طرق تقييم المتقدمين لشغل الوظيفة الشاغرة. طرق تقييم الأعمال للمرشحين لشغل الوظيفة الشاغرة

طلب رقم 3

لمنهجية المسابقة

لملء منصب شاغر

دولة مدنية

الخدمة في لجنة الشؤون

محفوظات منطقة أورينبورغ

الطاولة

معايير تقييم المرشح للوظيفة الشاغرة

الخدمة المدنية للدولة في منطقة أورينبورغ

الاسم الكامل. ___________________________________________________

				خاص	نهائي مقابلة
الكفاءة المهنية للمرشح
	المستوى التعليمي
	الخبرة العملية
	المعرفة والمهارات والقدرات المهنية الخاصة
	مهارات الآلات العامة
2. التقيد بثقافة الخدمة المدنية
	الدافع المهني
	الوظيفة المدنية
	نشاط الوظيفة المهنية
	الاستعداد لتطوير الذات
الصفات الشخصية والتجارية للمرشح على ال المنصب الشاغرالخدمة المدنية العامة
	مهارات تحليلية
	مهارات الاتصال الفعال
	مسؤولية
	مهارات تنظيمية

2 - غير مرض ؛

3 - مرضية ؛

4 - جيد

5 ممتاز.

توضع علامة "غير مرض" في حالة ورود بيانات عن المرشح تشير إلى أنه ليس لديه معرفة خاصة بالوظيفة الشاغرة ، وكذلك في حالة الإجابات غير الصحيحة على الأسئلة المطروحة أو الغياب التام ؛

توضع العلامة "مرضية" في حالة الحصول على بيانات عن المرشح ، مما يشير إلى معرفته السطحية (دون معرفة بمحتواها) بالتشريعات القانونية التنظيمية ، والتي تعد حيازتها ضرورية لشغل منصب شاغر ؛ المرشح رسميًا ، بعبارات عامة ، يشير أو لا يشير على الإطلاق إلى السمات المحددة للخدمة المدنية ، ولا يغطي على وجه التحديد أشكال وأساليب العمل ، وما إلى ذلك:

يوفر التصنيف "الجيد" حصول المرشح على معلومات مفيدة حول الإجراءات القانونية التنظيمية الرئيسية التي تنظم النشاط في منصب شاغر ، وفكرة عن أكثر ميزاته عمومية ، والتوجه في أشكال وأساليب العمل السائدة ، وما إلى ذلك ؛

يعني التصنيف "الممتاز" فيما يتعلق بالمتسابق معرفة شاملة بالإجراءات القانونية التنظيمية اللازمة ، وتفاصيل أنشطة الخدمة في منصب شاغر ، والتوجيه الحر في أشكال وأساليب العمل ، وما إلى ذلك.

معايير التقييم:

الكتلة 1. الالتزام بثقافة الخدمة المدنية

1.1 الدافع المهني

الرغبة في تحقيق الذات المهنية في الخدمة العامة ، والتوجه نحو النمو الوظيفي في مجال الإدارة العامة.

1.2 المنصب المدني

اتباع مبادئ خدمة المجتمع والدولة في الأنشطة والالتزام بالقوانين وقواعد أخلاقيات الخدمة.

1.3 نشاط الوظيفة المهنية

الرغبة في أخذ زمام المبادرة في حل المهام ، والاستعداد لبذل جهود كبيرة للحصول على أفضل نتيجة ، والقدرة على التصرف بفعالية في ظروف الإجهاد البدني والعاطفي.

1.4 الاستعداد لتطوير الذات

الرغبة المستمرة في تحسين معارفهم ومهاراتهم وتوسيع آفاقهم واكتساب المعرفة والخبرة في المجالات المهنية ذات الصلة.

المجموعة 2. الكفاءة المهنية لمرشح لملء منصب شاغر في الخدمة المدنية للولاية في منطقة أورينبورغ

2.1. المستوى التعليمي

مستوى وشكل وجودة التعليم المهني الأساسي والإضافي.

2.2. الخبرة العملية

مدة وخصائص النشاط في المجال المهني ذي الصلة ؛ تحقيق نتائج ملموسة في النشاط المهني ؛ الميزات المهنية.

2.3 المعرفة والمهارات والقدرات المهنية الخاصة

مستوى المعرفة المهنية في المجال ذي الصلة ، مما يسمح لك بأداء واجبات العمل بفعالية ؛ معرفة تشريعات الاتحاد الروسي التي تنظم النشاط المهني ؛ حيازة التقنيات المهنية الحديثة.

2.4 مهارات الآلات العامة

مستوى امتلاك المهارات التي تزيد من الكفاءة الكلية للنشاط المهني (مهارات الكمبيوتر ، ومحو الأمية العامة ، ومعرفة اللغات الأجنبية ، وما إلى ذلك)

المجموعة 3. الصفات الشخصية والتجارية لمرشح لملء منصب شاغر في الخدمة المدنية للولاية في منطقة أورينبورغ

مهارات تحليلية

مستوى الاتساق والمرونة في التفكير ، مما يسمح بحل المشكلات المعقدة التي تتطلب تحليل المعلومات وهيكلتها ؛ القدرة على إيجاد حلول جديدة غير قياسية.

مهارات الاتصال الفعال

الامتثال لأخلاقيات الاتصالات التجارية ؛ القدرة على الدفاع بشكل معقول عن وجهة نظر المرء وإقناع المعارضين ؛ مهارات التفاوض التجاري.

مسؤولية

الصلاحية والاستقلالية في صنع القرار ؛ الاستعداد لمتابعة الالتزامات المتعهد بها من أجل تحقيق النتيجة.

مهارات تنظيمية

القدرة على تحقيق النتائج من خلال التخطيط الفعال لأنشطة الفرد وأنشطة المرؤوسين ، وتحديد الأهداف ، وتوزيع الوظائف والسلطات والمسؤوليات.

من أهم الأسئلة عند إجراء تقييم الأعمالالموظفون هو اختيار الطرق التي يتم من خلالها تقييم مؤشرات معينة.

في أي حال ، يجب أن تضمن طريقة أو طريقة التقييم أقصى قدر من الموضوعية في قياس قيم محددة للمؤشر. وتجدر الإشارة إلى أهمية مراعاة الشرط التالي في منهجية التقييم: الحاجة إلى وصف تفصيلي للتفسير الكمي والنوعي للحالات المحتملة للمؤشر. في الوقت نفسه ، نحن نتحدث عن الرغبة في تقليل ذاتية التقييمات ، لأنه من الصعب إيجاد طريقة لتحقيق موضوعيتها الكاملة.

يمكن صياغة مبادئ التمييز بين مجموعتين من طرق التقييم على النحو التالي: مؤشرات التقييم محددة سلفًا ، أو للمقيم الحرية في اختيار هذه المؤشرات. عند استخدام الأساليب مع الإنشاء الأولي لمؤشرات التقييم ، يحدد مطور نظام التقييم ما يجب تقييمه والعلامات التي يسترشد بها المثمن.

عند التقييم ، يمكنك استخدام عدة طرق تحدد ميزات تسليط الضوء على قيم معينة من المؤشرات:

• - يتم تعيين خاصية القيمة على المقياس لكل موظف (طريقة القياس) ؛
• - يتم إعطاء عدة تقديرات في سلسلة مرتبة فيما يتعلق بقيمة واحدة (طريقة ترتيب الترتيب) ؛
• - يتميز الموظف الفرد من حيث وجود أو عدم وجود القيمة المقترحة للمؤشر (طريقة الخصائص البديلة).

يمكن أن تظهر طريقة القياس في شكلين:

• - طريقة التدرج ؛
• - طريقة المقاييس مع وصف للتقييم الكمي. باستخدام طريقة التدرج ، يُعرض على المثمن مقياسًا مع تسجيل قيم المؤشرات ، وتمثل هذه النقاط درجة خطورة المؤشر. يوضح الجدول 1 مثالاً على استخدام طريقة التدرج.

الجدول 1 طريقة التدرج

هذه الطريقة ، التي تذكرنا بنظام التقييم المدرسي ، لا تنطوي على تكاليف تطوير كبيرة وبالتالي فهي مريحة واقتصادية. لكن هذا يثير عددا من المشاكل. إن التعيين العددي لشدة المؤشر يجعل من الممكن للمثمن أن يكون لديه مجال واسع من التفسير (على سبيل المثال ، اعتمادًا على مستوى ادعاءاته). في الدرجات ، تسمى هذه الأخطاء التساهل أو الدقة. هناك مقيمون يميلون إلى الحكم إما على القيم المتطرفة (1 أو 5) ("الاتجاه المتطرف") أو متوسط ​​قيم المقياس ("الاتجاه المتوسط").

لتقليل الذاتية عند استخدام طريقة التدرج ، يتم استخدام نوع آخر من القياس - طريقة مقاييس التصنيف مع وصف للتقييم الكمي. في هذه الحالة ، يتم تفسير القيم العددية للمقياس من خلال وصف أكثر تفصيلاً لمسار العمل المقابل لقيمة عددية معينة. ستكون الاختلافات في نطاق ودرجة مواصفات الأوصاف الفردية.

تزداد جودة هذه الطريقة مع زيادة المواصفات لوصف شرائح المقياس. في الوقت نفسه ، يجب على المرء أن يسعى إلى التفكير المباشر في حجم متطلبات مكان العمل (المنصب). ينتج عن هذا أقل قابلية للتقديرات المشوهة.

طريقة التقييم التالية هي طريقة ترتيب الترتيب. في بعض الأحيان يكون هناك موقف بحيث يمكن مقارنة العديد من الموظفين فقط على القيم الفردية للمقياس ، والتي تتوافق مع تدريجين. في الوقت نفسه ، من الضروري ملاحظة التمايز بين الموظفين (على سبيل المثال ، وفقًا لمقياس الحجم أجورفئة معينة من الموظفين). يتم تحقيق هذا التمايز في تقييم الأعمال للموظفين باستخدام "طريقة ترتيب الترتيب" ، والتي ، مع ذلك ، نادرًا ما تستخدم في الممارسة. كجزء من التقييم التحليلي ، يتم تجميع سلسلة مرتبة لكل مؤشر ، على سبيل المثال ، مؤشر "الوفاء الضميري للأوامر": الموظف 1> الموظف 2> الموظف 3.

يتم احتساب التقييم الإجمالي (المعمم) للموظفين عن طريق إضافة الرتب الفردية.

الطريقة المدروسة لها عدد من العيوب:

• - الوقت غير المعياري الذي يقضيه في تقييم مجموعات كبيرة من الموظفين ؛
• - عدم القدرة على مقارنة المجموعات ؛
• - من المستحيل التوصل إلى استنتاج موثوق به حول المسافة النوعية بين الكائنين المقيَّمين ، لأن الاختلاف في نتائج العمل بين الموظفين 1 و 2 يمكن أن يكون كبيرًا ، وبين الموظفين 2 و 3 - غير مهم. لا يمكن الكشف عن هذه الاختلافات من ترتيب الرتب.

تختلف طريقة الخصائص البديلة عن سابقاتها من حيث أنها لا تستخدم طرق القياس المنهجية. يُعرض على المثمن قائمة بيانات حول صورة الموظف. المقيِّم يلاحظ المراسلات أو عدم الامتثال لبيان معين مع هذه الصورة. يظهر مثال على هذه القائمة في الشكل. 9.

بالإضافة إلى طرق التقييم التي تمت مناقشتها أعلاه ، هناك نوع آخر منها: طريقة بدون إنشاء أولي لمؤشرات التقييم.

أرز. واحد. مثال على استخدام طريقة الخصائص البديلة

تحدد هذه الطريقة مسار عملية التقييم ، ولكن دون تحديد خصائص التقييم مسبقًا.

