skatter

Metoder for å vurdere søkere til en ledig stilling. Metoder for forretningsevaluering av kandidater til en ledig stilling

Søknad nr. 3

til konkurransens metodikk

å fylle en ledig stilling

statlig sivil

tjeneste i saksutvalget

arkiver i Orenburg-regionen

Bord

kriterier for å vurdere en kandidat til en ledig stilling

statlig embetsverk i Orenburg-regionen

FULLT NAVN. ________________________________________________

		Spesiell	Endelig intervju
Kandidatens faglige kompetanse
	Utdanningsnivå
	Profesjonell erfaring
	Spesiell faglig kunnskap, ferdigheter, evner
	Generelle instrumentelle ferdigheter
2. Overholdelse av kulturen i embetsverket
	Profesjonell motivasjon
	Sivil stilling
	Aktiviteten til en profesjonell stilling
	Beredskap for egenutvikling
Personlige og forretningsmessige egenskaper hos kandidaten på ledig posisjon offentlig tjeneste
	Analytiske ferdigheter
	Effektive kommunikasjonsferdigheter
	Et ansvar
	Organisatoriske ferdigheter

2 - utilfredsstillende;

3 - tilfredsstillende;

4 - bra;

5 er utmerket.

Merket "utilfredsstillende" settes i tilfelle mottak av data om kandidaten, noe som indikerer at han ikke har spesiell kunnskap om den ledige stillingen, så vel som i tilfelle feil svar på spørsmålene som stilles eller deres fullstendige fravær;

vurderingen "tilfredsstillende" settes i tilfelle innhenting av data om kandidaten, som indikerer hans overfladiske kunnskap (uten kunnskap om innholdet deres) om regulatoriske rettsakter, hvis besittelse er nødvendig for en ledig stilling; kandidaten formelt, generelt sett, indikerer eller angir ikke i det hele tatt de spesifikke egenskapene til embetsverket, dekker ikke spesifikt arbeidsformene og -metodene, etc.:

den "gode" vurderingen gir kandidatens besittelse av meningsfull informasjon om de viktigste reguleringsrettslige handlingene som regulerer aktiviteten i en ledig stilling, en ide om dens mest generelle trekk, orientering i de rådende arbeidsformene og arbeidsmetodene, etc.;

en "utmerket" vurdering i forhold til en deltaker innebærer en uttømmende kunnskap om nødvendige regulatoriske rettsakter, spesifikasjonene til tjenesteaktiviteter i en ledig stilling, fri orientering i arbeidsformer og -metoder, etc.

Kriterier for evaluering:

Blokk 1. Overholdelse av kulturen i embetsverket

1.1. Profesjonell motivasjon

Ønsket om faglig selvrealisering i offentlig tjeneste, en orientering mot karrierevekst innen offentlig forvaltning.

1.2. sivil stilling

Følge prinsippene om service til samfunnet og staten i virksomhet, overholdelse av lover, regler for tjenesteetiske regler.

1.3. Aktiviteten til en profesjonell stilling

Ønsket om å ta initiativ til å løse oppgaver, viljen til å gjøre betydelig innsats for å oppnå det beste resultatet, evnen til å handle effektivt under forhold med fysisk og følelsesmessig stress.

1.4. Beredskap for egenutvikling

Det konstante ønsket om å forbedre sine kunnskaper, ferdigheter, utvide horisonten, tilegne seg kunnskap og erfaring innen relaterte fagfelt.

Blokk 2. Faglig kompetanse til en kandidat for å fylle en ledig stilling i statens embetsverk i Orenburg-regionen

2.1. Utdanningsnivå

Nivå, profil og kvalitet på grunn- og tilleggsfaglig utdanning.

2.2. Profesjonell erfaring

Varighet og trekk ved aktivitet i det relevante fagfeltet; oppnåelse av konkrete resultater i profesjonell aktivitet; karrierefunksjoner.

2.3. Spesiell faglig kunnskap, ferdigheter og evner

Nivået på faglig kunnskap i det relevante feltet, slik at du effektivt kan utføre jobboppgaver; kunnskap om lovgivningen til den russiske føderasjonen som regulerer profesjonell aktivitet; besittelse av moderne profesjonell teknologi.

2.4. Generelle instrumentelle ferdigheter

Ferdighetsnivået i ferdigheter som øker den generelle effektiviteten til profesjonell aktivitet (datakunnskaper, generell leseferdighet, kunnskap om fremmedspråk, etc.)

Blokk 3. Personlige og forretningsmessige egenskaper til en kandidat for å fylle en ledig stilling i statstjenesten i Orenburg-regionen

Analytiske ferdigheter

Nivået av konsistens og fleksibilitet av tenkning, som gjør det mulig å løse komplekse problemer som krever analyse og strukturering av informasjon; evne til å finne nye, ikke-standardiserte løsninger.

Effektive kommunikasjonsferdigheter

Overholdelse av etikken for forretningskommunikasjon; evnen til rimelig forsvare sitt eget synspunkt og overbevise motstandere; ferdigheter i forretningsforhandling.

Et ansvar

Validitet og uavhengighet i beslutningstaking; beredskap til å følge påtatte forpliktelser for å oppnå resultatet.

Organisatoriske ferdigheter

Evnen til å oppnå resultater gjennom effektiv planlegging av egne aktiviteter og underordnedes aktiviteter, sette mål, fordele funksjoner, fullmakter og ansvar.

Et av de viktigste spørsmålene ved å gjennomføre en forretningsvurdering av personell er valget av metoder for å evaluere visse indikatorer.

I alle fall bør metoden eller metoden for vurdering sikre maksimal objektivitet ved måling av spesifikke verdier av indikatoren. Det bør påpekes viktigheten av å observere følgende betingelse i vurderingsmetodikken: behovet for en detaljert beskrivelse av den kvantitative og kvalitative tolkningen av indikatorens mulige tilstander. Samtidig snakker vi om ønsket om å minimere subjektiviteten til vurderinger, siden det knapt er mulig å finne en måte å oppnå deres fullstendige objektivitet.

Prinsippene for å skille to grupper av evalueringsmetoder kan formuleres som følger: evalueringsindikatorer er forhåndsbestemt, eller takstmannen står fritt til å velge disse indikatorene. Ved bruk av metoder med foreløpig etablering av vurderingsindikatorer, fastsetter utvikleren av vurderingssystemet hva som skal vurderes og hvilke tegn takstmannen veiledes av.

Når du evaluerer, kan du bruke flere metoder som bestemmer funksjonene for å fremheve spesifikke verdier av indikatorer:

- verdikarakteristikk er satt på skalaen for hver ansatt (skaleringsmetode);
- flere estimater er gitt i en rangert serie med hensyn til én verdi (rangordringsmetode);
- en individuell ansatt er karakterisert i form av tilstedeværelse eller fravær av den foreslåtte verdien av indikatoren (metode for alternative egenskaper).

Skaleringsmetoden kan manifestere seg i to former:

- graderingsmetode;
- metode for vurderingsskalaer med beskrivelse av den kvantitative vurderingen. Med graderingsmetoden tilbys takstmannen en skala med skåring av verdiene til indikatorer, og disse punktene representerer indikatorens alvorlighetsgrad. Et eksempel på bruk av graderingsmetoden er illustrert i tabell 1.

Tabell 1 Graderingsmetode

Denne metoden, som minner om et skolevurderingssystem, innebærer ikke store utviklingskostnader og er derfor praktisk og økonomisk. Men dette reiser en rekke problemer. Den numeriske betegnelsen på alvorlighetsgraden av indikatoren gjør det mulig for takstmannen å ha et bredt tolkningsfelt (for eksempel avhengig av nivået på hans egne påstander). I karaktersetting kalles disse overbærenhet eller strenghetsfeil. Det er vurderere som har en tendens til å bedømme enten ekstreme (1 eller 5) verdier ("ekstrem trend") eller gjennomsnittlige skalaverdier ("middeltrend").

For å redusere subjektiviteten ved bruk av graderingsmetoden benyttes en annen type skalering - metoden for vurderingsskalaer med beskrivelse av den kvantitative vurderingen. I dette tilfellet tolkes de numeriske verdiene på skalaen av en mer detaljert beskrivelse av handlingsforløpet som tilsvarer en gitt numerisk verdi. Forskjellene vil ligge i omfanget og spesifikasjonsgraden for individuelle beskrivelser.

Kvaliteten på denne metoden øker med økende spesifikasjon av beskrivelsen av skalasegmentene. Samtidig bør man tilstrebe direkte refleksjon i kravskalaen til arbeidsplassen (stillingen). Dette resulterer i mindre tilbøyelighet til forvrengte estimater.

Den neste evalueringsmetoden er rangordningsmetoden. Noen ganger er det en slik situasjon at mange ansatte bare kan sammenlignes på individuelle verdier av skalaen, som tilsvarer to graderinger. Samtidig er det nødvendig å observere differensiering mellom ansatte (for eksempel i henhold til størrelsesskalaen lønn en viss kategori ansatte). Slik differensiering i forretningsevalueringen av personell oppnås ved bruk av «rangordringsmetoden», som imidlertid sjelden brukes i praksis. Som en del av den analytiske vurderingen settes det sammen en rangert serie for hver indikator, for eksempel indikatoren "samvittighetsfull oppfyllelse av ordre": ansatt 1 > ansatt 2 > ansatt 3.

Den totale (generaliserte) vurderingen av ansatte beregnes ved å legge til individuelle rangeringer.

