Arv og donasjon 

Bullwhip-effekt, eller imaginære svingninger i etterspørselen. Økt etterspørsel (Forrester-effekt, bullwhip-effekt) Struktur skaper atferd

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

Lignende dokumenter

    Etterspørsel og elastisitet som drivkrefter for markedsmekanismen. Analyse av manifestasjonen av Giffen-effekten i moderne økonomi Den russiske føderasjonen. En økning i etterspurt mengde mens prisen synker. Hensyn til inntektseffekten og substitusjonseffekten ifølge Hicks og Slutsky.

    kursarbeid, lagt til 18.12.2015

    Grunnleggende bestemmelser i teorien om forbrukervalg, basert på effekten av inntekt og substitusjon. Likegyldighetskurve, budsjettlinje. Substitusjonseffekten og inntektseffekten ifølge Hicks, ifølge Slutsky. Analyse av manifestasjonen av Giffen-effekten i den russiske økonomien.

    kursarbeid, lagt til 17.05.2012

    Substitusjonseffekten og Hicks inntektseffekt. Hicks-kompenserte etterspørselskurve. Substitusjonseffekt og inntektseffekt ifølge Slutsky. Forskjeller i tilnærmingene til Slutsky og Hicks. Slutsky-ligningen. Effekten av substitusjonseffekten og inntektseffekten (virkningen av bensinavgiften i USA)

    kursarbeid, lagt til 03/01/2007

    Bestemmelse av tilstanden til den nasjonale økonomien under betingelsene for den "nederlandske sykdommen". Inflasjon og vurdering av virkningen av Groningen-effekten på finansiell posisjon stater Funksjoner av manifestasjonen av Groningen-effekten i den russiske føderasjonen. Metoder for å bekjempe den "nederlandske sykdommen".

    kursarbeid, lagt til 01.09.2017

    Faktorer ved forbrukernes valg. Atferden til en rasjonell forbruker i en situasjon etter en nedgang eller økning i prisen på et produkt. Konseptet og driften av inntektseffekten og substitusjonseffekten. Den generelle effekten av prisendringer ifølge Hicks, Slutsky; essensen av et Giffen-produkt.

    test, lagt til 11.09.2010

    Definisjon av grunnleggende økonomiske begreper - etterspørsel, tilbud, markedspris likevekt og brudd på den. Kjennetegn på etterspørselsloven, Giffen-paradokset og Veblen-effekten. Grafisk representasjon av likevektskurven og balansen i markedet.

    kursarbeid, lagt til 07.04.2011

    Begrepet total og marginal nytte. Forbrukervalg og skattemessig tilbakeholdenhet. Loven om marginal avtagende nytte. Typer likegyldighetskurver. Marginal nytte per rubel. Individuell og markedsmessig etterspørsel. Inntektseffekt og substitusjonseffekt.

    kursarbeid, lagt til 03.06.2016

    Beregning av den økonomiske effekten fra introduksjonen til produksjon av en elektrisk drivenhet for hovedbevegelsen til en roterende dreiebenk under stabil ytelse og bruksforhold for utstyret. Kjennetegn på enheten, beregning av kostnader og kostnad for prototypen.

    kursarbeid, lagt til 01/03/2010

Ølspill beskrevet av Peter Senge i boken «The Fifth Discipline». Ved å bruke eksemplet med ølforsyninger, modelleres en distribusjonskjede med fire forsyningsstadier: detaljist, grossist, distributør og produsent. Hver selger spilles av én, eller helst to eller tre spillere. Dermed spilles hele forsyningskjeden typisk ut av 8-12 spillere. Masteren kan styre flere kretser samtidig i en klasse. Det er mulig å registrere resultatene av hvert trekk manuelt i en spesiell tabell, eller du kan bruke den elektroniske ressursen med spillet.

Oppgave

Forsyningskjedens jobb er å produsere og levere øl til sluttforbrukeren: Fabrikken produserer og de tre andre leddene i forsyningskjeden flytter ølet til det når sluttforbrukeren på slutten av forsyningskjeden.

Spillernes mål er enkelt: hver enhet må oppfylle innkommende bestillinger på øl på riktig måte.

Struktur

Bestillinger strømmer opp til produsenten, mens forsyninger flyter nedover forsyningskjeden til detaljkjøperen (se figur 1).

Et viktig element i spillet er tidsforsinkelsen for ordreoppfyllelse, som består av tiden for levering og produksjon av varene. Hver levering (og produksjonsordre) krever to runder til de til slutt leveres til neste lenke (se figur 2).

