ქულების სისტემა პერსონალის წახალისებისთვის. პერსონალის მოტივაციისა და შრომის სტიმულირების ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმები შრომითი წახალისების ეფექტურობის შეფასების მეთოდები

პერსონალის მართვის სისტემაში მოტივაციის გათვალისწინებით, როგორც სტიმულირების ერთობლიობა, რომელიც განსაზღვრავს თანამშრომლის ან თანამშრომელთა ჯგუფის შრომით ქცევას, ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ მოტივაციის სისტემის ეფექტურობა იზომება თანამშრომლების მიერ შრომის ინფორმირებულობის ხარისხით. მათი შრომის შედეგების შეფასება, როგორც ორგანიზაციის სარგებელი.

საწარმოს თანამშრომლის დაკმაყოფილება შრომის პირობებით და ანაზღაურებით, კოლეგებთან და მენეჯერებთან ურთიერთობა, პერსონალთან დაკავშირებული მენეჯმენტის პოლიტიკა დიდწილად განსაზღვრავს მის ინტერესს შრომითი ფუნქციების ყველაზე ეფექტური შესრულების მიმართ, რაც შედეგად იწვევს შრომის პროდუქტიულობის ზრდას. საწარმოში.

ამასთან, პერსონალის მოტივაციისა და სტიმულირების პრობლემის აქტუალობა მოცემულია არა მხოლოდ იმით, რომ მათ აქვთ დადებითი გავლენათანამშრომლების შრომით ქცევაზე და, შედეგად, საწარმოს მთლიანობაში ფუნქციონირებაზე, მაგრამ ასევე უარყოფითი შედეგების მაღალი ალბათობა იმ შემთხვევებში, როდესაც ორგანიზაციაში სამოტივაციო პროცესებს სათანადო ყურადღება არ ექცევა.

ორგანიზაციებში ყველაზე ტიპიური პრობლემები, რომლებიც დაკავშირებულია პერსონალის დაბალ მოტივაციასთან, არის:

პერსონალის მაღალი ბრუნვა;

მაღალი კონფლიქტი როგორც გუნდში, ასევე კლიენტებთან მიმართებაში;

შრომის დისციპლინის დაბალი დონე;

დაბალი ხარისხის სამუშაო;

მენეჯერების გავლენის დაბალი ეფექტურობა დაქვემდებარებულებზე;

ინტერპერსონალური კომუნიკაციების დაბალი დონე;

წარუმატებლობა წარმოების პროცესში;

თანამშრომლის უკმაყოფილება სამუშაოთი;

პერსონალის დაბალი პროფესიული დონე;

თანამშრომელთა ინიციატივის ნაკლებობა;

პერსონალის მიერ მენეჯმენტის საქმიანობის უარყოფითი შეფასება;

არადამაკმაყოფილებელი მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატი;

თანამშრომლების უუნარობა გააუმჯობესონ თავიანთი უნარები.

უფრო მეტიც, პერსონალის შრომითი მოტივაციის დაბალი დონის ჩამოთვლილი უარყოფითი შედეგების ანალიზი აჩვენებს, რომ მათი უმეტესობა ყალიბდება ორგანიზაციის მოტივაციური მდგომარეობის სოციალურ-ფსიქოლოგიური და ადმინისტრაციული ასპექტების გავლენის ქვეშ.

შესაბამისად, ეს პრობლემები შრომის მოტივაციის მართვის სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდებისადმი არასაკმარისი ყურადღების შედეგია. თავის მხრივ, პრობლემები, რომლებიც მიუთითებს ორგანიზაციაში დაბალ შრომით მოტივაციაზე, პირდაპირ აისახება პერსონალის კმაყოფილების დონეზე სამუშაოთი, რაც გავლენას ახდენს როგორც თანამშრომლების ინდივიდუალურ ეფექტურობაზე, ასევე ორგანიზაციის მთლიან ეფექტურობაზე.

იმისათვის, რომ გააკონტროლონ სიტუაცია შიგნით შრომითი საქმიანობააუცილებელია საწარმოს პერსონალის მოტივაციის სისტემის დროული და ხარისხიანად ანალიზი. საწარმოს პერსონალის მუშაობით კმაყოფილების პერიოდული ანალიზი ხელს უწყობს მენეჯმენტის სტრუქტურაში "სუსტი რგოლების" იდენტიფიცირებას, დამატებითი სტიმულირების დანერგვას შრომის ფაქტორების აღმოსაფხვრელად ან კომპენსაციისთვის, რომლებიც არ აკმაყოფილებენ პერსონალს.

საწარმოს პერსონალის მოტივაციის სისტემის შეფასება აუცილებელი საშუალებაა მოტივაციის პოლიტიკის მოლოდინებსა და კონკრეტულ განყოფილებაში ან ორგანიზაციაში არსებულ სიტუაციას შორის შეუსაბამობების იდენტიფიცირებისთვის, რაც მიუთითებს მოტივაციური მდგომარეობის რეალურ დონეზე, საერთო სამუშაოს კმაყოფილებაზე. და თანამშრომლების ლოიალობა.

არასწორად ითვლება ორგანიზაციის პერსონალის მოტივაციის შეფასებისას, შეაფასონ ყველა თანამშრომელი იდენტური მაჩვენებლების გამოყენებით. აქ ინდივიდუალური მიდგომაა საჭირო როგორც შეფასების, ისე მიღებული შედეგების ანალიზის, ასევე მატერიალური და არამატერიალური წახალისების დანერგვისა თუ გაუმჯობესების მიმართ. მოტივაციის შეფასებაში განსხვავებები დამოკიდებულია შემდეგ მახასიათებლებზე: სქესი; დასაქმებულის ასაკი; პროფესია; ტერიტორიული და ა.შ.

პერსონალის მოტივაციის ხარისხის შეფასება არის ორგანიზაციის თანამშრომელთა შრომის ანაზღაურების ხარისხობრივ და რაოდენობრივ პარამეტრებს შორის შესაბამისობის დადგენის მიზანმიმართული პროცესი მათი სამუშაო საქმიანობის შედეგებთან.

საწარმოს პერსონალის მოტივაციის სისტემის შესწავლის მიზანია დაადგინოს და აღმოფხვრას შეუსაბამობა რეალურ მოტივაციურ მდგომარეობასა და პერსონალის კმაყოფილების დონეს შორის დაგეგმილი მიზნებით, საწარმოს ინტერესებით, ინტერესებითა და საჭიროებებით. თანამშრომლები და მომხმარებლები.

გარდა ამისა, ანალიზმა უნდა უზრუნველყოს დამაჯერებელი მტკიცებულება იმისა, რომ კომპანიის მოტივაციური პოლიტიკა ეფექტურად არის გავრცელებული მთელ ორგანიზაციაში და შენარჩუნებულია მუშა მდგომარეობაში.

პერსონალის მოტივაციის სისტემის ანალიზის ძირითადი ამოცანები მოიცავს:

შრომის მოტივაციის სისტემის მდგომარეობის შესწავლა;

საწარმოს პერსონალის წახალისების ეფექტიანობის შეფასება;

ორგანიზაციის მოტივაციური მდგომარეობის გაუმჯობესების შესაძლებლობების გამოვლენა;

გამოვლენილი პრობლემების გადაჭრის ღონისძიებათა სისტემის შემუშავება;

მენეჯერული გადაწყვეტილებების ოპტიმალურობის შეფასება;

შემოთავაზებული ღონისძიებების განხორციელების მონიტორინგი.

შრომის მოტივაციის სისტემის ანალიზის მთავარი პრინციპი და პირობაა მაქსიმალური ობიექტურობა. ანალიზის დროს მიღებულმა შედეგებმა უნდა მისცეს სრული სურათი იმის შესახებ, ახდენენ თუ არა თანამშრომლებს გავლენას საწარმოში არსებული მოტივაციის სისტემა, შეესაბამება თუ არა მათი რეაქცია მოტივაციის სისტემის ზემოქმედებაზე მენეჯმენტის მოლოდინებს და ა.

მოტივაციის სისტემის ხარისხის გასაანალიზებლად, აუცილებელია ობიექტურად გაირკვეს, თუ რამდენად შეუძლია მის ცალკეულ ელემენტებს და თავად სისტემას, როგორც მთლიანობაში გავლენა მოახდინოს კონკრეტული თანამშრომლის შრომითი საქმიანობის შედეგებზე.

გარდა ამისა, მოტივაციის სისტემის შეფასების მნიშვნელოვან პრინციპებს უწოდებენ:

ერთგვაროვნების პრინციპი (თითოეული შემოწმება ტარდება ერთიანი დადგენილი პროცედურის მიხედვით, რაც უზრუნველყოფს მის მოწესრიგებას, ერთმნიშვნელოვნებას და შედარებას);

თანმიმდევრულობის პრინციპი (მოტივაციური სისტემის სხვადასხვა პროცესების დაგეგმვა და შემოწმების ჩატარება ხორციელდება ამ სისტემის სტრუქტურის თავისებურებების გათვალისწინებით);

დოკუმენტაციის პრინციპი (თითოეული ტესტის ჩატარება დოკუმენტირებულია გარკვეული ფორმით, რათა უზრუნველყოფილი იყოს მოტივაციის სისტემის შეფასების შედეგების უსაფრთხოება და შედარება);

სიფრთხილის პრინციპი (ყოველი ინსპექტირება დაგეგმილია და აუდიტის ქვეშ მყოფი განყოფილების პერსონალი წინასწარ ეცნობება აუდიტის მიზნის, ფარგლების, დროისა და მეთოდების შესახებ, რათა უზრუნველყოფილი იყოს ნდობის აუცილებელი დონე და გამოირიცხოს პერსონალის შესაძლებლობა, თავი აარიდოს მიწოდებას და ყველა საჭირო მონაცემის დემონსტრირება);

რეგულარობის პრინციპი (შემოწმებები უნდა ჩატარდეს რეგულარული ინტერვალებით, რათა უზრუნველყოს, რომ სამოტივაციო სისტემის ყველა პროცესი და ორგანიზაციის ყველა განყოფილება შედის მენეჯმენტის მიერ ანალიზისა და შეფასების ობიექტში);

მტკიცებულების პრინციპი (შემოწმებისას გამოყენებული პროცედურები და მეთოდები უნდა უზრუნველყოფდეს დასკვნების სანდოობას);

დამოუკიდებლობის პრინციპი (ინსპექტირების განმახორციელებელი პირები არ არიან უშუალოდ პასუხისმგებელი აუდიტულ საქმიანობაზე და არ უნდა იყვნენ დამოკიდებული აუდიტის ქვეშ მყოფი დანაყოფის ხელმძღვანელზე, რათა გამოირიცხოს მიკერძოებული და მიკერძოებული დასკვნების შესაძლებლობა).

მოტივაციის დონის შეფასება რთული მეთოდოლოგიური პრობლემაა. სამუშაოს მოტივაციის ფორმირების საკითხებს ამუშავებენ ეკონომიკის, სოციოლოგიის, ფსიქოლოგიის და ა.შ. დარგის სპეციალისტები, რასაც, უპირველეს ყოვლისა, მრავალი თეორიისა და ტექნიკის გაჩენა მოწმობს. თითოეული მიდგომა ვარაუდობს, რომ მოტივაციის სამართავად, ის უნდა იქნას გამოკვლეული და შეფასებული. მიუხედავად თეორიული კვლევისა, მოტივაციის გაზომვა რთული მეთოდოლოგიური პრობლემაა.

პერსონალის მოტივაციის სისტემის ზოგადად და კონკრეტულად მისი ეფექტურობის შეფასების პრობლემის მკვლევარები განიხილავენ ინდიკატორთა ორ ჯგუფს: რაოდენობრივ და ხარისხობრივ. შესაბამისად, შეიძლება გამოიყოს შეფასების მეთოდების ორი ჯგუფი:

პერსონალის მოტივაციის შეფასება კონკრეტული თანამშრომლის, ერთეულის ან მთლიანად ორგანიზაციის პროდუქტიულობასთან დაკავშირებული გაზომვადი რაოდენობრივი შედეგებით.

შრომითი რესურსების სტიმულირების ეკონომიკური ეფექტურობის დიაგნოსტიკა გვიჩვენებს, რამდენად გამართლებულია თანამშრომლებისთვის მატერიალური და მორალური წახალისების ხარჯები, მოხდა თუ არა წარმოების ზრდა, შემცირდა თუ არა ღირებულება. ეს მაჩვენებელი შეიძლება გამოითვალოს სხვადასხვა პერიოდზე: თვე, კვარტალი, წელი, ასევე საშუალო და გრძელვადიან პერიოდში.

რა თქმა უნდა, სხვადასხვა ინდუსტრიისთვის და პერსონალის კატეგორიისთვის, შრომითი რესურსების სტიმულირების ეფექტურობის ინდიკატორები განსხვავდება. ასე რომ, მაგალითად, გაყიდვების განყოფილების თანამშრომლებისთვის, პროდუქციის ან მომსახურების გაყიდვების მოცულობა შედარებულია, ხოლო ბუღალტრული აღრიცხვის განყოფილების თანამშრომლებისთვის ეს მაჩვენებელი მიუღებელია, რადგან საწარმოში ეს განყოფილება ასრულებს დამხმარე ფუნქციას.

პერსონალის მოტივაციის შეფასება თვისებრივი თვალსაზრისით.

შრომითი რესურსების სტიმულირების ხარისხობრივი შეფასების მიღების ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური გზაა საწარმოში სოციოლოგიური კვლევების ჩატარება, რომლებიც წარმოადგენს თანამშრომელთა კმაყოფილების კითხვარებს:

მუშაობის ბუნება და პირობები,

ხელფასის დონე,

გამოყენებული წახალისების ფორმები.

ამ კვლევების ანალიზის საფუძველზე კეთდება დასკვნები შრომითი რესურსების სტიმულირების ეფექტიანობის ხარისხობრივ დონეზე.

გამოკითხვები გამოიყენება პერსონალის კმაყოფილების ხარისხის შესაფასებლად, გუნდის დამოკიდებულების დასადგენად მათი უშუალო ხელმძღვანელის მიმართ ან თანამშრომლების დამოკიდებულება კომპანიაში დაწინაურებული კორპორატიული ღირებულებების მიმართ. გამოკითხვის ფორმები შეიძლება იყოს განსხვავებული: ინტერვიუ, კითხვარი. როგორც წესი, სუბიექტს სთხოვენ აირჩიოს და შეაფასოს მოტივების, ინტერესების, საჭიროებების შემოთავაზებული სიიდან ის, რაც ყველაზე ზუსტად აღწერს მას, სვამენ პირდაპირ კითხვებს იმის შესახებ, თუ რამდენად მოსწონს თანამშრომელს თავად სამუშაო, მისი პირობები, გუნდში ურთიერთობები. , ლიდერობის სტილი და ა.შ.

ფსიქოლოგიური ტესტები. ტესტის კითხვარი შეიცავს კითხვების სერიას, რომელთა პასუხები გამოიყენება საგნის ფსიქოლოგიური თვისებების შესაფასებლად. ტესტის დავალება არის სპეციალური სახის ტესტი, რომლის შედეგები განსაზღვრავს ხასიათის თვისებების, პიროვნული თვისებების არსებობას ან არარსებობას და განვითარების ხარისხს.

პროექციული მეთოდები. მთავარი აქცენტი კეთდება თანამშრომლის ფარული მოტივაციის დიაგნოზზე და ფარული, მათ შორის თავად თანამშრომლისთვის. ხშირად, პროექციული მეთოდები მოიცავს სხვადასხვა მეთოდების კომბინაციას - სიტუაციებს, კონკრეტულ დავალებებს, ინტერვიუებს, მათ შორის კითხვებს, რომლებიც ერთი შეხედვით არ არის რელევანტური რესპონდენტისთვის (მაგალითად, „რატომ ფიქრობთ, რომ ადამიანები კარგად მუშაობენ ერთ კომპანიაში, მაგრამ არც ისე რთულად. სხვა?”). ვარაუდობენ, რომ სუბიექტი განსაზღვრავს მისთვის საკვანძო ინდიკატორებს.

პერსონალის მოტივაციის შეფასებისას ინტერვიუები, როგორც წესი, ტარდება მიღებული ინფორმაციის დაზუსტების მიზნით ან კვლევის ობიექტის შესახებ უფრო დეტალური წარმოდგენის შესაქმნელად, დამატებითი პირველადი ინფორმაციის მისაღებად. როგორც წესი, არსებობს ორი სახის ინტერვიუ:

თავისუფალი საუბარი - ტარდება აუდიტირებული ერთეულის ხელმძღვანელობასთან მისი დამოკიდებულების საკითხებზე შეფასებული მოტივაციური პროცესებისადმი ან დანაყოფის თანამშრომლებთან ინფორმაციის შეგროვებისა და დაზუსტების მიზნით, თავისუფალ საუბარში მკვლევარი პირდაპირ გავლენას არ ახდენს ქცევაზე. თანამოსაუბრის, მხოლოდ ხანდახან სვამს მას სახელმძღვანელო კითხვებს;

ფორმალიზებული ინტერვიუ, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციის პერსონალის მოტივაციის დონის სპეციფიკურ ფორმულირებას და აღწერას მოტივაციური პროცესების შედეგად, ამ შემთხვევაში ინტერვიუერის როლი უფრო აქტიურია, ვიდრე თავისუფალ საუბარში: ის სვამს უამრავ კითხვას. , თანამოსაუბრეს უტოვებს მხოლოდ მათ პასუხის გაცემის შესაძლებლობას.

დიაგნოსტიკური ინტერვიუ მოითხოვს დროისა და ძალისხმევის მნიშვნელოვან ინვესტიციას, ამიტომ იგი გამოიყენება მენეჯერების მოტივაციის დონის შესაფასებლად. გარდა ამისა, დეპარტამენტების ხელმძღვანელების მოსაზრებიდან გამომდინარე, შესაძლებელია განყოფილებების მიხედვით სიტუაციის განზოგადებული აღწერა, თანამშრომელთა მოტივაციის საერთო დონის შეფასება.

ზემოთ აღწერილი კვლევის ნებისმიერი ტექნიკის გამოყენებისას გასათვალისწინებელია შემდეგი პუნქტები:

პირველ რიგში, გამოკითხვა უნდა ჩატარდეს სამუშაო საათებში და სამუშაო ადგილზე;

მეორეც, თანამშრომელი ფსიქოლოგიურად უნდა იყოს მომზადებული გამოკითხვისთვის, აუცილებლად გაითვალისწინოს თანამოსაუბრის მდგომარეობა გასაუბრების დროს;

მესამე, უნდა გამოირიცხოს უფროსის ან კვლევის შედეგებით დაინტერესებული სხვა პირების ყოფნა;

მეოთხე, აზრი აქვს ზოგიერთი კითხვარის ანონიმურ ქცევას, რათა მივაღწიოთ ყველაზე სანდო შედეგებს.

გარდა ამისა, პერსონალის მოტივაციის სისტემის შესწავლის მეთოდები მოიცავს დაკვირვებას, რომლის ობიექტები შეიძლება იყოს, მაგალითად, სამუშაო ადგილების მდგომარეობა და დასასვენებელი ადგილები, ტექნოლოგიური აღჭურვილობა, თანამშრომლების ქცევა და შრომის პროცესი. უფრო მეტიც, დაკვირვების მეთოდის გამოყენების შედეგი შეიძლება იყოს როგორც ხარისხობრივი (სამუშაო პირობები, შრომითი ქცევის შესაბამისობა საწარმოს მოთხოვნებთან და ა.შ.) და რაოდენობრივი (დასაქმებულთა მიერ გარკვეულ ოპერაციებზე დახარჯული დრო) ინდიკატორები.

ამრიგად, პერსონალის მოტივაციის სისტემა - ელემენტების მოწესრიგებული ნაკრები, რომელიც განსაზღვრავს, არეგულირებს და წარმართავს ორგანიზაციის პერსონალის სამუშაო ცხოვრებას - არის პერსონალის უფრო დიდი მართვის სისტემის ღია ქვესისტემა.

ორგანიზაციის პერსონალის მოტივაციის სისტემა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს სამკომპონენტიანი სისტემის სახით: პირველი კომპონენტი არის თითოეული თანამშრომლის მოტივების მთლიანობა და გავლენა, რომელიც სისტემამ შეიძლება მოახდინოს მათზე; მეორე კომპონენტი არის წახალისების სისტემა, რომელიც მოიცავს ისეთ ელემენტებს, როგორიცაა მატერიალური წახალისება, არამატერიალური წახალისება და სოციალური გარანტიები; მესამე კომპონენტი არის დასაქმებულის შრომითი საქმიანობა, რომელიც განვითარდა ყველა ფაქტორის გავლენის ქვეშ.