تطور عملية التقييم قياسات مهمة ومحددة للوظيفة للأداء. يصبح المثمن أكثر استقلالية ومرونة في اختيار طرق محددة لإجراء التقييم.

تكمن الفكرة الأساسية للطريقة في قياس نتائج وفعالية عمل الموظفين ، والتي تحدد مساهمة الموظف في تحقيق أهداف المنظمة.

كجزء من هذه الطريقة ، يتم تنفيذ الخطوات المتسلسلة التالية:

• أ) يتم تحديد الأهداف لكل موظف لفترة محددة. في الوقت نفسه ، يتم تحديد مساهمة العمالة المتوقعة ، وبناءً على الأهداف المحددة ، يتم تطوير معايير التقييم في نهاية هذه الفترة الزمنية ؛
• ب) ولكن بعد انتهاء صلاحيتها ، يتم تقييم النتائج من قبل المدير والموظف نفسه. يؤدي إدخال التقييم الذاتي إلى تحسين قاعدة المعلومات لتقييم الأعمال. تتم مناقشة الاختلافات في تقييمات حدث واحد في إطار محادثات التقييم ؛
• ج) يشير المدير إلى فرص تحسين أنشطة الموظف وتطويرها ، ويحدد مع الموظف الأهداف للفترة الجديدة.

يتم تحقيق تعددية استخدامات تقييم الأعمال للأفراد من خلال استخدام ما يسمى " أوراق التقييم"، والتي يتم ملؤها من قبل جميع المشاركين في عملية تقييم الأعمال.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

المؤسسة التعليمية الحكومية للتعليم المهني العالي

معهد "جامعة ولاية تيومين للنفط والغاز" للإدارة والأعمال

الدورات الدراسية عن طريق الانضباط

"إدارة الموارد البشرية في السياحة وشركات الضيافة"

في الموضوع: أسس وطرق اختيار المرشحين للوظيفة الشاغرة

مكتمل:

كولتونوفا

جوليا إيفانوفنا

مقدمة

1. المراحل الرئيسية لإجراءات التوظيف

1.1 الأساليب الحديثة في اختيار وتقييم الموظفين

1.2 طرق تقييم المرشحين للوظيفة الشاغرة

2. تشكيل ملف تعريف الموقف على أساس الأهداف الاستراتيجية والحالية للمنظمة

2.1 هيكل وأنماط المقابلة

2.2 تحليل الميتابروغرام والتحليل اللغوي للكلام

2.3 مقابلة CASE ، أو مقابلة الموقف

3. أسئلة إسقاطية ومقابلة إسقاطية

4. تقييم موثوقية المعلومات

استنتاج

مقدمة

الآن لا يحتاج أي شخص تقريبًا إلى الاقتناع بأن الأشخاص "المناسبين" ، المتحمسين والمدربين ، الذين يمتلكون الكفاءات اللازمة لهذه الوظيفة وهذه المنظمة ، هم الذين يحددون نجاح الأعمال التجارية إلى حد كبير جدًا. لم يبقَ أي أسواق احتكارية تقريبًا ، وسرعان ما ينتقي المنافسون أي "معرفة فنية" ، لذلك ، كقاعدة عامة ، يفوز الآن الفريق الذي يضم أفضل فريق. في الآونة الأخيرة ، ظهرت مقالات أكثر فأكثر أنه عند تقييم مخاطر الاستثمار وتحديد القيمة السوقية للشركة ، يتم تحليل الفريق: في بعض الحالات ، كبار المديرين فقط ، وفي بعض الحالات الفريق بأكمله.

الاختيار والتوظيف المهني عنصران أساسيان في إدارة شؤون الموظفين. يتضمن التوظيف سلسلة من الإجراءات التي تتخذها منظمة لجذب المرشحين للوظائف الشاغرة. عند اختيار الموظفين وتوظيفهم ، فإن المهمة الرئيسية هي تزويد الموظفين بالمتقدمين الذين يمكن أن تسهم صفاتهم التجارية والأخلاقية والنفسية وغيرها من الصفات في تحقيق أهداف المنظمة. التوظيف هو معقد واحد ويجب أن يدعمه علمي ومنهجي وتنظيمي وموظف ومادي وتقني وبرمجيات.يدعم الدعم العلمي والمنهجي منهجية الاختيار العامة والمبادئ والأساليب والمعايير العلمية ، وكذلك الأجهزة الرياضية التطبيقية. الدعم التنظيمي هو مجموعة من الأنشطة القائمة على الأدلة التي يتم تنفيذها في وقت واحد أو بالتتابع في مراحل مختلفة من العمل من أجل تقليل الوقت وتحسين جودة الاختيار. يتكون التوظيف من جذب جميع المتخصصين اللازمين في مراحل مختلفة من الاختيار: كبار المديرين والإدارات ذات الصلة ، وعلماء النفس ، والمحامين ، والاقتصاديين. يشمل الدعم اللوجستي التمويل اللازم للأنشطة الجارية والمعدات مع المعدات المكتبية المطلوبة. برمجةيعمل على أتمتة بعض إجراءات التوظيف. يعد اختيار الموظفين الجدد للوظائف الشاغرة مهمة ذات هامش أدنى للخطأ ، مما يجبر جميع المشاركين في هذه العملية على توخي الحذر الشديد. من جانب الشركة ، من المهم ليس فقط وضع حاجز على طريق غير المهنيين ، وعديمي الضمير ، والكسالى ، والافتقار إلى المتقدمين للمبادرة ، ولكن أيضًا عدم التغاضي عن الموظفين الواعدين ، الذين يمكنهم فيما بعد تشكيل "الصندوق الذهبي" لل منظمة. ليس حظًا عرضيًا ، ولا حمائية لشخص ما ، ولكن الاختيار الدقيق والتقييم الشامل للمرشحين يضمن الحل الناجح لإحدى أهم مشاكل إدارة شؤون الموظفين - تجديد الموظفين بموظفين مؤهلين وتشكيل سياسة شؤون الموظفين للشركة باعتبارها كامل.

1. الطوابق الرئيسية خطوات عملية التوظيف

الكتل (المراحل) الرئيسية لإجراءات اختيار موظف لوظيفة شاغرة هي:

· تقييم احتياجات التوظيف ؛

الغرض من هذه المرحلة هو تلخيص البيانات عن الوظائف الشاغرة الحالية. المؤدون الرئيسيون هم رؤساء الأقسام الذين يقدمون معلومات لقسم شؤون الموظفين حول الوظائف الشاغرة الموجودة في الإدارات التابعة لهم (يمكن التخطيط للوظائف الشاغرة في بداية العام أو "حرق"). يقارن موظفو خدمة شؤون الموظفين توافر هذه الوظائف الشاغرة مع كادر الشركة.

البدء في معالجة مسألة تقييم الحاجة إلى الموظفين ، مع تحديد واضح للموارد المالية ، وغالبًا ما تكون الموارد الزمنية ، من الضروري أولاً وقبل كل شيء تحديد العدد الأمثل وظائف العملمع الأخذ في الاعتبار العلاقات المتبادلة ، والتي من خلالها تتحقق الأهداف التي تواجه المشروع. يتراجع العامل البشري في المرحلة الأولية إلى الخلفية. لا يمكن تحليل الجانب النوعي للموظفين إلا بعد تحديد الخصائص الوظيفية لكل وحدة ، ومواقف محددة ، وحساب العدد المطلوب من الموظفين.

· تطوير مجموعة من المتطلبات لمرشح لمنصب ؛

يضم هذا المجمع مجموعة كاملة من المتطلبات المهنية والنفسية والطبية لموظفي المستقبل. يملأ رؤساء الأقسام التي توجد بها وظائف شاغرة استمارة طلب لملء شاغر معين ، والتي تشير إلى الحد الأدنى من المتطلبات الأساسية لمقدم الطلب للوظيفة (الجنس ، والعمر ، والتعليم ، وخبرة العمل ، والمؤهلات ، والمعرفة والمهارات الإضافية) ، مثل بالإضافة إلى المسؤوليات الرئيسية المنصوص عليها في الوصف الوظيفي. يشير طبيب الشركة (إذا لزم الأمر) إلى القيود المفروضة على شغل هذا المنصب لأسباب طبية.

موظفو الخدمة على أساس التحليل المسمى الوظيفيوطبيعة العمل في هذا المنصب ، تحدد قائمة الفرد المرغوبة النفسية والشخصية و صفات العملمقدم الطلب ، يتحقق ويكمل الطلب لشغل الوظيفة الشاغرة

· إعلان المنافسة على منصب ، البحث عن المرشحين;

يحدد مدير الموارد البشرية نطاق المصادر للبحث عن المرشحين للوظيفة ويتخذ التدابير بحيث تكون المتطلبات التي تمت صياغتها مسبقًا للمتقدمين متاحة لجميع المرشحين المحتملين.

يتم استخدام كل من المصادر الداخلية والخارجية.

من بين المصادر الداخلية استخدم:

احتياطي الموظفين

· دعوة منسوبي الشركة للمشاركة في المسابقة.

تُستخدم هذه المسارات ، أولاً وقبل كل شيء ، عند البحث عن مرشح لمنصب مدير ، ومتخصص رفيع المستوى ، وتوفر فرصة لتعزيز الموظفين الأكفاء في السلم الوظيفي وإثارة اهتمام جميع موظفي الشركة بهذا الاحتمال. الميزة هي أن الصفات المهنية والشخصية للمرشح في هذه الحالة معروفة جيدًا ، وهذا يسمح لك بالحكم بشكل صحيح على مدى ملاءمته للوظيفة المقترحة. عيب هذا المصدر هو أن الصراع قد ينشأ في المنظمة ، بين الموظفين ، على سبيل المثال ، بسبب الحسد البسيط.

من الرقم طرق خارجيةغالبًا ما يتم استخدام جذب المرشحين:

· إعلان عن التوظيف من خلال وسائل الإعلام - الصحف والإذاعة والتلفزيون.

· إبرام عقود اختيار المرشحين للوظائف الشاغرة مع وكالات التوظيف ، بما في ذلك خدمات التوظيف العامة ومكاتب الموظفين الخاصة وشركات التوظيف.

المشاركة في المعارض والعروض التقديمية للوظائف الشاغرة ؛

· استخدام قاعدة البيانات الخاصة بملف البطاقة الخاص بالمرشحين الذين تقدموا بطلبات بحث عن عمل في وقت سابق.

البحث عن موظفين عبر الإنترنت

تتمثل ميزة المصادر الخارجية في أن هناك خيارًا لعدد أكبر من المرشحين وتهديدًا أقل بالتعارض في الشركة. لكن العيب يتجلى في فترة طويلة من التعود على العامل ، وتدهور المناخ الأخلاقي بين أولئك الذين عملوا لفترة طويلة ؛ "قبضة" العمل للموظف الجديد غير معروفة.

تعتبر مرحلة البحث مكتملة عند استلام السير الذاتية للمتقدمين وتحديد دائرة المرشحين ، ومن بينها سيتم الاختيار.

· اختيار المرشحين

إجراء الاختيار هو المرحلة الأكثر استهلاكا للوقت والمسؤولية ، وتنقسم إلى عدة مراحل ، كل منها يسمح لك بالتخلص من بعض المتقدمين بسبب عدم الامتثال لمتطلبات معينة.

المرحلة 1. النظر في الملخصات المقدمة.

المرحلة الثانية: مقابلة هاتفية مع المرشح.

المرحلة 3. مقابلة مع المرشح.

المرحلة 4. التشخيص النفسي.

المرحلة 5. تقييم الكفاءة المهنية.

المرحلة 6. اتخاذ قرار التوظيف.