Den vurderte metoden har en rekke ulemper:

- ikke-standardisert tid brukt på å vurdere betydelige grupper av ansatte;
- manglende evne til å sammenligne grupper;
- det er umulig å trekke en pålitelig konklusjon om den kvalitative avstanden mellom de to vurderte objektene, siden forskjellen i arbeidsresultater mellom ansatte 1 og 2 kan være stor, og mellom ansatte 2 og 3 - ubetydelig. Disse forskjellene kan ikke avsløres fra rekkefølgen.

Metoden for alternative egenskaper skiller seg fra de forrige ved at den ikke bruker systematiske målemetoder. Takstmannen tilbys en liste med utsagn om bildet av den ansatte. Evaluatoren legger merke til korrespondansen eller manglende overholdelse av en bestemt uttalelse med dette bildet. Et eksempel på en slik liste er vist i fig. 9.

I tillegg til evalueringsmetodene som er diskutert ovenfor, er det enda en variasjon av dem: en metode uten foreløpig etablering av evalueringsindikatorer.

Ris. en. Et eksempel på bruk av metoden for alternative egenskaper

Denne metoden etablerer forløpet av evalueringsprosessen, men uten å forhåndsbestemme karakteristikkene til evalueringen.

Evalueringsprosessen utvikler betydelige og jobbspesifikke målinger av ytelse. Takstmannen blir mer uavhengig og fleksibel i valg av konkrete måter å gjennomføre en vurdering på.

Nøkkelideen til metoden ligger i å måle resultatene og effektiviteten til de ansattes arbeid, som etablerer bidraget til den ansatte til å oppnå organisasjonens mål.

Som en del av denne metoden utføres følgende sekvensielle trinn:

a) det settes mål for hver ansatt for en bestemt periode. Samtidig fastsettes forventet arbeidsinnsats og ut fra de fastsatte målene utvikles evalueringskriterier ved slutten av denne tidsperioden;
b) men dens utløp, blir resultatene evaluert, både av lederen og av den ansatte selv. Innføringen av egenvurdering forbedrer informasjonsgrunnlaget for virksomhetsvurdering. Forskjeller i vurderinger av én hendelse diskuteres i rammen av vurderingssamtaler;
c) lederen angir mulighetene for å forbedre og utvikle den ansattes aktiviteter, og sammen med den ansatte fastsetter mål for den nye perioden.

Allsidigheten til forretningsvurderingen av personell oppnås gjennom bruk av såkalte " evalueringsark", som fylles ut av alle deltakere i forretningsevalueringsprosessen.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

postet på http://www.allbest.ru/

UDDANNELSES- OG VITENSKAPSMINISTERIET I DEN RUSSISKE FØDERASJON

STATLIG UTDANNINGSINSTITUSJON FOR HØYERE PROFESJONELL UTDANNING

"TYUMEN STATE OIL AND GAS UNIVERSITY" INSTITUTT FOR LEDELSE OG VIRKSOMHET

Kurser etter disiplin

"Human Resource Management i turisme og gjestfrihetsbedrifter"

Om temaet: Prinsipper og metoder for utvelgelse av kandidater til en ledig stilling

Fullført:

Koltunova

Julia Ivanovna

Introduksjon

1. Hovedstadiene i rekrutteringsprosedyren

1.1 Moderne tilnærminger til valg og evaluering av personell

1.2 Metoder for vurdering av kandidater til ledig stilling

2. Dannelse av stillingsprofil basert på strategiske og nåværende mål for organisasjonen

2.1 Intervjuets struktur og mønster

2.2 Analyse av metaprogrammer og språklig analyse av tale

2.3 CASE-intervju, eller Situasjonsintervju

3. Projektive spørsmål og projektivt intervju

4. Vurdering av informasjonens pålitelighet

Konklusjon

Introduksjon

Nå er det nesten ingen som trenger å bli overbevist om at de "riktige" menneskene, motiverte, trente, som har den kompetansen som er nødvendig for denne jobben og denne organisasjonen, bestemmer suksessen til en bedrift i svært stor grad. Det er nesten ingen monopolmarkeder igjen, all "kunnskap" blir raskt plukket opp av konkurrenter, så som regel vinner nå den med det beste laget. I det siste har det dukket opp flere og flere artikler om at når man vurderer investeringsrisiko og bestemmer markedsverdien til et selskap, analyseres teamet: i noen tilfeller kun toppledere, i noen tilfeller hele teamet.

Profesjonell utvelgelse og rekruttering er viktige komponenter i personalledelse. Rekruttering innebærer en rekke handlinger tatt av en organisasjon for å tiltrekke seg kandidater til ledige jobber. Ved utvelgelse og ansettelse av ansatte er hovedoppgaven å bemanne personalet med søkere hvis forretningsmessige, moralske, psykologiske og andre egenskaper vil kunne bidra til å nå organisasjonens mål. Rekruttering er et enkelt kompleks og bør støttes av vitenskapelig og metodisk, organisatorisk, personell, materiell og teknisk og programvare.Vitenskapelig og metodisk støtte underbygger den generelle seleksjonsmetodikken, vitenskapelige prinsipper, metoder og kriterier, samt anvendt matematisk apparat. Organisasjonsstøtte er et sett med evidensbaserte aktiviteter som utføres samtidig eller sekvensielt på ulike stadier av arbeidet for å redusere tiden og forbedre kvaliteten på utvalget. Bemanning består i å tiltrekke alle nødvendige spesialister på ulike stadier av utvelgelsen: toppledere og relevante avdelinger, psykologer, advokater, økonomer. Logistikk inkluderer nødvendig finansiering for pågående arrangementer og utstyr med nødvendig kontorutstyr. Programvare tjener til å automatisere noen rekrutteringsprosedyrer. Utvelgelse av nye medarbeidere til ledige stillinger er en oppgave med minimumsmargin for feil, noe som tvinger alle deltakere i denne prosessen til å være ekstremt oppmerksomme. Fra selskapets side er det viktig ikke bare å legge en barriere på veien for uprofesjonelle, skruppelløse, late, initiativløse søkere, men heller ikke å overse lovende personell, som senere kan utgjøre det "gyldne fondet" til selskapet. organisasjon. Ikke tilfeldig flaks, ikke noens proteksjonisme, men nøye utvalg og omfattende evaluering av kandidater garanterer en vellykket løsning av et av de viktigste problemene med personalledelse - påfyll av personalet med verdige ansatte og dannelsen av personalpolitikken til selskapet som en hel.

1. Hovedetasjer trinn i rekrutteringsprosessen

Hovedblokkene (stadiene) i prosedyren for å velge en ansatt til en ledig stilling er:

· vurdering av bemanningsbehov;

Hensikten med denne fasen er å oppsummere data om eksisterende ledige stillinger. Hovedutførere er avdelingslederne, som til personalavdelingen gir informasjon om de ledige stillingene som finnes i deres underordnede avdelinger (vikariater kan enten planlegges ved årets begynnelse eller «brenne»). Ansatte i personaltjenesten sammenligner tilgjengeligheten av disse ledige stillingene med bemanningen i bedriften.

Begynner å ta opp spørsmålet om å vurdere behovet for personell, med klart definerte økonomiske, ofte tidsressurser, er det først og fremst nødvendig å bestemme det optimale antallet arbeidsfunksjoner tar hensyn til deres innbyrdes sammenheng, gjennom hvilke målene som bedriften står overfor, realiseres. Den menneskelige faktoren i det innledende stadiet går i bakgrunnen. En analyse av den kvalitative siden av personellet er bare mulig etter å ha bestemt de funksjonelle egenskapene til hver enhet, spesifikke stillinger og beregnet nødvendig antall personell.

· utvikling av et sett med krav til en kandidat til en stilling;

Dette komplekset inkluderer et komplett sett med faglige, psykologiske og medisinske krav til fremtidige ansatte. Avdelingsledere der det er ledige stillinger fyller ut et søknadsskjema for å fylle en bestemt stilling, som angir de grunnleggende minimumskravene til søkeren til stillingen (kjønn, alder, utdanning, arbeidserfaring, kvalifikasjoner, tilleggskunnskaper og ferdigheter), som samt hovedansvaret, gitt i stillingsbeskrivelsen. Bedriftslegen angir (om nødvendig) begrensningene for å fylle denne stillingen av medisinske årsaker.

Personaltjenesten, basert på analysen av stillingsbeskrivelsen og arten av arbeidet i denne stillingen, bestemmer listen over ønskelige individuelle psykologiske, personlige og forretningskvaliteter søker, kontrollerer og utfyller søknaden på en ledig stilling

· utlysning av konkurranse om stilling, søk etter kandidater;

HR-sjefen fastsetter utvalget av kilder for å søke etter kandidater til stillingen og iverksetter tiltak slik at de tidligere formulerte kravene til søkere er tilgjengelige for alle potensielle kandidater.

Både interne og eksterne kilder brukes.

Blant de interne kildene bruker:

personell reserve;

· Invitere ansatte i selskapet til å delta i konkurransen.

Disse banene brukes først og fremst når du søker etter en kandidat til stillingen som leder, en spesialist på høyt nivå og gir en mulighet til å promotere dyktige ansatte oppover karrierestigen og interessere alle ansatte i selskapet i et slikt prospekt. Fordelen er at de profesjonelle og personlige egenskapene til kandidaten i dette tilfellet er velkjente, dette lar deg bedømme hans egnethet for den foreslåtte stillingen. Ulempen med denne kilden er at det kan oppstå konflikt i organisasjonen, mellom ansatte for eksempel på grunn av enkel misunnelse.

