Boliglån 

Hva er lean manufacturing? Lean manufacturing: formålet med implementering i produksjon, prinsipper, verktøy.

Lean manufacturing identifiserer 7 typer tap:

Transport– transport ferdige produkter og pågående arbeid må optimaliseres når det gjelder tid og avstand. Hver flytting øker risikoen for skade, tap, forsinkelser osv. og enda viktigere, jo lenger produktet beveger seg, desto større blir overheadkostnadene. Transport gir ikke verdi til produktet, og forbrukeren er ikke villig til å betale for det.

Inventar - jo mer inventar det er i varehus og i produksjon, jo mer Penger viser seg å være "frosset" i disse reservene. Lagerbeholdning gir ikke verdi til produktet.

Bevegelse – unødvendig bevegelse av operatører og utstyr øker bortkastet tid, noe som igjen fører til økte kostnader uten å øke verdien på produktet.

Venter – Produkter som er under arbeid og som venter på å bli behandlet øker kostnadene uten å tilføre verdi.

Overproduksjon– denne typen tap er den viktigste av alle. Usolgte produkter krever produksjonskostnader, lagringskostnader, regnskapskostnader osv.

Teknologi – denne typen tap er forbundet med det faktum at produksjonsteknologi ikke tillater at alle kravene til sluttforbrukeren implementeres i produktet.

Defekter – hver defekt fører til ekstra kostnader med tid og penger.

Avfallstypene som Lean Manufacturing vurderer er de samme som i Kaizen-tilnærmingen. Noen ganger legges en annen type tap til Lean-systemet – tap ved feilplassering av personell. Denne typen tap oppstår dersom personell utfører arbeid som ikke samsvarer med deres kompetanse og erfaring.

Lean Manufacturing Tools

Lean manufacturing er en logisk utvikling av mange ledelsestilnærminger skapt i japansk ledelse. Derfor inkluderer Lean-systemet et stort antall verktøy og teknikker fra disse tilnærmingene, og ofte tilnærmingen ledelsen selv. Det er ganske vanskelig å liste opp alle verktøyene og teknikkene. Dessuten vil sammensetningen av verktøyene som brukes, avhenge av betingelsene for spesifikke oppgaver. spesifikk virksomhet. De viktigste styringsverktøyene og tilnærmingene som er en del av lean manufacturing-verktøyene er:

Kvalitetsstyringsverktøy –

Oleg Levyakov

LIN (fra engelsk Lean - slank, lean) produksjon eller logistikk av "lean" produksjon har forårsaket en enorm økning i arbeidsproduktivitet og produksjonsvolumer og er fortsatt hovedproduksjonssystemet i mange sektorer av verdensøkonomien.

Lean Manufacturing er et amerikansk navn Toyota produksjonssystem. Skaperen av lean manufacturing, Taiichi Ohno, begynte sine første eksperimenter med produksjonsoptimalisering tilbake på 1950-tallet. I etterkrigstiden lå Japan i ruiner og landet trengte nye biler. Men problemet var at etterspørselen ikke var stor nok til å rettferdiggjøre kjøp av en kraftig produksjonslinje, på samme måte som Ford. Det tok mye forskjellige typer personbiler (personbiler, lette og middels tunge lastebiler etc.), men etterspørselen etter spesifikk type Bilen var liten. Japanerne måtte lære å jobbe effektivt, og lage mange forskjellige modeller under forhold med lav etterspørsel for hver modell. Ingen hadde løst dette problemet før, siden effektivitet ble forstått utelukkende i form av masseproduksjon.

Lean manufacturing innebærer involvering av hver enkelt ansatt i forog maksimalt kundefokus.

Utgangspunktet for lean manufacturing er kundeverdi. Fra sluttforbrukerens synspunkt får et produkt (tjeneste) faktisk verdi bare på det tidspunktet direkte bearbeiding og produksjon av disse elementene skjer. Hjertet i lean manufacturing er prosessen med å eliminere avfall, som kalles muda på japansk. Muda er et japansk ord som betyr avfall, det vil si enhver aktivitet som forbruker ressurser, men som ikke skaper verdi. For eksempel trenger ikke forbrukeren at det ferdige produktet eller dets deler er på lager. I et tradisjonelt styringssystem blir imidlertid lagerkostnader, samt alle kostnader forbundet med etterarbeid, mangler og andre indirekte kostnader veltet over på forbrukeren.

I samsvar med begrepet lean manufacturing kan alle aktiviteter i en virksomhet klassifiseres som følger: operasjoner og prosesser som tilfører verdi for forbrukeren, og operasjoner og prosesser som ikke tilfører verdi for forbrukeren. Derfor blir alt som ikke tilfører kunden verdi, fra et lean manufacturing-perspektiv, klassifisert som avfall og må elimineres.

Hovedmålene for lean manufacturing er:

  • reduksjon av kostnader, inkludert arbeidskraft;
  • reduksjon av produktopprettingstid;
  • reduksjon av produksjon og lagerplass;
  • garanti for produktlevering til kunden;
  • maksimal kvalitet til en viss pris eller minimumskostnad til en viss kvalitet.

Som nevnt ovenfor begynte historien til LIN-systemet med Toyota-selskapet. Sakishi Toyoda, en av grunnleggerne av Toyota, mente at det ikke er noen grense for produksjonsforbedringer, og uavhengig av selskapets tilstand i markedet og dets konkurranseevne, er konstant bevegelse fremover og forbedring av alle produksjonsprosesser nødvendig. Resultatet av denne filosofien var kaizen-strategien (kontinuerlig forbedring) som ble fulgt i Toyota-bedrifter. Sakishi Toyoda støttet store investeringer i forskningsartiklerå lage nye biler.

Kiishiro Toyoda, Sakishis sønn, forsto at han måtte gjøre noe uvanlig for å kunne konkurrere med amerikanske bilgiganter (som Ford). Til å begynne med introduserte han konseptet "just in time" (Togo og Wartman) på sine bedrifter, noe som betydde at en hvilken som helst bildeler ikke måtte lages tidligere enn det var nødvendig. Derfor hadde ikke japanerne, i motsetning til amerikanerne, enorme varehus med reservedeler, mens japanerne sparte mer tid og ressurser. «Kaizen» og «Togo and Wartman»-metodene ble grunnlaget for Toyoda-familiens produksjonsfilosofi.

Den neste i dynastiet, Eiji Toyoda, begynte sin virksomhet med å utvikle en femårsplan for å forbedre produksjonsmetoder. For å gjøre dette ble Taichi Ono invitert til Toyota som konsulent, som introduserte "kanban"-kort - "sporing av lagerbevegelser." Taichi Ohno lærte arbeiderne en detaljert forståelse av metodene "kaizen" og "Togo og Wartman", moderniserte utstyret og etablerte den riktige operasjonssekvensen. Hvis det skulle oppstå problemer med montering av produkter på transportøren, ville transportøren umiddelbart stoppe for raskt å finne og fikse eventuelle problemer. Toyota har implementert sin industrielle kvalitetsfilosofi i tjue år, inkludert med sine leverandører.

Soichiro Toyoda ble president og deretter styreleder for Toyota Motor Corporation i 1982. Under hans ledelse ble Toyota et internasjonalt selskap. Soishiro begynte sitt arbeid med å forbedre kvaliteten i selskapet ved å studere verkene til den amerikanske kvalitetseksperten E. Deming. Kvalitetsstyring hos Toyota-bedrifter er blitt tydeligere og er implementert i alle avdelinger i selskapet.

I løpet av flere generasjoner med Toyota-ledelse ble det derfor utviklet et unikt kvalitetssystem, som dannet grunnlaget for LIN-systemet.

De mest populære Lean-produksjonsverktøyene og -metodene er:

  1. Verdistrømskartlegging.
  2. Pull-line produksjon.
  3. Kanban.
  4. Kaizen - kontinuerlig forbedring.
  5. 5C-systemet er en teknologi for å skape en effektiv arbeidsplass.
  6. SMED-system - Rask utstyrsbytte.
  7. TPM (Total Productive Maintenance) system - Total utstyrspleie.
  8. JIT-system (Just-In-Time - akkurat i tide).
  9. Visualisering.
  10. U-formede celler.

