Pontrendszer a személyzet ösztönzésére. A személyzet motivációja és munkaerő-ösztönzése hatékonyságának értékelési kritériumai A munkaerő-ösztönzők hatékonyságának értékelési módszerei

Ha a személyzetirányítási rendszerben a motivációt olyan ösztönzők összességének tekintjük, amelyek meghatározzák egy munkavállaló vagy munkavállalói csoport munkaviszonyát, hangsúlyozni kell, hogy a motivációs rendszer hatékonyságát a munkavállalók munkatudatosságának mértéke méri. munkájuk eredményének értékelése a szervezet javára.

A vállalkozás alkalmazottjának elégedettsége a munka feltételeivel és javadalmazásával, a kollégákkal és a vezetőkkel való kapcsolataival, a személyzetre vonatkozó vezetési politikával nagymértékben meghatározza érdeklődését a munkaügyi funkciók leghatékonyabb ellátása iránt, ami ennek eredményeként a munka termelékenységének növekedéséhez vezet. a vállalkozásnál.

A személyzet motivációja és ösztönzése problémájának aktualitását azonban nem csak az adja, hogy pozitív hatást a munkavállalók munkavégzési magatartására és ennek eredményeként a vállalkozás egészének működésére, de a negatív következmények nagy valószínűségére is olyan esetekben, amikor a szervezet motivációs folyamatai nem kapnak kellő figyelmet.

Az alacsony személyzeti motivációval kapcsolatos szervezetek legjellemzőbb problémái a következők:

nagy fluktuáció;

magas konfliktus mind a csapaton belül, mind az ügyfelekkel kapcsolatban;

alacsony szintű munkafegyelem;

alacsony minőségű munka;

a vezetők beosztottakra gyakorolt ​​befolyásának alacsony hatékonysága;

alacsony szintű interperszonális kommunikáció;

hibák a gyártási folyamatban;

a munkavállaló elégedetlensége a munkával;

a személyzet alacsony szakmai szintje;

az alkalmazottak kezdeményezőkészségének hiánya;

a személyzet negatív értékelése a vezetőség tevékenységéről;

nem kielégítő erkölcsi és pszichológiai légkör;

az alkalmazottak nem hajlandóak készségeik fejlesztésére.

Ezenkívül a személyzet alacsony szintű munkamotivációjának felsorolt ​​negatív következményeinek elemzése azt mutatja, hogy ezek többsége a szervezet motivációs állapotának szociálpszichológiai és adminisztratív szempontjainak hatására alakul ki.

Ezek a problémák tehát a munkamotiváció kezelésének szociálpszichológiai módszereire való elégtelen figyelem eredménye. Azok a problémák viszont, amelyek a szervezetben az alacsony munkaerő-motivációt jelzik, közvetlenül befolyásolják a munkatársak munkával való elégedettségének szintjét, ami kihat mind a munkavállalók egyéni hatékonyságára, mind a szervezet általános hatékonyságára.

A belső helyzet ellenőrzése érdekében munkaügyi tevékenység szükséges időben és minőségileg elemezni a vállalkozás személyzetének motivációs rendszerét. A vállalat személyzetének munkájával való elégedettség időszakos elemzése segít azonosítani a "gyenge láncszemeket" az irányítási struktúrában, további ösztönzőket vezet be a személyzetet nem kielégítő munkaerő-tényezők kiküszöbölésére vagy kompenzálására.

A vállalkozás személyzetének motivációs rendszerének értékelése szükséges eszköz a motivációs politikával kapcsolatos elvárások és az adott egység vagy szervezet egészében uralkodó helyzet közötti eltérések azonosításához, jelezve a motivációs állapot valós szintjét, az általános munkával való elégedettséget. és a munkavállalói hűség.

Helytelennek tartják a szervezet személyzetének motivációjának felmérését, hogy minden alkalmazottat azonos mutatók segítségével értékeljenek. Itt egyéni megközelítésre van szükség mind a kapott eredmények értékeléséhez és elemzéséhez, mind az anyagi és nem anyagi ösztönzők bevezetéséhez vagy javításához. A motiváció értékelésének különbségei a következő jellemzőktől függenek: nem; a munkavállaló életkora; szakma; területi stb.

A személyzet motiváltságának felmérése egy céltudatos folyamat annak megállapítására, hogy a szervezet alkalmazottainak javadalmazásának minőségi és mennyiségi paraméterei megfelelnek-e a munkatevékenységük eredményeinek.

A vállalkozás személyi állományának motivációs rendszerének vizsgálatának célja a tényleges motivációs állapot és a személyzet tervezett célokkal, a vállalkozás érdekeivel, érdekeivel és szükségleteivel való elégedettsége közötti eltérés megállapítása és megszüntetése. alkalmazottak és ügyfelek.

Ezenkívül az elemzésnek meggyőző bizonyítékot kell szolgáltatnia arra vonatkozóan, hogy a vállalat motivációs politikáját hatékonyan terjesztik a szervezetben, és működőképes állapotban tartják.

A személyzeti motivációs rendszer elemzésének fő feladatai a következők:

a munkaerő-motivációs rendszer állapotának tanulmányozása;

a vállalkozás személyzete számára nyújtott ösztönzők hatékonyságának értékelése;

lehetőségek azonosítása a szervezet motivációs állapotának javítására;

intézkedési rendszer kialakítása az azonosított problémák megoldására;

a vezetői döntések optimálisságának felmérése;

a tervezett tevékenységek végrehajtásának nyomon követése.

A munkaerő-motivációs rendszer elemzésének fő elve és feltétele a maximális objektivitás. Az elemzés során kapott eredményeknek teljes képet kell adniuk arról, hogy a munkavállalókat befolyásolja-e a vállalkozásnál meglévő motivációs rendszer, a motivációs rendszer hatására adott reakciójuk megfelel-e a vezetés elvárásainak stb.

A motivációs rendszer minőségének elemzéséhez objektíven meg kell találni, hogy egyes elemei és maga a rendszer egésze mennyire befolyásolhatja egy adott munkavállaló munkatevékenységének eredményeit.

Ezenkívül a motivációs rendszer értékelésének fontos alapelvei:

az egységesség elve (minden egyes ellenőrzést egyetlen meghatározott eljárás szerint hajtanak végre, amely biztosítja annak rendezettségét, egyértelműségét és összehasonlíthatóságát);

a következetesség elve (a motivációs rendszer különböző folyamatainak megtervezése és ellenőrzése a rendszer felépítésének sajátosságait figyelembe véve történik);

a dokumentálás elve (az egyes ellenőrzések lefolytatása meghatározott módon dokumentálva van a motivációs rendszer értékelésének eredményeinek biztonsága és összehasonlíthatósága érdekében);

az elővigyázatosság elve (minden ellenőrzést megterveznek, és az ellenőrzött egység munkatársait előzetesen értesítik az ellenőrzés céljáról, terjedelméről, idejéről és módszereiről annak érdekében, hogy biztosítsák a szükséges bizalomszintet, és kizárják annak lehetőségét, hogy a személyzet elkerülje az ellenőrzést, ill. az összes szükséges adat bemutatása);

a rendszeresség elve (rendszeres időközönként ellenőrzéseket kell végezni annak biztosítása érdekében, hogy a motivációs rendszer minden folyamata és a szervezet minden részlege szerepeljen a vezetés által végzett elemzés és értékelés tárgyterületén);

a bizonyíték elve (az ellenőrzések során alkalmazott eljárásoknak és módszereknek biztosítaniuk kell a következtetések megbízhatóságát);

a függetlenség elve (az ellenőrzést végző személyek nem közvetlenül felelősek az ellenőrzött tevékenységért, és nem függhetnek az ellenőrzött egység vezetőjétől, hogy kizárják az elfogult és elfogult következtetések lehetőségét).

A motiváció szintjének becslése összetett módszertani probléma. A munkamotiváció kialakulásának kérdéseivel a közgazdaságtan, a szociológia, a pszichológia stb. területén dolgozó szakemberek foglalkoznak, amit elsősorban számos elmélet és technika megjelenése bizonyít. Mindegyik megközelítés feltételezi, hogy a motiváció kezeléséhez azt vizsgálni és értékelni kell. Az elméleti kutatások ellenére a motiváció mérése összetett módszertani probléma.

A személyzeti motivációs rendszer értékelésének problémájával általában, és különösen annak hatékonyságával foglalkozó kutatók a mutatószámok két csoportját veszik figyelembe: a mennyiségi és a minőségi. Ennek megfelelően az értékelési módszerek két csoportja különböztethető meg:

A személyzet motivációjának értékelése egy adott alkalmazott, egység vagy szervezet egészének termelékenységére vonatkozó mérhető mennyiségi eredmények alapján.

A munkaerő-ösztönzés gazdasági hatékonyságának diagnosztikája megmutatja, hogy a munkavállalók anyagi és erkölcsi ösztönzésének költségei mennyiben indokoltak, nőtt-e a termelés, csökkent-e a költség. Ez a mutató különböző időszakokra számítható: hónap, negyedév, év, valamint közép- és hosszú távra.

Természetesen a különböző iparágak és személyzeti kategóriák esetében a munkaerő-források ösztönzésének hatékonyságának mutatói eltérőek lesznek. Így például az értékesítési részleg alkalmazottai esetében összehasonlítják a termékek vagy szolgáltatások értékesítésének volumenét, míg a számviteli osztály alkalmazottai számára ez a mutató elfogadhatatlan, mivel ez az egység a vállalkozásban támogató funkciót lát el.

A személyzet motivációjának értékelése minőségi szempontból.

A munkaerő-erőforrások ösztönzésének minőségi értékelésének egyik leghatékonyabb módja a szociológiai vizsgálatok elvégzése a vállalatnál, amelyek a munkavállalói elégedettség kérdőívei:

a munka jellege és feltételei,

fizetési szint,

az alkalmazott ösztönző formák.

E felmérések elemzése alapján következtetéseket vonunk le a munkaerő-erőforrás-ösztönzés hatékonyságának minőségi szintjéről.

A felmérések segítségével felmérik a munkatársak elégedettségi fokát, meghatározzák a csapat közvetlen feletteséhez való viszonyát, illetve a munkavállalók hozzáállását a vállalatnál népszerűsített vállalati értékekhez. A felmérések formái különbözőek lehetnek: interjú, kérdőív. Általában az alanynak arra kérik, hogy válassza ki és értékelje a javasolt motívumok, érdeklődési körök, igények listájából azokat, amelyek a legpontosabban leírják őt, közvetlen kérdéseket tesznek fel arról, hogy a munkavállaló mennyire szereti magát a munkát, annak feltételeit, a csapatban fennálló kapcsolatokat. , vezetési stílus stb.

Pszichológiai tesztek. A tesztkérdőív egy sor kérdést tartalmaz, amelyekre adott válaszok alapján ítéljük meg az alany pszichológiai tulajdonságait. A tesztfeladat egy speciális tesztfajta, melynek eredménye meghatározza a jellemvonások, személyiségjegyek meglétét vagy hiányát, fejlettségi fokát.

Projektív módszerek. A fő hangsúly a rejtett munkavállalói motiváció és a rejtett motiváció diagnosztizálásán van, beleértve magát a munkavállalót is. A projektív módszerek gyakran különféle módszerek kombinációit foglalják magukban – helyzeteket, konkrét feladatokat, interjúkat, beleértve azokat a kérdéseket is, amelyek első pillantásra nem relevánsak a válaszadó számára (például „Miért gondolja, hogy az emberek jól dolgoznak egy vállalatnál, de nem túl keményen másik?”). Feltételezzük, hogy az alany azonosítja számára a legfontosabb mutatókat.

A személyzet motivációjának felmérésére irányuló interjúkat általában a kapott információk pontosítása vagy a vizsgálat tárgyáról részletesebb elképzelés kialakítása, valamint további első kézből származó információk beszerzése érdekében végzik. Általában kétféle interjú létezik:

szabad beszélgetés - az ellenőrzött egység vezetésével a vizsgált motivációs folyamatokhoz való hozzáállásának kérdéseiről, vagy az egység alkalmazottaival információgyűjtés és pontosítás céljából, szabad beszélgetés során a kutató közvetlenül nem befolyásolja a viselkedést a beszélgetőpartneré, csak alkalmanként tesz fel neki irányadó kérdéseket;

formalizált interjú, amelynek célja a szervezet személyzetének motivációs szintjének konkrét megfogalmazása és leírása a motivációs folyamatok eredményeként, ebben az esetben a kérdező szerepe aktívabb, mint egy szabad beszélgetésben: nagyszámú kérdést tesz fel , csak a lehetőséget hagyva a beszélgetőpartnernek, hogy válaszoljon rájuk.

A diagnosztikus interjú jelentős időt és erőfeszítést igényel, ezért a vezetők motiváltságának felmérésére szolgál. Ezen túlmenően az osztályvezetők véleménye alapján lehetőség nyílik osztályonkénti általános helyzetleírás összeállítására, felmérve a dolgozók általános motiváltsági szintjét.

A fent leírt felmérési technikák bármelyikének alkalmazásakor a következő szempontokat kell figyelembe venni:

először is, a felmérést munkaidőben és a munkahelyen kell elvégezni;

másodszor, a munkavállalónak pszichológiailag fel kell készülnie a felmérésre, ügyeljen arra, hogy az interjú során vegye figyelembe a beszélgetőpartner állapotát;

harmadszor, ki kell zárni a főnök vagy a vizsgálat eredményeiben érdekelt más személyek jelenlétét;

negyedszer, a legmegbízhatóbb eredmények elérése érdekében érdemes néhány kérdőívet anonimmá tenni.

Ezenkívül a személyi motiváció rendszerének tanulmányozási módszerei közé tartozik a megfigyelés, amelynek tárgyai lehetnek például a munkahelyek és a rekreációs helyek állapota, a technológiai berendezések, a munkavállalók viselkedése és a munkafolyamat. Ezenkívül a megfigyelési módszer alkalmazásának eredménye lehet minőségi (munkakörülmények, munkavégzési magatartás megfelelése a vállalkozás követelményeinek stb.) és mennyiségi (a munkavállalók bizonyos műveletekre fordított ideje) mutatói is.

Így a személyzeti motivációs rendszer - a szervezet személyi állományának munkaéletét meghatározó, szabályozó és irányító elemek rendezett összessége - egy nagyobb személyzetirányítási rendszer nyitott alrendszere.

Egy szervezet személyi motivációs rendszere háromkomponensű rendszerként ábrázolható: az első komponens az egyes alkalmazottak indítékainak összessége és a rendszer rájuk gyakorolt ​​hatása; a második komponens az ösztönző rendszer, amely olyan elemeket foglal magában, mint az anyagi ösztönzők, a nem anyagi ösztönzők és a szociális garanciák; a harmadik összetevő a munkavállaló munkatevékenysége, amely minden tényező hatására alakult ki.

