Effektivisering av personellbruk i lokomotivdepotet. Personalledelse i det operative lokomotivdepotet i byen Chita
HR-avdelingen er den viktigste strukturelle enheten for styring av organisasjonens arbeidsprosesser, og utfører også funksjonene rekruttering, opplæring og omskolering av personell. Derfor er det nødvendig å være oppmerksom på å forbedre aktivitetene til HR-avdelingen.
Hvis tidligere ansatte i organisasjoner gjemte ressursene sine og jobbet stille på ett sted, streber de nå, i en periode med hard konkurranse, på alle mulige måter for å vise sine evner. For å overleve konkurransen er det nødvendig å se etter måter å redusere kostnadene på, først og fremst gjennom rasjonalisering av arbeids- og arbeidsprosesser i organisasjonen, samt en mer fullstendig bruk av bedriftens sosiale ressurser og arbeidsressurser. .
HR-avdelingen rapporterer direkte til depotsjef.
HR-avdelingen har ansvar for ansettelse og oppsigelse av depotansatte, kontrollerer tidsregistrering, utarbeider bestillinger for belønning og straff, og gjennomfører tiltak for å styrke arbeidsdisiplin og opplæring av personell.
La oss vurdere aktivitetene til bedriftens personelltjeneste mer detaljert.
HR-avdelingen ved bedriften består av 5 personer. Organisasjonsstrukturen er presentert i figur 6.
Figur 6 - Organisasjonsstruktur for HR-avdelingen
HR-avdelingen ledes av leder for HR-avdelingen. I henhold til forskriften om personalavdelingen tilsettes og avskjediges avdelingslederen på den måte som er fastsatt i gjeldende arbeidslovgivning etter pålegg fra virksomhetsdirektøren, rapporterer til virksomhetens direktør og har én stedfortreder med stilling som HR-spesialist. Han fordeler ansvar blant de ansatte i avdelingen, foreslår strukturen og bemanningen til avdelingen for koordinering og godkjenning av direktøren for virksomheten.
HR-inspektør. Formålet med aktiviteten er å føre registre over personellet til bedriften og dens avdelinger i samsvar med enhetlige former for primær regnskapsdokumentasjon. HR-inspektøren rapporterer direkte til leder for HR-avdelingen.
HR-inspektøren er tildelt følgende funksjoner:
- - føre fortegnelser over personellet i foretaket og dets avdelinger;
- – deltakelse i utvikling av tiltak for å redusere personalomsetning;
- – utarbeidelse av personelldokumentasjon;
- – kontrollere overholdelse av ferieplaner ved bedriften;
- – overvåke tilstanden til arbeidsdisiplin i organisasjonens divisjoner, sende inn etablerte rapporter.
HR spesialist. Formålet med virksomheten er å fullføre arbeidet med å bemanne virksomheten med personell av de nødvendige yrker, spesialiteter og kvalifikasjoner.
Tidtakeren fører tidsregistrering over det faktiske tidspunktet for arbeidernes opphold i virksomheten, overvåker deres rettidig oppmøte på jobb og avreise fra jobb, og deres tilstedeværelse på arbeidsplassene. Tilhører kategorien tekniske utøvere.
Tidtakeren har følgende funksjoner:
- - vedlikeholde timelister for selskapets ansatte;
- – overvåking av tilstedeværelse på jobb, forsinkelser og fravær;
- - arbeide med dokumenter;
- – Gjennomføring av individuelle oppdrag fra din nærmeste leder.
Som du kan se, bruker HR-avdelingen en lineær organisasjonsstruktur. Den lar deg gi ensartede og klare ordre, er preget av enkel administrasjon og rask beslutningstaking, men samtidig presenterer den høye krav til leder for personalavdelingen.
På nivå til leder for HR-avdelingen tas alle beslutninger vedrørende personalledelse. Han har det fulle ansvar for HR-avdelingens virksomhet. HR-spesialisten og inspektøren er direkte underlagt lederen for HR-avdelingen. På dette nivået samles og analyseres informasjon, samt at det tas noen ledelsesbeslutninger. Tidtakeren, som er teknisk utøver, er underlagt HR-inspektøren.
For en gitt bedrift og på dette utviklingsstadiet gjør denne strukturen det mulig å relativt raskt utføre hovedfunksjonene til personalledelse.
Vi vil analysere sammensetningen og strukturen til HR-avdelingens personell.
Aldersstrukturen til personell i personalavdelingen til Solvychegodsk Service Lokomotivdepot er presentert i tabell 8.
Tabell 8 - Aldersstruktur for personell i personalavdelingen til Solvychegodsk Service Lokomotivdepot for 2013 - 2015
Ved analyse av aldersgruppen av personell i HR-avdelingen ble det avdekket at andelen arbeidere over 40 år ved utgangen av 2015 var 40 % av det totale antallet arbeidere, mens arbeidere under 30 år var 2 ganger mindre, noe som indikerer "aldring av personell" og den relative lite attraktiviteten til arbeid innen personalledelse for unge mennesker.
Ledelsen ved Solvychegodsk Service Lokomotivdepot holder seg til policyen om ikke å ansette personer som ikke har høyere utdanning til lederstillinger. Den lave andelen unge i lederstillinger skyldes at unge arbeidstakere ennå ikke har nok utdanning og ledererfaring til å besette denne stillingen.
Aldersstrukturen til personalavdelingen til Servicelokomotivdepotet i 2013-2015 er presentert i figur 7.
Figur 7 - Dynamikken i aldersstrukturen i HR-avdelingen til Solvychegodsk Service Locomotive Depot til TMH-Service LLC i 2013-2015
Det kan bemerkes at gjennomsnittsalderen for ansatte i personalavdelingen til Solvychegodsk Service Locomotive Depot nærmer seg terskelverdien, det vil si 45-50 år. Det er behov for i nær fremtid å utvikle et program for å tiltrekke unge spesialister til organisasjonen.
Fordelingen av ansatte ved Solvychegodsk Service Lokomotivdepot etter års erfaring for 2013-2015 er presentert i tabell 9.
Tabell 9 - Personalstruktur i personalavdelingen til Solvychegodsk Service Lokomotivdepot etter års erfaring for perioden 2013 - 2015
Indikatoren for kvalitetssammensetningen av ansatte etter tjenestetid over de analyserte 3 årene er ustabil. Andelen arbeidere med 1-5 års erfaring vokser fra 33,33 % i 2013 til 40 % innen 2015. Andelen ansatte med 5-10 års erfaring reduseres fra 50 % i 2013 til 40 % i 2015, noe som kompenserer for endringen i ovennevnte gruppe.
Således er indikatoren for kvalitetssammensetning, som karakteriserer andelen ansatte i HR-avdelingen med mer enn fem års erfaring, 66,67% - 2013, 60% - 2014, 60% - 2015 (normen for indikatoren er minst 40 %). Dette er et mer enn tilfredsstillende resultat.
Strukturen til personellet til arbeidere i personalavdelingen til Solvychegodsk Service Locomotive Depot av TMH-Service LLC etter års erfaring for perioden 2013 til 2015 er presentert i figur 8.
Figur 8 - Dynamikk i personalstrukturen etter tjenestetid i HR-avdelingen til Solvychegodsk Service Locomotive Depot i 2013 - 2015
Tvetydige data er presentert i figur 4, som viser dynamikken i personellstrukturen etter tjenestetid ved Solvychegodsk Service Locomotive Depot for perioden fra 2013 til 2015. Den rådende ansettelsestiden for ansatte er 5-10 år, men ganske mange ansatte har svært beskjedne antall arbeidserfaring, nemlig 10-15 år.
Utdanningsstrukturen til personell i personalavdelingen til Solvychegodsk Service Locomotive Depot i Severny-grenen til TMH-Service LLC for perioden fra 2013 til 2015 er presentert i tabell 10.
Tabell 10 - Utdanningsstruktur for personell i personalavdelingen til Solvychegodsk Service Locomotive Depot i Severny-grenen til TMH-Service LLC for perioden 2013 til 2015
Etter å ha analysert utdanningsstrukturen til organisasjonens personell for 2013 - 2015, kan det bemerkes at den største andelen er okkupert av gruppen ansatte med høyere utdanning.
Utdanningsstrukturen har gjennomgått noen endringer – andelen ansatte med to høyere utdanninger har økt (fra 16,67 % i 2013 til 20 % i 2015) med en samtidig nedgang i andelen ansatte med videregående yrkesfaglig utdanning (fra 50 % i 2013 til 20 % i 2015 år). Dette fungerer som en positiv faktor - antallet fagpersoner innen deres felt øker og gjenspeiler interessen til nyutdannede utdanningsinstitusjoner i arbeid i personalavdelingen til Solvychegodsk Service Lokomotivdepot.
Dynamikken i utdanningsstrukturen til personell i HR-avdelingen til Solvychegodsk Service Locomotive Depot i Severny-grenen til TMH-Service LLC er presentert i figur 9.
Figur 9 - Dynamikken i utdanningsstrukturen til personell i HR-avdelingen til Service-lokomotivdepotet "Solvychegodsk" i Severny-grenen til TMH-Service LLC for perioden 2013 - 2015
Dermed viser analysen basert på utdanningsstrukturen til personell tydelig veksten i utdanningsnivået til personell, noe som indikerer et høyt motivasjonsnivå hos ansatte innen fagutviklingsaktiviteter.
Et viktig stadium i personalpolitikken ved Solvychegodsk Service Locomotive Depot i Severny-grenen til TMH-Service LLC er personalplanlegging.
Personalplanlegging er et system for å velge kvalifisert personell ved å bruke to typer kilder - intern (tilgjengelig i organisasjonen) og ekstern (funnet eller tiltrukket).