პერსონალის მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესებას წინ უნდა უძღოდეს მისი შეფასება, რომელიც უმეტეს შემთხვევაში რაოდენობრივი და ხარისხობრივი მაჩვენებლების მიხედვით ხორციელდება. შესაბამისად, შეიძლება გამოიყოს შეფასების მეთოდების ორი ჯგუფი. რა თქმა უნდა, სხვადასხვა ინდუსტრიისთვის და პერსონალის კატეგორიისთვის, მოტივაციის სისტემის შეფასების ინდიკატორებს ექნებათ გარკვეული განსხვავებები.

სამაგისტრო სამუშაო

1.3 პერსონალის წახალისებისა და მოტივაციის ეფექტიანობის შეფასების კრიტერიუმები

მუდმივად უნდა გაუმჯობესდეს და გაუმჯობესდეს პერსონალის სტიმულირება და მოტივაცია. ამისათვის თქვენ უნდა იცოდეთ რომელი მიმართულებით გადაადგილება, რა ცვლილებები და წახალისების სისტემის რომელ სფეროში უნდა განახორციელოთ და ა.შ. ეს შესაძლებელია მხოლოდ საწარმოში უკვე მოქმედი შრომის სტიმულირების სისტემის შეფასების შემდეგ. როგორც ასეთი, არ არსებობს შრომის წახალისების სისტემის შეფასების სპეციალური მეთოდები. მაგრამ, როგორც უკვე აღვნიშნეთ, წახალისების სისტემა საწარმოში პერსონალის მართვის სისტემის განუყოფელი ნაწილია, შესაბამისად, პერსონალის მართვის სისტემის შეფასების მეთოდები ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას შრომის სტიმულირების სისტემის შესაფასებლად. შეფასების მეთოდები წარმოდგენილია ცხრილში 1.1.

ცხრილი 1.1 - წამახალისებელი შეფასების მეთოდების კლასიფიკაცია

გამოკითხვის მეთოდები (მონაცემთა შეგროვება) მოიცავს: ინტერვიუს და დაკითხვას.

ინტერვიუს მეთოდის გამოყენება შესაძლებელია შრომის წახალისების სისტემის შესაფასებლად. ინტერვიუ - გამოკითხვა „პირისპირ“, ინფორმაციის მოპოვება პირად კომუნიკაციაში. ეს არის არა აზრთა გაცვლა, არამედ ინფორმაციის მიღება ერთი პირისგან - რესპონდენტისგან. ავტორი აბრუტინა მ.ს.-ს აზრით, საუბრისგან განსხვავებით, ინტერვიუს მონაწილეთა როლები განსხვავებულია: რესპონდენტი მოქმედებს როგორც კვლევის ობიექტი, მეორე - როგორც სუბიექტი. მეთოდის არსი: ინტერვიუს კითხვები შემუშავებულია ან საწარმოს მუშაკებისთვის, ან გამოკითხულების როლში მოქმედი სპეციალისტებისთვის. გასაუბრების შემდეგ კეთდება დასკვნები შრომითი წახალისების სისტემისა და მისი გავლენის შესახებ.

დაკითხვა არის ლოგიკურად თანმიმდევრული მეთოდოლოგიური და ორგანიზაციული და ტექნიკური პროცედურების სისტემა, რომლებიც ერთმანეთთან არის დაკავშირებული ერთი მიზნით: შესწავლილი ობიექტის ან პროცესის შესახებ ობიექტური სანდო მონაცემების მოპოვება მათი შემდგომი გამოყენებისთვის მენეჯმენტის პრაქტიკაში.

დასაბუთების მეთოდები მოიცავს: შედარების მეთოდს და საწარმოში ბონუსების სისტემის ეკონომიკური ეფექტიანობის შეფასების მეთოდს.

შედარების მეთოდი საშუალებას გაძლევთ შეადაროთ კვების და სხვა მრეწველობის საწარმოში შრომის წახალისების არსებული სისტემა შესაბამისი ინდუსტრიის მოწინავე ორგანიზაციის ანალოგიურ სისტემასთან, ნორმატიულ მდგომარეობასთან ან სახელმწიფოსთან გასული პერიოდის განმავლობაში.

საწარმოში ბონუსების სისტემის ეკონომიკური ეფექტიანობის შეფასების მეთოდი. შრომის წახალისების სისტემის ეფექტურობა შეიძლება ვიმსჯელოთ საწარმოში ბონუსების სისტემის ეფექტურობით, რაც მისი გამოვლინების მთავარი ფორმაა. ასეთი ბონუს სისტემა შეიძლება ჩაითვალოს ეკონომიურად, რომელიც აყალიბებს გადახდის დონეს ინდიკატორებისა და ბონუს პირობების შესრულების ხარისხის შესაბამისად და უზრუნველყოფს შესაბამისი ბონუს ნაწილზე მეტი ეფექტის მიღწევას. ხელფასები, ან ამ ნაწილის ტოლი .

ბონუს სისტემის ეფექტურობის ხარისხობრივი შეფასება. ბონუს სისტემის ეფექტურობის შეფასებისას აუცილებელია მისცეს თვისებრივი შეფასება მისი ფუნქციური მიზნის შესრულების თვალსაზრისით. ამისთვის ვლინდება: დადგენილი ბონუსების ინდიკატორების შესაბამისობა საწარმოს ამოცანასთან; წახალისების ოდენობის დასაბუთება. ბონუს სისტემას არ აქვს წამახალისებელი ეფექტი, თუ ბონუსები ძალიან დაბალია (სატარიფო განაკვეთის 7-10%-ზე ნაკლები, ოფიციალური ხელფასი) .

ბონუს სისტემის ეფექტურობის რაოდენობრივი შეფასება. ეს შეფასება მოცემულია დამსაქმებლისთვის მისი განაცხადის სარგებელის თვალსაზრისით. იგი მოიცავს: ბონუსის ინდიკატორის შესრულების მიღწეული დონის განსაზღვრას შესრულების შეფასების პერიოდში (U d); მისი შედარება ინდიკატორის შესრულების დონესთან საბაზისო პერიოდში ან ინდიკატორის შესრულების სხვა დონესთან, როგორც საფუძვლად აღებული (Ub) და ინდიკატორის ცვლილების სიდიდის დადგენა; ეფექტის განსაზღვრა ბონუსების მაჩვენებლების ცვლილებით მიღებული ფულის მიხედვით (E d); ეკონომიკური ეფექტის შედარება ბონუსის შესაბამის გადახდასთან და ბონუს სისტემის აბსოლუტური ან ფარდობითი ეფექტურობის დადგენა. ბონუსების სისტემის (Ae) აბსოლუტური ეფექტურობა გაგებულია, როგორც განსხვავება განსახილველ პერიოდში (ED) ბონუსების ინდიკატორების დონის ცვლილების ეფექტსა და ამ ცვლილების შესაბამისი (P) გადახდილი პრემიების ოდენობას შორის. გამოითვლება ფორმულით (1.1):

A e \u003d E d - P (1.1)

ფარდობითი ეფექტურობა (O e) არის ეკონომიკური ეფექტის თანაფარდობა ბონუსის მაჩვენებლების დონის ცვლილებიდან გადახდილი პრემიის ოდენობასთან. გამოითვლება ფორმულით (1.2):

აბსოლუტური და ფარდობითი ეფექტურობის ინდიკატორები გამოიყენება სხვადასხვა ბონუსების სისტემის შესადარებლად დამსაქმებლისთვის მათი მომგებიანობის თვალსაზრისით. ეფექტი ფულადი თვალსაზრისით, მიღებული მიღწეული და ძირითადი დონის მაჩვენებლების პირდაპირი შედარების საფუძველზე, გამოითვლება ფორმულით (1.3) შემდეგნაირად:

E d \u003d E n \u003d U d - U b (1.3)

გრძელვადიანი ბონუს სისტემების ეკონომიკური ეფექტის გაანგარიშებისას ყველაზე მიზანშეწონილია, ავტორის ვ.ვ. კულიკოვი, აიღეთ ინდიკატორის შესრულების საშუალო დონე საბაზო პერიოდში. ეკონომიკური ეფექტურობის გაანგარიშებისას, პრემიების ღირებულება უნდა იქნას აღებული პრემიების გამოქვითვასთან ერთად, რომლებიც მიეკუთვნება არაბიუჯეტურ ფედერალურ ფონდებს (საპენსიო ფონდი, სოციალური დაზღვევის ფონდი, სამედიცინო დაზღვევა).

ამრიგად, ბონუსების სისტემის მიხედვით, შეიძლება ვიმსჯელოთ საწარმოში შრომის სტიმულირების სისტემის შესახებ. თუ ბონუს სისტემა ეკონომიურად ეფექტურია (Ed მეტია ნულზე, Ae მეტია ნულზე, Oe მეტია ერთზე), მაშინ შრომის სტიმულირების სისტემა ეფექტურად ასრულებს თავის მასტიმულირებელ როლს (ფუნქციას) და ეფექტურია მატერიალური თვალსაზრისით. .

ანალიზის მეთოდებს მიეკუთვნება: სისტემის ანალიზი, ფუნქციონალური ხარჯების ანალიზი და შეფასების საექსპერტო-ანალიტიკური მეთოდი (ექსპერტის შეფასების მეთოდი), Pattern მეთოდი.

სისტემატური მიდგომა მკვლევარს მიმართავს, შეისწავლოს შრომის სტიმულირების სისტემა მთლიანად და მისი კომპონენტები: მიზნები, ფუნქციები, სტრუქტურა, სტიმულირების საშუალებები (მეთოდები), ინფორმაცია; ამ კომპონენტების კავშირების ტიპების იდენტიფიცირება მათსა და გარე გარემოს შორის (სხვა ქვესისტემები, მაგალითად, სახელფასო სისტემა, ხარისხის სისტემა) და მათი გაერთიანება ერთ მთლიან სურათში.

მეთოდის არსი შემდეგია. შრომის სტიმულირების სისტემის მდგომარეობის სისტემურ ანალიზს აქვს რამდენიმე მიზანი:

წახალისების სისტემის არსებული პოზიციის განსაზღვრა;

სტიმულირების სისტემის მდგომარეობის ცვლილებების იდენტიფიცირება სივრცით-დროით კონტექსტში;

წამახალისებელი სისტემის მდგომარეობის ცვლილების გამომწვევი ძირითადი ფაქტორების იდენტიფიცირება;

წამახალისებელი სისტემის სამომავლო მდგომარეობის ძირითადი ტენდენციების პროგნოზი.

შეფასების ეს მეთოდი ემყარება შრომის სტიმულირების სისტემას დამახასიათებელი გარკვეული ინდიკატორების ანალიზს, როგორიცაა შრომის პროდუქტიულობა, საწარმოში ხელფასის ზრდა, მათი თანაფარდობა, პერსონალის ბრუნვა, მუშაკთა თვისებრივი შემადგენლობის ინდიკატორი (ასაკის, განათლების, ხანგრძლივობის მიხედვით). მომსახურების), დეფექტური პროდუქტების მაჩვენებელი, დისციპლინა. ამ მაჩვენებლების საჭირო დონესთან შესაბამისობის გაანალიზების შემდეგ კეთდება დასკვნა მთლიანობაში შრომის წახალისების სისტემის შესახებ. რაც უფრო მეტი შეუსაბამობა და შეუსაბამობაა, მით უფრო ნაკლებად ეფექტურია წახალისების სისტემა. ამ შეფასების მეთოდის უპირატესობა ისაა, რომ მისი განხორციელება არ საჭიროებს საწარმოს მუშაკების უშუალო მონაწილეობას, შესაბამისად, ნაკლები ხარჯებია, საჭიროა მხოლოდ ინდიკატორების შესახებ დოკუმენტაციის ანალიზი. მაგრამ ამავე დროს, მხედველობაში არ მიიღება იმ ადამიანების მოსაზრებები, ვისთვისაც ფუნქციონირებს წახალისების სისტემა, ვისზეც ის არის მიმართული - საწარმოს მუშაკები. ეს არის ამ შეფასების მეთოდის მინუსი.

წამახალისებელი სისტემის ფუნქციური ხარჯების ანალიზი (FSA) არის საწარმოში წამახალისებელი სისტემის ფუნქციების ტექნიკურ-ეკონომიკური შესწავლის მეთოდი, რომელიც მიზნად ისახავს მოტივაციის სისტემის ორგანიზების გაუმჯობესებისა და შემცირების გზების ძიებას, მისი ეფექტურობის გაზრდის მიზნით.

საექსპერტო-ანალიტიკური მეთოდი ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული მეთოდია არა მხოლოდ შრომითი წახალისების სისტემის შესაფასებლად. შეფასების ეს მეთოდი ეფუძნება რაციონალურ არგუმენტებს და მაღალკვალიფიციური ექსპერტების ინტუიციას.

მეთოდი შაბლონი, რომელიც შედგება ინგლისური სიტყვების პირველი ასოებისგან, რაც ნიშნავს დაგეგმვის დახმარებას ტექნიკური მონაცემების რაოდენობრივი შეფასების გზით, შემუშავდა 1962-1964 წლებში. შემდეგი ნაბიჯები გადის ამ მეთოდის გამოყენების პროცესს:

შესწავლილი პრობლემა იყოფა რიგ ქვეპრობლემებად, ინდივიდუალურ ამოცანებად და ექსპერტთა შეფასებას დაქვემდებარებულ ელემენტებად;

პრობლემები, ქვეპრობლემები, ამოცანები, მათი ელემენტები დალაგებულია „გადაწყვეტილების ხეში“;

განისაზღვრება თითოეული ამოცანის, თითოეული ელემენტის მნიშვნელობის კოეფიციენტები;

ცალკეული ექსპერტების მიერ წარმოდგენილი შეფასებები ექვემდებარება ღია განხილვას.

თანამშრომლების ქცევის მართვის მოტივაციური მექანიზმი ემყარება ისეთ ფაქტორებს, როგორიცაა ფორმალური პროცედურების სისტემა და წესები ფუნქციების შესასრულებლად და სამუშაოსთვის, რომელიც შექმნილია კომპანიის მიზნების მისაღწევად და წარმოაჩენს მენეჯმენტს რეალურ ინტერესებზე, მოტივებზე, საჭიროებებზე. ორგანიზაცია, მათი დაკმაყოფილების გზები, მნიშვნელოვანი ღირებულებები და ნორმები, ქცევა.

ორგანიზაციაში შრომის მოტივაციისა და სტიმულირების სისტემის ანალიზი

მოტივაციის სისტემის შეფასების მეთოდები შეიძლება კლასიფიცირდეს შემდეგნაირად: გამოკითხვის მეთოდები, დასაბუთების მეთოდები და ანალიზის მეთოდები. კვლევის მეთოდები თავის ჯგუფში მოიცავს ისეთ მეთოდებს, როგორიცაა: 1. გამოკითხვა, კითხვარი ...

EMUP "აფთიაქი No420" პერსონალის მართვის სისტემის ანალიზი

სამწუხაროდ, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ EMUP "Apteka No. 420" არ შეიცავს დებულებებს შრომის სტიმულირებისა და მოტივაციის შესახებ. გადახდის სისტემა არის ფიქსირებული ხელფასების სისტემა, დანამატებისა და პრემიების გარეშე...

ფინანსური წახალისება: ტრადიციული ფორმები და ეფექტური სქემები (სს "კლინცოვსკის დგუშის რგოლების ქარხანის" მაგალითზე)

პერსონალის მენეჯმენტის მთავარი მახასიათებელი ბაზარზე გადასვლაში არის თანამშრომლის პიროვნების როლის ზრდა. ჩვენს ქვეყანაში არსებულ ვითარებას დიდი შესაძლებლობები მოაქვს...

პერსონალის მართვის არსებული პრაქტიკა მოიცავს მართვის მთელ რიგ მეთოდებს, მეთოდებსა და ტექნიკას, რომელთა თანმიმდევრობა გამომდინარეობს ბუნებიდან. გარე საქმიანობაფირმები...

პერსონალის მოტივაციისა და წახალისების მეთოდები სს "VPZ"-ის მაგალითზე

მოტივაცია სტრატეგიული შედეგების მისაღწევად

მოტივაცია არის გრძელვადიანი გავლენა თანამშრომელზე, რათა შეიცვალოს ღირებულებითი ორიენტაციებისა და ინტერესების სტრუქტურა მოცემული პარამეტრების მიხედვით...

მოტივაცია და მისი როლი თანამედროვე მენეჯმენტი

1.1 მოტივაციის, მოტივაციის ბირთვის, სტიმულირების ცნებების არსი თანამედროვე მენეჯმენტის თეორიაში ჩამოყალიბდა პერსონალის მოტივაციის კონცეფციის ორი მიდგომა: -პირველი მიდგომის მიხედვით ...

პერსონალის მოტივაციის სისტემის მახასიათებლები (MTS OJSC ორგანიზაციის მაგალითზე)

პერსონალის მოტივაცია მუდმივად უნდა გაუმჯობესდეს და გაუმჯობესდეს. ამისათვის თქვენ უნდა იცოდეთ რომელი მიმართულებით გადაადგილება, რა ცვლილებები და მოტივაციის სისტემის რომელ სფეროში განახორციელოთ ...

პერსონალის შეფასება, როგორც მისი განვითარების დაგეგმვისა და პროგნოზირების ინსტრუმენტი შპს "ალტაირში"

ლიტერატურული წყაროების ანალიზმა მიგვიყვანა დასკვნამდე, რომ არ არსებობს ცალსახად ეფექტური თუ არა ეფექტური მეთოდიშეფასებები პროფესიული თვისებები. სადაც...

პერსონალის მუშაობის შედეგების შეფასება. შეფასების დონეები და ძირითადი მიდგომები

თანამშრომლების მუშაობის საბოლოო შედეგების მაჩვენებლებზე, ისევე როგორც მის შინაარსზე, გავლენას ახდენს სხვადასხვა ფაქტორების ერთობლიობა, რომელთა კლასიფიკაცია მოცემულია დანართ 2-ის ცხრილში ...

პერსონალის შრომითი საქმიანობის მოტივაციისა და სტიმულირების ეფექტური სისტემის შემუშავებისა და დანერგვის პრობლემები

პერსონალის მოტივაციის სისტემების საფუძველზე შენდება შრომის სტიმულირების სისტემები, რომლებიც იზიდავს თანამშრომლებს მაღალპროდუქტიულ სამუშაოზე, რთავს მათ წარმოებისა და შრომის ორგანიზაციის გაუმჯობესების პროცესებში ...

პერსონალის მუშაობის ორგანიზების გაუმჯობესება

ორგანიზაციის პერსონალის მუშაობის სტიმულირება და მოტივაცია

დღემდე, ექსკლუზიურად სუბიექტური პირობების გავლენით, მნიშვნელოვნად შემცირდა თანამშრომლების საქმიანობის ეფექტურობა ...

შპს „გეფესტ-სტროი“ საწარმოში პერსონალის აყვანის პროცესის მართვა

რეკრუტირების, შერჩევისა და შერჩევის სისტემის ეფექტურობა არის ადამიანის საქმიანობის განსაზღვრა, აღებული მისი საბოლოო შედეგის მიწოდების შესაძლებლობის თვალსაზრისით, ე.ი. დაქირავება ყველაზე დაბალ ფასად. და რეკრუტირების სისტემის ეფექტურობის კრიტერიუმები ...

შრომითი წახალისებისა და პერსონალის მოტივაციის მართვა

ორგანიზაციის პერსონალის მუშაობის მოტივაციისა და სტიმულირების ეფექტური სისტემის შესაქმნელად აუცილებელია, უპირველეს ყოვლისა, განისაზღვროს მისი მიზნები - რა შედეგებისკენ ისწრაფვის ორგანიზაცია და პერსონალის რა ქმედებების სტიმულირებას აპირებს. ...

საწარმოს პერსონალის მოტივაციისა და სტიმულირების არსი. საწარმოში პერსონალის სტიმულირების ნორმატიულ-სამართლებრივი ასპექტები. შრომის მოტივაციის გაზრდის მეთოდები. უფრო მოწინავე მართვის მეთოდების დანერგვა შპს SK Centurion-ის მაგალითზე.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

შესავალი

1. თეორიული მიდგომები საწარმოს პერსონალის წახალისების სისტემის ორგანიზებისადმი

1.1 საწარმოს პერსონალის მოტივაციისა და სტიმულირების არსი

1.2 პერსონალის წახალისების სისტემის ეფექტურობის შეფასების ინდიკატორები

2. შპს IC CENTURION-ში პერსონალის წახალისების სისტემის ანალიზი.

2.1 საწარმოს ორგანიზაციული და სამართლებრივი მახასიათებლები შპს "SK "Centurion"

2.2 შპს SK Centurion-ის ფინანსური მდგომარეობის ანალიზი

2.3 საწარმო შპს "აი სი "ცენტურიონის" თანამშრომლების წახალისების სისტემის ეფექტურობის შეფასება.