Fra nummeret eksterne måter tiltrekkende kandidater brukes oftere:

· Kunngjøring av ansettelse gjennom media - aviser, radio og TV;

· inngåelse av kontrakter for utvelgelse av kandidater til ledige stillinger med rekrutteringsbyråer, inkludert offentlige arbeidsformidlingstjenester, private personalbyråer og rekrutteringsfirmaer;

deltakelse på messer og presentasjoner av ledige stillinger;

· bruk av databasen med egen kortfil over kandidater som søkte på jobb tidligere.

søke etter ansatte via Internett

Fordelen med eksterne kilder er at det er større utvalg av kandidater og mindre trussel om konflikter i bedriften. Ulempen viser seg imidlertid i en lang periode med tilvenning til arbeideren, forringelsen av det moralske klimaet blant de som har jobbet lenge; arbeids-"grepet" til den nyansatte er ikke kjent.

Søketrinnet anses som fullført når CV-en til søkere er mottatt og kretsen av kandidater er skissert, blant annet vil utvalget bli utført.

· utvalg av kandidater;

Utvelgelsesprosedyren er det mest tidkrevende og kritiske stadiet, delt inn i flere stadier, som hver lar deg luke ut noen av søkerne på grunn av manglende overholdelse av visse krav.

Trinn 1. Behandling av innsendte sammendrag.

Trinn 2. Telefonintervju med kandidaten.

Trinn 3. Intervju med kandidaten.

Trinn 4. Psykologisk diagnose.

Trinn 5. Vurdering av faglig kompetanse.

Trinn 6. Ta en ansettelsesbeslutning.

· rekruttering;

På dette stadiet, avslutning arbeidsforhold mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Rekruttering er siste fase av rekrutteringsprosessen for en kandidat til en ledig stilling.

· tilpasning av ny medarbeider

Metoder for å introdusere en ny medarbeider i et faglig og sosialt miljø, samt et tiltaksprogram som bidrar til en rask og smertefri tilvenning for ham og bedriften til teamet, velges av enhetsleder ved hjelp av personalsjefen; han fyller ut tilpasningsarket og er ansvarlig for timingen og suksessen til tilpasningen.

1.1 Moderne tilnærminger oder til utvelgelse og evaluering av personell

Så vi trenger de «riktige» menneskene på «rett sted». Hvordan vet du hvilke av dem som passer denne definisjonen og hvilke som ikke gjør det? Faktisk er det mange tilnærminger til valg og evaluering av personell. Vi vil se på dem veldig kort før vi går videre til studiet av teknikker som vil bidra til å skape et optimalt personellvurderingssystem.

* Rekkefølge. Dette var et av de vanligste systemene i sovjettiden, da unge ansatte ble sendt til en ny jobb på obligatorisk basis, og ledelsen ikke hadde mulighet til å nekte å ansette dem. Nå observeres noe lignende i budsjettorganisasjoner, så vel som ved ansettelse av "nødvendige" personer. Denne tilnærmingen er som et lotteri eller rulett: noen ganger kan du vinne, men du taper mye oftere, siden det ikke er utført noen evaluering, og vi har liten anelse om denne medarbeideren er riktig for oss og hvordan vi skal håndtere ham. * Bekjentskap. En kandidat ansettes kun eller hovedsakelig fordi han ble anbefalt av en av sine ansatte eller bekjente. Denne veien fører til høy risiko for å skaffe en utilstrekkelig kompetent medarbeider.

* Tilfeldig utvalg. I en situasjon der det ikke er noen HR-spesialist i selskapet, ingen kjenner metodene for søk og utvelgelse, gjelder prinsippet om å tette hull: den første mer eller mindre anstendige kandidaten som er til stede, ansettes. Det er tydelig at det er stor sannsynlighet for feil og det er ikke noe valg de beste kandidatene som følge av sammenligning og overvåking av arbeidsmarkedet.

* Intuisjon. Svært ofte går mange ledere, så vel som rekrutterere, denne veien. Det er bra hvis intuisjonen din virkelig ikke svikter, men denne veien betyr at du først fortsatt må ansette en person, stole på intuisjonen din, teste ham i aksjon og deretter bestemme om du skal stole på intuisjonen din. Det er en fallgruve til: intuitivt liker vi folk på vårt lager, type, derfor er det på intuisjonsnivå veldig vanskelig å vurdere kandidater hvis profesjonelle aktiviteter krever egenskaper som er motsatte av vår.

* Delegering til en ekspert. Som regel fungerer en HR-sjef eller en ansatt i et rekrutteringsbyrå som ekspert. Faktisk, hvis en ekspert er profesjonelt trent på et høyt nivå, forstår særegenhetene ved bedriftskulturen vår og spesifikasjonene til virksomheten, kan hans vurdering stole på. Du kan nesten aldri forvente dette fra en rekrutteringsbyråkonsulent, fordi han ikke i detalj kan forstå spesifikasjonene til bedriften din, teamet ditt, og derfor kan det hende at kandidatens kompatibilitetsfaktor med lederen og teamet ikke blir tilstrekkelig tatt i betraktning. I tillegg gir flere (minst to) meninger alltid et mer fullstendig bilde, og ansvaret for beslutningen tas av den som skal gjøre det - nærmeste leder.

* Testing og avhør- veldig detaljert og på et dypt nivå. Denne tilnærmingen har absolutt mange fordeler, som allerede er åpenbare. Svakheter - en stor investering av tid, vanskeligheten med å tolke resultatene riktig, samt demotivering av mange sterke kandidater som ikke ønsker å opptre som forsøkskaniner. I tillegg, som et resultat av mange testmetoder, får vi en veldig detaljert ide om personlighet (noen ganger på grensen til en invasjon av personvern), men vi kan få en veldig dårlig ide om personlighet faglig kompetanse. Det bør også huskes at de såkalte standardiserte spørreskjemaene (som Cattell-testen) er godt beregnet av kandidater og gir et bevisst feil bilde. Ikke desto mindre er denne veien effektiv i mange tilfeller hvis det er mer prioritert for deg å få et detaljert psykologisk portrett og det er nok tid og profesjonalitet i dataanalyse til dette.

* Intervju med en rekke raske teknikker. Dette er akkurat den veien som har bestått tidens tann. Hver leder kan lære slike teknikker (i det minste delvis), de tar kort tid å bruke og tolke, og som du kan se, er det veldig vanskelig å forberede seg på forhånd eller "beregne" de riktige svarene på spørsmål riktig formulert og valgt, dvs. svaret som forventes i et gitt selskap av en gitt person.

1.2 Metoder for å vurdere ka kandidater til en ledig stilling

Alle metoder som vil bli beskrevet er testet i Russland; dette er ekte instrumenter, noe som gir et godt resultat, hvorfra alle kan velge det som passer ham. Metodene som presenteres her er et resultat av ca. 9000 intervjuer, tallrike organisasjonsdiagnostikk og opplærings- og utviklingsarbeid.

Vi skal se på tilnærminger til intervju og strukturen som gir de mest effektive resultatene, reglene for å lage en kandidatkompetanseprofil for en jobb, flere ulike typer og metoder for å gjennomføre intervjuer som i kombinasjon passer best for våre oppgaver, måter å identifisere feilinformasjon og øke troverdigheten til bildet av en kandidat som vi får under intervjuet. Alle teknikker vil bli vurdert på praktiske eksempler hentet fra ekte intervjuer eller folks uttalelser. I tillegg vil det være anledning til å øve på egenhånd i å tolke resultatene av intervjuer for ulike stillingsrelevante for kommersielle strukturer.

Noen ideer for å komme videre:

* Det er ingen universelt "gode" og "dårlige" kandidater -- det er de som er EGNET for denne organisasjonen og denne jobben, og de som IKKE er EGNET.

* I de fleste intervjumetodene som vil bli presentert er det ingen entydig korrekte svar, det er PASSENDE og IKKE PASSER for denne stillingen og bedriftskulturen. Unntaket er metoder som vurderer spesifikke ferdigheter.

* For å komme med en slags kategorisk evaluerende konklusjon basert på intervjuet, må du sjekke det minst TRE ganger, og det er best å veksle mellom ulike tilnærminger på ulike tidspunkt i intervjuet.

* I naturen og samfunnet er det ingen IDEALE kandidater, så det er svært viktig å kunne sette PRIORITERINGER i kravene til en kandidat og velge den beste, altså den som passer best for din bedrift og denne stillingen.

* KUNNSKAP og FERDIGHETER er fundamentalt forskjellige ting. For å LÆRE å bruke alle metodene vi vil vurdere, må du TRENE mye og mestre dem GRADIG, velge å begynne med de tilnærmingene som er mest relevante for deg, og deretter legge til flere og flere nye metoder og tilnærminger.

* Etter å ha studert de fleste metodene som presenteres, vil du uavhengig kunne tilpasse dem til spesifikasjonene til din virksomhet og bedrift, og dermed få et verktøysett som passer for deg.

* Før du går videre til valg av vurderingsmetoder og intervjuer, er det svært viktig å tydelig og korrekt bestemme de strategiske og taktiske målene for organisasjonen og forstå hvilke personer som vil være best egnet for dette arbeidet i denne organisasjonen og teamet. Med feil definisjon av mål og prioriteringer er det en enorm risiko for å bevege seg i feil retning.

2. Dannelse av en stillingsprofil basert på strategisk og nåværende mål for organisasjonen

Riktig uttalelse av problemet i søket etter personell i en kommersiell organisasjon er en faktor som bestemmer valget av vurderingsmetoder. Dette er et spørsmål om strategi og å bygge organisasjonen i mange år fremover.

Informasjon om kravene til en kandidat til en ledig stilling må være strukturert, konsolidert i et enkelt system av kriterier og krav (profesjonelle og personlige) for en fremtidig ansatt, tatt i betraktning selskapets bedriftsinnstillinger med hensyn til personell, personalpolitikk, og funksjoner på arbeidsplassen.

