Kunderettet forsikringsselskap. Tegn på et forsikringsselskaps kundefokus i markedsføring

Introduksjon

Jeg er sikker på at prinsippet om kundeorientering under forholdene i det moderne forsikringsmarkedet ikke er fullt implementert. Mange selskaper som proklamerer en kundeorientert tilnærming endrer innholdet i ideene til denne tilnærmingen, som er forbundet med en feilaktig idé om den og mangel på erfaring i utviklingen av denne lovende retningen.

Tegn på et forsikringsselskaps kundefokus i markedsføring

Hva er kundesentrisitet?

La oss se på kunder og relasjoner med dem som en ressurs som lar deg tjene penger. Du tar hensyn til kundenes interesser, og kunder kjøper på sin side fra deg mer, oftere og lenger, og til og med anbefaler dem til andre.

Kundefokus er selskapets evne til å skape en ekstra flyt av kunder og ekstra fortjeneste gjennom en dyp forståelse og tilfredsstillelse av kundenes behov.

Tegn på kundefokus:

· Ledelsens engasjement. Ledelsen må tro på muligheten for en individuell tilnærming til hver enkelt kunde og kvalitetstjeneste.
· Tilstrekkelig finansiering. Det trengs midler for å profesjonelt utvikle og implementere en tjenestestrategi.
· Merkbar forbedring i tjenestekvalitet. Tjenesten forbedres så mye at kundene merker det og som et resultat tror at kvaliteten på produktet også har blitt bedre. Servicekulturstandarder og forskrifter for alle bedriftsansatte vil hjelpe her!
· Utdanning. Bedrifter unnlater vanligvis å lære opp sine ansatte i kundeserviceteknikker, selv om denne tilnærmingen kan ha større innvirkning på bunnlinjen deres enn all annen innsats.
· Relasjoner innad i selskapet. Forstå den "interne kunden" i selskapet. Ulike avdelinger hjelper hverandre, og drar ikke teppet på seg.
· Medvirkning av alle ansatte. Hver ansatt må forstå at arbeidet hans påvirker kundens oppfatning av kvaliteten på tjenesten og til og med kvaliteten på produktet - uansett hvor langt han er fra "linjen for direkte kommunikasjon med kunden."

Tjenestefolk er ikke født. Bedrifter som helhet bruker svært lite tid på å trene og motivere ansatte i frontlinjen. En profesjonell er en person som jobber hardt og streber etter fortreffelighet. En profesjonell er definert i detaljene. Profesjonalitet krever erfaring. Dessuten kompetent og gjennomtenkt opplevelse, en som hjelper deg med å se de viktige detaljene som lar deg maksimalt tilfredsstille forespørslene og behovene til kundene.

Hva er forskjellen mellom en profesjonell og en "amatør"? Først av alt, av verdiene som han ledes av når han jobber i selskapet og med kunder. I tillegg kommer nivået på opplæring i høye serviceferdigheter, og i hvilken grad han er klar til å anvende denne kunnskapen og ferdighetene daglig i sitt arbeid.

Overgangen til tredje trinn og transformasjonen av selskapet til et "kundeservicesenter" vil forbli en drøm for mange!

Vi har allerede diskutert ovenfor at endringer for lenge siden eksisterende organisasjon- en operasjon på en levende person, kompleks og full av konsekvenser. Ofte er det ingen som klarer å hoppe over hodet. Derfor er partiet til de fleste "gamle selskaper" de to første trinnene på stigen vår.

Å bygge et selskap som et "kundeservicesenter" krever å skape en organisasjon, dens strukturer, standarder, team og til og med bygninger og lokaler fra bunnen av!

I et slikt "servicesenter" er absolutt all innsats fra alle tjenester og ansatte rettet mot å oppnå IDEALE former for tjenester som ikke tillater selv den minste misnøye fra kunder.

Hovedkriteriet for ideell service er en kombinasjon av hastighet og bekvemmelighet for kundene. Livsrytmen til moderne mennesker har blitt veldig rask, og å spare tid gir folk flere muligheter til å oppnå personlige mål. Dette setter vi alle pris på!

Men få selskaper har råd til det. Bare noen få organisasjoner er i utgangspunktet bygget på en slik måte at de tar hensyn til de minste innfall fra alle kategorier av sine klienter. For eksempel en bank i sentrum. Du kan perfekt organisere alle forretningsprosesser for kundeservice, men du vil ikke være i stand til å løse parkeringsproblemet i sentrum. Og kunder vil ikke vurdere tjenesten din som perfekt.

Konklusjon

Og avslutningsvis vil jeg notere en faktor for denne diskusjonens skyld, for hvilken vi i dag begynner å tenke på klienten, hans behov, hans interesse. Vi slutter å sette vårt produkt og interessene til selskapet vårt over interessene til kundene våre.

I dag, med økt konkurranse, hvis bedriften din ikke tenker på lojaliteten til kundene, begynner kundene å tenke på konkurrenter. Bare høy service og ekstra fortjeneste mottatt takket være tjenesten kan øke konkurranseevnen til virksomheten din. De gir små bedrifter en sjanse til å konkurrere med store bedrifter, og store bedrifter en sjanse til å holde på markedet!

D. Ratingbyrået "Credit-Rating" oppsummerte resultatene fra studien "The Most Customer Oriented Insurance Company", som ble gjennomført med sikte på å øke bevisstheten til potensielle forsikringstakere om de mest typiske vilkårene for forsikringskontrakter iht. for å lette prosessen med å velge forsikringsselskap. Basert på resultatene ble det bygget rangeringer av kundefokus og identifisert selskaper som tilbød de gunstigste betingelsene for forsikringstakerne.

I løpet av undersøkelsen ble forsikringsproduktene til 32 forsikringsselskaper analysert: 21 risikoselskaper og 11 selskaper som spesialiserer seg på livsforsikring. Topp selskaper ble bestemt av 4 typer forsikring: Bilforsikring (CASCO), Leilighetsforsikring, Sykeforsikring, Livsforsikring. Innsamlingen av informasjon for å sammenligne betingelsene for forsikringsprodukter fra ulike selskaper ble utført ved hjelp av en undersøkelse av forsikringsselskaper som uttrykte vilje til å delta i studien. Påliteligheten til den mottatte informasjonen ble verifisert ved å sammenligne den med data fra åpne kilder, samt ved å analysere forsikringsbetingelsene som selskapene tilbyr potensielle forsikringstakere under de innledende forhandlingene.

Spørreskjemaene som måtte fylles ut for å delta i studien besto av 2 deler. Den første delen ga beregningen av forsikringssatsen for en hypotetisk forsikringskontrakt i henhold til de første dataene gitt i spørreskjemaet. Samtidig, for å sikre sammenlignbarhet av forsikringspriser, ble alle deltakerne tilbudt de samme innledende dataene. I den andre delen, ved å svare på spørsmål, ble betingelsene for forsikringsprogrammet som forsikringssatsen ble beregnet for, avslørt.

I prosessen med å vurdere graden av attraktivitet av forsikringsbetingelser ble ikke bare nivået på tariffer analysert, men også tilgjengeligheten av tilleggstjenester, antall forskjellige unntak og restriksjoner på betalinger, graden av kompleksitet og åpenhet i prosedyren for avgjøre forsikringskrav (beslutningsperiode, antall dokumenter som må fremlegges, betalinger for implementeringsmekanismer osv.). I tillegg ble noen indikatorer for forsikringsutbetalinger analysert ved konstruksjon av kundefokusrangeringen. Dette gjorde det mulig å trekke en konklusjon om selskapenes forsikringer om utbetaling av forsikringserstatning.

Under analysen ble hver av de studerte faktorene tildelt en viss poengsum. Den endelige rangeringen var basert på totalt antall poeng som ble scoret av selskapet. Samtidig var tilstrekkeligheten av vurderingen blant annet avhengig av kvaliteten på utfyllingen av spørreskjemaene fra studiedeltakerne.