A személyi motivációs rendszer fejlesztését meg kell előznie annak értékelése, amely a legtöbb esetben mennyiségi és minőségi mutatók alapján történik. Ennek megfelelően az értékelési módszereknek két csoportja különíthető el. Természetesen a különböző iparágak és személyzeti kategóriák esetében a motivációs rendszer értékelésére szolgáló mutatók bizonyos eltéréseket mutatnak.

diplomás munka

1.3. Kritériumok az ösztönzők hatékonyságának és a személyzet motivációjának értékeléséhez

A munkatársak ösztönzését és motiválását folyamatosan fejleszteni és javítani kell. Ehhez tudnia kell, hogy milyen irányba kell elmozdulni, milyen változtatásokat és az ösztönzési rendszer mely területén kell végrehajtani stb. Ez csak a vállalkozásnál már működő munkaerő-ösztönző rendszer felmérése után lehetséges. Ennek megfelelően a munkaerő-ösztönző rendszer értékelésére nincsenek speciális módszerek. De mint már említettük, az ösztönzési rendszer a vállalatnál a személyzetirányítási rendszer szerves része, ezért a személyzeti irányítási rendszer értékelési módszerei a munkaerő-ösztönzési rendszer értékelésére is használhatók. Az értékelési módszereket az 1.1. táblázat mutatja be.

1.1. táblázat – Az ösztönző értékelési módszerek osztályozása

A felmérési módszerek (adatgyűjtés) a következők: interjú és kikérdezés.

Az interjú módszerrel értékelhető a munkaerő-ösztönző rendszer. Interjú - egy felmérés "szemtől szemben", információszerzés a személyes kommunikáció során. Ez nem véleménycsere, hanem információ átvétele egy személytől - a válaszadótól. Abryutina M.S. szerző szerint a beszélgetéssel ellentétben az interjú résztvevőinek szerepei eltérőek: a válaszadó a vizsgálat tárgyaként működik, a másik pedig alanyként. A módszer lényege: az interjúkérdések vagy a vállalkozás dolgozóinak, vagy interjúalanyként tevékenykedő szakembereknek készülnek. Az interjú után következtetéseket vonunk le a munkaerő-ösztönző rendszerről és annak hatásáról.

A kikérdezés logikailag konzisztens módszertani, szervezési és technikai eljárások rendszere, amelyeket egyetlen cél köt össze: objektív megbízható adatok beszerzése a vizsgált objektumról vagy folyamatról a későbbi vezetési gyakorlatban történő felhasználás céljából.

Az indoklási módszerek a következők: az összehasonlítás módszere, valamint a vállalkozásnál alkalmazott bónuszrendszer gazdasági hatékonyságának értékelési módszere.

Az összehasonlító módszer lehetővé teszi az élelmiszer- és egyéb iparágak vállalkozásánál meglévő munkaerő-ösztönző rendszer összehasonlítását az érintett iparág hasonló fejlett szervezeti rendszerével, az elmúlt időszak normatív állapotával vagy állapotával.

A prémiumrendszer gazdasági hatékonyságának értékelési módszere a vállalkozásnál. A munkaerő-ösztönző rendszer hatékonyságát a vállalkozásnál alkalmazott bónuszrendszer eredményessége alapján lehet megítélni, amely annak fő megnyilvánulási formája. Költséghatékonynak tekinthető egy olyan bónuszrendszer, amely a mutatók és a bónuszfeltételek teljesítésének mértékének megfelelően alakítja ki a kifizetés mértékét, és biztosítja a megfelelő bónuszrésznél nagyobb hatás elérését. bérek, vagy egyenlő ezzel a résszel .

A bónuszrendszer hatékonyságának minőségi értékelése. A bónuszrendszer hatékonyságának értékelése során minőségi értékelést kell adni a funkcionális céljának teljesítése szempontjából. Ehhez kiderül: a megállapított bónuszmutatók megfelelése a vállalkozás feladatának; az ösztönzés mértékének indoklása. A bónuszrendszernek nincs ösztönző hatása, ha a bónuszok túl alacsonyak (kevesebb, mint a tarifa 7-10%-a, hivatalos fizetés) .

A bónuszrendszer hatékonyságának mennyiségi értékelése. Ezt az értékelést az alkalmazásából származó előnyök szempontjából adják meg a munkáltatónak. Ez magában foglalja: a bónuszmutató elért teljesítményszintjének meghatározását a teljesítményértékelés időszakában (U d); összehasonlítása a mutató bázisidőszaki teljesítményszintjével vagy a bázisnak vett mutató valamely más teljesítményszintjével (Ub), valamint a mutató változásának nagyságrendjének meghatározása; a bónuszmutatók változásának pénzben kifejezett hatásának meghatározása (E d); a gazdasági hatás összehasonlítása a megfelelő bónuszfizetéssel és a bónuszrendszer abszolút vagy relatív hatékonyságának meghatározása. A bónuszrendszer abszolút hatékonysága (Ae) a vizsgált időszakban a bónuszmutatók szintjében bekövetkezett változás hatása (ED) és az e változásnak megfelelő kifizetett bónuszok összege (P) közötti különbséget jelenti. Az (1.1) képlettel számítva:

A e \u003d E d - P (1,1)

A relatív hatékonyság (O e) a bónuszmutatók szintjének változásából származó gazdasági hatás és a kifizetett bónusz összegének aránya. Az (1.2) képlettel számítva:

Az abszolút és relatív hatékonyság mutatói a különböző bónuszrendszerek összehasonlítására szolgálnak a munkáltató számára nyújtott jövedelmezőség szempontjából. Az elért és az alapszintű mutatók közvetlen összehasonlítása alapján kapott pénzben kifejezett hatást az (1.3) képlettel számítjuk ki:

E d \u003d E n \u003d U d - U b (1,3)

A hosszú távú bónuszrendszerek gazdasági hatásának kiszámításakor a legmegfelelőbb a szerző szerint V.V. Kulikov, vegye figyelembe a mutató átlagos teljesítményszintjét a bázisidőszakban. A gazdasági hatékonyság kiszámításakor a bónuszok költségét a költségvetésen kívüli szövetségi alapoknak (nyugdíjpénztár, társadalombiztosítási alap, egészségbiztosítás) juttatott bónuszokhoz kapcsolódó levonásokkal együtt kell figyelembe venni.

Így a bónuszrendszer szerint megítélhető a vállalkozás munkaerő-ösztönzési rendszere. Ha a bónuszrendszer költséghatékony (Ed nagyobb nullánál, Ae nagyobb nullánál, Oe nagyobb egynél), akkor a munkaerő-ösztönző rendszer hatékonyan tölti be ösztönző szerepét (funkcióját), és anyagi szempontból is hatékony. .

Az elemzési módszerek a következők: rendszerelemzés, funkcionális költségelemzés és szakértői-analitikus értékelési módszer (szakértői értékelés módszere), Pattern módszer.

A szisztematikus megközelítés arra irányítja a kutatót, hogy tanulmányozza a munkaerő-ingerlés rendszerét mint egészet és összetevőit: célok, funkciók, szerkezet, stimuláció eszközei (módszerei), információ; azonosítani ezeknek az összetevőknek a kapcsolattípusait önmaguk és a külső környezet (más alrendszerek, pl. bérrendszer, minőségügyi rendszer) között, és egységes holisztikus képpé egyesíteni.

A módszer lényege a következő. A munkaerő-ösztönző rendszer állapotának szisztematikus elemzése több célt is kitűz:

az ösztönző rendszer jelenlegi helyzetének meghatározása;

az ösztönző rendszer állapotában bekövetkezett változások azonosítása tér-idő kontextusban;

az ösztönző rendszer állapotában változást okozó főbb tényezők azonosítása;

előrejelzés az ösztönző rendszer jövőbeli állapotának fő trendjeiről.

Ez az értékelési módszer a munkaerő-ösztönzési rendszert jellemző egyes mutatók elemzésén alapul, mint például a munkatermelékenység, a bérnövekedés a vállalkozásban, ezek aránya, fluktuáció, a munkavállalók minőségi összetételének mutatója (életkor, iskolai végzettség, élethossz szerint). szolgáltatás), a hibás termékek, fegyelem mutatója. Ezen mutatók előírt szintnek való megfelelőségének elemzése után következtetést vonunk le a munkaerő-ösztönző rendszer egészére vonatkozóan. Minél több az inkonzisztencia és eltérés, annál kevésbé hatékony az ösztönző rendszer. Ennek az értékelési módszernek az az előnye, hogy megvalósítása nem igényli a vállalkozás dolgozóinak közvetlen részvételét, így kevesebb a költség, csak a mutatókra vonatkozó dokumentációt kell elemezni. Ugyanakkor nem veszik figyelembe azok véleményét, akik számára az ösztönző rendszer működik, akikre irányul - a vállalkozás dolgozóinak. Ez az értékelési módszer hátránya.

Az ösztönzőrendszer funkcionális költségelemzése (FSA) az ösztönző rendszer funkcióinak megvalósíthatósági tanulmányozási módszere a vállalkozásnál, amelynek célja, hogy megtalálja a módját az ösztönző rendszer megszervezésének javításának és csökkentésének hatékonyságának növelése érdekében.

A szakértői-analitikai módszer az egyik legelterjedtebb módszer nemcsak a munkaerő-ösztönző rendszer értékelésére. Ez az értékelési módszer racionális érveken és a magasan képzett szakértők intuícióján alapul.

A Method Patternet 1962-1964-ben fejlesztették ki, amely az angol szavak első betűiből áll, és jelentése tervezési segítségnyújtás a műszaki adatok mennyiségi kiértékelésén keresztül. A következő lépések mennek keresztül a módszer alkalmazásának folyamatán:

a vizsgált probléma több részproblémára, egyedi feladatra és szakértői értékelés tárgyát képező elemre oszlik;

problémák, részproblémák, feladatok, ezek elemei „döntési fába” rendeződnek;

az egyes feladatok fontossági együtthatói, az egyes elemek meghatározása;

az egyes szakértők által előterjesztett értékelések nyílt viták tárgyát képezik.

A munkavállalók viselkedésének irányításának motivációs mechanizmusa olyan tényezőkön alapul, mint a funkciók és a munkavégzés formális eljárásainak és szabályainak rendszere, amelyek célja a vállalat céljainak elérése és a vezetés képviselete a dolgozók valódi érdekeiről, motívumairól, szükségleteiről. a szervezet, azok kielégítésének módjai, jelentős értékek és normák, viselkedés.

A munkaerő motivációs és ösztönzési rendszerének elemzése a szervezetben

A motivációs rendszer értékelési módszerei az alábbiak szerint osztályozhatók: felmérési módszerek, indoklási módszerek és elemzési módszerek. A felmérési módszerek csoportjukba olyan módszerek tartoznak, mint: 1. Szavazás, kérdőíves ...

Az EMUP "420. számú gyógyszertár" személyzetirányítási rendszerének elemzése

Sajnos azt mondhatjuk, hogy az EMUP "420. számú gyógyszertár" nem rendelkezik a munkaerő ösztönzésére és motiválására vonatkozó rendelkezésekkel. A fizetési rendszer fix fizetések rendszere, juttatások és prémiumok nélkül ...

Pénzügyi ösztönzők: hagyományos formák és hatékony rendszerek (a "Klintsovsky Dugattyúgyűrűk Üzeme" JSC példáján)

A munkaerő-menedzsment fő jellemzője a piaci átmenetben a munkavállalói személyiség szerepének növekedése. A jelenlegi helyzet hazánkban nagy lehetőségeket rejt magában...

A jelenlegi személyzeti menedzsment gyakorlat számos irányítási módszert, módszert és technikát tartalmaz, amelyek sorrendje a természetből következik. külső tevékenységek cégek...

A személyzet motiválási és ösztönzési módszerei a JSC "VPZ" példáján

Motiváció a stratégiai eredmények elérésére

A motiváció a munkavállalóra gyakorolt ​​hosszú távú hatás annak érdekében, hogy az értékorientációk és az érdeklődési körök szerkezete megváltozzon az adott paraméterek szerint ...

A motiváció és szerepe modern menedzsment

1.1 A motiváció, motivációs mag, stimuláció fogalmak lényege A modern vezetéselméletben a személyzeti motiváció fogalmának két megközelítése alakult ki: -az első megközelítés szerint ...

A személyzeti motivációs rendszer jellemzői (az MTS OJSC szervezet példáján)

A személyzet motivációját folyamatosan javítani és javítani kell. Ehhez tudnia kell, hogy milyen irányba kell elmozdulni, milyen változtatásokat és a motivációs rendszer mely területén kell végrehajtani ...

A személyzet értékelése, mint eszköz a fejlesztés tervezéséhez és előrejelzéséhez az LLC "Altair"-ban

Az irodalmi források elemzése arra a következtetésre vezetett, hogy nincs egyedülállóan hatékony vagy nem hatékony módszer becslések szakmai tulajdonságok. Ahol...

A személyi munka eredményeinek értékelése. Értékelési szintek és főbb megközelítések

A munkavállalók munkájának végeredményének mutatóit, valamint annak tartalmát különböző tényezők kombinációja befolyásolja, amelyek besorolását a 2. függelék táblázata tartalmazza ...

A személyzet munkaerő-aktivitásának hatékony motivációs és ösztönzési rendszerének kialakításának és megvalósításának problémái

A személyzeti motivációs rendszerek alapján munkaerő-ösztönző rendszereket építenek ki, amelyek vonzzák az alkalmazottakat a magas termelékenységű munkára, bevonva őket a termelés és a munkaszervezés javításának folyamataiba ...

A személyi munka megszervezésének fejlesztése

A szervezeti személyzet munkájának ösztönzése, motiválása

Mára a kizárólag szubjektív feltételek hatására a munkavállalók tevékenységének hatékonysága jelentősen csökkent ...

A "Gefest-Stroy" LLC vállalat személyzetének felvételi folyamatának irányítása

A toborzás, a kiválasztás és a kiválasztás rendszerének hatékonysága az emberi tevékenység definíciója, a végeredmény nyújtásának képessége szempontjából, azaz. bérelni a legalacsonyabb áron. És a toborzási rendszer hatékonyságának kritériumai ...

Munkaerő-ösztönző és munkatársi motiváció kezelése

A szervezet személyzetének munkájának hatékony motivációs és ösztönzési rendszerének kialakításához mindenekelőtt meg kell határozni céljait - hogy a szervezet milyen eredményekre törekszik, és a személyzet milyen intézkedéseit fogja ösztönözni. ...

A vállalkozás személyzetének motivációjának és ösztönzésének lényege. A személyi ösztönzés normatív-jogi vonatkozásai a vállalatnál. Módszerek a munkamotiváció növelésére. Fejlettebb menedzsment módszerek megvalósítása az SK Centurion LLC példáján.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

BEVEZETÉS

1. A VÁLLALKOZÁS SZEMÉLYZETÉNEK ÖSZTÖNZŐ RENDSZERE SZERVEZÉSÉNEK ELMÉLETI MEGKÖZELÍTÉSEI

1.1 A vállalkozás személyi állományának motiválásának és ösztönzésének lényege

1.2 A személyzeti ösztönzési rendszer hatékonyságának értékelésére szolgáló mutatók

2. AZ IC CENTURION LLC. SZEMÉLYI ÖSZTÖNZŐ RENDSZERÉNEK ELEMZÉSE.

2.1 Az LLC "SK "Centurion" szervezeti és jogi jellemzői

2.2 Az LLC SK Centurion pénzügyi helyzetének elemzése

2.3 Az LLC "IC "Centurion" vállalat alkalmazottainak ösztönző rendszere hatékonyságának értékelése

3. A SZEMÉLYI ÖSZTÖNZŐ RENDSZER HATÉKONYSÁGÁNAK NÖVELÉSÉNEK KITEKINTÉSE AZ ÉPÍTÉSI SZférában (AZ IC CENTURION LLC PÉLDÁJÁN)

3.1 A vállalkozás személyi állományának ösztönző rendszerének hátrányai

3.2. Az IC Centurion LLC alkalmazottai ösztönző rendszerének hatékonyságának javításának és értékelésének módjai

KÖVETKEZTETÉS

HASZNÁLT FORRÁSOK LISTÁJA

Bevezetés

Minden szervezet hatékonysága mindenekelőtt az alkalmazottak hatékonyságától függ. Ezért a szervezet vezetőinek fő feladata egy olyan munkavállalói irányítási rendszer kiépítése, amelyben munkájuk hatékonysága maximalizálható. Ilyen személyzeti irányítási rendszer azonban nem hozható létre és nem valósítható meg a szervezet tevékenységében a személyzet igényeinek és a személyzetet munkára ösztönző tényezőknek a világos megértése nélkül.