Verdistrømskartlegging er et ganske enkelt og visuelt grafisk diagram som viser materialet og informasjonsstrømmene som er nødvendige for å levere et produkt eller en tjeneste til sluttforbrukeren. Et verdistrømskart gjør det mulig å umiddelbart se flaskehalsene i flyten og, basert på analysen, identifisere alle uproduktive kostnader og prosesser, og utvikle en forbedringsplan. Verdistrømkartlegging inkluderer følgende trinn:

  1. Dokumentere gjeldende tilstandskart.
  2. Produksjonsflytanalyse.
  3. Opprette et fremtidig statskart.
  4. Utvikle en forbedringsplan.

Trekk produksjon(eng. pull-produksjon) - en produksjonsorganisasjonsordning der produksjonsvolumet i hvert produksjonstrinn bestemmes utelukkende av behovene til påfølgende stadier (til syvende og sist - av kundens behov).

Idealet er «single piece flow», dvs. Oppstrømsleverandøren (eller internleverandøren) produserer ikke noe før nedstrømsforbrukeren (eller internforbrukeren) ber ham gjøre det. Dermed "trekker" hver påfølgende operasjon produkter fra den forrige.

Denne måten å organisere arbeidet på er også nært knyttet til linjebalansering og flytsynkronisering.


Kanban-systemet er et system som sikrer organisering av en kontinuerlig materialflyt i fravær av varelager: varelager leveres i små partier, direkte til de nødvendige punktene i produksjonsprosessen, forbi lageret, og ferdige produkter sendes umiddelbart til kundene. Rekkefølgen for produktproduksjonsstyring er omvendt: fra i-te trinn til (i - 1)-te.

Essensen av CANBAN-systemet er at alt produksjonsenheter foretak får kun tilført materielle ressurser i den mengde og til rett tid som er nødvendig for å fullføre bestillingen. Bestillingen for ferdige varer sendes til siste fase av produksjonsprosessen, hvor det nødvendige volumet av arbeid som pågår beregnes, som skal komme fra det nest siste stadiet. Tilsvarende er det fra det nest siste stadiet en forespørsel om det forrige produksjonsstadiet for et visst antall halvfabrikata. Det vil si at størrelsen på produksjonen på et gitt sted bestemmes av behovene til neste produksjonssted.

Således, mellom hvert to tilstøtende stadier av produksjonsprosessen er det en dobbel forbindelse:

  • fra i-te trinn til (i - 1)-stadium, blir den nødvendige mengden arbeid som pågår forespurt ("trukket");
  • Fra (i - 1)-stadiet sendes materielle ressurser i nødvendig mengde til i-te trinn.

Midlene for å overføre informasjon i CANBAN-systemet er spesielle kort ("canban", oversatt fra japansk som et kort). To typer kort brukes:

  • produksjonsordrekort, som angir antall deler som skal produseres på et tidligere produksjonsstadium. Produksjonsordrekort sendes fra i-te produksjonsstadium til (i - 1)-th stadium og er grunnlaget for dannelsen av et produksjonsprogram for (i - 1)-th seksjon;
  • utvalgskort, som angir mengden materialressurser (komponenter, deler, halvfabrikata) som må tas på det forrige behandlingsstedet (monteringsstedet). Utvalgskort viser mengden materialressurser som faktisk er mottatt av det i-te produksjonsstedet fra (i - 1)-th.

På denne måten kan kort sirkulere ikke bare i en bedrift som bruker CANBAN-systemet, men også mellom den og dens filialer, så vel som mellom samarbeidende selskaper.

Bedrifter som bruker et CANBAN-system mottar produksjonsressurser daglig eller til og med flere ganger i løpet av dagen, så bedriftens beholdning kan oppdateres fullstendig 100-300 ganger i året eller enda oftere, mens i en bedrift som bruker et MRP- eller MAP-system - kun 10- 20 ganger i året. For eksempel, hos Toyota Motors Corporation, ble ressurser levert til et av produksjonsstedene tre ganger om dagen i 1976, og i 1983 - med få minutters mellomrom.

Ønsket om å redusere varelagrene blir også en metode for å identifisere og løse produksjonsproblemer. Akkumuleringen av varelager og oppblåste produksjonsvolumer gjør det mulig å skjule hyppige sammenbrudd og driftsstanser av utstyr, samt produksjonsfeil. Siden, under forhold for å minimere varelager, kan produksjonen stoppes på grunn av defekter i et tidligere stadium av den teknologiske prosessen, blir hovedkravet til CANBAN-systemet, i tillegg til kravet om "null varelager", kravet til "null defekter". CANBAN-systemet er nesten umulig å implementere uten samtidig implementering av et omfattende kvalitetsstyringssystem.

Viktige elementer i CANBAN-systemet er:

  • et informasjonssystem som inkluderer ikke bare kort, men også produksjons-, transport- og leveringsplaner, teknologiske kart;
  • system for å regulere behovet og faglig rotasjon av personell;
  • system for total (TQM) og selektiv ("Jidoka") produktkvalitetskontroll;
  • produksjonsutjevningssystem.

Hovedfordelene med CANBAN-systemet:

  • kort produksjonssyklus, høy eiendelomsetning, inkludert varelager;
  • det er ingen eller ekstremt lave lagringskostnader for produksjon og inventar;
  • høykvalitetsprodukter i alle stadier av produksjonsprosessen.

En analyse av global erfaring med bruk av CANBAN-systemet har vist at dette systemet gjør det mulig å redusere produksjonslagrene med 50 %, inventar- med 8 % med en betydelig akselerasjon i omsetningen av arbeidskapital og en økning i kvaliteten på ferdige produkter.

De største ulempene med just-in-time-systemet er:

  • vanskeligheten med å sikre høy konsistens mellom produktproduksjonsstadier;
  • betydelig risiko for forstyrrelser i produksjon og salg av produkter.

Kaizen- dette er et derivat av to hieroglyfer - "endring" og "god" - vanligvis oversatt som "endring til det bedre" eller "kontinuerlig forbedring."

I en anvendt forstand er Kaizen en filosofi og ledelsesmekanismer som oppmuntrer ansatte til å foreslå forbedringer og implementere dem umiddelbart.

Det er fem hovedkomponenter i Kaizen:

  1. Interaksjon;
  2. Personlig disiplin;
  3. Forbedret moral;
  4. Kvalitetssirkler;
  5. Forslag til forbedringer;

5C-system - teknologi for å skape en effektiv arbeidsplass

Under denne betegnelsen er et system for å etablere orden, renslighet og styrking av disiplin kjent. 5C-systemet inkluderer fem sammenhengende prinsipper for organisering av arbeidsplassen. Det japanske navnet for hvert av disse prinsippene begynner med bokstaven "S". Oversatt til russisk - sortering, rasjonell ordning, rengjøring, standardisering, forbedring.

  1. SORTERING: Separer nødvendige gjenstander - verktøy, deler, materialer, dokumenter - fra unødvendige for å fjerne sistnevnte.
  2. RASJONELL ORDNING: ordne rasjonelt det som er igjen, plasser hver gjenstand på sin plass.
  3. RENGJØRING: Oppretthold renslighet og orden.
  4. STANDARDISER: Oppretthold nøyaktigheten ved å utføre de tre første S-ene regelmessig.
  5. FORBEDRING: gjøre etablerte prosedyrer til en vane og forbedre dem.

Rask bytte (SMED - Single Minute Exchange of Die) bokstavelig talt oversatt som "Endre et stempel på 1 minutt." Konseptet ble utviklet av den japanske forfatteren Shigeo Shingo og revolusjonerte tilnærminger til omstilling og ombygging. Som et resultat av implementeringen av SMED-systemet, kan endring av ethvert verktøy og omjustering gjøres på bare noen få minutter eller til og med sekunder, "med ett trykk" ("OTED"-konsept - "One Touch Exchange of Dies").

Som et resultat av en rekke statistiske studier, ble det funnet at tiden for å utføre ulike operasjoner under overgangsprosessen er fordelt som følger:

  • klargjøring av materialer, dyser, inventar, etc. - tretti%;
  • sikring og fjerning av matriser og verktøy - 5%;
  • sentrering og plassering av verktøyet - 15%;
  • prøvebehandling og justering - 50%.

Som et resultat ble følgende prinsipper formulert for å redusere overgangstiden med titalls og til og med hundrevis av ganger:

  • separasjon av interne og eksterne justeringsoperasjoner,
  • transformasjon av interne handlinger til eksterne,
  • bruk av funksjonelle klemmer eller fullstendig fjerning av festemidler,
  • bruk av tilleggsutstyr.