· تجنيد؛

في هذه المرحلة ، وضع اللمسات الأخيرة علاقات العملبين صاحب العمل والموظف. التوظيف هو المرحلة الأخيرة من عملية التوظيف لمرشح لوظيفة شاغرة.

· تكييف موظف جديد

يتم اختيار طرق إدخال موظف جديد في بيئة مهنية واجتماعية ، بالإضافة إلى برنامج من الإجراءات التي تساهم بشكل سريع وغير مؤلم بالنسبة له وللشركة في التعود على الفريق ، من قبل رئيس الوحدة بمساعدة مدير شؤون الموظفين؛ يكمل ورقة التكيف ويكون مسؤولاً عن توقيت التكيف ونجاحه.

1.1 الأساليب الحديثة قصائد لاختيار وتقييم الموظفين

لذلك نحن بحاجة إلى الأشخاص "المناسبين" المكان الصحيح". فكيف تعرف من يناسب هذا التعريف ومن لا يناسبه؟ في الواقع ، هناك العديد من الأساليب لاختيار وتقييم الموظفين. سننظر إليهم بإيجاز شديد قبل الانتقال إلى دراسة التقنيات التي ستساعد في إنشاء موظفي نظام التقييم الأمثل.

* ترتيب.كان هذا أحد أكثر الأنظمة شيوعًا في الحقبة السوفيتية ، عندما تم إرسال الموظفين الشباب إلى وظيفة جديدة على أساس إلزامي ، ولم تتح للإدارة الفرصة لرفض توظيفهم. الآن يتم ملاحظة شيء مشابه في مؤسسات الميزانية ، وكذلك عند توظيف الأشخاص "الضروريين". هذا النهج يشبه اليانصيب أو الروليت: يمكنك أحيانًا الفوز ، لكنك تخسر كثيرًا ، نظرًا لعدم إجراء أي تقييم ، وليس لدينا فكرة عما إذا كان هذا الموظف مناسبًا لنا وكيفية إدارته. * معرفة. يتم تعيين المرشح فقط أو بشكل أساسي لأنه أوصى به أحد الموظفين أو المعارف. يؤدي هذا المسار إلى مخاطر عالية للحصول على موظف غير كفء بما فيه الكفاية.

* اختيار عشوائي.في حالة عدم وجود أخصائي موارد بشرية في الشركة ، ولا أحد يعرف طرق البحث والاختيار ، ينطبق مبدأ سد الثغرات: يتم تعيين أول مرشح لائق إلى حد ما في متناول اليد. من الواضح أن هناك احتمالية عالية للأخطاء ولا يوجد خيار أفضل المرشحيننتيجة للمقارنة ومراقبة سوق العمل.

* البديهة.في كثير من الأحيان ، يسير العديد من المديرين ، وكذلك مسئولي التوظيف ، بهذه الطريقة. من الجيد أن لا يفشل حدسك حقًا ، ولكن هذا المسار يعني أنه لا يزال يتعين عليك أولاً تعيين شخص ، بالاعتماد على حدسك ، واختباره في العمل ، ثم تحديد ما إذا كنت تثق في حدسك. هناك مأزق آخر: بشكل حدسي ، نحب الأشخاص في مستودعاتنا ، اكتب أكثر ، لذلك ، على مستوى الحدس ، من الصعب جدًا تقييم المرشحين الذين تتطلب أنشطتهم المهنية صفات معاكسة لنا.

* تفويض خبير. كقاعدة عامة ، يعمل مدير الموارد البشرية أو موظف وكالة التوظيف كخبير. في الواقع ، إذا تم تدريب الخبير بشكل احترافي على مستوى عالٍ ، وفهم خصوصيات ثقافة شركتنا وخصائص العمل ، فيمكن الوثوق في تقييمه. لا يمكنك أبدًا توقع ذلك من مستشار وكالة التوظيف ، لأنه لا يستطيع فهم تفاصيل شركتك وفريقك بالتفصيل ، وبالتالي قد لا يتم أخذ عامل توافق المرشح مع مديره وفريقه في الاعتبار بشكل كافٍ. بالإضافة إلى ذلك ، فإن العديد من الآراء (على الأقل اثنان) تعطي دائمًا صورة أكثر اكتمالاً ، ويتولى الشخص الذي يجب أن يفعل ذلك - المسؤول المباشر مسؤولية القرار.

* الاختبار والاستجواب- مفصلة للغاية وعلى مستوى عميق. من المؤكد أن هذا النهج له العديد من المزايا ، والتي أصبحت واضحة بالفعل. نقاط الضعف - استثمار كبير للوقت ، وصعوبة تفسير النتائج بشكل صحيح ، بالإضافة إلى تثبيط العديد من المرشحين الأقوياء الذين لا يريدون التصرف كخنازير غينيا. بالإضافة إلى ذلك ، نتيجة للعديد من طرق الاختبار ، حصلنا على فكرة مفصلة للغاية عن الشخصية (في بعض الأحيان على حدود انتهاك الخصوصية) ، ولكن يمكننا الحصول على فكرة قليلة جدًا عن الشخصية الكفاءات المهنية. يجب أيضًا أن نتذكر أن ما يسمى بالاستبيانات الموحدة (مثل اختبار كاتيل) يتم حسابها جيدًا من قبل المرشحين وتعطي صورة خاطئة عن عمد. ومع ذلك ، فإن هذا المسار فعال في كثير من الحالات إذا كان الحصول على صورة نفسية مفصلة يمثل أولوية أكبر بالنسبة لك وكان هناك ما يكفي من الوقت والاحتراف في تحليل البيانات لذلك.

* مقابلة باستخدام مجموعة متنوعة من التقنيات السريعة.هذا هو بالضبط الطريق الذي صمد أمام اختبار الزمن. يمكن لكل مدير أن يتعلم مثل هذه التقنيات (جزئيًا على الأقل) ، ويستغرق الأمر القليل من الوقت لتطبيقها وتفسيرها ، وكما ترى ، من الصعب جدًا التحضير مقدمًا أو "حساب" الإجابات الصحيحة للأسئلة التي تمت صياغتها واختيارها بشكل صحيح ، أي الإجابة المتوقعة في شركة معينة من قبل شخص معين.

1.2 طرق تقييم كا المرشحين لشغل منصب شاغر

تم اختبار جميع الطرق التي سيتم وصفها في روسيا ؛ هذا هو أدوات حقيقيةويعطي نتيجة جيدة يمكن للجميع من خلالها اختيار ما يناسبه. الأساليب المقدمة هنا هي نتيجة حوالي 9000 مقابلة ، والعديد من التشخيصات التنظيمية والعمل على تدريب وتطوير الموظفين.

سننظر في مناهج إجراء المقابلات والهيكل الذي ينتج عنه أكثر النتائج فاعلية ، وقواعد إنشاء ملف تعريف كفاءة المرشح لوظيفة ما ، وعدة أنواع وطرق مختلفة لإجراء المقابلات التي تناسب مهامنا بشكل أفضل ، وطرق تحديدها. التضليل وزيادة مصداقية صورة المرشح التي نحصل عليها خلال المقابلة. سيتم النظر في جميع التقنيات في الأمثلة العملية المأخوذة من المقابلات الحقيقية أو تصريحات الناس. بالإضافة إلى ذلك ، ستكون هناك فرصة للممارسة بشكل مستقل في تفسير نتائج المقابلات لمختلف الوظائف الشاغرة ذات الصلة بالهياكل التجارية.

بعض الأفكار للمضي قدمًا:

* لا يوجد مرشحون "جيدون" و "سيئون" على مستوى العالم - هناك من هم مناسبون لهذه المنظمة وهذه الوظيفة ، وأولئك غير المناسبين.

* في معظم طرق إجراء المقابلات التي سيتم تقديمها ، لا توجد إجابات صحيحة لا لبس فيها ، وهناك مناسبة وغير مناسبة لهذه الوظيفة الشاغرة وثقافة الشركة. الاستثناء هو الأساليب التي تقيم مهارات محددة.

* من أجل التوصل إلى نوع من الاستنتاج التقييمي القاطع بناءً على المقابلة ، تحتاج إلى التحقق منه ثلاث مرات على الأقل ، ومن الأفضل تبديل الأساليب المختلفة في نقاط مختلفة في المقابلة.

* في الطبيعة والمجتمع لا يوجد مرشحون مثاليون ، لذلك من المهم جدًا أن تكون قادرًا على تحديد الأولويات في متطلبات المرشح واختيار الأفضل ، أي الأنسب لشركتك وهذا الشاغر.

* المعرفة والمهارة شيئان مختلفان اختلافًا جوهريًا. من أجل التعلم لتطبيق جميع الأساليب التي سننظر فيها ، تحتاج إلى التدريب كثيرًا وإتقانها تدريجيًا ، واختيار البدء بتلك الأساليب الأكثر ملاءمة لك ، ثم إضافة المزيد والمزيد من الأساليب والأساليب الجديدة.

* بعد دراسة معظم الأساليب المقدمة ، ستتمكن من تكييفها بشكل مستقل مع تفاصيل عملك وشركتك ، وبالتالي الحصول على مجموعة أدوات مناسبة لك.

* قبل الشروع في اختيار أساليب التقييم والمقابلات ، من المهم للغاية تحديد الأهداف الاستراتيجية والتكتيكية للمؤسسة بشكل واضح وصحيح وفهم الأشخاص الأكثر ملاءمة لهذا العمل في هذه المنظمة والفريق. مع التحديد الخاطئ للأهداف والأولويات ، هناك خطر كبير في التحرك في الاتجاه الخاطئ.

2. تشكيل ملف تعريف الموقف على أساس الاستراتيجية والأهداف الحالية للمنظمة

البيان الصحيح للمشكلة في البحث عن موظفين في منظمة تجارية هو عامل يحدد اختيار طرق التقييم. هذه مسألة استراتيجية وبناء المنظمة لسنوات عديدة قادمة.

يلزم تنظيم المعلومات حول متطلبات المرشح لوظيفة شاغرة ، وتوحيدها في نظام واحد من المعايير والمتطلبات (المهنية والشخصية) لموظف مستقبلي ، مع مراعاة إعدادات الشركة في الشركة فيما يتعلق بالموظفين ، وسياسة الموظفين ، و ميزات مكان العمل.

الملف الشخصيهو وصف للكفاءات والخبرة والبيانات الشخصية اللازمة لأداء هذا العمل في هذه المنظمة. تشمل الكفاءات الخصائص الفردية والشخصية (على سبيل المثال ، مقاومة الإجهاد والعمل الجماعي والإبداع وما إلى ذلك) والمهارات (على سبيل المثال ، القدرة على التفاوض أو كتابة خطة عمل).

نقطة مهمة: هذه المرحلة أو تلك من تطوير الأعمال تتطلب أشخاصًا من أنواع مختلفة. للتوضيح ، سوف نستخدم مصفوفات محفظة مجموعة بوسطن الاستشارية. في مرحلة "النجمة" ، عندما يكون النشاط التجاري ينمو ويتطور ويتوسع ويتطلب استثمارًا مستمرًا وأساليب جديدة ، يحتاج الناس إلى الإبداع والاستباقية والقدرة على اتخاذ قرارات غير قياسية بسرعة. في مرحلة "البقرة النقدية" ، عندما يكون العمل مستقرًا ومنظمًا جيدًا ويتطلب أولاً وقبل كل شيء صيانة ونهجًا منهجيًا ، هناك حاجة إلى أشخاص مستقرين ومنظمين جيدًا ويميلون إلى اتباع الإجراءات وليس التغيير هم. يمكن قول الشيء نفسه عن المتطلبات المختلفة للأشخاص ، اعتمادًا على نوع ثقافة الشركة التي نعتزم بناءها أو صيانتها. وبالتالي ، فإن أول ما نبدأ به هو تحديد استراتيجيات التنمية للمنظمة ككل والموارد البشرية ضمن هذه الإستراتيجية.