Így a szervezet alkalmazottainak ösztönzésének és a munkaerő-motiváció növelésének módszereinek tanulmányozása olyan feladat, amely nem veszíti el relevanciáját és korszerűségét. A társadalom fejlődésével változnak a szervezési és irányítási technológiák, változnak az emberek viselkedési sztereotípiái, szükségleteik új formát és tartalmat nyernek, ezért változnak a szükségletek meghatározásának és kielégítésének módjai is.

A személyzeti stimuláció tudománya azon kevés tudományos ismeretek egyik ága, ahol a gyakorlati szakemberek munkái nem kevésbé jelentősek és fontosak, mint az elméletalkotók fejlesztései. A terület kutatásának alkalmazott jellege miatt fejlődésének története viharos és gyors. Sőt, úgy tűnt, itt már mindent ki lehetett találni. De minden év egyre több hasznos anyagot hoz az emberi erőforrás menedzserek számára.

Az ösztönzők problémáival foglalkozó irodalmak bősége mellett a természetükről alkotott nézetek változatossága is megtalálható. Ez kétségtelenül előre meghatározza a nagy érdeklődést az emberek motiválása és ösztönzése a tevékenységekre, beleértve a szakmaiakat is.

Oroszországban a személyzeti ösztönző rendszerek kialakítása nehéz társadalmi-gazdasági körülmények között zajlik. Nem sok sikeres vállalkozás működik az országban. Mindegyiknél igyekeznek saját motivációs és ösztönzési modellt kialakítani, figyelembe véve a gazdasági környezet valós viszonyait. Sőt, a felsővezetők egy része kialakítja motivációs modelljét, még mindig a szovjet tapasztalatok alapján, sok nyugatbarát vállalat külföldi irányítási technológiákat vezet be vállalkozásainál. Vannak olyanok is, akik minőségileg új modelleket fejlesztenek ki, amelyeknek nincs analógja a világ meglehetősen kiterjedt gyakorlatában.

A modern körülmények elkerülhetetlenül befolyásolják az egyes gazdasági társaságok tevékenységét. A válság sokakat gondolkodásra, újragondolásra késztet, sokakat csak saját erejükre hagyatkozva, kiaknázatlan tartalékok keresésére, belső potenciáljuk feltárására késztet. Ebben az esetben a vállalkozás alkalmazottai válhatnak a hajtóerővé, ezért a belső elemzés középpontjában a személyzet kompetens ösztönzése áll.

A személyi ösztönző rendszer gazdasági hatékonysága a válság idején az egyik leghatékonyabb intézkedés. Ez határozza meg a dolgozat választott témájának relevanciáját.

A munka célja, hogy a vállalkozás ösztönzési politikája gazdasági hatékonyságának elemzése alapján javaslatot tegyen annak javítására.

A cél alapján a végső minősítő munka fő feladatai a következők lesznek:

1. A személyi ösztönző rendszer gazdasági hatékonyságának elemzése.

2. Az ösztönző rendszer kutatása a vállalkozásnál.

3. Javaslatok kidolgozása a vizsgált vállalkozás személyi állományának ösztönzési rendszerének fejlesztésére.

A munka vizsgálatának tárgya az LLC "SK "Centurion".

A tanulmány tárgya az LLC IC Centurion személyzetének igényei és motívumai, ösztönözve őket a munkaerő-tevékenység gazdasági hatékonyságának növelésére.

A munka jól ismert külföldi és hazai tudósok munkáit használja fel, akik a tevékenységi motiváció problémáival foglalkoznak, beleértve a motivációt és a munkaerő-aktivitás ösztönzését, különösen olyan szerzők munkáit, mint R.S. Alaverdov, M.I. Magura, S.A. Shapiro, N.V. Samoukina, A. Maslow, H. Heckhausen és mások.

A szakdolgozat megírásakor alkalmazott fő kutatási módszerek a vizsgált kérdések szakirodalmának elemzésére szolgáló módszerek, a vállalkozási tevékenység gazdasági elemzésének módszerei, a vállalati személyzet elégedettségének és motiváltságának elemzésére szolgáló korszerű pszichotechnikai módszerek.

Az elemzés információs bázisa az IC Centurion LLC 2010-2011 közötti időszakra vonatkozó vezetői beszámolója, valamint a vállalati személyzeti menedzsment megszervezésére vonatkozó elemző anyagok voltak.

A vizsgált kérdések gyakorlati jelentősége abban rejlik, hogy a vállalat alkalmazottainak odautazási motivációját növelő ajánlások alkalmazásukat a személyzeti politikában is megtalálják, és lehetővé teszik a progresszívebb irányítási módszerek bevezetését, amelyek javítják a teljesítményt. a Centurion IC LLC.

1. A VÁLLALKOZÁS ALKALMAZOTTAK ÖSZTÖNZÉSI RENDSZERE SZERVEZÉSÉNEK ELMÉLETI MEGKÖZELÍTÉSEI

1.1 A vállalkozás személyzetének motivációjának és ösztönzésének lényege

A szervezet vezetése kiváló terveket és stratégiákat tud kidolgozni, optimális struktúrákat találni, hatékony rendszereket tud létrehozni az információ továbbítására és feldolgozására, a legmodernebb berendezéseket telepítheti a szervezetbe, és a legtöbbet használhatja. modern technológiák. Mindez azonban semmissé válik, ha a szervezet tagjai nem megfelelően dolgoznak, nem boldogulnak a feladataikkal, nem megfelelően viselkednek a csapatban, munkájukkal arra törekszenek, hogy hozzájáruljanak a szervezet céljainak eléréséhez és a küldetésének teljesítése.

Egy szervezet működésének egyik kulcsfontosságú sikertényezője az ember hajlandósága és vágya a munkája elvégzésére. Az ember nem gép, nem lehet „bekapcsolni”, amikor a munkájára van szükség, és „kikapcsolni”, amikor már nincs szükség a munkájára. Hiába kell az embernek rutinmunkát végeznie, ami tartalmilag igen egyszerű, könnyen ellenőrizhető és elszámolható, kreatív szemléletet és magas képzettséget nem igénylő munkát, ebben az esetben a gépi kényszermunka nem tud magas pozitív eredményt adni. A rabszolgatartó háztartási rendszer és a kommunista táborrendszer egyértelműen bebizonyította, hogy az ember akaratával és vágyával ellentétben lehetetlen sok mindent elérni vele Salnikova N.A. A motiváció, mint a vezetési hatékonyság "magja" // Motiváció és javadalmazás - 2005 - 4. sz., 20-21.o.

Egy bizonyos beállítottságú, vágyakkal és hangulattal, egy bizonyos értékrendszer alapján, bizonyos normákat és viselkedési szabályokat követve az ember megszemélyesíti az egyes műveket, ezért „humanizálja”, bizonyos mértékig egyedi karaktert adva neki. Ez azonban nem jelenti azt, hogy ne lehetne hatékonyan kezelni. Ellenkezőleg, ha jól tudod és megérted, mi motiválja az embert, mi készteti cselekvésre és mire törekszik egy bizonyos munka elvégzése során, akkor ez lehetséges, ellentétben a kényszerrel, amely állandó befolyásolást és ellenőrzést igényel egy ilyen A személy feletti kontroll kialakításának módja, hogy ő maga is arra törekszik, hogy a legjobb és leghatékonyabb módon végezze a munkáját a szervezet céljainak elérése szempontjából.

Az ember hatékony irányításához vezető út a motivációjának megértésében rejlik. Csak annak ismeretében, hogy mi motiválja az embert, mi motiválja tevékenységre, milyen indítékok húzzák meg tetteit, megkísérelhetjük egy hatékony formák és módszerek kidolgozását az ember irányítására. A munkavállalókkal szemben támasztott legfontosabb elvárások a vállalattal szemben a táblázatban láthatók. egy.

1.1. táblázat.

Munkavállalói elvárások a céggel szemben

Elemek	Jellegzetes
Személyes elvárások	Az új helyen végzett munka jellege, tartalma, eredménykövetelmény, fejlődési kilátások, díjazás, a munkavégzés minősége, az értékelés igazságossága, garanciák a jövőre nézve
csoport elvárásait	Kényelem a csoportban végzett munka során, a csapat elszigetelődése másoktól, jelentősége a vállalatban, autonómia a döntéshozatalban, felelősség a munkáért
Állapot elvárások	A cégben elfoglalt hely, szerep értékelése, jelentősége, elismerés, tisztelet, kommunikációs stílus, vezetési stílus, konfliktuskezelési stílus.
Kulturális és etikai elvárások	A vállalat értékei, céljai, etikája, vezetési stílusa és a vállalati kultúra egyéb elemei milyen mértékben igazodnak a munkavállaló ellátásához, normáihoz és kultúrájához.

táblázat mutatja be a vállalattal szemben támasztott legfontosabb elvárásokat a munkavállalókkal szemben. 2.

1.2. táblázat.

A cég elvárásai a munkavállalóval szemben

Elemek	Jellegzetes
Munkaügyi elvárások	A hivatali feladatok lelkiismeretes ellátása, szorgalom, szorgalom, vállalkozás, kezdeményezőkészség, kreativitás, önálló tanulási mód megnyilvánulása.
csoport elvárásait	Konformitás, barátságos konfliktusmentes csoportmunka, vezetői képességek, csapatmunkára való képesség
Biztonsági elvárások	Hűség, fegyelem, minden normának és előírásnak való megfelelés, nem tartozik kockázati csoportba, nem ad ki bizalmas információkat
Kulturális és etikai elvárások	A munkavállalói kultúra legfontosabb paramétereinek összhangja a vállalati kultúra főbb paramétereivel, küldetésével, céljaival, értékeivel, normáival és vállalati kódexeivel

A személyzet munkatevékenységének különféle megnyilvánulásai megkövetelik a motivációs tényezők egész rendszerének használatát, amelyek tükröződnek a „motivációs rendszer” fogalmában. Maga ezt a kifejezést - "motivációs rendszer" - tág és szűk értelemben használják. Szűk értelemben a motivációs rendszer egymással összefüggő tényezők (ösztönzők) összessége, amelyeket a szervezetben a munkavállalók motiválására alkalmaznak, valamint ezek használatának alapelveit és normáit. Lényegében ez a munka és általában a szervezeti tevékenység ösztönzésének rendszere.

A tágabb értelemben vett motivációs rendszert kevésbé tanulmányozták. A motiváció egész jelenségét a maga épségében, a szubjektív és objektív szempontok, a külső és belső motiváció egységében reprezentálja.

A személyzet munkatevékenységének növelése akkor lehetséges, ha figyelembe vesszük a viselkedés meghatározásának szubjektív és objektív szempontjait, a jó külső és belső motiváció dolgozók. A belső ösztönzők valós tevékenységgé való átalakulását nagymértékben meghatározza az, hogy milyen típusú külső – anyagi vagy nem anyagi – ösztönzőket alkalmaz a munkavállaló.

A motiváció olyan belső és külső hajtóerők összessége, amelyek az egyént munkatevékenység végzésére ösztönzik, meghatározzák ennek a tevékenységnek a határait, formáit és intenzitását, az erőfeszítés mértékét, a szorgalmat, a lelkiismeretességet, a kitartást, amelyek a cél elérésére helyezik a hangsúlyt. paramétereket.

Fontolja meg azokat az alapfogalmakat, amelyek megmagyarázzák a motiváció lényegét.

A személyiség legfontosabb jellemzője szükségleteinek, indítékainak, érdekeinek rendszere. Ez a rendszer határozza meg az ember viselkedésének okait, és segít megérteni a meghozott döntések ok-okozati összefüggését.

A szükséglet tudatos igény bizonyos anyagi, kulturális előnyök, társadalmi és spirituális értékek iránt Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Személyzeti motiváció menedzsment. Oktatási és gyakorlati útmutató. - M .: LLC "Journal" Személyzeti Menedzsment, 2005. - S. 44 ..

A munkatevékenységgel kapcsolatban a szükségletet úgy határozzuk meg, mint egy személy bizonyos állapotát, amely aktív munkatevékenységének forrása, és amelyet az egyén létfontosságú tárgyakkal kapcsolatban érez szükségletei teremtenek.

A szükségletek osztályozását a ábra mutatja. egy.

1.1. ábra. Igények osztályozása Samoukina N.V. Hatékony személyzeti motiváció minimális pénzügyi költségek mellett. - M.: Vershina, 2006. - S. 29.

A motiváció megkülönböztető vonása az alkalmazottak szükségleteitől való közvetlen függésben rejlik. Az egyén, aki valami iránti szükségletet tapasztal (nem szükségszerűen felismeri), mindig megpróbálja oldani a feszültséget bármilyen (biológiai vagy társadalmi) szükséglet kielégítése során.

A motívum a tudat jelensége, az egyén által megvalósított tevékenység motivációja Egy szervezet személyzeti menedzsmentje / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova. - M .: INFRA-M, 2003. - S. 23 .. Nem határozza meg azonban egyértelműen az emberi tevékenység tartalmát, jellemzőit és szerkezetét, hiszen a szükségletek többféleképpen is kielégíthetők különféle tevékenységek formájában. Így a ruhaszükséglet kielégíthető bolti vásárlással, ellopással, saját vagy műtermi megvarrással, végül pedig ruha kérhető, kölcsönözhető stb. Itt már az emberi élet objektív feltételeiről van szó, amelyek tevékenységének céljaiként szolgálnak.

Ha az egyén tudatán áthaladva a szükségleteket szükségszerűségként ismerik fel, vagyis a belső (az emberi tudat oldaláról) és a külső (a szükséglet kielégítésének szükséglete oldaláról) kombinációja létezik, motiváció, akkor a tevékenység az alany igényeinek megvalósítása, a motívum cselekvésbe való megvalósítása érdekében történik.

Az alapvető motívumok csoportja, amely meghatározza az egyének viselkedését egy csapatban, egy motivációs mag vagy komplexum. A motivációs komplexum saját struktúrával rendelkezik, amely az adott munkahelyzettől függően változik.

A munkatevékenységnek több motivációja van.