TPM (Total Productive Maintenance) system - Total utstyrspleie tjener hovedsakelig til å forbedre kvaliteten på utstyret, fokusert på maksimal effektiv bruk takket være et omfattende forebyggende vedlikeholdssystem. Vekten i dette systemet er på forebygging og tidlig oppdagelse av utstyrsfeil som kan føre til mer alvorlige problemer.

TRM involverer operatører og reparatører, som sammen sørger for økt utstyrssikkerhet. Grunnlaget for TPM er etablering av en tidsplan for forebyggende vedlikehold, smøring, rengjøring og generell inspeksjon. Dette sikrer en økning i Total Equipment Efficiency-indikatoren.


JIT (Just-In-Time) system - materialstyringssystem i produksjon, hvor komponenter fra en tidligere operasjon (eller fra en ekstern leverandør) leveres nøyaktig når de trengs, men ikke før. Dette systemet fører til en kraftig reduksjon i volum av pågående arbeid, materialer og ferdige produkter på lager.

Et just-in-time-system innebærer en spesifikk tilnærming til valg og evaluering av leverandører, basert på å jobbe med et smalt utvalg av leverandører som er valgt ut for deres evne til å garantere just-in-time levering av komponenter av høy kvalitet. Samtidig reduseres antall leverandører med to eller flere ganger, og det etableres langsiktige økonomiske relasjoner med de resterende leverandørene.


Visualisering er ethvert middel for å kommunisere hvordan arbeidet skal gjøres. Dette er et slikt arrangement av verktøy, deler, beholdere og andre indikatorer på produksjonstilstanden, der alle ved første øyekast kan forstå systemets tilstand - normen eller avviket.

De mest brukte bildebehandlingsmetodene er:

  1. Konturering.
  2. Fargekoding.
  3. Veiskiltmetode.
  4. Malingsmerking.
  5. "Det var" - "det ble".
  6. Grafiske arbeidsinstruksjoner.

U-formede celler- Arrangement av utstyr i form av den latinske bokstaven "U". I en U-formet celle er maskinene arrangert i en hesteskoform i henhold til operasjonssekvensen. Med dette utstyrsarrangementet skjer det siste behandlingsstadiet i umiddelbar nærhet av det innledende stadiet, slik at operatøren ikke trenger å gå langt for å starte neste produksjonssyklus.



I en periode med intens konkurranse og en eskalerende krise har bedrifter rundt om i verden ingen annen utvei enn å bruke verdens beste styringsteknologier til å skape produkter og tjenester som tilfredsstiller kundene maksimalt når det gjelder kvalitet og pris.

Tap i enhver produksjonsprosess er et uunngåelig problem for mange bedrifter, både de som produserer produkter og leverer tjenester. Avfall er en tilstand som mildt sagt ikke tilfører verdi til et produkt eller en tjeneste. For å oppdage tap må du først gjenkjenne dem. Det er åtte typer tap, på grunn av hvilke opptil 85 % av en virksomhets ressurser går tapt:

  1. Tap av kreativitet. Når en ansatt blir behandlet som et tannhjul i en maskin som kan kastes ut eller erstattes når som helst, når relasjoner reduseres til "arbeid med hendene og følg sjefens instruksjoner strengt", synker ansattes interesse for arbeid jevnt og trutt. Eksperter mener at denne rekkefølgen av ting er utdatert, den trekker selskapet tilbake, noe som umiddelbart vil påvirke selskapets fortjeneste. I samme Japan ulike selskaper«kvalitetssirkler» dukker opp, der alle har rett til å gi uttrykk for sine forslag til forbedring av kvaliteten på prosesser. Analytikere mener at i det 21. århundre vil selskaper som kan skape en følelse av involvering i produksjonsforbedring lykkes i det 21. århundre.
  2. Overproduksjon, som kommer til uttrykk i at det produseres flere varer enn nødvendig, eller tidligere enn kunden krever. Som et resultat blir de ressursene som kan brukes på å forbedre kvaliteten brukt på å øke kvantiteten.
  3. Forsinkelser. Når arbeidere står stille og venter på materialer, verktøy, utstyr, informasjon, er det alltid en konsekvens av dårlig planlegging eller utilstrekkelige forhold til leverandører, eller uforutsette svingninger i etterspørselen.
  4. Unødvendig transport når materialer eller produkter flyttes oftere enn nødvendig for en kontinuerlig prosess. Det er viktig å levere alt du trenger til rett tid og til rett sted, og for dette må bedriften implementere gode logistikkordninger.
  5. Overdreven lagerbeholdning, eller lagring av flere produkter enn det som selges på lager og mer materialer enn det som trengs for prosessen.
  6. Overbehandling. Produktene må komme ut av produksjon av så høy kvalitet at de om mulig eliminerer omarbeiding og modifikasjoner, og kvalitetskontrollen må være rask og effektiv.
  7. Defekter som må unngås for enhver pris, fordi det brukes ekstra midler på å løse kundeklager: hvis et defekt produkt må rettes, brukes ekstra tid, krefter og penger.
  8. Dårlig bevegelse, eller dårlig levering av verktøy og materialer i bedriften, unødvendig bevegelse av ansatte rundt i lokalene.

I følge en studie fra Institute for Integrated Strategic Studies (ICSI) om spredningen av lean manufacturing i Russland i mars-april 2006, av 735 spurte russiske industribedrifter, brukte 32 % japansk erfaring. En gjentatt undersøkelse ble utført i mars-april 2008. Anvendelse av Lean Manufacturing til industribedrifter Russland i 2006-2008." på III Russian Lean Forum "Lean Russia". Bedrifter som var de første som brukte slanke produksjonsmetoder: Gorkovsky bilfabrikk(GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC (UAZ, ZMZ), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC, etc.

produksjon fayol ledelse lean

Lean manufacturing (heretter referert til som lean, lean management, lean production) er et tiltakssystem som tar sikte på å redusere kostnader og forbedre kvaliteten på produksjonsprosessene, som oppsto på midten av det tjuende århundre hos Toyota og som senere ble utviklet av amerikanske forskere.

Mål for Lean Manufacturing:

  • 1) reduksjon av kostnader, inkludert arbeidskraft;
  • 2) å redusere utviklingstiden for nye produkter;
  • 3) å redusere tiden det tar å lage produkter;
  • 4) reduksjon av produksjon og lagerplass;
  • 5) garanti for levering av produkter til kunden;
  • 6) maksimal kvalitet til en viss pris, eller minimumskostnad til en viss kvalitet.

Hovedelementene i Lean Production-filosofien:

  • 1) eliminering av tap i alle deres former;
  • 2) involvere alt personell i bedriften i å forbedre produksjonsprosessene;
  • 3) ideen om at forbedring bør gjennomføres kontinuerlig.

Toyota har identifisert syv typer tap som er typiske for forskjellige typer virksomheter av både produksjons- og tjenestekarakter. Kampen for eliminering ble grunnlaget for filosofien om "nøysomhet".

  • 1) Produksjon av overskuddsprodukter. Ifølge Toyota-eksperter er den største avfallskilden å produsere flere produkter enn nødvendig i neste fase av bedriftens produksjonsprosess.
  • 2) Nedetid av organisatoriske eller tekniske årsaker. Beregninger som vanligvis brukes for å måle utstyr og arbeidernes nedetid er utstyrseffektivitet og arbeiderens produktivitet. Mindre åpenbart er nedetiden til en maskinoperatør som jobber med uferdige produkter som ikke er nødvendig for øyeblikket.
  • 3) Transport. Flytting av materialer og deler gjennom hele bedriften, samt dobbel eller trippel omlasting (omlasting) av uferdige produkter gir ikke verdi til bedriftens sluttprodukt. Du kan redusere mengden tap hvis du endrer oppsettet teknologisk utstyr på verkstedet, redusere avstander mellom teknologiske operasjoner, etablere rasjonelle ruter for transport av råvarer og halvfabrikata og velge riktig plassering av arbeidsplasser.
  • 4) Teknologisk prosess. Kilden til tap kan være teknologisk prosess. Noen produksjonsoperasjoner er et resultat av dårlig design av produktkomponenter eller materialbehandlingsprosesser, eller dårlig vedlikehold av utstyr. Derfor, i prosessen med å forbedre organiseringen av produksjonen, kan de enkelt elimineres smertefritt.
  • 5) Varelager. Eventuelle reserver bør føre til at ledelsen i foretaket streber etter å finne muligheter for avvikling. Du må imidlertid starte med årsakene som forårsaker utseendet til aksjer: ved å eliminere disse årsakene kan du oppnå en reduksjon i volumet (eller fullstendig eliminering) av aksjer.
  • 6) Arbeidstakerens bevegelser på arbeidsplassen. Fra utsiden kan en ansatt virke travel, men i virkeligheten skaper ikke arbeidet deres noen merverdi. En omfattende kilde til å redusere tap som følge av unødvendige bevegelser er forenkling av arbeidet.
  • 7) Defekte produkter. Produksjonstap som følge av dårlig produktkvalitet er ofte ganske betydelige. De totale kostnadene ved å opprettholde produktkvaliteten er mye høyere enn man generelt tror, ​​og det er derfor viktig å identifisere årsakene til disse kostnadene.

