és a hét minden napján.

Ez gyors és INGYENES!

De kevesen tudják, hogyan kell helyesen elvégezni egy ilyen értékelést, ezért ezt a kérdést részletesebben megvizsgáljuk.

koncepció

A „személyzetértékelési rendszer” definíciója olyan eszközökre vonatkozik, amelyekkel bármely vállalkozás vezetője teljes körűen értékelni tud professzionális minőség bármelyik beosztottja.

Érdemes megjegyezni, hogy ettől függ nemcsak a személyzet, hanem maga a vállalkozás is.

A szervezet céljai, célkitűzései és alapjai

A modern rendszerek lehetővé teszik minden olyan szempont egyértelmű meghatározását, amelyek közvetlenül kapcsolódnak azok megvalósításához hivatalos feladatokat, az egyes alkalmazottak személyes készségeinek és képességeinek egyéni meghatározása.

A modern személyzetértékelési rendszerek alapelvei a népszerű kritériumok elemzésén alapulnak. Ezek között szerepelhet az írásbeli vagy szóbeli összefoglaló képesség, az irányító képesség stb.

A legtöbb esetben a modern értékelési rendszer az értékelőközpont módszerét vagy az univerzális integrált módszert alkalmazza.

Abban az esetben, ha magukat a célokat és feladatokat helyesen határozzák meg a vállalkozásnál, akkor a munka értékelésének hatékonysága a következő szempontok figyelembevételével végezhető el:

konkrét munka végrehajtásának ellenőrzése;
számos tanúsítási rendezvény szervezése.

Érdemes hangsúlyozni, hogy a célok és célkitűzések közvetlenül kapcsolódnak egy céltudatos folyamathoz, amely teljes mértékben lehetővé teszi, hogy teljes mértékben megfeleljen a munkavállaló összes tulajdonságának, figyelembe véve minden készségét és képességét.

Korszerű értékelési rendszer, mint a személyzeti menedzsment eleme, amely nélkül ma már egyszerűen lehetetlen.

Szerkezet

A modern rendszer felépítése magában foglalja:

Előkészületi szakasz.
Nagyszínpad.
A végső szakasz. Elemzés.
Döntés az értékelt alkalmazottakról.

Modern személyzetértékelési rendszerek a szervezetben

Osztályozás

A modern személyzetértékelési rendszerek több csoportot foglalnak magukban, nevezetesen:

Minőség: az életrajzi leírás módjai, üzleti jellemzők, szóbeli értékelések és így tovább.
Mennyiségi: minden módszer a munkavállaló kvalitásainak számszerű felmérésével, valamint pontrendszer becslések és együttható módszer.
Kombinált: szakértői értékelés a munkavállaló tulajdonságainak megnyilvánulásának gyakoriságáról, tesztelés stb.

Épület

A modern értékelési rendszer kiépítése több lépésben történik:

A szervezetnek az alkalmazottak munkaerő-részleteinek felmérésével kapcsolatos igényeit határozzák meg. Ezt követően határozzák meg végső célok amelyre törekedni kell.
Maga az értékelés tárgya, valamint a közönség az előre meghatározott célok alapján kerül meghatározásra.
Kiválasztás folyamatban modern módszerek olyan értékelések, amelyek közvetlenül függenek a céloknak megfelelő indikátoroktól.
Az értékelés eredményeinek összegzéséhez hozzájáruló tevékenységek megvalósítása, belső szabályzatok kialakítása, szabványok meghatározása.

Fejlesztés és alkotás

A modern értékelési rendszer kialakítása és létrehozása a következő szakaszokból áll:

Döntéshozatal egy értékelési rendszer létrehozásáról.
A szükséges munkacsoport megalakítása, amely részt vesz a létrehozásban.
Az értékelés módszerének megvalósítása.
Különböző fejlesztések megvalósítása a kifejlesztett rendszer hibáinak azonosításában és a szükséges dokumentáció elkészítése: megrendelések és így tovább.
Képzések szervezése az értékelés kérdésében dolgozói munkacsoport által, tájékoztató rendezvények tartása.
További lehetséges finomítás, figyelembe véve magának a munkacsoportnak vagy a megismertetéshez értékelési rendszert kapott alkalmazottak kívánságait.
Az értékelendő személyzet képzése. Ezek általában szóbeli beszélgetések a kérdőívek, tesztek stb. kitöltésének helyességéről.
Egy korábban meghatározott munkavállalói kör értékelése.
Az elemzés végrehajtása és az értékelés tényének érvényesnek való elismerése.

A fejlesztés ezen szakaszai és a modern értékelési módszerek létrehozása szabványok, és bármely szervezet számára megfelelőek.

Végrehajtás

A modern személyzetértékelési rendszer bevezetése egy szervezetben szinte a kulcsa a maximális hatékonyság elérésének.