A motívumok osztályozásának fő kritériumai a következők:

Azok az igények, amelyeket az egyén munkatevékenységgel igyekszik kielégíteni,

Olyan áruk, amelyekre az egyénnek szüksége van saját szükségleteinek kielégítéséhez

Az az ár, amelyet az egyén képes és hajlandó fizetni a kívánt áru megszerzéséért.

Az ösztönzők kiemelt szerepet játszanak a munkaerő-motiváció folyamatában.

Az inger egyben hatással is van az emberre, függetlenül attól, hogy honnan jön és milyen természetű, ami hatással van a tevékenységére Samoukina N.V. Hatékony személyzeti motiváció minimális pénzügyi költségek mellett. - M.: Vershina, 2006. - S. 30.. Ez a befolyásolás azon a garanciákon alapul, hogy e tevékenység eredményeként a szükségletet kielégítő vonzási tárgy megvalósul.

Az ösztönzők sajátossága, hogy önmagukban nem válthatnak ki egy bizonyos típusú tevékenységet, csak „katalizátorként” szolgálhatnak a dolgozók tevékenységében, amelynek irányát már az egyén belső motivációs struktúrája fogja meghatározni.

Az ösztönzők tényezők szerinti besorolását a táblázat mutatja be. 3.

1.3. táblázat.

Az ösztönzők osztályozása tényezők szerint

Kritérium	Az ösztönzők típusai
A hatás mértéke szerint	Globális (a fogyasztás hatása a termelésre, a pénzügyekre - a gazdaságra stb.), regionális (az olajárak a Közel-Keleten, a gyapotárak Közép-Ázsiában stb.); országos (infláció, migráció, születésszám), ágazati (ágazati sajátosságok miatt), szervezeten belüli ösztönzők
Az ismételhetőség szerint	Egyszeri, ideiglenes, újrafelhasználható, állandó ösztönzők
Az ingerlés tárgya szempontjából	Egyéni (az ösztönző értékét egy adott munkavállaló teljesítménye alapján határozzák meg) és kollektív (az ösztönző értékét a teljes csapat teljesítménye alapján határozzák meg)
A hatás intenzitása szerint	Gyenge, közepes erősségű és erős ösztönzők.
A teljesítmény normától való eltérésével
	Anyagi (pénzbeli és nem pénzbeli), erkölcsi, szabadidő és munka.
A megnyilvánulás jellegének megfelelően	Pozitív (ösztönző kijelölésénél csak a standard paraméterek teljesítését vagy túllépését értékelik) és negatív (ösztönző kijelölésénél a lemaradást, a standardoktól való eltérést értékelik).
A cselekvés előtti inger bizonyossági foka szerint	Vezető és erősítő
A tevékenységek eredménye és az ösztönző megérkezése közötti késés	Azonnali (az ösztönzést a tevékenységek befejezése után azonnal adják), aktuális (az ösztönzést legfeljebb egy éves lemaradásban adják a tevékenységek eredményeihez - heti, havi, negyedéves) és leendő (az ösztönzést az eredményekhez képest késéssel adják ki) legalább egy éves díjazás a évi eredmény alapján, nyugdíjba vonuláskor öt évig)
Az ösztönzés megszerzésének konkrét feltételeinek mértéke és jellege szerint	Általános (a tevékenységek eredményeinek értékelésében nincs specifikus ösztönzés), referencia (az ösztönzőket előre meghatározott eredmények elérésére hoznak létre) és versenyképes (ösztönzőket a versenyen vagy versenyen való helyezésért állapítanak meg)

A motivációs folyamat fő célja a maximális megtérülés a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrások felhasználásából, ami lehetővé teszi a vállalkozás általános teljesítményének és jövedelmezőségének növelését.

A folyamatnak tekintett motiváció elméletileg egymás után változó szakaszok sorozataként ábrázolható. Természetesen a folyamat ilyen megfontolása meglehetősen feltételes, mivel a valóságban nincs ilyen egyértelmű szakaszok elhatárolása, és helytelen azt feltételezni, hogy minden egyes munkavállaló számára, az általa egyidejűleg végrehajtott minden egyes tevékenységre külön folyamat van. motiváció. De ha meg kell mutatni, hogyan bontakozik ki a motivációs folyamat, mi a logikája és milyen összetevői vannak, akkor a következő modell az 1. ábrán. 2 Heckhausen H., Dernberg R. Motiváció és tevékenység: rövid fordítás. vele. szerk. Velichkovsky B.M. - M.: Haladás, 2006. - S. 280.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Az első szakasz a szükségletek megjelenése. Az ember úgy érzi, hogy valami hiányzik. Úgy dönt, hogy intézkedik. Az igények nagyon eltérőek, különösen: fiziológiai; pszichológiai; társadalmi.

A második szakasz a kielégíthető, elfojtható vagy egyszerűen figyelmen kívül hagyható szükséglet kielégítésének módjainak keresése.

A harmadik szakasz a cselekvés céljainak meghatározása. Meg van határozva, hogy pontosan mit és milyen eszközökkel kell tenni az igény kielégítése érdekében. Itt kiderül, hogy mit kell megszerezni a szükséglet megszüntetéséhez, a kívánatos eléréséhez, mennyiben lehet elérni a szükségeset, és ami ténylegesen megszerzett, az megszüntetheti a szükségletet.

A negyedik szakasz a cselekvés végrehajtása. Az ember erőfeszítéseket tesz olyan cselekvések végrehajtására, amelyek megnyitják számára a lehetőséget, hogy megszerezze azt, ami a szükséglet megszüntetéséhez szükséges. Mivel a munkafolyamat befolyásolja a motivációt, a célok ebben a szakaszban módosíthatók.

Az ötödik szakasz jutalmat kap az akció végrehajtásáért. A szükséges munka elvégzése után az ember azt kapja meg, amivel megszünteti a szükségletet, vagy amit el tud cserélni arra, amit akar. Feltárja, hogy a cselekvések végrehajtása hogyan hozta meg a kívánt eredményt. Ennek függvényében a cselekvési motiváció megváltozik.

A hatodik szakasz a szükségletek megszüntetése. Az ember vagy abbahagyja a tevékenységét, mielőtt új szükséglet merülne fel, vagy továbbra is keresi a lehetőségeket, és lépéseket tesz a szükségletek megszüntetésére.

Számos olyan tényezőt lehet kiemelni, amelyek bonyolítják és elhomályosítják a motiváció gyakorlati alkalmazásának folyamatát. Az egyik nem az indítékok nyilvánvalósága: csak sejteni lehet, hogy az egyes személyek tevékenységét a hasonló szükségletek semlegesítésében milyen motívumok hajtják, de ezeket az indítékokat az emberi viselkedésből nem lehet egyértelműen meghatározni. Nagyon nehéz azonosítani, hogy mely motívumok a fő motívumok, amelyek dominálnak egy személy cselekvéseinek konkrét körülmények között történő végrehajtásában.

Különleges tényező a motivációs folyamat átalakíthatósága, jellege minden alkalommal attól függ, hogy milyen igények indították el. Ugyanakkor maguk a szükségletek gyakran összetett kölcsönhatásban állnak egymással, és gyakran egyenesen ellentmondanak egymásnak.

Még az ember motivációs szerkezetének leggondosabb tanulmányozása mellett sem lehet előre megjósolni a tevékenységében bekövetkező előre nem látható változásokat és a külső motiváció hatásaira adott reakcióit Agaptsov S. A., Mordvintsev A. I., Fomin P. A. A munkamotiváció, mint a termelés hatékonyságát növelő tényező gazdasági aktivitás vállalkozások. - M.: 2002 - S. 33 ..

A személyzet motivációja három egymással összefüggő szinten történik, amelyek mindegyikének megvannak a maga sajátosságai. Személyes szinten minden munkavállaló hosszú, középtávú, rövid távú és pillanatnyi motiválása valósul meg. A motivációnak mindhárom típusa létezik: vonzás, megtartás és hatékony munka. Egy alkalmazott esetében a motiváció hatékony lehet, a másikkal kapcsolatban pedig hatástalan. Ezen a motivációs szinten nagy jelentősége van a helyzeti tényezőnek. Ugyanazok a módszerek és megközelítések alkalmazása a munkavállalók motiválására különböző körülmények között eltérő eredményekhez vezet. Ezért a személyes szintű motiváció alapelvei az időszerűség, a differenciált megközelítés és a munkavállaló érdekeivel való kapcsolat. A munkavállaló személyes szintű hatékony motivációjában fontos tényező a feladat egyértelműsége, a munkavállaló kompetenciájának, kompetenciájának és érdekeinek való megfelelése.

Csoportszinten a hatékony és eredményes csoportmunka motiválása valósul meg. A csoportmunka motivációja a csoportosan hatékonyan megoldható feladatok körének meghatározásában, a csoportos interakció optimális feltételeinek megteremtésében rejlik. A hatékony csoportmotiváció kulcstényezői a csoport jellemzői, a vezetés és a vezetési stílus. A csoportmotiváció alapelvei a megfontoltság, a bizalom és a nyitottság.

Szervezeti szinten az ösztönzés az összes menedzsment alrendszer által támogatott gazdasági és politikai ösztönző módszerek segítségével valósul meg. A szervezeti szintű hatékony motiváció fontos tényezői a szervezetről alkotott kép és a felsővezetők hírneve, valamint a stratégiai céloknak való megfelelés és a változó szervezeti környezet. A motiváció hatékonyságát annak társadalmi megítélése és a munkavállalók elvárásai határozzák meg. A szervezeti motiváció alapelvei a felelősség, a kezelhetőség és az érdekek egyensúlya a munkavállalók minden kategóriájában.

1.2. A személyi ösztönző rendszer hatékonyságának értékelésére szolgáló mutatók

Ritka vezető nem igyekszik hozzáértő és gondolkodó szakembert vonzani cégéhez, de gyakran később egy ilyen alkalmazott csak a profitszerzés eszközévé válik, és személyes tulajdonságai háttérbe szorulnak. A személyzet írástudatlan kizsákmányolásán alapuló ilyen nyereség nem tart sokáig: előbb-utóbb a munkavállaló kilép, és a vállalat ismét keres egy megüresedett pozícióra, időt és anyagi erőforrásokat pazarolva, ugyanakkor nyereséget veszít.

A munkaösztönzés két összetevőből áll - az anyagból, amely a leginkább érthető a munkaerőpiacon foglalkoztatott valamennyi csoport számára. különböző területeken tevékenységek, és erkölcsi, beleértve az elismerést személyes tulajdonságok személy.

A kidolgozott fogalmak szerint a főbb formák pénzügyi ösztönzők munkaerő a következő:

Bérek, prémiumok és juttatások, amelyek egy adott munkavállalónak a vállalkozás eredményéhez való hozzájárulásának értékelését jellemzik. A fizetésnek mindenekelőtt versenyképesnek kell lennie, hiszen ez a kulcsfontosságú tényező az állásválasztásban. Sajnos jelenleg sok vállalkozásnál ez az anyagi ösztönzési forma nem tölti be a munka és a termelés termelékenységének javításában betöltött szerepét, gyakran hátráltatja ezeket a folyamatokat. A különféle bónuszokat egyre gyakrabban folyósítják állandó kamattal, amelyek nem változnak a vállalkozás teljesítményétől függően;

A cégen belüli juttatások rendszere, amely magában foglalja az étkezés vagy a munkahelyre történő utazás részleges kifizetését, a cég termékeinek alkalmazottai részére kedvezményes áron történő értékesítését, kamatmentes kölcsön vagy hitel nyújtását alacsony kamatozású, további a vállalkozásnál szerzett tapasztalat fizetése, a munkavállalók biztosítása a vállalkozás költségére. A megfelelő bérszint mellett a vállalaton belüli juttatások rendszere a munkaerő-ösztönzés egyik leghatékonyabb formája, mert egyértelműen mutatja, hogy a vállalat törődik alkalmazottaival, lehetővé téve számukra, hogy időt és pénzt takarítsanak meg, miközben a szervezet érdekeit.

Az anyagiak mellett megkülönböztetik a munkavállalók munkájának ösztönzésének erkölcsi formáit:

Egy alkalmazott előléptetése ranglétrán, továbbképzések tandíjai, szakmai gyakorlatok szervezése. Ez a fajta morális stimuláció különösen vonzó a kezdő szakemberek számára, mivel aktívabbak és mozgékonyabbak. Ugyanakkor fontos, hogy a munkavállalók előléptetési rendszere egyértelmű legyen. Az embernek meg kell értenie, hogy pontosan mit kell ma tennie ahhoz, hogy holnap előléptetést kapjon. Pontosan ez az, amivel a legtöbb orosz vállalkozás vétkezik: alkalmazottak felvételekor az ilyen cégek vezetőitől csak a „lehetséges” kifejezést hallani. karrier”, nem pedig a cselekvések egyértelmű sorrendje;

Az alkalmazottak immateriális juttatásai: a vállalkozás leterheltségétől függő rugalmas munkaidő-beosztáshoz való jog biztosítása, korábbi nyugdíjba vonulás, a munkavégzés során elért különleges teljesítményekért szabadság vagy pótszabadság biztosítása, gyermekek és felnőttek nyári szabadságának szervezése. Ilyen előnyöket főként a nehézipar és az olajipar vállalkozásai élveznek, ahol a nem anyagi juttatások biztosítása nehéz munkakörülményekhez kapcsolódik;

Kedvező légkör kialakítása a vállalkozás dolgozói körében, adminisztratív és státuszbeli akadályok felszámolása. A munkaerő-ösztönzés ezen formája valóban pozitív hatással van a szervezet pénzügyi és gazdasági tevékenységére, mivel az alkalmazottak támogatást és kölcsönös megértést éreznek a csapaton belül, „ugyanazon a hullámhosszon” dolgoznak - az ilyen munka hatékonysága sokkal magasabb. Egy ilyen hangulat megteremtését nagyban elősegíti a céges estek, sportesemények megtartása, a szervezet részvétele városi (térségi) rendezvényeken.

A munkaerő-ösztönzés fenti formáinak bármelyikének fő célja a vállalkozás érdekeinek megvalósítása, amely magában foglalja a bevétel növekedését, az értékesítés intenzitását, a munka termelékenységének növelését és a termelési költségek csökkentését. Annak megállapítására, hogy a vállalkozás milyen mértékben éri el a célt, a közgazdászok elemzik a munkaerő-források ösztönzésének hatékonyságát, amely megmutatja, hogy a munkavállalók anyagi és erkölcsi ösztönzésének költségei mennyiben indokoltak, történt-e termelésnövekedés, a költség csökkent.

Nyilvánvaló, hogy a különböző iparágak és munkavállalói kategóriák esetében a munkaerő-források ösztönzésének hatékonyságának mutatói eltérőek lesznek. Például a termelésben összehasonlítják a termelési arányokat, míg a könyvelők számára ez a mutató elfogadhatatlan, mivel a vállalkozás számviteli osztálya nem termelési, hanem támogató funkciót lát el.

Az egyik legtöbb általános mutatók A munkaerő-erőforrások ösztönzésének hatékonysága a szociológiai kutatások vállalati lefolytatása, amelyek a munkavállalók munka jellegével, bérszintjével és a személyzet ösztönzésének erkölcsi formáival való elégedettségének kérdőívei.