Jeffrey Liker undersøkte Toyotas produksjonserfaring sammen med James Womack og Daniel Jones. I boken «The Toyota Way: 14 Management Principles of the World's Leading Company» påpekte han den åttende typen avfall: urealisert kreativt potensial hos ansatte (tap av tid, ideer, ferdigheter, muligheter for forbedring og erfaringsvinning pga. uoppmerksomhet til ansatte som du ikke har tid til å lytte til).

Chet Marchwinski og John Shook peker på ytterligere to kilder til tap - mura og muri, som betyr henholdsvis "ujevnheter" og "overbelastning".

Mura - ujevnhet i utførelsen av arbeidet, for eksempel en fluktuerende arbeidsplan forårsaket ikke av svingninger i sluttbrukeretterspørselen, men snarere av egenskapene til produksjonssystemet, eller et ujevnt arbeidstempo for å fullføre en operasjon, noe som får operatørene til å haste og vent så. I mange tilfeller kan ledere eliminere ujevnheter ved å jevne ut planleggingen og følge nøye med på arbeidstempoet.

Muri - overbelastning av utstyr eller operatører som oppstår når du arbeider med høyere hastighet eller tempo og med større innsats over lang tid - sammenlignet med designbelastningen (prosjekt, arbeidsstandarder).

I boken Lean Manufacturing: How to Eliminate Waste and Make Your Company Prosper, skisserer James Womack og Daniel Jones følgende prinsipper for lean management:

  • 1) Bestemme verdien av produktet.
  • 2) Bestemmelse av produktverdistrømmen.
  • 3) Bygge en kontinuerlig flyt av produktverdiskaping.
  • 4) Trekning av produktet av forbrukeren.
  • 5) Streber etter fortreffelighet.

Spesielt er JIT-systemet i stand til å gi kontinuerlig flyt, men bare hvis overgangstiden reduseres betydelig. Å redusere tiden for utstyrsbytte betyr å redusere tiden for overgang fra en type aktivitet til en annen. Dette gjør det mulig å lage litt av noen deler, etterjustere maskinen, lage litt mer av andre deler, og så videre. Det vil si at deler kan (og bør) produseres kun når det kreves av neste produksjonstrinn.

De grunnleggende prinsippene for Lean Manufacturing innebærer at det finnes visse verktøy som bedrifter lager sine produksjonsprosesser med.

Taiichi Ohno skrev at Toyotas produksjonssystem hviler på to pilarer: jidoka-systemet og just-in-time.

Just-in-time levering er en planleggings- og styringsmetode, samt en produksjonsfilosofi, hvis mål er å umiddelbart tilfredsstille forbrukernes etterspørsel med høy kvalitet og uten sløsing.

Begrepet "just in time" levering gjenspeiler bokstavelig talt innholdet i dette konseptet. Det betyr å frigi og levere varer og tjenester akkurat når de trengs: Verken tidligere, for da vil de vente på lager, eller senere, for da må kundene vente på dem. I tillegg til tidsfaktoren som ligger i konseptet JIT, inkluderer dette konseptet også kvalitets- og effektivitetskrav.

Hvordan skiller JIT-tilnærmingen seg fra tradisjonelle tilnærminger til produksjonsorganisering? Den tradisjonelle tilnærmingen til organisering av produksjonen forutsetter at hvert trinn i produksjonsprosessen "legger" de produserte produktene på lager. Denne beholdningen er en bufferbeholdning eller sikkerhetsbeholdning for det påfølgende produksjonsstadiet lokalisert "nedstrøms" generell prosess. Dette påfølgende produksjonstrinnet tar arbeids-i-prosessbeholdning fra beholdning, behandler det og overfører det til neste bufferbeholdning. Disse beholdningene fungerer som grenser som skiller hvert produksjonstrinn fra nabotrinn. Bufferlagre gjør hvert produksjonstrinn relativt uavhengig, slik at hvis trinn A slutter å fungere av en eller annen grunn (f.eks. utstyrssvikt), kan trinn B fortsette å fungere i minst en stund. Seksjon "C" vil kunne fortsette driften enda lenger fordi den støttes av to bufferlagre, og den vil stoppe driften først etter at hele denne bestanden er brukt opp. Imidlertid må denne relative isolasjonen betales ved å opprette reserver (kostnad arbeidskapital) og en reduksjon i gjennomstrømning (langsom respons på forbrukerforespørsler). Dette er hovedargumentet mot den tradisjonelle tilnærmingen til organisering av produksjonen.

Produkter produsert under just-in-time produksjon mates direkte til neste produksjonstrinn. Nå har problemer som oppstår på et hvilket som helst stadium av produksjonen en annen innvirkning på hele produksjonsprosessen. For eksempel, hvis trinn A slutter å produsere produkter, vil trinn B merke dette umiddelbart, og trinn C vil merke det veldig raskt. Problemet som oppstod i trinn A blir nå raskt kjent for hele systemet, da dette problemet påvirker systemet som helhet. Som et resultat av dette er ansvaret for å løse problemet nå ikke bare tildelt personell "A", men strekker seg til hele personellet i bedriften. Dette øker i stor grad sannsynligheten for at problemet løses raskt fordi det er for viktig til å ignorere. Med andre ord, ved å forhindre akkumulering av varelager mellom produksjonsstadier, mottar virksomheten en mekanisme for å øke virksomhetens interne effektivitet.

Jidoka (autonomisering) er introduksjonen av menneskelig intelligens i automatiske enheter som uavhengig kan oppdage en defekt, og deretter umiddelbart stoppe produksjonslinjen og signalisere at hjelp er nødvendig. Autonomi har en dobbel rolle. Det eliminerer overproduksjon, en viktig komponent i produksjonstap, og forhindrer produksjon av defekte produkter.

I tillegg til disse to systemene, kan følgende elementer av lean manufacturing skilles ut: kanban, "fem S"-systemet, totalt produktivt vedlikehold (TPM), rask overgang (SMED), kaizen.

Begrepet "kanban" i japansk terminologi refererer til et kort eller signal. Dette kortet er et enkelt administrasjonsverktøy; den brukes til å aktivere (signalere) flyten av materialer i et pull-type kontrollsystem som det som brukes i et JIT-system. Det finnes forskjellige typer kanban-tegn: bevegelseskanban eller bevegelseskanban. En overføringskanban brukes til å signalisere til forrige seksjon at materiale kan fjernes fra beholdningen og sendes til neste seksjon.

En produksjonskanban er et signal til produksjonsprosessen om at en del eller enhet kan frigis for senere overføring til lager.

Leverandøren Kanban brukes til å signalisere leverandøren om å rute materiale eller deler til et spesifikt produksjonsområde. I denne forbindelse ligner det på bevegelseskanban, men brukes vanligvis når du samhandler med eksterne leverandører i stedet for i organisasjonen.

Uansett hvilken type kanban-system som brukes, er det grunnleggende prinsippet alltid det samme: mottak av en kanban utløser bevegelse, produksjon eller levering av én produktenhet eller en standardpakke med slike enheter. Hvis to kanbaner mottas, er dette et signal om å flytte, produsere eller levere to enheter produkt eller to standardpakker med produkt, og så videre.