Valójában ez a szakasz meglehetősen egyszerű, és olyan részekből áll, mint:

Információs politika vezetése. Ez azt jelenti, hogy értesíteni kell az alkalmazottakat szakmai képességeik közelgő felméréséről.
A szervezet vezetése megbízás készítése a dolgozók értékelésére.
Az alkalmazottak felkészítése a közelgő értékelésekre. Ez magában foglalja a szóbeli beszélgetést és a gyakorlati részt. Vagyis ha vannak tesztek vagy kérdőívek, akkor minden finomságot meg kell mutatniuk annak érdekében, hogy elkerüljék a válaszok kialakítása során felmerülő különféle hibákat.

Ha a legmodernebb rendszerről beszélünk, akkor ez magában foglalja azokat a főbb jellemzőket, amelyek nélkül a személyzet értékelése nem éri el a szükséges eredményeket.

Konkrétan a következőkről beszélünk:

rendszeres ellenőrzések elvégzése;
egy konkrét világos cél jelenléte;
a modern rendszernek szükségszerűen igazságosnak és átláthatónak kell lennie.

A személyzetértékelés modern rendszere mindenekelőtt számos konkrét intézkedést és különféle tevékenységeket foglal magában, amelyek az alkalmazottak értékelésére irányulnak. A rendszer állandó, ezért felelősségteljesen kell fejleszteni.

Mindenekelőtt az értékelési rendszernek hatékonynak kell lennie, és nemcsak a fő, hanem az egyetemes értékelési rendszeren is alapulnia kell.

Hatékonysági jel

A hatékonyság értékelése az összes rendelkezésre álló tényező átfogó értékelését jelenti.

A teljesítmény értékelése a következő:

A hatékonyságot a végeredmény jellemzi. Ha a vezetés eredményes volt, ami az alkalmazottak helyes kiválasztásában és motivációjában nyilvánul meg, akkor végül egy bizonyos eredményt érünk el. A szükséges munkaerő pénzügyi költségeit is figyelembe veszik.
anyagi komponens. Egy tevékenység csak akkor tekinthető hatékonynak, ha lehetséges a minimális pénzügyi költségek elérése a munkaerő-tevékenység folyamatában.
A munkavállalók értékelésére szolgáló módszer megválasztásának hatékonyságától való függés. Ez magában foglalja az irányítási struktúra egészének megszervezését.

Amint a tapasztalat azt mutatja, a munkaegységek nagy száma csak több egység megkettőzéséhez vezet funkcionális feladatokat, valamint a cselekvések konzisztenciájára bizonyos feladatok végrehajtása során. Ez lehetővé teszi, hogy magabiztosan kijelenthessük, hogy a szervezet tevékenysége jó irányba halad az önfejlesztés felé.

Elemzési funkciók

Maga az építési folyamat és maga a tevékenység a személyi felmérés során nem végezhető el előzetes elemzés nélkül, melynek segítségével az esetleges nehézségek, üzemzavarok könnyen azonosíthatók és időben megszüntethetők.

Az elemzés megkezdése előtt először meg kell határozni annak célját, terjedelmét és mélységét, ami végső soron lehetővé teheti a megfelelő ajánlások megfogalmazását a munkavállalók munkájához.

A cél elérése csak a kulcsfogalmak meghatározása után lehetséges, nevezetesen:

jelentőség;
elemzés tárgya;
az elemzés tárgya és így tovább.

Emlékeztetni kell arra, hogy az elemzés hatékonysága közvetlenül függ a munkavállalók értékelésének választott módszerétől.

Hogyan kell számolni?

A számítás lényegének részletesebb megértéséhez vegyünk egy konkrét példát.

Mindenekelőtt a HR vezetőhöz pályázatot nyújtottak be a személyi kiválasztás végrehajtására, amelyet közvetlenül a személyzeti osztály vezetője hagy jóvá, és ezzel egyidejűleg a megüresedett állás megszűnt. Ez alapján minden üresedésnek van ütemezett időpontja, utána be kell zárni.

A beszámolási hónapban a személyzeti tisztnek mintegy 15 megüresedett állást kellett bezárnia (A tervben. = 15).

Valójában csak 12-t tudott fedezni (azokat az üresedéseket vesszük figyelembe, amelyeket az aktuális hónapban be kellett volna zárni). Azaz V vypol.=12.

Ezen kívül a vezető közvetlen vezetője további 5 feladatot (3) jelölt meg számára, amelyeket sikeresen teljesített.

Melyek a vállalat legfontosabb erőforrásai? Pénz, technológia vagy információ? Egy hozzáértő menedzser habozás nélkül válaszol – természetesen az emberek az elsők.

A JELENTKEZÉSEKET ÉS HÍVÁSOKAT 24/7 és a hét minden napján.

Ez gyors és INGYENES!

Az alkalmazottak professzionalizmusáról, tapasztalatukról, képzettségükről és készségeikről beszélünk. Az eszköz használatának hatékonyságának javítása érdekében különféle elemzési rendszereket alkalmaznak.

A fejlődés története

A személyzetértékelés modern megközelítései, fogalmai és alapelvei a tudomány és a termelési tevékenységek fejlődésének termékei. A folyamat általános törvényszerűségeinek tanulmányozása lehetővé teszi, hogy pillanatnyilag megértsük.