Az ilyen kérdőívek gyakran névtelenek, és arra szolgálnak, hogy a vezetés általános képet kapjon az alkalmazottak hangulatáról, amely alapján a felső vezetés megfelelő döntéseket hoz a munkatársak motivációja és ösztönzése terén. Az ilyen kérdőívek például a következő jellegű kérdéseket tartalmazhatnak:

1. „Tetszik Önnek a most végzett munka jellege?”;

2. „Gondolt már valaha munkahelyváltáson?”;

3. „A közvetlen felettese példakép számodra?”;

4. "Elégedett-e a kapott bérszinttel?".

E felmérések elemzése alapján a vállalkozás vezetése következtetéseket von le a munkaerő-ösztönzés hatékonyságának minőségi szintjére, azaz választ kap arra a kérdésre: hoznak-e eredményt a vállalkozásnál szervezett munkaerő-ösztönző programok. vagy nem?

Az ilyen szociológiai vizsgálatok lehetővé teszik a vállalkozás alkalmazottainak a munka körülményeivel és jellegével való elégedetlenségének okainak azonosítását és gyors megszüntetését, ami pozitívan befolyásolja a csapat általános erkölcsi és üzleti környezetét, és tükröződik a vállalat gazdasági teljesítményében. a vállalkozás.

A munkaerő-ösztönzés hatékonyságának elemzésének kvantitatív mutatóiról beszélve természetesen a munkavállalók anyagi ösztönzésére gondolunk. Hatékonyságának felmérésére számos megközelítés létezik, amelyeket a vállalati közgazdászok használhatnak.

Manapság az egyik legszélesebb körben alkalmazott módszer az innováció ösztönzése. Bármilyen tevékenységi terület lehet - az ipari vállalkozásoktól a biztosító szervezetekig és a bankokig.

A lényeg az, hogy az alkalmazottakat jutalmazzuk olyan racionalizálási javaslatokért, amelyek csökkentik a vállalkozás költségeit és többletbevételt generálnak.

A gyakorlatban a termelékenység és a munkaintenzitás mutatóit a béralap elemzésével szoros összefüggésben veszik figyelembe, amely általában figyelembe veszi a vállalkozás költségeit.

Olyan mutatókat elemeznek, amelyek tükrözik a béralap relatív megtakarításait, a munkatermelékenység növekedési ütemének és az átlagbérek növekedésének arányát.

A béralap elemzése a tényleges értékének a tervezetttől való abszolút és relatív eltérésének kiszámításával kezdődik. Az abszolút eltérést a tényleges és a tervezett béralap különbsége határozza meg:

FOT abs = FOT tény - FOT terv, (1.1)

ahol, bérszámfejtés tény, bérterv - a béralap tényleges és tervezett nagysága.

A relatív eltérés a tényleges és a tervezett béralap különbözeteként kerül kiszámításra, a termelési terv teljesítési tényezőjével korrigáltan. Ebben az esetben csak a béralap változó része kerül kiigazításra, amely a termelés mennyiségével arányosan változik:

FOT relatív \u003d FOT tény - (FOT terv. per. Kiadás + POT tervezett. post.), (1.2)

hol, FOT terv. per., FOT terv. gyors. - a tervezett béralap változó és állandó része, K t. - a terv végrehajtási együtthatója.

A termelés hatékonyságának növelésének legfontosabb feltétele a munkatermelékenység gyorsabb növekedése az átlagbérek növekedéséhez képest. Ez az arány a bérek termelési költségében megtakarítást jelent. A munkavállalók átlagkeresetének egy adott időszakra vonatkozó változását a mutatója jellemzi:

I zp \u003d GZP tény / GZP terv, (1.3)

ahol a GZP tény, a GZP terv a tényleges és a tervezett átlagbér, ill.

A munkatermelékenységi index kiszámítása hasonló módon történik:

I gv \u003d GV tény / GV terv, (1.4)

ahol GV tény, GV terv - a munka tényleges és tervezett termelékenysége (például egy dolgozó éves vagy óránkénti teljesítménye).

A vezető együttható (K def) egyenlő:

K def \u003d I gv / I zp (1,5)

A bérszámfejtés megtakarítását (-E) vagy túlköltését (+E) a következő képlet alapján számítjuk ki:

E \u003d FZP tény (I zp - I gv) / I zp (1,6)

Az inflációval összefüggésben az átlagbérek növekedési tervének elkészítésekor figyelembe kell venni a fogyasztási cikkek és szolgáltatások árnövekedési indexét (Ic):

Izp \u003d ZPplan (1) / (ZPfact (0) Ic). (1,7)

Minden olyan tevékenység, amelyet a vállalat vezetése a személyzet ösztönzésére végez, végső soron egy cél elérésére irányul - a nyereség növelésére.

1.3 A vállalati személyzet ösztönzésének szabályozási vonatkozásai

A munkavállalók ösztönzése általában olyan területeken történik, mint a bérek, a kiegészítő szociális garanciák és juttatások, háztartási szolgáltatásés képzés. Ez a megközelítés egészen természetesnek tűnik, hiszen figyelembe veszi a munkavállaló alapvető érdekeit a munkaügyi kapcsolatokban.

Oroszország modern munkaügyi jogszabályai a munkavállalók minimális jogainak és a számukra biztosított garanciák szintjének megállapításával lehetővé teszik a munkaügyi kapcsolatok résztvevőinek, hogy kiegészítsék ezt a minimumot. Ez a lehetőség a központosított (állami), szerződéses és helyi szabályozási módszerek kombinációjából adódik.

Az Art. 9 Munka Törvénykönyve Az Orosz Föderációban a munkaügyi kapcsolatok és az azokhoz közvetlenül kapcsolódó egyéb kapcsolatok szabályozása kollektív szerződések, megállapodások, munkaszerződések munkavállalók és munkáltatók általi megkötésével, módosításával, kiegészítésével valósítható meg.

Az Art. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 8. cikkében a munkáltatók elfogadják a helyi előírások munkajogi normákat tartalmazó, hatáskörükön belül a munkajog, kollektív szerződések, megállapodások szerint.

A munkaügyi kapcsolatok szerződéses vagy helyi szabályozási módszereinek alkalmazásakor emlékezni kell arra, hogy a különféle egyéni vagy kollektív megállapodások nem teremthetnek kedvezőtlenebb munkakörülményeket a munkavállaló számára a törvényben előírtakhoz képest.

A helyi szabályozás viszont nem ronthatja a munkavállalók helyzetét, nemcsak a törvényhez, hanem a kollektív szerződéshez és a szociális partnerségi szerződésekhez képest sem. Az e szabálynak nem megfelelő megállapodási feltételek és helyi törvények normái nem alkalmazhatók, és nem biztosítanak számukra bírói védelmet az Art. alapján. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 8. és 9. cikke.

A jogi szabályozás szempontjából a legnehezebbek a javadalmazási rendszerek kialakításának, alkalmazásának és megváltoztatásának kérdései - mind a szervezet egészében, mind egy-egy munkavállaló vonatkozásában.

2. részével összhangban Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 135. cikke, a munkáltató által alkalmazott bérrendszerek, beleértve a tarifák nagyságát, a fizetéseket (hivatalos fizetéseket), a kiegészítő kifizetéseket és a kompenzációs jellegű juttatásokat, beleértve a szokásostól eltérő körülmények között végzett munkát is, az ösztönző jellegű kiegészítő kifizetések és juttatások rendszerét, valamint a bónuszrendszereket kollektív szerződések, megállapodások, helyi szabályozások szabályozzák a munkajoggal összhangban.

Egy adott munkavállaló fizetése az Art. 1. részével összhangban. 135. és Art. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 57. §-a alapján a munkaszerződése határozza meg, és összhangban van az e munkáltatóra érvényes javadalmazási rendszerekkel. Ráadásul a díjazás feltétele minden munkaszerződésben szükségszerűen szerepel.

A munkáltató számára jogi és szervezési szempontból előnyösebb, ha helyi jogszabály (javadalmazási, prémiumrendelet, stb.) kibocsátásával javadalmazási rendszert alakít ki.

Az általa alkalmazott díjazási rendszert minden munkáltatónak – a törvény által előírt formában – jóvá kell hagynia. Ha szerződéssel (kollektív szerződéssel vagy szerződéssel) állapítják meg, akkor az a munkáltató és a munkavállalók képviselői közötti kollektív tárgyalások és megállapodások eredménye.

Ugyanakkor kollektív szerződés vagy szerződés hiányában, valamint a munkáltató által egyidejűleg helyi jogszabályi aktus elfogadása esetén a javadalmazási rendszer meghatározása általában a munkáltató kizárólagos belátása szerint történik. Erre a körülményre tekintettel a munkáltató számára jogi és szervezési szempontból előnyösebb, ha helyi jogszabály (javadalmazási, jutalmak, stb. rendelet) kiadásával javadalmazási rendszert alakít ki. A tárgyaló felek gyakran nehezen jutnak konszenzusra.

Ráadásul a kollektív szerződés és szerződések megkötésének eljárása meglehetősen bonyolult: feltételezi a munkavállalók képviseleti testületeinek (szakszervezet, munkaügyi kollektív tanács stb.) meglétét. Az így kialakított rendszert nehezebb megváltoztatni, mivel a benne lévő újítások a kollektív tárgyalások eredményétől függenek.

Mint fentebb jeleztük, a munkáltató a javadalmazási rendszer kérdéseiben önállóan alkothat helyi szabályozást, figyelembe véve gazdasági érdekeit és feladatait a munkavállalók hatékony munkavégzésre ösztönzése terén.

A munkaszerződés megkötésével az általánosan alkalmazandó javadalmazási rendszer egy adott munkavállalóra vonatkozó egyedi díjazási feltételek (munkaszerződés feltételei) formájában jelenik meg.

Van-e jogalapja a munkáltatónak megváltoztatni ezeket a feltételeket? Egyrészt az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 135. cikke feljogosítja a munkáltatót a bérrendszer megváltoztatására. Másrészt az Art. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 72. cikke értelmében a munkaszerződés felek által meghatározott feltételeit csak a felek megállapodása alapján lehet megváltoztatni, az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvében meghatározott esetek kivételével. Hogyan lehet módosítani a munkavállalók munkaszerződését, ha a fizetési rendszer egésze megváltozik? Az ideális helyzet az, ha minden munkavállaló készen áll a munkaszerződés módosítására a felek megállapodása alapján. A gyakorlatban azonban ez nem mindig történik meg.

Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve előírja, hogy a munkaszerződés feltételei nemcsak a felek megállapodása alapján, hanem bizonyos esetekben - a munkáltató kezdeményezésére is - módosíthatók, ami biztosítja a bérrendszer megváltoztatásának jogát. Az Art. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 74. §-a, abban az esetben, ha a szervezeti vagy technológiai munkakörülmények megváltozásával kapcsolatos okok miatt (a berendezések és a gyártási technológia változásai, a termelés szerkezeti átszervezése stb.) a munkaszerződés feltételeit meghatározzák. a felek által nem menthető, a kezdeményező munkáltató által megváltoztatható, kivéve a munkafunkció munkás. Esetünkben a munkakörülmények szervezeti változásairól, vagy más szóval a munkáltató egészének javadalmazási rendszerének szervezetében bekövetkezett változásokról beszélhetünk.

Viszont az Art. 1. része. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 135. cikke azt jelenti, hogy a bérekre vonatkozó munkaszerződések feltételei „követik” a munkáltató egészére érvényes bérrendszert, ezért nem menthetők meg, ha azt az előírt módon módosítják. Felhívjuk figyelmét, hogy a munkaszerződés feltételeinek megváltoztatása a munkáltató kezdeményezésére speciális eljárás szerint történik, amely többek között magában foglalja a munkavállalók előzetes figyelmeztetését és a munkavégzés megtagadásának jogát (Munka Törvénykönyve 74. az Orosz Föderáció).

A javadalmazási feltételektől eltérően a kiegészítő szociális garanciák és juttatások feltételeit nem kell kötelezően belefoglalni a munkaszerződésbe.

A munkaadó a különféle bérrendszerek kialakítása mellett szerződéses és helyi szabályozási módszereket alkalmazva alkalmazhat ilyen ösztönzőket a munkavállalók számára, mint kiegészítő garanciákat és juttatásokat a szociális szférában (önkéntes biztosítás, családtámogatás stb.). Kifizetődőbb ilyen feltételeket nem a munkaszerződésekben, beleértve a kollektív és munkaszerződéseket, hanem a helyi szabályozásban előírni.

Ugyanakkor a javadalmazási feltételektől eltérően a kiegészítő szociális és jóléti garanciák, juttatások feltételei nem képezik kötelező munkaszerződésbe foglalás tárgyát. Ez általában lehetővé teszi a munkáltató számára, hogy egyszerűen és gyorsan módosítsa a biztosított „szociális csomagot” a vonatkozó helyi törvény módosításával, törlésével és (vagy) új dokumentum elfogadásával. Ugyanakkor nem szabad megfeledkezni arról, hogy a kollektív vagy munkaszerződésbe foglalt szociális garanciák és juttatások csak a törvényben előírt módon változtathatók meg.

Különös figyelmet kell fordítani az úgynevezett vállalati képzés kérdéseire. Az Art. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 196. §-a szerint a személyzet szakmai képzésének és átképzésének szükségességét a munkáltató határozza meg. Ő választja ki az ilyen képzések formáit, valamint egy listát is szükséges szakmákés szakterületek, figyelembe véve a munkavállalók képviselő-testületének véleményét, ha van ilyen. A munkáltató csak bizonyos esetekben köteles a személyzet képzését lefolytatni.

Viszont az Art. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 197. cikke értelmében a munkavállalóknak joguk van a szakképzéshez, átképzéshez és továbbképzéshez, beleértve az új szakmákban és szakmákban való képzést is. E jog gyakorlása a munkavállaló és a munkáltató közötti kiegészítő megállapodás (tanulószerződés) megkötésével történik.

Megállapítható, hogy a munkavállaló számára az ilyen képzés – néhány eset kivételével – többletjuttatást jelent. Ugyanakkor általában maga a munkáltató is érdekelt a személyzet magas színvonalú képzésében.

Az oktatás helyi szintű jogi szabályozásában a tanulószerződés - természetesen jól megírt - meghatározó jelentőségű. Az Art. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 198. cikke értelmében a munkaszerződés kiegészítése.

Az Art. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 199. cikkének megfelelően a hallgatói szerződésnek tartalmaznia kell: a felek nevét; a hallgató által megszerzett konkrét szakma, szakterület, végzettség megjelölése; a munkáltató kötelezettsége, hogy a hallgatói szerződésben foglaltak szerint biztosítsa a munkavállaló számára a tanulás lehetőségét; a munkavállaló azon kötelezettsége, hogy a tanulószerződésben megállapított időtartamra képzésben, valamint a megszerzett szakmának, szakmának, szakképzettségnek megfelelően munkaszerződés alapján dolgozzon; gyakornoki időszak; fizetés ebben az időszakban. Ezenkívül a felek megállapodása alapján egyéb feltételeket is tartalmazhat.

A munkaszerződés megkötésekor gondosan mérlegelni kell a felek jogait és kötelezettségeit a képzés alatt és után, ideértve a munkavállaló azon kötelezettségét, hogy lelkiismeretesen tanuljon, és a képzés befejezése után meghatározott ideig a munkáltatónál dolgozzon. Ugyanakkor egyértelmű feltételeket kell biztosítani a felmondáshoz, beleértve az egyes felek kötelezettségeinek megsértését is.