De mest kundeorienterte selskapene i Bilforsikring viste seg å være: "Ukrainian Insurance Group" (1. plassering i rangeringen), IC "Universal" (2. plassering i rangeringen) og Insurance Company "Ilyichevskoye" (3. plassering i rangeringen). Disse selskapene er preget av et gjennomsnittlig tariffer og et lite antall unntak og restriksjoner på betalinger og har en ganske demokratisk prosedyre for tapsoppgjør.

Basert på resultatene av studien kan følgende konklusjon trekkes: Prisene for bilforsikring i de fleste selskaper er omtrent på samme nivå, og forsikringsvilkårene varierer hovedsakelig i antall unntak og funksjoner i prosedyren for utbetaling av forsikringskompensasjon. De mest typiske unntakene fra bilforsikringsvilkårene er: leie av bil, bruke den som taxi eller til kjøretimer, betjene en bil i nødstilfelle, kjøring i beruset tilstand, installering av tilleggsutstyr som bryter brannsikkerhetsregler. Samtidig regnes ikke brudd på trafikkreglene som et unntak av alle virksomheter.

Oppgjørsprosedyrene viser mer variasjon: perioden som er tildelt for forsikringstaker til å rapportere en forsikret hendelse varierer fra 2 timer til 3 dager. Den vanligste menstruasjonen er 1 dag. Skadebeløpet som betales uten å ringe trafikkpolitiet overstiger vanligvis ikke UAH 6000, og den maksimale perioden for å ta en beslutning om å anerkjenne en forsikret hendelse er 90 dager, selv om den for de fleste selskaper er mindre enn 30 dager. Som en tilleggstjeneste tilbyr mange bedrifter en gratis bergingsbil i tilfelle en ulykke. Restriksjoner for levering av denne tjenesten varierer sterkt mellom ulike selskaper, men generelt er grensen for gratis evakuering minst 500 UAH.

Blant selskapene leilighetsforsikringsselskaper, de 3 øverste trinnene i rangeringen ble okkupert av: Med jævla samfunnet "Ilyichevskoe" (1. stilling), IC "Asko-Donbass Severny" (2. stilling) og selskapet "VUSO" (3. plass). De demonstrerte en lojal tariffpolitikk, et minimum av restriksjoner på utbetalingsbeløpet for forsikret eiendom, en gjennomsiktig prosedyre for oppgjør av forsikringskrav, og sørget også for en rekke tilleggstjenester(som for eksempel å ringe spesialiserte tjenester i tilfelle sammenbrudd av tekniske systemer). I tillegg bruker disse selskapene en forenklet prosedyre for å inngå en avtale, som ikke er tilstede i alle forsikringsselskaper: på forespørsel fra klienten kan signering av en forsikringsavtale utføres uten å inspisere leiligheten og ta inventar av løsøre. .

Hvis vi analyserer de generelle trendene i vilkårene og betingelsene for leilighetsforsikring som tilbys av selskapene som deltar i studien, kan vi merke tilstedeværelsen av et ganske stort antall restriksjoner på forsikringskontrakter. Listen over ulike typer ubetingede unntak som finnes i firmakontrakter består av 39 punkter. De vanligste inkluderer: regelbrudd brannsikkerhet, bruk av eiendom i defekt tilstand eller til andre formål, skade på eiendom av dyr, utførelse av reparasjons- og anleggsarbeider i forsikrede lokaler, naturlig innsynkning av nytt hus. I tillegg er det en rekke begrensninger med hensyn til lagringsforhold og tilgjengelighet av dokumenter for eiendom som ligger i leiligheten, samt begrensninger for ulike typer betalinger.

For å fullt ut og rettidig motta forsikringserstatning, må klienten fullt ut overholde prosedyren for oppgjør av forsikringskrav fastsatt i vilkårene og betingelsene. Denne prosessen krever ganske nøye oppmerksomhet, siden de fleste selskaper har en rekke obligatoriske krav. Klienten skal for eksempel sende inn skriftlig søknad om forsikringstilfelle innen maksimalt 7 dager. I dette tilfellet fastsetter vilkårene som regel perioden hvor det før ankomst av forsikringsselskapet ikke kan iverksettes tiltak for å reparere eller gjenopprette den skadede eiendommen. Denne perioden er betydelig forskjellig i forskjellige selskaper: svingningsområdet er fra 1 til 14 dager. Standardsettet med dokumenter, oppført i vilkårene som obligatoriske for å motta forsikringsutbetaling, består for de fleste av de analyserte selskapene av 3-4 poeng. Men samtidig er en vanlig praksis å ha en klausul om rett for forsikringsselskapet til å be om andre tilleggsdokumenter etter eget skjønn.

Mot "Helseforsikring" Det høyeste antallet poeng ble scoret av: Forsikringsselskapet "Krona" (1. linje i rangeringen), selskapet "Prosto Strakhovanie" (2. linje av rangeringen) og IC "Stolitsa" (3. linje av rangeringen).

Betingelsene til disse selskapene gir forsikringsdekning for et ganske bredt spekter av sykdommer til et gjennomsnittlig tariffer og fravær av restriksjoner eller store begrensninger på hovedtypene av betalinger.

Det er en betydelig variasjon i tariffer for denne forsikringsbransjen. Dette er fordi det er betydelige forskjeller i risikonivået som påtas av ulike forsikringsselskaper, noe som blir tydelig når man analyserer unntakene og begrensningene gitt i deres helseforsikringskontrakter. Det er således kun 4 selskaper av 19 som deltar i rangeringen på dette området som betaler for behandling av kroniske sykdommer som ble oppdaget før forsikringsavtalen trådte i kraft, dekker ikke alle behandling av sykdommer som har en epidemisk karakter; helt utelukke visse typer sykdommer fra forsikringsdekning: kronisk hepatitt, tuberkulose, diabetes, karsykdommer, arvelige og onkologiske sykdommer. Gjennomsnittlig tariff er ca. 3 %. Samtidig har bedrifter med høy tariff naturligvis færre unntak.

Betingelsene til selskapene er også forskjellige når det gjelder volumet av grenser for betalinger for forskjellige typer omsorg (poliklinisk, sengeliggende, medisinering), selv om en betydelig del av virksomheten ikke har disse begrensningene. Betalinger for tannhelsetjenester er vanligvis begrenset separat (grensen for dem er som regel ikke mer enn 5 tusen UAH per år).

Blant selskapene som spesialiserer seg på livsforsikring, Blant de beste var: selskapet "Aska-Life" (1. plassering i rangeringen), forsikringsselskapet "Ilyichevskaya" (2. plassering i rangeringen) og selskapet "PZU Ukraine Life Insurance" (3. plassering i rangeringen).

Disse selskapene tilbyr et gjennomsnittlig nivå på kvartalsvis forsikringspremie, en tilstrekkelig mengde garantert innløsningsbeløp midt i kontraktsperioden og en akseptabel investeringsinntekt. Samtidig er antallet unntak og restriksjoner på et lavt nivå.

Volumet av kvartalsvise utbetalinger under helseforsikringsprogrammer i de analyserte selskapene varierer fra 1500 til 4000 tusen UAH. Fristen for å fatte vedtak om betaling er fra 4 til 30 dager. Mengden av investeringsinntekter opptjent av selskaper under lignende forsikringskontrakter i 2009 viser betydelige svingninger: fra 2 % til 17,4 % per år.