Hovedoppgavene for personellplanlegging ved Solvychegodsk Service Locomotive Depot til Severny Branch of TMH-Service LLC:
- 1. koble personellplanlegging med planleggingen av organisasjonen som helhet;
- 2. organisere effektiv samhandling mellom planleggingsgruppen til personaltjenesten og planleggingsavdelingen i organisasjonen;
- 3. implementering av løsninger som bidrar til vellykket implementering av organisasjonens strategi,
- 4. bistå organisasjonen med å identifisere de viktigste personalproblemene og behovene under strategisk planlegging,
- 5. forbedre utvekslingen av personellinformasjon mellom alle avdelinger i organisasjonen.
Personalplanlegging ved bedriften som studeres inkluderer:
- - forutsi organisasjonens fremtidige behov for personell (etter individuelle kategorier);
- – analyse av organisasjonens arbeidsplasssystem;
- – utvikling av programmer og aktiviteter for personalutvikling.
- 1. Rekruttering, utvelgelse og ansettelse av personell ved Solvychegodsk Service Locomotive Depot i Severny-avdelingen til TMH-Service LLC.
Ansettelse, oppsigelse, organisering av personalopplæring, registrering av arbeidstid, ferie, registrering av arbeidserfaring, oppbevaring og utfylling av arbeidsbøker, vedlikehold militær registrering, gjennomføres samhandling med Pensjonskassen HR-avdelingen Service lokomotivdepot "Solvychegodsk".
Rekruttering til organisasjonen utføres basert på tilgjengeligheten av ledige stillinger i organisasjonen, samt på skriftlige krav fra butikksjefene. Nestleder for personell for Service Locomotive Depot "Solvychegodsk", etter å ha vurdert det mottatte kravet, bestemmer spørsmålet om å ansette en ny ansatt eller en ansatt i denne produksjonen fra personalreserven.
Ansettelsen av en ny medarbeider utføres av nestlederen for personal ved Solvychegodsk Service Lokomotivdepot under et intervju og analyse av dokumenter som: arbeidsbok, referanse fra siste arbeidssted, utdanningsvitnemål. Etter å ha analysert vurderingen og et positivt vedtak i spørsmålet om innleie i personaltjenesten, registreres den ansatte som arbeidstaker ved virksomheten.
En ny ansatt tildeles en klar prøvetid (3 måneder for en arbeider, 6 måneder for spesialister, lavere og mellomledere); en mentor utnevnes etter ordre - en erfaren ansatt eller leder som har jobbet i organisasjonen i minst 5 år (basert på "prøvetidsforskriften" som er gjeldende i organisasjonen). Den nærmeste lederen i verkstedene gir instruksjoner, overvåker de første trinnene til nykommeren, identifiserer styrker og svakheter ved treningen hans, bestemmer det reelle behovet for tilleggstrening og gir omfattende hjelp til tilpasning.
I Service-lokomotivdepotet "Solvychegodsk" i Severny-grenen til TMH-Service LLC er det ikke noe dokument som regulerer arbeidet til mentorer, resultatet av dette er:
- – usikkerhet om plikter og ansvar til mentoren;
- – vage sluttmål og mangel på tydelig ansvar fra organisasjonen overfor mentor.
Organisasjonen gir ikke økonomiske insentiver til arbeidet med mentorer.
Ved utvelgelse av kandidater til lederstillinger og spesialister, foretrekkes ansatte fra personalreserven. Nestleder for Human Resources følger den maksimale strategien om ikke å ansette ferdige spesialister for høye stillinger på grunn av kompleksiteten og de spesielle detaljene ved arbeidet. Nesten hver spesialist har en erstatning, så hans avgang forårsaker ikke en forstyrrelse i de etablerte intra-organisatoriske forbindelsene.
Personalopplæring, videreutdanning og omskolering av personell.
For ansatte ved Service-lokomotivdepotet "Solvychegodsk" i Severny-grenen til TMH-Service LLC, utføres personellutvikling ved å investere i opplæring av ansatte under opplæring, omskolering og avanserte opplæringsprogrammer. Utgifter til opplæring av personell anses som en strategisk viktig investering.
I tillegg skaper organisasjonens personalpolitikk forutsetninger for ansattes mobilitet og selvregulering og akselererer prosessen med tilpasning til endrede arbeidsforhold. Omskolering og avansert opplæring av arbeidstakere utføres i utdanningsinstitusjoner av ekstra yrkesopplæring JSC Russian Railways - veiopplæringssentre.
Opplæring og videreutdanning gjennomføres for å tilegne seg kunnskap, ferdigheter og evner til å utføre offisielle oppgaver og forebygge ekteskapstilfeller. Det oppstår når en ansatt flyttes til en annen ny stilling.
Alle ovennevnte tiltak retter seg primært mot uavbrutt og ulykkesfri drift av jernbanetransport – som en kilde til økt fare.
Som en del av den faglige utviklingen av ledere og spesialister ved Solvychegodsk Service Locomotive Depot i Severny Branch, samarbeidet TMH-Service LLC med slike utdanningsinstitusjoner som Corporate University of JSC Russian Railways, Moscow State University of Transport, Russian Academy of Transport, Institute of Business Administration and Business ved Financial University under regjeringen Den russiske føderasjonen.
De viktigste treningsmetodene ved Solvychegodsk Service Locomotive Depot til Severny Branch of TMH-Service LLC er:
- - foredrag, historie, samtale;
- - bruk av visuell visning (TSO, fullskalaprøver, plakater, diagrammer, etc.);
- - opplæring i jobben;
- - uavhengig arbeid av studenter (på arbeidsplassen, på treningsplasser, simulatorer);
- - praktisk jobb;
- - test;
- - seminar;
- - prøver, eksamener.
Ingeniører og tekniske arbeidere ved depotet er invitert til å gjennomføre klasser for å studere driften av enheter og utstyr. Om nødvendig involveres spesialister på arbeidsvern, sanitærleger og departementet for beredskapssituasjoner.
Teknisk opplæring ved Solvychegodsk Service Lokomotivdepot utføres på grunnlag av ordre fra lederen av depotet.
Periodisk teknisk opplæring gjennomføres med hver depotansatt minst to ganger i måneden. Tekniske timer gjennomføres med verkstedarbeidere i arbeidstiden.
2. Vurdere motivasjon og eksisterende system insentiver i organisasjonen.
For tiden, blant den enorme listen over sosiale garantier, er lønn det viktigste. Reallønnsvekst er en slags nøkkel til å løse mange sosiale problemer. I tillegg er lønn den viktigste motivasjonsfaktoren for høyproduktivt arbeid. For ansatte i Solvychegodsk Service Locomotive Depot indekseres det regelmessig avhengig av økningen i forbrukerprisene, og øker i samsvar med veksten i arbeidsproduktiviteten.
Selskapet tar ytterligere tiltak for å øke lønningene i Kotlas-regionen, lønningene for jernbanearbeidere er høyere enn i industrien.
For tiden er det innført et nytt godtgjørelsessystem for bedrifter, som tar sikte på å etablere et nært forhold mellom volum, kvalitet på arbeidet og beløpet for betalingen, og skaper betingelser for målrettede insentiver for arbeidere i ulike kategorier. Med innføringen av et nytt avlønningssystem for bedrifter i 2013 ble tariffplanen for arbeidskompensasjon betydelig endret, noe som gjorde det mulig å øke tariffdelen med 60-65 %, og gjennomsnittlig månedslønn med 10-15 %. Bonuser er begrenset (opptil 40%) avhengig av ytelsen til både den strukturelle enheten som helhet og hver enkelt ansatt individuelt. Bonusen er tilbakeført til sitt egentlige formål - å stimulere til forbedrede arbeidsresultater, og ikke å være en enkel tilleggsbetaling til lønnen og å eliminere manglene i tariffsystemet.
Sosiale og psykologiske ledelsesmetoder er rettet mot å sikre sosial beskyttelse av arbeidere; å forbedre produksjonsstandarder; å oppmuntre til høyt kvalifisert og svært produktivt arbeid; å skape en moderne, høyt utviklet tjenestesektor; å forbedre levekårene; å forbedre helsen, øke betydningen av fysisk kultur og idrett, og introdusere dem i dagliglivet; å styrke omsorgen for familien mv.
applikasjon sosiologiske metoder ledelse kan bare være effektiv hvis det er fullstendig og pålitelig informasjon om prosessene som skjer i teamet. Det er viktig å kjenne sammensetningen av kroppens team, interesser, tilbøyeligheter og handlinger til arbeidere, årsakene til mange fenomener, motiver for oppførsel, positive og negative trender i utviklingen av teamet.
Organisasjonen har laget et fullstendig regelverk som regulerer prosedyren og mekanismen for å gi bedriftsstøtte til ansatte ved JSC Russian Railways, og har også opprettet en oversikt over slike ansatte.
I henhold til gjeldende lovgivning gis det sosiale garantier.
3. Teknisk og ressursstøtte.
For å utføre de tildelte oppgavene er Solvychegodsk Service Lokomotivdepot utstyrt med nødvendige tekniske midler. Depotet bruker avansert teknologi for å sikre full utnyttelse av produksjonsareal og utstyr.
Ved Solvychegodsk Service Locomotive Depot i Severny-grenen til TMH-Service LLC implementeres et sett med tiltak kontinuerlig for å øke nivået på mekanisering av arbeidet, introdusere nye ressursbesparende teknologier og moderne diagnoseverktøy.