Det er to regler som styrer bruken av Kanban-systemet. De er også kjent som ett- og to-kortsystemer. Ettkortssystemet brukes oftest fordi det er det enkleste. Den bruker bare bevegelsen kanban (eller selgerens kanban for mottak av materialer fra en ekstern kilde). Tokortssystemet bruker kanban for bevegelse og produksjon.

"Fem S"-systemet innebærer et sett med grunnleggende regler for å redusere tap:

  • 1) Utfør sortering (Serti - Seiri). Fjern det som ikke trengs og behold det som trengs.
  • 2) Lag din egen arbeidsplass(Seiton - Seyton). Ordne verktøyene dine i en rekkefølge der de er lett tilgjengelige ved behov.
  • 3) Hold arbeidsområdet rent (Seiso). Hold verktøy rent og ryddig; Arbeidsplassen skal være fri for rusk og skitt.
  • 4) Standardiser (Seiketsu - Seiketsu). Etablere en norm i alt som holder standarden.
  • 5) Lær å opprettholde en viss orden (Shitsuke - Shitsuke). Utvikle et behov for å opprettholde en standard orden og stolthet over det.

Disse reglene fokuserer på ytre orden, en viss organisering i arrangementet av verktøy og andre nødvendige gjenstander, renslighet og standardisering av arbeidsmiljøet. De er designet for å eliminere alle mulige tap knyttet til usikkerhet, venting og søk etter nødvendig informasjon, som skaper ustabilitet i arbeidsmiljøet. Ved å eliminere alt unødvendig, samt holde verktøy og omkringliggende ting rent og ryddig, kan du oppnå nødvendig orden og sørge for at de nødvendige tingene alltid er plassert på samme sted. Dette alene gjør enhver jobb enklere og reduserer tiden det tar å fullføre den.

Målet med totalt produktivt vedlikehold (TPM) er å eliminere variasjonen i prosessforhold forårsaket av uplanlagte utstyrsstanser. Dette oppnås ved å involvere alle ansatte i å identifisere muligheter for å forbedre utstyrsvedlikeholdet. Personer som er ansvarlige for denne prosessen oppfordres til å ta ansvar for bruken av utstyret, utføre rutinemessig vedlikehold og utføre enkle reparasjoner. Med denne organiseringen av utstyrsvedlikehold kan driftsspesialister få mer tid til å forbedre sine ferdigheter og utdype sine ferdigheter. yrkesopplæring, som er nødvendig for å lage tjenestesystemer på høyere nivå og forbedre tjenestekvaliteten for større operativsystemer.

Quick changeover (SMED) omhandler utstyrsbyttetid (tiden det tar å skifte fra en type arbeid til en annen). Redusering av utstyrsbyttetiden kan oppnås på ulike måter, for eksempel: å redusere tiden brukt på å lete etter nødvendig verktøy og utstyr, løse problemer på forhånd som kan forsinke overgangen, og hele tiden bruke de samme teknikkene ved bytte.

Kaizen-systemet fokuserer på kontinuerlig forbedring av produksjonsprosesser, utvikling, støtte til forretningsprosesser og ledelse, samt alle aspekter av livet. På japansk betyr ordet "kaizen" "kontinuerlig forbedring." Basert på denne strategien er alle involvert i forbedringsprosessen - fra ledere til arbeidere, og implementeringen krever relativt små materialkostnader. Kaizen-filosofien antyder at livet vårt som helhet (arbeid, offentlig og privat) bør fokuseres på kontinuerlig forbedring (fig. 10). Forbindelsen mellom Kaizen og andre Lean Manufacturing-verktøy er vist i fig. elleve.

Ris.


Ris.

For å implementere Lean Manufacturing foreslo James Womack følgende algoritme (fig. 12):

  • 1) Finn en endringsagent, en leder. Vanligvis fylles denne rollen av en av selskapets ledere. Det er bare viktig at dette er en av lederne som kan ta ansvar for de kommende endringene.
  • 2) Få nødvendig kunnskap i henhold til det magre produksjonssystemet. Forandringsagenten må være så gjennomsyret av ideene om slank produksjon at de må bli en annen natur for ham, ellers vil alle transformasjoner umiddelbart stoppe ved første produksjonsfall. I dag er det mange måter å få kunnskap på. Disse inkluderer litteratur, som det nå ikke er mangel på, opplæringskurs (seminarer, treninger) organisert av en rekke konsulentselskaper. Det kan være veldig nyttig å besøke en av bedriftene som har implementert lean manufacturing.
  • 3) Bruk eller skap en krise som vil bli innflytelse. Det er krisen som fungerer som et godt motiv for å introdusere Lean Production-konseptet i en organisasjon. Dessverre innser mange bedriftsledere behovet for å bruke en slank tilnærming bare når de står overfor alvorlige problemer.
  • 4) Beskriv verdistrømmer. Først gjenspeiler den nåværende tilstanden til material- og informasjonsflyt. Lag deretter et fremtidig tilstandskart som operasjoner og prosesser som ikke skaper verdi for kunden vil bli ekskludert. Etter dette bestemmer du en plan for overgangen fra nåværende tilstand til fremtiden.
  • 5) Start så raskt som mulig med aktiviteter som er tilgjengelige, men viktige og synlige for alle. I mange tilfeller anbefales det at transformasjonen begynner med den fysiske produksjonsprosessen, der resultatene av endringen er mest synlige. I tillegg kan du starte med prosesser som, selv om de er ekstremt viktige for bedriften, likevel utføres svært dårlig.

Ris.

  • 6) Tilstrebe å få resultatet av arbeidet gjort så raskt som mulig. Umiddelbar tilbakemelding er en av de viktigste egenskapene"Lean Production" konsept. Ansatte må se med egne øyne hvordan nye metoder gir resultater. Det er psykologisk viktig for dem å se at organisasjonen virkelig begynner å endre seg.
  • 7) Så snart en praktisk mulighet dukker opp, gå videre. Når de første lokale resultatene er oppnådd, kan det begynne å gjøres endringer i andre deler av verdistrømmen. Omfanget av lean manufacturing bør utvides. Overfør for eksempel metodikken fra produksjon til kontorer, bruk praksisen med kontinuerlig forbedring (kaizen).

Lean manufacturing, grunnleggende konsepter

Lene seg(LeanProduction) - et system for organisering og styring av produktutvikling, drift, relasjoner med leverandører og kunder, der produktene produseres i strengt samsvar med forbrukernes ønsker og med færre feil sammenlignet med produkter laget ved hjelp av masseproduksjonsteknologi. Samtidig reduseres kostnadene for arbeid, plass, kapital og tid.

Lean-bedrift Lean Enterprise er et forretningssystem for å organisere og administrere produktutvikling, drift, leverandør- og kunderelasjoner, ved å bruke lean manufacturing-prinsipper, praksiser og verktøy for å skape klart definerte kundeverdier (produkter og tjenester med høyere kvalitet og færre defekter, med mindre arbeidskraft, i et mindre produksjonsområde, med mindre kapital og på kortere tid sammenlignet med det tradisjonelle masseproduksjonssystemet).

Lean virksomheter som er involvert i produksjonen av en spesifikk produktfamilie opererer under en avtale der de definerer verdien av produktet fra sluttkundens perspektiv, eliminerer uproduktive aktiviteter fra verdistrømmen og implementerer aktiviteter som skaper verdi i en kontinuerlig flyt mens de trekkes produkter av kunden. De samarbeidende selskapene gjennomfører de listede prosedyrene kontinuerlig gjennom hele livssyklusen til en gitt produktfamilie.

Den presenterte definisjonen av et magert produksjonssystem uttrykker veldig kort essensen av dette konseptet. La oss prøve å avsløre noen bestemmelser i denne definisjonen.

Et viktig prinsipp i lean manufacturing-konseptet er kontinuerlig forbedring og deltakelse av hele teamet i denne prosessen.

"Skape klart definert kundeverdi" innebærer å forstå hva som er av verdi for forbrukeren. Og her kan du ikke bare stole på din egen kunnskap. Det bør utføres arbeid for å identifisere alle komponenter av forbrukerverdi, noen ganger direkte med sluttforbrukeren av produktet/tjenesten. Dette er en garanti for at forbrukernes krav vil bli tilfredsstilt mest mulig og til lavest mulig pris (overdreven arbeid elimineres).