For øyeblikket, for de fleste vanlige borgere, forårsaker valg av forsikringsselskap visse vanskeligheter. Dette skyldes både mangel på åpenhet i markedet som helhet og mangel på praktisk erfaring blant potensielle kunder til forsikringsselskaper med å analysere vilkårene i forsikringskontrakter. Ved inngåelse av en avtale fokuserer kundene hovedsakelig på tariffen og studerer ikke forsikringsvilkårene nøye. Av denne grunn, under gyldigheten av kontrakten, overholder de ofte ikke alle vilkårene som er spesifisert i den når en forsikret hendelse inntreffer, bryter de oppgjørsprosedyren, og som et resultat, hvis det oppstår berettigede problemer med å få forsikringskompensasjon, de fremsetter krav mot forsikringsselskapet. Denne situasjonen er ufordelaktig for både forsikringstakere og forsikringsselskaper. For førstnevnte medfører det ikke refundert materiell skade, og for sistnevnte er det full av markedsstagnasjon, siden det ikke bare undergraver omdømmet til de enkelte forsikringsselskapene, men også reduserer tilliten til forsikringsmarkedet som helhet.

Byrået har til hensikt å fortsette praksisen med å analysere kundefokuset til forsikringsselskapene og håper å øke antallet studiedeltakere i fremtiden. Dette vil gjøre det mulig å gi forsikringstakerne mer fullstendig informasjon om eksisterende forsikringsforhold på markedet, noe som på sikt vil bidra til å styrke forsikringstakernes tillit og utvikle det innenlandske forsikringsmarkedet.

Visninger: 1681

PC:Å overleve en krise, oppnå markedsfordeler og ta virksomheten til et nytt nivå er utfordringene for moderne ledelse forsikringsselskaper, for gjennomføringen av hvilke det ikke er noen universell oppskrift. Men mange eksperter er enige om at å skape en kundesentrert virksomhet kan være et universalmiddel.

Nikolay NIKOLENKO, styreleder i IC Rosinkor Reserve LLC, kandidat for økonomiske vitenskaper, førsteamanuensis, sertifisert internasjonal forretningscoach, delte sin visjon om å skape en kundeorientert forsikringsvirksomhet basert på kompetent markedsledelse.

Hva er et kundesentrert forsikringsselskap?

To typer definisjoner kan gis: ordinære og vitenskapelige. Jeg vil umiddelbart fortelle kjære lesere at jeg vil si min mening slik jeg har den. Det er din rett å være enig med ham eller uenig. Men enhver definisjon må gjenspeile essensen av fenomenet. Hvis du ikke forstår essensen, er det vanskelig å gå videre.

I det siste har jeg begynt å trekke mot mine egne aforismer. En av dem er som følger: genialitet ligger i å gjøre komplekse ting enkle. Tvert imot, idioti ligger i å gjøre enkle ting kompliserte.

Uten på noen måte å påstå at jeg er et geni, vil jeg forsøke å gi en felles definisjon på en kundeorientert bedrift. En kundeorientert bedrift er en bedrift der ledelse og ansatte jobber hardt for at kunden ikke skal bli stresset.

Og omvendt: et ikke-kundeorientert selskap er et selskap der

klient, fordi ledelse og ansatte ikke er stresset.

Når man snakker metodisk fra et praktisk perspektiv, er en kundeorientert bedrift tre "CPer": Kundeorienterte produkter, Kundeorienterte prosesser, Kundeorientert personell. Dette er med andre ord et visst system av relasjoner med klienten, der hans interesser er primære.

Jeg deler forretningsprosessene til et forsikringsselskap inn i to typer: operasjonelle og ikke-operative. Operasjonelle aktiviteter inkluderer underwriting, aktuarvirksomhet, salg, skaderegulering, reassuranse og administrasjon av forsikringskontrakter. Ikke-operative forretningsprosesser inkluderer: finans, informasjonsteknologi, bedriftsadministrasjon. To forretningsprosesser skiller seg fra hverandre - markedsføring og personell, men hvis vi skal være vitenskapelige, bør den første klassifiseres som salg, og den andre som ikke-operative forretningsprosesser. Alle disse forretningsprosessene i et kundeorientert selskap bør bygges fra klienten, og ikke fra det som er praktisk, for eksempel for lederen av skadeoppgjørstjenesten, som selv setter funksjonene og algoritmen for implementeringen av dem, slik som ikke å anstrenge seg.

Et enkelt eksempel: i et klientorientert selskap vil du ikke bli bedt om passet ditt hver gang for å inngå en ny forsikringskontrakt, siden det er i databasen tilgjengelig for alle ansatte som jobber med denne klienten. Og dette er ledelseskompetanse pluss informasjonsteknologi. Ved en forsikringstilfelle vil du heller ikke bli bedt om pass og forsikring, siden ikke bare selgere har det, men det er også automatisk tilgjengelig for tapshavere. Men alle forretningsprosesser er døde til de blir berørt av den intellektuelle og emosjonelle energien til menneskene som driver en spesifikk forretningsprosess. Derfor kundeorientert personale og ledelse - nøkkelfaktor kundefokus.

Jeg vil også bemerke at alle prosesser, strukturer, teknologier og personell må flytte og arbeide fra klienten under veiledning av et spesielt senter for profesjonelt arbeid med klienter. Så tankesmie er selskapets markedsføringstjeneste, som bygger relasjoner mellom selskapet og kundene, og som også setter standardene for disse relasjonene basert på strategien for å jobbe med kunder til et bestemt selskap. Og ledelse på dette området kalles markedsledelse, eller etter vår mening – customer relationship management.

Hvordan vurderer du det generelle nivået på markedsføringsledelse i russiske forsikringsselskaper?

Det er alltid lett å kritisere, spesielt andre. Jeg vil forsøke å unngå dette og ta opp et problem som etter min mening ikke er mindre vesentlig enn tilstanden til forsikringsselskapenes eiendeler og problemet med obligatorisk trafikkforsikring. Dessuten, etter min dype overbevisning, er problemet med eiendeler og problemet med obligatorisk motoransvarsforsikring, merkelig nok, direkte knyttet til klienter. Hensikten med dette intervjuet er at vi igjen skal se nærmere på samhandlingsområdet mellom forsikringsgivere og forsikringstakere, som er ganske problematisk.

For det første må vi ærlig si at nivået på markedsledelse i forsikringsselskaper mildt sagt ikke er veldig høyt, og for å være enda mer ærlig er det ekstremt lavt. Det er klart at vi tar den generelle trenden og «gjennomsnittstemperaturen på sykehuset». Og dette er problemet med mange selskaper. For ikke å være ubegrunnet og ikke diskutere problemet på følelsesnivå, men på innholdsnivå, la oss se på tallene og fakta.

En fersk sosiologisk undersøkelse utført i Russland viste at banker har tillit av mer enn to tredjedeler av befolkningen - 76 prosent, og forsikringsselskaper - med litt over en tredjedel - 36 prosent.

Forsikringspenetrasjonsnivået i vårt land overstiger ikke 15-20 prosent for både bedrifter og befolkningen. Også, ifølge ulike estimater, forlater 20 til 60 prosent av kundene forsikringsselskaper det andre året. Det er tydelig at årsakene er forskjellige. Imidlertid går brorparten av kundene på grunn av dårlig service. Klienter skiller seg fra selskapet, og med dem går forsikringspremier og overskudd til forsikringsselskaper som grunnlag for dannelse og vedlikehold av selskapets eiendeler. Ja, jeg skal fortelle motstanderne mine med en gang at noen ganger forsvinner tap.

For det andre, i dag har bare noen få selskaper fullt funksjonelle markedsføringstjenester, hvis ledelse forstår deres nødvendighet. Det finnes gode eksempler. Forleden dag var jeg hos et forsikringsselskap, sannsynligvis det eneste i Russland, hvor jeg oppdaget en markedsstyringsavdeling. Bra gjort! Ytterligere 30-40 bedrifter har organisasjonsstrukturer markedsføring, men de gjør alt bortsett fra å tiltrekke og beholde kunder. Men dette er strukturer og ansatte som profesjonelt skal forholde seg til klienter.

