Utarbeide en individuell plan. Hvordan lage en faglig utviklingsplan for ansatte

I enhver posisjon kommer det uunngåelig en tid når kjente oppgaver utføres med øynene lukket, eller omvendt oppstår funksjoner som krever ny kunnskap. Dette reduserer de ansattes motivasjon betydelig og påvirker deres arbeidseffektivitet negativt. For å unngå dette lager kloke ledere en faglig utviklingsplan for hver ansatt. Dette er et praktisk utviklingsverktøy for begge parter faglige egenskaper og, som et resultat, virksomhet.

Problemet med personalutvikling i mange bedrifter i dag er svært akutt, da det er forårsaket av mangel på personell og verdien av finansansatte i arbeidsmarkedet. For å beholde kvalifisert personell prøver arbeidsgivere å løse dette problemet gjennom faglig utvikling av ansatte, bygge en karrierevekstplan og inkludering i personalreserven.

Plan for faglig utvikling av ansatte

En individuell faglig utviklingsplan er et dokument som registrerer den ansattes planlagte karriereutvikling for en periode på ett til tre år (eventuelt fem) og Krav til kompetanse, som tilfredsstiller hver posisjon. En faglig utviklingsplan inkluderer vanligvis:

Kompetanser som den ansatte i dag besitter;
kompetanse som krever ytterligere utvikling;
liste over aktiviteter som skal utvikles nødvendig kompetanse;
praksisplasser som lar deg bli kjent med funksjonene til stillingen du er inkludert i reserven denne ansatte;
resultatet som må oppnås i løpet av praksisperioden;
en plan for delegering av ansvar gitt av stillingen som den ansatte er reservert for;
vilkår for kompetanseutvikling;
fakta om utførelse av den individuelle utviklingsplanen og kommentarer.

En individuell utviklingsplan setter spesifikke realistiske tidsfrister for å utvikle en ferdighet til det nødvendige nivået.

Prosedyren for å jobbe med denne typen dokumenter i en organisasjon kan sentraliseres, strengt regulert og distribueres blant de ansvarlige personene: personalledelsestjeneste, organisasjonsledere, ledere strukturelle inndelinger, ansatte. Eller det kan være uformelt, bare brakt til nivået til for eksempel lederen av den finansielle og økonomiske tjenesten.

Arrangøren av den sentraliserte prosessen med å utarbeide faglige utviklingsplaner er som regel personalforvaltningstjenesten. Som et minimum skal leder og hans underordnede delta i denne prosessen. Det vanskeligste med å lage en slik plan er å identifisere den ansattes problemområder, det vil si å vurdere hans styrker og svakheter i faglig kunnskap, erfaring og atferd. Det er mer riktig å kalle disse sonene utviklingssoner, siden de kan danne grunnlaget for å oppnå enda større effektivitet og effektivitet hos den ansatte. Derfor utarbeides en ansatts faglige utviklingsplan som regel basert på resultatene av en vurdering eller sertifisering av kompetanse.

Plan individuell utvikling er et ganske fleksibelt verktøy for å beholde nøkkelpersonell, det kan oppdateres og justeres årlig på forespørsel fra begge parter. Karriereplanlegging for ansatte skjer som regel i en bestemt retning som også tilfredsstiller begge parter, avhengig av hvilke oppgaver den ansatte skal løse i fremtiden og i hvilke prosjekter han skal delta. Begge parter må finne et kompromiss slik at den ansattes utvikling planlegges i samsvar med virksomhetens mål for å sikre oppnåelse av sine strategiske mål samtidig som de tilfredsstiller hans personlige behov.

Prosedyre for å utarbeide en faglig utviklingsplan

Arbeidet med å utvikle kompetansen til ansatte omfatter flere stadier, hvor de viktigste er: selve utarbeidelsen av en faglig utviklingsplan basert på eksisterende budsjett og oppgaver løst av en bestemt avdeling, vurdering av kunnskapen til personell og justering av planen med hensyn til ta hensyn til de oppnådde resultatene.

Den mest tidkrevende og viktige er den andre fasen, nemlig å vurdere arbeidernes kunnskap. Dette er grunnlaget for hele personalstyringssystemet, siden uten det er det nesten umulig å få objektiv informasjon om ansatte, og derfor er det vanskelig å ta informerte ledelsesbeslutninger. Tilstedeværelsen av et objektivt evalueringssystem i selskapet er også en sterk motivasjonsfaktor for ansatte, fordi hvis evaluering er regelmessig og uunngåelig, og kriteriene er kjent for ansatte, det vil si at de forstår hvordan evalueringsresultatene vil påvirke inntektsnivået, hva karrieremuligheter og utviklingsmuligheter er, dette er et insentiv for ansatte til å forbedre sine prestasjoner.