Dersom en bedrift driver med lean manufacturing, betyr det at den setter interessene til kunden, kjøperen, oppdragsgiveren, partneren og egne ansatte i høysetet, og alle tjener på dette. Derfor er implementering av lean manufacturing det beste visittkortet for å introdusere selskapet til partnere og kunder.

"Med mindre arbeidskraft, i et mindre produksjonsområde, med mindre kapital og på kortere tid"- i lean manufacturing-konseptet betyr dette ekskludering alle typer tap(overproduksjon, overdreven bearbeiding, ventetap, transporttap, personellbevegelser, tap på grunn av feil/omarbeid osv.).

2. Konseptet lean production er basert på fem prinsipper som definerer retningslinjer for ledere i overgangen til lean production:

Bestemme verdi hver produktfamilie fra kundens synspunkt.

Definisjon av alle verdistrømstadier for hver produktfamilie og eliminere, der det er mulig, aktiviteter uten verdiøkning.

Byggedrift som skaper verdi i streng sekvens som sikrer jevn bevegelse av produktet i flyten, rettet til klienten.

Etter fullføring av strømningsformasjonen – skaper evnen til å "trekke" verdifulle klienter fra forrige fase.

Ved ferdigstillelse av verdifastsettelse, identifisering av verdistrømmer, eliminering av stadier som forårsaker tap, samt dannelse av et trekksystem– gjenta hele prosessen igjen så mange ganger som nødvendig for å oppnå en tilstand av perfeksjon der absolutt verdi skapes og det ikke er noe tap.

Det er nødvendig å forklare hva som er push produksjon og pull produksjon.

Push-produksjon – behandling av produkter i store partier med maksimal hastighet basert på forventet etterspørsel, etterfulgt av flytting av produktene til neste produksjonstrinn eller lager, uavhengig av det faktiske tempoet i neste prosess eller behovene til kunden (forbrukeren). Innenfor et slikt system er det nesten umulig å implementere slanke produksjonsverktøy.

Trekk produksjon- en metode for produksjonsstyring der påfølgende operasjoner signaliserer deres behov til tidligere operasjoner.

Det er tre typer pull-produksjon:

Supermarked pull-system (refusjons-/påfyllingssystem) – skriv inn et pull-system.

Sekvensielt trekksystem – type B trekksystem.

Blandet trekksystem – type c trekksystem.

Supermarked pull system- den mest populære. Med det er det i hvert produksjonsstadium et lager - et supermarked, der et visst volum av produkter produsert på dette stadiet er lagret. På hvert trinn produseres det like mange produkter som de ble tatt ut av supermarkedet. Vanligvis, når produkter fjernes fra et supermarked ved en nedstrømsprosess, sender forbrukeren, sistnevnte informasjon om uttaket oppstrøms til oppstrømsprosessen ved hjelp av et spesielt kort (kanban) eller andre midler.

Hver prosess er ansvarlig for å fylle opp lagrene i supermarkedet, så operasjonell ledelse og søket etter gjenstander for kontinuerlig forbedring (kaizen) er ikke vanskelig. Imidlertid er bruken komplisert når det produseres et stort antall typer produkter.

Sekvensielt trekksystem Det er tilrådelig å bruke når det er et stort utvalg av produkter produsert ved én prosess, dvs. når det er vanskelig eller praktisk talt umulig å holde et lager av hver type produkt i supermarkedet. Produktene er i hovedsak laget på bestilling, noe som holder den totale systembeholdningen på et minimum. Et konsistent system krever at man opprettholder korte og forutsigbare ledetider, man må ha en god forståelse for mønsteret av bestillinger som mottas fra kunden. Virkemåten til et slikt system krever svært sterk ledelse.

Blandet trekksystem– innebærer en kombinasjon av de to oppførte systemene. Det er lurt å bruke det når 80/20-regelen gjelder, dvs. når en liten andel av produkttyper (ca. 20 %) står for den største delen av daglig produksjon (ca. 80 %).

Alle typer produkter er delt inn i grupper etter produksjonsvolum: stort volum, middels volum, lavt volum og sjeldne bestillinger. For gruppen "sjeldne bestillinger" er det tilrådelig å bruke et sekvensielt trekksystem. For andre grupper - et supermarked pull-system. Med et mixed pull-system kan det være vanskeligere å håndtere forbedringer og identifisere avvik.

3. Lean produksjonsverktøy.

Lean Manufacturing konsept er rettet mot å maksimere ressursbesparelser i produksjonsprosessen, primært midlertidige. Det grunnleggende prinsippet for dette konseptet er å identifisere og eliminere prosesser som ikke fører merverdi eller redusere det (for eksempel prosesser som fører til overflødig beholdning, venteprosesser, unødvendige transportprosesser, unødvendige prosesseringsprosesser, prosesser som skaper defekter, etc.).

Det er tilrådelig å bruke verktøyene til lean production-konseptet for å identifisere og eliminere uproduktive ressurskostnader når de interne prosessene til JSC Russian Railways optimaliseres.

Under verdistrømmen forstå alle aktivitetene – både verdiskapende og ikke-verdiskapende – som gjør at et produkt kan bevege seg gjennom alle stadier av prosessen:

1) fra konseptutvikling til lansering av det første produktet,

2) fra ordreaksept til levering. Disse aktivitetene inkluderer behandling av informasjon mottatt fra klienten, samt operasjoner for å transformere produktet når det flyttes til klienten.

Da lean manufacturing ble mye introdusert i ledelsespraksis, viste det seg at det var et stort behov for prosessbeskrivelse av virksomheten.

Virksomhet kan karakteriseres som en samling av sammenkoblede og samvirkende prosesser. Deretter, hvis vi nøye beskriver hver prosess og studerer relasjonene mellom prosessene, vil vi forstå hvordan enhver virksomhet fungerer og vil kunne bruke denne beskrivelsen til en rekke formål.

For praktisk anvendelse av lean production-systemet er det nødvendig å systematisk kunne beskrive forretningsprosesser, det vil si de viktigste forretningsprosessene som gir oss penger til å betale for våre produkter eller tjenester.

Hvordan lære å se prosesser? I en bedrift ser vi først og fremst maskiner, apparater, transportsystemer, folk som er opptatt med arbeidet sitt.

Prosess Dette er en sekvens av handlinger rettet mot å skaffe et produkt og/eller en tjeneste. Dessuten er disse handlingene fordelt i tid og rom. Disse handlingene kan sjelden sees på en gang fra ett punkt. "Hva så?" - du sier. Prosessene pågår, alt fungerer. Hvorfor dokumentere dem, beskrive dem Er det ikke nok å ha alt i hodet, slik det er nå?

For det første vil beskrivelsen av prosessen øke hastigheten på utvekslingen av informasjon og redusere risikoen for å ta utidige og feilaktige beslutninger og handlinger.

Prosesser kan beskrives med ord, men ord forstås forskjellig. I denne forbindelse er den mest visuelle og offentlig tilgjengelige visualiseringen av forretningsprosesser ved å bruke et visuelt bilde av prosessen.

Først av alt trenger vi en beskrivelse av prosessen slik den eksisterer i dag for å gi et utgangspunkt for ytterligere forbedringer. Ved å ha en aktuell beskrivelse av prosessen, kan vi bygge en "ideell" prosess og skissere en plan for overgang til den. Og først etter dette begynner kontinuerlig prosessforbedring i henhold til lean manufacturing-konseptet.

Lean produksjonsverktøy er:

Eliminering av skjulte tap.

Rask omstilling (SMED).

Just in time (JIT) system.

Tag (kanban).

Forebygging av feil.

Verdistrømskartlegging.

Og andre.

Eliminerer skjult avfall

I hvert system, i hver prosess – fra produksjon og montering til gjestfrihet, helsevesen, transport og sosiale tjenester – er det skjulte tap. Å identifisere og eliminere dette avfallet sparer betydelige mengder penger (millioner av dollar) årlig for de organisasjonene som regelmessig evaluerer sin virksomhet i forhold til lean produksjonsstandarder. I lean manufacturing-systemet er avfall definert som enhver aktivitet som forbruker ressurser, men som ikke skaper verdi for kunden. Det er to typer tap.

Tap av den første typen skaper ikke verdier, men de kan ikke unngås med eksisterende teknologier og anleggsmidler.

Den andre typen avfall skaper ikke verdi, men den kan raskt elimineres.