Kunder er den viktigste immaterielle eiendelen til selskapet, som er grunnlaget for alle andre eiendeler: økonomisk, menneskelig, informasjon. Alle har finansielle tjenester og IT-tjenester, og mange har HR-tjenester. Men det er ikke mange bedrifter som har markedsføringstjenester. I de fleste bedrifter utføres markedsføring på frivillig basis av selgere, fordi det er lett å spørre dem om salgsvolum, det vil si målbare indikatorer. Det er derfor de må lage kundedatabaser, utvikle salgskanaler osv.

Markedsføringstjenesten har to hovedfunksjoner – tiltrekke og beholde kunder, samt opprettholde tilbakemeldinger med dem. Jeg skal gi deg et enkelt eksempel på tilbakemeldinger fra kunder.

Jeg kjører en BMW bil. Umiddelbart etter kjøpet av bilen takket den offisielle forhandleren meg skriftlig og per telefon for at jeg kjøpte bilen hos dem. Etter mitt besøk på tjenesten, uansett grunn, ringer alltid en spesialist meg og sjekker hvor fornøyd jeg er med tjenesten. Samtidig gjøres dette uformelt og ikke for show.

Jeg kjøpte poliser fra forskjellige forsikringsselskaper og kjøper dem fortsatt, siden selskapet vårt ikke har alle produktene. Men ingen har noen gang ringt meg og spurt om hvordan jeg for eksempel ble servert når jeg kjøpte en polise eller gjorde opp et tap. Jeg klandrer ingen nå, siden jeg selv jobber i et forsikringsselskap. Jeg vil si at vi fortsatt har mye arbeid og forbedring på området kunderelasjoner.

For det tredje må du forstå at alt annet likt, er den samlede indikatoren på et selskaps suksess veksten i salgsvolumer. Og i salg er det enkle tre "Cer": klienter, kontakter, kontrakter. Denne formelen ble utledet og oppnådd gjennom mer enn 20 års erfaring i ulike forsikringsselskaper: store, mellomstore og små i ulike stillinger fra leder av salgsavdelingen til daglig leder og styreleder. Hvor mange selskaper tror du i dag har slike nøkkelindikatorer som antall kunder, nivået på kundeoppbevaring, gjennomsnittlig premie per kunde, antall poliser per kunde? Men dette er grunnlaget for å beregne volumet av forsikringspremier for året til visse tariffer.

For det fjerde er klientene forskjellige. Jeg skiller to hovedtyper av klienter: Vanlige klienter og potensielle klienter. Og vanlige kunder er delt inn i tre kategorier: Extension Clients, Key Consumers og Cross-Consumers. Basert på deres tilknytning til selskapet kan kundene være engangs, faste og lojale. Det er også lønnsomme og ulønnsomme kunder. Noen lesere av dette intervjuet kan beskylde meg for å være for akademisk og veiledende. Men å forstå hva jeg snakker om er veldig viktig for ledelsen, siden det for ulike typer og kategorier av kunder vil være forskjellige former, metoder og teknologier for å jobbe med dem. Og utvikling og implementering av disse teknologiene er en markedsføringsfunksjon.

I dag jobber alle med kunder i bedrifter – og det med rette. Men bedriften må ha et fagorgan for å jobbe med kunder som bestemmer ideologi, strategi og taktikk for dette arbeidet. Det er mangel på forståelse eller manglende vilje hos ledelsen til å forstå denne enkle tingen som er årsaken til dårlig organisering av arbeidet med klienter. I dag er ledere av forsikringsselskaper, bevisst eller ubevisst, rett og slett fiksert på de interne prosessene og problemene i selskapet. Dette er viktig, men ikke mindre viktig er ønsket og evnen til å se ikke bare innvendig, men også utenfor.

Er årsaken til dårlig markedsføringsorganisering i hodet til spesifikke ledere?

Sikkert. Men ikke bare i hodet, men også i hjertet. Jeg hører ofte klager fra kolleger om krise, sanksjoner og annet ytre årsaker. Siden det ytre miljøet for alle forsikringsselskaper er det samme og i krise, bør med denne tilnærmingen alle selskaper være mislykkede og alle ledere bør også være mislykkede. Men det er vellykkede ledere, og det er vellykkede selskaper. Spør samtidig en hvilken som helst leder om han er vellykket, og du vil få et bekreftende svar. Jeg gjentar at jeg har jobbet i forskjellige selskaper og er overbevist om at alle årsakene til suksess, så vel som nederlag og fiaskoer, ligger i oss.

Formelen for suksess i ledelse er veldig enkel: Y = V ppr, det vil si at suksess er lik adopsjonshastigheten riktige avgjørelser. Og hastigheten på å ta de riktige beslutningene er direkte proporsjonal med ledelseskompetansekoeffisienten og omvendt proporsjonal med antall beslutningsnivåer, som også kan uttrykkes med formelen: V ppr = Kk/Ku. Jo flere nivåer av beslutninger og jo mindre kompetent ledelsen er, jo langsommere og mer feilaktige beslutninger tas. Det hele er veldig enkelt: Jeg tenker klart, jeg uttrykker klart, jeg handler klart. Hvis en leder snakker blomstrende, forstår han ikke essensen av fenomenet. Hvis han ikke forstår essensen, vil han ikke bygge et arbeidssystem.

Det er ingen hemmelighet at jeg driver bedriftsopplæring på det åpne markedet. Jeg stiller ofte lytterne et enkelt spørsmål: hva er markedsføring? Svarene er svært mangfoldige: om segmentering, og om Boston-matrisen, og om salgskanaler osv. Disse definisjonene er imidlertid av instrumentell karakter, og ikke essensielle. Hvis en leder forstår essensen av fenomenet, vil han gi det en definisjon, som jeg sier, på topp ti. Det spiller ingen rolle om det er ditt eget eller hentet fra en bok. Hovedsaken er at det skal gjenspeile essensen. Og essensen ligger i forholdet. Du kan argumentere metodisk og teoretisk så mye du vil om hva markedsføring er, siden det finnes hundrevis av definisjoner av dette fenomenet. Lederen trenger en innholdsmessig og praktisk definisjon, siden han forstår det, vil bygge et markedsføringssystem i selskapet.

Markedsføring er forholdet mellom et selskap og dets kunder. Markedsføring handler om å tiltrekke og beholde kunder. Reklame, PR, kundematriser, undersøkelsesbehov, fastsettelse av produktkrav, salgskanaler og teknologier, databaser, CRM, kontaktsentre, kundelivsverdi - dette er alle verktøy for å realisere essensen av markedsføring. Ledere fokuserer dessverre på verktøy fremfor substans. I dette tilfellet kan du ta et eget verktøy uten å forstå systemet. Dette fører ikke til suksess.

Men å vite er ikke nok du trenger for å bygge et markedsføringssystem basert på kunnskap. I tillegg til kunnskap og ferdigheter, må du omsette alt som er i hodet ditt. Det jeg gjør er innholdet i aktiviteten. Hvordan jeg gjør det er aktivitetsteknologi. "Hva" og "hvordan" er i hodet. Men hvordan jeg føler det jeg gjør ligger i hjertet mitt. Fusjonen av sterkt intellekt, samt positive følelser og vilje, gir utmerkede resultater.

Tilstedeværelsen av sunn fornuft, evnen til å trenge dypt inn i essensen av fenomener er en medfødt naturlig evne sammen med fysiologiske og emosjonelle genkoder. I tillegg til nivået av naturlige evner, er det også nivået av ervervede: jo mer en person jobber med seg selv, lærer, trener og utvikler seg, jo mer kan han kompensere for begrensningene til naturlige evner.