Profil er en beskrivelse av kompetansen, erfaringen og personopplysningene som er nødvendige for å utføre dette arbeidet i denne organisasjonen. Kompetanser inkluderer både individuelle og personlige egenskaper (for eksempel stressmotstand, teamarbeid, kreativitet osv.) og ferdigheter (for eksempel evnen til å forhandle eller skrive en forretningsplan).

Et viktig poeng: dette eller det stadiet av forretningsutvikling krever mennesker av forskjellige typer. For avklaring vil vi bruke porteføljematrisene til Boston Consulting Group. På stadiet av "stjernen", når virksomheten aktivt vokser, utvikler seg, ekspanderer, krever konstante investeringer og nye tilnærminger, trengs folk kreative, proaktive, i stand til raskt å ta ikke-standardiserte beslutninger. På stadiet av "kontantkua", når virksomheten er stabil, godt strukturert og først og fremst krever vedlikehold og en systematisk tilnærming, trengs det folk som er stabile, godt organiserte, tilbøyelige til å følge prosedyrer og ikke endre seg. dem. Det samme kan sies om ulike krav til mennesker avhengig av hvilken type bedriftskultur vi har tenkt å bygge eller opprettholde. Derfor er det første man kan begynne med definisjonen av utviklingsstrategier for organisasjonen som helhet og menneskelige ressurser innenfor denne strategien.

Således, bare på grunnlag av dannede og bevisste strategier, kompileres profilen til stillingen til den fremtidige kandidaten - det første trinnet i prosessen med utvelgelse og evaluering av personell. Ved sammenstilling av en profil tas det hensyn til to hovedbestemmelser:

1. Funksjoner ved bedriftskultur (team).

2. Funksjoner ved arbeidet som utføres og miljøet det utføres i.

Den delen som inkluderer forventninger fra den nyansatte i samsvar med bedriftskulturen i bedriften, samt tilpasningen av verdiene og holdningene til den ansatte med verdiene til bedriften, er de viktigste når man setter sammen en profil. Basert på dette kan profilen inneholde følgende punkter:

* foretrukne relasjoner i teamet, handlinger i konflikt, holdning til teamarbeid;

* under hvilken lederstil den ansatte er mest effektiv, hvilke vertikale relasjoner er mest tilbøyelige til;

* hvilke verdier anser som de viktigste;

* hvordan og i hvilken retning kandidaten planlegger å utvikle seg videre;

* preferanser for organisering av arbeidsforhold, under hvilke forhold det er mest effektivt.

Den mest beklagelige og støtende situasjonen når god medarbeider kommer til å jobbe i et godt selskap og forlater det snart på grunn av at han og selskapet, som er gode hver for seg, rett og slett ikke passer sammen. Å utarbeide en profil og vurdere en ansatt i henhold til den vil hjelpe oss med å redusere risikoen for en slik situasjon. Denne profilen kan være basert på organisasjonens verdier og kultur, lederens synspunkter, eksisterende tradisjoner, på den ene siden, og på kravene til arbeidet som utføres, på den andre.

Før du lager en profil er det viktig å bestemme hvem som skal ta del i denne prosessen og beslutningsprosessen. Den nærmeste lederen til den ansatte som skal bli funnet, og HR-sjefen må nødvendigvis delta i dannelsen av profilen. Hver av dem vil bidra: lederen har en bedre ide om de nåværende oppgavene, personalsjefen - de generelle trendene i selskapet og situasjonen på arbeidsmarkedet. Når det gjelder de sidene ved profilen som er viktige med tanke på selskapets verdisystem, er det ønskelig at hele toppledelsen deltar i deres beslutning.

Samtidig er det nødvendig å bli enige om vilkår og en felles forståelse av oppgavene. Ellers vil deltakerne i prosessen snakke ulike språk. En av måtene å optimalisere en slik prosess på er trening for alle deltakerne, som gjør det mulig å oppnå en felles forståelse av ikke bare målene og målene, men også metoder for å evaluere mennesker. Det er optimalt når bedriften har en velutviklet del av profilen som reflekterer bedriftens verdier og normer. Alle eller de fleste lederne bør bidra til denne delen av profilen. Det kan bli:

* prioriteringsfaktorer i beslutningstaking (for eksempel er ønsket om å løse konflikten alltid en prioritet, i stedet for å unngå det);

* visse forventninger til den foretrukne lederstilen;

* de viktigste motivasjonene (for eksempel det faktum at den optimale kandidaten bør være teamorientert og teamorientert, eller omvendt foretrekke å jobbe med uavhengige prosjekter);

* ærlighet og lojalitet (igjen, forskjellige forretningsmiljøer har forskjellige preferanser) og mye mer

En av de enkleste måtene å fullføre denne delen av profilen på er å gjennomføre en spørreundersøkelse blant ledere der de blir bedt om å:

a) velge fra den foreslåtte listen over kompetanse og verdier hva som er OBLIGATORISK for den fremtidige ansatte i selskapet, og ranger betydningen av andre faktorer;

b) velg fra den foreslåtte listen over kompetanse hva de liker best med allerede

arbeidende ansatte;

c) velg de faktorene som er mest misfornøyd med de som allerede jobber

ansatte.

Basert på disse dataene vil det bli satt sammen en profil.

Hvis bedriften din har et oppdrag, verdisystem eller noe lignende (som betyr egentlig gjeldende regler beslutningstaking, og ikke bare skriftlige slagord), så er det fornuftig å sjekke den resulterende profilen med disse dokumentene.

Resten av profilen er basert på følgende faktorer:

* arbeid der den ansatte virkelig må gjøre noe, og den kompetansen som kreves for denne stillingen.

Vurder to relativt like saker: en salgsrepresentant som har til oppgave å holde kontakt med detaljhandelsnettverk, spor inventar og gi kunden nøyaktig informasjon i tide, og salgsrepresentanten som må lete etter nye kunder og bygge nettverket selv. Med de samme kravene til selskapets bedriftskultur, i det første tilfellet vil ledende kompetanser være nøyaktighet, flid, detaljer og en tendens til å gjenta handlinger, og i det andre - initiativ, selvtillit, stressmotstand, kreativitet og utholdenhet. Kravene til kommunikasjon og evne til å jobbe med konflikter vil være samlende for begge ledige stillinger. Hvis vi bytter (tilfeldigvis, gjennom tankeløshet) disse kompetansene eller komponerer dem universelt for alle salgsrepresentanter, så vil antallet feil ved rekruttering øke dramatisk;

* spesifikasjonene for interaksjoner innen selskapet og lederstil.

Demokratiske eller autoritære lederstiler krever ulike egenskaper og kompetanse fra ansatte. Hvis det med en autoritær vil være svært viktig å korrekt vurdere graden av kontrollerbarhet og flid, så med demokratisk stil initiativ og evne til å jobbe i team er mye viktigere.

* spesifikasjonene til teamet og lederens personlighet.

I dette tilfellet vil kompatibiliteten til mennesker og deres evne til å utfylle hverandre spille en veldig viktig rolle. For eksempel, hvis de fleste på avdelingen er relasjonsorienterte (det er viktig for dem at de på jobben ikke bare kan jobbe, men også motta moralsk støtte), så må du se etter en person av denne typen. Et annet eksempel: hvis lederen er oppmerksom nok på detaljer, kan den "globale" underordnede være irriterende og gi inntrykk av en lite motivert og nøyaktig person.

La oss dvele ved de generelle reglene for å kompilere en profil.

Regel én: hver kompetanse bør formuleres så spesifikt som mulig. Svært ofte, i beskrivelsen av kravene til en kandidat, kan man finne en formulering som "omgjengelighet eller kommunikasjonsevner." Dette er faktisk ikke helt riktig. Fra tabellen nedenfor blir det klart hvorfor.

Så det første trinnet var å identifisere komponentene som selvfølgelig er inkludert i begrepet sosialitet. De viste seg å være svært forskjellige, ofte helt eller nesten ikke i skjæring med hverandre. La oss nå se hvilken av disse kompetansene som er nødvendige, ønskelige eller likegyldige for forskjellige typer arbeid (tab.2)

Selvfølgelig kan alle de oppførte kompetansene skrives ned etter behov for de angitte stillingene, bare i dette tilfellet vil vi enten ikke finne slike mennesker, eller de vil ikke bli motivert, siden en del av deres virkelige ferdigheter ikke vil bli stadig brukt. Interessant nok, hvis vi ser etter en salgsrepresentant for et eksisterende kundenettverk, vil kravene til ham være noe annerledes: ferdigheten til raskt å etablere kontakt med fremmede vil flytte inn i kategorien likegyldighet.

Regel to: profilen bør være tydelig prioritert. Hvordan akkurat dette gjøres avhenger i stor grad av bedriftskulturen, egenskapene til arbeidet som skal utføres i fremtiden, lederens personlighet og mange andre faktorer.

Følgende studie ble utført: ledelsen i organisasjonen ble bedt om å fremheve nøkkelkompetansene til salgsrepresentanten. Interessant nok er det kun 7. rangering å ha salgsferdigheter. Denne kompetansen var betydelig foran andre: ønsket og evnen til å nå målet, evnen til å vinne over, ærlighet og anstendighet, kreativitet, initiativ. Hva betyr dette? Det som, i samsvar med den enkelte personlige kvaliteter og potensialet til kandidaten, er selskapet klar til å investere tid og penger i opplæringen og utviklingen hans.

Jeg ønsker ikke å gi ferdige oppskrifter, men praksis viser at i mange typer menneskelig aktivitet er det mye lettere å trene enn å «remake». Her er en veiledende tabell som viser forholdet mellom betydningen av individ-personlige egenskaper og ferdigheter/erfaring i ulike typer aktiviteter (tabell 3).