Az elméleti és gyakorlati bázis kialakításának szakaszai a következők:

a 20-30-as években. a múlt században a vállalkozások komolyan érdeklődtek a tudományos megközelítés alkalmazása iránt a munkaszervezésben és a dolgozók ellenőrzésében, ezzel összefüggésben a tudósok lehetőséget kaptak arra, hogy a valós körülmények között végzett kísérletek eredményei alapján általánosítsák a rendelkezésre álló információkat;
50-80-as évek - az alkalmazottak különböző kategóriáinak és tevékenységeik hatékonyságának mutatóinak tesztelésére szolgáló tervek kidolgozásának időszaka;
a 90-es évek eleje óta. és a mai napig folyik a meglévő ismeretek rendszerezése és a megszerzett készségek továbbfejlesztése, amely lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy a felhalmozott tapasztalatok figyelembevételével célirányosan alkalmazzák a legújabb elméleteket.

A nyugattól eltérően hazánkban az emberi erőforrás menedzsment iránti érdeklődés megugrása viszonylag nemrégiben – a múlt század végén – következett be. És annak ellenére, hogy az elvek mindenki számára közösek maradnak, a gyakorlatban figyelembe kell venni a mentalitást, valamint a nemzeti és pszichológiai sajátosságokat.

Ezért a kész nyugati modellek nem alkalmasak orosz menedzserek számára. Meg kell találniuk a saját útjukat a külföldi kollégák elméleti alapjainak és tapasztalatainak alkalmazására annak érdekében, hogy egy modern szervezetben egyéni személyzeti menedzsment modellt építsenek fel.

Típusok

Bármely cég létét a tevékenység bizonyos eredménye indokolja, amelyet a teljes csapat közös munkája ér el. A csapatnak kiegyensúlyozottnak kell lennie a feladatok hatékony megoldásához. Az optimális összetétel kiválasztásához különféle professzionális módszereket alkalmaznak.

a szerkezetbe értékelési rendszer magába foglalja:

az alany, aki részt vesz a vizsgálatban - például vezető, kontrollerek csoportja, kollégák, beosztottak, külső szakember vagy maga az alany, emellett a felsorolt formák kombinációi is megengedettek;
objektum, és lehet egy alkalmazott vagy egy bizonyos kategória;
tárgy - elemzett jellemző, leggyakrabban a munkavállalóban rejlő teljesítmény vagy személyes tulajdonságok.

A helyzettől függően különböző kutatási módszereket alkalmaznak. Ez annak köszönhető, hogy nem lehet ugyanazt a megközelítést alkalmazni az előállított áruk minőségének vagy mennyiségének, valamint a szervezet által kapott előnyök értékelésére.

Jelenleg sok különböző rendszer létezik, amelyeket az általuk figyelembe vett kritériumok alapján osztályoznak.

Hagyományos

Oroszországban a munkavállalói elemzések egyik leggyakoribb formája a közvetlen felettes szubjektív megállapításain alapuló személyes értékelés.

A módszer hatékony nagyméretű szerkezeteknél, amelyek külső sokkhatás nélkül működnek.

Az eljárás jól bevált rendje ellenére több megközelítés is létezik a végrehajtására.

Standard fokozat

Az igazolási időszak alatt egy speciális formanyomtatványt töltenek ki, ahol a munkavállaló tevékenységének bizonyos szempontjai a megállapított eszményi értékkel összefüggésben állnak.

Az egyszerű és olcsó módszer egyoldalú, és nem veszi figyelembe a professzionális jellemzőket.

A fent leírt megközelítés korszerűsítése érdekében a munkáltatók gyakran felkérnek személyzeti szakember, aki kitölti a megfelelő űrlapot annak az egységnek a vonalvezetőjével készült interjú eredménye alapján, ahol a téma dolgozik.

Ez biztosítja az elfogulatlan értékelést és a beosztottak pozitív hozzáállását.

Összehasonlító módszerek

A rangsorolás magában foglalja az objektumok elrendezését a legjobbtól a legkevésbé hatékonyig az alkalmazottak egyéni teljesítményének egy speciális táblázatban megjelölt korrelációjával.

A módszer meglehetősen hozzávetőleges, és felhasználható a további fejlesztések – például kiegészítő képzés – szükségességének megállapítására.

A közvetlen ellentét alkalmazása ronthatja a csapaton belüli kapcsolatokat, és bizalmatlanságot válthat ki a vezetés iránt.

Célmeghatározás

A fogadás lényege egy bizonyos időszakra vonatkozó célok megfogalmazása. A hatékonyságot úgy érik el, hogy a tevékenységeket koordinálják egy beosztottal. P

Ebben az esetben az ilyen feladatoknak meg kell felelniük a következő kritériumoknak:

egyedileg meghatározható;
számszerűsíthető;
nagy valószínûséggel, és ugyanakkor erõfeszítést igényel;
a munkavállaló munkafunkcióival és a szervezet küldetésével kapcsolatos;
korlátozott végrehajtási idővel.

nem hagyományos

Manapság sok vállalat nem tartja elég hatékonynak a hagyományos értékelési eszközöket. Ebben a tekintetben új módszerek és kutatási technológiák kezdtek aktívan fejlődni.