For å bringe teknologier til optimale verdier, har flyten av hoveddeler og sammenstillinger under bilreparasjoner blitt radikalt revidert. For å eliminere motstrømmer og redusere transportkostnadene i 2014-2015, var det nødvendig å redesigne utstyret til verksteder og avdelinger.
Verkstedene har tre transportbånd for reparasjon av biler, spesialisert etter type rullende materiell. Det ble utført rekonstruksjon av produksjonsområder for reparasjon av boggier, en linje for reparasjon av automatiske koplinger og trekkgir, en flow-conveyor-linje for demontering av rulleakselboksenheter og en transportlinje for deler av automatisk bremseutstyr.
Avanserte teknologier for restaurering av bilkomponenter og deler er introdusert i produksjonen:
- - automatisk overflatebehandling med legert tråd under et flukslag på den slitte gjengede delen av akselen og flensene til hjulparene;
- - elektroslagbelegg på automatiske koplingslegemer som har overdreven slitasje eller brudd på skaftbroen;
- - automatisk overflatebehandling av lagre med fjerning fra bilen;
- - induksjonsmetallurgisk metode for å gjenopprette kilen til trekkklemmen;
- - luftplasmaskjæring for kutting av metall av forskjellige tykkelser i henhold til en kopimaskin;
- - metallurgisk sprøyting av lukkeflaten til automatiske koplingslåser.
Mekaniseringen av sveiseprosesser skyldes først og fremst økt arbeidsproduktivitet, forbedrede arbeidsforhold for utøvere og forbedrede produksjonsstandarder. Men de tilgjengelige teknologiene for reparasjon av bildeler manuelt, behandlet med elektroder som gir de restaurerte overflatene økt styrke og slitestyrke.
For å utføre overflatearbeid er tiltere utviklet og implementert - manipulatorer som lar deg rotere delen til en praktisk posisjon. For å forbedre kvaliteten på reparasjon av komponenter og deler, ble det installert vaskemaskiner for å vaske hjulsett, boggier, akselhus, lagre og deler av autobremseutstyr.
Depotet legger stor vekt på avanserte metoder for diagnostisering av komponentfeil. For å forbedre kvaliteten på reparasjoner av rullende materiell og sikre togsikkerheten, er diagnoseverktøy innført.
4. Lønn
Tariffavtale og tariffavtale om sosialhjelp til pensjonister og utbetaling av lønn til ansatte gjennomføres i sin helhet.
La oss se på tabell 11, som presenterer lønnsfondsindikatorene for 2013 - 2015.
Tabell 11 - Lønnsfond for driftsvogndepotet Solvychegodsk for 2013 - 2015, tusen rubler.
Lønnsfondet for 2015 utgjorde 16 177,44 tusen rubler. Sammenlignet med 2014 økte lønnsfondet med 2 286 tusen rubler. eller med 16,5% (i 2014 var det 13 891,44 tusen rubler). Og sammenlignet med 2014 med 2013 økte lønnsfondet med 1 189 tusen rubler. eller med 9,4% (2013 - 12 702,44 tusen rubler) (Figur 10).
Figur 10 - Dynamikk for endringer i lønnsfondet til Solvychegodsk Service Lokomotivdepot for 2013 - 2015
Økningen i lønnsfondet skjedde på grunn av en økning i antall ansatte ved Solvychegodsk Service Lokomotivdepot, samt på grunn av en økning i gjennomsnittlig årslønn for ansatte.
Gjennomsnittlig årslønn ved Solvychegodsk Service Locomotive Depot i Severny-grenen til TMH-Service LLC for 2015 sammenlignet med 2014 økte med 14,4% og utgjorde 33 703 rubler. (2014 - 29 463 rubler). I 2014, sammenlignet med 2013, økte den med 9,3 % (2013 - 26 963 rubler) (Figur 11).
Figur 11 - Dynamikk for vekst av gjennomsnittlig årslønn for 2013 - 2015 for Solvychegodsk Service Lokomotivdepot
Andelen av komponenter av gjennomsnittlig årslønn ved Solvychegodsk Service Locomotive Depot for 2015 var:
- - tariff - 39,8 % (2014 - 37,4 %, 2013 - 35,2 %);
- - bonus for hovedresultater av økonomiske aktiviteter - 9,9% (2014 - 8,4%, 2013 - 7,3%);
- - Ytterligere typer materielle insentiver, inkludert masterklassen, masterfondet, bonuser for vanskelig å oppdage feil i komponenter og deler av bilen - 2,7% (2014 - 1,4%, 2013 - 1%);
- - tilleggsbetalinger - 1,3% (2014 - 1,1%, 2013 - 1%);
- - engangsbelønning for lojalitet til selskapet - 3,1% (2014 - 2,8%, 2013 - 2,6%);
- - ferier og erstatninger - 3,4 % (2014 - 7,6 %, 2013 - 11,3 %);
- - betaling i gjennomsnitt - 0,7% (2014 - 1,9%, 2013 - 3,5%);
- - regionale og nordlige kvoter - 36,4 % (2014 - 35,9 %, 2013 - 34,5 %);
- - andre utbetalinger - 2,7 % (2014 3,5 %, 2013 - 3,6 %) (Figur 12).
Figur 12 - Andel av komponenter av gjennomsnittlig årslønn ved Solvychegodsk Service Lokomotivdepot for 2015
Økningen i gjennomsnittlig årslønn i 2015 skyldtes en økning i volumet av reparerte biler og på grunn av en økning i lønnen til enkelte ansatte.
Suksessen til en bedrift (organisasjon, firma) er sikret av de ansatte som er ansatt der. Det er grunnen til at det moderne konseptet med bedriftsledelse innebærer å skille fra et stort antall funksjonelle områder av ledelsesaktiviteter de som er forbundet med å administrere personellkomponenten i produksjonen - bedriftens personell.
Det er helt naturlig at det ved enhver bedrift er behov for å bestemme antall personell, i et effektivt system for utvelgelse, ansettelse og plassering av personell, for å sikre deres ansettelse, under hensyntagen til produksjonens interesser og arbeidstakeren selv, i et system med godtgjørelse for arbeid basert på dets resultater, forfremmelse av arbeidere, motivasjon for et arbeidssystem, tar hensyn til arbeidernes individuelle problemer, forbedring av deres levekår og rekreasjon, etc.
Landets overgang til markedsrelasjoner har radikalt endret begrepet personalledelse, valg av midler og metoder for praktisk gjennomføring av personalledelsesoppgaver for å øke produksjonseffektiviteten som en betingelse for virksomhetens konkurranseevne.
Det økonomiske aspektet ved personalledelse fortsetter selvfølgelig å ha en avgjørende innflytelse på ytelsen til en bedrift (organisasjon, firma). Det er med dette at dannelsen av antall personell, dets faglige og kvalifikasjonssammensetning (i forbindelse med utstyr, teknologi, produksjon og arbeidsorganisasjoner som brukes), effektiv bruk av personell når det gjelder tid, kvalifikasjoner, utdanningsnivå, etc. er tilknyttet. En sosial orientering i personalarbeidet, en endring av vektlegging i personalpolitikken for å ta hensyn til arbeidstakerens interesser, og økende arbeidsmotivasjon som betingelse for høyere produktivitet begynner imidlertid å få stadig større betydning. Ny økonomiske tilstander involvere bruk av ikke bare nye teoretiske premisser, men også ny teknologi selve arbeidet med personell. For det første er dette et trekk bort fra spontanitet når det gjelder å løse personalproblemer, fra deres "selvløsning". Dannelse, utvikling og bruk av arbeidskraftpotensialet til den ansatte og bedriftsteamet må i økende grad bygges på et planmessig grunnlag. I denne forbindelse øker rollen til personellplanlegging og informasjonsstøtte.
En planlagt start på arbeidet med personell, ser det ut til, ikke burde være helt nytt for innenlandske bedrifter. Det kan imidlertid med beklagelse konstateres at planleggingsprinsippet stort sett har forblitt kun en attraktiv idé og ikke har funnet gjennomføring i personalarbeidet.
Personalledelse er basert på metoder, prinsipper og prosedyrer som er objektivt iboende i effektiv produksjonsstyring, hvis innhold er beskrevet tilstrekkelig detaljert i kurset "Ledelsesteori". Samtidig har personalledelsen sine egne spesifikasjoner, sitt eget objekt og emne for ledelse, og sin egen teknologi.
Hensikten med oppgaven er å analysere organiseringen av arbeidet med virksomhetens personell og utvikle anbefalinger for effektivisering av bruken av virksomhetens personell.
For å nå dette målet løses en rekke sammenhengende oppgaver i arbeidet:
Vurder det teoretiske grunnlaget for å organisere arbeid med bedriftspersonell;
Gjennomfør en analyse av innflytelsen fra det indre og ytre miljøet på personellets arbeid ved å bruke eksemplet med "Murom-grenen" til "Murom-lokomotivdepotet";
Forskningsobjektet for oppgaven er Open Joint Stock Company "Russian Railways" "Murom Branch" "Locomotive Depot Murom".
Emnet for studien er systemet for organisering av arbeid med bedriftspersonell i Open Joint Stock Company "Russian Railways" "Murom Branch" "Murom Locomotive Depot" og indikatorer på effektiviteten av bruken.
Det teoretiske og metodiske grunnlaget for oppgaven består av forskrifter fra Den russiske føderasjonen, vitenskapelig, utdannings- og referanselitteratur, innenlandske og utenlandske forfattere, publikasjoner i tidsskrifter og materiale fra nettsteder.
På det nåværende stadiet av økonomisk utvikling vies mye oppmerksomhet til spørsmålene om personalledelse og sosial utvikling av bedriften.