Jeg vil si noe som mange kanskje ikke liker: ikke alle kan med hell engasjere seg i ledelse, men alle prøver. Sannsynligvis fordi konsekvensene av ledelsesfeil på kort sikt ikke er like åpenbare som i arbeidet til en kirurg eller en arkitekt. I ledelsen kan resultatet virke forsinket på svært lang sikt (og selve forsikringstjenesten vår er også forsinket). Selv fortjenesten som mottas er ikke en indikator, fordi det kan være et resultat ikke av riktig ledelse, men av selskapets monopolposisjon, avhending av naturressurser og så videre. Generelt kan enhver person komme til ledelsen, men bare en person med utviklet naturlige intellektuelle og emosjonelle tilbøyeligheter kan bli en talentfull leder - en intellektuell og viljesterk person som har det nødvendige systemet med verdier og motiver. Tross alt er det ingen som hevder at du trenger å bli født som en talentfull komponist eller arkitekt, selv om du fortsatt må jobbe mye for å lykkes. Men hvis du ikke har enestående naturlige evner, kan du bare bli en god leder, ikke en enestående.

For det første kan disse aktivitetene deles inn i to nivåer: strategisk og operasjonell. På første nivå skal bedriften klart definere forretningsideologi, markedsstrategi eller kunderelasjonsstrategi og bedriftens konkurransefortrinn.

Selskapets kundeorienterte ideologi vil gjenspeiles i selskapets misjon, visjon og verdier. Dette er det åndelige grunnlaget for selskapet, og derfor for ledelsen og personellet, hvorfra de ansattes kundefokus starter. Igjen, det er mange meninger om dette spørsmålet. Noen ledere mener at misjon og visjon er abstrakte ting og absolutt ikke fungerende verktøy. Men poenget ligger ikke i selve instrumentet, men i holdningen til det. Jeg gjentar: essensen ligger i holdningen. Oppdraget trengs bare så mye som ledelsen og ansatte tror på det. Hvis du ikke tror det, ikke utvik det og ikke bruk det, da det vil forbli en tom frase.

Det operative oppdraget og visjonen vil gjennomsyre all operativ virksomhet i selskapet. Dette vil finne sin plass i personalutvelgelsen, hvor blant annet kundefokus vil stå sentralt. Evnen og lysten til å jobbe med klienter vil også gjenspeiles i stillingsbeskrivelser og kompetanseprofiler til alle bedriftens ansatte, ned til kasserer og renholder. Selskapets ansattes motivasjonssystem vil nødvendigvis ta hensyn til kvaliteten på kundeservicen. Det er ikke nok å forkynne en kundeorientert ideologi, den må implementeres. Derfor er det nødvendig å formulere en markedsføringsstrategi for en slik ideologi.

En markedsføringsstrategi svarer på fem enkle spørsmål: til hvem skal man selge hva, hvordan, hvor og til hvilken pris? Når vi snakker markedsføringsspråk, må selskapet bestemme: målkundesegmenter (TCS) som det har til hensikt å jobbe med; forsikringsprodukter for disse målkundesegmentene; kanaler og teknologier for å selge forsikringsprodukter til spesifikke forsikringsselskaper; regioner av driften av selskapet; priser etter produkt for spesifikke kanaler og CFB-er.

Alt dette vil gjenspeiles i markedsføringsdelen av selskapets strategiske plan. Alle disse tingene er tellbare. Derfor vil nøkkelindikatorene i denne delen være følgende: antall kunder, antall produkter og salgskanaler, antall regioner og prognosevolumer for forsikringspremier etter strategiår. Jeg måtte utvikle slike planer mer enn én gang. Og det er også vellykket erfaring med implementeringen. Jeg skal imidlertid være ærlig at ikke alle strategier ble implementert fullt ut. Og årsaken til at strategier ikke alltid blir implementert, ligger igjen i toppledernes hoder og hjerter. Enten er det ikke nok vilje og lyst, eller så "glemmer" ledelsen innholdet i strategien og går inn i produkter og segmenter som genererer kontantstrømmer og gir tap, siden selskapet ikke har kompetansen og konkurransefortrinnene til å jobbe i disse markedet. segmenter. Jeg gikk gjennom dette i mer enn ett selskap. Dessuten gjentok historien seg flere ganger.

Etter din mening, hva er essensen av konkurransefortrinn?

Konkurransefortrinn er også markedsføringsverktøy, og strategisk. Dette er noe få selskaper har sammenlignet med andre. Hvis bare du har dette konkurransefortrinnet, så kalles det unikt. Konkurransefordeler må selvfølgelig dannes og utvikles. Men også her er det en rekke funksjoner som ledelsen ikke alltid tar hensyn til i sin virksomhet.

For det første kan ikke konkurransefortrinn være abstrakte. For eksempel skriver mange bedrifter om en individuell tilnærming til kunder. Men denne tilnærmingen må bekreftes av spesielle fleksible produkter, kundeserviceteknologier og spesielt dedikerte kundeorienterte bedriftsansatte som veileder kunden gjennom hele Livssyklus forsikringstjenester. Igjen vil jeg gi et eksempel på det ovennevnte selskapet, som har teknologi og et nøkkelferdig kundeservicesystem – privat forsikring.

I tillegg må hvert konkurransefortrinn til selskapet støttes av argumenter og fakta. Hvis du sier at din konkurransefordel er at du betaler, må dette bekreftes av fullstendigheten og hurtigheten til betalinger og fraværet av klager fra klienter.

For det andre betyr dannelsen av konkurransefortrinn konstant overvåking av markedet og konkurrenter, deres produkter, priser, etc.

For det tredje, og dette er det viktigste, må du tydelig forstå plasseringen av selskapets konkurransefortrinn. Mange ledere vil si at de er på nettsiden eller i bedriftens salgsbok. Men dette er en formell tilnærming. Poenget er at selskapets konkurransefortrinn er i hodet og hjertene til de ansatte: de kjenner dem og de tror på dem. Hvis de ikke er der, har selskapet ingen konkurransefortrinn, fordi selskapets ansatte formidler konkurransefortrinn til kundene.

Hva er nøkkelaktivitetene på operasjonelt nivå for å oppnå kundesentrisitet i selskapet?

Faktisk, for å implementere den kundeorienterte ideologien og strategien til selskapet, må ledelsen implementere et omfattende system av tiltak. Først. Vi må lage en fullverdig markedsføringstjeneste. Hovedfunksjonene til en slik tjeneste vil være: å lage matriser og kundedatabaser i samsvar med selskapets strategi, utvikle og implementere selskapets produktpolicy, salgskanaler og teknologier, annonsering, PR, samt jobbe med kunder angående kvaliteten på deres tjeneste i selskapet. Nøkkeloppgaven til en slik divisjon er med andre ord å lage et system for å tiltrekke kunder til selskapets salgsavdelinger.

Sekund. Selskapet må lage et salgsstøttemarkedsføringssystem. Poenget er at systemet eksisterer når selgeren ikke løper rundt på markedet med kaldt salg på databasene han selv lager. Markedsføringstjenesten er opprettet for å gjøre kalde kunder til varme, og enda bedre - til varme. Det er markedsføringstjenesten som lager kundematriser og kundedatabaser, og organiserer også en systematisk innvirkning på disse databasene for å tiltrekke seg kunder. De behandlede databasene overføres til selgere for videre arbeid. Markedsføringstjenesten utvikler også krav til forsikringsprodukter og salgsteknologi, som også leveres til selskapets selgere. Vi selger tre aspekter: Konkurransemessige fordeler, selgerkompetanse og kvalitetsprodukt. OM konkurransefortrinn ble sagt ovenfor. Ved å selge selgerens kompetanse selger vi oss selv som en kompetent fagperson i stand til å løse kundeproblemer med forsikring. Ved å selge et produkt selger vi bedriften og oss selv. Dessuten, hvis du ikke har solgt deg selv, er det ikke nødvendig å snakke om å selge selskapet og produktet. Markedsføringen har således et betydelig ansvar for selskapets salg i forhold til kunder.

Tredje. Jeg ønsker spesielt å fokusere på forsikringsproduktet. I mange selskaper er dette synonymt med type forsikring. Men dette er langt fra sant. Selvfølgelig vil hvert enkelt selskap ha sin egen forståelse av forsikringsproduktet. Jeg vil dele min erfaring.