Skjult avfall som kan finnes i masseproduksjon faller inn i syv kategorier:

Overproduksjon

Forventning

Bevegelse

Transport

Overbehandling

Rettelser

De oppførte tapene øker produksjonskostnadene uten å tilføre forbrukerverdi som kunden virkelig trenger. De øker også tilbakebetalingstiden for investeringer og fører til redusert arbeidsmotivasjon. For alle som streber etter å effektivisere prosesser i produksjonen, er disse syv skjulte tapene deres verste fiender.

Disse tapene må identifiseres og deretter elimineres.

Overproduksjonstap

Overproduksjonstap oppstår når vi produserer mer enn nødvendig. Mangel på planlegging, store etterslep, lange overgangstider, utilstrekkelig nær kontakt med kunden (forbrukeren) (dette forstyrrer forståelsen av deres stadig skiftende krav) fører til en økning i varigheten av produksjonssyklusene. Vi er bekymret for at kundene våre vil ha mer, og som et resultat av dette lider kostnadene ved å produsere varer og tjenester som ikke brukes eller selges.

For å eliminere overproduksjonstap er det nødvendig å finne prosesser som hvor det produseres mer enn kunden "trekker", og derfor krever overskuddsprodukter ytterligere tiltak for lagring.

Å produsere flere varer raskere eller tidligere enn nødvendig for neste produksjonstrinn regnes som den farligste formen for avfall i mager produksjon, siden overproduksjon skaper og skjuler annet avfall, spesielt inventar, defekter og unødvendig bevegelse.

Innføringen av pull-produksjon har som mål å hindre overproduksjon, som også er en av de tre viktigste komponentene i produksjonssystemet "akkurat i tide."

Å kaste bort tid på å vente

Denne typen tap oppstår på grunn av driftsstans under maskindrift på grunn av utstyrsfeil, på grunn av utidig mottak av nødvendige deler, etc. Avfall kan elimineres ved å justere og synkronisere individuelle prosesser.

Tap under transport

Denne typen avfall involverer bevegelige deler og produkter unødvendig, for eksempel fra produksjon til lageret i neste produksjonstrinn, i stedet for å plassere neste trinn i umiddelbar nærhet til det forrige.

Det er nødvendig å bygge og analysere flyten av transport av materialer, deler, etc. Avfall reduseres ved å minimere den fysiske avstanden til materialtransport og kjøretøybevegelser ved å identifisere soner og bruke ombygging.

Tap på grunn av overbearbeiding

Disse tapene er forbundet med unødvendig eller overdreven behandling, vanligvis ved produksjon av produkter og tjenester med høyere forbrukerkvaliteter enn det forbrukeren krever. Å tilføre kvaliteter og funksjonalitet som ikke har forbrukerverdi forbedrer ikke produktet eller prosessen som produserer det. Mangel på informasjon om hvordan en forbruker bruker et produkt fører ofte til at produktet tillegges unødvendige egenskaper og funksjoner som produsenten mener forbrukeren trenger (men ikke er sikker på). Avfall kan reduseres ved å identifisere hvilke egenskaper og funksjoner kunden faktisk trenger og hva kunden er villig til å betale for.

Reserver

Tap på grunn av lagring av mer inventar enn nødvendig for nøyaktig planlagt drift av pull-systemet. Overskuddsreserver er ensbetydende med å fryse kapital, redusere avkastningen på investeringen i arbeid og råvarer.

Det er nødvendig å identifisere overskuddsproduksjonskapasitet, overskuddslager av råvarer, under arbeid eller ferdigvarer med en omsetning på mindre enn 10 ganger per år. Bruk just-in-time og tag (kanban) teknikker.

Tap under bevegelse

Tap forårsaket av operatørens bevegelser utenfor rammen av produktivt arbeid eller som det ikke er behov for, for eksempel søk etter deler, verktøy, dokumenter osv. Selv om de fleste produksjonsprosesser i utgangspunktet er designet for å minimere unødvendig bevegelse, er det generelt en av de største kildene til avfall som oppstår ubemerket og fører til feil.

Avfall kan reduseres ved å analysere verdistrømskart og/eller fysiske flytkart for hver prosess.

Tap på grunn av korreksjoner

Denne typen tap oppstår når det ikke er noe pålitelig kontrollsystem og innebygd feilbeskyttelse.

Hver gang vi gjør en feil når vi jobber med et produkt og sender det videre til neste operasjon i prosessen eller til kunden, aksepterer vi etterarbeid som en integrert del av prosessen. Vi taper penger to ganger hver gang vi pusser opp og pusser opp.

Tap kan reduseres ved å forbedre visuell inspeksjon. Utvikling av mer komplette standard driftsprosedyrer, implementering av innebygd feilbeskyttelse og idiotsikre systemer (f.eks. fotoceller, nedstengning ved feil installasjon av en del, etc.).

5S arbeidsplassorganisasjonssystem.

Organisering av en arbeidsplass ved hjelp av 5S-systemet innebærer implementering av følgende aktiviteter:

Sorter: Bli kvitt alt du ikke trenger

Oppretthold orden: tildel hver gjenstand sin egen plass.

Hold arbeidsområdet ditt rent.

Standardiser prosedyrer for å opprettholde orden og renslighet.

Forbedre bestillingen din. Oppmuntre til vedlikehold.

System 5 S er en arbeidsplassorganiseringsmetode som betydelig øker effektiviteten og kontrollerbarheten til driftsområdet, og forbedrer bedriftskultur, og sparer tid.

Noen talsmenn for lean manufacturing introduserer et sjette konsept - utvikle og følge sikkerhetsprosedyrer på jobben.

3. Rask omstilling (SMED).

I dag er kunder interessert i rask og høykvalitets utførelse av bestillingen. Derfor gjør raskere byttetider på mindre, mer fleksibelt utstyr det enklere å svare på kundeforespørsler og redusere kostnadene ved å holde store varelager mens man venter på de riktige bestillingene.

Bo , større partier krever mer , større reserver. Bo , Større reserver fryses , større beløp og få kundene til å vente lenger. Dermed reduserer store partier avkastningen på investeringen (ROI).

Prosessen med å justere produksjonsutstyret for å gå fra produksjon av en type produkt til en annen på kortest mulig tid. Hovedideene for rask overgang er som følger (Figur 5.1.):

fremheve interne omstillingsoperasjoner som bare kan utføres ved å stoppe utstyret (for eksempel installere en ny form),

fremheve eksterne omstillingsoperasjoner som kan utføres mens utstyret er i drift (for eksempel levering av en ny form til maskinen)

påfølgende transformasjon av interne omstillingsoperasjoner til eksterne.

Dersom de fleste av de tidligere interne aktivitetene er konvertert til eksterne, kan de nå utføres før og etter selve omstillingen. Neste steg er å redusere tiden for gjenværende intern drift. Utvikleren av hurtigskifteverktøyet er Shigeo Shingo (1950-1960) for trykkskifte. Han mente at overgangstiden skulle måles i minutter i ett tall, dvs. være mindre enn 10 minutter.

4. Just in time (JIT) system.

Et produksjonssystem der kun de varene som trengs til nøyaktig rett tid og i nøyaktig riktig mengde produseres og leveres. JIT bruker tre nøkkelelementer: pull-produksjon, takttid og kontinuerlig flyt. Selv om JIT-systemet er enkelt, krever implementeringen streng disiplin.

Takt tid tilsvarer tilgjengelig produksjonstid delt på mengden forbrukernes etterspørsel.

Hensikten med takttidsindikatoren er å bringe produksjonshastigheten i nøyaktig samsvar med forbrukshastigheten. Det bestemmer "pulsen" til det magre produksjonssystemet.

Hastigheten til en prosess måles vanligvis ved takttid. (for eksempel, en bedrift opererer 480 minutter per dag, forbrukernes etterspørsel er 240 stykker av dette produktet per dag. Takt-tiden er 2 minutter.)

Takt tid ble først brukt som kontrollverktøy i Tyskland på 1930-tallet i flyindustrien.

Kontinuerlig flyt– produksjon og flytting av ett produkt (eller et lite homogent parti med produkter) gjennom flere prosesstrinn med størst mulig kontinuitet. Dessuten gjøres på hvert forrige trinn bare det som kreves av neste trinn.

Figur 5.1.