3. პერსონალის წახალისების სისტემის ეფექტურობის გაზრდის პერსპექტივები სამშენებლო სფეროში (შპს IC CENTURION-ის მაგალითზე)

3.1 საწარმოს პერსონალის წახალისების სისტემის ნაკლოვანებები

3.2. შპს IC Centurion-ში თანამშრომლებისთვის წახალისების სისტემის ეფექტურობის გაუმჯობესებისა და შეფასების გზები

დასკვნა

გამოყენებული წყაროების სია

შესავალი

ნებისმიერი ორგანიზაციის ეფექტურობა, პირველ რიგში, დამოკიდებულია მისი თანამშრომლების ეფექტურობაზე. აქედან გამომდინარე, ორგანიზაციის ლიდერების მთავარი ამოცანაა თანამშრომლების მართვის ისეთი სისტემის შექმნა, რომელშიც მათი მუშაობის ეფექტურობა მაქსიმალური იქნება. ამასთან, პერსონალის მართვის ასეთი სისტემა არ შეიძლება შეიქმნას და დაინერგოს ორგანიზაციის საქმიანობაში პერსონალის საჭიროებებისა და პერსონალის მუშაობის სტიმულირების ფაქტორების მკაფიო გაგების გარეშე.

ამრიგად, ორგანიზაციის თანამშრომლების სტიმულირებისა და შრომითი მოტივაციის გაზრდის მეთოდების შესწავლა არის ამოცანა, რომელიც არ კარგავს თავის აქტუალობას და თანამედროვეობას. საზოგადოების განვითარებასთან ერთად იცვლება ორგანიზაციისა და მართვის ტექნოლოგიები, იცვლება ადამიანების ქცევის სტერეოტიპები, მათი მოთხოვნილებები იძენს ახალ ფორმას და შინაარსს, რის გამოც იცვლება მოთხოვნილებების განსაზღვრის მეთოდები და მათი დაკმაყოფილების გზებიც. .

პერსონალის სტიმულირების მეცნიერება არის მეცნიერული ცოდნის იმ რამდენიმე დარგიდან, სადაც პრაქტიკოსების ნამუშევრები არანაკლებ მნიშვნელოვანი და მნიშვნელოვანია, ვიდრე თეორეტიკოსების განვითარება. ამ სფეროში კვლევის გამოყენებითი ხასიათის გამო, მისი განვითარების ისტორია მშფოთვარე და სწრაფია. უფრო მეტიც, ჩანდა, რომ ყველაფერი, რაც მათ შეეძლოთ, უკვე აქ იყო გამოგონილი. მაგრამ ყოველწლიურად უფრო და უფრო სასარგებლო მასალა მოაქვს ადამიანური რესურსების მენეჯერებს.

წახალისების პრობლემებზე ლიტერატურის სიმრავლეს თან ახლავს თვალსაზრისის მრავალფეროვნება მათ ბუნებაზე. ეს უდავოდ განსაზღვრავს დიდ ინტერესს პიროვნების საქმიანობის, მათ შორის პროფესიული მოტივაციისა და სტიმულირების პრობლემების მიმართ.

რუსეთში პერსონალის წახალისების სისტემების ფორმირების პროცესი მიმდინარეობს რთულ სოციალურ-ეკონომიკურ პირობებში. ქვეყანაში ბევრი წარმატებული საწარმო არ არის. თითოეულ მათგანზე ისინი ცდილობენ შექმნან მოტივაციისა და სტიმულირების საკუთარი მოდელი, ეკონომიკური გარემოს რეალური პირობების გათვალისწინებით. უფრო მეტიც, ზოგიერთი ტოპ მენეჯერი აყალიბებს თავის მოტივაციის მოდელებს, ჯერ კიდევ საბჭოთა გამოცდილებიდან გამომდინარე, ბევრი პროდასავლური ორიენტირებული კომპანია ნერგავს უცხოურ მენეჯმენტის ტექნოლოგიებს საკუთარ საწარმოებში. არიან ისეთებიც, ვინც ავითარებს ხარისხობრივად ახალ მოდელებს, რომლებსაც ანალოგი არ აქვთ მსოფლიო საკმაოდ ფართო პრაქტიკაში.

თანამედროვე პირობები აუცილებლად აისახება თითოეული ბიზნეს სუბიექტის საქმიანობაზე. კრიზისი ბევრ ადამიანს აიძულებს იფიქროს და გადაიფიქროს რაღაც, ბევრს აიძულებს მხოლოდ საკუთარ ძალებს დაეყრდნოს, ეძებოს გამოუყენებელი რეზერვები და გამოავლინოს საკუთარი შინაგანი პოტენციალი. ამ შემთხვევაში, საწარმოს თანამშრომლები შეიძლება გახდნენ მამოძრავებელი რესურსი, შესაბამისად, შიდა ანალიზის აქცენტი პერსონალის კომპეტენტური სტიმულირებაა.

პერსონალის წახალისების სისტემის ეკონომიკური ეფექტურობა ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური ღონისძიებაა კრიზისის დროს. სწორედ ეს განსაზღვრავს ნაშრომის არჩეული თემის აქტუალურობას.

სამუშაოს მიზანია საწარმოს წამახალისებელი პოლიტიკის ეკონომიკური ეფექტიანობის ანალიზის საფუძველზე მისი გაუმჯობესების გზების შეთავაზება.

მიზნიდან გამომდინარე, საბოლოო შესარჩევი სამუშაოს ძირითადი ამოცანები იქნება:

1. პერსონალის წახალისების სისტემის ეკონომიკური ეფექტიანობის ანალიზი.

2. საწარმოში წახალისების სისტემის კვლევა.

3. წინადადებების შემუშავება შესასწავლი საწარმოს პერსონალის წახალისების სისტემის გაუმჯობესების მიზნით.

ნაშრომში შესწავლის ობიექტია შპს „ს.კ „ცენტურიონი“.

კვლევის საგანია შპს IC Centurion-ის პერსონალის საჭიროებები და მოტივები, რაც ასტიმულირებს მას შრომითი საქმიანობის ეკონომიკური ეფექტურობის გაზრდის მიზნით.

ნაშრომში გამოყენებულია ცნობილი უცხოელი და ადგილობრივი მეცნიერების ნაშრომები, რომლებიც ეხება საქმიანობის მოტივაციის პრობლემებს, მათ შორის შრომითი საქმიანობის მოტივაციასა და სტიმულირებას, კერძოდ, ისეთი ავტორების, როგორიცაა რ. ალავერდოვი, მ.ი. მაგურა, ს.ა. შაპირო, ნ.ვ. სამოუკინა, ა. მასლოუ, ჰ. ჰეკჰაუზენი და სხვები.

თეზისის დაწერისას გამოყენებული ძირითადი კვლევის მეთოდებია ლიტერატურის ანალიზის მეთოდები განსახილველ საკითხებზე, საწარმოს საქმიანობის ეკონომიკური ანალიზის მეთოდები, თანამედროვე ფსიქოტექნიკური მეთოდები საწარმოს პერსონალის კმაყოფილების და მოტივაციის დონის გასაანალიზებლად.

ანალიზის საინფორმაციო ბაზას წარმოადგენდა შპს აი სი ცენტურიონის მენეჯმენტის ანგარიშგება 2010-2011 წლებისთვის, ასევე ანალიტიკური მასალები საწარმოში პერსონალის მართვის ორგანიზების შესახებ.

განსახილველი საკითხების პრაქტიკული მნიშვნელობა მდგომარეობს იმაში, რომ საწარმოს თანამშრომლების იქ წასვლის მოტივაციის გაზრდის რეკომენდაციები იპოვის მათ გამოყენებას მის საკადრო პოლიტიკაში და საშუალებას მისცემს დანერგოს უფრო პროგრესული მართვის მეთოდები, რაც გააუმჯობესებს მუშაობას. შპს Centurion IC-ის.

1. თეორიული მიდგომები საწარმოს პერსონალის წახალისების სისტემის ორგანიზებისადმი

1.1 საწარმოს პერსონალის მოტივაციისა და სტიმულირების არსი

ორგანიზაციის მენეჯმენტს შეუძლია შეიმუშაოს შესანიშნავი გეგმები და სტრატეგიები, მოძებნოს ოპტიმალური სტრუქტურები და შექმნას ეფექტური სისტემები ინფორმაციის გადაცემისა და დამუშავებისთვის, ორგანიზაციაში დააინსტალიროს ყველაზე თანამედროვე აღჭურვილობა და გამოიყენოს ყველაზე მეტი. თანამედროვე ტექნოლოგიები. თუმცა ეს ყველაფერი გაუქმდება, თუ ორგანიზაციის წევრები არ იმუშავებენ გამართულად, არ გაართმევენ თავს დაკისრებულ მოვალეობებს, არ მოიქცევიან სათანადოდ გუნდში, შეეცდებიან თავიანთი შრომით წვლილი შეიტანონ ორგანიზაციის მიზნებისა და მიზნების მიღწევაში. თავისი მისიის შესრულება.

პიროვნების სურვილი და სურვილი აკეთოს თავისი საქმე ორგანიზაციის ფუნქციონირების წარმატების ერთ-ერთი მთავარი ფაქტორია. ადამიანი არ არის მანქანა, არ შეიძლება მისი „ჩართვა“, როცა მისი სამუშაოა საჭირო და „გამორთვა“, როცა მისი სამუშაო აღარ არის საჭირო. მაშინაც კი, თუ ადამიანს უწევს რუტინული სამუშაოს შესრულება, რომელიც შინაარსით ძალიან მარტივია და ადვილად კონტროლირებადი და აღრიცხული, სამუშაო, რომელიც არ საჭიროებს შემოქმედებით მიდგომას და მაღალ კვალიფიკაციას, ამ შემთხვევაში მექანიკური იძულებითი შრომა მაღალ დადებით შედეგს ვერ მოიტანს. შინამეურნეობის მონათმფლობელურმა სისტემამ და კომუნისტური ბანაკის სისტემამ ნათლად დაამტკიცა, რომ ადამიანის ნებისა და სურვილის საწინააღმდეგოდ, მისგან ბევრის მიღწევა შეუძლებელია სალნიკოვა ნ.ა. მოტივაცია, როგორც მენეჯმენტის ეფექტურობის „ბირთი“ // მოტივაცია და ანაზღაურება - 2005 - No4, გვ. 20-21 ..

გარკვეული განწყობის, სურვილებისა და განწყობის მქონე, ღირებულებების გარკვეულ სისტემაზე დაფუძნებული, გარკვეული ნორმებისა და ქცევის წესების დაცვით, ადამიანი ახასიათებს თითოეულ კონკრეტულ ნაწარმოებს და, შესაბამისად, „ჰუმანიზაციას“ აძლევს მას, გარკვეულწილად აძლევს მას უნიკალურ ხასიათს. თუმცა, ეს არ ნიშნავს, რომ მისი ეფექტურად მართვა შეუძლებელია. პირიქით, თუ კარგად იცი და კარგად გესმის, რა უბიძგებს ადამიანს, რა უბიძგებს მოქმედებისკენ და რისკენ ისწრაფვის გარკვეული სამუშაოს შესრულებისას, შესაძლებელია, იძულებისგან განსხვავებით, რომელიც მუდმივ გავლენას და კონტროლს მოითხოვს, ასეთ ადამიანზე კონტროლის დამყარების გზა, რომელიც თავად შეეცდება შეასრულოს თავისი საქმე საუკეთესო და ეფექტური გზით ორგანიზაციის მიზნების მიღწევის თვალსაზრისით.

ადამიანის ეფექტური მართვის გზა გადის მისი მოტივაციის გაგებით. მხოლოდ იმის ცოდნა, თუ რა აღძრავს ადამიანს, რა უბიძგებს მას საქმიანობისკენ, რა მოტივები უდევს საფუძვლად მის ქმედებებს, შეიძლება შეეცადოს შექმნას პიროვნების მართვის ფორმებისა და მეთოდების ეფექტური სისტემა. კომპანიისგან თანამშრომლის ძირითადი მოლოდინები წარმოდგენილია ცხრილში. ერთი.

ცხრილი 1.1.

თანამშრომლების მოლოდინები კომპანიისგან

ელემენტები	დამახასიათებელი
პირადი მოლოდინები	სამუშაოს ბუნება ახალ ადგილზე, მისი შინაარსი, მოთხოვნები შედეგებისადმი, განვითარების პერსპექტივები, ანაზღაურება, სამუშაო ცხოვრების ხარისხი, შეფასების სამართლიანობა, მომავლის გარანტიები.
ჯგუფური მოლოდინები	კომფორტი ჯგუფში მუშაობისას, გუნდის იზოლირება სხვებისგან, მისი მნიშვნელობა კომპანიაში, ავტონომია გადაწყვეტილების მიღებისას, პასუხისმგებლობის ხარისხი სამუშაოზე.
სტატუსის მოლოდინი	კომპანიაში საკუთარი ადგილისა და როლის შეფასება, მნიშვნელობა, აღიარება, პატივისცემა, კომუნიკაციის სტილი, ლიდერობის სტილი, კონფლიქტის მართვის სტილი.
კულტურული და ეთიკური მოლოდინები	რამდენად შეესაბამება კომპანიის ღირებულებები, მიზნები, ეთიკა, ლიდერობის სტილი და კომპანიის კულტურის სხვა ელემენტები თანამშრომლის დებულებებთან, სტანდარტებთან და კულტურასთან.

კომპანიის ძირითადი მოლოდინები თანამშრომლისგან წარმოდგენილია ცხრილში. 2.

ცხრილი 1.2.

კომპანიის მოლოდინები თანამშრომლისგან

ელემენტები	დამახასიათებელი
შრომის მოლოდინები	სამსახურებრივი მოვალეობების კეთილსინდისიერი შესრულება, შრომისმოყვარეობის გამოვლინება, მონდომება, მეწარმეობა, ინიციატივა, კრეატიულობა, თვითსწავლის რეჟიმი.
ჯგუფური მოლოდინები	კონფორმულობა, მეგობრული უკონფლიქტო მუშაობა ჯგუფში, ლიდერობის თვისებები, გუნდში მუშაობის უნარი
უსაფრთხოების მოლოდინი	ლოიალობა, დისციპლინა, ყველა ნორმისა და რეგულაციის დაცვა, არ მიეკუთვნება რისკ ჯგუფს, არ გაამჟღავნო კონფიდენციალური ინფორმაცია
კულტურული და ეთიკური მოლოდინები	თანამშრომლის კულტურის უმნიშვნელოვანესი პარამეტრების შესაბამისობა კომპანიის კულტურის ძირითად პარამეტრებთან, მის მისიასთან, მიზნებთან, ღირებულებებთან, ნორმებთან და კორპორატიულ კოდებთან.

პერსონალის შრომითი საქმიანობის მრავალფეროვანი გამოვლინება მოითხოვს მოტივაციის ფაქტორების მთელი სისტემის გამოყენებას, რაც აისახება "მოტივაციის სისტემის" კონცეფციაში. თავად ეს ტერმინი – „მოტივაციის სისტემა“ ფართო და ვიწრო გაგებით გამოიყენება. ვიწრო გაგებით, მოტივაციის სისტემა არის ურთიერთდაკავშირებული ფაქტორების (სტიმულირების) ერთობლიობა, რომლებიც გამოიყენება ორგანიზაციაში თანამშრომლების მოტივაციისთვის, ისევე როგორც მათი გამოყენების პრინციპები და ნორმები. არსებითად, ეს არის შრომითი და ზოგადად ორგანიზაციული საქმიანობის სტიმულირების სისტემა.

მოტივაციური სისტემა ფართო გაგებით ნაკლებად არის შესწავლილი. იგი წარმოადგენს მოტივაციის მთელ ფენომენს მის მთლიანობაში, სუბიექტური და ობიექტური ასპექტების ერთიანობას, გარე და შინაგან მოტივაციას.

პერსონალის შრომითი აქტივობის გაზრდა შესაძლებელია ქცევის განსაზღვრის სუბიექტური და ობიექტური ასპექტების გათვალისწინებით, კარგი გარეგანი და შინაგანი მოტივაციამუშები. შიდა წახალისების რეალურ საქმიანობად გარდაქმნა დიდწილად განისაზღვრება იმით, თუ რა სახის გარე წახალისება: მატერიალური თუ არამატერიალური, გამოიყენება დასაქმებულზე.

მოტივაცია არის შინაგანი და გარეგანი მამოძრავებელი ძალების ერთობლიობა, რომელიც ხელს უწყობს ინდივიდს განახორციელოს შრომითი საქმიანობა, განსაზღვროს ამ საქმიანობის საზღვრები, ფორმები და ინტენსივობა, ძალისხმევის დონე, შრომისმოყვარეობა, კეთილსინდისიერება, შეუპოვრობა, რაც მას ამახვილებს ყურადღებას მიზნის მიღწევაზე. პარამეტრები.

განვიხილოთ ძირითადი ცნებები, რომლებიც ხსნის მოტივაციის არსს.

პიროვნების მთავარი მახასიათებელია მისი საჭიროებების, მოტივების, ინტერესების სისტემა. სწორედ ეს სისტემა განსაზღვრავს ადამიანის ქცევის მიზეზებს და ეხმარება მიღებული გადაწყვეტილებების მიზეზობრივი კავშირის გაგებაში.

მოთხოვნილება არის გარკვეული მატერიალური, კულტურული სარგებელი, სოციალური და სულიერი ფასეულობების შეგნებული მოთხოვნილება Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. პერსონალის მოტივაციის მართვა. სასწავლო და პრაქტიკული სახელმძღვანელო. - მ .: შპს "ჟურნალი" პერსონალის მენეჯმენტი, 2005 წ. - ს. 44 ..

შრომით საქმიანობასთან მიმართებაში მოთხოვნილება განისაზღვრება, როგორც პიროვნების გარკვეული მდგომარეობა, რომელიც არის მისი აქტიური შრომითი საქმიანობის წყარო, შექმნილი მოთხოვნილებებით, რომლებსაც ინდივიდი გრძნობს სასიცოცხლო მნიშვნელობის ობიექტებთან მიმართებაში.

საჭიროებების კლასიფიკაცია ნაჩვენებია ნახ. ერთი.

ნახ 1.1. საჭიროებების კლასიფიკაცია Samoukina N.V. პერსონალის ეფექტური მოტივაცია მინიმალური ფინანსური ხარჯებით. - M.: Vershina, 2006. - S. 29.

მოტივაციის გამორჩეული თვისება მდგომარეობს მის პირდაპირ დამოკიდებულებაში თანამშრომლების საჭიროებებზე. ინდივიდი, რომელიც განიცდის რაღაცის მოთხოვნილებას (აუცილებლად არ აცნობიერებს ამას), ყოველთვის ცდილობს მოხსნას დაძაბულობა ნებისმიერი მოთხოვნილების (ბიოლოგიური თუ სოციალური) დაკმაყოფილებისას.

მოტივი არის ცნობიერების ფენომენი, ეს არის ინდივიდის მიერ რეალიზებული საქმიანობის მოტივაცია ორგანიზაციის პერსონალის მართვა / რედ. ᲓᲐ ᲛᲔ. კიბანოვა. - M .: INFRA-M, 2003. - S. 23 .. თუმცა ის ცალსახად არ განსაზღვრავს ადამიანის საქმიანობის შინაარსს, თავისებურებებსა და სტრუქტურას, ვინაიდან მოთხოვნილების დაკმაყოფილება შესაძლებელია სხვადასხვა გზით სხვადასხვა აქტივობების სახით. ამრიგად, ტანსაცმლის მოთხოვნილება შეიძლება დაიკმაყოფილოს მაღაზიაში ყიდვით, მოპარვით, შეკერვით ან ატელიეში და ბოლოს, ტანსაცმლის მოთხოვნა, ნასესხები და ა.შ. აქ უკვე საუბარია ადამიანის ცხოვრების ობიექტურ პირობებზე, რომლებიც მოქმედებენ როგორც მისი საქმიანობის მიზნები.

თუ ინდივიდის ცნობიერებაში გავლის შემდეგ, მოთხოვნილებები აღიარებულია აუცილებლობად, ანუ ხდება შინაგანი (ადამიანის ცნობიერების მხრიდან) და გარეგანი (მოთხოვნილების დაკმაყოფილების მოთხოვნილების მხრივ) ერთობლიობა. მოტივაცია, შემდეგ აქტივობა ხორციელდება სუბიექტის საჭიროებების რეალიზებისთვის, მოტივის მოქმედებაში რეალიზების მიზნით.

ძირითადი მოტივების ჯგუფი, რომელიც განსაზღვრავს ინდივიდების ქცევას გუნდში, არის მოტივაციური ბირთვი ან კომპლექსი. სამოტივაციო კომპლექსს აქვს საკუთარი სტრუქტურა, რომელიც განსხვავდება კონკრეტული სამუშაო სიტუაციიდან გამომდინარე.

შრომითი საქმიანობის მოტივები უფრო მრავალფეროვანია.