La oss leke

Spillet spilles i runder som simulerer uker.

Ved å bruke materialene (se figur 2), må spillerne fullføre følgende trinn i hver runde:

  1. godta bestillinger fra kundene dine;
  2. motta varer fra leverandøren din;
  3. oppdater spillebordet;
  4. sende varene til din klient videre i kjeden;
  5. legge inn en ny bestilling hos leverandøren din.

Valget av bestillingsmengde i hver runde er den eneste løsningen, som spillere aksepterer etter hvert som spillet skrider frem.

Regler

Hver bestilling må fullføres akkurat nå (nivå inventar spillere må være store nok), eller senere i påfølgende runder.

Varelager og forfalte (ikke-oppfylte bestillinger) medfører kostnader - hver vare i varelageret koster 0,5 EUR per uke, mens hver forfalte vare koster 1,00 EUR. Derfor er hovedmålet til hver selger å holde kostnadene så lave som mulig.

Dermed, optimal strategi Spillernes mål er å drive sin virksomhet med lavest mulig beholdning (minimumsbestillinger til sine leverandører) samtidig som man unngår etterslep fra sine kunder.

Spillere har ikke lov til å kommunisere. Den eneste informasjonen de har lov til å utveksle er bestillingsmengden; det er ingen åpenhet om hva lagernivåer eller faktisk forbrukerbehov er; Bare forhandleren kjenner ekstern etterspørsel.

Forbrukerkrav

Ekstern etterspørsel er forhåndsbestemt og varierer vanligvis ikke nevneverdig. Ved starten av spillet starter forsyningskjeden med de samme lagernivåene (f.eks. 15 enheter), bestillingsmengder (f.eks. 5 enheter) og en viss mengde øl i transitt og i produksjon (f.eks. 5 enheter).

For å indusere bullwhip-effekten forblir ekstern etterspørsel først stabil i flere runder (for eksempel 5 enheter for 5 runder). Deretter øker den plutselig (et hopp på 9 enheter), så stabiliserer den seg igjen på dette høyere nivået til slutten av spillet (vanligvis totalt 52 runder i antall uker i løpet av et år, en runde som varer mindre enn ett minutt) .

Bare én kraftig økning i ekstern etterspørsel skaper uunngåelig en bullwhip-effekt og destabiliserer plassering og oppfyllelse av bestillinger gjennom hele forsyningskjeden.

Bullwhip-effekt er en kjent konsekvens av koordineringsproblemer i tradisjonelle forsyningskjeder. Det kommer til uttrykk i det faktum at selv med små variasjoner i detaljhandelsetterspørselen, har nivået på ordresvingninger en tendens til å øke betydelig nedstrøms i leverandørkjeden. Som et resultat blir det totale antallet bestillinger veldig volatile [når etterspørselen er sterk], og kan være veldig høy denne uken og nesten null den neste. Begrepet ble laget rundt 1990 da Procter & Gamble opplevde feilaktige ordresvingninger i forsyningskjeden for babybleier. The Bullwhip-effekten er en velkjent konsekvens av koordinasjonsproblemer i tradisjonelle forsyningskjeder. Det kommer til uttrykk i at selv med små variasjoner i detaljhandelsetterspørselen, har nivået på ordresvingninger en tendens til å øke betydelig nedstrøms i leverandørkjeden. Som et resultat blir det totale antallet bestillinger veldig volatile [når etterspørselen er sterk], og kan være veldig høy denne uken og nesten null den neste. Begrepet ble laget rundt 1990 da Procter & Gamble opplevde feilaktige ordresvingninger i forsyningskjeden for babybleier Som en konsekvens av bullwhip-effekten er det problemer i hele forsyningskjeden.
  • høyt (sikkert) nivå av reserver;
  • dårlig kundeservice;
  • dårlig kapasitetsutnyttelse;
  • å utdype problemet med etterspørselsprognose;
  • høye priser og lav grad av tillit i forsyningskjeden.

Selv om bullwhip-effekten ikke er ny, er den fortsatt et relevant og presserende tema i moderne forsyningskjeder.

Typiske resultater

For å lære av Beergame er det nødvendig å samle inn og studere data fra spillere. Her er typiske resultater fra ett spill.

Figur 1 viser fordelingen av ordre over 40 uker og en typisk bullwhip-effekt. Det blir klart at forhandlere reagerte på økningen i forbrukernes etterspørsel med to ukers forsinkelse.