Ezek közé tartozik:

a munkavállaló saját kollégái által végzett elemzése és a teljesítőképesség felmérése munkaügyi funkciók egy csapat részeként;
egy alkalmazott vagy részleg egyéni teljesítményének elemzése, figyelembe véve a szervezet teljesítményét;
képességek tanúsítása a szakmai fejlődéshez, új készségek és képességek elsajátításához.

Az egyik legnépszerűbb módszer a 360 fokos rendszer.

A kollégák, az ügyfelek és a kutatási objektum vezetősége speciális kérdőívet tölt ki. Így az alany átfogó monitorozása történik.

Emellett a pszichológiai elemzés módszerei is széles körben elterjedtek. Tesztek és interjúk révén a jelenléte bizonyos funkciókatés fejlettségi fokukat.

A nagy struktúrák speciális programokat hoznak létre, amelyek elemzik az alkalmazottak képességeit -.

mennyiségi

Az ilyen kutatások leggyakoribb típusa a felmérés. A numerikus dimenzióban szereplő kérdéslista segítségével egy előre beállított változót elemeznek.

A válaszadót felkérik, hogy válaszoljon szabad formában, vagy válassza ki a legmegfelelőbbet a felkínált lehetőségek közül.

minőség

Ebben az esetben az információt kis mennyiségű adat mély elemzésével nyerik. Az interjúk a leggyakrabban használt módszerek a személyzet értékelésére.

A következő szabályok szerint hajtják végre:

kérdéseket tesz fel a HR szakember;
párbeszédet nem folytatnak;
a levelező ne befolyásolja a válaszok tartalmát;
a beszélgetés célja, hogy anyagot gyűjtsön annak jelzésére, hogy az alanynak vannak bizonyos referenciái.

A személyi értékelés korszerű módszerei és jellemzői

A munkavállaló kompetenciáinak hatékony, múltbeli érdemeit és meglévő potenciálját figyelembe vevő tanulmányozása érdekében egyre inkább komplex rendszereket alkalmaznak.

Létrehozásuk speciális ismereteket és készségeket igényel. Emellett szükséges az üzleti folyamatok megértése, a vállalat feladatainak, tevékenységének sajátosságainak megértése.

üzleti értékelés

A munkavállaló megfelelési fokának és beosztásának, illetve a megpályázott állásnak a meghatározásához számos vele kapcsolatos tényezőt kell elemezni.

Az eljárás eredményeként a következők alakulnak ki:

következtetés a tudás és készségek elérhetőségéről;
az alany szociálpszichológiai képe;
orvosi következtetés a munkaerő-funkciók elvégzésének lehetőségéről;
az üzleti és erkölcsi jellemzők listája;
rossz szokásainak és hobbijainak hatása a munkavállaló hatékonyságára;
alkalmassági fok;
tanúsítás eredményei.

A munkavállaló potenciáljának meghatározása

Egy ilyen értékelés magában foglalja néhány kompetencia azonosítását:

képességszint;
egy élmény;
a személyiség pszichológiája;
általános kultúra;
teljesítmény;
testi és erkölcsi egészség.

A leggyakrabban használt elemzési módszerek a következők:

személyzeti értékelő központ üzleti játék, ahol a megfigyelők a valósághoz lehető legközelebb álló körülmények között gyűjtenek információkat számos kritériummal kapcsolatban;
a pszichológiai és fizikai tulajdonságok jelenlétének tesztelése, bármilyen tevékenység elvégzésére való képesség;
egy kérdőív, amely lehetővé teszi, hogy véleményt alkosson az intelligencia szintjéről, a gondolkodás, a figyelem és a memória jellemzőiről;
életrajz tanulmányozása;
hozzárendelés az egyik mentális típusú emberhez;
beszélgetés a tudásszint meghatározásához.

Egyedi

Ez a kutatási módszer lehetővé teszi a különböző területeken szerzett tapasztalatok értékelését és minőségi jellemzőit tartalmazó jelentés összeállítását.

Interjú formájában lefolytatva, hogy felfedje a szükséges potenciált, vagy párbeszédes játékként, ami még ennél is több hatékony eszköz vezetők és értékesítési vezetők kiválasztásában.

csoport

Tekintsük egy vállalati részleg komplex monitorozását egy értékelő központ példáján. Ez meghatározott kritérium- és kompetenciarendszer alapján történik. Minden szervezet számára egyedi, és tükrözi az alkalmazottaival szemben támasztott követelményeket.

A megközelítés elve meglehetősen egyszerű:

a szakértő szimulált helyzetben figyeli az alanyt;
minden információ egy speciális formában van megadva;
Az eredmények alapján ajánlásokat fogalmaznak meg.

A vezetői személyzet értékelése

Személyi értékelés

1. A személyi értékelés fogalma, típusai.

2. A személyi értékelés szakaszai és módszerei

1. A személyi értékelés fogalma, típusai.

Személyi értékelés- céltudatos folyamat annak megállapítására, hogy a személyi állomány minőségi jellemzői megfelelnek-e a beosztás vagy a munkahely követelményeinek.

Konkrét munkaeredmények értékelése tisztviselők feladataiban, jelentőségében, mutatóiban, az eredmények azonosításának nehézségében különbözik.