Typer utviklingsaktiviteter kan være som følger:
1. Utvikling på arbeidsplassen.
2. Spesielle prosjekter/oppdrag/midlertidige oppdrag.
3. Lære av andres erfaringer.
4. Søk etter tilbakemelding.
5. Selvlæring.
6. Opplæring og seminarer.

For å vurdere gjennomføringen av fagutviklingsplanen utvikles et eget rapportskjema. Men i noen tilfeller er det tillatt for strukturen til den faglige utviklingsplanen å inkludere punktet "Status for måloppfyllelse", der ved slutten av den planlagte perioden ansattes egenvurdering og leders vurdering av oppnådde resultater er lagt inn.

Fordelene ved å jobbe med en faglig utviklingsplan er åpenbare:

Den ansattes faglige utvikling blir organisert og målrettet, snarere enn spontan;
planen lar deg korrelere områdene for ansattes faglige utvikling med avdelingens nåværende og fremtidige behov;
det lar deg ta hensyn til den ansattes interesser i hans faglige utvikling;
Basert på resultatene av å vurdere gjennomføringen av en slik plan, får den ansatte jevnlig tilbakemelding på utviklingen av sin faglig kompetanse og bedre forstår organisasjonens krav til den nåværende eller potensielle stillingen;
Godt strukturert arbeid etter faglige utviklingsplaner motiverer medarbeideren til videre arbeid i organisasjonen. Men det er også ulemper ved å jobbe med slike dokumenter:
planlegging i en situasjon med ustabilitet og avhengighet av et stort antall eksterne faktorer er ikke lett, spesielt faglig utvikling av ansatte;
en profesjonell utviklingsplan er et ganske komplekst verktøy å bruke: det er nødvendig å allokere ganske mye tid og personlige ressurser til lederen for forberedelse, overvåking og evaluering av implementeringen, siden alle prosedyrer utføres i form av en personlig samtale;
en faglig utviklingsplan kan lett bli til et formelt dokument som ikke blir tatt hensyn til i en organisasjon eller avdeling av stor betydning– i dette tilfellet får organisasjonen et verktøy for å demotivere ansatte.

Metoder for personalvurdering

Det finnes flere typer vurderinger, som avhenger av formålet med gjennomføringen. Dette refererer til en kvantitativ eller kvalitativ vurdering av en ansatt eller en helhetlig vurdering av ham som medlem av organisasjonen.

Kvantitativ vurdering brukes til å bestemme ansattes prestasjoner. Metodene inkluderer bruk av en gitt poengsum for en ansatts prestasjoner og feil, ekspert- og koeffisientvurdering av hans aktiviteter, og ulike profesjonelle og psykologiske tester. Denne typen vurdering er mer egnet for ansatte i materialproduksjonssektoren. Hvis vi snakker om mennesker som hovedsakelig er engasjert i intellektuelt arbeid, vil kvantitativ vurdering alene ikke være nok. Men så vel som kvalitative, siden de gir en veldig betinget ide om hvor effektiv en ansatt er. En kvalitativ vurdering lar deg vurdere de personlige egenskapene til en ansatt, for eksempel hans syn, forretningsforhandling og kommunikasjonsevner. Til dette formål brukes evalueringsintervjuer, diskusjoner av en gruppe eksperter med den ansatte som evalueres, en vilkårlig (skriftlig eller muntlig) presentasjon fra den ansatte av visjonen om hans arbeid og funksjoner, systematisk observasjon og evaluering.

Siden formålene med personellvurdering nevnt ovenfor er svært mangfoldige, kan bruk av kun én gruppe vurderingsmetoder føre til uønskede og åpenbart feil resultater. Derfor bidrar en omfattende vurdering til å redusere risikoen for et tilfeldig resultat.