I neste fase la alle inn større bestillinger, hver av dem økte i størrelse, og skapte dermed den typiske bullwhip-effekten.

Lagersvingninger

Figur 2 viser svingninger på lagernivå med negativ beholdning som indikerer restordre.

Tilsynelatende opplever spillerne en ordrereserve. Overreaksjon på etterspørsel førte til rask overbeholdning ved 20-30 uker.

Oppsummering av spillet

Debriefingen starter vanligvis med en kort diskusjon av elevenes opplevelser gjennom spillet. Vanligvis diskuteres følgende spørsmål:

  • Har du noen gang hatt følelsen av at du ikke hadde kontroll over situasjonen?
  • Har du klandret kjedepartnerne dine for problemene dine?
  • Har du følt fortvilelse på noe tidspunkt?

Denne diskusjonen viser vanligvis at folk klandrer leverandørkjedepartnerne deres for ikke å gjøre jobben sin på riktig måte (enten gjør urimelige bestillinger eller unnlater å levere bestillingen din).

Fortvilelse og skuffelse er vanlige følelser under den siste runden av spillet.

Struktur skaper atferd

Hovedtrekket fra denne diskusjonen er at strukturen i spillet (dvs. strukturen til selve forsyningskjeden) dikterer atferd.

Tenker på spillet

Den andre gruppen med spørsmål kan vies til å diskutere hvordan Beergame simulerer virkelige forhold:

  • Hva er urealistisk med dette spillet?
  • Hvorfor er det ordreforsinkelser?
  • Hvorfor er det produksjonsforsinkelser og leveringsforsinkelser?
  • Hvorfor trengs distributører og grossister? Hvorfor kan ikke øl sendes til detaljhandel direkte fra fabrikken?
  • Bør en ølprodusent kommunisere med sin råvareleverandør?

Vennligst merk! Ved å understreke det faktum at forsyningskjeder i den virkelige verden er mye mer komplekse (det er et stort utvalg av produkter og leverandørkjedepartnere, samt komplekse tverrkoblinger), kan elevene raskt se at forhold i den virkelige verden bidrar til fremveksten av bullwhip i mye større grad, og at Beer Game et virkelig godt verktøy for å simulere bullwhip-effekten.

Diskusjonen om resultatene

Denne diskusjonen resulterer vanligvis i en veldig livlig diskusjon. For eksempel introduseres konseptet "akkumulerte forsyningskjedekostnader", som indikerer at inntil produktet når sluttkunden, er det ingen i forsyningsnettverket som tjener penger; denne forståelsen er det første trinnet i å skape ideen om global tenkning og helkjedeoptimalisering, som i hovedsak krever samarbeid.

Deretter kan du gå videre til å identifisere årsakene til bullwhip-effekten.

Årsaker til Bullwhip-effekten

Bullwhip-effekten er hovedsakelig forårsaket av tre grunnleggende problemer: 1) mangel på informasjon, 2) forsyningskjedestruktur og 3) mangel på samarbeid.

Tre årsaker kan identifiseres i en interaktiv økt med studenter som diskuterer Beergame-opplevelsen og deretter støttet av referanser til praksis og litteratur.

1. Mangel på informasjon

I Ølspillet lagres ingen informasjon bortsett fra ordrestørrelsen. Følgelig går mye av informasjonen om forbrukernes etterspørsel raskt tapt på vei oppstrøms i forsyningskjeden.

Denne funksjonen til Beergame simulerer forsyningskjeder med lave nivåer av tillit, der partene kun deler et minimum av informasjon seg imellom. Uten faktiske kundeetterspørselsdata må all prognose kun basere seg på innkommende bestillinger i hvert trinn av forsyningskjeden. I en slik situasjon bidrar tradisjonelle prognosemetoder og lagerstrategier til bullwhip-effekten.

2. Forsyningskjedestruktur

Selve strukturen i forsyningskjeden bidrar til bullwhip-effekten. Vi har lange ledetider, d.v.s. Det tar lang tid før en ordre kommer oppstrøms og for neste levering å gå nedstrøms. Jo mer tid det tar, jo større er sannsynligheten for at bullwhip-effekten oppstår.

Vanligvis, når de legger inn en bestilling, blir de styrt av den anslåtte etterspørselen under påfylling av bestillingen, justert for sikkerhetslager, for å garantere servicenivået (ingen mangel på varer) i tiden frem til neste bestilling ankommer.