وبالتالي ، فقط على أساس الاستراتيجيات المشكلة والواعية ، يتم تجميع ملف تعريف منصب المرشح المستقبلي - الخطوة الأولى في عملية اختيار الموظفين وتقييمهم. عند تجميع ملف تعريف ، يتم أخذ شرطين رئيسيين في الاعتبار:

1. ملامح ثقافة الشركة (الفريق).

2. ملامح العمل المنجز والبيئة التي يتم تنفيذها فيها.

الجزء الذي يتضمن التوقعات من الموظف الجديد وفقًا للثقافة المؤسسية للشركة ، وكذلك مواءمة قيم واتجاهات الموظف مع قيم الشركة ، هي الأهم عند تجميع الملف الشخصي. بناءً على ذلك ، قد يتضمن الملف الشخصي النقاط التالية:

* العلاقات المفضلة في الفريق ، والإجراءات المتنازعة ، والموقف تجاه العمل الجماعي ؛

* تحت أي أسلوب قيادة يكون الموظف أكثر فاعلية ، ما هي العلاقات العمودية الأكثر ميلًا إليه ؛

* ما هي القيم التي تعتبرها الأكثر أهمية ؛

* كيف وفي أي اتجاه يخطط المرشح لمزيد من التطوير ؛

* تفضيلات لتنظيم علاقات العمل ، في أي ظروف يكون أكثر فعالية.

أسوأ حالة هجومية عندما موظف جيديأتي للعمل في شركة جيدة وسرعان ما يتركها بسبب حقيقة أنه والشركة ، لكونهما جيدًا بشكل منفصل ، لا يتناسبان مع بعضهما البعض. سيساعدنا تجميع ملف تعريف وتقييم الموظف وفقًا له على تقليل مخاطر مثل هذا الموقف. يمكن أن يعتمد هذا الملف الشخصي على قيم وثقافة المنظمة ، ووجهات نظر القائد ، والتقاليد القائمة ، من ناحية ، ومتطلبات العمل المنجز ، من ناحية أخرى.

قبل إنشاء ملف تعريف ، من المهم أن تقرر من سيشارك بالضبط في هذه العملية واتخاذ القرار. يجب أن يشارك المشرف المباشر للموظف الذي من المفترض أن يتم العثور عليه ومدير الموارد البشرية بالضرورة في تشكيل الملف الشخصي. سيساهم كل منهم: لدى المدير فكرة أفضل عن المهام الحالية ، ومدير شؤون الموظفين - الاتجاهات العامة في الشركة والوضع في سوق العمل. عندما يتعلق الأمر بجوانب الملف الشخصي المهمة من وجهة نظر نظام قيم الشركة ، فمن المستحسن أن تشارك الإدارة العليا بأكملها في تحديدها.

في الوقت نفسه ، من الضروري الاتفاق على الشروط والفهم المشترك للمهام. خلاف ذلك ، سيتحدث المشاركون في العملية لغات مختلفة. تتمثل إحدى طرق تحسين هذه العملية في التدريب لجميع المشاركين فيها ، مما يسمح بتحقيق فهم مشترك ليس فقط للأهداف والغايات ، ولكن أيضًا لأساليب تقييم الأشخاص. يكون الأمر مثاليًا عندما يكون لدى الشركة جزء متطور من الملف الشخصي يعكس قيم الشركة ومعاييرها. يجب على جميع القادة أو معظمهم المساهمة في هذا الجزء من الملف الشخصي. يمكن أن يكون:

* عوامل الأولويات في صنع القرار (على سبيل المثال ، فإن الرغبة في حل النزاع هي دائمًا أولوية ، بدلاً من تجنبها) ؛

* توقعات معينة لأسلوب القيادة المفضل ؛

* الدوافع الرئيسية (على سبيل المثال ، حقيقة أن المرشح الأمثل يجب أن يكون موجهاً نحو الفريق وموجهاً نحو الفريق ، أو على العكس من ذلك ، يفضل العمل في مشاريع مستقلة) ؛

* الصدق والولاء (مرة أخرى ، بيئات العمل المختلفة لها تفضيلات مختلفة) وأكثر من ذلك بكثير

تتمثل إحدى أسهل الطرق لإكمال هذا الجزء من الملف الشخصي في إجراء مسح للمديرين التنفيذيين حيث يُطلب منهم:

أ) اختر من القائمة المقترحة للكفاءات والقيم ما هو إلزامي لموظف الشركة المستقبلي ، ورتب أهمية العوامل الأخرى ؛

ب) اختر من قائمة الكفاءات المقترحة أكثر ما يعجبهم بالفعل

الموظفين العاملين

ج) اختر تلك العوامل التي تكون غير راضية عن أولئك الذين يعملون بالفعل

الموظفين.

بناءً على هذه البيانات ، سيتم تجميع ملف تعريف.

إذا كان لشركتك مهمة أو نظام قيم أو شيء مشابه (بمعنى حقًا القواعد الحاليةصنع القرار ، وليس الشعارات المكتوبة فقط) ، فمن المنطقي التحقق من الملف الناتج باستخدام هذه المستندات.

يعتمد باقي ملف التعريف على العوامل التالية:

* العمل الذي يتعين على الموظف فعلاً القيام به ، والكفاءات المطلوبة لهذا المنصب.

ضع في اعتبارك حالتين متشابهتين نسبيًا: مندوب مبيعات تتمثل مهمته في الحفاظ على الاتصال به شبكة البيع بالتجزئة، مسار المخزونوتزويد العميل بمعلومات دقيقة في الوقت المحدد ، ومندوب المبيعات الذي سيتعين عليه البحث عن عملاء جدد وبناء الشبكة نفسها. مع نفس متطلبات ثقافة الشركة في الشركة ، في الحالة الأولى ، ستكون الكفاءات الرائدة هي الدقة والاجتهاد والتفاصيل والميل إلى تكرار الإجراءات ، وفي الحالة الثانية - المبادرة والثقة بالنفس ومقاومة الإجهاد والإبداع والمثابرة. ستكون متطلبات الاتصال والقدرة على التعامل مع النزاعات موحدة لكل من الوظائف الشاغرة. إذا قمنا بتغيير الأماكن (بالصدفة ، من خلال عدم التفكير) هذه الكفاءات أو قمنا بتكوينها عالميًا لجميع مندوبي المبيعات ، فإن عدد الأخطاء في التوظيف يزداد بشكل كبير ؛

* تفاصيل التفاعلات داخل الشركة وأسلوب القيادة.

تتطلب أساليب القيادة الديمقراطية أو الاستبدادية خصائص وكفاءات مختلفة من الموظفين. إذا كان من المهم للغاية تقييم درجة القدرة على التحكم والاجتهاد بشكل صحيح مع الاستبدادي ، فعندئذ مع أسلوب ديمقراطيالمبادرة والقدرة على العمل في فريق أكثر أهمية.

* خصوصيات الفريق وشخصية القائد.

في هذه الحالة ، سيلعب توافق الأشخاص وقدرتهم على استكمال بعضهم البعض دورًا مهمًا للغاية. على سبيل المثال ، إذا كان معظم الأشخاص في القسم مهتمين بالعلاقات (من المهم بالنسبة لهم ألا يتمكنوا في العمل من العمل فحسب ، بل يتلقون أيضًا الدعم المعنوي) ، فأنت بحاجة إلى البحث عن شخص من هذا النوع. مثال آخر: إذا كان القائد منتبهًا بدرجة كافية للتفاصيل ، فإن المرؤوس "العالمي" يمكن أن يكون مزعجًا ويعطي انطباعًا بأنه شخص غير متحمس ودقيق للغاية.

دعنا نتناول القواعد العامة لتجميع ملف التعريف.

حكم واحد: يجب أن تصاغ كل كفاءة على وجه التحديد قدر الإمكان. في كثير من الأحيان ، في وصف متطلبات المرشح ، يمكن للمرء أن يجد مثل هذه الصياغة مثل "التواصل الاجتماعي ، أو مهارات الاتصال". في الواقع ، هذا ليس صحيحًا تمامًا. من الجدول أدناه ، يتضح السبب.

لذلك ، كانت الخطوة الأولى هي تحديد المكونات التي يتم تضمينها بالطبع في مفهوم التواصل الاجتماعي. اتضح أنهما مختلفان تمامًا ، غالبًا ما يتقاطعان تمامًا أو لا يتقاطعان تقريبًا مع بعضهما البعض. الآن دعونا نرى أي من هذه الكفاءات ضرورية أو مرغوبة أو غير مبالية أنواع مختلفةالعمل (علامة التبويب 2)

بالطبع ، يمكن تدوين جميع الكفاءات المدرجة حسب الضرورة للوظائف المحددة ، فقط في هذه الحالة إما أننا لن نجد مثل هؤلاء الأشخاص ، أو لن يتم تحفيزهم ، لأن جزءًا من مهاراتهم الحقيقية لن يتم استخدامه باستمرار. ومن المثير للاهتمام ، إذا كنا نبحث عن مندوب مبيعات لشبكة عملاء موجودة ، فستكون متطلباته مختلفة إلى حد ما: ستنتقل مهارة إنشاء اتصال سريع مع الغرباء إلى فئة اللامبالاة.

القاعدة الثانية:يجب إعطاء الأولوية للملف الشخصي بوضوح. تعتمد كيفية القيام بذلك بالضبط إلى حد كبير على ثقافة الشركة ، وخصائص العمل المنجز في المستقبل ، وشخصية المدير ، والعديد من العوامل الأخرى.

تم إجراء الدراسة التالية: طُلب من قيادة المنظمة إبراز الكفاءات الرئيسية لمندوب المبيعات. ومن المثير للاهتمام أن امتلاك مهارات في المبيعات احتل المرتبة السابعة فقط. كانت هذه الكفاءة متقدمة بشكل كبير على الآخرين: الرغبة والقدرة على تحقيق الهدف ، والقدرة على الفوز ، والصدق واللياقة ، والإبداع ، والمبادرة. ماذا يعني هذا؟ حقيقة أن الشركة مستعدة لاستثمار الوقت والمال في تدريبها وتطويرها إذا كانت الصفات الشخصية الفردية وإمكانات المرشح متطابقة.

لا أريد أن أعطي وصفات جاهزة ، لكن الممارسة تدل على أنه في العديد من أنواع النشاط البشري يكون التدريب أسهل بكثير من "إعادة صنعه". فيما يلي جدول إرشادي يوضح نسبة أهمية الخصائص الفردية والشخصية والمهارات / الخبرة في أنواع مختلفة من الأنشطة (الجدول 3).

الجدول 3

مسمى وظيفي		الصفات	أنماط السلوك
مندوب مبيعات	ليس كبيرا جدا يمكنك التعلم بسرعة وسهولة	مهم جدًا ، حيث تتطلب المبيعات زيادة زيادة الاتصال ومقاومة الإجهاد	مهم جدا لأن الخطر مرتفع حالات الصراع
مترجم (ترجمات مكتوبة)	مهم جدا ، مثل يتطلب الاحتفاظ وقت طويل (بعض السنوات)	ليس مهم جدا ، لأن العمل بشكل مستقل عن المناخل من التفاعل التفاعلات مع الآخرين	ذات الصلة فقط في السياق امتثال ثقافة الشركة
رئيس القسم	مهم ، على الرغم من أننا يمكن أن نتحدث عن جزئي التدريب إذا كان متاحًا القدرة الكافية	مهم جدا ، منذ التأثير النشاط بقوة يعتمد على التفاعل مع الآخرين	مهم جدا ، لديه جدية تأثير على المنظمة ككل
محلل مالي	هام جدا	ليس كبيرا جدا	ذات الصلة فقط في السياق امتثال ثقافة الشركة

القاعدة الثالثة:يجب أن يكون لكل اختصاص محدد في الملف الشخصي "مقياس" خاص به. في الواقع ، هذه تقنيات وطرق لتقييم المرشحين ، ويجب إعطاء هذا الموضوع أكبر وقت ممكن. يعد الملف الشخصي الذي تم تجميعه بشكل صحيح ، بالطبع ، الخطوة الأولى والمهمة للغاية ، ولكن لن يساعدنا أي ملف تعريف صحيح إذا "نسينا" مطابقته مع أدوات تقييم الأشخاص ذات المقاييس والمعايير الواضحة. إن تطوير أدوات التقييم المناسبة يصبح الخطوة الرئيسية التالية التي تشكل استراتيجية الشركة في مجال العثور على "موظفيها".