მოტივების კლასიფიკაციის ძირითადი კრიტერიუმებია:

მოთხოვნილებები, რომლებსაც ინდივიდი ცდილობს დააკმაყოფილოს სამუშაო აქტივობით,

საქონელი, რომელიც ინდივიდს სჭირდება საკუთარი მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად

ფასი, რომელიც ინდივიდს შეუძლია და სურს გადაიხადოს სასურველი საქონლის შესაძენად.

შრომის მოტივაციის პროცესში განსაკუთრებულ როლს თამაშობს წახალისება.

სტიმული ასევე არის ზემოქმედება ადამიანზე, არ აქვს მნიშვნელობა საიდან მოდის და რა ბუნებაც არ უნდა ჰქონდეს მას, რაც გავლენას ახდენს მის საქმიანობაზე Samoukina N.V. პერსონალის ეფექტური მოტივაცია მინიმალური ფინანსური ხარჯებით. - M.: Vershina, 2006. - S. 30.. ეს გავლენა ეფუძნება გარანტიების უზრუნველყოფას, რომ მიზიდულობის ობიექტი, რომელიც აკმაყოფილებს მოთხოვნილებას, მიიღწევა ამ საქმიანობის შედეგად.

წახალისების სპეციფიკა ის არის, რომ თავისთავად მათ არ შეუძლიათ გამოიწვიონ გარკვეული ტიპის საქმიანობა, მათ შეუძლიათ მხოლოდ "კატალიზატორი" იყვნენ მუშაკთა საქმიანობისთვის, რომლის მიმართულება უკვე განისაზღვრება ინდივიდის შიდა მოტივაციური სტრუქტურით.

წახალისების კლასიფიკაცია ფაქტორების მიხედვით წარმოდგენილია ცხრილში. 3.

ცხრილი 1.3.

წახალისების კლასიფიკაცია ფაქტორების მიხედვით

Კრიტერიუმი	წახალისების სახეები
ზემოქმედების მასშტაბით	გლობალური (მოხმარების გავლენა წარმოებაზე, ფინანსებზე - ეკონომიკაზე და ა.შ.), რეგიონალური (ნავთობის ფასები ახლო აღმოსავლეთში, ბამბის ფასები ცენტრალურ აზიაში და სხვ.); ქვეყნის მასშტაბით (ინფლაცია, მიგრაცია, შობადობა), სექტორული (სექტორული მახასიათებლების გამო), შიდაორგანიზაციული სტიმული
განმეორებადობით	ერთჯერადი, დროებითი, მრავალჯერადი, მუდმივი წახალისება
სტიმულაციის ობიექტის თვალსაზრისით	ინდივიდუალური (სტიმულის ღირებულება დგინდება კონკრეტული თანამშრომლის მუშაობის მიხედვით) და კოლექტიური (სტიმულის ღირებულება დგინდება მთელი გუნდის მუშაობის საფუძველზე)
ზემოქმედების ინტენსივობის მიხედვით	სუსტი, საშუალო სიძლიერე და ძლიერი სტიმული.
შესრულების შედეგების ნორმიდან გადახრით
	მატერიალური (ფულადი და არაფულადი), მორალური, თავისუფალი დრო და შრომა.
გამოვლინების ხასიათის მიხედვით	დადებითი (სტიმულის მინიჭებისას ფასდება მხოლოდ სტანდარტული პარამეტრების მიღწევა ან გადაჭარბება) და უარყოფითი (სტიმულის მინიჭებისას ფასდება ჩამორჩენა, სტანდარტებიდან გადახრა).
მოქმედებამდე სტიმულის დარწმუნების ხარისხის მიხედვით	წამყვანი და გამაძლიერებელი
საქმიანობის შედეგებსა და წახალისების მიღებას შორის შეფერხებით	მყისიერი (სტიმული მოცემულია აქტივობების დასრულებისთანავე), მიმდინარე (სტიმული მოცემულია აქტივობების შედეგებზე ჩამორჩენით ერთ წლამდე - ყოველკვირეული, ყოველთვიური, კვარტალური) და პერსპექტიული (სტიმული ენიჭება შედეგებს ჩამორჩენით. მინიმუმ ერთი წლის განმავლობაში - ანაზღაურება წლის შედეგების მიხედვით, პენსიაზე გასვლის შემდეგ ხუთი წლის განმავლობაში).
წახალისების მიღების სპეციფიკური პირობების ხარისხისა და ხასიათის მიხედვით	ზოგადი (არ არის სპეციფიკური აქტივობების შედეგების შეფასებისას სტიმულის მისაღებად), მითითება (წახალისება იქმნება წინასწარ განსაზღვრული შედეგების მისაღწევად) და კონკურენტული (წახალისება დადგენილია კონკურსში ან კონკურსში ადგილის დასაკავებლად)

მოტივაციის პროცესის მთავარი მიზანია მიიღოთ მაქსიმალური ანაზღაურება არსებული შრომითი რესურსების გამოყენებისგან, რაც საშუალებას გაძლევთ გაზარდოთ საწარმოს მთლიანი შესრულება და მომგებიანობა.

მოტივაცია, განხილული, როგორც პროცესი, თეორიულად შეიძლება წარმოდგენილი იყოს თანმიმდევრულად ცვალებადი ეტაპების სერიად. ბუნებრივია, პროცესის ასეთი გათვალისწინება საკმაოდ პირობითია, რადგან სინამდვილეში არ არსებობს ეტაპების ასეთი მკაფიო გამოყოფა და არასწორია ვივარაუდოთ, რომ თითოეული ცალკეული თანამშრომლისთვის, თითოეული მოქმედებისთვის, რომელსაც ერთდროულად ასრულებს, არსებობს ცალკეული პროცესი. მოტივაცია. მაგრამ თუ საჭიროა იმის ჩვენება, თუ როგორ ვითარდება მოტივაციის პროცესი, როგორია მისი ლოგიკა და კომპონენტები, ნახ. 2 Heckhausen H., Dernberg R. მოტივაცია და აქტივობა: მოკლე თარგმანი. მასთან. რედ. ველიჩკოვსკი ბ.მ. - M.: პროგრესი, 2006. - S. 280.

მასპინძლობს http://www.allbest.ru/

პირველი ეტაპი არის საჭიროებების გაჩენა. ადამიანი გრძნობს, რომ რაღაც აკლია. ის გადაწყვეტს გარკვეული ზომების მიღებას. მოთხოვნილებები ძალიან განსხვავებულია, კერძოდ: ფიზიოლოგიური; ფსიქოლოგიური; სოციალური.

მეორე ეტაპი არის მოთხოვნილების დაკმაყოფილების გზების ძიება, რომელიც შეიძლება დაკმაყოფილდეს, დათრგუნოს ან უბრალოდ უგულებელყო.

მესამე ეტაპი არის მოქმედების მიზნების განსაზღვრა. დგინდება, რა ზუსტად და რა საშუალებებით უნდა გაკეთდეს საჭიროების დასაკმაყოფილებლად. აქ ვლინდება ის, რისი მიღებაა საჭირო საჭიროების აღმოსაფხვრელად, სასურველის მისაღებად, რამდენად არის შესაძლებელი საჭიროების მიღწევა და რეალურად მიღებული, შეუძლია აღმოფხვრას საჭიროება.

მეოთხე ეტაპი არის მოქმედების განხორციელება. ადამიანი ძალისხმევას ხარჯავს იმ მოქმედებების განსახორციელებლად, რომლებიც მას უხსნის შესაძლებლობას მოიპოვოს ის, რაც აუცილებელია საჭიროების აღმოსაფხვრელად. ვინაიდან სამუშაო პროცესი გავლენას ახდენს მოტივაციაზე, ამ ეტაპზე შესაძლებელია მიზნების კორექტირება.

მეხუთე ეტაპი არის ჯილდოს მიღება მოქმედების განხორციელებისთვის. საჭირო სამუშაოს შესრულების შემდეგ, ადამიანი იღებს იმას, რისი გამოყენებაც შეუძლია საჭიროების აღმოსაფხვრელად, ან რისი გაცვლა შეუძლია იმაში, რაც სურს. ის ცხადყოფს, თუ როგორ მისცა მოქმედებების განხორციელებამ სასურველი შედეგი. ამაზე დამოკიდებულია მოქმედების მოტივაციის ცვლილება.

მეექვსე ეტაპი არის საჭიროების აღმოფხვრა. ადამიანი ან წყვეტს საქმიანობას ახალი საჭიროების გაჩენამდე, ან აგრძელებს შესაძლებლობების ძიებას და მოქმედებებს საჭიროების აღმოსაფხვრელად.

შეიძლება აღინიშნოს რამდენიმე ფაქტორი, რომლებიც ართულებს და ბუნდოვანებს მოტივაციის პრაქტიკული გამოყენების პროცესს. ერთ-ერთი მათგანი არ არის მოტივების აშკარაობა: მხოლოდ იმის გამოცნობა შეიძლება, თუ რა მოტივები ამოძრავებს თითოეული ინდივიდის საქმიანობას მსგავსი საჭიროებების განეიტრალებაში, მაგრამ შეუძლებელია ამ მოტივების ცალსახად განსაზღვრა ადამიანის ქცევით. ძალიან რთულია იმის დადგენა, თუ რომელი მოტივებია მთავარი, რომლებიც დომინირებს კონკრეტულ პირობებში პირის ქმედებების განხორციელებაში.

განსაკუთრებული ფაქტორია მოტივაციური პროცესის ტრანსფორმაციულობა, მისი ბუნება ყოველ ჯერზე დამოკიდებულია იმაზე, თუ რა საჭიროებამ გამოიწვია იგი. ამავდროულად, თავად საჭიროებები ხშირად რთულ ურთიერთქმედებაშია ერთმანეთთან და ხშირად პირდაპირ ეწინააღმდეგება ერთმანეთს.

პიროვნების მოტივაციური სტრუქტურის ყველაზე ფრთხილად შესწავლითაც კი, შეუძლებელია მის საქმიანობაში გაუთვალისწინებელი ცვლილებების პროგნოზირება და მისი რეაქცია გარე მოტივაციის ეფექტებზე აგაფცოვი S.A., Mordvintsev A.I., Fomin P.A. შრომის მოტივაცია, როგორც წარმოების ეფექტიანობის გაზრდის ფაქტორი ეკონომიკური აქტივობასაწარმოები. - M.: 2002 - S. 33 ..

პერსონალის მოტივაცია ხორციელდება სამ ურთიერთდაკავშირებულ დონეზე, რომელთაგან თითოეულს აქვს საკუთარი მახასიათებლები. პიროვნულ დონეზე ხორციელდება თითოეული თანამშრომლის გრძელვადიანი, საშუალოვადიანი, მოკლევადიანი და მომენტალური მოტივაცია. არსებობს მოტივაციის სამივე ტიპი: მიზიდულობა, შეკავება და ეფექტური მუშაობა. ერთ თანამშრომელთან მიმართებაში მოტივაცია შეიძლება ეფექტური იყოს, მეორესთან მიმართებაში კი არაეფექტური. მოტივაციის ამ დონეზე დიდი მნიშვნელობა აქვს სიტუაციურ ფაქტორს. სხვადასხვა პირობებში თანამშრომელთა მოტივაციის მიმართ ერთი და იგივე მეთოდებისა და მიდგომების გამოყენება სხვადასხვა შედეგამდე მიგვიყვანს. ამიტომ პიროვნულ დონეზე მოტივაციის ძირითადი პრინციპებია დროულობა, დიფერენცირებული მიდგომა და თანამშრომლის ინტერესებთან კავშირი. პიროვნულ დონეზე თანამშრომლის ეფექტური მოტივაციის მნიშვნელოვანი ფაქტორებია დავალების სიცხადე, მისი შესაბამისობა თანამშრომლის კომპეტენციასთან, კომპეტენციასა და ინტერესებთან.

ჯგუფურ დონეზე ხორციელდება ეფექტური და ეფექტური ჯგუფური მუშაობის მოტივაცია. ჯგუფური მუშაობის მოტივაცია მცირდება ამოცანების მთელი რიგის განსაზღვრებამდე, რომელთა ეფექტური განხორციელება შესაძლებელია ჯგუფური გზით და ჯგუფური ურთიერთობისთვის ოპტიმალური პირობების შექმნა. ჯგუფის ეფექტური მოტივაციის ძირითადი ფაქტორებია ჯგუფის მახასიათებლები, ლიდერობა და მართვის სტილი. ჯგუფური მოტივაციის პრინციპებია გააზრებული, ნდობა და გახსნილობა.

ორგანიზაციულ დონეზე სტიმულირება ხორციელდება ყველა მენეჯმენტის ქვესისტემის მიერ მხარდაჭერილი ეკონომიკური და პოლიტიკური წახალისების მეთოდების დახმარებით. ორგანიზაციულ დონეზე ეფექტური მოტივაციის მნიშვნელოვანი ფაქტორებია ორგანიზაციის იმიჯი და ტოპ მენეჯერების რეპუტაცია, აგრეთვე მისი ადეკვატურობა სტრატეგიულ მიზნებთან და ცვალებადი ორგანიზაციული გარემო. მოტივაციის ეფექტურობა განისაზღვრება მისი სოციალური შეფასებით და თანამშრომლების მოლოდინებით. ორგანიზაციული მოტივაციის პრინციპებია ყველა კატეგორიის თანამშრომელთა პასუხისმგებლობა, მართვადობა და ინტერესთა დაბალანსება.

1.2. პერსონალის წახალისების სისტემის ეფექტურობის შეფასების ინდიკატორები

იშვიათი ლიდერი არ ცდილობს კომპეტენტური და მოაზროვნე სპეციალისტის მიზიდვას თავის კომპანიაში, მაგრამ ხშირად მოგვიანებით ასეთი თანამშრომელი ხდება მხოლოდ მოგების მიღების საშუალება და მისი პიროვნული თვისებები უკანა პლანზე ქრება. პერსონალის გაუნათლებელ ექსპლუატაციაზე დაფუძნებული ასეთი მოგება დიდხანს არ გაგრძელდება: ადრე თუ გვიან თანამშრომელი დატოვებს თანამდებობას და კომპანია კვლავ ეძებს ადამიანს ვაკანტურ თანამდებობაზე, ხარჯავს დროსა და მატერიალურ რესურსებს და ამავე დროს კარგავს მოგებას.

შრომის სტიმულირება შედგება ორი კომპონენტისგან - მასალა, რომელიც ყველაზე გასაგებია დასაქმებულთა ყველა ჯგუფისთვის. სხვადასხვა სფეროებშისაქმიანობა და მორალური, რომელიც მოიცავს აღიარებას პიროვნული თვისებებიპირი.

შემუშავებული კონცეფციების მიხედვით ძირითადი ფორმები ფინანსური წახალისებაშრომა არის:

ხელფასები, პრემიები და დანამატები, რომლებიც ახასიათებს კონკრეტული თანამშრომლის წვლილის შეფასებას საწარმოს შედეგებში. ხელფასი უპირველეს ყოვლისა კონკურენტუნარიანი უნდა იყოს, რადგან ის არის სამუშაოს არჩევის მთავარი ფაქტორი. სამწუხაროდ, ამჟამად ბევრ საწარმოში მატერიალური წახალისების ეს ფორმა არ ასრულებს თავის როლს შრომისა და წარმოების პროდუქტიულობის გაუმჯობესებაში და ხშირად აფერხებს ამ პროცესებს. სხვადასხვა პრემიების გადახდა ხდება მუდმივი ტარიფებით, რომლებიც არ იცვლება საწარმოს საქმიანობის მიხედვით;

შიდაკომპანიის შეღავათების სისტემა, რომელიც მოიცავს კვების ან სამუშაო ადგილზე გამგზავრების ნაწილობრივ გადახდას, კომპანიის პროდუქციის თანამშრომლებისთვის შეღავათიან ფასებში მიყიდვას, უპროცენტო სესხების ან კრედიტების გაცემას დაბალი პროცენტით, დამატებით. საწარმოში სამუშაო გამოცდილების ანაზღაურება, თანამშრომლების დაზღვევა საწარმოს ხარჯზე. ხელფასების ღირსეულ დონესთან ერთად, შიდაკომპანიის შეღავათების სისტემა შრომითი წახალისების ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური ფორმაა, რადგან ის ნათლად აჩვენებს, რომ კომპანია ზრუნავს თავის თანამშრომლებზე, რაც მათ საშუალებას აძლევს დაზოგონ დრო და ფული, მოქმედების დროს. ორგანიზაციის ინტერესები.

მუშაკთა მუშაობის სტიმულირების მატერიალურ, მორალურ ფორმებთან ერთად გამოირჩევა:

თანამშრომლის დაწინაურება კარიერის კიბესწავლის საფასური კვალიფიკაციის ამაღლების კურსებზე, სტაჟირების ორგანიზება. ასეთი მორალური სტიმულირება განსაკუთრებით მიმზიდველია დამწყები სპეციალისტებისთვის, რადგან ისინი უფრო აქტიურები და მობილურები არიან. ამასთან, მნიშვნელოვანია, რომ თანამშრომელთა დაწინაურების სისტემა იყოს მკაფიო. ადამიანმა უნდა გაიგოს ზუსტად რა უნდა გააკეთოს დღეს, რომ ხვალ დაწინაურება მიიღოს. ეს არის ზუსტად ის, რასაც რუსული საწარმოების უმეტესობა სცოდავს: თანამშრომლის დაქირავებისას, ასეთი კომპანიების მენეჯერებისგან მხოლოდ ფრაზა "შესაძლებელია". კარიერა”, ვიდრე ქმედებების მკაფიო თანმიმდევრობა;

არამატერიალური შეღავათები პერსონალისთვის: მოქნილი სამუშაო გრაფიკის უფლების მინიჭება საწარმოს დატვირთვის მიხედვით, ადრე პენსიაზე გასვლა, დასვენების ან დამატებითი შვებულების უზრუნველყოფა სამუშაოში განსაკუთრებული მიღწევებისთვის, საზაფხულო არდადეგების ორგანიზება ბავშვებისა და მოზრდილებისთვის. ასეთი შეღავათებით ძირითადად სარგებლობენ მძიმე და ნავთობის მრეწველობის საწარმოები, სადაც არამატერიალური სარგებლის გაცემა დაკავშირებულია რთულ სამუშაო პირობებთან;

საწარმოს თანამშრომლებს შორის ხელსაყრელი ატმოსფეროს შექმნა, ადმინისტრაციული და სტატუსური ბარიერების აღმოფხვრა. შრომის სტიმულირების ეს ფორმა ნამდვილად დადებითად მოქმედებს ორგანიზაციის ფინანსურ და ეკონომიკურ საქმიანობაზე, რადგან თანამშრომლები გრძნობენ მხარდაჭერას და ურთიერთგაგებას გუნდში, მუშაობენ "იგივე ტალღის სიგრძეზე" - ასეთი სამუშაოს ეფექტურობა გაცილებით მაღალია. ასეთი ატმოსფეროს შექმნას დიდწილად ხელს უწყობს კორპორატიული საღამოების გამართვა, სპორტული ღონისძიებები, ორგანიზაციის მონაწილეობა საქალაქო (რეგიონულ) ღონისძიებებში.

შრომის სტიმულირების რომელიმე ზემოაღნიშნული ფორმის მთავარი მიზანია საწარმოს ინტერესების რეალიზება, რაც მოიცავს შემოსავლის ზრდას, გაყიდვების გააქტიურებას, შრომის პროდუქტიულობის ზრდას და წარმოების ხარჯების შემცირებას. იმის დასადგენად, თუ რამდენად მიიღწევა მიზანი საწარმოს მიერ, ეკონომისტები აანალიზებენ შრომითი რესურსების სტიმულირების ეფექტურობას, რაც აჩვენებს, რამდენად გამართლებულია თანამშრომლებისთვის მატერიალური და მორალური წახალისების ხარჯები, იყო თუ არა წარმოების ზრდა, ღირებულება შემცირდა.

ცხადია, სხვადასხვა ინდუსტრიისთვის და მუშაკთა კატეგორიისთვის, შრომითი რესურსების სტიმულირების ეფექტურობის მაჩვენებლები განსხვავებული იქნება. მაგალითად, წარმოებაში შედარებულია წარმოების მაჩვენებლები, ხოლო ბუღალტრული აღრიცხვის პერსონალისთვის ეს მაჩვენებელი მიუღებელია, რადგან საწარმოში ბუღალტრული აღრიცხვის განყოფილება ასრულებს არა წარმოებას, არამედ დამხმარე ფუნქციას.

Ერთ - ერთი ყველაზე საერთო მაჩვენებლებიშრომითი რესურსების სტიმულირების ეფექტურობა არის საწარმოში სოციოლოგიური კვლევის ჩატარება, რომელიც წარმოადგენს თანამშრომლების კმაყოფილების კითხვარებს სამუშაოს ბუნებით, ხელფასის დონეებით და პერსონალის წახალისების მორალური ფორმებით.