Derfor, jo lengre etterfyllingstiden er, desto tydeligere vil ordrevolumet reagere på økninger i forventet etterspørsel (spesielt når det kombineres med behovet for å oppdatere sikkerhetslagernivåene, se ovenfor), noe som bidrar til bullwhip-effekten.

3. Lokal optimalisering

Lokal optimalisering, uttrykt i lokal prognoser og lokal kostnadsoptimalisering når det er mangel på samarbeid i leverandørkjeden, ligger også til grunn for bullwhip-effekten.

Et godt eksempel på lokal optimalisering er bestilling av batcher. I praksis er størrelsen på bestillingen fast og bestemt av leveringsmåten, siden for eksempel leveringskostnaden ved levering med full lastebil eller container er lavere enn ved levering av et mindre volum. I tillegg tilbyr mange leverandører volumrabatter, noe som oppmuntrer til større bestillinger.

Følgelig er det et visst insentiv for individuelle aktører til å samle inn mer (og derfor holde tilbake noen av bestillingene) fra sine kunder og kun legge inn store samlede bestillinger hos sin leverandør. Denne oppførselen forverrer imidlertid etterspørselsprognoseproblemet fordi hver slik ordre inneholder svært lite informasjon om faktisk etterspørsel. Og forsendelse av bestillinger i partier bidrar selvfølgelig til bullwhip-effekten ved å øke bestillingene unødvendig.

Basert på resultatene av å studere kapittel 6, bør studenten:

vet

  • konseptet og årsakene til bullwhip-effekten i forsyningskjeder;
  • forholdet mellom årsakene til bullwhip-effekten: Forrester-, Burbidge- og Haligan-effektene;
  • negative konsekvenser av bullwhip-effekten i forsyningskjeden og måter å eliminere den på;
  • definere begrepene "bærekraft" og "pålitelighet" til forsyningskjeder;
  • virkningen av bærekraft på ytelseskjeden;
  • konseptet forsyningskjeden fleksibilitet;
  • prinsipper for smidighet i forsyningskjeden;

være i stand til

Bestem kvantitative parametere for pålitelighet og bærekraft av forsyningskjeder;

egen

metodikk for å bygge en fleksibel og dynamisk forsyningskjede.

Bullwhip-effekten i forsyningskjeder og utfordringen med bærekraft

Essensen og årsakene til bullwhip-effekten

I tradisjonell virksomhet er lagerstyring oppløst, d.v.s. Hvert selskap kontrollerer kun nivået og forbruket på sine egne varelager og legger inn kjøps-/produksjonsordrer på dette grunnlaget. Hver forsyningskjedemotpart, basert på data på det nåværende nivået av kun sine egne varelager og på data om kundeordrer, prøver å justere lagerstyringssystemet på en slik måte at det sikrer regulatorisk lønnsomhet og ønsket nivå tjeneste til sine kunder (lokal optimalisering). Når du forutsier det fremtidige forbruket av beholdningen, er hver deltaker i forsyningskjeden basert på data om kundeordrer plassert over en viss periode, uten å ta hensyn til deres natur. Uten å forstå arten av bestillinger og ikke ha driftsinformasjon om forbruket (salg), kan ikke leverandøren forklare visse svingninger i etterspørselen nøyaktig, noe som resulterer i den såkalte gjettingkulturen ( dobbelt-gjetting kultur), som er den primære årsaken til økningen i ordresvingninger oppover i forsyningskjeden, dvs. forekomsten av den såkalte bullwhip-effekten (fig. 6.1).

Whiplash-effekt (bullwhip-effekt) er et relativt nytt begrep, først systematisk brukt i forhold til DRM i verkene til H. L. Lee. Denne effekten oppstår i en situasjon hvor bestillingene leverandøren mottar fra kjøperen har mer uttalte svingninger enn kjøperens salg til sine kunder. Videre forplanter disse avvikene med en økning (i form av en bølge) opp forsyningskjeden til dens første ledd, og reduserer dermed stabiliteten til forsyningskjeden i forhold til det optimale lagernivået (fig. 6.2).

Tolkning av bærekraften til forsyningskjeden i forhold til volumene av inventar tilgjengelig for ulike motparter i kjeden.

Ris. 6.1.