بناءً على جميع النقاط المذكورة أعلاه ، يمكننا البدء في تشكيل ملف تعريف لمنصب متخصص معين. من المهم أن تتذكر أن الملف الشخصي فردي لكل شركة ، على الرغم من أنه يحتوي على ميزات مشتركة ، بناءً على تفاصيل العمل نفسه.

يوضح الجدول 4 ملف تعريف إحدى الوظائف الشاغرة النموذجية الأعمال الطبية(بيع وترويج المعدات والمواد الاستهلاكية الطبية).

الجدول 4

	بيانات أولية	الكفاءات
	مبادئ الشركة	الصدق والولاء ، بما في ذلك الصدق تجاه العملاء
	مبادئ الشركة	الاستعداد للعمل بأسلوب إدارة ديمقراطي
	مبادئ الشركة	الناس رصيد مهم
	وضع الشركة على نمو وتطور الموظف وكذلك المنتجات المعقدة وكمية كبيرة من المعلومات	القدرة على التعلم الجيد
	الحاجة إلى الجمع بين التركيز على رأي العميل والزملاء والقدرة على الدفاع عن وجهة نظر المرء	مرجع مختلط
	الحاجة لأداء قدر كبير من العمل في ظروف التواصل مع العملاء المعقدون. الحاجة للجمهور	تحمل الاجهاد
	قد تنشأ مواقف صعبة غير قياسية تتطلب اتخاذ قرار سريع	الإبداع والقدرة على إيجاد طرق سريعة للخروج من المواقف الصعبة
	تهيئة الشركة لتكوين صورة إيجابية وعلاقات طويلة الأمد مع الشركاء	القدرة على كسب النفس والسعي إلى علاقات طويلة الأمد مع العملاء
	درجة عالية من الاستقلالية ومجال مسؤولية كبير حقًا	المبادرة والقدرة على العمل بشكل مستقل
	كمية كبيرة من المعلومات باللغة الإنجليزية	إجادة اللغة الإنجليزية بمستوى متوسط ​​على الأقل
	سياسة الشركة فيما يتعلق بتطوير الموظفين	الدافع للنمو والتنمية
	مرغوب فيه ولكنه غير مطلوب	مهارات التفاوض والتوجيه في أساسيات التسويق

يجعل البناء الكفء للملف الشخصي من الممكن الربط بوضوح بين اختيار الأشخاص والأهداف الاستراتيجية ، وتحسين عمليات اختيار الموظفين وتطويرهم باستمرار ، وفي النهاية يعطي الميزة التنافسية الأكثر أهمية - مستوى الأشخاص العاملين في الشركة. وهذا بالتحديد هو العامل الحاسم الذي تتنافس على أساسه أنجح الشركات التجارية في مجال الأعمال.

2.1 سترو طبيعة وأنماط المقابلة

أحد العوامل الرئيسية لنجاح المقابلة هو هيكلها المدروس. كما هو الحال في أي مفاوضات ، عند إجراء مقابلة ، نحتاج إلى تحقيق عدة أهداف. الهدف الأول هو إقامة اتصال مع شخص بطريقة تكون ردود أفعاله مناسبة قدر الإمكان ، ويفتح قدر الإمكان ، ويمكننا ، من ناحية ، أن نتلقى منه المعلومات الكاملة التي نحتاجها ، من ناحية أخرى ، حفزه على التفاعل معنا بشكل أكبر والاهتمام بالعمل في الشركة. في هذا الصدد ، من المنطقي إجراء مقابلة باعتبارها تفاوضًا ، أي عملية يكون فيها كلا الطرفين متساويًا أو قريبًا من الحقوق المتساوية ، ويهتمان ببعضهما البعض ، وأيضًا بنقل وتلقي جميع المعلومات المفيدة لهما . واحد من الأخطاء الشائعةالشيء الذي يجب على المرء أن يتعامل معه هو إجراء مقابلة في شكل استجواب. يمكن اعتبار هذا خطأ ليس فقط على أساس الاعتبارات الأخلاقية ، ولكن أيضًا من وجهة نظر أننا بهذه الطريقة نثبط عزيمتنا عن أكثر اللاعبين نجاحًا في سوق العمل ، ونفسد سمعة الشركة ، والأهم من ذلك أننا نقوم بذلك. عدم الحصول على صورة للسلوك البشري المناسب. على عكس هذا النهج ، نهج المبيعات والمقابلة ، ليس نادرًا أيضًا عندما يكون المرشح محبوبًا جدًا أو "يستحق" أكثر مما يمكن أن تقدمه الشركة. في مثل هذه الحالة ، هناك إغراء كبير "لبيع" الشركة ، والمبالغة في المزايا ، والتزام الصمت بشأن أوجه القصور ، والأهم من ذلك ، عدم تقييم المرشح عمليًا. غالبًا ما يصاحب هذا النهج "البحث عن الكفاءات" ، نظرًا لأن المرشح باستخدام طريقة الاختيار هذه غالبًا لا يكون لديه اهتمام مبدئي بالوظيفة الشاغرة.

تسمح حالة مفاوضات المقابلات للطرفين بفهم ما إذا كانت مناسبة لبعضها البعض. تفترض المفاوضات حقوقًا متساوية للطرفين في التقييم المتبادل وإبداء الاهتمام وتستند إلى عدة مبادئ وأنماط.

الفكرة الأساسية التي تدعم إجراء المقابلات الفعالة هي أنه لا يوجد مرشحون جيدون أو سيئون عالميًا ، تمامًا كما لا توجد شركات جيدة أو سيئة على مستوى العالم: هناك شركات مناسبة أو غير مناسبة لبعضها البعض. نستنتج ما إذا كان المرشح يناسبنا بناءً على امتثاله لملف تعريف الكفاءة الذي قمنا بتجميعه ، ويقوم المرشح بتقييم الشركة بناءً على سمات شخصيته ودوافعه وتفضيلات الفريق. تؤدي أخطاء التقييم المتبادل ، بغض النظر عن الجانب الذي هم عليه ، إلى نتائج كارثية للغاية: يذهب المرشح إلى العمل ، وتستثمر الشركة الوقت والجهد وعواطف موظفيها ، وكذلك الأموال في عملية التكيف والتدريب والتدريب. الموظف. لذلك ، نلاحظ على الفور أنه من الأكثر ربحية تحديد التناقض الكامل أو الجزئي حتى في مرحلة المقابلة بدلاً من تقديم عرض لمرشح لا يناسبنا أو لا يناسبنا.

من أجل تحقيق فهم صحيح وشامل من كلا الجانبين لبعضهما البعض ، فمن المنطقي أن نأخذ كأساس لهيكل معين ، يذكرنا للغاية بهيكل المفاوضات التجارية.

الجزء الأول هو الاتصال. في الوقت نفسه ، يحتاج القائم بإجراء المقابلة إلى خلق انطباع إيجابي عن الشركة ، وإعطاء المرشح الفرصة للاسترخاء والتصرف بشكل مناسب. كما هو الحال في أي موقف آخر ، تكون بعض الأسئلة أو العبارات العامة مناسبة في مرحلة إنشاء الاتصال ، وعرض فنجان من القهوة أو الشاي هو مقدمة متبادلة. بطبيعة الحال ، يجب أن تكون البيئة مريحة وملائمة وجذابة. إذا أجرينا مقابلة في غرفة صاخبة ، حيث يتواجد الغرباء باستمرار أو ينزلون ، هناك العديد من عوامل التشتيت ، فمن الصعب جدًا إقامة اتصال مع المرشح. (صحيح ، هناك ما يسمى بمقابلات الإجهاد ، والتي يتم خلالها إنشاء ظروف مرهقة للمرشح بشكل خاص. يمكن أن تكون هذه المقابلات فعالة في تقييم المرشحين للأنشطة التي تتطلب تعبيرًا حيويًا عن أي صفات خاصة: على سبيل المثال ، من المهم جدًا بالنسبة لـ استكشافي ليتمكن من إخفاء مشاعره.) إذا كان من المفترض أن وقت المقابلة محدود للغاية ، فإن الأمر يستحق تحديد ذلك. اختيار الموظفين مقابلة لغوية

المرحلة الثانية المهمة هي قصة قصيرة (من 5 إلى 20 دقيقة حسب أهمية الوظيفة وتعقيدها) حول الشركة ، حول العمل وتفاصيله ، حول الوظيفة الشاغرة ، وسبب حدوثها والمهام الرئيسية. في هذه المرحلة ، نحقق عدة أهداف مهمة في وقت واحد: نظهر اللطف والاحترام للمرشح ، ولدينا فرصة لإثارة اهتمامه بالعمل في شركتنا ، وإظهار الجوانب الإيجابية (والصدق) لأنشطة الشركة ، و ، أخيرًا ، بدأنا في التحدث بلغة واحدة أو اللغة نفسها تقريبًا ، نظرًا لأن المرشح على دراية بالفعل بخصائص العمل وميزات هذه الشركة. بالإضافة إلى ذلك ، بناءً على المعلومات المقدمة في هذه المرحلة ، يمكننا لاحقًا بناء العديد من الحالات (أسئلة ظرفية) ، بينما يصبح من الممكن التحقق من قدرة المرشح على التعلم وقدرته على التنقل في معلومات جديدة.

المرحلة الثالثة هي المقابلة الفعلية بالمعنى التقليدي للكلمة ، أي تقديم عدد من الأسئلة للمرشح ، والمهام الظرفية ، وما إلى ذلك (معظم التقنيات التي تم النظر فيها مخصصة لكيفية إجراء هذه المرحلة بشكل صحيح). تعتمد المدة التي يجب أن تستغرقها هذه المرحلة على الأساليب المستخدمة وتعقيد الوظيفة ونهج الشركة. في المتوسط ​​، تستغرق المقابلة من نصف ساعة إلى ساعة ، ولكن في بعض الحالات يمكن أن تستغرق من ساعة ونصف إلى ساعتين. مع المقابلات الطويلة ، تنخفض فعالية إدراك المعلومات ، حيث يتشتت انتباه المشاركين ، وإلى جانب ذلك ، يتعب الناس ببساطة في غضون ساعات قليلة. في هذه المرحلة الأكثر أهمية من المقابلة ، هناك عدة نقاط يجب مراعاتها:

يجب أن تتنوع الطرق ، يجب التحقق من كل افتراض 3-4 مرات باستخدام طرق مختلفة. على سبيل المثال ، نريد تقييم الدوافع الرئيسية للمرشح. في مثل هذه الحالة ، يمكنك استخدام ملفات أسئلة إسقاطية، وعدة خيارات مختلفةو الظرفية (الحالات). إذا استخلصنا استنتاجات بناءً على إجابة واحدة فقط باستخدام طريقة واحدة ، فيمكننا بسهولة الحصول على نتيجة عشوائية ومنخفضة من اليقين أو نتيجة غير كاملة.