Vårt firma har en forståelse av produktet i vid forstand av ordet og i snever forstand. I ordets vid forstand omfatter et forsikringsprodukt følgende blokker: lisens- og forsikringsregler, garanti for produktet, oppgjør av tap for produktet, markedsføring, opplæring av salgspersonell, IT-støtte for produktet. Alt dette er lagt ut på portalen i bedriftens salgsbok. Selgeren, etter å ha gått inn i portalen og klikket på det tilsvarende produktet, vil se alle dokumentene og materialene til selskapet på dette produktet i de tilsvarende blokkene. I blokken "Underwriting" vil han se alle instruksjoner og standarder for et spesifikt produkt (for eksempel lastforsikring), tariffer og kalkulatorer, alle former for søknader og spørreskjemaer, samt andre dokumenter knyttet til underwriting i lastforsikring. I markedsføringsblokken kan selgeren se salgsteknologier for lastforsikring, databaser på potensielle kunder, alle brosjyrer og hefter om dette produktet, standardpresentasjoner og brev til kunder om lastforsikring. Opplæringsblokken inneholder pedagogisk og metodisk materiell om produktet for selvstudium og tester for å ta en test på produktet.

Nå om produktet i ordets snevre betydning. Jeg spør ofte ledere: "Hva selger vi egentlig til kunden?" Svarene er interessante: beskyttelse, ro, selvtillit. Kanskje dette er grunnen til at vi selger tjenestene våre dårlig, fordi vi ikke forstår essensen deres.

Du liker kanskje ikke min mening, men jeg tror vi selger forsikringsfordeler. Ledelsen i forsikringsselskapet må forstå denne enkle sannheten. Du kan kalle det forskjellige ting, men vi selger økonomisk kompensasjon, penger. Dessuten selger vi store for lite penger i tilfelle en forsikret hendelse. Ja, kompensasjon er sannsynlig, men det er derfor tjenesten vår koster tideler og hundredeler av en prosent. Banken selger lånet sitt for 100 tusen for 120 tusen, og vi selger 100 tusen rubler ansvar for tusen rubler. Og å forstå dette gir et paradigmeskifte for selgeren, fordi han da begynner å fortelle klienten noe helt annet - å forklare i hvilke tilfeller betalingen forfaller, hva som er prosedyren for å motta den osv., og ikke å "selge" politikken.

Det er en annen populær innvending: hvis klienten innser at han "kjøpte penger", vil han umiddelbart gå for å knuse biler for kompensasjon, etc. Men jeg tror ikke at alle er tyver og svindlere, og hvis noen tror det, ikke stoler på klienten - hvorfor kom han i det hele tatt for å jobbe i dette markedet? Dette er også et spørsmål om holdning til oppdragsgiver. Ifølge en analyse utført i østeuropeiske land utgjør tilfeller av åpenbare bedragerske og kriminelle handlinger i betalinger mindre enn 1 prosent av de totale utbetalingene.

Fjerde. Oppretting av kundeservicestandarder og et tilbakemeldingssystem med kunder om overholdelse av disse standardene. Hvem sin funksjon er dette? Også en markedsføringsavdeling, eller rettere sagt den delen av den som heter "Kundeservice" eller "Servicekvalitetstjeneste". Poenget med hennes arbeid er at klienten ikke løper rundt i bedriften fra ansatt til ansatt med problemet sitt, som sparker ham av, men vet hvor han skal henvende seg. Denne tjenesten bør overvåke prosentandelen av kunder som forlater, inkludert forlater etter et dårlig avgjort forsikringskrav, og også være en dommer mellom klienten og alle andre tjenester til forsikringsselskapet. Denne tjenesten opprettholder også konstant kommunikasjon med kunder, spesielt viktige og lojale.

Jeg snakker ikke om den endeløse sparkingen av de som søkte om lovlig betaling, men om noe helt annet. Om for eksempel hvordan vestlige selskaper sender et brev til kunden hvor de takker for at han har kjøpt en forsikring, gratulerer med høytiden, og så videre. Og jeg sier ikke at dette skal gjøres for alle kunder, men hovedsakelig for lønnsomme.

Generelt må markedsføringsansatte også ha visse finansielle og økonomiske kompetanser. Å jobbe med en klient krever å kjenne klienten, føle klienten og måle klienten. Mål ikke bare premier, men også lønnsomhet, levetid i selskapet, tegningsresultater for kunder, hold fast på lønnsomme og bli kvitt ulønnsomme. Vurder en kundes lønnsomhet for å se nøyaktig hvor mye fortjeneste selskapet vil tape hvis kunden forlater.

Klienten holdes i selskapet etter fire betingelser. For det første et kvalitetsprodukt, og kvaliteten på produktet bestemmes av en kvalitetsforsikringsbetaling, med obligatorisk overholdelse av slike betingelser som hastighet, fullstendighet og fravær av byråkrati. For det andre, service av høy kvalitet på alle stadier av inngåelsen og gyldigheten av kontrakten. For det tredje, selvfølgelig, prisparameteren. For det fjerde systemet med forhold til forsikringsselskapet. Og til slutt må vi forstå at klienten må levere politikken til et sted som er praktisk for ham og på en måte som er praktisk for ham.

Hvor kan du finne kompetente markedsførere?

Så langt er etterspørselen etter dette yrket ekstremt begrenset. Og det er begrenset på grunn av den objektive tilstanden til markedet. Men jeg ville vært inkonsekvent hvis jeg skyldte på alt eksternt miljø. Det er dette som skiller en talentfull leder fra en middelmådig, at han kan se essensen av et fenomen, dets komponenter som systemer og kan legge merke til eller føle trender for å bygge et selskap ikke basert på det faktum at noe har skjedd, men i i samsvar med disse fremtidige trendene.

Og trenden er at jo lenger, jo mer vil det være nødvendig å ta hensyn til klientens mening hvis du vil ha imperativets språk, så bygg for klienten. Det betyr at det skal være en tjeneste som prioriterer bedriftens kundeservicevirksomhet. Og dette er en markedsføringstjeneste som er uløselig knyttet til salg. Alle andre bedriftstjenester skal være basert på kunden, og ikke på hvor praktisk det er for ansatte. Det er ingen tilfeldighet at vestlige selskaper har stillinger som toppmarkeds- og salgssjefer. Det vil si at sjefen for salgssystemet har verktøyene for å tiltrekke seg kunder og øke salgsvolumet.

Det er tre måter å danne en profesjonell markedsføringstjeneste på. Den første er å tiltrekke seg kandidater med en grad i markedsføring. Jeg vil ikke fornærme unge mennesker, men Steve Jobs sa at MBA-kandidater vet hvordan de skal klare seg, men de vet ikke hvordan de skal gjøre det. Det jeg mener er at vi ikke bare må se på vitnemålet, men mer på personen, hans intellektuelle og kreative evner, samt hans ønske om å jobbe. Det andre er å tiltrekke seg markedsførere fra en annen bransje. Du må lære forsikringsdetaljer. Den tredje er dannelsen av markedsførere fra kreative og smarte selgere i selskapet deres. Men jeg vil si med en gang: alle tre alternativene vil fungere vellykket bare når topplederen med ansvar for denne tjenesten forstår essensen av markedsføring, hele tiden utvikler seg og setter baren for utviklingen av hele markedsføringstjenesten.

Avslutningsvis vil jeg si at krisen ikke vil vare evig og definitivt vil ta slutt, økonomisk vekst vil begynne, etterfulgt av kvalitativ og kvantitativ vekst av klienter. Hvor de vil gå i morgen er ganske åpenbart: hvor de blir godt betjent og solgt gode forsikringstjenester. Du må forberede deg på dette i dag, ellers må du dø.