Tabell 3

Jobbtittel		Kvaliteter	Atferdsmønstre
Salgsrepresentant	Ikke særlig betydelig du kan lære raskt og enkelt	Veldig betydelig, siden salget krever en økning økt kontakt og stressmotstand	Veldig betydelig da risikoen er høy konfliktsituasjoner
Tolk (skriftlige oversettelser)	Veldig viktig, som oppbevaring krever lang tid (noen år)	ikke veldig viktig, fordi arbeidet er stort sett uavhengig av sikter fra samhandling interaksjoner med andre mennesker	Kun relevant i sammenheng samsvar bedriftskultur
avdelingsleder	Betydelig, selv om vi kan snakke om delvis opplæring hvis tilgjengelig tilstrekkelig kapasitet	Veldig betydelig, siden effekten aktivitet sterkt avhenger av interaksjon med andre mennesker	Veldig betydelig, har en alvorlig innvirkning på organisasjonen som helhet
Finansanalytiker	veldig betydelig	Ikke særlig betydelig	Kun relevant i sammenheng samsvar bedriftskultur

Regel tre: hver kompetanse spesifisert i profilen skal ha sin egen "måler". Egentlig er dette teknikker og metoder for å vurdere kandidater, og dette temaet bør gis så mye tid som mulig. En korrekt kompilert profil er selvfølgelig det første og svært viktige trinnet, men ingen riktig profil vil hjelpe oss hvis vi "glemmer" å matche den med personvurderingsverktøy med klare målere og parametere. Utviklingen av hensiktsmessige vurderingsverktøy blir det neste store skrittet som danner selskapets strategi innen å finne «sin» personell.

Basert på alle punktene som er oppført ovenfor, kan vi begynne å danne profilen til stillingen til en bestemt spesialist. Det er viktig å huske at profilen er individuell for hvert selskap, selv om den har fellestrekk, basert på spesifikasjonene til selve arbeidet.

Tabell 4 viser profilen til en av de ledige stillingene typisk for medisinsk virksomhet(salg og promotering av medisinsk utstyr og forbruksvarer).

Tabell 4

	Innledende data	Kompetanser
	Selskapets prinsipper	Ærlighet og lojalitet, inkludert ærlighet overfor kunder
	Selskapets prinsipper	Vilje til å arbeide i en demokratisk lederstil
	Selskapets prinsipper	Mennesker er en viktig ressurs
	Sette selskapet på vekst og utvikling av den ansatte, samt komplekse produkter og en stor mengde informasjon	God læringsevne
	Behovet for å kombinere fokus på oppdragsgivers og kollegaers mening og evnen til å forsvare sitt eget ståsted	Blandet referanse
	Behovet for å utføre en stor mengde arbeid i forhold til kommunikasjon med komplekse kunder. Behovet for offentlighet	Stresstoleranse
	Det kan oppstå vanskelige ikke-standardiserte situasjoner som krever raske beslutninger	Kreativitet og evne til raskt å finne veier ut av vanskelige situasjoner
	Sette selskapet til å danne et positivt image og langsiktige relasjoner med partnere	Evne til å vinne over seg selv og sikte på langsiktige relasjoner med klienter
	En høy grad av uavhengighet og et virkelig betydelig ansvarsområde	Initiativrik og evne til å jobbe selvstendig
	Store mengder informasjon på engelsk	Ferdigheter i engelsk på minimum mellomnivå
	Bedriftens policy angående personalutvikling	Motivasjon for vekst og utvikling
	Ønskelig, men ikke nødvendig	Forhandlingsevner og orientering i det grunnleggende innen markedsføring

Kompetent konstruksjon av profilen gjør det mulig å tydelig korrelere utvalget av personer med strategiske mål, kontinuerlig forbedre prosessene for valg og utvikling av personell, og til slutt gir det viktigste konkurransefortrinnet - nivået på folk som jobber i selskapet. Og dette er nettopp den avgjørende faktoren som de mest suksessrike kommersielle selskapene i virksomheten konkurrerer på.

2.1 Stru Intervjuets karakter og mønster

En av hovedfaktorene for å lykkes med intervjuet er dens gjennomtenkte struktur. Akkurat som i alle forhandlinger, når vi gjennomfører et intervju, må vi oppnå flere mål. Det første målet er å etablere kontakt med en person på en slik måte at hans reaksjoner er så adekvate som mulig, han åpner seg så mye som mulig, og vi kan på den ene siden motta fra ham den fullstendige informasjonen vi trenger og, på den annen side, motiver ham til å samhandle videre med oss og bli interessert i å jobbe for selskapet. I denne forbindelse er det fornuftig å gjennomføre et intervju som en forhandling, det vil si en prosess der begge parter har like eller nær like rettigheter, er interessert i hverandre, og også i å overføre og motta all informasjon som er nyttig for dem . En av vanlige feil en som man må forholde seg til er gjennomføringen av et intervju i form av et avhør. Dette kan betraktes som en feil, ikke bare ut fra etiske hensyn, men også ut fra det synspunkt at vi på denne måten demotiverer de mest suksessrike aktørene på arbeidsmarkedet, ødelegger omdømmet til bedriften, og viktigst av alt, vi gjør det. ikke få et bilde av adekvat menneskelig oppførsel. Det motsatte av denne tilnærmingen, intervju-salg-tilnærmingen, er heller ikke uvanlig når kandidaten er veldig likt eller «verdt» mer enn bedriften kan tilby. I en slik situasjon er det en stor fristelse til å "selge" selskapet, overdrive fordelene, tie om manglene og, viktigst av alt, praktisk talt ikke vurdere kandidaten. Denne tilnærmingen følger ofte med headhunting, siden en kandidat med denne utvelgelsesmetoden ofte ikke har en første interesse i en ledig stilling.

Situasjonen med intervju-forhandlinger gir begge parter en mulighet til å forstå om de passer for hverandre. Forhandlinger forutsetter like rettigheter for partene i gjensidig vurdering, interessetilkendegivelse og bygger på flere prinsipper og mønstre.

Den grunnleggende ideen som ligger til grunn for effektive intervjuer er at det ikke er noen universelt gode eller universelt dårlige kandidater, akkurat som det ikke finnes noen universelt gode eller dårlige selskaper: det er egnet eller ikke egnet for hverandre. Vi konkluderer med om en kandidat passer oss basert på hans etterlevelse av kompetanseprofilen som vi har utarbeidet, og kandidaten vurderer bedriften ut fra egne personlighetstrekk, motivasjon og teampreferanser. Feil i gjensidig evaluering, uansett hvilken side de er, fører til svært katastrofale resultater: kandidaten går på jobb, selskapet investerer tid, krefter, følelser hos sine ansatte, samt midler i prosessen med tilpasning, opplæring og coaching av den ansatte. Derfor merker vi umiddelbart at det er mye mer lønnsomt å identifisere et helt eller delvis avvik selv på intervjustadiet enn å gi et tilbud til en kandidat som ikke passer oss eller som vi ikke passer.

For å oppnå en korrekt og helhetlig forståelse av begge parter av hverandre, er det fornuftig å legge til grunn en viss struktur, som minner mye om strukturen til kommersielle forhandlinger.

Den første delen er å ta kontakt. Samtidig må intervjueren skape et gunstig inntrykk av bedriften, gi kandidaten mulighet til å slappe av og oppføre seg hensiktsmessig. Som i enhver annen situasjon er noen få generelle spørsmål eller fraser passende på stadiet for å etablere kontakt, tilbudet om en kopp kaffe eller te er en gjensidig introduksjon. Naturligvis skal miljøet være behagelig, praktisk, innbydende. Hvis vi gjennomfører et intervju i et støyende rom, hvor fremmede er tilstede eller stikker innom, er det mange distraksjoner, da er det ganske vanskelig å etablere kontakt med kandidaten. (Det er riktignok såkalte stressintervjuer, hvor kandidaten er spesielt skapt stressende forhold. Slike intervjuer kan være effektive for å vurdere kandidater for aktiviteter som krever levende uttrykk for noen spesielle egenskaper: for eksempel er det svært viktig for en speider for å kunne skjule følelsene sine.) Hvis det antas at tidspunktet for intervjuet er svært begrenset, så er det verdt å fastsette dette. utvelgelsespersonell intervju språklig

Det andre viktige stadiet er en kort (fra 5 til 20 minutter avhengig av stillingens betydning og kompleksitet) historie om selskapet, om virksomheten og dens spesifikasjoner, om den ledige stillingen, årsaken til dens utseende og hovedoppgavene. På dette stadiet oppnår vi flere viktige mål på en gang: vi viser høflighet og respekt for kandidaten, vi har en sjanse til å interessere ham i å jobbe i selskapet vårt, vise ham de positive (og sannferdige) aspektene ved selskapets aktiviteter, og, til slutt begynner vi å snakke ett eller nesten samme språk , siden kandidaten allerede er klar over spesifikasjonene til virksomheten og funksjonene til dette selskapet. I tillegg kan vi på grunnlag av informasjonen som gis på dette stadiet i etterkant bygge ulike CASES (situasjonsspørsmål), samtidig som det blir mulig å sjekke kandidatens læringsevne og hans evne til å navigere i ny informasjon.