من المنطقي تدوير موضوعات الأسئلة ، حيث يتيح لك ذلك تقليل احتمالية تلقي الإجابات المرغوبة اجتماعيًا. حالات وأسئلة بديلة تختبر مهارات ومعرفة محددة بأسئلة تقيم المحفزات والسلوكيات. خلاف ذلك ، سيبدأ المرشح في مقارنة إجاباته السابقة بالإجابات اللاحقة ومحاولة ذلك

"ضبط" وتقديم الردود المرغوبة اجتماعيا.

يجب طرح الأسئلة بوتيرة سريعة ، يحددها القائم بإجراء المقابلة.

يجب تنظيم عملية التسجيل ، إذا كنت تقود واحدة ، بطريقة لا يرى المرشح ما تكتبه بالضبط ، وأن يكون لديك الوقت لكتابته أثناء حديثه ، وليس التوقف بين الأسئلة.

لا تسأل الكثير مما يسمى أسئلة السيرة الذاتية (أخبرنا عن واجباتك في وظيفتك الأخيرة أو سبب تغيير جميع الوظائف ، وما إلى ذلك). الحقيقة هي أن المرشح يستعد دائمًا لمثل هذه الأسئلة مقدمًا ومن المرجح أن تتلقى إجابات مرغوبة اجتماعيًا. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن الحصول على معظم هذه المعلومات من السيرة الذاتية.

ليس من الجيد التخطيط الكامل لسيناريو المقابلة مسبقًا: في معظم الحالات ، من المنطقي تغيير الموضوعات وأنواع الأسئلة بناءً على إجابات المرشح وسلوكه.

بعد أن تسأل المرشح جميع الأسئلة التي تريد طرحها ، تبدأ المرحلة الرابعة ، والتي تستحق خلالها منح المرشح الفرصة لطرح الأسئلة التي تهمه. بالإضافة إلى حقيقة أننا نظهر اللباقة والصدق ، فإن هذه المرحلة تجعل من الممكن فهم مجال اهتمام المرشح ومدى كفاية فهمه للموقف. الخيار الأكثر إيجابية هو عندما يسأل المرشح عددًا معتدلًا من الأسئلة (3-5) تتعلق بمحتوى الوظيفة ونوع ثقافة الشركة والعلاقات في الفريق ومستوى اتخاذ القرار والمسؤولية والتفاصيل من العمل. إن مسألة مستوى التعويض مناسبة تمامًا ، لكن بدون الكثير من التفاصيل. الجواب طبيعي أيضًا: "حتى الآن لا توجد أسئلة ، ستظهر في حالة عقد اجتماعات أو مقترحات أخرى". إذا كانت الأسئلة تتعلق فقط بمستوى التعويض والمزايا المختلفة ، وساعات العمل وغيرها من النقاط المماثلة ، فهذا ليس دليلاً جيدًا.

تقترح المرحلة الأخيرة والخامسة من المقابلة إمكانية تحديد الخوارزمية لمواصلة التفاعل. في الوقت نفسه ، يجب على القائم بإجراء المقابلة أن يأخذ زمام المبادرة ويحدد ما إذا كان سيكون هناك المزيد من الاجتماعات ، ومواعيدها التقريبية والغرض من الاجتماعات. إذا كنا نتحدث عن المقابلة النهائية ، فمن الجدير تحديد وقت وإجراءات الحصول على الرد. يحدث غالبًا أن يتم استدعاء المرشح على أي حال وعدم استدعائه في حالة وجود نتيجة سلبية: من المفهوم تمامًا أنه مع وجود منافسة كبيرة وعدد كبير من المرشحين يصعب تقديم إجابة للجميع. في هذه الحالة ، تكون الصياغة هي الأنسب: "سنتصل في حالة وجود قرار إيجابي ، ولكن يمكنك الاتصال بي في هذا الوقت كذا وكذا بطريقة كذا وكذا (هاتف أو البريد الإلكتروني) وتوضيح كيف تسير الأمور. "إذا افترضت أن المرحلة الوسيطة (بين مقابلتين أو بين المقابلة النهائية والقرار النهائي) قد تستمر لفترة طويلة ، فإن الأمر يستحق النص على هذا ، وإلا فقد يأخذ المرشح صمت طويل كرفض.

يسمح لك هيكل المقابلة ، الذي تم بناؤه بهذه الطريقة ، بتحقيق عدة أهداف: الحصول على المعلومات الأكثر موثوقية باستخدام الأساليب التي سيتم مناقشتها أدناه ، وترك انطباع جيد عن نفسه وعن الشركة ، وكفاءة. نتفق على مزيد من التفاعل.

2.2 تحليل ميتابروغرام والتحليل اللغوي للكلام

تعتمد هذه التقنية على بناء معين للأسئلة التي تسمح لك بالحصول على إجابات ضمن إطار العمل المحدد ، وكذلك على تحليل الصياغة ، والمكون التقييمي للكلمات والتعبيرات.

الطريقة الأسهل والأكثر موثوقية لتقييم نوع تفكير الشخص وإدراكه للواقع هي الاستماع إلى حديثه ، أولاً وقبل كل شيء ، مع الانتباه ليس إلى المحتوى ، ولكن إلى الشكل ، أي بنية البناء العبارات. الميزة الرئيسية لهذه التقنية هي أنها تتجنب الاستجابات المرغوبة اجتماعيًا ، حيث لا يستطيع الشخص عمليًا التحكم بشكل مستمر في شكل الكلام.

البرامج الفوقية هي "أنماط نستخدمها لتحديد المعلومات التي سيتم إدخالها إلى الوعي ... البرامج الفوقية هي نقاط رئيسية في عملية التحفيز واتخاذ القرار." وبالتالي ، من خلال تقييم البرامج الفوقية للمرشح ، يمكننا أيضًا فهم خصائص تفكيره وصنع القرار والتحفيز والتفضيلات في علاقات العمل.

هناك العديد من الرسوم الوصفية التي يمكن أن تكون ضرورية لنجاح الموظف المحتمل في المنظمة ، في الفريق والبيئة التي سيعمل فيها. دعونا ننظر في طبيعة كل برنامج Meta ، والاستنتاجات التي يسمح لنا باستخلاصها لتقييم المرشح ، وكذلك طرق تحديده.

2.3 مقابلة CASE ، أو مقابلة الموقف

تعتمد الطريقة قيد الدراسة على بناء مواقف معينة والاقتراح للمقابلة لوصف نموذج سلوكه أو الحل لهذا الموقف.

يحاول المرشح في حالة المقابلة ، بالطبع ، إعطاء ما يسمى بالإجابات المرغوبة اجتماعيًا ، أي يوضح السلوك الذي يعتبره صحيحًا اجتماعيًا. هذا هو المكان الذي يمكنك فيه تقييم كيفية توافق هذه التمثيلات مع قيم المنظمة ، والأنماط السلوكية المقبولة ، بالإضافة إلى العمل الذي سيؤديه المرشح.

مبدأ بناء CASE.

أنت تبني موقفًا يسمح لك بالتحقق بالضبط مما يثير اهتمامك في الوقت الحالي. على سبيل المثال ، أريد التحقق مما يعتبره الشخص أكثر أهمية: المكاسب التجارية أو الآداب العامة والحفاظ على السمعة. لذلك ، أحتاج إلى بناء مشكلة ظرفية حيث سيتعارض هذان المصلحان بشكل مباشر ، ودعوة المرشح لإيجاد حل.

تقليديا ، يمكن تقسيم الحالات إلى ثلاث مجموعات كبيرة:

أ) اختبار مهارات محددة (أي) ؛

ب) التحقق من القيم والآراء ؛

ج) فحص نماذج السلوك والصفات الفردية والشخصية.

يهتم كل مدير ومدير للموارد البشرية بالحصول على أداة محددة في أيديهم لتحديد ما إذا كان المرشح المحتمل مناسبًا لوظيفة في شركة. فيما يلي العديد من المجموعات المواضيعية للحالات ، وخيارات لتفسيرها وربط الإجابات بالخيارات ثقافات الشركاتوأنماط الإدارة. تم اختبار جميع الحالات المذكورة أعلاه ، بعضها يهدف إلى اختبار مهارات محددة ، ولديها إجابات صحيحة واضحة ، وتلك الحالات التي تعطي فكرة عن القيم وأنماط السلوك والخصائص الشخصية الفردية ، بالطبع ، ليس لديها إجابات صحيحة مثل مثل هذا ، ولكن بدرجة أكبر أو أقل وبدرجة أقل يتوافق مع الوضع في المنظمة وثقافتها المؤسسية.

	ما يتم تقييمه
مهارات البيع وفهم العمليات التجارية في هذا المجال
1. يعتمد قرار الشراء / التعاون مع العميل على ثلاثة عوامل: المنتج والخدمة وشخصية البائع. أي من هذه العوامل تؤثر؟ برر جوابك	توضح الإجابة درجة المسؤولية وفهم عملية البيع الشاملة
2. بيعني ...	تقييم المعرفة بتقنيات البيع
3. قدم أكبر عدد ممكن من الحلول لهذا الموقف: يطلب العميل خصمًا لا يمكنك تقديمه.	يُظهر تنوع التفكير والمعرفة بتفاصيل المبيعات ، فضلاً عن القدرة على المساومة. يجب على البائع الجيد أن يعطي ما لا يقل عن 3-5 خيارات
4. كيف ستحدد في الاجتماع الأول ما إذا كان العميل واعدًا؟	يفهم البائع الجيد أنه من المستحيل استخلاص استنتاجات لا لبس فيها حول توقعات العميل. التنمية يحتاج إلى تقييم
5. كيف ستتصرف في موقف يقدم فيه العميل مطالبة بشأن شروط التسليم (تم انتهاكها بالفعل) ، لكنك لست مسؤولاً عن هذه الشروط؟	مهارات التفاوض والصراع والقدرة على اتخاذ القرارات في المواقف الصعبة. إنه لأمر سيء أن يبدأ البائع في تقديم الأعذار ، وإلقاء اللوم على موظفي الإدارات الأخرى
6. كيف يمكنك الحصول عليها استجابةمن العميل؟ ما هي الطريقة الأكثر موثوقية؟	القدرة على التفاوض. يجب تسمية ثلاث طرق على الأقل
7. كم عدد الزيارات التي يمكنك القيام بها في اليوم؟	القدرة على رؤية الفرق بين الأعمال التجارية المختلفة
8. ما هي البيانات التي ستدخلها في قاعدة بيانات العملاء؟	امتثال الأفكار المتعلقة بالتسويق التجاري لخصائص ومتطلبات شركتك

يمكن اعتبار نوع آخر من الحالات من المهام التي تتطلب إيجاد طريقة للخروج من مواقف مشكلة معينة. لم يتم تصميم هذه المهام لتحديد مهارات معينة وهي مناسبة لجميع المرشحين الذين نتوقع منهم مقاومة الإجهاد والإبداع والقدرة على تحقيق الأهداف بطرق مختلفة ومسؤولية عالية لتحقيق النتائج والقدرة على العمل في حدود زمنية صارمة (1 دقيقتان) ، ومن المنطقي أن تستعجل المرشح باستمرار ، قل "المزيد ..." أو "مزيد":

1. لقد سافرت إلى مدينة غير مألوفة لعقد اجتماع بالغ الأهمية. انزل من الطائرة ، واجتمع في غضون ساعة في وسط المدينة. فجأة تكتشف أنه ليس لديك أموال ولا مستندات. أفعالك؟

هذه الحالة جيدة جدًا في إبرازها" الطريق إلى الهدف" ، وهي: كيف بوضوح أن الشخص سوف يسعى لتحقيق الهدف - لقاء مع عميل-- أو سيحاول بطريقة ما رفض تحقيقه أو نقل المسؤولية إلى الآخرين. عند تفسير هذه الحالة ، من المنطقي أيضًا الانتباه إلى النقاط التالية:

سرعة رد الفعل / التحول إلى الخطوة التالية ؛

طرق حل المشكلات: بمفردك ، طلب المساعدة على المستوى الشخصي ، طلب عمل، هل من شيء آخر.