Ris. 6.2.

owls er å opprettholde en balanse i det overordnede nivået av varelager i i verdi(fra et optimaliseringssynspunkt arbeidskapital) og et akseptabelt nivå av kundeservice (påkrevd sortiment/nomenklatur og sikring av lagertilgjengelighet) i forsyningskjeden. I forhold til situasjonen vist i fig. 6.1, en kybernetisk analogi med stabiliteten til tekniske systemer er også passende, når små svingninger i eksterne faktorer ved inngangen til systemet kan forårsake resonante selvsvingninger av de overvåkede (kontrollerte) parametrene til systemet og ta det ut av likevekten tilstand (spesifisert innstilling).

Det er fire årsaker til bullwhip-effekten: avvik fra planlagte datoer og volumer av produksjon og forsyninger, feil tolkning av etterspørselssignaler, prissvingninger, vilkårlig økning i størrelsen på forsyningspartier. Forhold oppgitte grunner vist i fig. 6.3.

Piskeffekten (piskeeffekt, etterspørselsderivateffekt, Forrester-effekt; engelsk bullwhip-effekt, etterspørselsforsterkning, piskesag, whiplash-effekt, Forrester-effekt) er et fenomen i forsyningskjeder, som består i å øke amplituden av svingninger i etterspørselen (volum). av bestillinger) som avstand fra den virkelige etterspørselskilden i forsyningskjeden. Dette betyr at svingninger i "enden" av forsyningskjeden (nærmere forbrukeren, som på forhandlernivå) er mye svakere sammenlignet med den andre "enden" av forsyningskjeden (lengre unna forbrukeren, som f.eks. produsent- eller leverandørnivå). Når du beveger deg gjennom forsyningskjeden fra forbruker til leverandør, øker ordresvingningene merkbart. Jo flere ledd i forsyningskjeden og jo lengre ledetid, jo større amplitude på fluktuasjonen. Den første omtalen av dette fenomenet tilhører sannsynligvis J. Forrester (det er derfor man i en del litteratur kan finne referanser til Forrester-effekten, men J. Forrester selv kalte den aldri verken Forrester-effekten eller bullwhip-effekten). Noen ganger brukes begrepet "Forrester-effekt" for å referere til det som kalles behovssignalbehandling, fordi... J. Forrester var den første som demonstrerte dette fenomenet ved hjelp av dynamisk simulering. I 1997 ble bullwhip-effekten popularisert av et team av forfattere ledet av H. Lee. Bullwhip-effekten er ekstremt negativ påvirkning om effektiviteten av forsyningskjedestyring. Dette resulterer i for store økninger i sikkerhetslager, unødvendige økninger i produksjonskostnader og faste kostnader, potensiell forringelse av produktkvalitet, og enda verre, dårlig kundeservice og tapt salg, økte logistikkkostnader, etc.

Årsaker og konsekvenser av bullwhip-effekten

Negative effekter av bullwhip-effekten på forsyningskjeden:

  • Ineffektiv lagerstyring. Svingninger i etterspørsel (ordrevolum) resulterer i endringer i lagernivåer på hvert nivå i forsyningskjeden. Når en leverandør mottar en ordre som er større enn den samme ordren fra forrige periode, er han tvunget til å øke sikkerhetslageret. På den annen side, hvis ordrevolumet er lavere, gjør dette ikke alltid at du raskt kan endre (redusere) sikkerhetslageret. Jo høyere variasjonen i etterspørselen (ordrevolum), desto høyere bør sikkerhetslagrene være. Sikkerhetslagrene har en tendens til å øke med avstanden fra forbrukskilden.
  • Uoppfylte bestillinger og utilfredsstillende service. Nivået på sikkerhetslageret som kreves for å yte et tilstrekkelig nivå av kundeservice øker med økende svingninger i etterspørselen, men dette er ikke alltid nok til å tilfredsstille en haste, ikke-planlagt etterspørsel. Det kan derfor hende at bedrifter finner produkter som er utsolgt i butikkhyllene.
  • Uforutsigbare produksjonsplaner. Endringer i etterspørselsvolumer fører til endringer i brukt kapasitet. I "høye" salgstider øker produsenten typisk produksjonen ved å legge til ekstra skift. Ved "lavt" salg lager det ytterligere sikkerhetslagre eller lar arbeidere stå uten arbeid (i begge tilfeller fører dette til økonomiske tap).
  • Høye priser på råvarer på grunn av akutt behov. Hvis det er behov for å motta hasteordrer, står produsentene ofte overfor en situasjon med mangel på råvarer og forsyninger (en del av materialene). En ekstra bestilling på selv et lite kvantum fører til ekstra transaksjonskostnader og vil være ekstremt dyrt for produsenten (et eksempel kan være ekstra kostnader for ikke-planlagt transport).
  • Tapt fortjeneste. Alle de ovennevnte konsekvensene fører til økonomiske tap: ekstra beholdning for sikkerhetsbeholdninger (og dermed kapital) eller uoppfylte bestillinger (tapt salg).