Az Art. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 207. cikke szerint, ha a képzés végén a munkavállaló nem teljesíti kötelezettségeit, meg kell térítenie a munkáltatónak a képzés költségeit. Magára a tanulmányi időre vonatkozó hasonló feltétel a hallgatói szerződésben is szerepelhet.

Összefoglalva, meg kell jegyezni, hogy a munkajog normáinak megfelelő végrehajtása a személyzet vállalati ösztönzőrendszereinek kialakításában nagymértékben segít csökkenteni a munkáltató jogi és pénzügyi kockázatait ezen a területen.

2. AZ IC CENTURION LLC SZEMÉLYI ÖSZTÖNZŐ RENDSZERÉNEK ELEMZÉSE

2.1 Az LLC "IC "Centurion" vállalat szervezeti és jogi jellemzői

1. A cég teljes neve - Korlátolt Felelősségű Társaság „Centurion Építőipari Társaság”. A rövidített cégnév SK Centurion LLC.

2. A vállalkozás jogi, postai címe: irányítószám 183038, Murmansk, Egorova u. 19.

3. Az állami regisztráció száma és dátuma:

TIN 5190903014 OGRN 1095190005162 KPP 519001001 az Orosz Föderáció adótörvénykönyvének rendelkezéseivel összhangban 2009. április 21-én került bejegyzésre Murmanszk város Szövetségi Adószolgálatánál. 1. melléklet

4. Alapítók:

Az Orosz Föderáció állampolgára - Langova Tatyana Nikolaevna (főigazgató);

Az Orosz Föderáció állampolgára - Kostyuchik Andrey Sergeevich (vezérigazgató-helyettes).

5. Szervezeti és jogi forma: Korlátolt Felelősségű Társaság; tulajdonforma: Magánszemély.

A társaság fő tevékenységi köre a társasházak üzemeltetése, valamint a javítási és kivitelezési tevékenység. A 2008. július 2-án kelt 148-FZ-nek megfelelően a Centurion Construction Company LLC a Szentpétervári Építők NP Szövetségének tagja, és engedélyekkel rendelkezik olyan munkákra, amelyek befolyásolják a tőkeépítési projektek biztonságát. A Centurion Építőipari Vállalat LLC bekerült a Rostekhnadzor állami nyilvántartásába a magas kockázatú létesítmények üzemeltetése céljából. A vállalkozás mérnöki és műszaki személyzete szakirányú végzettséggel, a Rostekhnadzor Fehér-tengeri Osztályának tanúsítványaival, energetikai felügyelettel, kazánfelügyelettel rendelkezik.

A vállalkozás szakmai csapata 2005-ben alakult. A lakás- és kommunális szolgáltatások területén a csapat elkezdte elsajátítani a kereskedelmi irányt a Murmanszki Igazgatóság által 2004-ben végzett "Our Yard" kísérlet keretében, miközben magas termelési és gazdasági eredményt mutatott.

A vállalkozás építési iránya kellő tapasztalattal és üzleti hírnév a Murmanszk város építőiparában a csapat megtervezte, megépítette és üzembe helyezte a murmanszki régió kormányának autóraktár épületét, több mint 40 millió rubelt takarítva meg a regionális költségvetéstől.

Az SK Centurion LLC, miután önálló vállalkozássá vált, folytatja a professzionalizmus és a megbízható partnerség hagyományait az építőipar, valamint a lakás- és kommunális szolgáltatások területén. Az LLC "IC" Centurion "termelési bázissal, felszereléssel és segélyszolgálattal rendelkezik. A cég 27 lakóházat kezel Murmanszkban. A cég vállalkozói szolgáltatásokat is nyújt más alapkezelő társaságoknak és lakástulajdonosok egyesületeinek. Az SK Centurion LLC nem csupán egy irányító szervezet funkciója, hanem a karbantartási és javítási munkák teljes, zárt ciklusa, mind az épületszerkezet, mind a mérnöki hálózatok és rendszerek, valamint az építési és szerelési munkák fővállalkozói funkciója.

Az LLC SK Centurion az jogalanyés Murmanszk város közigazgatásának 2008. május 30-án kelt 1139. sz. rendeletével jóváhagyott Chartával összhangban végzi tevékenységét. és a közgyűlés elfogadta 08.04.26.

A társaság tagjai természetes és jogi személyek.

Az IC Centurion LLC fő tevékenysége társasházak kezelése, ipari és polgári létesítmények építése, rekonstrukciója és javítása.

A Társaság önálló vagyonnal rendelkezik, amely önálló mérlegében szerepel.

A Társaság saját nevében vagyoni és személyi nem vagyoni jogokat szerezhet és gyakorolhat, kötelezettségeket viselhet, bíróság előtt felperes és alperes lehet, bankszámlát nyithat a megállapított eljárás szerint, önkéntesen egyesülhet szakszervezetekbe, egyesületekbe, más nonprofit szervezeteknek is tagja lehet, mint az Orosz Föderáció területén és határain túl.

Az IC Centurion LLC vezető testületei a következők:

az IC Centurion LLC résztvevőinek közgyűlése;

vezérigazgató.

A társaság jelenlegi tevékenységének irányítását végzi vezérigazgató. A vezérigazgató szervezi a vállalkozásnál a munkát, és teljes felelősséggel tartozik a vállalkozás állapotáért és időtartamáért.

A főigazgató minden munkát helyettesein keresztül irányít.

A társaság pénzügyi-gazdasági tevékenységének ellenőrzését a könyvvizsgáló bizottság végzi. A társaság pénzügyi-gazdasági tevékenységének könyvvizsgálatát (könyvvizsgálatát) a társaság évi tevékenységének eredménye alapján, valamint a társaság könyvvizsgáló bizottságának kezdeményezésére bármikor lefolytatja, a társaság határozatával. a közgyűlés, a társaság igazgatósága vagy a társaság azon részvényese (részvényesei) kérésére, aki a társaság szavazati jogot biztosító részvényeinek összesen legalább 10 százalékával rendelkezik.

Fő normatív dokumentumok vannak:

Szövetségi törvények: 41-FZ "a tarifák állami szabályozása", 131-FZ "helyi önkormányzat", 185-FZ "alap a lakás- és kommunális szolgáltatások előmozdítására és reformjára", 188-FZ "lakásszabályzat";

Az Orosz Föderáció Építésügyi és Lakás- és Kommunális Komplexum Állami Bizottságának 2003. szeptember 27-i 170. számú rendelete a lakásállomány műszaki üzemeltetésére vonatkozó szabályok és normák jóváhagyásáról;

Az Orosz Föderáció kormányának 2006. május 23-i 307. számú rendelete a polgárok számára nyújtott közszolgáltatások eljárásáról;

Korm. rendelet a társasházi közös tulajdon fenntartásának szabályairól, valamint a szolgáltatásnyújtás és a kezelési munkák végzése esetén a lakásfenntartási és -javítási díj összegének módosításáról szóló 491. sz. , nem megfelelő minőségű és (vagy) a megállapított időtartamot meghaladó megszakításokkal rendelkező társasház közös tulajdonának karbantartása és javítása;

A "Centurion" építőipari cég számára fontos az alkalmazottak professzionalizmusa, így minden alkalmazott Az ügynökségek felsőfokú végzettséggel rendelkeznek, és rendszeresen részt vesznek készségeik fejlesztését célzó programokban.

A jelenlegi vezetés, felelősség a politika végrehajtásáért a szervezet tevékenységében az alapszabály szerint az IC Centurion LLC vezérigazgatóját terheli.

A struktúrát és a személyzetet az IC Centurion LLC szervezet vezérigazgatója dolgozza ki és hagyja jóvá.

Az alkalmazottak munkaköri leírását a vezetőség képviselője dolgozza ki, és a főigazgató hagyja jóvá.

A társaság munkatársainak fő funkcióit és feladatait a fejlesztés stratégiai irányai határozzák meg, hogy a nyújtott szolgáltatások megfelelő színvonalát fenntartsák, és biztosítsák a munkavállalók bérét, képzettségüktől, összetettségüktől, minőségüktől és munkakörülményeiktől függően.

A főállású alkalmazottak funkcióit és feladatait keresztül valósítják meg hivatalos feladatokat, amelyeket a munkavállaló állapít meg, és a munkaszerződés egyéb lényeges feltételeivel egyidejűleg a munkaviszonyra (más munkakörbe történő kinevezésre) vonatkozó megbízás aláírását követően átvételi elismervény ellenében hozza be.

A munkavállalókkal való munkaviszony akkor jön létre, amikor az Orosz Föderáció munkaügyi jogszabályaival összhangban munkaszerződést kötnek a telephellyel. próbaidő. A munkaszerződések megkötésének eljárását, azok felmondását az Orosz Föderáció jogszabályai szabályozzák.

A szervezet irányításában béralapokat (bérszámfejtést) alakítanak ki, amelyek magukban foglalják a hatósági illetmények összegét, a területi együtthatókat, pótlékokat, prémiumokat és darabbéreteket. A gazdálkodásra szánt béralap konkrét összegét a költségvetésükben tüntetik fel.

A következő bérrendszereket alkalmazzák a vállalkozásnál:

darabbér - darabbéres munkavállalók számára;

Idő - bónusz - más munkavállalói kategóriák számára.

Az előirányzott munkaerőköltségek alapján a kirendeltség igazgatója a évi létszámjegyzék összeállításakor meghatározza a foglalkoztatottak létszámát és illetményét, és javaslatot tesz a vezérigazgatónak.

Az alkalmazottak hivatalos fizetését az alkalmazottak jegyzékében rögzítik, amelyet a vezérigazgató hagy jóvá, képzettségüktől, az elvégzett munka összetettségétől függően. Az igazgatóhelyettes hivatalos illetményét a vállalkozás igazgatója állapítja meg. A munkavállaló hivatalos fizetését a felvételkor hirdetik ki a szervezet igazgatójának utasításában.

Hasonló dokumentumok

A személyzet szerepe, jelentősége, motiválása, ösztönzése. A nagy termelékenységű munkaerő ösztönzésének problémái a vállalatnál. Üzleti karriermenedzsment rendszer kialakítása, mint a személyzet ösztönzésének tényezője. Új javadalmazási formák alkalmazása.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.12.16


A motivációs rendszer jelentése, lényege és tartalma in modern körülmények között. A személyzet ösztönzésének fő módszerei. A motiváció gazdasági és társadalmi hatékonysága. A költségvetési szervezetben a személyi állomány munkájának értékelésére vonatkozó kritériumok kidolgozása és megalapozása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2013.05.27


A személyzeti motiváció lényege és alapelméletei. A munkaerő-aktivitás motiválásának módszerei. Az optimális motivációs rendszerek tervezésének elvei. A személyzeti ösztönző rendszer javításának módjai modern körülmények között a CJSC MPK Saransky példáján.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.10.05


A vállalkozás személyzeti munkáját ösztönző rendszer fejlesztésének szempontjai. A JSC "VPZ" hatékonyságának elemzése a munkaerő stimulálása és motivációja terén. A munkaerő-ösztönző rendszer fejlesztésének módjai és gazdasági indokoltsága.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.06.17


A személyzet motivációjának értéke. Elméleti alapés a személyzet ösztönzésének módszerei. A személyzet motivációjának kezelése a szervezetben (az "Arany Alma" üzlet példáján). Az anyagi motiváció rendszerének kialakítása, mint a személyzetet ösztönző tényező.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.09.06


A motiváció fogalma és lényege. Ösztönzők, mint a személyzeti menedzsment egyik módja. A hagyományos és modern munkaerő-ösztönzés főbb típusai. A személyzet motivációs és ösztönzési rendszerének értékelése a vállalatnál. Szakmai végzettség emelése.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.10.24


A vállalkozás pénzügyi teljesítményének, versenykörnyezetének, likviditásának és jövedelmezőségének elemzése. A személyzet motivációjának és ösztönzésének formái az irányítási rendszerben. A munkavállalói elégedettség és munkamotivációjuk vizsgálata.

gyakorlati jelentés, hozzáadva: 2015.09.16


A személyzet motivációjának jelentőségének fogalma és értékelése a vállalkozások tevékenységében. A szülésserkentés főbb módszereinek ismertetése. Általános elemzés a NOU "Best Teach" tevékenységei és irányítási struktúrája. A szervezet személyzetének motivációjának javításának módjai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.12.18


A munkaerő-motiváció és ösztönzés fogalma, lényege, az alkalmazott módszerek és technikák, a meglévő elméletek. A modern ipari vállalkozás személyzetének motiválási és ösztönzési folyamatának javításának fő irányai, hatékonyságuk.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.05.25


A személyzet motivációjának és ösztönzésének fogalma. A motiváció főbb elméleteinek jellemzői, kapcsolata. A vállalkozás munkaerő-forrásainak elemzése és felhasználásuk eredményességének értékelése. A szervezet személyzete ösztönzésének javításának módjai és módszerei.

A kemény versenykörnyezetű piacokon a modern vállalkozások rendelkezésére álló erőforrások állandó korlátozottsága mellett az erőforrások felhasználásának megtérülésének növelésével kapcsolatos kérdések, és ennek eredményeként a felhasználásuk hatékonyságának felmérése, nagyon relevánssá válnak. Ez a rendelkezés teljes mértékben vonatkozik a munkaerő-erőforrásokra, a vállalkozások személyzetének ösztönző eszközeire, valamint a szervezetekben alkalmazott munkaerő-ösztönző eszközök hatékonyságának értékelésére.

Fontos megjegyezni, hogy jelenleg nincs egységes, általánosan elfogadott megközelítés a vállalkozásoknál alkalmazott személyzeti ösztönzők hatékonyságának elemzésére. E tekintetben e cikk keretein belül kísérletet tettek az orosz gazdaságelméletben és gyakorlatban meglévő megközelítések rendszerezésére a vállalati személyzet ösztönzésének hatékonyságának értékelésére. A tanulmány öt megközelítést azonosított a munkaerő-ösztönzők hatékonyságának elemzésére:

1) a munkavállalók ösztönzésének tényleges költségeinek a tervezett költségektől való eltérésének elemzése alapján (tervgazdaság szempontjából);

2) magában foglalja a vállalkozás munkájának gazdasági értékelését az ösztönző rendszer bevezetése előtt és annak bevezetése után;

3) azon vállalkozás munkavállalói véleményének elemzése alapján, amelyre vonatkozóan az ösztönző rendszert alkalmazzák;

4) a gazdasági rendszerekben az erőforrások hatékony elosztásának elvén alapul, amelyet V. Pareto javasolt;

5) a gazdasági hatékonyság koncepcióján alapul, amely magában foglalja a vállalkozásnál az ösztönzőrendszer működéséből származó eredmények (hatások) és a működés költségeinek összehasonlítását.

Tekintsük részletesebben az öt megközelítés mindegyikén belül a különböző kutatók által kínált módszereket a vállalatoknál alkalmazott személyzeti ösztönzők hatékonyságának értékelésére.