في هذه اللحظة ، يُظهر الشخص ، كقاعدة عامة ، نموذجًا مفضلاً للتفاعل مع نفسه في موقف صعب ، وغالبًا ما تتجلى درجة من الصراع / العدوانية (سأطلب ، سأثير ضجة) ، بالإضافة إلى نزعة لإعادة توجيه المسؤولية (سأتصل وأشرح الموقف ، سأقول إنني لا أستطيع فعل أي شيء).

2. أنت تقود سيارة أجرة في وقت متأخر من الليل في مدينة أجنبية. عليك أن تدفع ، وفجأة تجد أن لديك فقط فئة المئة دولار. أفعالك؟

في هذه الحالة ، نحدد فقط الإبداع والقدرة على إيجاد طريقة للخروج من المواقف غير القياسية.

3. لقد وصلت إلى مكتب العميل لتقديم عرض مهم. قبل 10 دقائق من البدء ، تكتشف أن لديك قرصًا مرنًا خاطئًا مع عرض Power Point التقديمي الخاص بك. أفعالك؟

هذه الحالة ، بالإضافة إلى مقاومة الإجهاد ومهارات حل المشكلات ، تكشف أيضًا عن فكرة المرشح تكنولوجيا المعلوماتوكذلك مقاربة العرض ودرجة الاعتماد على الوسائل التقنية.

4. عرضك التقديمي مع تقرير في 5 دقائق. فجأة تكتشف أن هناك خطأ مطبعي في المواد التي سيتم توزيعها على الجمهور ، مما يشوه المعنى. أفعالك؟

بمساعدة هذه الحالة ، يمكننا أيضًا تحديد القدرة على تقديم معلومات غير سارة للغاية ، وروح الدعابة.

5. لقد وصلت أنت وزميلك الذي من المقرر أن يتحدث في مؤتمر مهم للغاية

10 دقائق قبل البداية. فجأة ، يقول زميلك: "أنا قلق جدًا لدرجة أنني لن أستطيع التحدث: أخشى أن أكسر كل شيء!" أفعالك؟

في هذه الحالة ، سنكون قادرين على تحديد نهج العلاقات مع الزملاء بالإضافة إلى الرغبة في المساعدة والدعم وكذلك الموقف تجاه نقاط الضعف البشرية.

تمنحنا جميع الحالات المدروسة الفرصة لإجراء تقييم شامل لكل من المهارات والسمات الشخصية الفردية والقيم والسلوكيات. من المؤكد أن المقابلة الظرفية أو المقابلة CASE من المنطقي إجراؤها جنبًا إلى جنب مع طرق التقييم الأخرى ، والتكيف مع المهام المحددة لتقييم المرشحين.

في نهاية الكتاب توجد إجابات موجزة صحيحة أو خطوط فكرية صحيحة تتعلق بتلك الحالات التي تختبر المهارات وقد يكون لها إجابات صحيحة على هذا النحو. مرة أخرى ، نلاحظ أنه ، بالطبع ، لا توجد "قيم صحيحة" والإجابات التي تحدد القيم كليًا أو جزئيًا لا يمكن أن تكون صحيحة أو خاطئة ، ولكنها مناسبة فقط لهذه الحالة بالذات أو غير مناسبة.

3. أسئلة إسقاطية ومقابلة إسقاطية

تعتمد التقنية على بناء خاص للأسئلة بطريقة تتيح للمرشح تقييم ليس هو نفسه ، بل تقييم الأشخاص بشكل عام أو بعض الشخصيات.

تستند التقنيات الإسقاطية إلى حقيقة أن الشخص يميل إلى المشروع ، أي نقل خبرته الحياتية وأفكاره إلى تفسير (شرح) أفعال الآخرين ، وكذلك المواقف الخيالية والشخصيات وما إلى ذلك. نمط يحتوي على عدد من طرق التشخيص النفسي بمستويات مختلفة من التعقيد (يمكننا أن نتذكر الاختبار المعروف "Fantastic Animal" ، "Rorschach spot" ، وكذلك ، على سبيل المثال ، TAT (اختبار الإدراك الموضوعي) ، والذي يعتمد جميعًا على حقيقة أن الشخص يجب أن يصف تصرفات الشخصيات في صور خاصة ، وشرح أسباب وعواقب أفعالهم). توفر إجراءات الاختبار هذه بيانات مثيرة للاهتمام للغاية وصحيحة للغاية. تتمثل ميزة الأساليب الإسقاطية على الاستبيانات الموحدة (على سبيل المثال ، اختبار كاتيل) بشكل أساسي في أنه يمكن "حسابها" بدرجة أقل بكثير ، وأقل احتمالية لتلقي عدد كبير من الإجابات المرغوبة اجتماعيًا. لماذا لا أسهب في الحديث عن مثل هذه الأساليب لتقييم المرشحين أثناء المقابلة؟ هناك سببان رئيسيان:

هذه الأساليب أكثر تركيزا على يساعدبالنسبة للفرد ، التصحيح النفسي في المستقبل ، بدلاً من تقييم الكفاءات المهمة مهنياً. بالإضافة إلى ذلك ، في بعض الحالات يقدمون معلومات شخصية للغاية ، والتي قد لا يكون من الصحيح جدًا تلقيها في مقابلة العمل ؛

عادة ما تكون كل من عملية الاختبار نفسها وتفسير النتائج طويلة جدًا ، تصل إلى عدة ساعات. عادة لا توفر شروط التوظيف في مؤسسة تجارية حديثة مثل هذه الفرص الكبيرة من الوقت - هناك حاجة إلى شيء للحصول على النتيجة بشكل أسرع.

...

وثائق مماثلة

طرق التوظيف التقليدية والمبتكرة. المشاكل الشائعةتجنيد. الصعوبات المصادفة في الاختيار. أخطاء مدير الموارد البشرية في اختيار المرشحين لوظيفة شاغرة. طرق لتحسين التوظيف في المنظمات.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 07/18/2014


المفاهيم الأساسية لتقييم الأعمال واختيار الموظفين. أهداف عملية التوظيف. اختيار المرشحين لشغل الوظيفة الشاغرة ، الترقية ، للتسجيل في الاحتياطي ، التخفيضات ، التدريب. طرق تقييم الأعمال والصفات الشخصية للمرشحين.

الاختبار ، تمت إضافة 12/08/2012


سياسة شؤون الموظفين في المؤسسة كأداة إدارية. عملية اختيار المرشح لدور القائد. Professiograms في تقييم المرشحين لمنصب إداري. تنمية القدرات الإدارية للمرشحين للمناصب القيادية في المنظمة.

ورقة مصطلح تمت إضافتها في 05/09/2014


استراتيجية التطوير والهيكل الإداري للشركة. تحليل مشاكل الموظفين. تطوير أساليب اختيار وتقييم المرشحين للوظائف الشاغرة. أسلوب المقابلة والجوانب النفسية لتقييم المرشح. تحليل طرق اختيار الموظفين.

أطروحة ، تمت إضافة 11/28/2012


الجوانب النظرية لتعيين واختيار واختيار وتقييم الموظفين. المقابلة كطريقة رئيسية لتقييم المرشحين. تحليل حركة موظفي البنك. تنظيم الانتقاء المهني للمتخصصين واختيار المرشحين لشغل مناصب التسمية بالبنك.

أطروحة تمت إضافة 07/21/2010


اختيار المرشحين للوظيفة الشاغرة. المراحل الرئيسية لاختيار موظفي المؤسسة. طرق وتقنيات اختيار الموظفين في شركة OOO "TeleTrade". المصادر الخارجية للمرشحين المحتملين للوظائف الشاغرة. تحقق من المراجع وسجل المسار.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 2014/05/23


طرق تقييم المرشحين عند التقدم لوظيفة. مهارات إجراء المقابلات على أساس الكفاءة. وصف الأساليب المستخدمة لتقييم المرشحين عند التقدم لوظيفة في شركة "Job for You" LLC. ملف تعريف ميتابروغرام لمدير مرشح.

أطروحة تمت إضافة 10/24/2014


طرق اختيار وتقييم العاملين في التوظيف. تنظيم عملية اختيار المرشحين للوظيفة الشاغرة. نظام تقييم واختيار الموظفين للتوظيف في OAO "غازبروم". تطوير تقنية فعالة لاختيار الموظفين في المنظمة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 09/05/2015


المراحل الرئيسية لتقييم الأعمال في الشهادات الحالية والدورية للموظفين. الممارسة المحلية والأجنبية لتقييم الأعمال للمرشحين لوظيفة شاغرة. أخطاء التقدير وتجاوزها. مقاومة تقييم الأداء.

الملخص ، تمت إضافة 11/14/2012


عملية تطبيق طريقة "الرسم البياني الشجري" في اختيار الموظفين في المؤسسة ، وممارسة اختيار المرشحين للوظيفة الشاغرة. نمذجة التسلسل الهرمي للأهداف وديناميكياتها ، وفعالية قسم شؤون الموظفين في البحث عن الموظفين الجدد واختيارهم.

الوكالة الاتحادية للتعليم

المؤسسة التعليمية الحكومية للتعليم المهني العالي

"جامعة ولاية تيومين للنفط والغاز"

معهد الإدارة والأعمال

قسم الإدارة الاجتماعية

اختبار

عن طريق الانضباط " الأساليب الحديثةاختيار واختيار الموظفين "

حول موضوع "أسس وطرق اختيار المرشحين للوظائف الشاغرة"

إجراء:

طالب غرام. UPRz-06

جولاك إل.

التحقق:

Bakieva O.L.

تيومين 2010

مقدمة …………………………………………………………………………… ... 3 ص.

1. مراحل اختيار المرشحين للوظيفة الشاغرة ……………… ..… .. 4 ص.

1.1. تقييم الحاجة إلى الموظفين ..................................... .................. 4 ص.

1.2. وضع مجموعة من المتطلبات لمرشح لمنصب ...... 5 ص.

1.3 إعلان مسابقة على منصب بحث عن مرشحين ... 5 ص.

1.4 اختيار المرشحين …………………………… .. ………………………… ... 6 ص.

1.5. التوظيف ……………………………………… .. ……………… ..… ... 10 ص.

1.6. تكييف موظف جديد ………………… .. …………………… .. 11 ص.

خاتمة …………………………………………………………………………… .12 ص.

قائمة الأدب المستعمل ……………………………………………………. 13 ص.

مقدمة.

الاختيار والتوظيف المهني
المكونات الضرورية لإدارة شؤون الموظفين. القبول في
العمل ينطوي على سلسلة من الإجراءات المتخذة
تنظيم لجذب المرشحين للوظائف الشاغرة
أماكن. عند اختيار وتعيين الموظفين ، فإن المهمة الرئيسية هي
التوظيف مع المتقدمين ، والأعمال التجارية ، والأخلاقية
الصفات النفسية وغيرها التي يمكن أن تسهم
تحقيق أهداف المنظمة.