Det lovgivende grunnlaget for regulering av relasjoner på arbeidsområdet er den russiske føderasjonens arbeidskode, som definerer målene, målene og grunnleggende prinsipper for arbeidslovgivningen, samt de lovgivende normene for regulering av arbeidsforhold.
I henhold til den russiske føderasjonens arbeidskode er målene for arbeidslovgivningen å etablere statlige garantier for arbeidsrettigheter og friheter til borgere, skape gunstige arbeidsforhold og beskytte rettighetene og interessene til arbeidere og arbeidsgivere.
Ulike aspekter ved personalledelse diskuteres i verkene til forfattere som: T.Yu. Bazarov, R. Bennett, H.T. Graham, A.Y. Kibanov, L.U. Stout, W.V. Travin, P.E. Shlender et al. Denne litteraturen identifiserer teoretiske spørsmål om personalledelse og instruksjoner for å øke effektiviteten av bruken. Spesielt, basert på innenlandsk og utenlandsk erfaring, vurderes moderne konsepter, prinsipper og metoder for dannelse, ledelse og utvikling av menneskelige ressurser til en bedrift.
I litteraturen viet til analyse av den økonomiske aktiviteten til et foretak, er forfattere som: A.A. Kanke, I.P. Koshevaya, G.V. Savitskaya, A.D. Sheremet et al., metoder for å analysere bedriftspersonell og effektiviteten av deres bruk vurderes. De foreslåtte metodene gjør det mulig å vurdere nivået på virksomhetens tilførsel av arbeidskraft, kvalitetsegenskapene til virksomhetens personell, effektiviteten av å bruke penger på lønn og sosial utvikling, effektiviteten av å bruke virksomhetens personell, for å identifisere styrker og svakheter i personalstyringssystemet, samt å bestemme retningene for utvikling og forbedring.
I publikasjoner tidsskrifter og på nettsteder dedikert til bedrifts- og personalledelse, for eksempel: Ledelse i Russland og i utlandet, Enterprise Personnel, Directory of Personal Management, General Director, etc., gjenspeiler beste praksis fra innenlandske og utenlandske selskaper innen personalledelse, avslører praktiske eksempler på løsninger på nye problemer.
Oppgavens informasjonsgrunnlag var inngående dokumenter og årlig rapportering fra Open Joint Stock Company "Russian Railways" "Murom Branch" "Locomotive Depot Murom", for perioden fra 2005 til 2007.
merknad
Nylig, i økonomien til både innenlandske og utenlandske forretningsenheter, er hovedfaktoren for å øke deres konkurranseevne tilbudet av kvalifisert arbeidskraft og graden av motivasjonen. Utviklingen av en utviklingsstrategi for enhver organisasjon bør innledes med en analyse av arbeidsressurser og lønn.
Bachelorarbeidet analyserte arbeidsindikatorene til det operative lokomotivdepotet i Borzya, ga kjennetegn ved denne strukturelle enheten og analyserte personellstrukturen etter kategori, dynamikken til antall personell, personellbevegelsesindikatorer, arbeidsproduktivitet og lønn.
Basert på arbeidet som er utført i denne diplomarbeid analyse ble det gitt anbefalinger for å forbedre bruken av arbeidsressurser ved Borzya operative lokomotivdepot.
Verket inneholder 52 sider, 4 tabeller, 11 figurer, 14 formler.
|
Introduksjon…………………………………………………………………………………...… |
|
|
1 Teoretisk grunnlag for å analysere organisasjonens arbeidsprestasjoner... |
|
|
1.1 Konseptet og essensen av organisasjonens arbeidsindikatorer………… |
|
|
1.2 Informasjonsgrunnlag og metoder for å analysere organisasjonens arbeidsindikatorer………………………………………………………………………………………………….. |
|
|
2 Analyse av arbeidsindikatorer for det operative lokomotivdepotet Borzya ………………………………………………………………………………… |
|
|
2.1 Produksjon og økonomiske egenskaper ved det operative lokomotivdepotet Borzya…………………………………. |
|
|
2.2 Analyse av strukturen og dynamikken til antall personell………….. |
|
|
2.3 Analyse av lønn, gjennomsnittlig månedslønn og arbeidsproduktivitet………………………………………………………………………. |
|
|
Konklusjon…………………………………………………………………... |
|
|
Liste over kilder som er brukt…………………………………………. |
|
Introduksjon
Arbeidspotensialet som samfunnet har har både økonomiske og sosiale aspekter. Fra et økonomisk synspunkt fungerer arbeidspotensialet som en faktor i produksjonsprosessen, forvandler arbeidsobjekter ved hjelp av verktøy og produksjonsmidler og forhåndsbestemmer de endelige resultatene av arbeidet. Fra et sosialt synspunkt karakteriserer arbeidspotensialet utviklingen og implementeringen av forskjellige menneskelige evner, manifestasjonen av menneskers kreative aktivitet i å transformere naturen og samfunnet.
Vurdering av spørsmål knyttet til emnet analyse av arbeidsindikatorer er relevant for enhver organisasjon.
Arbeidsressurser er personer som er en del av befolkningen og har nødvendige fysiske og vitenskapelige data for et bestemt arbeidsfelt. Den normale funksjonen til en organisasjon, uavhengig av dens avdelings- og territorielle tilknytning, er direkte relatert til nivået på dens tilførsel av arbeidsressurser og effektiviteten av bruken av dem. Resultatet av effektiv bruk av disse ressursene vil være produksjonsvolumet, produksjonskostnadene, fortjenesten og mange andre økonomiske indikatorer, noe som vil gi organisasjonen positive resultater.
Effektiviteten og kvaliteten på transport av gods og passasjerer på jernbane avhenger i stor grad av driften av operative lokomotivdepoter. Systematisk vekst og konstant forbedring av den tekniske beredskapen til lokomotiver, deres tekniske vedlikehold, sikring av sikkerhet og uavbrutt bevegelse av tog, bidrar til implementeringen av transportplanen. Derfor avhenger mange operasjonelle og økonomiske indikatorer for industrien som helhet av kvalifikasjonene, den samvittighetsfulle holdningen til arbeidet til personellet i den aktuelle strukturelle enheten og deres motivasjon.
Hensikten med denne oppgaven er å analysere arbeidsindikatorene til et operativt lokomotivdepot. Følgende oppgaver ble løst i arbeidet:
Sammensetningen, talldynamikken, fordelingen og bruken av arbeidsressurser vurderes;
Produktivitet og lønnsnivåer undersøkt;
De nødvendige tiltakene er utviklet for å forbedre arbeidsytelsen til Borzya-lokomotivdepotet.
1 Teoretisk grunnlag for å analysere en organisasjons arbeidsytelse
1.1 Konseptet og essensen av organisasjonens arbeidsindikatorer
Arbeidsressurser som økonomisk kategori inkluderer befolkningen, offentligheten, i arbeidsfør alder, som er sysselsatt i sosial produksjon. Det er en systematisering av Den internasjonale arbeidsorganisasjonen (ILO), som deler inn befolkningen, offentligheten, i tre kategorier: sysselsatte, arbeidsledige og utenfor arbeidsstyrken. Sysselsatte og arbeidsledige inkluderer arbeidsstyrken eller befolkningen som er aktive på et bestemt tidspunkt. Og de som utgjør kategorien utenfor arbeidsstyrken er på jakt etter arbeid eller har ikke mulighet til å jobbe i det hele tatt. Arbeidsaldersgrenser er fastsatt av gjeldende lovgivning som tar hensyn til en persons fysiologiske faktorer (evner). Til kategorien funksjonsfriske, økonomisk aktive befolkning
En av hovedfunksjonene til styringsapparatet er utviklingen av et sett med tiltak for å forbedre resultatene fra forrige produksjonssyklus.
Hvis du setter hovedoppgaven for å øke produktiviteten til lokomotivet, kan du bestemme hovedarbeidsretningene for å løse problemet.
Å bytte ut lokomotiver med kraftigere er en mulig løsning, men dyrt. Åpenbart bør søket etter måter å forbedre effektiviteten ved bruk av lokomotiver søkes innen organisatoriske og tekniske tiltak.
Ved å analysere de tidligere diskuterte ytelsesindikatorene til lokomotiver, er det ikke vanskelig å finne ut hvor det er noen muligheter og reserver som kan brukes til å løse problemet. De mest lovende områdene er å øke vekten på tog, øke hastigheten og redusere nedetiden for lokomotivet.
Økningen i togets masse er allerede nevnt når man vurderer den kvalitative indikatoren for lokomotivets drift. Vekten på toget kan økes med flere løsninger, for eksempel ved å bruke de interne reservene til lokomotiver som opererer i sirkulasjonsområdet:
Maksimal bruk av lokomotivkraft;
Forbedre togkjøringsferdigheter;
Påføring av flere trekkraft eller skyving;
Dannelse av lange tog og tunge tog:
Redusere antall underdimensjonerte tog;
Full utnyttelse av vognenes bæreevne;
Full bruk av den nyttige lengden på stasjonsspor.
Den andre gruppen av løsninger er forbundet med store materialkostnader, som vil bli nødvendig for å kjøre tog med økt vekt. Slike avgjørelser inkluderer følgende:
| Endring |
| Ark |
| Dokument nr. |
| Signatur |
| Dato |
| Ark |
| UTZHT ST11.1 230206.9.15 |
Betydelig arbeid for å øke lengden på mottaks- og avgangsspor på stasjoner for å arbeide med tog med økt vekt og økt lengde.