A személyzet üzleti értékelése a szerint végezhető el két irányt:

= a munka eredményeinek értékelése egy bizonyos ideig;

= a munkavállaló kompetenciájának, munkaügyi magatartásának eredményességének felmérése.

A személyzet munkájának értékelése számos funkciót lát el, és három cél elérésére irányul: adminisztratív, információs, motivációs.

1. Az adminisztratív cél a személyi teljesítmény értékelésének eredményei alapján ésszerű adminisztratív (személyi) döntés (előléptetés vagy lefokozás, más munkakörbe áthelyezés, képzésre utalás, elbocsátás) meghozatalával valósul meg.

2. Az információs cél objektív és megbízható információk megszerzése a munkáról a dolgozók és a vezető számára a fejlődés és a helyes döntés meghozatala érdekében.

3. Motiváció – maga az értékelés az emberek viselkedésének motiválásának legfontosabb eszköze.

A személyi értékelés feladatai:

= felméri az előléptetés lehetőségét, és csökkenti annak kockázatát, hogy az alkalmatlanok előléptessenek;

= meghatározza a képzés költségeit;

= fenntartani a munkamotivációt;

= szervez Visszacsatolás a munka minőségéről;

= személyzeti fejlesztési programokat dolgozzon ki.

A személyi értékelés fő feladata, hogy a szervezetet a szükséges pontos és megbízható információkkal látja el alkalmazottairól.

A személyzeti információ az összes működési információ, valamint a személyzeti tervezéshez szükséges feldolgozási folyamatok gyűjteménye. A következőkre kell válaszolnia

követelmények:

≈ egyszerűség – az információnak annyi adatot (és csak annyit) kell tartalmaznia, amennyi ebben az esetben szükséges;

≈ láthatóság - az információkat úgy kell bemutatni, hogy gyorsan meg tudja határozni a fő dolgot, elkerülje a bőbeszédűséget. Ehhez táblázatokat, grafikonokat, az anyag színtervét kell használnia;

≈ egyértelműség - az információ ne legyen homályos, értelmezésükben az anyag szemantikai, szintaktikai és logikai egyértelműségét kell követni;

≈ összehasonlíthatóság - az információkat összehasonlítható egységekben kell megadni, és hivatkozni kell

nak nek összehasonlítható objektumok a szervezeten belül és kívül egyaránt;

≈ folytonosság – a személyzetre vonatkozó, különböző időszakokra benyújtott információknak azonos számítási módszertannal és azonos bemutatási formájúaknak kell lenniük;

≈ relevancia - az információnak frissnek, működőképesnek és időszerűnek kell lennie, pl. késedelem nélkül biztosított.

Értékelési elemek
munkaeredmények
személyzet
	Vezetők A személyzeti menedzsment szolgálat munkatársai
	Alkalmazottak Független szakértők
	Alkalmazottak Alkalmazottak csoportjai
Az értékelés tárgya	Az alkalmazottak személyes tulajdonságai Munkafolyamat Munka hatékonysága
Értékelési módszerek	Kezelés célkitűzések Grafikus értékelési skála módszerrel
	Belső kiválasztás Leíró módszer. Becslési módszer által
	döntő helyzet. A kérdőívek és az összehasonlító kérdőívek módszere. Módszer

	viselkedési megfigyelések
Eljárás	Értékelés helye Értékelés gyakorisága Értékelés sorrendje

A tantárgyak lehetnek:

♦ közvetlen vezetők és beosztottak;

♦ a személyzeti menedzsment szolgálat alkalmazottai;

♦ kollégák és más alkalmazottak;

♦ más személyek (független szakértők és az értékelő központok szakemberei);

♦ önértékelő személy.

Az értékelés tárgyait formálisra és informálisra osztják.

A formális magában foglalja a személyzeti menedzsment szolgáltatások vezetőit és alkalmazottait.

Az informálisak - kollégák, független szakértők - véleményt adnak, amelyet a formális alanyok figyelembe vesznek a vezetői döntések meghozatalakor.

Az értékelés tárgya az, akit értékelnek – egy egyéni alkalmazott vagy egy bizonyos alapon (például szakmai alapon) meghatározott alkalmazottak csoportja.

Az értékelés tárgya az alkalmazottak személyes tulajdonságai, a munka folyamata és termelékenysége.

Ahhoz, hogy megbízható információkat szerezzen egy alkalmazottról, a következőket kell tennie:

≈ kiemeli azokat a mutatókat és kritériumokat, amelyek alapján az értékelést végzik, amelyek a szervezet összes alkalmazottja számára azonosak, valamint a munkavégzésre és a viselkedésre vonatkozó konkrét normákat egy adott munkahelyen vagy egy adott pozícióban;

≈ az értékelés optimális gyakoriságának megválasztása: lehet tervezett (aktuális) és előre nem tervezett, azaz bizonyos operatív feladatok megoldására (megüresedett pozícióra jelöltek kiválasztásakor bizonyos funkciók ellátására) végrehajtható;

≈ meghatározza az értékelés helyét (a munkavállaló munkahelyét);

≈ megállapítja az értékelés sorrendjét - az értékelés tárgyával kapcsolatos információk megszerzése érdekében végzett tevékenységek összességét.