En analyse av nyere arbeid viser at forskere foretrekker ikke å krangle om årsakene til og konsekvensene av bullwhip-effekten, men prøver å finne midler og metoder for å motvirke og redusere den negative påvirkningen på ytelseskjeden.

Et eksempel på bullwhip-effekten

Vanligvis er forbruket av de fleste forbruksvarer stabilt. For eksempel er bleieforbruket til spedbarn konstant; forbruk av brød, salt, ketchup og andre matvarer - konstant, etc. Forhandlere ser veldig ofte ganske stabil etterspørsel med mindre svingninger, som vist i fig. under.

Driver med egne bestillinger Imidlertid må forhandleren vurdere sine egne lagernivåer (saldo fra tidligere perioder), salgsforventninger (inkludert forventninger til virkningen av sin egen reklame og kampanje), rabatter fra produsenten eller distributøren, frakt- og ordrebehandlingskostnader og en rekke andre små faktorer. Bestillinger fra en forhandler til en grossist (eller distributør, eller produsent) ser ikke like stabile ut som direktesalg.

Bestillinger fra en grossist til en distributør er enda mer flyktige av de samme grunnene.

Til syvende og sist svinger bestillingene til produsenten enda mer. På grunn av dette står produsenten overfor problemet med ekstra skift for å møte toppbestillinger, samt problemet med overflødig sikkerhetslager når det ikke er noen bestillinger i en kort periode. Ekstra kostnader og manglende oppfyllelse av bestillinger er normen med en slik arbeidsrytme.

Bullwhip-effekten har blitt studert og diagnostisert som et alvorlig problem generelt, så vel som et problem for spesifikke selskaper eller bransjer:

Bullwhip effektanalyse og forskning

Bullwhip-effekten har blitt analysert og studert av en rekke forskere ved å bruke en rekke metoder:

Simuleringsmodellering av bullwhip-effekten (spillet "Beer")

Illustrasjon av spillet "Øl". Kilde: Nienhaus J., Ziegenbein A. og Schoensleben P. (2006) Hvordan menneskelig atferd forsterker bullwhip-effekten. En studie basert på øldistribusjonsspillet online, Production Planning & Control, Vol. 17, nr. 6, s. 547–557

En spillsimulering av bullwhip-effekten (Beer Game) ble utviklet av Systems Dynamics Group ved MIT på 1960-tallet. Spillet illustrerer bullwhip-effekten ved å bruke en forsyningskjede med fire deltakere: en forhandler, en grossist, en distributør og en produsent. Spillet kan implementeres i et klasserom eller på nettet og er et svært effektivt middel for å illustrere systemtenkning. Ved å la spillere (studenter eller ledere) oppleve den negative effekten av bullwhip-effekten i forsyningskjeden, tvinger Beer Game dem til å tenke på virkelige problemer i bedriftenes forsyningskjeder. Hver spiller (individuelt eller i en gruppe på 2-3 spillere) spiller en av fire roller. Sluttforbrukeren legger inn bestillinger hos forhandleren (kjøper øl). Kravet hans er forhåndsbestemt, men ukjent for spillerne. Endelig etterspørsel er fire enheter (flasker, kasser med øl) i løpet av de første seks periodene (inkludert "test" eller "null"-perioden) og åtte enheter i påfølgende perioder av spillet. Spillet varer vanligvis i 50-70 perioder. Dette er nok til å identifisere og observere bullwhip-effekten. Hver periode representerer en uke. I løpet av denne tiden må deltakerne ta viktige beslutninger og gjennomføre aktiviteter:

  • Hver spiller (lag) mottar en ordre fra sin klient. For forhandleren er dette et forhåndsbestemt krav. For andre aktører er dette bestillinger fra tidligere deltakere (for eksempel en bestilling fra en grossist for en distributør).
  • Hver spiller (lag) bestemmer hva bestillingsmengden skal være. Denne avgjørelsen er basert på bestillinger som allerede er mottatt og ufylt i tidligere perioder (alle bestillinger må fylles), volumet av tidligere bestillinger, nivået på tilgjengelig beholdning og andre faktorer.
  • Hver spiller (lag) må minimere kostnadene sine. Varer på lager (inventar) koster $0,50 per enhet per periode (uke). Etterslep (ufylte) bestillinger til USD 1,00 per enhet per periode (straff for ordrefeil). Dermed må deltakerne finne et kompromiss mellom å minimere kostnadene for investert kapital (beholdninger), på den ene siden, og å unngå straffer for uoppfylte bestillinger, på den andre siden.