Det finnes også flere typer helhetsvurdering:

Vurdering basert på 360 graders prinsippet, det vil si vurdering av nærmeste leder, underordnede, samt kolleger som er på samme hierarkiske nivå som den ansatte som vurderes og samhandler tett med ham. Denne metoden inkluderer også ansattes egenvurdering. Under vurderingen får de som vurderes tilbakemelding som gjør at de kan forstå hvor godt vurderingen av andre samsvarer med den ansattes egenvurdering;
MBO (Management by Objectives) metode, det vil si ledelse ved å sette mål. Den ansatte, sammen med sin nærmeste leder, formulerer sine hovedmål for den kommende perioden (vanligvis et kalenderår);
karaktersystem (nivåer). Dette er et system for posisjonering av stillinger i henhold til selskapets policy. Karakteren på en stilling fastsettes ut fra analyse og vurdering av nøkkelfaktorer (kriterier). Personalvurdering ved bruk av karaktersystem - vurdering av medarbeideres evner og egenskaper iht nøkkel faktorer for egnethet for stillingen.

Den mest komplette formen for vurdering er en vurdering utført av et vurderingssenter, det vil si et personellvurderingssenter. Den vanligste og mest praktiske metoden for vurdering er imidlertid sertifisering.

Personell sertifisering.

Sertifisering svarer på spørsmål om hvor fullt denne eller den personen samsvarer med stillingen, hvor effektivt han bruker sine kunnskaper og ferdigheter i praksis. Regelmessig sertifisering av ansatte lar deg oppnå følgende mål: informere ansatte om kravene som er satt av selskapet for deres stillinger; identifisering av opplærings- og utviklingsbehov for ansatte; sikre at ansattes kvalifikasjoner samsvarer med stillingene deres; bringe lønnsnivået til ansatte i tråd med nivået på deres kvalifikasjoner. Sertifisering gjør det mulig å svare på spørsmålene: "hva skal man lære?", "hvordan lære?", "hvem skal man undervise?", planlegge opplæring for visse kategorier av ansatte, identifisere de mest lovende ansatte i hvis utvikling det vil være lønnsomt for selskapet å investere.

Det skal forstås at sertifisering alltid utføres i henhold til forhåndsbestemte kriterier og dekker en viss periode. Derfor er det nødvendig å identifisere disse kriteriene og etablere sertifiseringsfrekvensen, for eksempel årlig eller to ganger i året.

Deretter må du opprette en sertifiseringskomité bestående av tre til fem personer, som er betrodd utviklingen og godkjenningen av sertifiseringsprosedyren. Utvalget fastsetter de sentrale prinsippene for sertifisering i selskapet, en liste over kompetanse for ansatte og ledere. Alle sentrale prinsipper for sertifisering av bedriftens ansatte gjenspeiles i sertifiseringsforskriften, som er et resultat av komiteens arbeid. Etter godkjenning av sertifiseringsreglementet gjennomføres informasjon og opplæring av virksomhetsledere og ansatte. Sertifisering bør gjennomføres i hele bedriften, fra toppledere til ordinære ansatte.

Når man identifiserer eksperter for å gjennomføre en medarbeidervurdering, må man gå ut fra følgende: For det første er vurderingen av den ansattes nærmeste leder den mest viktig poeng sertifiseringer. Andre sakkyndige kan være ansatte fra samme avdeling som den som vurderes jobber i, samt fra andre avdelinger som samhandler med den ansatte. Dette er nødvendig for at en viktig del av produksjonsatferden skal kunne vurderes «utenfra». Som regel snakker vi om funksjonelle ledere eller prosjektledere. For eksempel vil en filialregnskapsfører bli vurdert ikke bare av filialdirektøren, men også av hovedregnskapsføreren fra hovedkontoret. En ekspert kan imidlertid bare være en person som var en intern klient til den ansatte og direkte kunne observere hans produksjonsatferd. Et viktig poeng ved bruk av flere sakkyndige er enighet om vurderingen.
Lederen snakker med den ansatte med enkeltvurdering og anbefalinger for utvikling. Ideelt sett bør vurderingskoordinering foregå som følger. Den ansattes leder og hver ekspert gir sin egen vurdering. De samler og diskuterer deretter hver kompetanse som ekspertenes vurderinger avviker fra den ansattes veileders vurdering for. Resultatet av denne diskusjonen er den endelige vurderingen for denne kompetansen, akseptert av alle eksperter.

Et annet viktig poeng er den obligatoriske selvevalueringen av den ansatte, som lar ham igjen analysere aktivitetene sine i løpet av rapporteringsperioden, velge fakta og tenke gjennom trinn for selvutvikling. For en leder er ansattes egenvurdering en fin måte å spare tid og konsentrere seg om å analysere avvik i vurderinger og begrunne synspunktet ditt.