التوظيف هو معقد واحد ويجب أن يدعمه علمي ومنهجي وتنظيمي وموظف ومادي وتقني وبرمجيات.يدعم الدعم العلمي والمنهجي منهجية الاختيار العامة والمبادئ والأساليب والمعايير العلمية ، وكذلك الأجهزة الرياضية التطبيقية. الدعم التنظيمي هو مجموعة من الأنشطة القائمة على الأدلة التي يتم تنفيذها في وقت واحد أو بالتتابع في مراحل مختلفة من العمل من أجل تقليل الوقت وتحسين جودة الاختيار. يتكون التوظيف من جذب جميع المتخصصين اللازمين في مراحل مختلفة من الاختيار: كبار المديرين والإدارات ذات الصلة ، وعلماء النفس ، والمحامين ، والاقتصاديين. يشمل الدعم اللوجستي التمويل اللازم للأنشطة الجارية والمعدات مع المعدات المكتبية المطلوبة. يستخدم البرنامج لأتمتة بعض إجراءات التوظيف.

يعد اختيار الموظفين الجدد للوظائف الشاغرة مهمة ذات هامش أدنى للخطأ ، مما يفرض على جميع المشاركين في هذه العملية أن يكونوا منتبهين للغاية.

من جانب الشركة ، من المهم ليس فقط وضع حاجز على طريق غير المهنيين ، وعديمي الضمير ، والكسالى ، والافتقار إلى المتقدمين للمبادرة ، ولكن أيضًا عدم التغاضي عن الموظفين الواعدين ، الذين يمكنهم فيما بعد تشكيل "الصندوق الذهبي" لل منظمة. ليس حظًا عرضيًا ، وليس حمائية لشخص ما ، ولكن الاختيار الدقيق والتقييم الشامل للمرشحين يضمن الحل الناجح لإحدى أهم مشاكل إدارة شؤون الموظفين - تجديد الموظفين بموظفين مؤهلين وتشكيل سياسة شؤون الموظفين للشركة باعتبارها كامل.

مراحل اختيار المرشحين للوظيفة الشاغرة.

يتضمن الإجراء الخاص باختيار الموظفين الجدد عددًا من الكتل المستقلة نسبيًا مرتبة في تسلسل صارم ، ولكل منها هدفها الخاص ، ومهامها ، ومخطط الإجراءات ، والأساليب والأدوات ، وفاعل معين. يتم الاستقبال من خلال تفاعل قسم شؤون الموظفين ، وخدمة الأمن ، وإدارة السلامة ، وقسم السلامة من الحرائق ، والطبيب ، ورؤساء أقسام الشركة المهتمين بملء شاغر معين. كل شخص مسؤول عن مرحلة معينة من إجراءات القبول ضمن اختصاصه. التحكم العاموتقع مسؤولية اتباع الإجراءات المحددة للبحث عن موظف جديد واختياره وتوظيفه على عاتق مدير شؤون الموظفين.

الكتل (المراحل) الرئيسية لإجراءات اختيار موظف لوظيفة شاغرة هي:

تقييم احتياجات التوظيف ؛

تطوير مجموعة من المتطلبات لمرشح لمنصب ؛

الإعلان عن المنافسة على منصب ، والبحث عن المرشحين ؛

اختيار المرشحين

تجنيد؛

تكييف الموظف الجديد.

الشرط الضروري لاستمرار عملية الاختيار هو استكمال المرحلة السابقة بالكامل ، رهنا بنتائج مرضية ، في حين أن إدارة الشركة أو المرشح نفسه قد يرفض المضي قدما في أي من المراحل (حتى صدور أمر القبول ).

تقييم الحاجة إلى العاملين.

الغرض من هذه المرحلة هو تلخيص البيانات عن الوظائف الشاغرة الحالية. المؤدون الرئيسيون هم رؤساء الأقسام الذين يقدمون معلومات لقسم شؤون الموظفين حول الوظائف الشاغرة الموجودة في الإدارات التابعة لهم (يمكن التخطيط للوظائف الشاغرة في بداية العام أو "حرق"). يقارن موظفو خدمة شؤون الموظفين توافر هذه الوظائف الشاغرة مع كادر الشركة.

البدء في معالجة مسألة تقييم الحاجة إلى الموظفين ، مع تحديد الموارد المالية بوضوح ، وغالبًا ما تكون الموارد الزمنية ، من الضروري أولاً وقبل كل شيء تحديد العدد الأمثل لوظائف العمل ، مع مراعاة علاقتهم ، والتي من خلالها يتم تحقيق أهداف المؤسسة أدرك. يتراجع العامل البشري في المرحلة الأولية إلى الخلفية. لا يمكن تحليل الجانب النوعي للموظفين إلا بعد تحديد الخصائص الوظيفية لكل وحدة ، ومواقف محددة ، وحساب العدد المطلوب من الموظفين.

تطوير مجموعة من المتطلبات لمرشح لمنصب.

يضم هذا المجمع مجموعة كاملة من المتطلبات المهنية والنفسية والطبية لموظفي المستقبل. يملأ رؤساء الأقسام التي توجد بها وظائف شاغرة استمارة طلب لملء شاغر معين ، والتي تشير إلى الحد الأدنى من المتطلبات الأساسية لمقدم الطلب للوظيفة (الجنس ، والعمر ، والتعليم ، وخبرة العمل ، والمؤهلات ، والمعرفة والمهارات الإضافية) ، مثل بالإضافة إلى المسؤوليات الرئيسية المنصوص عليها في الوصف الوظيفي. يشير طبيب الشركة (إذا لزم الأمر) إلى القيود المفروضة على شغل هذا المنصب لأسباب طبية.

تحدد خدمة الموظفين ، بناءً على تحليل الوصف الوظيفي وطبيعة العمل في هذا المنصب ، قائمة الصفات الفردية والنفسية والشخصية والتجارية المرغوبة لمقدم الطلب ، وتتحقق من الطلب وتكمله.

إعلان عن مسابقة للوظيفة ، بحث

مرشحين.

يحدد مدير الموارد البشرية نطاق المصادر للبحث عن المرشحين للوظيفة ويتخذ التدابير بحيث تكون المتطلبات التي تمت صياغتها مسبقًا للمتقدمين متاحة لجميع المرشحين المحتملين.

يتم استخدام كل من المصادر الداخلية والخارجية.

من بين المصادر الداخلية استخدم:

احتياطي الموظفين

دعوة موظفي الشركة للمشاركة في المسابقة.

تُستخدم هذه المسارات ، أولاً وقبل كل شيء ، عند البحث عن مرشح لمنصب مدير ، ومتخصص رفيع المستوى ، وتوفر فرصة لتعزيز الموظفين الأكفاء في السلم الوظيفي وإثارة اهتمام جميع موظفي الشركة بهذا الاحتمال. الميزة هي أن الصفات المهنية والشخصية للمرشح في هذه الحالة معروفة جيدًا ، وهذا يسمح لك بالحكم بشكل صحيح على مدى ملاءمته للوظيفة المقترحة. عيب هذا المصدر هو أن الصراع قد ينشأ في المنظمة بين الموظفين ، على سبيل المثال ، بسبب الحسد البسيط.

من بين الأساليب الخارجية لجذب المرشحين ، الأكثر استخدامًا هي:

الإعلان عن الوظائف من خلال وسائل الإعلام - الصحف والإذاعة والتلفزيون ؛

إبرام عقود اختيار المرشحين للوظائف الشاغرة مع وكالات التوظيف ، بما في ذلك خدمات التوظيف العامة ومكاتب الموظفين الخاصة وشركات التوظيف ؛

المشاركة في المعارض والعروض التقديمية للوظائف الشاغرة ؛

استخدام قاعدة بيانات خاصة بملف البطاقات الخاص بالمرشحين الذين تقدموا بطلبات بحثًا عن عمل في وقت سابق.

البحث عن موظفين عبر الإنترنت

تتمثل ميزة المصادر الخارجية في أن هناك خيارًا لعدد أكبر من المرشحين وتهديدًا أقل بالتعارض في الشركة. لكن العيب يتجلى في فترة طويلة من التعود على العامل ، وتدهور المناخ الأخلاقي بين أولئك الذين عملوا لفترة طويلة ؛ "قبضة" العمل للموظف الجديد غير معروفة.

تعتبر مرحلة البحث مكتملة عند استلام السير الذاتية للمتقدمين وتحديد دائرة المرشحين ، ومن بينها سيتم الاختيار.

1.4 اختيار المرشحين

إجراء الاختيار هو المرحلة الأكثر استهلاكا للوقت والمسؤولية ، وتنقسم إلى عدة مراحل ، كل منها يسمح لك بالتخلص من بعض المتقدمين بسبب عدم الامتثال لمتطلبات معينة. يضمن اجتياز جميع المراحل الحد الأدنى من الأخطاء ، وبالتالي فهو شرط أساسي لاختيار المرشحين للمناصب الرئيسية.

المرحلة 1: مراجعة السير الذاتية المقدمة

يتم تنفيذ إجراء المراجعة من قبل خدمة شؤون الموظفين بالتسلسل التالي:

استلام السير الذاتية (بالفاكس ، البريد الإلكتروني ، بالبريد ، شخصيًا) وتسجيلها ؛

تحليل شكل ومحتوى السيرة الذاتية ، أولاً وقبل كل شيء ، يتم لفت الانتباه إلى اكتمال المعلومات المقدمة ، وخصوصية تصميمها ، ووضوح العرض ، والبناء الأسلوبي ، ويتم تحليل سجل متابعة مقدم الطلب بعناية. يؤخذ في الاعتبار: عدد المرات التي تغير فيها المرشح أماكن العملما إذا كانت هناك خبرة في العمل الإداري (وما هو المستوى) ، وكيف كانت المهنية و مسار مهني مسار وظيفي(سرعة الترقية ، وخفض الرتبة) ، والمعرفة والمهارات الإضافية ذات الصلة بأداء واجبات الوظيفة ؛

إرسال سيرة ذاتية للنظر فيها إلى رئيس القسم الذي يوجد في موظفيه الوظيفة المعلنة ، وتقييم المستوى التعليمي والمهني لمقدم الطلب ، ومدى امتثاله لمتطلبات هذا المنصب ؛

تطوير رأي متفق عليه لقسم شؤون الموظفين ورئيس الوحدة التي تم إرسال السيرة الذاتية إليها بشأن احتمال مزيد من العمل مع المرشح ؛

إبلاغ المرشحين المرفوضين بالرفض والتحضير لمقابلة هاتفية مع المتقدمين الذين اجتازوا المرحلة الأولى بنجاح.

المرحلة الثانية: مقابلة هاتفية مع المرشح

تضع خدمة شؤون الموظفين ، جنبًا إلى جنب مع رئيس وحدة العملاء ، خطة لمحادثة هاتفية تحتوي على أسئلة لتحديد الكفاءة المهنية (80٪ من الإجمالي) والسمات الشخصية للمرشح (ثقافة الكلام والأنماط السلوكية والاهتمام بالحصول على عمل). يتم إجراء المقابلة من قبل أحد الموظفين.

المرشح الذي قدم إجابات مرضية على 70-80٪ من الأسئلة المطروحة يعتبر قد اجتاز هذه المرحلة بنجاح: تمت دعوته لإجراء مقابلة. خلاف ذلك ، سيتم إخطار المرشح بالرفض.

في حالة البحث عن مرشحين من خلال وكالات التوظيف ، قد تأخذ المرحلة الثانية شكل استبيان لتحديد مستوى الكفاءة المهنية والجاهزية النفسية للمرشح للعمل في الوظيفة المعلنة. الاستبيان مرفق بالطلب المرسل للوكالة. عدد عناصر الاستبيان ضئيل للغاية ، وينبغي أن تساعد في معرفة ما سيؤثر بشكل أكبر على أداء وجودة العمل المستقبلي للمرشح. تمت صياغة عناصر الاستبيان بأسلوب محايد وتقترح أي إجابات محتملة ، حتى رفض الإجابة. يتم إرفاق الاستبيان بالسيرة الذاتية ويتم النظر فيه في نفس الوقت في المرحلة الأولى. في هذه الحالة ، قد لا تنشأ الحاجة إلى مقابلة عبر الهاتف.