Den tredje fasen er selve intervjuet i tradisjonell forstand av ordet, det vil si å tilby kandidaten en rekke spørsmål, situasjonsbetingede oppgaver osv. (de fleste av teknikkene som vurderes er viet til hvordan denne fasen skal gjennomføres på riktig måte). Hvor lang tid denne fasen bør ta avhenger av metodene som brukes, kompleksiteten til jobben og tilnærmingen til selskapet. I gjennomsnitt tar et intervju fra en halv time til en time, men i noen tilfeller kan det vare halvannen til to timer. Med lengre intervjuer reduseres effektiviteten av informasjonsoppfatningen, siden oppmerksomheten til deltakerne er spredt, og dessuten blir folk ganske enkelt slitne i løpet av noen timer. På dette viktigste stadiet av intervjuet er det flere punkter å vurdere:

Metoder bør varieres, hver antagelse bør kontrolleres 3-4 ganger ved hjelp av ulike metoder. For eksempel ønsker vi å evaluere hovedmotivatorene til en kandidat. I en slik situasjon kan du bruke projektive spørsmål, og flere ulike alternativer, og situasjonsbetingede (SAKER). Hvis vi trekker konklusjoner på grunnlag av kun ett svar etter én metode, kan vi lett få et tilfeldig, lav grad av sikkerhet eller ufullstendig resultat.

Det er fornuftig å rotere emnene for spørsmål, da dette lar deg minimere sannsynligheten for å motta sosialt ønskelige svar. Alterner CASES og spørsmål som tester spesifikke ferdigheter og kunnskaper med spørsmål som vurderer motivatorer og atferd. Ellers vil kandidaten begynne å sammenligne sine tidligere svar med påfølgende og prøve å

"tune inn" og gi sosialt ønskelige svar.

Spørsmål bør stilles i et raskt tempo, satt av intervjueren.

Opptaksprosessen, hvis du leder en, bør organiseres på en slik måte at kandidaten ikke ser nøyaktig hva du skriver, og at du har tid til å skrive ned mens han snakker, og ikke pause mellom spørsmålene.

Ikke still mange såkalte biografiske spørsmål (fortell oss om pliktene dine på den siste jobben din eller årsaken til å bytte jobb osv.). Faktum er at kandidaten alltid forbereder seg på slike spørsmål på forhånd, og det er mest sannsynlig at du får sosialt ønskelige svar. I tillegg kan det meste av denne informasjonen hentes fra en CV.

Det er ikke en god idé å planlegge intervjumanuset fullstendig på forhånd: i de fleste tilfeller er det fornuftig å variere emnene og spørsmålstypene basert på svarene og oppførselen til kandidaten.

Etter at du har stilt kandidaten alle spørsmålene du ønsket å stille, starter den fjerde fasen, hvor det er verdt å gi kandidaten muligheten til å stille deg spørsmål som interesserer ham. I tillegg til det faktum at vi viser høflighet og korrekthet, gjør dette stadiet det mulig å forstå interesseområdet til kandidaten og tilstrekkeligheten av hans forståelse av situasjonen. Det mest positive alternativet er når kandidaten stiller et moderat antall spørsmål (3-5) relatert til innholdet i jobben, type bedriftskultur, relasjoner i teamet, nivået på beslutningstaking og ansvar, og de spesifikke detaljene. av virksomheten. Spørsmålet om erstatningsnivået er ganske passende, men uten for mange detaljer. Svaret er også ganske normalt: «Så langt er det ingen spørsmål, de vil dukke opp ved ytterligere møter eller forslag». Dersom spørsmålene kun gjelder erstatningsnivå og ulike ytelser, arbeidstid og andre slike punkter, er ikke dette et veldig godt bevis.

Den siste, femte fasen av intervjuet foreslår muligheten for å spesifisere algoritmen for å fortsette interaksjonen. Samtidig bør intervjueren ta initiativ og spesifisere om det blir flere møter, deres omtrentlige datoer og formålet med møtene. Hvis vi snakker om det endelige intervjuet, er det verdt å spesifisere tid og prosedyre for å få svar. Det hender ofte at en kandidat blir lovet å bli oppringt i alle fall og ikke oppringt ved et negativt resultat: det er ganske forståelig at med en stor konkurranse og et stort antall kandidater er det vanskelig å gi et svar til alle. I denne situasjonen er formuleringen best egnet: «Vi ringer ved en positiv avgjørelse, men du kan kontakte meg i en og annen tid på en slik og en måte (telefon eller E-post) og avklar hvordan ting er." Hvis du antar at mellomstadiet (mellom to intervjuer eller mellom det endelige intervjuet og den endelige avgjørelsen) kan trekke ut i lang tid, er det verdt å fastsette dette, da kandidaten ellers kan ta din lang stillhet som et avslag .

Strukturen til intervjuet, bygget på denne måten, lar deg oppnå flere mål: å få den mest pålitelige informasjonen ved å bruke metodene som vil bli diskutert nedenfor, for å gi kandidaten et godt inntrykk av seg selv og selskapet, og til kompetent bli enige om videre samhandling.

2.2 Analyse av metaprogrammer og språklig analyse av tale

Denne teknikken er basert på en viss konstruksjon av spørsmål som lar deg få svar innenfor de gitte rammene, samt på analyse av ordlyd, den evaluerende komponenten av ord og uttrykk.

Den enkleste og mest pålitelige måten å vurdere typen tenkning og virkelighetsoppfatning av en person er å lytte til talen hans, først og fremst å være oppmerksom ikke på innholdet, men til formen, det vil si strukturen til konstruksjonen av fraser. Hovedfordelen med denne teknikken er at den unngår sosialt ønskelige svar, siden en person praktisk talt ikke kan kontrollere taleformen konstant.

Metaprogrammer er "mønstre som vi bruker for å bestemme hvilken informasjon som vil bli tatt inn i bevisstheten ... Metaprogrammer er nøkkelpunkter i prosessen med motivasjon og beslutningstaking." Ved å evaluere kandidatens metaprogrammer kan vi dermed også forstå egenskapene til hans tenkning, beslutningstaking, motivasjon og preferanser i arbeidsforhold.

Det er flere metaprogrammer som kan være avgjørende for suksessen til en potensiell ansatt i organisasjonen, i teamet og miljøet han skal jobbe i. La oss vurdere naturen til hvert Meta-program, konklusjonene det lar oss trekke for evalueringen av kandidaten, samt måter å identifisere det på.

2.3 CASE-intervju, eller Situasjonsintervju

Metoden som vurderes er basert på konstruksjonen av visse situasjoner og forslaget til intervjuobjektet om å beskrive modellen for hans oppførsel eller løsningen på denne situasjonen.

Kandidaten i intervjusituasjonen prøver selvfølgelig å gi de såkalte sosialt ønskelige svarene, dvs. viser hvilken oppførsel han anser som sosialt korrekt. Det er her du kan evaluere hvordan disse representasjonene samsvarer med organisasjonens verdier, de aksepterte atferdsmønstrene, samt arbeidet som kandidaten skal utføre.

Prinsipp for konstruksjon av CASE.

Du bygger en situasjon som lar deg sjekke nøyaktig hva som interesserer deg for øyeblikket. For eksempel vil jeg sjekke hva en person anser som viktigst: kommersiell vinning eller anstendighet og bevaring av omdømme. Derfor må jeg bygge et situasjonsproblem der disse to interessene vil komme i direkte konflikt, og invitere kandidaten til å finne en løsning.

Konvensjonelt kan CASES deles inn i tre store grupper:

a) testing av spesifikke ferdigheter (hvilken som helst);

b) sjekke verdier og synspunkter;

c) sjekke atferdsmodeller og individ-personlige egenskaper.

Hver leder og HR-sjef er interessert i å få et spesifikt verktøy i hendene for å avgjøre om en potensiell kandidat er egnet for en jobb i en bedrift. Her er flere tematiske grupper av CASES, alternativer for deres tolkning og korrelasjon av svar med alternativer bedriftskulturer og ledelsesstiler. Alle de ovennevnte CASES har blitt testet, noen av dem, rettet mot å teste spesifikke ferdigheter, har klare riktige svar, de CASES som gir en ide om verdier, atferdsmønstre og individuelle personlige egenskaper, har selvfølgelig ikke riktige svar som slikt, men tilsvarer i større eller mindre grad i mindre grad situasjonen i organisasjonen og dens bedriftskultur.

	Hva vurderes
Salgskompetanse og forståelse for forretningsprosesser på dette området
1. Beslutningen om å kjøpe / samarbeide med klienten tas på grunnlag av tre faktorer: produkt, tjeneste og selgerens personlighet. Hvilke av disse faktorene påvirker du? Begrunn svaret ditt	Svaret viser graden av ansvar og forståelse for den helhetlige salgsprosessen
2. Selg meg...	Vurdering av kunnskap om salgsteknikker
3. Gi så mange løsninger på denne situasjonen som mulig: klienten ber om en rabatt som du ikke kan gi.	Viser variasjonen i tenkning og kunnskap om detaljene ved salg, samt evnen til å prute. En god selger bør gi minst 3-5 alternativer
4. Hvordan vil du avgjøre på det første møtet om kunden er lovende?	En god selger forstår at det er umulig å trekke entydige konklusjoner om utsiktene til en klient. Utviklingen må vurderes
5. Hvordan vil du opptre i en situasjon der en klient gjør krav på leveringsvilkårene (de ble faktisk brutt), men du er ikke ansvarlig for disse vilkårene?	Forhandlings- og konfliktferdigheter, samt evne til å ta beslutninger i vanskelige situasjoner. Det er ille hvis selgeren begynner å komme med unnskyldninger og flytter skylden til ansatte i andre avdelinger
6. Hvordan kan du få tilbakemelding fra en klient? Hvilken måte er mest pålitelig?	Evne til å forhandle. Må navngis på minst tre måter
7. Hvor mange besøk per dag kan du gjøre?	Evne til å se forskjellen mellom ulike virksomheter
8. Hvilke data vil du legge inn i kundedatabasen?	Overholdelse av ideer om handelsmarkedsføring med spesifikasjonene og kravene til din bedrift

En annen type SAKER kan betraktes som oppgaver som krever å finne en vei ut av gitte problemsituasjoner. Slike oppgaver er ikke utformet for å identifisere spesifikke ferdigheter og passer for alle kandidater som vi forventer stressmotstand, kreativitet, evne til å nå mål på ulike måter, høyt ansvar for å oppnå resultater og evne til å jobbe under strenge tidsbegrensninger (1 -2 minutter) , og det er fornuftig å hele tiden forhaste kandidaten, si "mer ..." eller "videre":

1. Du fløy til en ukjent by for et superviktig møte. Gå av flyet og møtes om en time i sentrum. Plutselig oppdager du at du verken har penger eller dokumenter. Handlingene dine?