Mange av disse områdene brukes med hell i dag. Men i praksis kan ikke de ovennevnte løsningene alltid implementeres. Den utviklende laststrømmen i visse retninger endrer disse avgjørelsene. Så, for eksempel, hvis det er en lastestrøm av "lett" last, er det umulig å fullt ut bruke vognens bæreevne. Rusing av tomme vogner fører til en reduksjon i snittvekten på toget med 500 til 1500 tonn Det ville vært mulig å øke vekten på slike tog når det gjelder lokomotivkraft, men da vil ikke stasjonene kunne behandle slike. tog langs lengden av mottaks- og avgangsspor.
En rimelig og teknisk begrunnet økning av togvekten har allerede vært diskutert tidligere. Beslutningen om å øke massen av tog forblir fristende og gir et ganske raskt resultat, og det er grunnen til at i mange år har "erfaringen" med å kjøre tunge og lange tog blitt mye fremmet i praksisen med operativt arbeid. Vurderingene var imidlertid ikke alltid objektive. Ved organisering av arbeid med slike tog kan man oppnå størst effekt ved kjøring av tog uten omorganisering i sirkulasjonsområder eller fjerntrafikkområder. Etter hvert som togets masse øker, er det nesten alltid uunngåelig at hastigheten reduseres. Å holde et slikt tog i rute utgjør en stor utfordring for alle trafikkdeltakere og arrangører. Spesiell koordinering er nødvendig i arbeidet med alle tjenester til transportbåndet: stasjonsarbeidere og ekspeditører, vognarbeidere, jernbanearbeidere, kraftingeniører, signalmenn, lokomotivoperatører. Alles oppmerksomhet er alltid fokusert på et slikt tog i lang tid langs hele ruten for dets bevegelse. Ofte, av hensyn til ett eller to slike tog, ble andre "nabo"-tog på ruteplanen forsinket i flere timer for å trygt la ett "rekordtog" passere.
Men med gjennomtenkte organisatoriske handlinger fra deltakere i tungvektsbevegelsen kan effekten bli ganske betydelig. Erfaringene fra noen veier har vist at kjøring av tunge tog med ett lokomotiv gjør det mulig å frakte en betydelig mengde ekstra last, frigjør lokomotiv og lokomotivmannskaper og reduserer intensiteten i trafikkplanen.
På enkelte veier ble problemet med å øke massen av transporterte varer løst på en litt annen måte. Teknologien for forming og
| Ark |
| Dokument nr. |
| Signatur |
| Dato |
| Ark |
| Ark |
| Dokument nr. |
| Signatur |
| Dato |
| Ark |
| UTZHT ST11.1 230206.9.15 |
Lokomotivflåten som kreves for et gitt transportvolum bestemmer nødvendig kraft og teknisk utstyr for alle seksjoner av lokomotivdepotet, nødvendig depotpersonale, depotets behov for energi og mengden materialkostnader. Derfor blir det en nøkkeloppgave å beregne behovet for en lokomotivflåte. For tiden er det utviklet flere metoder for å beregne den nødvendige flåten av lokomotiver.
Kravet til lokomotivflåten bestemmes separat for hver type arbeid:
for godstransport;
for passasjertransport;
for overføringsarbeid;
for skiftearbeid;
for eksportarbeid;
til husholdning og annet arbeid.
Som en del av inventarflåten er andelen lokomotiver som kreves for å utføre transport i henhold til trafikkplanen og for annet arbeid (driftsflåten) ca. 70-80 %.
Dagens brukte beregningsmetoder er delt inn i analytiske og grafisk-analytiske. I utgangspunktet bruker begge metodene i stor grad spesielle programmer for å løse dette problemet ved hjelp av moderne datamaskiner.
Det benyttes analytiske metoder for å bestemme fremtidig etterspørsel for hele jernbanenettet, for trekkraftområder og retninger, samt for pågående arbeid på vegstrekninger og individuelle depoter (driftsplanlegging).
Langsiktig planlegging kan gjennomføres basert på lokomotivets ytelse for regnskapsåret og på lokomotivets gjennomsnittlige daglige kjørelengde. For gitte bevegelsesstørrelser i par av tog, utføres beregningen i henhold til sirkulasjonsarealene til lokomotiver inkludert i trekkraftområdet; i dette tilfellet brukes etterspørselskoeffisienten for lokomotiver per togpar per dag.
På operasjonell planlegging Driftsflåten av lokomotiver bestemmes per dag. Beregningen kan utføres:
I henhold til etterspørselskoeffisienten for lokomotiver per par tog etter sirkulasjonsseksjoner (feil opptil 10%);
I henhold til etterspørselskoeffisienten for lokomotiver per vogn i arbeidsvognparken (feil opp til 20%). metoden brukes sjelden og har ikke blitt utbredt;
Basert på gjennomsnittlig daglig kjørelengde for lokomotiver;
Basert på lokomotivets ytelse (feil opptil 15%).
| Endring |
| Ark |
| Dokument nr. |
| Signatur |
| Dato |
| Ark |
| UTZHT ST11.1 230206.9.15 |
For pedagogiske formål og når vi studerer problemet, vil vi vurdere det enkleste alternativet for å beregne behovene til lokomotivflåten for togarbeid for en gitt mengde arbeid.
Etterspørsel etter lokomotiver. Beregning av nødvendig antall lokomotiver for togarbeid med passasjer- og godstog kan gjøres på flere måter i henhold til: totalkostnaden for lokomotiver, etterspørselskoeffisienten, en gitt norm for gjennomsnittlig daglig kjørelengde, i henhold til en gitt norm for gjennomsnittlig daglig kjørelengde. produktivitet og lokomotivets omsetningsplan.
Etterspørsel etter skiftelokomotiv. Antall skiftere bestemmes avhengig av omfanget av skiftearbeid på hver stasjon.
I mangel av data om mengden skiftearbeid, bestemmes behovet for skiftelokomotiver omtrentlig av prosentandelen av den årlige kjørelengden til alle lokomotivene på depotet (fra 4-12 til 5%), mens gjennomsnittlig daglig kjørelengde for en skiftelokomotiv anses som betinget med en hastighet på 5-8 km per time arbeid. Størrelsen på den operative lokomotivflåten avhenger av effektiviteten ved bruk av lokomotivene og organiseringen av arbeidet ved depotet. Ved vurdering av lokomotivutnyttelsesindikatorer ble hovedretningene for å øke effektiviteten av operativt arbeid vurdert.
Tatt i betraktning funksjonene i organiseringen av arbeidet til TPS i forstadstrafikk, ble det bemerket at det er basert på resultatene av en studie av passasjertrafikk, dvs. markedet for persontransport. Full anvendelse av markedsrelasjoner innen pendlertransport kan imidlertid føre til en betydelig økning i reisekostnadene. Avkastningen på pendlertransport er svært lav og overstiger sjelden 10-15 %. Bare å øke prisene for å øke lønnsomheten til pendlertrafikken er uakseptabelt, siden det påvirker dype sosiale problemer i store industrisentre, siden opptil 60 % av reisene er relatert til pendling. For bybefolkningen, tren
| Endring |
| Ark |
| Dokument nr. |
| Signatur |
| Dato |
| Ark |
| UTZHT ST11.1 230206.9.15 |
Arrangørene av bytrafikken må imidlertid også organisere det operative arbeidet på en slik måte at transportsystemet brukes med størst effektivitet. Hovedretningene for å nå dette målet er riktig og nøyaktig beregning av nødvendig togflåte, redusere nedetid, øke reisehastigheten og kjøre fullverdige tog.
Beregningen gjøres i henhold til TPS omsetningsplan for en gitt retning eller strekning av jernbanen.
En omtrentlig beregning av behovet for en togflåte utføres basert på resultatene av å studere den gjennomsnittlige daglige (etter sesong) passasjerstrømmen og den totale befolkningen i toget. Det oppnådde resultatet kan justeres under hensyntagen til utviklingsutsiktene i regionen, tid på året, tid på dagen. Denne verdien kan betraktes som den første indikatoren for å konstruere en forstadstrafikkplan.
Endring
Ark
Dokument nr.
Signatur
Dato
Ark
2.4.5 Regnskapsdokumentasjon for drift av lokomotiver.UTZHT ST11.1 230206.9.15
Effektiviteten til jernbanetransport, som arbeidet til enhver annen virksomhet, avhenger av vellykket arbeid administrativt apparat. En av hovedfunksjonene til ledelsen er rettidig innsamling, registrering og analyse av informasjon om virksomhetens drift. Høykvalitets regnskap og analyse gjør det mulig for styringsapparatet å raskt ta beslutninger og mer effektivt bruke produksjonsmidler, materielle ressurser og organisere arbeidet til bedriftens team av ansatte.
På jernbanene i Russland er et enkelt omfattende system utviklet, fungerer, utvikler og forbedres stadig. automatisert system jernbanetransportstyring (ASUZhT). Dette systemet samler inn, lagrer, behandler, analyserer og overfører informasjon som er nødvendig for ledelsesbeslutninger ved organisering av transportprosessen i landet.
Totalt brukes ca 400 skjemaer i jernbanetransport statistisk rapportering, og antallet primære regnskapsdokumenter når allerede mer enn 1300 forskjellige former.
Bare i løpet av ett rapporteringsår samles det flere hundre tusen enheter med grunnleggende rapporteringsdokumenter.
Denne strømmen av rapporterings- og regnskapsdokumenter inneholder også dokumentasjon på driften av lokomotivanlegget.
De viktigste primærdokumentene for drift av lokomotiver er førerens rute- og skrivebordslogger til vaktledere ved hoved- og returdepotene.
Førerruten utstedes til lokomotivmannskapet av depotvaktene for hver tur eller for hver type arbeid. Førerens rute er et strengt ansvarlig dokument de er registrert i en spesiell bok. Informasjon om lokomotivet og lokomotivmannskapet, vekten på toget, informasjon om vognene i toget, reisetiden for enkeltpunkter, endringer i vekt og lengde på toget, lokomotivets arbeidstid, om rangering arbeid - dette er ikke en fullstendig liste over dataene som er tilgjengelige i sjåførens vanlige rute .