ხშირად, ასეთი კითხვარები ანონიმურია და შექმნილია იმისთვის, რომ მენეჯმენტს მიაწოდოს თანამშრომლების განწყობის ზოგადი სურათი, რის საფუძველზეც უმაღლესი მენეჯმენტი იღებს შესაბამის გადაწყვეტილებებს პერსონალის მოტივაციისა და წახალისების სფეროში. მაგალითად, ასეთი კითხვარები შეიძლება შეიცავდეს შემდეგი ხასიათის კითხვებს:

1. „მოგწონს იმ საქმის ბუნება, რომელსაც ახლა აკეთებ?“;

2. „ოდესმე გიფიქრიათ სამუშაოს შეცვლაზე?“;

3. „არის თუ არა თქვენი უშუალო ხელმძღვანელი თქვენთვის მისაბაძი?“;

4. "კმაყოფილი ხართ ხელფასების დონით, რომელსაც იღებთ?".

ამ კვლევების ანალიზის საფუძველზე საწარმოს მენეჯმენტი აკეთებს დასკვნებს შრომითი რესურსების სტიმულირების ეფექტიანობის ხარისხობრივ დონეზე, ანუ, ფაქტობრივად, იღებს პასუხს კითხვაზე: მოაქვს თუ არა საწარმოში ორგანიზებული შრომის წახალისების პროგრამები შედეგს. თუ არა?

ასეთი სოციოლოგიური კვლევები შესაძლებელს ხდის საწარმოს თანამშრომლების უკმაყოფილების მიზეზების იდენტიფიცირებას სამუშაო პირობებით და ბუნებით და სწრაფად აღმოფხვრას ისინი, რაც დადებითად მოქმედებს გუნდში ზოგად მორალურ და ბიზნეს კლიმატზე და აისახება ეკონომიკურ საქმიანობაზე. საწარმო.

შრომითი რესურსების სტიმულირების ეფექტურობის ანალიზის რაოდენობრივ ინდიკატორებზე საუბრისას, რა თქმა უნდა, ვგულისხმობთ მუშაკთა მატერიალურ წახალისებას. არსებობს რამდენიმე მიდგომა მისი ეფექტურობის შესაფასებლად, რომელიც შეიძლება გამოიყენონ საწარმოს ეკონომისტებმა.

დღეს ერთ-ერთი ყველაზე ფართოდ გამოყენებული მეთოდია ინოვაციების სტიმულირება. ეს შეიძლება იყოს საქმიანობის ნებისმიერი სფერო – სამრეწველო საწარმოებიდან სადაზღვევო ორგანიზაციებამდე და ბანკებამდე.

მთავარია თანამშრომლების დაჯილდოვება რაციონალიზაციის წინადადებებისთვის, რომლებიც ამცირებს საწარმოს ღირებულებას და გამოიმუშავებს დამატებით შემოსავალს.

პრაქტიკაში, პროდუქტიულობისა და შრომის ინტენსივობის ინდიკატორები განიხილება სახელფასო ფონდის ანალიზთან მჭიდრო კავშირში, რომელიც, როგორც წესი, ითვალისწინებს საწარმოს ხარჯებს.

ისინი აანალიზებენ მაჩვენებლებს, რომლებიც ასახავს სახელფასო ფონდში შედარებით დანაზოგს, შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპის თანაფარდობას საშუალო ხელფასის ზრდასთან.

სახელფასო ფონდის ანალიზი იწყება მისი რეალური ღირებულების აბსოლუტური და ფარდობითი გადახრის გაანგარიშებით დაგეგმილიდან. აბსოლუტური გადახრა განისაზღვრება რეალური ხელფასის ფონდსა და დაგეგმილს შორის სხვაობით:

FOT abs = FOT ფაქტი - FOT გეგმა, (1.1)

სადაც, სახელფასო ფაქტი, სახელფასო გეგმა - სახელფასო ფონდის რეალური და დაგეგმილი ზომები.

ფარდობითი გადახრა გამოითვლება, როგორც სხვაობა რეალურ სახელფასო ფონდსა და დაგეგმილს შორის, კორექტირებული საწარმოო გეგმის შესრულების ფაქტორისთვის. ამ შემთხვევაში კორექტირებულია სახელფასო ფონდის მხოლოდ ცვლადი ნაწილი, რომელიც იცვლება წარმოების მოცულობის პროპორციულად:

FOT ნათესავი \u003d FOT ფაქტი - (FOT გეგმა. თითო. გასაცემად + POT დაგეგმილი. პოსტი.), (1.2)

სად, FOT გეგმა. თითო, FOT გეგმა. სწრაფი. - დაგეგმილი სახელფასო ფონდის ცვლადი და მუდმივი ნაწილი, კ ტ. - გეგმის შესრულების კოეფიციენტი.

წარმოების ეფექტურობის გაზრდის ყველაზე მნიშვნელოვანი პირობაა შრომის პროდუქტიულობის უფრო სწრაფი ზრდა საშუალო ხელფასის ზრდასთან შედარებით. განაკვეთების ეს თანაფარდობა უზრუნველყოფს დაზოგვას წარმოების ღირებულებაში ხელფასის ელემენტისთვის. მუშაკთა საშუალო შემოსავლის ცვლილება მოცემულ პერიოდში ხასიათდება მისი ინდექსით:

I zp \u003d GZP ფაქტი / GZP გეგმა, (1.3)

სადაც GZP ფაქტია, GZP გეგმა არის ფაქტობრივი და დაგეგმილი საშუალო ხელფასი, შესაბამისად.

შრომის პროდუქტიულობის ინდექსი გამოითვლება ანალოგიურად:

I gv \u003d GV ფაქტი / GV გეგმა, (1.4)

სადაც GV ფაქტი, GV გეგმა - შესაბამისად, შრომის ფაქტობრივი და დაგეგმილი პროდუქტიულობა (მაგალითად, ერთი მუშის წლიური ან საათობრივი გამომუშავება).

წამყვანი კოეფიციენტი (K def) უდრის:

K def \u003d I gv / I zp (1.5)

ხელფასის დანაზოგი (-E) ან ზედმეტი ხარჯვა (+E) გამოითვლება ფორმულით:

E \u003d FZP ფაქტი (I zp - I gv) / I zp (1.6)

ინფლაციის პირობებში, საშუალო ხელფასის ზრდის გეგმის შედგენისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ სამომხმარებლო საქონლისა და მომსახურების ფასების ზრდის ინდექსი (Ic):

Izp \u003d ZPplan (1) / (ZPfact (0) Ic). (1.7)

ყველა საქმიანობა, რომელსაც ახორციელებს საწარმოს მენეჯმენტი პერსონალის სტიმულირებისთვის, საბოლოო ჯამში მიზნად ისახავს ერთი მიზნის მიღწევას - მოგების გაზრდას.

1.3 საწარმოში პერსონალის წახალისების მარეგულირებელი ასპექტები

როგორც წესი, დასაქმებულთა წახალისება ხორციელდება ისეთ სფეროებში, როგორიცაა ხელფასი, დამატებითი სოციალური გარანტიები და შეღავათები. საყოფაცხოვრებო მომსახურებადა ტრენინგი. ეს მიდგომა საკმაოდ ბუნებრივია, რადგან ითვალისწინებს დასაქმებულის ძირითად ინტერესებს შრომით ურთიერთობებში.

რუსეთის თანამედროვე შრომითი კანონმდებლობა, მუშაკთა უფლებების მინიმალური ნაკრების და მათთვის გარანტიების დონის დადგენით, შრომით ურთიერთობებში მონაწილეებს საშუალებას აძლევს შეავსონ ეს მინიმუმი. ეს შესაძლებლობა ჩნდება ცენტრალიზებული (სახელმწიფო), სახელშეკრულებო და ადგილობრივი მარეგულირებელი რეგულირების მეთოდების ერთობლიობის გამო.

ხელოვნების შესაბამისად. 9 შრომის კოდექსირუსეთის ფედერაციაში შრომითი ურთიერთობების და მათთან უშუალოდ დაკავშირებული სხვა ურთიერთობების რეგულირება შეიძლება განხორციელდეს კოლექტიური ხელშეკრულებების, ხელშეკრულებების, შრომითი ხელშეკრულებების გაფორმებით, ცვლილებებით, დამატებით დასაქმებულთა და დამსაქმებელთა მიერ.

ხელოვნების მიხედვით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 8, დამსაქმებლები იღებენ ადგილობრივ რეგულაციებიშრომის სამართლის ნორმების შემცველი, მათი კომპეტენციის ფარგლებში შრომის კანონმდებლობის, კოლექტიური ხელშეკრულებების, ხელშეკრულებების შესაბამისად.

შრომითი ურთიერთობების რეგულირების სახელშეკრულებო ან ლოკალური მეთოდების გამოყენებისას უნდა გვახსოვდეს, რომ სხვადასხვა სახის ხელშეკრულებები, ინდივიდუალური თუ კოლექტიური, არ შეიძლება შეუქმნას დასაქმებულს ნაკლებად ხელსაყრელ სამუშაო პირობებს კანონით გათვალისწინებულთან შედარებით.

თავის მხრივ, ადგილობრივი რეგულაციები ვერ გააუარესებს მუშაკთა მდგომარეობას არა მხოლოდ კანონთან შედარებით, არამედ კოლექტიური ხელშეკრულებითა და სოციალური პარტნიორობის ხელშეკრულებებითაც. ხელშეკრულებების პირობები და ადგილობრივი აქტების ნორმები, რომლებიც არ აკმაყოფილებს ამ წესს, არ შეიძლება გამოყენებულ იქნას და არ არის უზრუნველყოფილი სასამართლო დაცვაზე ხელოვნების ძალით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 8 და 9.

ყველაზე რთული, სამართლებრივი რეგულირების თვალსაზრისით, არის ანაზღაურების სისტემების ჩამოყალიბების, გამოყენებისა და შეცვლის საკითხები - როგორც მთლიან ორგანიზაციაში, ასევე კონკრეტულ თანამშრომელთან მიმართებაში.

ხელოვნების მე-2 ნაწილის შესაბამისად. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 135, დამსაქმებლის მიერ გამოყენებული სახელფასო სისტემები, მათ შორის სატარიფო განაკვეთების ზომა, ხელფასები (ოფიციალური ხელფასები), დამატებითი გადასახადები და კომპენსატორული ხასიათის შემწეობები, მათ შორის სამუშაოსთვის იმ პირობებში, რომლებიც გადახრილია ნორმალურიდან. დამატებითი გადახდებისა და დანამატების სისტემა წამახალისებელი ხასიათისა და ბონუსების სისტემები რეგულირდება კოლექტიური ხელშეკრულებებით, ხელშეკრულებებით, ადგილობრივი რეგულაციებით შრომის კანონმდებლობის შესაბამისად.

კონკრეტული თანამშრომლის ხელფასი, ხელოვნების 1 ნაწილის შესაბამისად. 135 და ხელოვნება. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 57, განისაზღვრება მისი შრომითი ხელშეკრულებით და შეესაბამება ამ დამსაქმებლისთვის მოქმედ ანაზღაურების სისტემებს. უფრო მეტიც, ანაზღაურების პირობა აუცილებლად შედის ნებისმიერ შრომით ხელშეკრულებაში.

დამსაქმებლისთვის სამართლებრივი და ორგანიზაციული თვალსაზრისით უფრო მომგებიანი იქნება ანაზღაურების სისტემის ჩამოყალიბება ადგილობრივი მარეგულირებელი აქტის (რეგლამენტი შრომის ანაზღაურების, პრემიების და ა.შ.) გამოცემით.

ნებისმიერმა დამსაქმებელმა, კანონით დადგენილი ამა თუ იმ ფორმით, უნდა დაამტკიცოს მის მიერ გამოყენებული ანაზღაურების სისტემა. თუ იგი დადგენილია ხელშეკრულებით (კოლექტიური ხელშეკრულებით ან ხელშეკრულებით), მაშინ ეს არის კოლექტიური მოლაპარაკებებისა და შეთანხმებების შედეგი დამსაქმებელსა და დასაქმებულთა წარმომადგენლებს შორის.

ამავდროულად, კოლექტიური ხელშეკრულების ან ხელშეკრულების არარსებობისა და დამსაქმებლის მიერ ადგილობრივი მარეგულირებელი აქტის ერთდროული მიღების შემთხვევაში, ანაზღაურების სისტემა განისაზღვრება, როგორც წესი, დამსაქმებლის შეხედულებისამებრ. ამ გარემოებიდან გამომდინარე, დამსაქმებლისთვის სამართლებრივი და ორგანიზაციული თვალსაზრისით უფრო მომგებიანი იქნება ანაზღაურების სისტემის ჩამოყალიბება ადგილობრივი მარეგულირებელი აქტის (რეგლამენტი შრომის ანაზღაურების, პრემიების და ა.შ.) გამოცემით. მოლაპარაკების მხარეებს ხშირად უჭირთ კონსენსუსის მიღწევა.

გარდა ამისა, საკმაოდ რთულია კოლექტიური ხელშეკრულებისა და ხელშეკრულებების დადების პროცედურა: იგი გულისხმობს მშრომელთა წარმომადგენლობითი ორგანოების არსებობას (პროფკავშირი, შრომითი კოლექტივების საბჭო და სხვ.). ამ გზით ჩამოყალიბებული სისტემის შეცვლა უფრო რთულია, რადგან მასში ნებისმიერი სიახლე დამოკიდებულია კოლექტიური მოლაპარაკების შედეგებზე.

როგორც ზემოთ აღინიშნა, დამსაქმებელს შეუძლია დამოუკიდებლად ჩამოაყალიბოს ადგილობრივი რეგულაციები ანაზღაურების სისტემის საკითხებზე, მისი ეკონომიკური ინტერესებისა და ამოცანების გათვალისწინებით დასაქმებულთა ეფექტური მუშაობის სტიმულირების სფეროში.

შრომითი ხელშეკრულების დადებისას, მთლიანობაში გამოყენებული ანაზღაურების სისტემა იღებს ანაზღაურების ინდივიდუალური პირობების (შრომითი ხელშეკრულების პირობების) სახეს კონკრეტული დასაქმებულისთვის.

არსებობს თუ არა დამსაქმებლის მიერ ამ პირობების შეცვლის სამართლებრივი საფუძველი? ერთის მხრივ, რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 135-ე მუხლი დამსაქმებელს აძლევს უფლებას შეცვალოს სახელფასო სისტემა. მეორეს მხრივ, ხელოვნების მიხედვით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 72, მხარეთა მიერ განსაზღვრული შრომითი ხელშეკრულების პირობები შეიძლება შეიცვალოს მხოლოდ მხარეთა შეთანხმებით, გარდა რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსით გათვალისწინებული შემთხვევებისა. როგორ შევიტანოთ კორექტირება დასაქმებულთა სამუშაო ხელშეკრულებებში, თუ მთლიანად იცვლება გადახდის სისტემა? იდეალური სიტუაციაა, როდესაც ყველა თანამშრომელი მზად არის მხარეთა შეთანხმებით სამუშაო ხელშეკრულებაში ცვლილებებისთვის. თუმცა, პრაქტიკაში ეს ყოველთვის არ ხდება.

რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსი ითვალისწინებს, რომ შრომითი ხელშეკრულების პირობები შეიძლება შეიცვალოს არა მხოლოდ მხარეთა შეთანხმებით, არამედ ზოგიერთ შემთხვევაში - დამსაქმებლის ინიციატივით, რაც უზრუნველყოფს მის უფლებას შეცვალოს სახელფასო სისტემა. ხელოვნების მიხედვით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 74, იმ შემთხვევაში, როდესაც ორგანიზაციული ან ტექნოლოგიური სამუშაო პირობების ცვლილებასთან დაკავშირებული მიზეზების გამო (აღჭურვილობისა და წარმოების ტექნოლოგიების ცვლილებები, წარმოების სტრუქტურული რეორგანიზაცია და ა.შ.), განისაზღვრება შრომითი ხელშეკრულების პირობები. მხარეთა შენახვა შეუძლებელია, მათი შეცვლა შესაძლებელია დამსაქმებლის ინიციატივით, გარდა შრომითი ფუნქციამუშაკი. ჩვენს შემთხვევაში შეიძლება ვისაუბროთ სამუშაო პირობების ორგანიზაციულ ცვლილებებზე ან სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მთლიანად დამსაქმებლის ანაზღაურების სისტემის ორგანიზაციის ცვლილებებზე.

თავის მხრივ, ხელოვნების 1 ნაწილი. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 135 გულისხმობს, რომ ხელფასზე შრომითი ხელშეკრულების პირობები "მიჰყვება" დამსაქმებლისთვის მოქმედ სახელფასო სისტემას, როგორც მთლიანობაში, და, შესაბამისად, შეუძლებელია მისი შენახვა, როდესაც ის იცვლება დადგენილი წესით. გთხოვთ გაითვალისწინოთ: დამსაქმებლის ინიციატივით შრომითი ხელშეკრულების პირობების შეცვლა ხდება სპეციალური პროცედურის მიხედვით, რომელიც, სხვა საკითხებთან ერთად, მოიცავს დასაქმებულთა წინასწარ გაფრთხილებას და მათ უფლებას უარი თქვან მუშაობის გაგრძელებაზე (შრომის კოდექსის 74-ე მუხლი. რუსეთის ფედერაციის).

შრომის ანაზღაურების პირობებისგან განსხვავებით, დამატებითი სოციალური გარანტიებისა და შეღავათების პირობები შრომით ხელშეკრულებაში სავალდებულო ჩართვას არ ექვემდებარება.

სხვადასხვა სახელფასო სისტემების ფორმირების გარდა, დამსაქმებელს, საკონტრაქტო და ადგილობრივი რეგულირების მეთოდების გამოყენებით, შეუძლია გამოიყენოს ასეთი წახალისება თანამშრომლებისთვის, როგორც დამატებითი გარანტიები და შეღავათები სოციალურ სფეროში (ნებაყოფლობითი დაზღვევა, ოჯახის მხარდაჭერა და ა.შ.). უფრო მომგებიანია ასეთი პირობების გათვალისწინება არა შრომითი ხელშეკრულებებით, მათ შორის კოლექტიური და შრომითი ხელშეკრულებებით, არამედ ადგილობრივი რეგულაციებით.

ამასთან, შრომის ანაზღაურების პირობებისგან განსხვავებით, დამატებითი სოციალური და კეთილდღეობის გარანტიებისა და შეღავათების პირობები შრომით ხელშეკრულებაში სავალდებულო ჩართვას არ ექვემდებარება. ეს საშუალებას აძლევს დამსაქმებელს, როგორც წესი, მარტივად და სწრაფად შეცვალოს მოწოდებული „სოციალური პაკეტი“ შესაბამის ადგილობრივ აქტში შესწორებით, გაუქმებით და (ან) ახალი დოკუმენტის მიღებით. ამასთან, უნდა გვახსოვდეს, რომ კოლექტიურ ან შრომით ხელშეკრულებაში ჩართვით სოციალური გარანტიები და შეღავათები შეიძლება შეიცვალოს მხოლოდ კანონით დადგენილი წესით.

განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს ე.წ. კორპორატიული ტრენინგის საკითხებს. ხელოვნების შესაბამისად. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 196, პერსონალის პროფესიული მომზადებისა და საკუთარი საჭიროებისთვის გადამზადების აუცილებლობას განსაზღვრავს დამსაქმებელი. ის ასევე ირჩევს ასეთი ტრენინგის ფორმებს, ასევე სიას აუცილებელი პროფესიებიდა სპეციალობები, მუშაკთა წარმომადგენლობითი ორგანოს აზრის გათვალისწინებით, ასეთის არსებობის შემთხვევაში. მხოლოდ ზოგიერთ შემთხვევაში, დამსაქმებელი ვალდებულია ჩაატაროს პერსონალის ტრენინგი.

თავის მხრივ, ხელოვნების მიხედვით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 197, თანამშრომლებს უფლება აქვთ გაიარონ პროფესიული მომზადება, გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება, მათ შორის ახალ პროფესიებსა და სპეციალობებში სწავლება. ეს უფლება ხორციელდება დასაქმებულსა და დამსაქმებელს შორის დამატებითი ხელშეკრულების გაფორმებით (სტუდენტური ხელშეკრულება).

შეიძლება დავასკვნათ, რომ თანამშრომლისთვის ასეთი ტრენინგი, ზოგიერთი შემთხვევის გარდა, დამატებითი სარგებელია. ამავდროულად, თავად დამსაქმებელი ჩვეულებრივ დაინტერესებულია პერსონალის მაღალი ხარისხის მომზადებით.

ადგილობრივ დონეზე განათლების სამართლებრივ რეგულირებაში გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს სტუდენტურ შეთანხმებას - რა თქმა უნდა, კარგად დაწერილი. ხელოვნების მიხედვით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 198, ეს არის შრომითი ხელშეკრულების დამატება.