Személyzetértékelési kritériumok

Objektív értékelés érhető el, ha világos és átgondolt kritériumokat határoz meg a személyzet értékelésére.

A megállapított kritériumok nagyon sokfélék lehetnek, de mindig kötődjenek az értékelés tárgyához, legyenek célirányosak.

Négy kritériumcsoportot használnak bármely szervezetben:

1. a szakmai kritériumok a szakmai tudás, szakmai tapasztalat, készségek, képzettség, munkaeredmény jellemzőit tartalmazzák;

2. üzleti kritériumok - felelősség, szervezettség, kezdeményezőkészség, hatékonyság;

3. erkölcsi és pszichológiai kritériumok - pszichológiai stabilitás, önértékelési képesség, őszinteség, tisztesség;

4. specifikus kritériumok - az emberben rejlő tulajdonságok alapján alakulnak ki, és jellemzik egészségi állapotát, tekintélyét, személyiségjegyeit.

A vezetők munkájának eredményeit a szervezet vagy a strukturális részlegek termelési, gazdasági és egyéb tevékenységeinek eredményei alapján határozzák meg.

A szakemberek munkájának eredményét a rájuk bízott feladatok ellátásának volumene, teljessége, minősége, időszerűsége alapján határozzák meg.

A munkatermelékenység értékelése során két mutatócsoportot használnak:

– a közvetlen (vagy mennyiségi) könnyen mérhető, objektíven számszerűsíthető és előre meghatározott; ezek alapján határozzák meg a kitűzött célok elérésének mértékét;

– közvetett, az eredmények elérését közvetve befolyásoló; nem számszerűsíthetők.

Az alkalmazottak teljesítményének értékelése során két kritériumcsoportot alkalmaznak: a "kemény" és a "lágy" mutatókat. A „kemény” mutatók könnyen mérhetők, meglehetősen objektíven számszerűsíthetők, és mindig előre meghatározhatók. A "puha" mutatók mennyiségi meghatározásuk lehetetlensége miatt bizonyos mértékben eltérnek az értékelő szubjektív véleményétől.

2. A személyi értékelés szakaszai és módszerei

Az értékelés lépései:

1) funkciók leírása;

2) követelmények meghatározása;

3) értékelés egy adott vállalkozó tényezői alapján;

4) az összpontszám kiszámítása;

5) összehasonlítás a szabvánnyal;

6) a munkavállaló szintjének felmérése;

7) az értékelés eredményének közlése a beosztott felé.

A személyzet értékelésének fő szereplője a közvetlen vezető. Felelős a folyamatos időszakos értékeléshez szükséges információs bázis objektivitásáért, teljességéért, értékelő beszélgetést folytat a dolgozókkal.

Az állásra jelentkezőket értékelő személyzeti szolgálat feladata lényegében olyan munkatárs kiválasztása, aki képes elérni a szervezet által elvárt eredményt. Valójában a felvételi értékelés a szervezet humán erőforrása előzetes minőségellenőrzésének egyik formája.

Annak ellenére, hogy az értékelésnek nagyon sok különböző megközelítése létezik, mindegyiknek van egy közös hátránya - a szubjektivitás, a döntés nagymértékben attól függ, hogy ki alkalmazza a módszert, vagy ki vesz részt szakértőként.

A személyzet értékelési technológiájára vonatkozó követelmények:

♦ objektivitás - függetlenség a magánvéleménytől vagy az egyéni ítéletektől;

♦ viszonylagos szabadság a helyzeti tényezők (hangulat, időjárás, múltbeli sikerek és kudarcok) befolyásától;

♦ megbízhatóság - fel kell mérni a valós készségszintet, azt, hogy egy személy mennyire sikeresen megbirkózik a munkájával;

♦ előrejelző képesség – az értékelésnek mely fajokról kell adatokat szolgáltatnia

tevékenységeket és azt, hogy egy személy milyen szinten képes potenciálisan; ♦ komplexitás - nemcsak a szervezet minden egyes tagját értékelik, hanem a kapcsolatokat, ill

a szervezeten belüli kapcsolatok, valamint a szervezet egészének képességei;

♦ egyértelműség – az értékelési folyamatnak és az értékelési kritériumoknak elérhetőnek kell lenniük az értékelők, megfigyelők és értékeltek számára, azaz rendelkezniük kell belső bizonyítékokkal;

♦ integrálása a személyügyi munka általános rendszerébe, hogy valóban hozzájáruljon annak fejlesztéséhez, javításához.

Személyzetértékelési módszerek

Az értékelés tárgyától függően megkülönböztetünk egyéni, csoportos módszereket és önértékelést.

Az értékelés témakörében megkülönböztetik azokat a módszereket, amelyeket a személyes jellemzők, a munkaeredmények és a munkafolyamat értékelésére használnak.

Az információszolgáltatás eszközei szerint megkülönböztetünk verbális (verbális), formalizált (jel, grafikus) és kombinált módszereket.