Informasjonsflyten (informasjon om hva ordren er) beveger seg gjennom forsyningskjeden med en forsinkelse på en uke. Dette er en refleksjon typisk situasjon i ekte selskaper. Strømme ferdige produkter Det er en forsinkelse på to uker på grunn av transportbehov. Produsenten kan produsere Nye Produkter på to uker (for å forenkle kan vi forklare at én uke brukes på produksjon, den andre på kvalitetskontroll og pakking). Noen viktige regler for spillet "Øl":

  • Ikke "kikke" på etterspørsel (bestill) kort før ukens start
  • Synkroniser arbeid uke for uke på tvers av hele teamet (ansvarlig – selger)
  • Hvis du ikke ønsker å legge inn en bestilling, skriv "0" på kortet
  • Hvis du savner et trekk, ikke prøv å "ta igjen", la det være som det er og fortsett å spille

Tiltak for å forhindre bullwhip-effekten

H. Li et al. (1997) foreslo grunnleggende regler for å redusere den negative bullwhip-effekten: informasjonsutveksling, koordinering i promoteringskanalen, økt operasjonell effektivitet. denne jobben ble utsatt for mye kritikk (mest for sin generelle tilnærming), og siden den gang har mange forfattere vendt seg til mer spesifikke løsninger og verktøy:

Informasjonsdeling er et av de viktigste verktøyene for å minimere bullwhip-effekten. De fleste moderne verktøy og tilnærminger, inkludert VMI, CPFR, etc., samt tekniske innovasjoner som RFID, bruker dette prinsippet. Viktigheten av informasjon i forsyningskjeden:

  • Bidrar til å redusere variasjon i forsyningskjeder
  • Hjelper leverandører med å forbedre prognoser
  • Tillater koordinering av produksjons- og distribusjonssystemer og strategier
  • Muliggjør detaljhandel betjene kundene dine bedre
  • Gjør det mulig for forhandlere å reagere raskere og tilpasse seg forsyningskjedeutfordringer
  • Lar deg redusere ordreoppfyllingstiden

Lenker

  1. Lee H.L., Padmanabhan V. og Whang S. (1997) Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect, Management Science; april 1997; 43, 4; s.546
  2. Forrester J.W., (1961) Industriell dynamikk. New York: MIT Press og John Wiley & Sons.
  3. Lee H.L., Padmanabhan V. og Whang S. (1997) The bullwhip effect in supply chains. Sloan Management Review 38(3) s93–102
  4. Burbidge J.L. (1991) Period Batch Control (PBC) med GT – veien videre fra MRP, PBCIS Annual Conference, Birmingham, Storbritannia
  5. Sterman J.D. (1989) Modellering av lederatferd: feiloppfatninger av tilbakemeldinger i dynamiske beslutningsprosesser. Management Science, 35(3), s321–339

I mitt essay vil jeg prøve å gi den mest nøyaktige definisjonen av bullwhip-effekten, identifisere de viktigste årsakene og konsekvensene og finne de mest effektive måter overvinne dette problemet. Dette emnet virket ganske interessant og viktig for meg, siden det utgjør en fare for enhver, uten unntak, forsyningskjede.

Bullwhip-effekten ble identifisert av spesialister fra det amerikanske selskapet Procter & Gamble Procter & Gamble Co. -- et amerikansk selskap, en av lederne på det globale markedet for forbruksvarer, da de lurte på hvorfor størrelsen på bestillinger på babybleier (et av de bestselgende produktene) endret seg så mye. Eksperter analyserte salgsstatistikk detaljbutikker; bestillinger mottatt av distributører; bestillinger mottatt av selskapet; bestillinger mottatt av leverandører av råvarer, og nettopp i denne sekvensen, hvoretter det ble avslørt at omfanget av svingninger i etterspørselen vokser fra sluttforbrukere til leverandører av råvarer. Bullwhip-effekten er med andre ord en situasjon der små endringer i etterspørselen innebærer større og større endringer i planene til hver påfølgende deltaker i forsyningskjeden.