1. Orosz kutató, aki a vállalat személyzeti ösztönző rendszerének hatékonyságát értékeli az első „terv-tény” megközelítés keretében, Gilyarovskaya L.T. javasolta a „munkaerő anyagi ösztönzésének elemzését” a tényleges mutatók „normatív nettó termelés rubelenkénti bérnormáitól” való eltérésének faktoranalízisével. Zhurlov A.N. ragaszkodik egy hasonló értékelési elvhez. , aki kiegészítette az elemzést egy tényezőcsoport számításával („munkaszervezés javítása”, „volumenváltozás”, „termelési szerkezet”), valamint Endovitsky D.A. és Vostrikova L.A., aki átfogó módszertant javasolt a személyzeti ösztönző rendszer kidolgozására, beleértve annak értékelését és finomítását, a következőkkel:

1) faktoranalízis („a tényezőknek az alkalmazottak javadalmazásának változására gyakorolt ​​hatásának tanulmányozása és mennyiségi mérése”);

2) kockázatelemzés („a személyzettel szembeni pénzügyi kötelezettségek nem teljesítésével, valamint a személyzet nem megfelelően kiválasztott (nem hatékony) javadalmazási modelljének kockázatával, amely ellentétes a szervezet üzleti stratégiájával”);

3) "a személyzet progresszív javadalmazási formáinak összehasonlító elemzése és tanulmányozása, amelyek hozzájárulnak a személyzet motiválására irányuló stratégia kidolgozásához";

4) „a javadalmazási típusok hatékonyságának és a szervezet végeredményére gyakorolt ​​hatásának elemzése és értékelése”;

5) "a szervezet gazdasági tevékenységének tervezett teljesítménye alapján a javadalmazásra szánt forrás optimális mértékének meghatározása."

Endovitsky D.A. technikájában. és Vostrikova L.A. javasolja a személyi állomány „bérezési szint szerinti tervezett, költségvetési feladatainak” kialakítását a vállalkozásnál. Ezt követően a szerzők a munkatársak ösztönzésének hatékonyságát értékelik a "tervezett költségvetési célok javadalmazási szempontú megvalósításának elemzésével".

Megjegyzendő, hogy a vizsgált „terv-tény” megközelítést széles körben alkalmazták a tervgazdaság körülményei között, amely Oroszországra a múlt század 90-es éveiig jellemző volt. Ugyanakkor a vállalkozások működésének jelenlegi piaci körülményei között csak kiegészítő iránynak tekinthető a munkaerő-ösztönzés hatékonyságának értékeléséhez. Folyamatosan változó piaci környezetben a vállalkozások ösztönzési rendszereinek mutatóinak tervezése nem a személyzeti ösztönzési folyamat célja, hanem a vállalkozástervezési rendszer hatékonyságát értékelő eszköz, amely nem teszi lehetővé, hogy ezt a megközelítést a jelenlegi területekhez rendeljük. a személyzeti ösztönzők hatékonyságának felmérésére.

2. A vállalati alkalmazottak ösztönzése hatékonyságának értékelésének második megközelítése a vállalkozás munkájának közgazdasági elemzésén alapul, amelyet különféle gazdasági mutatók jellemeznek, beleértve az ösztönzési költségekhez kapcsolódókat is. Az értékelés egyúttal a szervezet személyi ösztönző rendszer bevezetése előtti és utáni munkájának elemzése alapján történik. Belonogova E.V. a személyi ösztönző rendszer elemzését javasolja, felmérve a vállalkozás gazdasági fejlettségi szintjét (Kuer), amelyet a vállalkozás munkáját jellemző öt mutató eredményeként kapott szám gyökerének tekintenek:
, ahol

Трт az egy dolgozóra jutó munkatermelékenység növekedési üteme összehasonlítható árakon;

TRFO - a tőketermelékenység növekedési üteme;

Troos - a forgótőke forgalmának növekedési üteme;

ТрЗо – költség-megtérülés növekedési ráta;

ТРРп – az értékesítés jövedelmezőségének növekedési üteme.

A kutatók N.N. Terescsenko és E.V. Titov, értékelik a munkaerő-ösztönzőket a kereskedelmi szervezetekben, olyan mutatók csoportját számítva ki, amelyek egyrészt a vállalkozás munkáját, másrészt a munkavállalók elégedettségét jellemzik. A „munkaerő anyagi ösztönzőinek hatékonysága az érdekelt csoportok szemszögéből” mutatói a következők:

- a munkaerőköltségek szintje;

- a relatív megtakarítások (túlköltés) és a bérek összege;

- a munkaerőköltségek szintje a forgalomban;

- a „szociális csomag” kifizetésének költségei a forgalomban;

– a „szociális csomag” részesedése a teljes munkaerőköltségből;

- a képzés költségeinek mértéke a forgalomban;

– a képzésben részesült munkavállalók aránya;

- a munkaerő anyagi ösztönzőinek visszatérítése;

- a munkaerő anyagi ösztönzésének kapacitása;

– a munkaerő anyagi ösztönzésének jövedelmezősége;

- a kereskedelem növekedési ütemének és a munkaerő anyagi ösztönzésének növekedési ütemének aránya;

- a nettó profit növekedési ütemének és a munkaerő anyagi ösztönzésének növekedési ütemének aránya;

az elosztási költségek növekedési ütemének és a munkaerőköltségek növekedési ütemének aránya;

- a nettó nyereség növekedési ütemének és az egyéb anyagi ösztönző kifizetések növekedési ütemének aránya;

- az egy alkalmazottra jutó éves átlagbér;

- a „szociális csomag” munkavállalónkénti összege;

– munkavállalónkénti átlagos éves szociális kifizetések;

- átlagos éves egyéb anyagi ösztönző kifizetések munkavállalónként;

- a munkavállalónak fizetett szociális kifizetések aránya a „szociális csomag” teljes összegében;

– munkavállalónkénti képzési költségek;

- a munkatermelékenység növekedési ütemének és az egyéb anyagi ösztönző kifizetések növekedési ütemének egy foglalkoztatottra jutó aránya.

A szerzők nem javasolnak olyan mechanizmust, amely a mutatók és a teljesítményértékelési kritériumok nagy listáját egyetlen ösztönző rendszerbe integrálná, amikor a konkrét értékek megszerzése után egyes mutatók pozitívan, mások negatívan jellemzik a munkaerő-ösztönző rendszert.

A kutatók Gribin Yu.G. és Korolevskiy K.Yu. , akik a szénbányászati ​​vállalkozások személyi ösztönző rendszerét elemzik, javasolják annak értékelését a bevezetés előtt és után az alábbi hét mutató alapján:

– a progresszív ösztönző rendszerrel rendelkező munkavállalók lefedettségi együtthatója;

- a funkcionális munkamegosztás együtthatója egy új ösztönző rendszer bevezetése előtt és után;

- munkaerő-adagolási együttható egy új ösztönző rendszer bevezetése előtt és után;

- a szakmák kombinációjának együtthatója az ösztönzők bevezetése előtt és után;

- munkakörülmények együtthatója egy új ösztönző rendszer bevezetése előtt és után;

- munkafegyelem együtthatója az ösztönző rendszer bevezetése előtt és után;

– az új ösztönzési rendszer bevezetése előtti és utáni létszámcsere aránya.

Sheremeta A.D. olyan kutatókhoz is utalható, akik a második megközelítés keretein belül az ösztönzők hatékonyságát egy vállalkozás átfogó gazdasági elemzésének részeként veszik figyelembe, olyan mutatók meghatározásával, amelyek a szerzők szerint lehetővé teszik az értékelést. egy vállalkozásnál meglévő ösztönző rendszer. és Gusev T.A. .

A vállalkozások személyi állományának ösztönzésének hatékonyságát értékelő második megközelítés jelentős előnnyel bír, mivel a vállalkozás hatékony működésének és a munkaerő-ösztönző rendszer működésének összehasonlításán alapul. Valójában a személyi ösztönző rendszer fő feladatára összpontosít: a teljes vállalkozás teljesítményének javítására. A nyilvánvaló előny mellett azonban meg kell jegyezni ennek a megközelítésnek egy bizonyos hátrányát. Ez a vállalkozás munkáját jellemző együtthatók meghatározásának bonyolultságához kapcsolódik, ami nem teszi lehetővé a személyzeti ösztönzők hatékonyságának egyértelmű értékelését.

1. A harmadik megközelítés a személyzeti ösztönzők hatékonyságának értékelésére a vállalkozásban a vállalkozás alkalmazottainak szociológiai értékelését foglalja magában. Olyan kutatók, mint Fetisova O.A. , Zincsenko V.D. , Panchuk E.Yu. javasolja a munkavállalók ösztönzésének hatékonyságának értékelését szociológiai kutatások alapján, a vállalkozás alkalmazottai körében végzett kérdőíves felmérések segítségével. Belonogova E.V. úgy véli, hogy "integrált mutató a munkaerő anyagi ösztönzői rendszerével való elégedettség fokára":

ahol MCTi azoknak a válaszadóknak az aránya, akik az anyagi munkaerő-ösztönzés összetevőit (bér összege, szociális csomag, prémium kifizetések, a szociális csomag összetevői) „teljes mértékben elégedettnek” és „elégedettnek” értékelték,%; n a tényezők száma; Bi az anyagi ösztönzés összetevőinek jelentőségének súlya a munkavállaló számára, %. A személyi ösztönző rendszer hatékonyságának felmérésének fő módszere A. Zsukov szerint is a vállalat alkalmazottainak kikérdezése.

A személyzeti ösztönzők hatékonyságának vizsgálatának elemzett megközelítése nem teszi lehetővé a munkaerő-ösztönző rendszerek megfelelő értékelését, mivel hiányoznak belőle a személyzeti menedzsment elméletének alapelvei. Valamennyi meglévő személyzeti menedzsment eszköz, beleértve a munkaerő-ösztönzést is, a vállalkozás feladatainak ellátására irányul, a motivációs és ösztönző mechanizmusok csak a személyzeti elégedettség oldaláról történő kidolgozása pedig abszolút hatástalanná teszi az alkalmazott ösztönző rendszert magának a vállalkozásnak a működése szempontjából. Azt is meg kell jegyezni, hogy a harmadik megközelítés keretében a munkaerő-ösztönzés értékelési módszerei teljes mértékben szubjektív adatokon alapulnak, ami megkérdőjelezi jelentőségüket az objektív vezetői döntések meghozatalában.

1. Az ösztönzőrendszer hatékonyságának értékelésének negyedik megközelítése a kutatók által javasolt, V. Pareto által javasolt, a gazdasági rendszerekben található erőforrások hatékony elosztásának elve (a piac Pareto optimális állapota). Az értékelés azon alapul, hogy hatékony választás olyan helyzetről van szó, amikor lehetetlen úgy javítani egy gazdasági szereplő helyzetét, hogy ne rontana a másik helyzete. Az ismertetett megközelítés azonban nem módszeresen kidolgozott, ami megnehezíti gyakorlati alkalmazását a vállalkozások munkájában.

2. Az ötödik megközelítés a vállalati alkalmazottak ösztönzésének hatékonyságának értékelésére a „gazdasági hatékonyság” fogalmán alapul, mint „a gazdasági tevékenység, a gazdasági programok és tevékenységek eredményessége, amelyet a kapott eredmények aránya (vagy összehasonlítása) jellemez. gazdasági hatás, eredmény olyan tényezők, erőforrások költségeihez, amelyek ennek az eredménynek a megszerzéséhez vezettek” Ugyanakkor a gazdasági hatás alatt a kutatók leggyakrabban olyan mutatókat tekintenek, mint a „nyereség”, „árbevétel”, „forgalom”, a költségeknél pedig olyan mutatókat, mint a „bérszámfejtés” és „összes ösztönző kifizetés”. Szóval, A.Ya. Kibanov azt javasolja, hogy értékeljék a hatékonyságot a "személyzeti ösztönzők jövedelmezősége" mutató alapján, amelyet a következő képlettel számítanak ki:

A kutató S.A. Shapiro elemzését is a gazdasági hatékonyság fogalmára alapozza, míg a gazdasági eredmény alatt a munkatevékenység hatását érti, amely többféle formát ölthet és különböző mutatókkal értékelhető, az erőforrások alatt pedig a munkaerőköltség. A szerző az elfogadott vezetői döntések következtében a gazdasági hatás változásának összehasonlításával történő értékelést javasolja. Fontolja meg az ösztönzők hatékonyságának értékelésére szolgáló egyik lehetőséget, amelyet S.A. Shapiro. A kutató kiszámítja a „teljes hatékonyság” mutatót, amely figyelembe veszi a munkatermelékenység növekedéséből, a fluktuáció csökkenéséből és a képzés során a több szakma kombinálásával adódó hatásokat:

Es = Ep + Et + Eob, ahol Es a teljes hatékonyság mutatója; Ep a munkatermelékenység növelésének hatása (egy hónapig); Et - a fluktuáció csökkenésének hatása (havi); Eob - a képzés hatása a szakmák későbbi kombinációjával.

Ugyanakkor a munkatermelékenység hatását a vállalkozásnál az ösztönzőrendszer bevezetése előtti és utáni munkatermelékenység különbségeként számítjuk ki.

A fluktuáció hatása az ösztönző rendszer munkavégzése előtti és utáni fluktuáció különbsége, ahol a fluktuáció az elbocsátott munkavállalók aránya a vállalkozás összes foglalkoztatottjának átlagos létszámában.

A személyi képzésben a hatás a (a kapcsolódó szakmákban képzettek miatti létszámcsökkenés következtében) csökkent béralap és a szükséges képzési költségek különbözeteként kerül kiszámításra.

A kutatók Yu.G. Gribin és K.Yu. Koroljevszkij azt is javasolja, hogy határozzák meg a munkaerő-ösztönző rendszer hatékonyságát "a végrehajtás gazdasági hatásának és a szükséges anyagköltségek összehasonlítása alapján". A szerzők az „ösztönzőrendszer fejlesztéséből” fakadó gazdasági hatások több lehetőségének közgazdasági értékelését javasolják.

A munkaerő-ösztönzés hatékonyságának ez a megközelítése, amely a „gazdasági hatékonyság” fogalmán alapul, a mi szempontunkból a kemény versenykörnyezet és a korlátozott erőforrások által jellemzett piaci körülmények között a leghatékonyabb, hiszen ez építi a legkövetkezetesebben a kapcsolatot. a felhasznált erőforrások és az elért eredmények között. A teljes elemzés a költségek és azok hatásainak összehasonlításán alapul, ami lehetővé teszi egyrészt a tervezett eredmény elérését, másrészt a legkevesebb erőforrás ráfordítását annak eléréséhez.