Egyes kutatók osztályozzák az értékelési módszereket:

célok szerint: prognosztikai és gyakorlati;

az eredmények szerint - leíró (kvalitatív), mennyiségi és kombinált;

a tárgy számára - a vezetők tevékenységének értékelési módszereiről és a vezetői személyzet értékelésének módszereiről.

A legteljesebb az értékelés tárgya, alanya és alanya szerinti osztályozás, amely szerint megkülönböztetik a hagyományos és a nem hagyományos értékelési módszereket.

Hagyományos értékelési módszerek. Az egyes munkavállalókra irányulnak, és a szervezeti kontextuson kívül értékelik, kizárólag a munkavállaló vezető általi értékelésén alapulnak, az elért eredményekre összpontosítanak, és nem veszik figyelembe a szervezet hosszú távú fejlődését és a a munkavállaló potenciálja.

A hagyományos értékelési módszerek a következők:

skálázási módszerek: kényszerválasztási módszer, leíró módszer, grafikus értékelési skála módszer, viselkedés megfigyelési skála módszer, standard fokozatok;

összehasonlító módszerek: osztályozási módszer, páronkénti összehasonlítási módszer, előre meghatározott elosztási módszer, célmenedzsment módszer.

Ennek a módszercsoportnak az előnyei az egyszerűségük, alacsony költségük, egységes értékelésük és általános elérhetőségük, nem igényel speciális képzést, a munkavállalók egymással való összehasonlíthatósága, változásaik dinamikájának időbeli követése.

Ezeknek a módszereknek azonban számos komoly hátránya is van:

az értékelés szubjektivitása és egyoldalúsága - az értékelést egy személy vezető végzi;

nem veszik figyelembe a munkavállaló személyes tulajdonságait és a benne rejlő lehetőségeket.

A nem hagyományos értékelési módszerek középpontjában a munkavállaló kollégái és szakemberei általi értékelése áll. A hagyományos módszerekkel ellentétben itt nem az eredményeket, hanem a munkavállalóban rejlő lehetőségeket értékelik. Ide tartoznak: esettanulmányok, programozott vezérlési módszer, üzleti ill szerepjátékok, peer review módszer, különféle

pszichológiai módszerek (speciális tesztek, interjúk, gyakorlatok segítségével értékelik a munkavállaló bizonyos jellemzőinek meglétét és fejlettségi fokát).

Nak nek Ezen módszerek hátrányai a következők:

az értékelés alanyai összetételének bővítése számos konfliktust okozhat a munkavállaló és az őt értékelő kollégák között.

a munkavállalóban rejlő potenciál felmérésének bonyolultsága és az értékelés eredményeinek hozzáférhetetlensége, ami ellenérzést és konfliktust okozhat.

szakértői módszer. Alkalmazása eredményes stabil, nagy múltú szervezetekben, ahol az emberek régóta ismerik egymást és kialakult véleményük van egymásról, ami lehetővé teszi, hogy meghallgatják a kollégák javaslatait, különösen a kiválasztás, ill. a személyzet tanúsítása. A szakértői értékelés a jelenlegi szint és a múltbeli érdemek meghatározására irányul, nem ad információt a hatékonyság előrejelzéséhez jövőbeli munka ember, lehetőségei.

Értékelés írásbeli jellemzők alapján. Írásbeli referenciát általában a minősítésre való felkészüléskor, a vezetői beosztások betöltésére szolgáló tartalék készítéséről való döntéskor, illetve a kinevezéseknél, más osztályokra költözéskor adnak.

Írási módszer. Abban az időszakban, amikor a munkavállaló teljesítményét értékelik, nyilvántartást vezetnek, amelyet a tanúsítás során bemutatnak. Példa erre egy alkalmazott önfotós kártya.

A célalapú menedzsment módszere azon alapul, hogy az előadók számára olyan célokat tűznek ki, amelyeket meghatározott időn belül (hónap, negyedév, év) kell elérni; alkalmas a szakemberek, vezetők munkájának értékelésére.

Rangsorolási módszerek. Lehetővé teszi az alkalmazottak összehasonlítását egymással. A rangsorolásnak többféle típusa van: közvetlen rangsorolás; ♦ rotációs rangsor; ♦ páronkénti összehasonlítás.

Egyéb értékelési módszerek a következők:

= a munkavállaló potenciáljának felmérése;

Üzleti értékelés.

A munkavállalók potenciáljának felmérésére szolgáló módszerek a következők:

1. Személyzetértékelési központok. Komplex technológiát alkalmaznak, amely a kritérium alapú értékelés elveire épül. A nagyszámú különböző módszer alkalmazása és ugyanazon kritériumok kötelező értékelése különböző helyzetekben és módon jelentősen növeli az értékelés prediktív értékét és pontosságát. Különösen hatékony az új pozícióra (előléptetésre) jelöltek értékelésében és a vezetői személyzet értékelésében.

2. Alkalmassági tesztek. Céljuk, hogy felmérjék az ember pszichofiziológiai tulajdonságait, egy bizonyos tevékenység végzésének képességét.

3. Általános alkalmassági vizsgálatok. Az általános fejlettségi szint felmérése és egyéni jellemzők gondolkodás, figyelem, memória és más magasabb mentális funkciók.