Sertifisering av regnskapsansatte kan gjennomføres på den måten som er etablert for hele virksomheten. Ifølge forfatteren gir det ingen mening å evaluere profesjonaliteten til ansatte i regnskap og finanstjenester ved å bruke kvantitative indikatorer. De er ganske vanskelige å bestemme for denne typen arbeid og vil neppe gi en reell vurdering av den ansattes profesjonalitet.

For ansatte i finanstjenester kan følgende kompetanser vurderes:

1. Fagkunnskap og omfanget av dens anvendelse ved utførelse av tildelte oppgaver. Her må vi vurdere profesjonell kvalifikasjon, og kvaliteten på arbeidet som utføres: er det behov for å avgrense oppgaver, tilstedeværelsen av feil, uavhengigheten til oppgavene som utføres og deres aktualitet, evnen til å bruke en ansatt etter selskapets skjønn, det vil si hans mobilitet .
2. Forretningsmessige og personlige egenskaper. Her er arbeidstakers prestasjoner, ansvar, oppmerksomhet, evne til å prioritere og ta selvstendige beslutninger i nødvendige situasjoner, analytiske evner, initiativ, evne og lyst til å lære, samt evne til å etablere gode samarbeidsrelasjoner med kolleger, forståelse og respekt for interessene til «interne og eksterne» vurderes.
3. Sosiale egenskaper. Arbeidstakers etterlevelse av reglene etablert av bedriften og lojalitet til bedriften vurderes.
4. Lederkompetanse er viktig for tjenesteledere. Her kan administrative evner, evne til å planlegge, fordele og organisere underordnedes arbeid vurderes. Evne til å sikre kvalitetskontroll av arbeidet i alle ledd, lytte og kommunisere med underordnede.

Justering av planen basert på sertifiseringsresultater

Den siste fasen av å utarbeide en faglig utviklingsplan er justeringen. Vanligvis på dette stadiet gjennomføres et post-testintervju mellom nærmeste leder og den ansatte. Lederen forklarer hva den ansattes egenvurdering og ekspertvurdering har til felles og hvordan de er forskjellige, og skisserer trinn for å forbedre produksjonsatferden i problemområder.

Anbefalinger

Mange ledere frykter at etter at ansatte har gjennomgått nødvendig opplæring, i noen tilfeller bekreftet deres kvalifikasjoner med passende sertifikater, vil de helt sikkert forlate selskapet. Selvfølgelig eksisterer en slik risiko alltid, siden ved å forbedre ferdighetene øker en ansatt markedsverdien. Men man bør huske på at den ansatte også forstår at bedriften som investerer ressurser i sin utvikling er en svært attraktiv bedrift. Hvis han er tydelig på sine økonomiske og karrieremuligheter i et selskap som gir ham utviklingsmuligheter, forstår han at han er verdifull for selskapet og vil også anstrenge seg for å returnere ressursene som er investert i ham gjennom kvalitetsarbeid og lojalitet til selskapet.

For å minimere den mulige negative reaksjonen fra ansatte på sertifisering, er det nødvendig å bruke nok tid på å forberede sertifiseringsaktiviteter. Som regel oppstår angst blant ansatte på grunn av mangel på informasjon og misforståelse av målene for disse hendelsene. Derfor, før sertifiseringen starter, er det nødvendig å informere personell om det kommende arrangementet, dets mål, prosedyre og forventede resultater.

Med riktig forberedelse av personell for sertifisering, vil ansatte forstå at de ikke skal frykte oppsigelser eller andre negative konsekvenser av sertifisering. Tvert imot kan de se gode utsikter og muligheter. Ansatte vil kunne forberede seg på forhånd for sertifisering dersom de på forhånd tenker over hva de ønsker å oppnå i bedriften, og følgelig hva de trenger å lære og hvilke ferdigheter og kompetanser som skal utvikles.

Oppgave 1. Hva skal man gjøre hvis den individuelle utviklingsplanen som er utarbeidet for en ansatt ikke fungerer?

Oppgave 2.Hva skal man gjøre hvis en ansatt ikke er enig i den individuelle utviklingsplanen?

Oppgave 3.Hvor ofte bør en individuell utviklingsplan justeres?