Javasoljuk, hogy a fenti módszereket a vállalkozásoknál alkalmazott személyi ösztönzés hatékonyságának értékelésére egy alapvetően új megközelítéssel egészítsük ki, amely jelenleg még nem kellően kidolgozott a személyzeti menedzsment elmélete és gyakorlata keretében. A javasolt megközelítés azon alapul, hogy a munkavállalói ösztönző rendszer hatékonyságát az operatív kutatás optimalizálási feladatának tekinti, amely optimalizálja a vállalkozás stratégiai céljainak eléréséhez szükséges erőforrásokat. A teljes vállalkozás hatékonysága alapján azt mondhatjuk, hogy a személyi ösztönző rendszer akkor hatékony, ha lehetővé teszi a vállalkozás számára a stratégiai célok lehető legrövidebb időn belüli és legalacsonyabb költséggel történő elérését. Ez a megközelítés tulajdonképpen egy optimalizálási probléma megfogalmazását foglalja magában, ahol a célfüggvény a mutató maximális, minimális vagy meghatározott értékének elérését állítja be, tükrözve a vállalkozás stratégiai célját, a korlátozások rendszere pedig feltételrendszer. amelyben a stratégiai cél eléréséhez szükséges idő, valamint a stratégiai célok megvalósításával járó költségek a minimálisra hajlamosak. Ez figyelembe veszi a vállalkozás összes szükséges költségét, nem csak a személyi ösztönző rendszerrel kapcsolatosakat. Ebben az esetben feltételezzük, hogy egy hatékony ösztönző rendszer közvetlenül befolyásolja a vállalkozás összköltségének csökkenését. Külön a stratégiai cél eléréséhez azt a helyzetet vesszük figyelembe, amikor az ösztönző rendszer hiánya semmilyen körülmények között nem teszi lehetővé a célfüggvény (azaz a stratégiai cél) optimumának elérését. A leírt megközelítés az optimalizálási probléma teljesítményének összehasonlításán alapuló értékelést foglal magában, az ösztönző rendszer használata nélkül és annak használatával. Ugyanakkor az ilyen értékelés minden egyes vállalkozás esetében egyedi lesz, és a többi hasonló vállalkozással való összehasonlítás nem tűnik megfelelőnek.

Bibliográfia

1. Belonogova E.V. A szakmai szervezetek dolgozóinak anyagi ösztönzési rendszere hatékonyságának értékelése: Az értekezés kivonata. dis. … cand. gazdaság Tudományok. - Irkutszk, 2012. - 22 p.

2. Gilyarovskaya L.T. Az egyesületeknél (vállalkozásoknál) a munkaerő anyagi ösztönzésének rendszerelemzési módszertana és módszerei. - Voronyezs: VSU Kiadó, 1985. - 280 p.

3. Gribin Yu.G., Korolevskiy K.Yu. Módszertani megközelítések a személyzeti ösztönző rendszerek javítását célzó intézkedések gazdasági hatékonyságának értékeléséhez // Bányászati ​​információs és elemző közlemény (tudományos és műszaki folyóirat). - 1999. - 6. sz. - S. 175-178.

4. Guseva T. A. A vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységének elemzése és diagnosztikája. Tankönyv - Taganrog: TRTU Kiadó, 2005. - 130p.

5. Zsukov A. Az ösztönző- és bérrendszer ellenőrzése // Kadrovik. Munkajog a személyzeti tiszt számára. - 2010. - 8. sz. - S. 55-62.

6. Zhurlov A.N. A normatív nettó termelés rubelére jutó bérek elemzése // Számvitel. - 1981. - 11. sz. - P. 31–34.

7. Endovitsky D.A., Vostrikova L.A. A személyzeti javadalmazás gazdasági elemzésének szisztematikus megközelítése // Audit és a pénzügyi elemzés. -2006. - 1. sz. - 48-57.

8. Kibanov A.Ya. A vállalatirányítás fejlesztésének gazdasági hatékonyságának értékelése. -M.: MIU, 2012. - 392 p.

9. Az ösztönző és motivációs rendszerek hatékonyságának értékelésének módszertani megközelítései. Weboldal: Munkaügyi motiváció: személyzet, vezető, tulajdonos, állami URL: http://motivtrud.ru/PCost/effect.html (elérés dátuma: 2014.10.12.).

10. Zincsenko V.D. A felsőoktatási tanárok hatékony motivációs és ösztönző rendszerének kialakítása // Üzleti jog. Közgazdasági és jogi folyóirat. - 2011. 1. szám - 169-172. o.

11. Panchuk E.Yu. A szervezet személyi ösztönző rendszerének elemzése. // Pszichológia a közgazdaságtanban és a menedzsmentben. - 2. szám, 2009. S. 81-86.

12. Pareto V. Tiszta gazdaság. - Voronyezs, 1912.

13. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Modern gazdasági szótár. - 2. kiadás, Rev. - M .: INFRA-M, 1999. - 479s.

14. Terescsenko N.N., Titova E.V. Modern megközelítések a kereskedelmi dolgozók munkája anyagi ösztönzésének értékeléséhez // A modern gazdaság problémái: Eurázsiai nemzetközi tudományos és elemző folyóirat - 2007. - 2. szám (22). - S. 159-161.

15. Fetisova O.A. A munkaerő-források ösztönzésének hatékonyságának elemzése. // Tervezési és Gazdasági Osztály. - 8. szám, 2011. S. 22-29.

16. Shapiro S.A. A személyzet motiválása és ösztönzése. – M.: GrossMedia. - 2005. - 224 p.

17. Sheremet A.D. A vállalkozási tevékenység átfogó gazdasági elemzése (módszertani kérdések). - M.: Közgazdaságtan, 1974. – 207 p.

A munkatársak ösztönzését és motiválását folyamatosan fejleszteni és javítani kell. Ehhez tudnia kell, hogy milyen irányba kell elmozdulni, milyen változtatásokat és az ösztönzési rendszer mely területén kell végrehajtani stb. Ez csak a vállalkozásnál már működő munkaerő-ösztönző rendszer felmérése után lehetséges. Ennek megfelelően a munkaerő-ösztönző rendszer értékelésére nincsenek speciális módszerek. De mint már említettük, az ösztönzési rendszer a vállalatnál a személyzetirányítási rendszer szerves része, ezért a személyzeti irányítási rendszer értékelési módszerei a munkaerő-ösztönzési rendszer értékelésére is használhatók. Az értékelési módszereket az 1. táblázat mutatja be.

A felmérési módszerek (adatgyűjtés) a következők: interjú és kikérdezés.

Az interjú módszerrel értékelhető a munkaerő-ösztönző rendszer. Interjú - egy felmérés "szemtől szemben", információszerzés a személyes kommunikáció során. Ez nem véleménycsere, hanem információ átvétele egy személytől - a válaszadótól. Abryutina M.S. szerző szerint a beszélgetéssel ellentétben az interjú résztvevőinek szerepei eltérőek: a válaszadó a vizsgálat tárgyaként működik, a másik pedig alanyként. A módszer lényege: az interjúkérdések vagy a vállalkozás dolgozóinak, vagy interjúalanyként tevékenykedő szakembereknek készülnek. Az interjú után következtetéseket vonunk le a munkaerő-ösztönző rendszerről és annak hatásáról.

1.1. táblázat. Az ösztönző értékelési módszerek osztályozása

Vizsgálati módszerek	Indoklási módszerek	Elemzési módszerek
Interjú	Összehasonlítási módszer	Rendszer elemzése
Kérdőív	A bónuszrendszer gazdasági hatékonyságának értékelési módszere	Funkcionális költségelemzés
Szakértői-analitikai módszer
A személyzet minőségi összetételének értékelése

A kikérdezés logikailag konzisztens módszertani, szervezési és technikai eljárások rendszere, amelyeket egyetlen cél köt össze: objektív megbízható adatok beszerzése a vizsgált objektumról vagy folyamatról a későbbi vezetési gyakorlatban történő felhasználás céljából.

Az indoklási módszerek a következők: az összehasonlítás módszere, valamint a vállalkozásnál alkalmazott bónuszrendszer gazdasági hatékonyságának értékelési módszere.

Az összehasonlító módszer lehetővé teszi az élelmiszer- és egyéb iparágak vállalkozásánál meglévő munkaerő-ösztönző rendszer összehasonlítását az érintett iparág hasonló fejlett szervezeti rendszerével, az elmúlt időszak normatív állapotával vagy állapotával.

A prémiumrendszer gazdasági hatékonyságának értékelési módszere a vállalkozásnál. A munkaerő-ösztönző rendszer hatékonyságát a vállalkozásnál alkalmazott bónuszrendszer eredményessége alapján lehet megítélni, amely annak fő megnyilvánulási formája. Költséghatékonynak tekinthető egy olyan bónuszrendszer, amely a bónuszok mutatóinak és feltételeinek teljesülésének mértéke szerint alakítja ki a kifizetés mértékét, és biztosítja a fizetés megfelelő bónuszrészénél nagyobb vagy egyenlő hatás elérését. ehhez a részhez.

A bónuszrendszer hatékonyságának minőségi értékelése. A bónuszrendszer hatékonyságának értékelése során minőségi értékelést kell adni a funkcionális céljának teljesítése szempontjából. Ennek érdekében kiderül: a megállapított bónuszmutatók megfelelése a vállalkozás feladatának, az ösztönzés mértékének érvényessége. A bónuszrendszernek nincs ösztönző hatása, ha a bónuszok túl alacsonyak (kevesebb, mint a tarifakulcs, hivatalos fizetés 7-10%-a).

A bónuszrendszer hatékonyságának mennyiségi értékelése. Ezt az értékelést az alkalmazásából származó előnyök szempontjából adják meg a munkáltatónak. Ez magában foglalja: a bónuszmutató elért teljesítményszintjének meghatározását a teljesítményértékelés időszakában (U d); összehasonlítása a mutató bázisidőszaki teljesítményszintjével vagy a bázisnak vett mutató valamely más teljesítményszintjével (Ub), valamint a mutató változásának nagyságrendjének meghatározása; a bónuszmutatók változásának pénzben kifejezett hatásának meghatározása (E d); a gazdasági hatás összehasonlítása a megfelelő bónuszfizetéssel és a bónuszrendszer abszolút vagy relatív hatékonyságának meghatározása. A bónuszrendszer abszolút hatékonysága (Ae) a vizsgált időszakban a bónuszmutatók szintjében bekövetkezett változás hatása (ED) és az e változásnak megfelelő kifizetett bónuszok összege (P) közötti különbséget jelenti. Az (1.1) képlettel számítva [37, 319. o.]:

A e \u003d E d - P (1)

A relatív hatékonyság (O e) a bónuszmutatók szintjének változásából származó gazdasági hatás és a kifizetett bónusz összegének aránya. Az (1.2) képlettel számítva:

Az abszolút és relatív hatékonyság mutatói a különböző bónuszrendszerek összehasonlítására szolgálnak a munkáltató számára nyújtott jövedelmezőség szempontjából. Az elért és az alapszintű mutatók közvetlen összehasonlítása alapján kapott pénzben kifejezett hatást az (1.3) képlettel számítjuk ki:

E d \u003d E n \u003d U d - U b (3)

A hosszú távú bónuszrendszerek gazdasági hatásának kiszámításakor a legmegfelelőbb a szerző szerint V.V. Kulikov, vegye figyelembe a mutató átlagos teljesítményszintjét a bázisidőszakban. A gazdasági hatékonyság kiszámításakor a bónuszok költségét a költségvetésen kívüli szövetségi alapoknak (nyugdíjpénztár, társadalombiztosítási alap, egészségbiztosítás) juttatott bónuszokhoz kapcsolódó levonásokkal együtt kell figyelembe venni.

Így a bónuszrendszer szerint megítélhető a vállalkozás munkaerő-ösztönzési rendszere. Ha a bónuszrendszer költséghatékony (Ed nagyobb nullánál, Ae nagyobb nullánál, Oe nagyobb egynél), akkor a munkaerő-ösztönző rendszer hatékonyan tölti be ösztönző szerepét (funkcióját), és anyagi szempontból is hatékony. .

Az elemzési módszerek a következők: rendszerelemzés, funkcionális költségelemzés és szakértői-analitikus értékelési módszer (szakértői értékelés módszere), Pattern módszer.

A szisztematikus megközelítés arra irányítja a kutatót, hogy tanulmányozza a munkaerő-ingerlés rendszerét mint egészet és összetevőit: célok, funkciók, szerkezet, stimuláció eszközei (módszerei), információ; azonosítani ezeknek az összetevőknek a kapcsolattípusait önmaguk és a külső környezet (más alrendszerek, pl. bérrendszer, minőségügyi rendszer) között, és egységes holisztikus képpé egyesíteni.

A módszer lényege a következő. A munkaerő-ösztönző rendszer állapotának szisztematikus elemzése több célt is kitűz:

• - az ösztönző rendszer mindenkori rendelkezésének meghatározása;
• - az ösztönző rendszer állapotában bekövetkezett változások azonosítása tér-idő kontextusban;
• - az ösztönzési rendszer állapotában változást okozó főbb tényezők azonosítása;
• - az ösztönzési rendszer jövőbeli állapotának főbb tendenciáinak előrejelzése.

Ez az értékelési módszer a munkaerő-ösztönzési rendszert jellemző egyes mutatók elemzésén alapul, mint például a munkatermelékenység, a bérnövekedés a vállalkozásban, ezek aránya, fluktuáció, a munkavállalók minőségi összetételének mutatója (életkor, iskolai végzettség, élethossz szerint). szolgáltatás), a hibás termékek, fegyelem mutatója. Ezen mutatók előírt szintnek való megfelelőségének elemzése után következtetést vonunk le a munkaerő-ösztönző rendszer egészére vonatkozóan. Minél több az inkonzisztencia és eltérés, annál kevésbé hatékony az ösztönző rendszer. Ennek az értékelési módszernek az az előnye, hogy megvalósítása nem igényli a vállalkozás dolgozóinak közvetlen részvételét, így kevesebb a költség, csak a mutatókra vonatkozó dokumentációt kell elemezni. Ugyanakkor nem veszik figyelembe azok véleményét, akik számára az ösztönző rendszer működik, akikre irányul - a vállalkozás dolgozóinak. Ez az értékelési módszer hátránya.

Az ösztönzőrendszer funkcionális költségelemzése (FSA) az ösztönző rendszer funkcióinak megvalósíthatósági tanulmányozási módszere a vállalkozásnál, amelynek célja, hogy megtalálja a módját az ösztönző rendszer megszervezésének javításának és csökkentésének hatékonyságának növelése érdekében.

A szakértői-analitikai módszer az egyik legelterjedtebb módszer nemcsak a munkaerő-ösztönző rendszer értékelésére. Ez az értékelési módszer racionális érveken és a magasan képzett szakértők intuícióján alapul.

A Method Patternet 1962-1964-ben fejlesztették ki, amely az angol szavak első betűiből áll, és jelentése tervezési segítségnyújtás a műszaki adatok mennyiségi kiértékelésén keresztül. A következő lépések mennek keresztül a módszer alkalmazásának folyamatán:

• - a vizsgált probléma több részproblémára, egyedi feladatra és szakértői értékelés tárgyát képező elemre oszlik;
• - a problémák, részproblémák, feladatok, ezek elemei „döntési fába” kerülnek;
• - az egyes feladatok fontossági együtthatói, az egyes elemek meghatározása;
• - az egyes szakértők által előterjesztett értékelések nyílt viták tárgyát képezik.

A munkavállalók viselkedésének irányításának motivációs mechanizmusa olyan tényezőkön alapul, mint a funkciók és a munkavégzés formális eljárásainak és szabályainak rendszere, amelyek célja a vállalat céljainak elérése és a vezetés képviselete a dolgozók valódi érdekeiről, motívumairól, szükségleteiről. a szervezet, azok kielégítésének módjai, jelentős értékek és normák, viselkedés.