Skjematisk diagram av rask overgang

Kontinuerlig flyt kalles også flyt av enkeltprodukter og "laget produktet - overførte produktet." En kontinuerlig prosess minimerer arbeid som pågår mellom prosesstrinn og/eller ved deres utgangspunkt.

5. Tag (kanban).

En tag (kanban) er et informasjonsmiddel som gir tillatelse eller instruksjoner for produksjon eller tilbaketrekking (overføring) av produkter i et pull-system. Det er seks regler for effektiv bruk av en tag:

Prosesser - forbrukere bestiller produkter i full mengde angitt på etiketten.

Leverandørprosesser produserer produkter i nøyaktig volum og rekkefølge som er spesifisert på taggen.

Uten merke vil ikke produkter bli produsert eller flyttet.

Et merke er alltid festet til alle deler og materialer.

Defekte deler og deler i unøyaktige mengder overføres aldri til det etterfølgende produksjonsstadiet.

For å redusere beholdningen og oppdage nye problemer, må du konsekvent redusere antall tagger.

Bruk av Kanban-verktøy er tilrådelig når du organiserer produksjon, administrerer varelager og organiserer logistikk ved reparasjons- og industrielle strukturelle avdelinger til JSC Russian Railways.

6. Forebygging av feil.

Denne metoden eliminerer selve muligheten for å gjøre en feil. Arbeidere, ingeniører og ledere utvikler selv prosedyrer og enheter for å forhindre feil der de kan oppstå. Å forhindre feil der og når de oppstår er det mest kostnadseffektive og billig måte unngå problemer.

Kontroll som oppdager feil, men ikke gir tilbakemelding, kalt vurderende.

Informasjonskontroll– kontroll som gir data og informasjon om hvor og når feil oppstår. Det kan være nyttig for å forhindre fremtidige feil.

Kontroll som oppdager, eliminerer og/eller forhindrer feil før de oppstår der de kunne eller har oppstått kalles kontroll ved kilden. Kun kontroll ved kilden forhindrer at feil sprer seg til påfølgende stadier av prosessen og gir data for å forhindre feil eller rette dem. Kontroll ved kilden kalles også prosesskontroll.

7. Verdistrømskartlegging.

Et helhetlig syn på produktproduksjonsprosessen gir et helhetlig bilde av verdistrømmen, helheten av alle dens komponenter.

Et verdistrømkart er et enkelt diagram som viser hvert trinn i flyten av materialer og informasjon som trengs for å oppfylle en kundeordre.

De fleste prosesser begynner med en forespørsel om å utføre en handling eller levere et produkt og avsluttes med levering til kunden.

Verdistrømskartlegging dekker alle prosesser – fra forsendelse av et produkt til mottak av råvarer eller forespørsel om en handling.

Å tegne et verdistrømkart vil tillate deg å identifisere skjulte tap i prosessen, som ofte utgjør størstedelen av kostnadene for et produkt eller en tjeneste.

På veien fra søknad til levering av produktet/tjenesten går materialstrømmen gjennom mange arbeidere og utstyr (maskiner). Informasjonsflyten beveger seg også fra den første forespørselen om et produkt/tjeneste til kundeaksept.

Verdistrømskartlegging inkluderer en beskrivelse av både material- og informasjonsstrømmer.

Først av alt det lages et kart over den faktiske, aktuelle tilstanden til verdiskapingsprosessen.

Deretter ved hjelp av dette kartet dannes en visjon av prosessen som tar hensyn til forbedring - fremtidig tilstandskart over verdiskapingsprosessen.

8. Kontinuerlig forbedring (kaizen)

Japan vet mye om kvaliteten på produktene sine, og mange av oss er kjent med dette. Men hvor får de et slikt ønske om å forbedre kvaliteten på varene sine – er det bare et spørsmål om mentalitet? Det er ingen hemmelighet at japanerne har sine egne tilnærminger til ledelse. En slik tilnærming vil bli diskutert videre.

Lene seg (Lene segproduksjon) er en tilnærming til å administrere en organisasjon basert på å forbedre produktkvaliteten samtidig som kostnadene reduseres. Det høres ut som noe umulig, men praksis viser at dette kan oppnås ved å følge noen regler.

Konseptet med lean manufacturing ble utviklet av Toyotas ingeniør og gründer Taiichi Ono sammen med sin kollega Shigeo Shingo. Da ble den tilpasset amerikanske selskaper og het Lean Production. Konseptet innebærer involvering av hver bedriftsansatt i optimaliseringsprosessen og fullt fokus på forbrukeren.

Hovedmålet med lean manufacturing er kontinuerlig eliminering av avfall - bare på denne måten kan vi oppnå fortreffelighet, redusere kostnadene for produktet og øke kvaliteten. Toyota Production System har begrepet muda, som betyr alle mulige tap, avfall, søppel og kostnader.

Det er produksjonsprosesser som er og ikke er av verdi for forbrukeren. I henhold til begrepet lean manufacturing er det nødvendig å systematisk eliminere prosesser som ikke representerer verdi (men legger til priser på produktet).

Den gode nyheten er at enhver bedrift har enorme muligheter til å forbedre seg på alle områder.

Typer tap

Så hva er tapene? Taiichi Ono foreslo syv, men tre til ble senere lagt til dem, riktignok av amerikanske ledelsesforskere, og til slutt var det nøyaktig ti.

  1. Overproduksjon. For mange varer eller ikke i tide.
  2. Forventning. Når et uferdig produkt står i behandlingskøen, tilfører det verdi til produktet.
  3. Unødvendig transport. Den må optimaliseres med tanke på tid og avstand. Enhver transport øker risikoen for skade.
  4. Ekstra behandlingstrinn.
  5. Overflødig beholdning. Inventar i varehus fryser fortjeneste.
  6. Unødvendige bevegelser. Dette er bortkastet tid.
  7. Frigjøring av defekte produkter. I tillegg til økonomiske kostnader, påvirker dette også selskapets image.
  8. Urealisert kreativt potensial til ansatte.
  9. Overbelastning av arbeidere eller utstyr(muri).
  10. Ujevn ytelse av operasjonen(mura).

Disse ti typene tap må minimeres, eller til og med elimineres helt (og uten å allokere økonomiske ressurser). Dette vil bidra til å forbedre kvaliteten og redusere prisen på produktet.

Hvilke handlinger øker ikke verdien for forbrukeren, men øker prisen? For eksempel papirarbeid, bestilling av komponenter, pakking og lagring, ordrebehandling, salg og promotering av varer. Hvis du fjerner alle disse punktene, er det mulig å redusere produksjonskostnadene betydelig. Selskapets mål er å redusere prosesser som ikke gir verdi.

Lean Manufacturing Prinsipper

De er ganske enkle, men krever store organisatoriske ferdigheter.

  • Finn ut hva som skaper verdi for sluttkunden. Mange aktiviteter og prosesser i en organisasjon er helt uviktige for forbrukeren, så de bør elimineres.
  • Identifiser kun de mest nødvendige prosessene i produktproduksjonen, fjern unødvendige og unngå eventuelle tap.
  • Sikre en kontinuerlig flyt av produktskaping.
  • Gjør kun det forbrukeren trenger. Mengden og produktene han trenger.
  • Reduser unødvendige handlinger, strev etter fortreffelighet.

Lean Manufacturing Tools

Det finnes mange slanke produksjonsverktøy, og noen er veldig spesifikke for en bestemt bedrift eller forretningsområde. Vi har samlet universelle verktøy som vil passe enhver organisasjon.

  • Akkurat i tide – lar deg produsere produkter akkurat i tide og i riktig mengde
  • Kanban er et just-in-time-administrasjonsprinsipp som hjelper til med å fordele arbeidsmengdene jevnt mellom alle arbeidere.
  • Andon er et visuelt system som lar alle ansatte se tingenes tilstand i produksjonen

Disse verktøyene brukes i ulike aktivitetsområder: bygg, medisin, utdanning, bank, logistikk, handel.

Konseptet med lean manufacturing er fortsatt relativt ungt, men blir stadig forbedret. Dette er et av hovedprinsippene for kaizen - kontinuerlig forbedring. Derfor blir det ikke bare bedre organisasjonsstruktur organisering, men også selve tilnærmingen, selve lean production. Hans suksesser er ubestridelige, og det er grunnen til at ideene til konseptet er så populære over hele verden.