Skjemaer for førerruteskjemaer etableres for hver type arbeid som utføres - for toglokomotiv - TU-3, for skiftearbeid - TU-Za, for elektriske tog og dieseltog - egne skjemaer.
| Endring |
| Ark |
| Dokument nr. |
| Signatur |
| Dato |
| Ark |
| UTZHT ST11.1 230206.9.15 |
Det andre viktige regnskapsdokumentet er skrivebordsloggen til vakthavende ved depot TU-1 - for hoveddepotet og TU-2 - for det roterende depotet. Magasinet består av to deler.
Basert på dataene fra sjåførenes ruter og depotvaktloggene, utarbeides følgende: rapport om tilgjengelighet, distribusjon og bruk av lokomotiver på depotet (skjema TsO-2, TO-4), rapport om mangler ved tog- og skiftearbeid på grunn av brudd på tekniske forskrifter i lokomotivsektoren (skjema TO-12), om drivstoff- og strømforbruk og om drift av lokomotivet (skjema THO-5), en personlig beretning om lokomotivet og et kort av nedetid for lokomotiv ved hjemmelageret opprettholdes (skjema TU-10 og TU-24), etc.
Skjema TsO-2 - dette dokumentet gir data om tilgjengeligheten av lokomotiver etter type trekkraft både ved hjemmedepotet og i arbeidsområdene til lokomotivmannskaper; Skjemaet vedlikeholdes månedlig.
Skjema TsO-4 - denne erklæringen om tilgjengeligheten og tilstanden til lokomotivflåten indikerer tilgjengeligheten av lokomotiver etter type trekkraft og serie ved slutten av hvert tiår (ved 18 timer).
Skjema ТХО-5 - denne rapporten holder styr på drivstoff- og strømforbruk for hver serie og nummer på lokomotivet. I tillegg til forbruket av naturlig og konvensjonelt drivstoff, tas det også hensyn til tiden for "varm" tomgang i et depot uten mannskap, samt informasjon om lokomotivets kjørelengde, tonnkilometer, skiftedrift av tog lokomotiver, er lokomotivets totale kjørelengde og driftstid tatt i betraktning.
Kortet for registrering av nedetid for lokomotiv på hjemmelageret angir data om nedetid for lokomotiver i de ikke-operative og driftsgående flåtene for alle typer trafikk og utført arbeid.
Nøyaktig og korrekt regnskapsføring og rapportering av depotavdelingene gjør det mulig å gjennomføre en kvalitativ analyse av depotets arbeid, og dermed gjøre depotledelsen i stand til mer effektivt å bruke trekkmateriell.
Noen andre typer og former for regnskap og rapportering er nevnt i tidligere kapitler, for eksempel loggbok om lokomotiv av formen TU-152, samt andre former for regnskap for reparasjonsarbeid, regnskap for materialer, verktøy mv.
Endring
Ark
Dokument nr.
Signatur
Dato
Ark
2.4.6 Beregning av antall lokomotivmannskaper.UTZHT ST11.1 230206.9.15
Det nødvendige antallet lokomotivmannskaper bestemmes av en av følgende metoder:
Indeksmetoden som brukes når du planlegger for fremtidig utvikling og vekst av transport, tar hensyn til de eksisterende resultatene av nåværende arbeid på nettstedet;
En statistisk metode som brukes når det er betydelige sesongmessige ujevnheter i transporten. Beregningen er basert på siste års arbeidsdata for samme periode av sesongen eller året;
Beregningsmetode basert på standarder og arbeidsvolumer (basert på den totale kjøringen og den månedlige produksjonshastigheten til lokomotivmannskapet per lokomotiv - km, basert på det kjente arbeidsvolumet per måned i tkm);
I henhold til togplanen (i henhold til ruteplanen og omsetningsskjemaet for lokomotivmannskaper, som er bygget i henhold til gitt togplan);
DIIT-metoden - i henhold til diagrammet over endringer i lasten til lokomotivmannskaper.
Ved fastsettelse av behovet for antall lokomotivmannskaper beregnes mannskapenes valgdeltakelse og lønnspersonale.
Personalet på stedet består av team som er engasjert i alle typer arbeid på stasjoner, scener og depoter, i prosessen med mottak, levering og vedlikehold, samt på hvile etter jobb.
Lønnstaben består av lag som er påmeldt fast arbeid i et gitt lokomotivlager. Antallet ansatte er større enn antallet ansatte som kreves for å organisere erstatning av midlertidig fraværende (de som har vanlig permisjon eller studiepermisjon, på forretningsreiser osv.).
I tillegg til faste, heltidsansatte mannskaper, kan depotet ha en midlertidig stab av lokomotivmannskaper involvert i perioden med maksimal eller sesongmessig transport på stedet.
Valgdeltakelsen til lokomotivmannskaper beregnes vanligvis for den kommende arbeidsmåneden. Listetallet over brigader beregnes i desember inneværende år for neste år. Denne beregningen tar hensyn til planleggingen av de neste feriene for lagene, samt ujevnheten i transporten i henhold til årstidene.
| Endring |
| Ark |
| Dokument nr. |
| Signatur |
| Dato |
| Ark |
| UTZHT ST11.1 230206.9.15 |
Lønnstaben til lokomotivmannskaper øker vanligvis med 12-15 % i forhold til valgdeltakelsen. En så høy erstatningsrate er valgt for å hindre at tog kanselleres på grunn av fravær av lokomotivmannskap ved avgangstidspunktet.
Ved planlegging og organisering av lokomotivmannskapets arbeid er de mest brukte metodene beregninger basert på mengden arbeid som skal utføres og produksjonshastigheten (arbeidstimer) av lokomotivmannskapets driftstid per måned, samt den grafiske beregningen metode (trafikkplan, turn-off-plan for mannskap og besetningsomsetningsskjema).
Økt effektivitet.
Forskrift om egenfinansiering av lokomotivlager utvikles uavhengig av hver vei i henhold til driftsforhold og funksjoner lokomotivlageret utfører med utgangspunkt i tilnærmet forskrift om egenfinansiering anbefalt av Jernbanedepartementet.
Forskrift om egenfinansiering av lokomotivdepot definerer lokomotivdepotets hovedoppgaver, prinsippene for drift og forvaltning av lokomotivdepotet, prosedyre for inntektsgenerering, karakterisering av driftsmidler og regulert arbeidskapital, fastsetter prosedyre for dannelsen og fordeling av overskudd, dannelse av forbruks- og akkumuleringsmidler og produksjonsplanlegging. finansielle aktiviteter, økonomiske relasjoner til lokomotivdepotet med alle organisasjoner for utført arbeid, som er bygget på kontraktsmessig basis, bortsett fra transportarbeid.
Lokomotivdepotet inngår kontrakter for utførelse av arbeid med selvbærende strukturelle enheter, jernbanetransportbedrifter, samt ikke-transportbedrifter og organisasjoner for utførelse av arbeid og tjenester (reparasjon og vedlikehold tekniske midler, damputløsning, renseri av arbeidsklær osv.).
Kontraktene angir: det totale omfanget av arbeid og tjenester; pris per enhet arbeid og utførte tjenester; totale kostnader for utført arbeid; omfanget av begge parters økonomiske ansvar. Lokomotivlageret inngår ikke avtale med vegvesenet om utførelse av transportarbeid, men begge parters økonomiske ansvar er fastsatt i forskrift om egenfinansiering.
| Endring |
| Ark |
| Dokument nr. |
| Signatur |
| Dato |
| Ark |
| UTZHT ST11.1 230206.9.15 |
Hvis den faktiske prisen på et tonn standard drivstoff eller en kilowattime elektrisitet avviker fra den planlagte prisen, beregner jernbaneavdelingen månedlig beløpet som skyldes lokomotivdepotet for drivstoff eller elektrisitet for trekkraft av tog ved å øke eller redusere med differansen i pris. Mengden drivstoff eller elektrisitet som aksepteres for konvertering til forskjellen i pris, bestemmes i samsvar med mengden av utført arbeid og den planlagte hastigheten på drivstoff- eller elektrisitetsforbruket per arbeidsmåler, men ikke mer enn den faktiske mengden drivstoff eller elektrisitet som forbrukes i tilfeller hvor det oppnås besparelser i drivstoff og energiressurser mot de etablerte normalt
Jernbaneavdelingen øker (reduserer) mengden av midler til lokomotivdepotet avhengig av kvaliteten på arbeidet som utføres av det. Dette kan bestemmes ved å øke (redusere) finansieringsbeløpet i absolutte beløp eller ved å bruke påslag (rabatter) på de estimerte prisene.
Tilleggsmidler gjelder for kjøring av tunge og lange tog. Ved kjøring av underdimensjonerte og ufullstendige tog reduseres finansieringen.
Når lokomotiv med tog passerer usikrede strekninger og for togforsinkelser som ikke skyldes depotets feil, kompenserer vegvesenet for merkostnadene ved lokdepotet.
For bruk av skiftelok betales lokomotivlageret av selvbærende stasjoner og andre linjebedrifter, og for ikke-selvbærende stasjoner - av vegvesenet. Inntekt bestemmes ved å multiplisere den faktiske mengden lokomotiv brukt - timer med skiftearbeid med antatt pris på I skiftelokomotiv - timer.
| Endring |
| Ark |
| Dokument nr. |
| Signatur |
| Dato |
| Ark |
| UTZHT ST11.1 230206.9.15 |
Lokomotivdepotet er på sin side økonomisk ansvarlig overfor vegavdelingen og andre produksjonsenheter for jernbanetransport for forsinkelser av tog på grunn av lokomotivdepotets feil, for skader påført vegavdelingen og andre virksomheter under ulykker, avsporinger, for savnet og unormalt slitte deler av det rullende materiellet.