Situasjonen på arbeidsmarkedet er slik at det å velge en person som passer både faglig og personlige kvaliteter, det blir vanskeligere og vanskeligere. Derfor er opplæring og utvikling av ansatte i ferd med å bli en av de høyeste prioriteringene for mange bedrifter. Hvordan beholde sentrale og lovende medarbeidere? Hvordan bevare selskapets menneskelige ressurser? Løsningen på disse problemene kan være individuelle utviklingsplaner, som er et nødvendig verktøy i personalkarriereplanlegging. I tillegg, uten det er det utenkelig å jobbe med personellreserven, samt tiltrekke unge spesialister til selskapet.

Hvorfor trenger du en individuell utviklingsplan?

Individuell plan inneholder en detaljert algoritme for utviklingshandlinger nødvendige egenskaper, kunnskap og ferdigheter til den ansatte, som til slutt vil øke den personlige effektiviteten til en bestemt ansatt. Planen er som regel utarbeidet for en periode på tre måneder til ett år. Det er optimalt å lage en individuell plan som et element i et helhetlig system for tilpasning, motivasjon, opplæring og vurdering av personell. I dette tilfellet vil en individuell utviklingsplan være nyttig for både den ansatte og bedriften (tabell 1).

Fordeler med en individuell plan

Fordel for den ansatte	Fordel for selskapet
Planen hjelper den ansatte med å fokusere innsatsen på de valgte utviklingsområdene, det vil si at den lar ham forstå: "Hva skal jeg gjøre for å nå målene mine?"	Planen gir mulighet til å kombinere den ansattes mål med bedriftens mål. For å oppnå sine utviklingsmål jobber den ansatte samtidig for å oppnå sentrale forretningsindikatorer
Sammen med lederen bestemmer spesialisten prioriterte områder for vekst, noe som gir en bedre forståelse egne ønsker	Øker ansattes beredskap til å løse tildelte oppgaver og motiverer dem til å være målorienterte
Tillater en ansatt å øke tempoet i utviklingen sin betydelig og oppmuntrer dem til å jobbe bedre	Lar bedriften planlegge og gjennomføre opplæring basert på de ansattes reelle behov
Den ansatte får muligheten til å være en aktiv deltaker i utviklingsprosessen, påvirke den og selvstendig vurdere personlig fremgang og prestasjoner	Ved hjelp av en plan kan en bedrift frigjøre potensialet sitt beste ansatte og lede den til å løse kritiske forretningsproblemer
Det er ikke nødvendig å tenke på å bytte jobb, siden den ansatte forestiller seg stadiene av karrieren i dette selskapet	Når du arbeider med en personellreserve, gjør planen det mulig å spore utviklingsstadiene til reservister

Marina Shurupova, Leder for HR-avdelingen i United Consulting Group (St. Petersburg):

"En av faktorene som bestemmer suksessen til en individuell utviklingsplan er den aktive posisjonen til den ansatte, hans behov, beredskap og ønske om å delta ikke bare i utviklingen av planen, men også i dens gjennomføring. Jeg kjenner til et eksempel der en plan ikke ble gjennomført fordi ansatte ikke var interessert i den.

Ja, i ett handelsselskap På grunn av uutviklet kundeservice og lav motivasjon hos selgere begynte salget å gå ned. Selskapets ledere utviklet sammen med en invitert konsulent en rekke aktiviteter: en serie med opplæring, gjennomføring ny teknologi salg og nytt bonussystem. I tillegg ble det laget en individuell utviklingsplan for hver salgssjef. Hva skjedde på slutten? Opprør på skipet. Ansatte nektet å delta i opplærings- og utdanningsarrangementer. Etter å ha identifisert årsakene, viste det seg at når de valgte opplæring, ble det ikke tatt hensyn til selgernes interesser og ønsker, mens de hadde lav bevissthet om treningsmålene og ikke var klare for endringer - hver av dem var gissel for sine vaner og målte arbeidsprosessen og betraktet seg samtidig som en unik spesialist."

HR-ordbok

Individuell utviklingsplan– dette er et dokument som inneholder målene og programmet for opplæring av en ansatt, utvikling av hans faglige og personlige egenskaper.

Hvem lager den individuelle utviklingsplanen?

Ideelt sett bør en individuell utviklingsplan utarbeides av en leder sammen med sin underordnede under en samtale. Personalsjefen overvåker denne prosessen. Du må evaluere effektiviteten av aktivitetene dine: resultatene av sertifisering og andre typer ansattes vurderinger vil være nyttige. Prøv å sørge for at den ansatte deltar aktivt i utarbeidelsen av utviklingsplanen sin. Dette vil gjøre det mulig å mer nøyaktig bestemme hans behov, karriereforventninger, ønsker om å utvikle seg i en eller annen retning, etc.