Denne CASE er veldig flink til å få frem" veien til målet" , nemlig: hvor tydelig en person vil strebe etter å oppnå målet - et møte med en klient-- eller vil på en eller annen måte prøve å nekte å oppnå det eller flytte ansvaret til andre. Når du tolker denne CASE, er det også fornuftig å ta hensyn til følgende punkter:

hastighet på reaksjon/bytte til neste trinn;

problemløsningsmetoder: på egen hånd, be om hjelp på et personlig nivå, forretningsforespørsel, noe annet.

I dette øyeblikket viser en person som regel en foretrukket modell for interaksjon for seg selv i en vanskelig situasjon, ofte manifesteres en grad av konflikt / aggressivitet (jeg vil kreve, jeg vil lage oppstyr), samt en tendens å omdirigere ansvar (jeg skal ringe og forklare situasjonen, jeg vil si at jeg ikke kan gjøre noe ).

2. Du kjører taxi sent på kvelden i en fremmed by. Du må betale, plutselig oppdager du at du bare har hundre dollarsedler. Handlingene dine?

I dette tilfellet definerer vi kun kreativitet og evnen til å finne en vei ut av ikke-standardiserte situasjoner.

3. Du ankom kundens kontor for å holde en viktig presentasjon. 10 minutter før start oppdager du at du har feil diskett med Power Point-presentasjonen. Handlingene dine?

Denne CASE, i tillegg til stressmotstand og problemløsningsferdigheter, avslører også kandidatens forståelse av informasjonsteknologi, samt tilnærmingen til å gjennomføre en presentasjon og graden av avhengighet av tekniske midler.

4. Din presentasjon med en rapport på 5 minutter. Plutselig oppdager du at det er en skrivefeil i materialene som skal distribueres til publikum, som forvrenger meningen. Handlingene dine?

Ved hjelp av denne CASE kan vi også bestemme evnen til å presentere lite hyggelig informasjon, en sans for humor.

5. Du og din kollega, som skal tale på en svært viktig konferanse, har ankommet

10 minutter før start. Plutselig sier kollegaen din: "Jeg er så bekymret for at jeg ikke skal kunne snakke: Jeg er redd for at jeg skal knekke alt!" Handlingene dine?

I dette tilfellet vil vi i tillegg kunne bestemme tilnærmingen til relasjoner med kolleger, ønsket om å hjelpe, støtte, samt holdningen til menneskelige svakheter.

Alle vurderte CASES gir oss muligheten til omfattende å evaluere både ferdigheter og individuelle personlighetstrekk, verdier og atferd. Situasjons- eller CASE-intervjuet er absolutt fornuftig å gjennomføre i kombinasjon med andre vurderingsmetoder, tilpasset de spesifikke oppgavene med å vurdere kandidater.

På slutten av boken er det korte riktige svar eller riktige tanker knyttet til de TILFELLENE som tester ferdigheter og kan ha riktige svar som sådan. Nok en gang bemerker vi at det selvfølgelig ikke er noen "riktige verdier" og svar som helt eller delvis bestemmer verdier kan ikke være riktige eller gale, men bare egnet for dette spesielle tilfellet eller ikke egnet.

3. Projektive spørsmål og projektivt intervju

Teknikken er basert på en spesiell konstruksjon av spørsmål på en slik måte at de tilbyr kandidaten å vurdere ikke seg selv, men mennesker generelt eller en karakter.

Prosjektive teknikker er basert på det faktum at en person er tilbøyelig til å projisere, dvs. overføre sin livserfaring og ideer til tolkningen (forklaringen) av andre menneskers handlinger, så vel som til fiktive situasjoner, karakterer osv. Det er på dette mønster som en rekke psykodiagnostiske metoder av ulike nivåer av kompleksitet (vi kan huske den velkjente testen "Fantastisk dyr", "Rorschach-flekk", samt for eksempel TAT (tematisk apperceptiv test), som alt er basert på det faktum at en person må beskrive handlingene til karakterer i spesielle bilder, forklare årsakene og konsekvensene av deres handlinger). Slike testprosedyrer gir ekstremt interessante og svært valide data. Fordelen med projektive metoder fremfor standardiserte spørreskjemaer (for eksempel Cattell-testen) er hovedsakelig at de kan "beregnes" i mye mindre grad, mindre sannsynlighet for å få et stort antall sosialt ønskelige svar. Hvorfor ikke dvele ved nettopp slike metoder for å vurdere kandidater under et intervju? Det er to hovedårsaker:

Disse metodene er mer fokusert på hjelp til en person, psykokorreksjon i fremtiden, snarere enn en vurdering av faglig betydningsfulle kompetanser. I tillegg gir de i noen tilfeller for personlig informasjon, som i en forretningsintervjusituasjon kanskje ikke er særlig riktig å motta;

Både selve testprosessen og tolkningen av resultatene er vanligvis ganske lang, opptil flere timer. Rekrutteringsforhold i en moderne kommersiell organisasjon gir vanligvis ikke så betydelige tidsmuligheter – det trengs noe som får resultatet raskere.

...

Lignende dokumenter

Tradisjonelle og innovative rekrutteringsmetoder. Typiske rekrutteringsproblemer. Vanskeligheter i utvelgelsen. HR-leders feil ved utvelgelsen av kandidater til en ledig stilling. Måter å optimalisere rekruttering i organisasjoner.

semesteroppgave, lagt til 18.07.2014

Grunnleggende konsepter for virksomhetsevaluering og personellvalg. Mål for rekrutteringsprosessen. Utvelgelse av kandidater til ledig stilling, opprykk, for innmelding i reserven, reduksjoner, opplæring. Metoder for å vurdere forretningsmessige og personlige egenskaper til kandidater.

test, lagt til 12.08.2012

Bedriftens personalpolitikk som et styringsverktøy. Prosessen med å velge en kandidat til rollen som leder. Professiogrammer ved vurdering av kandidater til lederstilling. Utvikling av lederpotensialet til kandidater til lederstillinger i organisasjonen.

semesteroppgave, lagt til 05.09.2014

Utviklingsstrategi og ledelsesstruktur i selskapet. Analyse av personalproblemer. Utvikling av metoder for utvelgelse og vurdering av kandidater til ledige stillinger. Intervjuteknikk og psykologiske aspekter ved kandidatevaluering. Analyse av metoder for utvelgelse av personell.

avhandling, lagt til 28.11.2012

Teoretiske aspekter ved rekruttering, utvelgelse, utvelgelse og evaluering av personell. Intervju som hovedmetode for å vurdere kandidater. Analyse av bevegelsen til bankpersonell. Organisering av profesjonelt utvalg av spesialister og valg av kandidater til stillingene i bankens nomenklatur.

avhandling, lagt til 21.07.2010

Valg av kandidater til en ledig stilling. Hovedstadiene i valg av ansatte i bedriften. Metoder og teknologier for valg av personell ved bedriften OOO "TeleTrade". Eksterne kilder til potensielle kandidater til ledige stillinger. Sjekk referanser og merittliste.

semesteroppgave, lagt til 23.05.2014

Metoder for å vurdere kandidater ved søknad om jobb. Kompetansebaserte intervjuferdigheter. Beskrivelse av metodene som brukes for å vurdere kandidater når de søker på en jobb hos "Job for deg" LLC. Metaprogramprofil til en lederkandidat.

avhandling, lagt til 24.10.2014

Metoder for utvelgelse og evaluering av personell ved ansettelse. Organisering av prosessen med utvelgelse av kandidater til en ledig stilling. Personalvurdering og utvelgelsessystem for ansettelse i OAO "Gazprom". Utvikling av en effektiv teknologi for valg av personell i organisasjonen.

semesteroppgave, lagt til 09.05.2015

De viktigste stadiene av forretningsvurdering i nåværende og periodisk sertifisering av personell. Innenlandsk og utenlandsk praksis med forretningsevaluering av kandidater til en ledig stilling. Beregningsfeil og deres overvinnelse. Motstand mot ytelsesvurdering.

sammendrag, lagt til 14.11.2012

Prosessen med å bruke "tregraf"-metoden i valg av personell ved bedriften, praksisen med å velge kandidater til en ledig stilling. Modellering av hierarkiet av mål og deres dynamikk, effektiviteten til personalavdelingen i søk og valg av nye ansatte.

FORBUNDSBYRÅ FOR UTDANNING

Statens utdanningsinstitusjon for høyere profesjonsutdanning

"TYUMEN STATE OIL AND GAS UNIVERSITY"

INSTITUTT FOR LEDELSE OG VIRKSOMHET

Institutt for samfunnsledelse

Test

i faget "Moderne metoder for rekruttering og valg av personell"

Om temaet "Prinsipp og metoder for å velge kandidater til ledige stillinger"

Utført:

Student gr. UPRz-06

Gulak L.S.

Sjekket:

Bakieva O.L.

Tyumen 2010

Introduksjon……………………………………………………………………………………… 3 s.