Etter å ha undersøkt hva bullwhip-effekten er, la oss gå videre til årsakene til dens forekomst. En av hovedårsakene er en feil i etterspørselsprognosen. For eksempel, hvis det er en kraftig økning i etterspørselen etter et bestemt produkt, på grunn av en kampanje som kjører i butikken, vil lederen ønske å dekke den økte etterspørselen med en margin; når produktet ankommer butikken (det tar tid før forespørselen går gjennom hele logistikkkjeden og det ferdige produktet skal leveres til butikken), går etterspørselen tilbake til normale nivåer. Følgelig vil varene forbli ledige på lageret, og derfor må lederen enten gjøre den neste ordren mye mindre i volum sammenlignet med den forrige, eller ikke legge inn en ordre i det hele tatt.

Også i eksemplet ovenfor kan du se årsaker som responstiden til systemet (logistikkkjeden), prissvingninger og vilkårlig økning i størrelsen på forsyningspartiene. En annen ganske viktig årsak er mangelen på åpenhet i hele kjeden. Dens essens ligger i det faktum at hver deltaker i denne kjeden kun fokuserer på bestillingene han selv mottar og velger en strategi som er optimal for ham selv, men ikke for hele kjeden som helhet.

Det er like viktig å forstå konsekvensene av bullwhip-effekten. Dermed blir en produsent av råvarer, som mottar en større ordre, tvunget til å øke produksjonsvolumet, noe som innebærer en utvidelse av personell og tilgjengelighet av mer utstyr. Ved mottak av en liten bestilling står noen av personalet uten arbeid, akkurat som noe av utstyret står stille. I begge tilfeller lider produsenten tap. I tillegg, etter å ha mottatt en hasteordre, kan det hende at produsenten ikke har en tilstrekkelig mengde råvarer (materialer) tilgjengelig, og en ikke-planlagt ordre fører til unødvendige transaksjonskostnader.

Konsekvenser for detaljhandelen: enten mangel på varer i hyllene (etterspørselen etter varene har økt, men det var ikke nok sikkerhetslager), eller så står varene tomme på lageret. Noe som fører til tapt fortjeneste eller ekstra kostnader for leie av lager (ekstra plass på lageret).

Å finne måter å overvinne bullwhip-effekten er en av de mest aktuelle problemer logistikk i dag. Tross alt har Bullwhip-effekten Negativ påvirkning på produktiviteten til operasjonene til deltakere i forsyningskjeden.

Det amerikanske selskapet WalMart Wal-Mart Stores, Inc. klarte å finne en vei ut. -- Amerikansk selskap, det største i verden detaljhandelsnettverk. Selskapet er rangert som nr. 1 i Fortune Global 500, som har utviklet informasjonskommunikasjon blant leverandørkjededeltakere i en slik grad at en produsent kan analysere etterspørselsdata for produktet den produserer solgt i detaljbutikker.

Det er usannsynlig at alle forsyningskjeder vil være i stand til å oppnå en slik suksess, men for å unngå en feilaktig prognose, er det tilrådelig for deltakerne å bli enige med kunden om periodisk levering av etterspørselsdata og med kunden om felles beregning og sikkerhetslagre; Kritisk refleksjon over egnetheten av klientens applikasjon til hans behov spiller også en viktig rolle.

Problemet med prissvingninger løses gjennom samhandling med markeds- og salgsavdelingen; finne den nære sammenhengen mellom endringer prispolitikk og svingninger i etterspørselen.

I tillegg finnes det en alternativ løsning på problemet med bullwhip-effekten – å jobbe med VMI-teknologi, når det ikke er klienten som administrerer varelageret sitt, men selgeren selv. I dette tilfellet vil whiplash-effekten stoppes i det innledende stadiet. Men dessverre krever gjennomføringen av dette prosjektet store økonomiske investeringer, og dessuten selskapets "modenhet" og omfattende erfaring.

Dermed er bullwhip-effekten et logistikkproblem som har sitt utspring i siste etappe forsyningskjeden, men å løse dette problemet er nesten umulig for de fleste bedrifter, siden logistikk ikke har dukket opp for lenge siden, noe som betyr at bedrifter ikke har nok erfaring til å eliminere Bullwhip-effekten fullstendig. For øyeblikket er den mest presserende løsningen på dette problemet, etter min mening, å direkte styrke relasjonene mellom deltakerne i kjeden, noe som vil føre til en bedre forståelse for hver deltaker av hele systemet som helhet.

etterspørselseffekt bullwhip tilbud

Bibliografi

· "Logistikk: personell, teknologi, praksis", Panasenko E.V.

· «Bok om forsyningskjedestyring», Ivanov D.A.