(Basert på materiale fra medieinformasjonsgruppen "Insurance Today")

En alvorlig økning i konkurransen og forholdene som har utviklet seg i forsikringsmarkedet under påvirkning av den interne økonomiske situasjonen, tvinger ukrainske forsikringsselskaper til å justere sine markedsføringsstrategier, og setter kunden med sine behov, ønsker og krav i forkant. Markedsdirektør i IC VUSO Boris Viktorovich RATANOV fortalte magasinet Bankir om viktigheten av kundefokus i utviklingsstrategien til et moderne forsikringsselskap.

En markedsføringsstrategi innenfor rammen av denne tilnærmingen innebærer et helt annet syn på forholdet mellom forsikringsselskapet og klienten, når primær oppmerksomhet ikke rettes mot selve produktet, men til personen - med hans behov og interesser.

Dette viktige arbeidselementet er også typisk for vårt selskap, som indikerer evnen til å bygge "riktige" relasjoner med kunder - både eksterne og interne.

Vi har gått i denne retningen for ikke lenge siden, så vi har fortsatt mye å jobbe med. Men vi vet allerede at en av de essensielle elementer kundesentrert er service, et høyt nivå av kundeservice hos IC “VUSO”, og vi utvikler dette området aktivt.

For eksempel, som en del av en kundeorientert tilnærming, åpnet vi den første enkle og tilgjengelige nettbutikken som selger forsikringstjenester og implementerte muligheten for nettforsikring for alle. Den nettbaserte forsikringstjenesten fra IC «VUSO» gjør forholdet mellom forsikringsselskapet og klienten enklere, fordi bestilling av en MTPL-polise, en polise for utenlandsreiser (TZR), en CASCO-avtale eller en annen type forsikring har blitt mye raskere - i bare fem minutter, mer praktisk - uten å forlate hjemmet, og billigere, fordi det ikke er noen mellommenn mellom klienten og forsikringsselskapet.

Det neste trinnet for å forbedre driften av den elektroniske forsikringstjenesten vil være introduksjonen av muligheten til å velge et betalingsalternativ; blant dem vil definitivt være betaling med betalingskort. Forbedring av systemet for å betale for å kjøpe en forsikring online gjør denne tjenesten enda mer komfortabel og tilgjengelig, fordi kjøperen vil kunne fullføre alle nødvendige trinn for å kjøpe forsikring uten å forlate datamaskinen.

Sammen med å forbedre betalingssystemet, planlegger vi innen utgangen av 2013 å optimalisere leveringen av policyer til kundene. Kjøpere av nettbutikken vuso.ua vil kunne bestille forsikringslevering med bud eller hente den på nærmeste representasjonskontor.

Vi prøver å forenkle den elektroniske forsikringsprosessen for kunden så mye som mulig, men dessverre er funksjonsmekanismen ennå ikke introdusert på lovnivå elektronisk signatur for enkeltpersoner vil vi ikke kunne avlaste forbrukere av tjenestene våre fra å måtte forholde seg til et visst antall papirdokumenter. Og hvis klienten hadde en elektronisk signatur, ville vi - etter betaling - sende ham en elektronisk polise, kjøperen ville signere den, og han ville ha en gyldig polise innen 10-15 minutter fra bestillingstidspunktet på nettsiden. Men mens leveringsaspektet er obligatorisk ved kjøp av forsikring, gjør VUSO IC leveringen enklere og mer variabel slik at kunden har mulighet til å motta sin forsikring på den måten som er mest praktisk for ham; I dette tilfellet bærer selskapet leveringskostnadene.

I fremtiden tror vi at den viktigste faktoren for oppdragsgiver vil være å spare sin egen tid og muligheten til å kjøpe forsikring direkte fra forsikringsselskapet, og ikke gjennom en mellommann, for ved en forsikringstilfelle vil formidleren ganske enkelt kaster opp hendene - og til slutt forblir forsikringsselskapet "siste utvei" .

Det er nettopp økningen i forsikringsselskapets ansvar overfor kunden som er et av hovedtegnene på kundesentrert, som gjør det klart at vårt hovedmål ikke er å selge et produkt, men å gi en høy- kvalitetsnivå på forsikringstjenesten. Fordi vi forstår godt: Hovedsaken er å oppnå kundens mål, og i forsikringsbransjen er det å garantere betaling ved inntreffet av en forsikret hendelse med det beste servicenivået. Dette er nøkkelen til suksessen til et kundeorientert selskap.

"Kunden har alltid rett" - bedriftseiere bruker denne setningen som et eksempel for sine ansatte for å lære dem god service.

"Kunden har alltid rett" - dette er uttrykket som ansatte hater, og tror at de gir god service, og klienten er rett og slett en "greyhound". Den fine linjen mellom godt og dårlig kalles kundefokus.

Når du ser fremover, kan jeg si at hvis du nettopp har bestemt deg for å utsette å lese artikkelen med ordene: "I mitt selskap er tjenesten god, noe som betyr at kundefokus er på sitt beste," så vil jeg umiddelbart råde deg til ikke å forhaste deg.

Tjenesten din kan være god sammenlignet med konkurrentene eller markedsgjennomsnittet.

Etter å ha reist rundt i verden innså jeg imidlertid at Russland har plass til å vokse. Men samtalen handler om deg.

Derfor, selv om kundefokuset i din bedrift er høyt, insisterer jeg på at du leser dette materialet til slutt.

Nytte, triks og praktisk erfaring for å utvikle kundefokus – alt vil være der. Vi klarer oss ikke uten dette på bloggen vår.

I morgen, i dag blir i går

I prinsippet er dette alt du trenger å vite om selve konseptet før du går videre til spesifikke verktøy for å øke kundefokus.

Små bedrifter - ingen tjeneste nødvendig

Det eneste jeg vil være oppmerksom på er hvem som er egnet for kundefokus.

Det vil si hvilket selskap som trenger å håndtere det målrettet, og hvilken som bør utsette det til senere og begynne å tiltrekke seg kunder.

Svaret er utrolig enkelt – alle. Ja, det går mange rykter nå om at dette kun er nødvendig for de som jobber i svært konkurransedyktige nisjer.

Men små selskaper, monopolister og innovative startups trenger ikke dette. Men dette er en misforståelse, eller snarere en unnskyldning for ikke å engasjere seg i denne saken.

Monopolister kan bare gi opp god service foreløpig inntil en ny konkurrent dukker opp.

Da vil misfornøyde kunder umiddelbart gå til ham. En startup har mye større sjanse for å "ta kraftig av" pga god service, eksternt og internt kundefokus.

Og en liten bedrift bør verdsette hver kunde som deres øyenpleie, for ikke å få endene til å møtes i det uendelige, og starte jungeltelegrafen.

Det er derfor alle trenger det. Bare ett spørsmål - "I hvilken grad?" Alt er mer fleksibelt her.

Det nytter ikke å fokusere på kun én tjeneste. Folk vil ikke gå til bare én tjeneste. Derfor er det som om du må gjøre det bra, men ikke perfekt. Tross alt er arbeidet mot idealet uendelig.

VI ER ALLEREDE MER ENN 29 000 mennesker.
SLÅ PÅ

To typer tilnærming

Du kan si at vi begynte å snakke om praksis. Og for dets grunnlag må vi dele kundefokus i hodene våre i to typer, som mange ikke er klar over.

Konvensjonelt kan de betegnes som eksternt og internt kundefokus.

Kundeorientert medarbeider (internt)

Kundefokuset til de ansatte er et stort pluss. Dette er svært verdifulle ansatte som er ganske dyre på arbeidsmarkedet.

De skiller seg ikke bare ved at de overholder alle forskrifter om kommunikasjon med klienten, men også ved at de "i forkant" setter ikke selskapet og ledelsen, men klienten.

Det høres rart ut. Eksemplet er like gammelt som verden, men det gjenspeiler ideen mest fullstendig.

Kundeorientert internt

Det er de som følger ordtaket: "Det er kunden som betaler deg, ikke lederen."

Det er ganske vanskelig å vurdere og se slike ansatte, men som regel er dette gode salgsledere som selger mye mer enn kollegene sine. Det er de som har flest lojale og faste kunder.