1. Stadier for utvelgelse av kandidater til en ledig stilling……………….…..4 s.

1.1.Vurdering av behov for personell.………………………….……………4 s.

1.2 Utvikling av et sett med krav til en kandidat til en stilling ....... ... 5 s.

1.3 Utlysning av konkurranse om stilling, søk etter kandidater .... 5 s.

1.4.Utvalg av kandidater ………………………………….……………………………….6 s.

1.5. Sysselsetting ………………………………………….………………..…...10 s.

1.6 Tilpasning av ny medarbeider ………………….…………………………..11 s.

Konklusjon……………………………………………………………………………….12 s.

Liste over brukt litteratur……………………………………… 13 s.

Introduksjon.

Profesjonell utvelgelse og rekruttering er
nødvendige komponenter i personalledelse. Opptak til
arbeidet innebærer en rekke handlinger
organisasjon for å tiltrekke kandidater til ledige stillinger
steder. Ved utvelgelse og ansettelse av ansatte er hovedoppgaven
bemanning med søkere, business, moral
psykologiske og andre egenskaper som kan bidra
å nå organisasjonens mål.

Rekruttering er et enkelt kompleks og bør støttes av vitenskapelig og metodisk, organisatorisk, personell, materiell og teknisk og programvare.Vitenskapelig og metodisk støtte underbygger den generelle seleksjonsmetodikken, vitenskapelige prinsipper, metoder og kriterier, samt anvendt matematisk apparat. Organisasjonsstøtte er et sett med evidensbaserte aktiviteter som utføres samtidig eller sekvensielt på ulike stadier av arbeidet for å redusere tiden og forbedre kvaliteten på utvalget. Bemanning består i å tiltrekke alle nødvendige spesialister på ulike stadier av utvelgelsen: toppledere og relevante avdelinger, psykologer, advokater, økonomer. Logistikk inkluderer nødvendig finansiering for pågående arrangementer og utstyr med nødvendig kontorutstyr. Programvaren brukes til å automatisere enkelte rekrutteringsprosedyrer.

Utvelgelse av nye medarbeidere til ledige stillinger er en oppgave med minimumsmargin for feil, noe som tvinger alle deltakere i denne prosessen til å være ekstremt oppmerksomme.

Fra selskapets side er det viktig ikke bare å legge en barriere på veien for uprofesjonelle, skruppelløse, late, initiativløse søkere, men heller ikke å overse lovende personell, som senere kan utgjøre det "gyldne fondet" til selskapet. organisasjon. Ikke tilfeldig flaks, ikke noens proteksjonisme, men nøye utvalg og omfattende vurdering av kandidater garanterer en vellykket løsning av et av de viktigste problemene med personalledelse - påfyll av personalet med verdige ansatte og dannelsen av selskapets personalpolitikk som en hel.

Stadier av utvelgelse av kandidater til en ledig stilling.

Prosedyren for å velge nye ansatte inkluderer en rekke relativt uavhengige blokker arrangert i en streng rekkefølge, som hver har sitt eget mål, oppgaver, handlingsplan, metoder og verktøy, en spesifikk utøver. Mottak utføres i samspill mellom personalavdelingen, sikkerhetstjenesten, sikkerhetsavdelingen, brannsikkerhetsavdelingen, lege, ledere for bedriftsavdelinger som er interessert i å fylle en spesifikk stilling. Hver person er ansvarlig for et bestemt stadium av opptaksprosedyren innenfor sin kompetanse. Generell kontroll og ansvaret for overholdelse av foreskrevne prosedyrer for søk, utvelgelse og ansettelse av ny medarbeider ligger hos personalleder.

Hovedblokkene (stadiene) i prosedyren for å velge en ansatt til en ledig stilling er:

vurdering av bemanningsbehov;

utvikling av et sett med krav til en kandidat til en stilling;

kunngjøring av en konkurranse om en stilling, søk etter kandidater;

utvalg av kandidater;

rekruttering;

tilpasning av den nyansatte.

En nødvendig betingelse for å fortsette utvelgelsesprosessen er fullstendig gjennomføring av forrige trinn, med forbehold om tilfredsstillende resultater, mens selskapets ledelse eller kandidaten selv kan nekte å gå videre på noen av stadiene (inntil utstedelse av en opptaksordre ).

Vurdering av behov for personell.

Begynner å ta opp spørsmålet om å vurdere behovet for personell, etter å ha klart definerte økonomiske, ofte tidsressurser, er det først og fremst nødvendig å bestemme det optimale antallet arbeidsfunksjoner, tatt i betraktning deres forhold, gjennom hvilke målene til bedriften er realisert. Den menneskelige faktoren i det innledende stadiet går i bakgrunnen. En analyse av den kvalitative siden av personellet er bare mulig etter å ha bestemt de funksjonelle egenskapene til hver enhet, spesifikke stillinger og beregnet nødvendig antall personell.

Utvikling av et sett med krav til en kandidat til en stilling.

Personaltjenesten, basert på analysen av stillingsbeskrivelsen og arten av arbeidet i denne stillingen, fastsetter listen over ønskelige individuelle psykologiske, personlige og forretningsmessige egenskaper hos søkeren, kontrollerer og fullfører søknaden om en ledig stilling.

Kunngjøring av konkurranse om stilling, søk

kandidater.

Både interne og eksterne kilder brukes.

Blant de interne kildene bruker:

personell reserve;

invitere ansatte i selskapet til å delta i konkurransen.

Disse banene brukes først og fremst når du søker etter en kandidat til stillingen som leder, en spesialist på høyt nivå og gir en mulighet til å promotere dyktige ansatte oppover karrierestigen og interessere alle ansatte i selskapet i et slikt prospekt. Fordelen er at de profesjonelle og personlige egenskapene til kandidaten i dette tilfellet er velkjente, dette lar deg bedømme hans egnethet for den foreslåtte stillingen. Ulempen med denne kilden er at det kan oppstå konflikt i organisasjonen mellom ansatte, for eksempel på grunn av enkel misunnelse.

Av de eksterne metodene for å tiltrekke kandidater er de mest brukte:

stillingsannonse gjennom media - aviser, radio og TV;

inngåelse av kontrakter for utvelgelse av kandidater til ledige stillinger med rekrutteringsbyråer, inkludert offentlige arbeidsformidlingstjenester, private personellbyråer og rekrutteringsfirmaer;

deltakelse på messer og presentasjoner av ledige stillinger;

ved å bruke databasen til vår egen kortfil over kandidater som har søkt på jobb tidligere.

søke etter ansatte via Internett

Søketrinnet anses som fullført når CV-en til søkere er mottatt og kretsen av kandidater er skissert, blant annet vil utvalget bli utført.

1.4. Valg av kandidater

Utvelgelsesprosedyren er det mest tidkrevende og ansvarlige stadiet, delt inn i flere stadier, som hver lar deg luke ut noen av søkerne på grunn av manglende overholdelse av visse krav. Å gå gjennom alle ledd sikrer et minimum av feil, og er derfor en forutsetning for utvelgelse av kandidater til sentrale stillinger.

Trinn 1: gjennomgang av innsendte CVer

Gjennomgangsprosedyren utføres av personaltjenesten i følgende rekkefølge:

mottak av CV (via faks, e-post, post, personlig) og deres registrering;

analyse av formen og innholdet i CV-en, først og fremst rettes oppmerksomheten mot fullstendigheten av informasjonen som er gitt, det særegne ved utformingen, klarheten i presentasjonen, stilistisk konstruksjon, søkerens merittliste blir nøye analysert. Det tas i betraktning: hvor ofte kandidaten endret seg arbeidssteder om det er ledererfaring (og på hvilket nivå), hvordan var den profesjonelle og karriere(hastighet for forfremmelse, degradering), tilleggskunnskap og ferdigheter som er relevante for utførelsen av arbeidsoppgaver;

sende en CV for vurdering til sjefen for avdelingen hvis stab den erklærte ledige stillingen er lokalisert, og vurdere søkerens utdannings- og faglige nivå, hans overholdelse av kravene i denne stillingen;

utvikling av en avtalt mening fra personaltjenesten og lederen for enheten som CVen ble sendt til om utsiktene til videre arbeid med kandidaten;

informere de avviste kandidatene om avslaget og forberede et telefonintervju med søkere som har bestått første trinn.

Trinn 2: telefonintervju med kandidaten

Personaltjenesten utvikler sammen med leder for kundeenheten en plan for en telefonsamtale som inneholder spørsmål for å fastslå faglig kompetanse (80 % av totalen) og personlighetstrekk hos kandidaten (talekultur, atferdsmønster, interesse for å få en jobb). Intervjuet gjennomføres av en medarbeider.

En kandidat som gir tilfredsstillende svar på 70-80 % av spørsmålene som stilles, anses å ha bestått dette stadiet: han inviteres til intervju. Ellers vil kandidaten få beskjed om avslaget.

Ved søk etter kandidater gjennom rekrutteringsbyråer, kan trinn 2 ha form av et spørreskjema for å fastslå graden av faglig kompetanse og psykologisk beredskap hos kandidaten til å jobbe i den opplyste stillingen. Spørreskjemaet er vedlagt søknaden sendt til etaten. Antallet spørreskjemaelementer er minimalt, og de skal bidra til å finne ut hva som vil påvirke ytelsen og kvaliteten på kandidatens fremtidige arbeid mest. Spørreskjemaelementer er formulert i en nøytral stil og foreslår mulige svar, opp til svarnekt. Spørreskjemaet er vedlagt CV-en og vurderes samtidig med det på trinn 1. I dette tilfellet kan det hende at behovet for et telefonintervju ikke oppstår.