For togforsinkelser på grunn av feil ved lokomotivdepotet, kompenserer den jernbaneavdelingens kostnader fra depotets selvbærende inntekter. Disse kostnadene bestemmes som produktet av togtimers forsinkelse i avgang og passasje av tog av den planlagte kostnaden på 1 togtime.
Hovedretningene for å øke effektiviteten av produksjonen i lokomotivsektoren kommer fra kravene som stilles av nasjonaløkonomien til driften av jernbaner.
I lokomotivindustrien introduseres nye kraftige lokomotiver, avansert teknologi og nytt høyytelsesutstyr, andelen manuelt arbeid reduseres som følge av mekanisering og automatisering av produksjonsprosesser, og arbeidsforholdene for arbeiderne blir bedre.
For å eliminere manuelt arbeid er en viktig faktor i den mest effektive bruken av reparasjonsbasen spesialisering og konsentrasjon av produksjonen. Dette gjør at vi kan implementere et stort reparasjonsprogram på de samme produksjonsområdene, sikre en økning i strømforsyning og arbeidsproduktivitet, og redusere kostnadene.
Økt effektivitet av sosial produksjon innebærer en mer rasjonell bruk av faste og sirkulerende produksjonsmidler. I drift oppnås dette ved å forbedre bruken av trekkutstyr, og ved reparasjon og vedlikehold - ved å redusere avinstallert utstyr, øke skiftforholdet, eliminere misforhold mellom depotseksjoner, bruke utdaterte reparasjonsmetoder og modernisere eksisterende maskiner og utstyr.
En av hovedretningene for å øke produksjonseffektiviteten er å redusere materialforbruket til arbeid. Forbruk av materialer og drivstoff kan reduseres
| Endring |
| Ark |
| Dokument nr. |
| Signatur |
| Dato |
| Ark |
| UTZHT ST11.1 230206.9.15 |
organisering av arbeidskraft, forbedring av standardisering og avlønning av arbeidskraft, avansert opplæring av arbeidere er den eneste kilden til å øke effektiviteten til lokomotivsektoren.
Den økonomiske effektiviteten til lokomotivdepoter avhenger også av å forbedre metodene for økonomisk produksjon av lokomotivdepotet og gi det brede rettigheter og uavhengighet i produksjonsaktiviteter.
Endring
Ark
Dokument nr.
Signatur
Dato
Ark
2.4.7 Beregninger for organisering av arbeid og resten av lokomotivmannskaper.UTZHT ST11.1 230206.9.15
Tiden et lokomotivmannskap bruker på å betjene ett togpar i et serviceområde kalles mannskapsomsetning.
Tbr = To + Tv + tprt + Tpz, for eksempel, beregninger ved hjelp av formelen: arbeidstiden til lokomotivmannskapet for turen var 16 timer, resten ved mannskapets snupunkt var 4 timer. Antall timer som inngår i arbeidstiden for en tur-retur-reise multipliseres med en faktor på 2,6, og fra det resulterende produktet trekkes hviletimer ved lokomotivmannskapets utskiftningspunkt under turen (koeffisienten 2,6 dannes ved å dele den ukentlige norm for hviletid per uke på hverdager etter ukentlig standard arbeidstid 104:40 = 2,6).
Estimert hvile mellom vaktene er 16 * 2,6-4 = 37,6 timer. Det er tillatt å redusere hviletiden mellom vaktene, dog ikke med mer enn en fjerdedel av det som er beregnet, med tilsvarende økning i hvilen mellom vaktene etter påfølgende turer i regnskapsperioden.
Minste tillatte hvile mellom vaktene, redusert med et kvarter, er: 37,6*3:4 = 28,2 timer.
Den forkortede hvilen mellom skift kan ikke være mindre enn 16 timer.
Endring
Ark
Dokument nr.
Signatur
Dato
Ark
Ark
Dokument nr.
Signatur
Dato
Ark
liste over brukt litteratur:UTZHT ST11.1 230206.9.15
1. Adamov N., Tilov A., Prinsipper og metoder for økonomisk planlegging // Finansavis - 2009, nr. 9. - s. 8
2. Bikbaeva V., budsjetteringsfeil kan unngås // Konsulent. – 2008, nr. 11. – s. 15-18
3. Gubin V.E., Gubina O.V., Analyse av finansielle og økonomiske aktiviteter: lærebok. – M.: Forlag “FORUM”: INFRA-M, 2010 – 336 s.
4. Mukhamedyarova A., Økonomisk planlegging ved bruk av betalingskalender // Konsulent – 2011, nr. 7. – s. 15-18
5. Nikitina N., Problemer med å sette opp et budsjetteringssystem hos bedrifter og måter å løse dem på // Finansavis. – 2009, nr. 9 – s. 8
6. Popov V.M., Forretningsplanlegging. –M.: Finans og statistikk, 2011.
7. Ryzhakina T., Budsjettering som grunnlag for strategisk planlegging // Finansavis. – 2009, nr. 24 – s.12
8. Chechevitsyna L.N., Analyse av en virksomhets økonomiske aktiviteter: lærebok, 2. utgave, supplert og revidert, Rostov n/D: Phoenix, 2013 - 384 s.
9. Shulyak P.N., Enterprise Finance: lærebok. – 2. utgave – M. – Forlag “Dashkov og K”, 2009 – 752 s.
10. Shusternyak D., Utvikling av en langsiktig utviklingsstrategi // Finansavis. – 2012, nr. 41. – s. 15-18
11. Shchiborshch K.V., Budsjettering av aktivitetene til industribedrifter i Russland, 2. utgave, revidert og utvidet, M.: Publishing House “Delo and Service”, 2009 – 592 s.
12 Bestill Føderalt byrå jernbanetransport datert 12. oktober 2010 nr. 436 "Om godkjenning av forskriften om organisering av arbeid med vedlikehold, drift og bruk av branntog på jernbanetransport i Den russiske føderasjonen."
13 Ordre fra JSC Russian Railways datert 31. mars 2010 nr. 684 r "Om godkjenning av regelverket for forhandlinger under tog- og skiftearbeid i infrastrukturen til JSC Russian Railways"
14. Astrakhan V.I., Zorin V.I. og andre Unified integrert lokomotiv sikkerhetsanordning (CLUB-U). M.: Statens utdanningsinstitusjon "UMC ZhDT", 2007.
15. Nakhodkin V.M., Cherepashenets R.G. Teknologi for reparasjon av rullende trekkmateriell: Lærebok. M.: Transport, 2013
16. Instruks fra departementet for jernbaner i Russland datert 26. mai 2010 nr. TsRB-757 "Instruksjoner for signalering på jernbanene i Den russiske føderasjonen."
17. Instruks fra departementet for jernbaner i Russland datert 16. oktober 2010 nr. TsRB-790 "Instruksjoner for togbevegelse og skiftearbeid på jernbanene i Den russiske føderasjonen."
18. Ordre fra det russiske jernbanedepartementet datert 26. september 2010 nr. 876R "Om reglene for forhandlinger under tog- og skiftearbeid på offentlig jernbanetransport."
19. Afonin G.S., Barshchenkov V.N. Konstruksjon og drift av bremseutstyr for rullende materiell. M.: Forlagssenter "Academy", 2014.
20. Vetrov Yu.N., Prisavko, M.V. Design av diesellokomotiv og dieseltog. M.: Akademiet, 2011.
21 Kuznetsov K.V., Daylidko T.V., Plyugina T.V. Lokomotivsikkerhetsanordninger. M.: Statens utdanningsinstitusjon "UMC ZhDT", 2009.
22. Instruks fra departementet for jernbaner i Russland datert 27. april 2012 nr. TsT-TsOU-175 “Instruksjoner for å sikre brannsikkerhet på lokomotiver og rullende materiell med flere enheter."
23. Instruks fra det russiske jernbanedepartementet datert 14. juni 2011 nr. TsT-329 "Instruksjoner for dannelse, reparasjon og vedlikehold av hjulpar av rullende trekkmateriell på 1520 mm sporvidde jernbaner" (som endret av instruksjonen fra Ministry of Railways of Russia datert 23. august 2000 nr. K-2273 y ).
24. Instruks fra departementet for jernbaner i Russland datert 30. januar 2010 nr. TsT-TsV-TsL-VNIIZhT/277 "Instruksjoner for drift av bremser for rullende materiell på jernbaner" (med tillegg og endret, godkjent av instruksjonene fra det russiske jernbanedepartementet datert 11. juni 1997 nr. B-705u, datert 19.02.1998, nr. B-181u, datert 06.06.2002, nr. E-1018u og datert 30.01.2002, nr. E-72u).
25. Regler for departementet for jernbaner i Russland "Regler
| Endring |
| Ark |
| Dokument nr. |
| Signatur |
| Dato |
| Ark |
| UTZHT ST11.1 230206.9.15 |
Vedlegg nr. 1
praksisrapport
2. Personalpolitikk
I 2010 implementerte selskapet, i samsvar med utviklingsstrategien for menneskelige ressurser til JSC Russian Railways for perioden frem til 2015, en enhetlig personalpolitikk med sikte på å øke effektiviteten av operasjoner og involvering av personell i gjennomføringen av selskapets mål for selskapet. Holder. Hovedresultatet - selskapet, i situasjonen etter krisen i landet, oppfylte alle forpliktelser overfor arbeidsstyrken, og opprettholdt
dermed sosial stabilitet. Det er klart at ved å investere i menneskelig kapital øker vi verdien av selskapet.