ხელოვნების მიხედვით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 199, სტუდენტური ხელშეკრულება უნდა შეიცავდეს: მხარეთა დასახელებას; სტუდენტის მიერ შეძენილი კონკრეტული პროფესიის, სპეციალობის, კვალიფიკაციის მითითება; დამსაქმებლის ვალდებულება უზრუნველყოს დასაქმებულს სტუდენტური ხელშეკრულების შესაბამისად სწავლის შესაძლებლობა; დასაქმებულის ვალდებულება გაიაროს ტრენინგი და, შეძენილი პროფესიის, სპეციალობის, კვალიფიკაციის შესაბამისად, იმუშაოს შრომითი ხელშეკრულებით სტუდენტური ხელშეკრულებით დადგენილი ვადით; შეგირდობის პერიოდი; გადახდა ამ პერიოდის განმავლობაში. გარდა ამისა, იგი შეიძლება შეიცავდეს მხარეთა შეთანხმებით განსაზღვრულ სხვა პირობებს.

შრომითი ხელშეკრულების გაფორმებისას საჭიროა ყურადღებით გავითვალისწინოთ მხარეთა უფლებები და მოვალეობები ტრენინგის დროს და მის შემდეგ, მათ შორის, დასაქმებულის ვალდებულება, კეთილსინდისიერად ისწავლოს და იმუშაოს დამსაქმებელთან ტრენინგის დასრულების შემდეგ გარკვეული დროის განმავლობაში. ამავდროულად, ასევე უნდა იყოს გათვალისწინებული მისი შეწყვეტის მკაფიო პირობები, მათ შორის, თითოეული მხარის ვალდებულებების დარღვევის შემთხვევაში.

ხელოვნების მიხედვით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 207, თუ ტრენინგის ბოლოს თანამშრომელი არ შეასრულებს თავის მოვალეობებს, მას მოუწევს დამსაქმებელს აუნაზღაუროს ტრენინგის ხარჯები. ანალოგიური პირობა თავად სწავლის პერიოდთან დაკავშირებით შეიძლება შეტანილი იქნას სტუდენტურ ხელშეკრულებაში.

შეჯამებით, უნდა აღინიშნოს, რომ კორპორატიული თანამშრომელთა წახალისების სისტემების მშენებლობაში შრომის კანონმდებლობის ნორმების სწორად შესრულება დიდწილად ეხმარება ამ სფეროში დამსაქმებლის სამართლებრივი და ფინანსური რისკების შემცირებას.

2. პერსონალის წახალისების სისტემის ანალიზი შპს IC CENTURION-ში

2.1 საწარმოს ორგანიზაციული და სამართლებრივი მახასიათებლები შპს "აი სი "ცენტურიონი"

1. კომპანიის სრული დასახელება - შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოება „სამშენებლო კომპანია „ცენტურიონი“. შემოკლებული კორპორატიული სახელია SK Centurion LLC.

2. იურიდიული, საწარმოს საფოსტო მისამართი: საფოსტო კოდი 183038, მურმანსკი, ეგოროვას ქ., 19.

3. სახელმწიფო რეგისტრაციის ნომერი და თარიღი:

TIN 5190903014 OGRN 1095190005162 KPP 519001001 დარეგისტრირდა რუსეთის ფედერაციის საგადასახადო კოდექსის დებულებების შესაბამისად 2009 წლის 21 აპრილს ქალაქ მურმანსკის ფედერალურ საგადასახადო სამსახურში. დანართი 1

4. დამფუძნებლები:

რუსეთის ფედერაციის მოქალაქე - ლანგოვა ტატიანა ნიკოლაევნა (გენერალური დირექტორი);

რუსეთის ფედერაციის მოქალაქე - კოსტიუჩიკი ანდრეი სერგეევიჩი (გენერალური დირექტორის მოადგილე).

5. ორგანიზაციულ-სამართლებრივი ფორმა: შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოება; საკუთრების ფორმა: კერძო.

კომპანიის ძირითადი საქმიანობაა საცხოვრებელი კორპუსების მართვა და სარემონტო-სამშენებლო საქმიანობა. 2008 წლის 2 ივლისით დათარიღებული 148-FZ-ის შესაბამისად, შპს Centurion Construction Company არის სანქტ-პეტერბურგის მშენებელთა ასოციაციის NP წევრი და აქვს სამუშაოს ნებართვა, რომელიც გავლენას ახდენს კაპიტალური სამშენებლო პროექტების უსაფრთხოებაზე. შპს "სამშენებლო კომპანია" ცენტურიონი "შეყვანილია როსტეხნაძორის სახელმწიფო რეესტრში მაღალი რისკის ობიექტების ექსპლუატაციისთვის. საწარმოს საინჟინრო და ტექნიკურ პერსონალს აქვს სპეციალიზებული განათლება, როსტეხნაძორის თეთრი ზღვის დეპარტამენტის ატესტაციები, ენერგოზედამხედველობა, ქვაბის ზედამხედველობა.

საწარმოს პროფესიონალური გუნდი 2005 წელს ჩამოყალიბდა. საბინაო და კომუნალური მომსახურების სფეროში გუნდმა დაიწყო კომერციული მიმართულების დაუფლება 2004 წელს მურმანსკის ადმინისტრაციის მიერ ჩატარებული ექსპერიმენტის „ჩვენი ეზო“ ფარგლებში, ამასთან, აჩვენა მაღალი საწარმოო და ეკონომიკური შედეგი.

საწარმოს სამშენებლო მიმართულებას აქვს საკმარისი გამოცდილება და საქმიანი რეპუტაციაქალაქ მურმანსკში სამშენებლო ინდუსტრიაში, გუნდმა დააპროექტა, ააშენა და ექსპლუატაციაში ჩაუშვა მურმანსკის ოლქის მთავრობის მანქანის საწყობის შენობა, დაზოგა რეგიონალური ბიუჯეტი 40 მილიონ რუბლზე მეტი.

ცალკე დამოუკიდებელ საწარმოდ გამოყოფის შემდეგ, შპს SK Centurion აგრძელებს პროფესიონალიზმისა და საიმედო პარტნიორობის ტრადიციებს სამშენებლო და საბინაო და კომუნალური მომსახურების სფეროში. შპს „აი სი“ ცენტურიონს აქვს საწარმოო ბაზა, აღჭურვილობა, სასწრაფო დახმარება. კომპანია მართავს 27 საცხოვრებელ კორპუსს მურმანსკში. კომპანია ასევე უწევს მომსახურებას, როგორც კონტრაქტორი სხვა მენეჯმენტ კომპანიებსა და სახლის მესაკუთრეთა ასოციაციებს. შპს SK Centurion არ არის მხოლოდ მმართველი ორგანიზაციის ფუნქციები, ეს არის ტექნიკური და სარემონტო სამუშაოების სრული, დახურული ციკლი, როგორც შენობის სტრუქტურისა და საინჟინრო ქსელებისა და სისტემების, ასევე სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების გენერალური კონტრაქტორის ფუნქცია.

შპს SK Centurion არის იურიდიული პირიდა ახორციელებს საქმიანობას ქალაქ მურმანსკის ადმინისტრაციის 30.05.08 No1139 დადგენილებით დამტკიცებული წესდების შესაბამისად. და მიღებულია აქციონერთა საერთო კრების მიერ 26.04.08.

კომპანიის წევრები არიან ფიზიკური და იურიდიული პირები.

შპს აი სი ცენტურიონის ძირითადი საქმიანობაა მრავალბინიანი შენობების მართვა, სამრეწველო და სამოქალაქო ობიექტების მშენებლობა, რეკონსტრუქცია და შეკეთება.

კომპანია ფლობს ცალკეულ ქონებას, რომელიც აღრიცხულია მის დამოუკიდებელ ბალანსზე.

კომპანიას შეუძლია თავისი სახელით შეიძინოს და განახორციელოს ქონებრივი და პირადი არაქონებრივი უფლებები, იყოს ვალდებულებები, იყოს მოსარჩელე და მოპასუხე სასამართლოში, გახსნას საბანკო ანგარიშები დადგენილი წესით, შეიძლება ნებაყოფლობით გაერთიანდეს კავშირებში, გაერთიანებებში და ასევე იყოს სხვა არაკომერციული ორგანიზაციების წევრი, როგორც რუსეთის ფედერაციის ტერიტორიაზე და მის ფარგლებს გარეთ.

შპს აი სი ცენტურიონის მმართველი ორგანოებია:

შპს აი სი ცენტურიონის მონაწილეთა საერთო კრება;

აღმასრულებელი დირექტორი.

ხორციელდება კომპანიის მიმდინარე საქმიანობის მართვა აღმასრულებელი დირექტორი. გენერალური დირექტორი ორგანიზებას უწევს საწარმოში მუშაობას და ეკისრება სრულ პასუხისმგებლობას საწარმოს მდგომარეობასა და ხანგრძლივობაზე.

გენერალური დირექტორი მთელ სამუშაოს თავისი მოადგილეების მეშვეობით მართავს.

კომპანიის საფინანსო-ეკონომიკურ საქმიანობაზე კონტროლს ახორციელებს სარევიზიო კომისია. კომპანიის საფინანსო-ეკონომიკური საქმიანობის აუდიტი (აუდიტი) ტარდება კომპანიის წლის საქმიანობის შედეგების საფუძველზე, ასევე ნებისმიერ დროს კომპანიის სარევიზიო კომისიის ინიციატივით, გადაწყვეტილებით. აქციონერთა საერთო კრება, კომპანიის დირექტორთა საბჭო ან კომპანიის აქციონერის (აქციონერების) მოთხოვნით, რომელიც საერთო ჯამში ფლობს კომპანიის ხმის უფლების მქონე აქციების არანაკლებ 10 პროცენტს.

მთავარი ნორმატიული დოკუმენტებიარიან:

ფედერალური კანონები: 41-FZ "ტარიფების სახელმწიფო რეგულირება", 131-FZ "ადგილობრივი თვითმმართველობა", 185-FZ "საბინაო და კომუნალური მომსახურების ხელშეწყობისა და რეფორმის ფონდი", 188-FZ "საბინაო კოდი";

რუსეთის ფედერაციის მშენებლობისა და საბინაო-კომუნალური კომპლექსის სახელმწიფო კომიტეტის 2003 წლის 27 სექტემბრის No170 დადგენილება საბინაო ფონდის ტექნიკური ექსპლუატაციის წესებისა და ნორმების დამტკიცების შესახებ;

რუსეთის ფედერაციის მთავრობის 2006 წლის 23 მაისის No307 დადგენილება მოქალაქეთათვის საჯარო მომსახურების გაწევის წესის შესახებ;

მთავრობის დადგენილება No491 ბინის კორპუსში საერთო ქონების შენარჩუნების წესების დამტკიცების შესახებ და საცხოვრებელი ფართების მოვლა-პატრონობისა და შეკეთების საფასურის ოდენობის შეცვლის წესი მენეჯმენტზე მომსახურების გაწევისა და სამუშაოს შესრულების შემთხვევაში. არაადეკვატური ხარისხის და (ან) დადგენილ ხანგრძლივობაზე მეტი შეფერხებით მრავალბინიან კორპუსში საერთო ქონების მოვლა-შეკეთება;

სამშენებლო კომპანია „ცენტურიონისთვის“ მნიშვნელოვანია თანამშრომლების პროფესიონალიზმი, ამიტომ ყველა თანამშრომელისააგენტოებს აქვთ უმაღლესი განათლება და სისტემატურად მონაწილეობენ პროგრამებში მათი კვალიფიკაციის ასამაღლებლად.

ამჟამინდელი მენეჯმენტი, პასუხისმგებლობა ორგანიზაციის საქმიანობაში პოლიტიკის განხორციელებაზე ეკისრება ხელმძღვანელს, წესდების თანახმად, შპს აი სი ცენტურიონის გენერალურ დირექტორს.

სტრუქტურა და პერსონალი შეიმუშავებს და ამტკიცებს ორგანიზაციის გენერალური დირექტორი შპს IC Centurion.

პერსონალის სამუშაო აღწერილობა შეიმუშავებს მენეჯმენტის წარმომადგენელს და ამტკიცებს გენერალური დირექტორის მიერ.

კომპანიის პერსონალის ძირითადი ფუნქციები და ამოცანები განისაზღვრება განვითარების სტრატეგიული მიმართულებებით, რათა შენარჩუნდეს გაწეული მომსახურების შესაბამისი დონე და უზრუნველყოს თანამშრომელთა ხელფასი, მათი კვალიფიკაციის, სირთულის, ხარისხისა და სამუშაო პირობების მიხედვით.

სრულ განაკვეთზე დასაქმებულთა ფუნქციები და ამოცანები ხორციელდება მეშვეობით სამსახურებრივი მოვალეობები, რომლებიც ადგენს დასაქმებულს და მიიღებენ მას მიღების საწინააღმდეგოდ შრომითი ხელშეკრულების სხვა არსებით პირობებთან ერთად დასაქმების ბრძანების (სხვა თანამდებობაზე დანიშვნის) ხელმოწერის შემდეგ.

თანამშრომლებთან შრომითი ურთიერთობა წარმოიქმნება დაწესებულებასთან შრომითი ხელშეკრულების გაფორმებისას რუსეთის ფედერაციის შრომის კანონმდებლობის შესაბამისად. გამოსაცდელი ვადა. შრომითი ხელშეკრულებების დადების პროცედურა, მათი შეწყვეტა რეგულირდება რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობით.

ორგანიზაციის მენეჯმენტში იქმნება სახელფასო ფონდები (ხელფასები), რომლებიც მოიცავს თანამდებობრივი სარგოების ოდენობას, რეგიონულ კოეფიციენტებს, დანამატებს, პრემიებს და სამუშაო შემოსავლებს. მათ ბიუჯეტში მითითებულია მენეჯმენტის სახელფასო ფონდის კონკრეტული ოდენობა.

საწარმოში გამოიყენება შემდეგი სახელფასო სისტემები:

ცალი განაკვეთი - მუშაკებისთვის, რომლებიც არიან ცალი ხელფასებით;

დრო - ბონუსი - სხვა კატეგორიის მუშაკებისთვის.

საბიუჯეტო შრომის ხარჯებიდან გამომდინარე, ფილიალის დირექტორი წლის საშტატო ნუსხის შედგენისას ადგენს თანამშრომელთა რაოდენობას და მათ ხელფასს და წარუდგენს წინადადებებს გენერალურ დირექტორს.

თანამშრომელთა თანამდებობრივი სარგო დგინდება საშტატო ნუსხაში, რომელსაც ამტკიცებს გენერალური დირექტორი, მათი კვალიფიკაციის, შესრულებული სამუშაოს სირთულის მიხედვით. დირექტორის მოადგილის თანამდებობრივ სარგოს ადგენს საწარმოს დირექტორი. დასაქმებულის თანამდებობრივი სარგო ცხადდება სამსახურში მიღებისას ორგანიზაციის დირექტორის ბრძანებით.

მსგავსი დოკუმენტები

პერსონალის მოტივაციისა და სტიმულირების როლი, მნიშვნელობა და მეთოდები. საწარმოში მაღალპროდუქტიული შრომის სტიმულირების პრობლემები. ბიზნეს კარიერის მართვის სისტემის განვითარება, როგორც პერსონალის სტიმულირების ფაქტორი. ანაზღაურების ახალი ფორმების გამოყენება.

ნაშრომი, დამატებულია 16/12/2013


მოტივაციის სისტემის მნიშვნელობა, არსი და შინაარსი თანამედროვე პირობები. პერსონალის სტიმულირების ძირითადი მეთოდები. მოტივაციის ეკონომიკური და სოციალური ეფექტურობა. საბიუჯეტო ორგანიზაციაში პერსონალის მუშაობის შეფასების კრიტერიუმების შემუშავება და დასაბუთება.

ნაშრომი, დამატებულია 27/05/2013


პერსონალის მოტივაციის არსი და ძირითადი თეორიები. შრომითი საქმიანობის მოტივაციის მეთოდები. ოპტიმალური მოტივაციის სისტემების შემუშავების პრინციპები. პერსონალის წახალისების სისტემის გაუმჯობესების გზები თანამედროვე პირობებში CJSC MPK Saransky-ის მაგალითზე.

ნაშრომი, დამატებულია 05/10/2012


საწარმოს პერსონალის მუშაობის სტიმულირების სისტემის გაუმჯობესების ასპექტები. სს „ვპზ“-ის ეფექტურობის ანალიზი შრომის სტიმულირებისა და მოტივაციის სფეროში. შრომითი წახალისების სისტემის გაუმჯობესების გზები და მათი ეკონომიკური დასაბუთება.

დისერტაცია, დამატებულია 17/06/2011


პერსონალის მოტივაციის ღირებულება. თეორიული საფუძველიდა პერსონალის სტიმულირების მეთოდები. ორგანიზაციაში პერსონალის მოტივაციის მართვა (მაღაზია „ოქროს ვაშლის“ მაგალითზე). მატერიალური მოტივაციის სისტემის შემუშავება, როგორც პერსონალის სტიმულირების ფაქტორი.

ნაშრომი, დამატებულია 06/09/2011


მოტივაციის კონცეფცია და არსი. წახალისება, როგორც პერსონალის მართვის გზა. ტრადიციული და თანამედროვე შრომითი სტიმულირების ძირითადი ტიპები. საწარმოში პერსონალის მოტივაციისა და სტიმულირების სისტემის შეფასება. პროფესიული კვალიფიკაციის ამაღლება.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 24.10.2014


საწარმოს ფინანსური მაჩვენებლების, კონკურენტული გარემოს, ლიკვიდურობისა და მომგებიანობის ანალიზი. მართვის სისტემაში პერსონალის მოტივაციისა და სტიმულირების ფორმები. თანამშრომელთა კმაყოფილების და მათი მუშაობის მოტივაციის შესწავლა.

პრაქტიკის ანგარიში, დამატებულია 09/16/2015


საწარმოთა საქმიანობაში პერსონალის მოტივაციის მნიშვნელობის კონცეფცია და შეფასება. შრომის სტიმულირების ძირითადი მეთოდების აღწერა. ზოგადი ანალიზი NOU "Best Teach"-ის საქმიანობა და მართვის სტრუქტურა. ორგანიზაციის პერსონალის მოტივაციის გაუმჯობესების გზები.

დისერტაცია, დამატებულია 18/12/2012


შრომის მოტივაციისა და წახალისების კონცეფცია და არსი, გამოყენებული მეთოდები და ტექნიკა, არსებული თეორიები. თანამედროვე სამრეწველო საწარმოში პერსონალის მოტივაციისა და სტიმულირების პროცესის გაუმჯობესების ძირითადი მიმართულებები, მათი ეფექტურობა.

დისერტაცია, დამატებულია 25/05/2012


პერსონალის მოტივაციისა და სტიმულირების კონცეფცია. მოტივაციის ძირითადი თეორიების მახასიათებლები და კავშირი. საწარმოს შრომითი რესურსების ანალიზი და მათი გამოყენების ეფექტიანობის შეფასება. ორგანიზაციის პერსონალის სტიმულირების გაუმჯობესების გზები და მეთოდები.

რესურსების მუდმივი შეზღუდვის პირობებში, რაც თანამედროვე საწარმოებს შეუძლიათ ჰქონდეთ მკაცრი კონკურენტული გარემოს მქონე ბაზრებზე, ამ რესურსების გამოყენების შემოსავლის გაზრდასთან დაკავშირებული საკითხები და, შედეგად, მათი გამოყენების ეფექტურობის შეფასების სიზუსტით, გახდეს ძალიან აქტუალური. ეს დებულება სრულად ეხება შრომის რესურსებს, საწარმოებში პერსონალის წახალისების ინსტრუმენტებს, ასევე ორგანიზაციებში გამოყენებული შრომის წახალისების ინსტრუმენტების ეფექტურობის შეფასებას.

მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ დღეისათვის არ არსებობს ერთი საყოველთაოდ მიღებული მიდგომა საწარმოებში პერსონალის წახალისების ეფექტურობის გასაანალიზებლად. ამასთან დაკავშირებით, ამ სტატიის ფარგლებში, მცდელობა იყო სისტემატიზებულიყო რუსეთის ეკონომიკურ თეორიასა და პრაქტიკაში არსებული მიდგომები საწარმოში პერსონალის წახალისების ეფექტურობის შესაფასებლად. კვლევამ გამოავლინა ხუთი მიდგომა შრომითი წახალისების ეფექტურობის გასაანალიზებლად:

1) დასაქმებულთა სტიმულირების ფაქტობრივი ხარჯების დაგეგმილიდან გადახრის ანალიზის საფუძველზე (გეგმური ეკონომიკისთვის შესაბამისი);

2) გულისხმობს საწარმოს მუშაობის ეკონომიკურ შეფასებას წამახალისებელი სისტემის დანერგვამდე და დანერგვის შემდეგ;

3) საწარმოს თანამშრომელთა მოსაზრებების ანალიზის საფუძველზე, რომელთა მიმართაც გამოიყენება წახალისების სისტემა;

4) ეფუძნება ვ.პარეტოს მიერ შემოთავაზებულ ეკონომიკურ სისტემებში რესურსების ეფექტური განაწილების პრინციპს;

5) ეფუძნება ეკონომიკური ეფექტურობის კონცეფციას, რომელიც გულისხმობს საწარმოში წამახალისებელი სისტემის ფუნქციონირების შედეგების (ეფექტების) და მისი ფუნქციონირების ხარჯების შედარებას.