Kundeorientert selskap (eksternt)

Dette er et selskap som primært fokuserer på langsiktig arbeid og langsiktig opphold i virksomhet.

For dette formålet utvikler selskapet hele regler, forskrifter og ansatte hos kunder. Hvor er det skrevet selv hvilken temperatur å helle te for klienten.

Men papirlapper er papirbiter, det er umulig å forutse alle situasjoner. Derfor må selskapets ledelse i utgangspunktet bestemme en strategi, ikke bare for å lage regler, men også for å dyrke denne holdningen hos hver ansatt.

Dessverre er det her hovedproblemet ligger, fordi bedrifter er mer fokusert på penger og kunder, fremfor å jobbe med ansatte.

Eksempler på vellykkede implementeringer

Eksempel 1. Internett-leverandør "Dom.ru". Etter å ha koblet til Internett, stiller altmuligmannen ved døren, klør seg i hendene, spørsmålet: "Husmor, må noe annet gjøres rundt huset?"

De fleste nekter som regel, men det er folk som ber om å fikse kranen eller kaste søppelet. Klientens lojalitet etter en slik handling av mesteren går selvfølgelig gjennom taket.

Eksempel 2. Nettbutikk "Zappos". Bedriften tar seg av ansattes hjemmeproblemer.

Selskapet har en "Good Deeds Department" som hjelper ansatte med familieoppgaver (for eksempel å ta mamma til sykehuset).

Dermed blir ansatte mer fokusert på jobb, noe som betyr at de behandler klienten bedre, fordi de ser et godt eksempel.

Eksempel 3. Klesbutikk. Hvis en klient i garderoben trenger en annen størrelse, er alt han trenger å trykke på en knapp, på signal om at en selger vil komme og bringe den nødvendige størrelsen.

Vanligvis må klienten skrike, eller enda verre, kle seg i sine egne klær og gjenta seiersrunden.

Eksempel 4. Barneutviklingssenter. Bedriftsadministratorer gir nettbrett med Internett og spill for de foreldrene som venter på barnet sitt i timen.

Dermed flyr tiden ubemerket forbi, og alt dette støttes av komfortable og store stoler.

Eksempel 5. Starbucks kaffebar. De skriver navnet ditt på hvert glass kaffe du bestiller.

Dette hjelper dem ikke bare med å finne eieren av drinken, men gir dem også muligheten til å kommunisere med klienten ved navn hele tiden. Og, som du vet, er vi klare til å lytte til navnet vårt for alltid.

Kundefokus i Starbucks kaffebar

Eksempel 6. Vårt selskap. Til alle kunder som ikke har nådd oss på telefon (for eksempel i ikke- arbeidstid) vi ringer alltid tilbake og gir en bonus for den nåværende situasjonen.

På den ene siden er vi ikke forpliktet til å gi noe, fordi det er normalt at det er arbeidsfri tid.

Men på den annen side tok kunden kontakt med vårt firma, og dette er viktig for oss.

Eksempel 7. Smykker "Сartier". Da jeg kjøpte en ring i Europa, var jeg forberedt på at de ville snakke med meg engelske språk, men nei.

For alle populære land (inkludert Russland) tilbys morsmål på stedet. Og for sjeldne land kan de gi deg en tolk i flere timer.

Eksempel 8. Alfa-Bank Bank. I vintersesongen pakket banken alle metallhåndtakene med mykt fløyelsmateriale, slik at når kunden åpnet døren, følte han ikke kulden, men den varme kjærligheten til hver person fra dette selskapet.

Kundefokus i Alfa-Bank

Eksempel 9. Pizza restaurant. Siden restauranten er veldig kjent, med tilstrømningen av sesongen, dannes køer til bord langs gaten.

Ventetiden kan være opptil 1 time. For å forhindre at du blir sliten i løpet av denne tiden, får du stoler og gratis vann, som stadig fylles på av servitøren i dette området.

Eksempel 10. Taxi service. Når du bestiller en bil, kan du velge alternativet "Silent Driver".

En slik ordre vil gjøre det klart for drosjesjåføren at han må kjøre i stillhet, og ikke fortelle ham hvor lenge han har kjørt denne bilen og hvordan den forrige passasjeren lurte ham ut av 10 rubler.

Spesifikke trinn

Det er umulig å gi en liste over obligatoriske handlinger for å bli et kundeorientert selskap.

For hvis du leser nøye, er alle kriterier basert på kundens behov.

I en virksomhet er det viktig for forbrukeren å ha myke stoler i kø, men i en annen bryr de seg ikke om disse stolene, det viktigste er å kunne fylle ut alle dokumentene uavhengig, selv når de står.

Ved å bruke eksemplet ovenfor kan du begynne å protestere og si: "Vi trenger både stoler og uavhengig fylling." Det er riktig.

Riktignok, hvis vi snakker om små og mellomstore bedrifter, så er det ingen ressurser og tid til alt.

Derfor må du flytte etter prioritet og begynne med det viktigste. En til en, som ved bruk av reklamekanaler (se video nedenfor).

Men for ikke å slippe deg løs med bare hender og hodet fullt, vil jeg gi deg noen teoretiske og praktiske råd som vil hjelpe deg å danne de riktige handlingene for å legge grunnlaget for kundefokus.

Bestem retningen. Du er mer fokusert på kunden eller pengene. Dette er viktig fordi for eksempel kunder ofte er misfornøyde med produktet og krever bytte, gave og refusjon.
I henhold til loven kan du i noen tilfeller nekte dem. Men faktum er at kundefokus ikke er en lov, så du må bestemme på kysten hva du skal gjøre.
Tell kundeavgang. Kunder forlater (interessant statistikk nedenfor) og dette kan ikke unngås. Men hvis alle klientene slutter, må noe snarest endres.
Tross alt er kundeutstrømning en av indikatorene på tjenesten din. Den enkleste måten å spore tap er med.
Overgå kundenes forventninger."Lett å si, men vanskelig å gjøre," tenker du. Men det er det faktisk ikke.
For eksempel alt du trenger butikk, er å investere en sjokoladeplate i en kundes kjøp. Dette vil overraske ham, og ødelegge deg for bare kroner.
Ikke samle tilbakemelding ved hjelp av spørreskjemaer. Aldri! Hør, aldri!
Spørreskjemaer fungerer ikke fordi selv en positiv klient er for lat til å fylle det ut, og hvis han fyller det ut, skriver han bare gode ting for ikke å fornærme.
Håndtere sinte/avskjedige kunder. Vær forberedt på å snakke med en tapt kunde når som helst.
En spesielt kraftig effekt oppnås hvis problemet ikke bare avgjøres av en ansatt, men av hans leder. Og dette vil lyse opp det negative hvis problemet ikke ble løst positivt.
Bytt personell. Introduser bonuser til de beste kundeorienterte medarbeiderne, dette vil være et ekstra insentiv for dem.
Premien kan enten være materiell eller ikke-materiell, hovedsaken er at den ansatte ønsker å motta den.

Beregningsformel

Alle vet mye om kundefokus, men hvordan man måler det – det er ingen enkelt formel som tar hensyn til alle faktorene.

Men jeg likte Ovum-studien (det er et stort forskningssenter).

De utviklet sin egen formel og bestemte seg for å teste ulike selskaper for å forstå hvem av dem som er kundeorientert. Klar for resultater?

Selv så store selskaper som Apple, IBM, General Electric kunne ikke stige over 80%. De aller fleste selskapene oversteg ikke grensen over 55 %.

Dette viser perfekt at de fleste selskaper i Amerika "ikke bryr seg" med kvaliteten på arbeidet. Hva kan vi si om Russland, hvor situasjonen er mye verre.

Kun ved å fokusere spørsmål på service og kvalitet på tjenesten for å unngå en reduksjon i koeffisienten på grunn av produktet og andre tekniske problemer som ikke er direkte relatert til kundefokus.