Den avgjørende betingelsen for personalpolitikken til JSC Russian Railways har vært og er fortsatt forbedringen av de profesjonelle egenskapene til ledere, spesialister, så vel som arbeidere i masseyrker.
Forbedring av regelverket
I 2010 fortsatte implementeringen av utviklingsstrategien for menneskelige ressurser til JSC Russian Railways. For å øke effektiviteten av styringsprosessene i selskapet fortsatte personalavdelingen å forbedre regelverket på dette området. Følgende dokumenter ble godkjent:
Forskrifter om yrkesveiledning, pre-profesjonell og pre-universitetsopplæring av ungdom (godkjent etter ordre fra JSC Russian Railways datert 02.02.2010 nr. 209r);
Forskrift om prosedyre for tilpasning av ansatte ved JSC Russian Railways (godkjent av JSC Russian Railways 30. mars 2010 nr. 665);
Konsept for utvikling av systemet for førskole og generell utdanning av JSC Russian Railways (2010-2015) (godkjent av ordre fra JSC Russian Railways datert 13. mai 2010 nr. 1019r);
Forskrifter om gjennomføring av den enhetlige politikken til de russiske jernbanene innen personalledelse (godkjent etter ordre fra JSC Russian Railways datert 14. mai 2010 nr. 1038r); og mange andre.
Utvelgelse og plassering av lederpersonell
Høy kvalitet og effektivitet for enhver avdeling kan kun sikres med riktig valg og plassering av ledere og spesialister.
For å styrke styringen av filialer og strukturelle divisjoner i Selskapet og dets datterselskaper og tilknyttede selskaper, er det iverksatt visse tiltak. Etter ordre fra JSC "Russian Railways" ble 424 ledere utnevnt, etter ordre fra lederne for jernbaner - 2,4 tusen ledere, etter ordre fra ledere av funksjonelle grener og strukturelle divisjoner av JSC "Russian Railways" - 1,1 tusen mennesker. Som et resultat av omorganiseringen i selskapet ble 476,7 tusen ansatte overført. I forbindelse med nedleggelse av jernbaneavdelinger er ansettelsesspørsmål for 15,4 tusen avdelingsledere og spesialister løst. Erfarent ingeniørpersonell er rettet mot å styrke jernbanetjenester, strukturelle avdelinger av direktorater og filialer av JSC Russian Railways. Og her bør vi fokusere på å trene personellreserven. Ordre nr. 2075r fra JSC Russian Railways datert 4. oktober 2010 godkjente forskriftene om dannelse av en enhetlig personellreserve for JSC Russian Railways og dets datterselskaper og avhengige selskaper. Holdings samlede personalreserve består av en strategisk reserve, en bedriftsutviklingsreserve, en basis- og ungdomsreserve.
Driftsdepotet har ulike avdelinger (HR-avdeling, arbeids- og lønnsavdeling, sikkerhet (sikkerhet og sikkerhet), regnskapsgruppe, fagforening, regnskapsavdeling, ingeniøravdeling).
For tiden pågår det et arbeid med å publisere regulerings- og instruksjonsdokumenter knyttet til hele arbeidssyklusen med personellreserven, fra etableringen av et vurderingssystem og avsluttes med automatisering av reservedannelsesprosessene i EKASUTR-systemet. For å sikre effektiviteten til reserven, er det nødvendig å registrere seg i den bare på grunnlag av resultatene av å vurdere kandidater for bedriftens kompetanse, samt rimelige og objektiv vurdering nærmeste leder. Alt dette vil skape grunnlaget for høykvalitetsdannelsen av en reserve og overgangen til et individuelt utviklings- og treningsprogram.
Personalutvikling
Foreløpig systemet organisasjonsstruktur ledelsen i selskapet er under grunnleggende endringer. I de nye forholdene stilles det økte krav til kunnskap, ferdigheter og evner til personell.
Å oppnå de lovpålagte målene til JSC Russian Railways, implementere Holding Development Strategy, øke konkurranseevnen, øke lønnsomheten i moderne forhold leveres gjennom introduksjon av nye tjenester og forbedring av deres kvalitet, redusere kostnadene ved produksjonsprosesser, bedre organisering arbeid. Det avgjørende er selskapets ansattes beredskap til å løse slike problemer. Innovativ utvikling krever konsekvent utvikling av menneskelige ressurser, samt bruk av det profesjonelle og kreative, innovative potensialet til arbeidere med et høyt nivå av ledelsesmessig, faglig kompetanse og finansiell og økonomisk kunnskap, som er interessert i å stadig forbedre sine kunnskaper og ferdigheter.
I dag sikrer det opprettede systemet for opplæring og personellutvikling generelt oppfyllelsen av oppgaver for bemanning av jernbaner, direktorater og strukturelle avdelinger med kvalifiserte ledere, spesialister og arbeidere for mengden av utført arbeid. Imidlertid endringshastigheten i interne og eksterne eksternt miljø Selskapet vokser, og reformen til en beholdning går inn i sluttfasen.
Tatt i betraktning disse endringene, er det i dag nødvendig å aktivt engasjere seg i ytterligere forbedring av opplæringssystemet i selskapet, og omfattende for alle kategorier av personell. Først av alt er det nødvendig å øke den økonomiske effektiviteten og legge vekt på individuell vurdering av ansattes behov for opplæring, skape et miljø i bedriften som oppmuntrer ansatte til å tilegne seg ny kunnskap og egenutvikling, samt den bredere bruken. av moderne læringsteknologier ("learning by doing", opplæring, business-cases, business-spill, fjernundervisning, etc.).
Analyse av virksomheten til selskapet "Business Automation". Strategiutvikling
Organisasjonen betaler ulike typer materielle belønninger (for helligdager, på den ansattes jubileumsbursdag). Ansatte som har jobbet i bedriften i mer enn 2 år får bonus...
Analyse av prosessen med profesjonelt personellvalg for organisasjonen
Personalpolitikken til Atlant-M Holding er rettet mot å danne og opprettholde selskapets kjerneverdier, inkludert: utvelgelse og flytting, motivasjon, vurdering, utvikling og sosialpolitikk...
Analyse av essensen, målene og innholdet i organisasjonens personalpolitikk
Funksjoner ved den nåværende tilstanden til gassindustrien, tilstedeværelsen av elementer av krisefenomener og dannelsen av markedsrelasjoner i den russiske økonomien stiller spesielle krav til personalledelsespolitikken til OAO Gazprom ...
Personalpolitikk
Å løse problemene med personalpolitikk i praktiske aktiviteter er essensen personalarbeid. Dette inkluderer aktiviteter knyttet til planlegging, utvelgelse, forberedelse, plassering, omskolering, evaluering...
Bedriftens personalpolitikk
En organisasjons politikk er et system av regler som systemet som helhet oppfører seg etter og som menneskene som inngår i dette systemet handler etter. I tillegg til finanspolitikk, utenriksøkonomisk politikk, politikk overfor konkurrenter osv...
Presentasjon av forretningsplanen til IP Dudin V.M. "Lykkelig kjæledyr"
Nr Stilling Lønn Antall lønn Arbeidsplan 1 Salgskonsulenter 16 000 2 384 000 2/2 2 Regnskapsfører 16 000 1 192 000 5/2 3 Bud 15 000 2 360 000 2/2 4 Ordremott. 1,800 leder.
Problemer med personaldannelse ved å bruke eksemplet på bedriften LLC TD "Kupets"
Personalpolitikken fastsetter den generelle linjen og grunnleggende prinsipper i arbeidet med personell på lang sikt. Typen makt har en betydelig innvirkning på strategi og lederstil, samt krav til personell. Åpenbart...
Utvikling og implementering av personalpolitikken til Bushido LLP
Personalarbeid er et middel for å implementere personalpolitikk...
Rollen til PR i implementeringen av personalpolitikken i virksomheten
Personalpolitikk, som enhver ledelsesaktivitet, bør bestemmes av en strategisk utviklingsplan. La oss minne deg på det strategisk planlegging forskjellig fra langsiktig...
Den menneskelige faktorens rolle i ledelsen
Gjennomføringen av målene og målene for personalledelsen gjennomføres gjennom personalpolitikk. Personalpolitikk er hovedretningen i arbeidet med personell, et sett med grunnleggende prinsipper som implementeres av bedriftens personaltjeneste...
HR-system
Personalpolitikken bestemmer den generelle linjen og grunnleggende prinsipper i langsiktig arbeid med personell og kommer til uttrykk i form av administrative og moralske standarder for atferd for ansatte i bedriften...
Forbedring av personellopplæringssystemet til bedrifter
Personalpolitikk er viktig element virksomheten til enhver bedrift. Det skal bemerkes at gjeldende lovgivning ikke inneholder en definisjon av "personellpolitikk for et foretak." Basert på ulike studier...
Personalledelse under akutte kriser
Personalpolitikken til en organisasjon er den generelle retningen for personalarbeid, et sett med prinsipper, metoder, former, organisatoriske mekanismer for å utvikle mål og mål rettet mot å bevare, styrke og utvikle menneskelige ressurser ...
Personalledelse i det operative lokomotivdepotet i byen Chita
I 2010 implementerte selskapet, i samsvar med utviklingsstrategien for menneskelige ressurser til JSC Russian Railways for perioden frem til 2015, en enhetlig personalpolitikk...
Bedriftsledelse i krisetider
Essensen av personalpolitikk er å jobbe med personell i samsvar med konseptet for bedriftsutvikling...