მოდით, უფრო დეტალურად განვიხილოთ საწარმოებში პერსონალის წახალისების ეფექტურობის შეფასების მეთოდები, რომლებსაც სხვადასხვა მკვლევარები სთავაზობენ ხუთივე მიდგომიდან თითოეულს.

1. საწარმოში პერსონალის წახალისების სისტემის ეფექტურობის შეფასების რუსი მკვლევარი პირველი „გეგმა-ფაქტის“ მიდგომის ფარგლებში გილიაროვსკაია ლ.ტ. შესთავაზა ჩატარდეს „შრომის მატერიალური წახალისების ანალიზი“ ფაქტობრივი მაჩვენებლების გადახრის ფაქტორული ანალიზის გამოყენებით „ნორმატიული წმინდა წარმოების ხელფასების სტანდარტები რუბლზე“. ჟურლოვი ა.ნ. იცავს შეფასების მსგავს პრინციპს. , რომელმაც შეავსო ანალიზი ფაქტორების ჯგუფის გაანგარიშებით („შრომის ორგანიზაციის გაუმჯობესება“, „მოცულობის ცვლილება“, „წარმოების სტრუქტურა“), ასევე ენდოვიცკი დ.ა. და Vostrikova L.A., რომელმაც შესთავაზა პერსონალის წახალისების სისტემის შემუშავების ყოვლისმომცველი მეთოდოლოგია, მათ შორის მისი შეფასება და დახვეწა გამოყენებით:

1) ფაქტორული ანალიზი („პერსონალის შრომის ანაზღაურების ოდენობის ცვლილებაზე ფაქტორების გავლენის შესწავლა და რაოდენობრივი გაზომვა“);

2) რისკის ანალიზი („კავშირი პერსონალის წინაშე ფინანსური ვალდებულებების შეუსრულებლობასთან და პერსონალის არასწორად შერჩეული (არაეფექტური) ანაზღაურების მოდელის რისკთან, რომელიც ეწინააღმდეგება ორგანიზაციის ბიზნეს სტრატეგიას“);

3) „პერსონალის ანაზღაურების პროგრესული ფორმების შედარებითი ანალიზი და შესწავლა, რომელიც ხელს უწყობს პერსონალის მოტივაციის სტრატეგიის შემუშავებას“;

4) „ანაზღაურების სახეების ეფექტიანობის ანალიზი და შეფასება და მათი გავლენა ორგანიზაციის საბოლოო შედეგებზე“;

5) „ორგანიზაციის ეკონომიკური საქმიანობის დაგეგმილი შესრულების საფუძველზე შრომის ანაზღაურების სახსრების ოპტიმალური ოდენობის განსაზღვრა“.

ენდოვიცკის ტექნიკით დ.ა. და ვოსტრიკოვა ლ.ა. შესთავაზეს საწარმოში პერსონალის „გეგმური, საბიუჯეტო ამოცანების ანაზღაურების დონის მიხედვით“ ჩამოყალიბება. შემდეგი, ავტორები აფასებენ პერსონალის წახალისების ეფექტურობას „ანაზღაურების თვალსაზრისით დაგეგმილი, საბიუჯეტო მიზნების შესრულების ანალიზით“.

უნდა აღინიშნოს, რომ განსახილველი მიდგომა „გეგმა-ფაქტი“ ფართოდ გამოიყენებოდა გეგმიური ეკონომიკის პირობებში, რაც რუსეთისთვის დამახასიათებელი იყო გასული საუკუნის 90-იან წლებამდე. ამავდროულად, საწარმოების ფუნქციონირების არსებულ საბაზრო პირობებში, იგი მხოლოდ შრომითი წახალისების ეფექტიანობის შეფასების დამატებით მიმართულებად შეიძლება ჩაითვალოს. მუდმივად ცვალებად საბაზრო გარემოში, საწარმოებში წახალისების სისტემების ინდიკატორების დაგეგმვა არ არის პერსონალის წახალისების პროცესის მიზანი, არამედ საწარმოს დაგეგმვის სისტემის ეფექტურობის შეფასების ინსტრუმენტი, რომელიც არ გვაძლევს საშუალებას მივაწეროთ ეს მიდგომა ამჟამად. შესაბამისი სფეროები პერსონალის წახალისების ეფექტურობის შესაფასებლად.

2. საწარმოში პერსონალის წახალისების ეფექტურობის შეფასების მეორე მიდგომა ეფუძნება საწარმოს მუშაობის ეკონომიკურ ანალიზს, რომელიც ხასიათდება სხვადასხვა ეკონომიკური მაჩვენებლებით, მათ შორის წახალისების ხარჯებთან დაკავშირებული. ამასთან, შეფასება ხორციელდება ორგანიზაციის მუშაობის ანალიზის საფუძველზე პერსონალის წახალისების სისტემის დანერგვამდე და მის შემდეგ. ბელონოგოვა E.V. გვთავაზობს პერსონალის წახალისების სისტემის გაანალიზებას, საწარმოს ეკონომიკური განვითარების დონის შეფასებას (კუერი), რომელიც განიხილება, როგორც საწარმოს მუშაობის დამახასიათებელი ხუთი ინდიკატორის პროდუქტის შედეგად მიღებული რიცხვის ფესვი:
, სად

Трт არის შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპი ერთ მუშაკზე შესადარ ფასებში;

TRFO - კაპიტალის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპი;

Troos - საბრუნავი კაპიტალის ბრუნვის ზრდის ტემპი;

ТрЗо – ხარჯთაღრიცხვის ზრდის ტემპი;

ТРРп – გაყიდვების მომგებიანობის ზრდის ტემპი.

მკვლევარები ნ.ნ. ტერეშჩენკო და ე.ვ. ტიტოვი, ისინი აფასებენ შრომის სტიმულს სავაჭრო ორგანიზაციებში, გამოთვლიან ინდიკატორების ჯგუფს, რომელიც ახასიათებს, ერთის მხრივ, საწარმოს მუშაობას და, მეორე მხრივ, თანამშრომლების კმაყოფილებას. „შრომის მატერიალური წახალისების ეფექტურობა დაინტერესებული ჯგუფების პერსპექტივიდან“ მოიცავს:

- შრომის ხარჯების დონე;

- შედარებითი დანაზოგის (ზედმეტად დახარჯვის) და ხელფასების ოდენობა;

- შრომის დანახარჯების დონე ბრუნვაში;

- ბრუნვაში „სოციალური პაკეტის“ გადახდის ხარჯების დონე;

– „სოციალური პაკეტის“ წილი შრომის ხარჯების მთლიან მოცულობაში;

- ბრუნვაში ტრენინგის დანახარჯების დონე;

– თანამშრომელთა წილი, რომლებმაც გაიარეს ტრენინგი;

- მატერიალური წახალისების დაბრუნება შრომისთვის;

- შრომის მატერიალური წახალისების შესაძლებლობა;

- შრომის მატერიალური წახალისების მომგებიანობა;

- ვაჭრობის ზრდის ტემპისა და შრომის მატერიალური წახალისების ზრდის ტემპის თანაფარდობა;

- წმინდა მოგების ზრდის ტემპისა და შრომის მატერიალური წახალისების ზრდის ტემპის თანაფარდობა;

არის სადისტრიბუციო ხარჯების ზრდის ტემპისა და შრომის ხარჯების ზრდის ტემპის თანაფარდობა;

- წმინდა მოგების ზრდის ტემპისა და მატერიალური წახალისების სხვა გადახდების ზრდის ტემპის თანაფარდობა;

- საშუალო წლიური ხელფასი ერთ თანამშრომელზე;

- „სოციალური პაკეტის“ ოდენობა ერთ თანამშრომელზე;

– საშუალო წლიური სოციალური გადასახადები ერთ თანამშრომელზე;

- მატერიალური წახალისების საშუალო წლიური სხვა გადახდები ერთ თანამშრომელზე;

- დასაქმებულის სოციალური გადასახადის ოდენობის წილი „სოციალური პაკეტის“ მთლიან თანხაში;

– ტრენინგის ხარჯები ერთ თანამშრომელზე;

- შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპისა და მატერიალური წახალისების სხვა გადახდების ზრდის ტემპის თანაფარდობა ერთ დასაქმებულზე.

ავტორები არ გვთავაზობენ მექანიზმს ინდიკატორებისა და შესრულების შეფასების კრიტერიუმების ერთიან წამახალისებელ სისტემაში ინტეგრირებისთვის, როდესაც კონკრეტული მნიშვნელობების მიღების შემდეგ ზოგიერთი ინდიკატორი ახასიათებს შრომის სტიმულირების სისტემას დადებითად, ზოგი კი უარყოფითად.

მკვლევარები გრიბინ იუ.გ. და კოროლევსკი კ.იუ. , რომლებიც აანალიზებენ ნახშირის მომპოვებელ საწარმოებში პერსონალის წახალისების სისტემას, გვთავაზობენ მის შეფასებას განხორციელებამდე და მის შემდეგ შემდეგი შვიდი ინდიკატორის საფუძველზე:

– პროგრესული წახალისების სისტემებით დასაქმებულთა დაფარვის კოეფიციენტი;

- შრომის ფუნქციური დანაწილების კოეფიციენტი ახალი წახალისების სისტემის დანერგვამდე და მის შემდეგ;

- შრომის რაციონირების კოეფიციენტი ახალი წახალისების სისტემის შემოღებამდე და მის შემდეგ;

- პროფესიების შერწყმის კოეფიციენტი წახალისების შემოღებამდე და მის შემდეგ;

- სამუშაო პირობების კოეფიციენტი ახალი წახალისების სისტემის დანერგვამდე და მის შემდეგ;

- შრომითი დისციპლინის კოეფიციენტი წახალისების სისტემის შემოღებამდე და მის შემდეგ;

– პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი ახალი წახალისების სისტემის დანერგვამდე და მის შემდეგ.

Sheremeta A.D. ასევე შეიძლება მივმართოთ მკვლევარებს, რომლებიც მეორე მიდგომის ფარგლებში განიხილავენ სტიმულირების ეფექტურობას, როგორც საწარმოს ყოვლისმომცველი ეკონომიკური ანალიზის ნაწილს, იმ ინდიკატორების განსაზღვრით, რომლებიც, ავტორების აზრით, საშუალებას გვაძლევს შევაფასოთ. საწარმოში არსებული წახალისების სისტემა. და გუსევი თ.ა. .

საწარმოების პერსონალისთვის წახალისების ეფექტურობის შეფასების მეორე მიდგომას აქვს მნიშვნელოვანი უპირატესობა, რადგან ის ემყარება საწარმოს ეფექტური მოქმედების შედარებას შრომის სტიმულირების სისტემის ფუნქციონირებასთან. ფაქტობრივად, ის ყურადღებას ამახვილებს პერსონალის წახალისების სისტემის მთავარ ამოცანაზე: მთელი საწარმოს მუშაობის გაუმჯობესებაზე. თუმცა, აშკარა უპირატესობასთან ერთად, უნდა აღინიშნოს ამ მიდგომის გარკვეული მინუსი. იგი დაკავშირებულია საწარმოს მუშაობის დამახასიათებელი კოეფიციენტების განსაზღვრის სირთულესთან, რაც არ იძლევა პერსონალის წახალისების ეფექტურობის ცალსახად შეფასების საშუალებას.

1. საწარმოში პერსონალის წახალისების ეფექტიანობის შეფასების მესამე მიდგომა გულისხმობს საწარმოს თანამშრომლების მიერ სოციოლოგიურ შეფასებას. ისეთი მკვლევარები, როგორიცაა Fetisova O.A. , ზინჩენკო ვ.დ. , პანჩუკი ე.იუ. ვარაუდობენ თანამშრომლების სტიმულირების ეფექტურობის შეფასებას სოციოლოგიური კვლევის საფუძველზე, საწარმოს თანამშრომელთა კითხვარული გამოკითხვების გამოყენებით. ბელონოგოვა ე.ვ. განიხილავს "შრომის მატერიალური წახალისების სისტემით კმაყოფილების ხარისხის ინტეგრირებულ ინდიკატორს":

სადაც MCTi არის რესპონდენტთა წილი, რომლებმაც შეაფასეს შრომის მატერიალური წახალისების კომპონენტები (ხელფასის ოდენობა, სოციალური პაკეტი, ბონუს გადასახადები, სოციალური პაკეტის კომპონენტები) როგორც „სრულიად კმაყოფილი“ და „კმაყოფილი“,%; n არის ფაქტორების რაოდენობა; Bi არის თანამშრომლისთვის მატერიალური წახალისების კომპონენტების მნიშვნელობის წონა, %. საწარმოს თანამშრომლების დაკითხვა არის მთავარი მეთოდი პერსონალის წახალისების სისტემის ეფექტურობის შესაფასებლად, ასევე ა.ჟუკოვის თქმით.

პერსონალის წახალისების ეფექტურობის შეფასების გაანალიზებული მიდგომა არ იძლევა შრომის სტიმულირების სისტემების ადეკვატურ შეფასებას, ვინაიდან მას აკლია პერსონალის მართვის თეორიის ძირითადი პრინციპები. პერსონალის მართვის ყველა არსებული ინსტრუმენტი, მათ შორის შრომითი წახალისება, მიზნად ისახავს საწარმოს ამოცანების შესრულებას, ხოლო მოტივაციური და წამახალისებელი მექანიზმების განვითარება მხოლოდ პერსონალის კმაყოფილების პოზიციიდან ხდის წამახალისებელ სისტემას, რომელიც გამოიყენება საწარმოს ფუნქციონირებისთვის აბსოლუტურად არაეფექტურს. აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ მესამე მიდგომის ფარგლებში შრომითი წახალისების შეფასების მეთოდები მთლიანად ეფუძნება სუბიექტურ მონაცემებს, რაც ეჭვქვეშ აყენებს მათ მნიშვნელობას მენეჯმენტის ობიექტური გადაწყვეტილებების მისაღებად.

1. წახალისების სისტემის ეფექტურობის შეფასების მეოთხე მიდგომას შეიძლება ეწოდოს მკვლევარების მიერ შემოთავაზებული ეკონომიკურ სისტემებში რესურსების ეფექტური განაწილების პრინციპი, შემოთავაზებული ვ.პარეტოს მიერ (პარეტოს ოპტიმალური მდგომარეობა ბაზრის). შეფასება ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ ეფექტური არჩევანიგანიხილება სიტუაცია, როდესაც შეუძლებელია ერთი ეკონომიკური აგენტის პოზიციის გაუმჯობესება მეორის პოზიციის გაუარესების გარეშე. თუმცა აღწერილი მიდგომა არ არის მეთოდურად შემუშავებული, რაც ართულებს მის პრაქტიკულ გამოყენებას საწარმოების მუშაობაში.

2. საწარმოში პერსონალის წახალისების ეფექტურობის შეფასების მეხუთე მიდგომა ეფუძნება „ეკონომიკური ეფექტურობის“ კონცეფციას, როგორც „ეკონომიკური საქმიანობის, ეკონომიკური პროგრამებისა და აქტივობების ეფექტურობას, რომელიც ხასიათდება მიღებულთა თანაფარდობით (ან შედარებით). ეკონომიკური ეფექტი, შედეგი ფაქტორების ხარჯებზე, რესურსებზე, რამაც გამოიწვია ამ შედეგის მიღება“ ამავდროულად, ეკონომიკური ეფექტის ქვეშ, ყველაზე ხშირად, მკვლევარები განიხილავენ ისეთ მაჩვენებლებს, როგორიცაა „მოგება“, „გაყიდვები“, „ბრუნვა“, და ხარჯების მიხედვით, ისეთი ინდიკატორები, როგორიცაა „ხელფასი“ და „მთლიანი წახალისება“. ასე რომ, A.Ya. კიბანოვი გვთავაზობს ეფექტურობის შეფასებას ინდიკატორის "პერსონალის წახალისების მომგებიანობის" საფუძველზე, რომელიც გამოითვლება ფორმულით:

მკვლევარი ს.ა. შაპირო თავის ანალიზს ასევე ეყრდნობა ეკონომიკური ეფექტურობის კონცეფციას, ხოლო ეკონომიკური შედეგის ქვეშ მას ესმის შრომითი საქმიანობის ეფექტი, რომელსაც შეუძლია სხვადასხვა ფორმები მიიღოს და შეფასდეს სხვადასხვა ინდიკატორებით, ხოლო რესურსების ქვეშ - შრომის ხარჯები. ავტორი გვთავაზობს შეფასებას მენეჯმენტის მიღებული გადაწყვეტილებების შედეგად ეკონომიკური ეფექტის ცვლილების შედარებით. განვიხილოთ წახალისების ეფექტურობის შეფასების ერთ-ერთი ვარიანტი, შემოთავაზებული ს.ა. შაპირო. მკვლევარი ითვლის "მთლიანი ეფექტურობის" ინდიკატორს, რომელიც ითვალისწინებს ეფექტებს, რომლებიც წარმოიქმნება შრომის პროდუქტიულობის ზრდით, პერსონალის ბრუნვის შემცირებით და პერსონალის მომზადების დროს რამდენიმე პროფესიის შემდგომ კომბინაციით:

Es = Ep + Et + Eob, სადაც Es არის მთლიანი ეფექტურობის მაჩვენებელი; Ep არის შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ეფექტი (ერთი თვის განმავლობაში); Et - პერსონალის ბრუნვის შემცირების ეფექტი (თვიურად); ეობ - ტრენინგის ეფექტი შემდგომი პროფესიების კომბინაციით.

ამავდროულად, შრომის პროდუქტიულობის ეფექტი გამოითვლება, როგორც სხვაობა საწარმოში შრომის პროდუქტიულობას შორის წამახალისებელი სისტემის დანერგვამდე და მის შემდეგ.

პერსონალის ბრუნვის ეფექტი არის სხვაობა წახალისების სისტემის მუშაობამდე ბრუნვის მაჩვენებელს შორის და შემდეგ, სადაც ბრუნვის მაჩვენებელი არის დათხოვნილი მუშაკების წილი საწარმოს ყველა თანამშრომლის საშუალო რაოდენობაში.

პერსონალის ტრენინგზე ეფექტი გამოითვლება როგორც სხვაობა შემცირებულ სახელფასო ფონდს შორის (დასაქმებულთა საერთო რაოდენობის შემცირების შედეგად დასაქმებულთა საერთო რაოდენობის შემცირების შედეგად დასაქმებულთა მომზადების გამო) და საჭირო ტრენინგ ხარჯებს შორის.

მკვლევარები იუ.გ. გრიბინი და კ.იუ. კოროლევსკი ასევე გვთავაზობს შრომის წახალისების სისტემის ეფექტურობის დადგენას "მათი განხორციელების ეკონომიკური ეფექტის შედარების საფუძველზე აუცილებელ მატერიალურ ხარჯებთან". ავტორები გვთავაზობენ ეკონომიკური ეფექტების რამდენიმე ვარიანტის ეკონომიკურ შეფასებას, რომელიც გამოწვეულია „სტიმულირების სისტემის გაუმჯობესებით“.

შრომის სტიმულირების ეფექტურობის შეფასების ეს მიდგომა, რომელიც დაფუძნებულია „ეკონომიკური ეფექტურობის“ კონცეფციაზე, ჩვენი აზრით, ყველაზე ეფექტურია საბაზრო პირობებში, რომელიც ხასიათდება მკაცრი კონკურენტული გარემოთი და შეზღუდული რესურსებით, რადგან ის ყველაზე თანმიმდევრულად ამყარებს ურთიერთობას. გამოყენებულ რესურსებსა და მიღებულ შედეგებს შორის. მთელი ანალიზი ეფუძნება ხარჯებისა და მათი ეფექტების შედარებას, რაც საშუალებას იძლევა, პირველ რიგში, მივიღოთ დაგეგმილი შედეგი და, მეორეც, დახარჯოთ მინიმალური რესურსი მის მისაღწევად.