4. Életrajzi tesztek és az életrajz tanulmányozása. Az elemzés főbb szempontjai: családi kapcsolatok, nevelés jellege, testi fejlettség, főbb szükségletek és érdeklődési körök, az értelem jellemzői, szociabilitás.

5. Személyiség tesztek. Pszichodiagnosztikai tesztek az egyéni személyes tulajdonságok fejlettségi szintjének vagy egy személy egy bizonyos típushoz való relevanciájának felmérésére. Inkább az egyén bizonyos viselkedéstípusokra való hajlamát és potenciális lehetőségeit értékelik.

6. Interjú. Beszélgetés, melynek célja a szakember tapasztalatairól, tudásszintjéről és értékeléséről való információgyűjtés fontos tulajdonságok pályázó.

8. Nem hagyományos módszerek:

= használjon poligráfot (hazugságvizsgálót), pszichológiai stressz indikátort, őszinteség vagy hozzáállás tesztjeit bármi, amit a cég beállított.

= a pszichoanalízis bizonyos típusai a szervezetükben lehetséges munkára jelentkezők készségeinek azonosítása érdekében;

= asztrológia, grafológia;

= alkohol- és drogteszt.

Az egyéni értékelés módszerei

1. Kérdőívek és összehasonlító értékelések. Az összehasonlító kérdőívek kitöltése előre meghatározott választási módszerek és értékelési skála használatával történik.

2. Egy adott választás módszere - egy kérdőív, amelyben a fő jellemzők vannak beállítva, az értékelt személy viselkedésére vonatkozó lehetőségek listája.

4. A leíró értékelési módszer abból áll, hogy az értékelőt felkérik, hogy írja le a munkavállaló viselkedésének előnyeit és hátrányait.

5. A döntő helyzetnek megfelelő értékelési módszer. A módszer használatához a szakemberek listát készítenek az alkalmazottak „helyes” és „rossz” viselkedéséről bizonyos (döntő) helyzetekben. Ezek a leírások a munka jellegének megfelelően címsorokra vannak osztva.

6. Viselkedés megfigyelési skála. A munkavállaló egészének viselkedésének meghatározásához az értékelő a skálán rögzíti azon esetek számát, amikor a munkavállaló így vagy úgy viselkedett.

A csoportértékelési módszerek lehetővé teszik a dolgozók csoporton belüli teljesítményének összehasonlítását, a dolgozók egymás közötti összehasonlítását.

1. Osztályozási módszer: Az értékelőnek minden alkalmazottat sorrendbe kell sorolnia, a legjobbtól a legrosszabbig bármely általános kritérium.

2. Páronkénti összehasonlítás - mindegyiket külön csoportosított párokban hasonlítják össze.

3. A KTU (munkaerő részvételi arány) elosztása az 1980-as években történt. Az alap KTU értéke eggyel egyenlő.

Az egyes módszerek gyakorlati alkalmazása során az úgynevezett „standard értékelések problémái” is felmerülhetnek, amelyek a „kiváló”, „jó”, „kielégítő” fogalmak által a különböző emberek felfogásában tapasztalható eltérésekkel járnak együtt.

A fent felsorolt, az emberi észlelés sajátosságaihoz kapcsolódó problémák hatását a személyi értékelési eljárások elkészítésekor figyelembe kell venni, és törekedni kell azok minimalizálására.

Személyzetértékelési központok a személyi teljesítményértékelési rendszerben

A személyzet teljesítményének értékelése az egyik fő modern formák a személyzeti menedzsment szolgálatok munkáját és egyik fő irányítási funkcióját, mind az állami intézményekben, mind a magánszervezetekben, jelenleg a személyzeti értékelő központok tevékenysége fejleszti, de általánosságban ez idáig csak részben terjedt el az ún. fejlődés orosz piac munkaerő.

Személyzeti értékelő központ (értékelő központ) - a szervezeten belül és attól függetlenül működő tesztelő egység, amelynek tevékenysége a személyzetfejlesztéssel kapcsolatos tevékenységek teljes körének elvégzésére irányul.

A személyzeti értékelő központok fő tevékenységei között több blokk található.

Az első a személyi felmérés társadalmi igényének meghatározásához és képzésük társadalmi rendjének kialakításához kapcsolódik.

A második blokk technológiai. A fejlesztés sürgős szükségességéhez kapcsolódik modern technológiák a hazai munkaerőpiac vonatkozásában (értékelési módszerek és értékelési eljárások kiválasztása, szakértők, tanácsadók képzése és speciális kiválasztása).

A harmadik blokk a megbízható intézkedések megalkotása az értékbecslő, magának az értékbecslő megrendelőjének a védelmére. Az értékelő központ szakemberét védeni kell mind az ügyfél, mind az értékelt személy nyomásától. Az ügyfélnek viszont garanciát kell vállalnia a munkavállaló szakszerűtlen értékelése ellen. A legfontosabb, hogy az alkalmazottaknak biztosnak kell lenniük abban, hogy védve vannak a bizalmas információk nyilvánosságra hozatalától, és hogy azokat nem használják fel az ő kárukra.