ჩვენ ვთავაზობთ ზემოაღნიშნული მეთოდების დამატებას საწარმოებში პერსონალის წახალისების ეფექტურობის შესაფასებლად ფუნდამენტურად ახალი მიდგომით, რომელიც ამჟამად საკმარისად არ არის განვითარებული პერსონალის მართვის თეორიისა და პრაქტიკის ფარგლებში. შემოთავაზებული მიდგომა ემყარება თანამშრომელთა წახალისების სისტემის ეფექტურობის განხილვას, როგორც ოპერაციების კვლევის ოპტიმიზაციის ამოცანას, რომელიც ოპტიმიზაციას უკეთებს საწარმოს სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად საჭირო რესურსებს. მთელი საწარმოს ეფექტურობიდან გამომდინარე, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ პერსონალის წახალისების სისტემა ეფექტურია, თუ ის საშუალებას აძლევს საწარმოს მიაღწიოს სტრატეგიულ მიზნებს უმოკლეს დროში და ყველაზე დაბალ ფასად. სინამდვილეში, ეს მიდგომა გულისხმობს ოპტიმიზაციის პრობლემის ფორმულირებას, სადაც ობიექტური ფუნქცია ადგენს ინდიკატორის მაქსიმალური, მინიმალური ან განსაზღვრული მნიშვნელობის მიღწევას, რაც ასახავს საწარმოს სტრატეგიულ მიზანს, ხოლო შეზღუდვების სისტემა არის პირობების სერია. რომელშიც სტრატეგიული მიზნის მისაღწევად საჭირო დრო, ისევე როგორც სტრატეგიული მიზნების განხორციელებასთან დაკავშირებული ხარჯები, მიდრეკილია მინიმუმამდე. ამ შემთხვევაში გათვალისწინებულია საწარმოს ყველა საჭირო ხარჯი და არა მხოლოდ პერსონალის წახალისების სისტემასთან დაკავშირებული. ამ შემთხვევაში, ვარაუდობენ, რომ ეფექტური წახალისების სისტემა პირდაპირ გავლენას ახდენს საწარმოს მთლიანი ღირებულების შემცირებაზე. ცალკე, სტრატეგიული მიზნის მისაღწევად განიხილება სიტუაცია, როდესაც წამახალისებელი სისტემის არარსებობა არ იძლევა ობიექტური ფუნქციის (ანუ სტრატეგიული მიზნის) ოპტიმუმის მიღწევას ნებისმიერ პირობებში. აღწერილი მიდგომა მოიცავს შეფასებას, რომელიც დაფუძნებულია ოპტიმიზაციის პრობლემის შესრულების შედარებაზე წამახალისებელი სისტემის გამოყენებისა და მისი გამოყენების გარეშე. ამასთან, თითოეული საწარმოსთვის ასეთი შეფასება ინდივიდუალური იქნება და სხვა მსგავს საწარმოებთან შედარება შეუსაბამო ჩანს.

ბიბლიოგრაფია

1. ბელონოგოვა ე.ვ. სავაჭრო ორგანიზაციების თანამშრომელთა მატერიალური წახალისების სისტემის ეფექტურობის შეფასება: ნაშრომის რეზიუმე. დის. …კანონი. ეკონომია მეცნიერებები. - ირკუტსკი, 2012. - 22გვ.

2. გილიაროვსკაია ლ.ტ. გაერთიანებებში (საწარმოებში) შრომის მატერიალური წახალისების სისტემური ანალიზის მეთოდოლოგია და მეთოდები. - ვორონეჟი: VSU გამომცემლობა, 1985. - 280გვ.

3. Gribin Yu.G., Korolevskiy K.Yu. პერსონალის წახალისების სისტემების გაუმჯობესების ღონისძიებების ეკონომიკური ეფექტურობის შეფასების მეთოდოლოგიური მიდგომები // სამთო ინფორმაცია და ანალიტიკური ბიულეტენი (სამეცნიერო და ტექნიკური ჟურნალი). - 1999. - No6. - S. 175-178.

4. Guseva T. A. საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი და დიაგნოსტიკა. სახელმძღვანელო.-ტაგანროგი: TRTU-ს გამომცემლობა, 2005. - 130გვ.

5. ჟუკოვი ა. წახალისებისა და ხელფასების სისტემის აუდიტი // კადროვიკი. შრომის სამართალი პერსონალისთვის. - 2010. - No8. - S. 55-62.

6. ჟურლოვი ა.ნ. ნორმატიული წმინდა წარმოების რუბლზე ხელფასების ანალიზი // ბუღალტერია. - 1981. - No 11. - გვ 31-34.

7. ენდოვიცკი დ.ა., ვოსტრიკოვა ლ.ა. პერსონალის ანაზღაურების ეკონომიკური ანალიზის სისტემატური მიდგომა // აუდიტი და ფინანსური ანალიზი. -2006წ. - No1. - გვ.48-57.

8. კიბანოვი ა.ია. საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესების ეკონომიკური ეფექტიანობის შეფასება. -მ.: MIU, 2012. - 392გვ.

9. სტიმულირებისა და მოტივაციის სისტემების ეფექტურობის შეფასების მეთოდოლოგიური მიდგომები. ვებგვერდი: შრომის მოტივაცია: პერსონალი, მენეჯერი, მფლობელი, სახელმწიფო URL: http://motivtrud.ru/PCost/effect.html (წვდომის თარიღი: 10/12/2014).

10. ზინჩენკო ვ.დ. უმაღლესი განათლების მასწავლებელთა მოტივაციისა და მუშაობის სტიმულირების ეფექტური სისტემის ჩამოყალიბება // ბიზნესი სამართალში. ეკონომიკური და იურიდიული ჟურნალი. - No1, 2011. - გვ 169-172.

11. პანჩუკი ე.იუ. ორგანიზაციის პერსონალის წახალისების სისტემის ანალიზი. // ფსიქოლოგია ეკონომიკასა და მენეჯმენტში. - No2, 2009. S. 81-86.

12. Pareto V. სუფთა ეკონომიკა. - ვორონეჟი, 1912 წ.

13. რაიზბერგი ბ.ა., ლოზოვსკი ლ.შ., სტაროდუბცევა ე.ბ. თანამედროვე ეკონომიკური ლექსიკონი. - 2nd ed., Rev. - M .: INFRA-M, 1999. - 479s.

14. ტერეშჩენკო ნ.ნ., ტიტოვა ე.ვ. თანამედროვე მიდგომები ვაჭრობის მუშაკთა შრომის მატერიალური წახალისების შეფასებისადმი // თანამედროვე ეკონომიკის პრობლემები: ევრაზიის საერთაშორისო სამეცნიერო და ანალიტიკური ჟურნალი - 2007. - No2 (22). - S. 159-161.

15. ფეტისოვა ო.ა. შრომითი რესურსების სტიმულირების ეფექტიანობის ანალიზი. // დაგეგმვისა და ეკონომიკური დეპარტამენტი. - No8, 2011. S. 22-29.

16. შაპირო ს.ა. პერსონალის მოტივაცია და სტიმულირება. – M.: GrossMedia. - 2005. - 224გვ.

17. შერემეტი ა.დ. საწარმოს საქმიანობის ყოვლისმომცველი ეკონომიკური ანალიზი (მეთოდოლოგიის კითხვები). - მ.: ეკონომიკა, 1974 წ. – 207 გვ.

მუდმივად უნდა გაუმჯობესდეს და გაუმჯობესდეს პერსონალის სტიმულირება და მოტივაცია. ამისათვის თქვენ უნდა იცოდეთ რომელი მიმართულებით გადაადგილება, რა ცვლილებები და წახალისების სისტემის რომელ სფეროში უნდა განახორციელოთ და ა.შ. ეს შესაძლებელია მხოლოდ საწარმოში უკვე მოქმედი შრომის სტიმულირების სისტემის შეფასების შემდეგ. როგორც ასეთი, არ არსებობს შრომის წახალისების სისტემის შეფასების სპეციალური მეთოდები. მაგრამ, როგორც უკვე აღვნიშნეთ, წახალისების სისტემა საწარმოში პერსონალის მართვის სისტემის განუყოფელი ნაწილია, შესაბამისად, პერსონალის მართვის სისტემის შეფასების მეთოდები ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას შრომის სტიმულირების სისტემის შესაფასებლად. შეფასების მეთოდები წარმოდგენილია ცხრილში 1.

გამოკითხვის მეთოდები (მონაცემთა შეგროვება) მოიცავს: ინტერვიუს და დაკითხვას.

ინტერვიუს მეთოდის გამოყენება შესაძლებელია შრომის წახალისების სისტემის შესაფასებლად. ინტერვიუ - გამოკითხვა „პირისპირ“, ინფორმაციის მოპოვება პირად კომუნიკაციაში. ეს არის არა აზრთა გაცვლა, არამედ ინფორმაციის მიღება ერთი პირისგან - რესპონდენტისგან. ავტორი აბრუტინა მ.ს.-ს აზრით, საუბრისგან განსხვავებით, ინტერვიუს მონაწილეთა როლები განსხვავებულია: რესპონდენტი მოქმედებს როგორც კვლევის ობიექტი, მეორე - როგორც სუბიექტი. მეთოდის არსი: ინტერვიუს კითხვები შემუშავებულია ან საწარმოს მუშაკებისთვის, ან გამოკითხულების როლში მოქმედი სპეციალისტებისთვის. გასაუბრების შემდეგ კეთდება დასკვნები შრომითი წახალისების სისტემისა და მისი გავლენის შესახებ.

ცხრილი 1.1. წამახალისებელი შეფასების მეთოდების კლასიფიკაცია

გამოკვლევის მეთოდები	დასაბუთების მეთოდები	ანალიზის მეთოდები
ინტერვიუ	შედარების მეთოდი	სისტემის ანალიზი
კითხვარი	ბონუსების სისტემის ეკონომიკური ეფექტურობის შეფასების მეთოდი	ფუნქციური ხარჯების ანალიზი
საექსპერტო-ანალიტიკური მეთოდი
პერსონალის ხარისხობრივი შემადგენლობის შეფასება

დაკითხვა არის ლოგიკურად თანმიმდევრული მეთოდოლოგიური და ორგანიზაციული და ტექნიკური პროცედურების სისტემა, რომლებიც ერთმანეთთან არის დაკავშირებული ერთი მიზნით: შესწავლილი ობიექტის ან პროცესის შესახებ ობიექტური სანდო მონაცემების მოპოვება მათი შემდგომი გამოყენებისთვის მენეჯმენტის პრაქტიკაში.

დასაბუთების მეთოდები მოიცავს: შედარების მეთოდს და საწარმოში ბონუსების სისტემის ეკონომიკური ეფექტიანობის შეფასების მეთოდს.

შედარების მეთოდი საშუალებას გაძლევთ შეადაროთ კვების და სხვა მრეწველობის საწარმოში შრომის წახალისების არსებული სისტემა შესაბამისი ინდუსტრიის მოწინავე ორგანიზაციის ანალოგიურ სისტემასთან, ნორმატიულ მდგომარეობასთან ან სახელმწიფოსთან გასული პერიოდის განმავლობაში.

საწარმოში ბონუსების სისტემის ეკონომიკური ეფექტიანობის შეფასების მეთოდი. შრომის წახალისების სისტემის ეფექტურობა შეიძლება ვიმსჯელოთ საწარმოში ბონუსების სისტემის ეფექტურობით, რაც მისი გამოვლინების მთავარი ფორმაა. ასეთი ბონუს სისტემა შეიძლება ჩაითვალოს ხარჯთეფექტურად, რომელიც აყალიბებს გადახდის დონეს ბონუსების ინდიკატორებისა და პირობების შესრულების ხარისხის შესაბამისად და უზრუნველყოფს ეფექტს, რომელიც აღემატება ხელფასის შესაბამის ბონუს ნაწილს ან ტოლს. ამ ნაწილს.

ბონუს სისტემის ეფექტურობის ხარისხობრივი შეფასება. ბონუს სისტემის ეფექტურობის შეფასებისას აუცილებელია მისცეს თვისებრივი შეფასება მისი ფუნქციური მიზნის შესრულების თვალსაზრისით. ამისათვის ვლინდება: დადგენილი ბონუსების ინდიკატორების შესაბამისობა საწარმოს ამოცანასთან; სტიმულის ზომის მართებულობა. ბონუს სისტემას არ აქვს მასტიმულირებელი ეფექტი, თუ პრემიები ძალიან დაბალია (სატარიფო განაკვეთის 7-10%-ზე ნაკლები, ოფიციალური ხელფასი).

ბონუს სისტემის ეფექტურობის რაოდენობრივი შეფასება. ეს შეფასება მოცემულია დამსაქმებლისთვის მისი განაცხადის სარგებელის თვალსაზრისით. იგი მოიცავს: ბონუსის ინდიკატორის შესრულების მიღწეული დონის განსაზღვრას შესრულების შეფასების პერიოდში (U d); მისი შედარება ინდიკატორის შესრულების დონესთან საბაზისო პერიოდში ან ინდიკატორის შესრულების სხვა დონესთან, როგორც საფუძვლად აღებული (Ub) და ინდიკატორის ცვლილების სიდიდის დადგენა; ეფექტის განსაზღვრა ბონუსების მაჩვენებლების ცვლილებით მიღებული ფულის მიხედვით (E d); ეკონომიკური ეფექტის შედარება ბონუსის შესაბამის გადახდასთან და ბონუს სისტემის აბსოლუტური ან ფარდობითი ეფექტურობის დადგენა. ბონუსების სისტემის (Ae) აბსოლუტური ეფექტურობა გაგებულია, როგორც განსხვავება განსახილველ პერიოდში (ED) ბონუსების ინდიკატორების დონის ცვლილების ეფექტსა და ამ ცვლილების შესაბამისი (P) გადახდილი პრემიების ოდენობას შორის. გამოითვლება ფორმულით (1.1) [37, გვ.319]:

A e \u003d E d - P (1)

ფარდობითი ეფექტურობა (O e) არის ეკონომიკური ეფექტის თანაფარდობა ბონუსის მაჩვენებლების დონის ცვლილებიდან გადახდილი პრემიის ოდენობასთან. გამოითვლება ფორმულით (1.2):

აბსოლუტური და ფარდობითი ეფექტურობის ინდიკატორები გამოიყენება სხვადასხვა ბონუსების სისტემის შესადარებლად დამსაქმებლისთვის მათი მომგებიანობის თვალსაზრისით. ეფექტი ფულადი თვალსაზრისით, მიღებული მიღწეული და ძირითადი დონის მაჩვენებლების პირდაპირი შედარების საფუძველზე, გამოითვლება ფორმულით (1.3) შემდეგნაირად:

E d \u003d E n \u003d U d - U b (3)

გრძელვადიანი ბონუს სისტემების ეკონომიკური ეფექტის გაანგარიშებისას ყველაზე მიზანშეწონილია, ავტორის ვ.ვ. კულიკოვი, აიღეთ ინდიკატორის შესრულების საშუალო დონე საბაზო პერიოდში. ეკონომიკური ეფექტურობის გაანგარიშებისას, პრემიების ღირებულება უნდა იქნას აღებული პრემიების გამოქვითვასთან ერთად, რომლებიც მიეკუთვნება არაბიუჯეტურ ფედერალურ ფონდებს (საპენსიო ფონდი, სოციალური დაზღვევის ფონდი, სამედიცინო დაზღვევა).

ამრიგად, ბონუსების სისტემის მიხედვით, შეიძლება ვიმსჯელოთ საწარმოში შრომის სტიმულირების სისტემის შესახებ. თუ ბონუს სისტემა ეკონომიურად ეფექტურია (Ed მეტია ნულზე, Ae მეტია ნულზე, Oe მეტია ერთზე), მაშინ შრომის სტიმულირების სისტემა ეფექტურად ასრულებს თავის მასტიმულირებელ როლს (ფუნქციას) და ეფექტურია მატერიალური თვალსაზრისით. .

ანალიზის მეთოდებს მიეკუთვნება: სისტემის ანალიზი, ფუნქციონალური ხარჯების ანალიზი და შეფასების საექსპერტო-ანალიტიკური მეთოდი (ექსპერტის შეფასების მეთოდი), Pattern მეთოდი.

სისტემატური მიდგომა მკვლევარს მიმართავს, შეისწავლოს შრომის სტიმულირების სისტემა მთლიანად და მისი კომპონენტები: მიზნები, ფუნქციები, სტრუქტურა, სტიმულირების საშუალებები (მეთოდები), ინფორმაცია; ამ კომპონენტების კავშირების ტიპების იდენტიფიცირება მათსა და გარე გარემოს შორის (სხვა ქვესისტემები, მაგალითად, სახელფასო სისტემა, ხარისხის სისტემა) და მათი გაერთიანება ერთ მთლიან სურათში.

მეთოდის არსი შემდეგია. შრომის სტიმულირების სისტემის მდგომარეობის სისტემურ ანალიზს აქვს რამდენიმე მიზანი:

• - წახალისების სისტემის მოქმედი დებულების განსაზღვრა;
• - სტიმულირების სისტემის მდგომარეობის ცვლილებების იდენტიფიცირება სივრცე-დროით კონტექსტში;
• - წამახალისებელი სისტემის მდგომარეობის ცვლილების გამომწვევი ძირითადი ფაქტორების იდენტიფიცირება;
• - წამახალისებელი სისტემის სამომავლო მდგომარეობის ძირითადი ტენდენციების პროგნოზი.

შეფასების ეს მეთოდი ემყარება შრომის სტიმულირების სისტემას დამახასიათებელი გარკვეული ინდიკატორების ანალიზს, როგორიცაა შრომის პროდუქტიულობა, საწარმოში ხელფასის ზრდა, მათი თანაფარდობა, პერსონალის ბრუნვა, მუშაკთა თვისებრივი შემადგენლობის ინდიკატორი (ასაკის, განათლების, ხანგრძლივობის მიხედვით). მომსახურების), დეფექტური პროდუქტების მაჩვენებელი, დისციპლინა. ამ მაჩვენებლების საჭირო დონესთან შესაბამისობის გაანალიზების შემდეგ კეთდება დასკვნა მთლიანობაში შრომის წახალისების სისტემის შესახებ. რაც უფრო მეტი შეუსაბამობა და შეუსაბამობაა, მით უფრო ნაკლებად ეფექტურია წახალისების სისტემა. ამ შეფასების მეთოდის უპირატესობა ისაა, რომ მისი განხორციელება არ საჭიროებს საწარმოს მუშაკების უშუალო მონაწილეობას, შესაბამისად, ნაკლები ხარჯებია, საჭიროა მხოლოდ ინდიკატორების შესახებ დოკუმენტაციის ანალიზი. მაგრამ ამავე დროს, მხედველობაში არ მიიღება იმ ადამიანების მოსაზრებები, ვისთვისაც ფუნქციონირებს წახალისების სისტემა, ვისზეც ის არის მიმართული - საწარმოს მუშაკები. ეს არის ამ შეფასების მეთოდის მინუსი.

წამახალისებელი სისტემის ფუნქციური ხარჯების ანალიზი (FSA) არის საწარმოში წამახალისებელი სისტემის ფუნქციების ტექნიკურ-ეკონომიკური შესწავლის მეთოდი, რომელიც მიზნად ისახავს მოტივაციის სისტემის ორგანიზების გაუმჯობესებისა და შემცირების გზების ძიებას, მისი ეფექტურობის გაზრდის მიზნით.

საექსპერტო-ანალიტიკური მეთოდი ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული მეთოდია არა მხოლოდ შრომითი წახალისების სისტემის შესაფასებლად. შეფასების ეს მეთოდი ეფუძნება რაციონალურ არგუმენტებს და მაღალკვალიფიციური ექსპერტების ინტუიციას.

მეთოდი შაბლონი, რომელიც შედგება ინგლისური სიტყვების პირველი ასოებისგან, რაც ნიშნავს დაგეგმვის დახმარებას ტექნიკური მონაცემების რაოდენობრივი შეფასების გზით, შემუშავდა 1962-1964 წლებში. შემდეგი ნაბიჯები გადის ამ მეთოდის გამოყენების პროცესს:

• - შესწავლილი პრობლემა დაყოფილია რიგ ქვეპრობლემებად, ცალკეულ ამოცანებად და ექსპერტთა შეფასებას დაქვემდებარებულ ელემენტებად;
• - პრობლემები, ქვეპრობლემები, ამოცანები, მათი ელემენტები დალაგებულია „გადაწყვეტილების ხეში“;
• - განისაზღვრება თითოეული ამოცანის, თითოეული ელემენტის მნიშვნელობის კოეფიციენტები;
• - ცალკეული ექსპერტების მიერ წარმოდგენილი შეფასებები ექვემდებარება ღია განხილვას.

თანამშრომლების ქცევის მართვის მოტივაციური მექანიზმი ემყარება ისეთ ფაქტორებს, როგორიცაა ფორმალური პროცედურების სისტემა და წესები ფუნქციების შესასრულებლად და სამუშაოსთვის, რომელიც შექმნილია კომპანიის მიზნების მისაღწევად და წარმოაჩენს მენეჯმენტს რეალურ ინტერესებზე, მოტივებზე, საჭიროებებზე. ორგანიზაცია, მათი დაკმაყოფილების გზები, მნიშვნელოვანი ღირებულებები და ნორმები, ქცევა.