En individuell utviklingsplan består vanligvis av tre blokker:

informasjon om den ansatte (fullt navn, stilling, etc.);
en liste over kompetanse som må utvikles;
handlinger som en ansatt må utføre for å utvikle kompetanse.
I tillegg til ovenstående kan følgende informasjon inkluderes i en individuell utviklingsplan:
om stillingen som blir besatt av den ansatte;
om mulige medarbeiderbevegelser i selskapet (som del av både horisontal og vertikal vekst);
om ansattes mål for faglig vekst;
om mulige karrieremuligheter*.

Elena Guryeva, Leder for rekruttering og tilpasning av personell i Stoliya Group of Companies LLC (Volgograd):

«Det er tider når en av de ansatte ikke er enig i den individuelle utviklingsplanen. For å unngå dette er det først og fremst nødvendig å motivere den ansatte til å oppfylle utviklingsplanen. Hvordan gjøre det? Først bør du forklare hvorfor en slik plan er nødvendig, vis spesifikke eksempler, hvilke positive endringer i din karriere vil implementeringen føre til. Beskriv deretter hvert punkt i planen, diskuter hva hver part vil motta som et resultat. Det er viktig å ikke påtvinge en utviklingsplan for en ansatt, men å hjelpe ham med å bestemme seg for metoder og metoder for opplæring som vil bidra til karrieren hans. Ideelt sett ville han uavhengig utarbeidet en plan for seg selv og sendt den til sin leder for godkjenning.»

Hvem trenger en individuell plan?

nøkkelspesialister;
personalreserve eller søkere til høye stillinger;
ledere på alle nivåer.

I praksis utarbeides det en individuell utviklingsplan hovedsakelig for sentrale spesialister og søkere til høye stillinger.

Tatiana Iliopulo,

«I vår gruppe av selskaper er det mulighet for både faglig (horisontal) og karrierevekst (vertikal). Vi bruker horisontal utvikling dersom ansatte ikke er i stand til å være ledere (og det er ikke alltid dette bedriften trenger). Slike ansatte har mulighet til å tilegne seg ny kunnskap og ferdigheter innen sitt funksjonsområde eller relaterte områder, og bli mentorer, deltakere eller ledere for nye prosjekter og innovasjonsgrupper. For horisontal utbygging lager vi ingen detaljert utbyggingsplan. En enkel liste over aktiviteter er nok. Strategisk overvåkes implementeringen av selskapets toppledelse (to ganger i året), og raskere av nærmeste ledere og ansatte i personaltjenesten som er ansvarlige for dette arbeidet. Vertikal utvikling planlegges for ansatte som deler selskapets verdier og er svært lojale. Det må utarbeides en velutviklet og langsiktig karriereutviklingsplan for dem.»

Når du utarbeider en individuell utviklingsplan, må du ikke bare ta hensyn til den ansattes mål og forventninger, men også hans bekymringer angående gjennomføringen av planen.

Hvor ofte bør en individuell utviklingsplan justeres?

For å jobbe effektivt med planen, må den justeres. Vi anbefaler å justere utviklingsplanen minst en gang hvert halvår etter vurdering av resultatene, for eksempel i form av en individuell samtale. Spør i tillegg ansatte om resultatene og behovet for å endre utviklingsplaner.

I hvilke tilfeller er det nødvendig å gjøre justeringer i planen? Det hender at stillingen som en ansatt søker etter at planen er fullført, fraflyttes tidligere (for eksempel på grunn av oppsigelse av den ansatte fra stillingen han erstattet) enn utviklingsplanen iverksettes. I slike situasjoner tar mange arbeidsgivere risiko og løfter en ansatt som tydeligvis ikke er helt forberedt, men med stor lyst og evne, til en lederposisjon. I dette tilfellet er det nødvendig å inkludere i planen visse endringer, for eksempel redusere mengden teoretisk opplæring og fokusere på å tilegne seg de praktiske ferdighetene som er nødvendige for en leder. Årsakene til å justere planen kan også være den ansattes lave motivasjon for å gjennomføre planen, dens formelle implementering eller mangel på tid til opplæring.

Mulige problemer ved implementering av en individuell plan og hvordan man kan overvinne dem

Når en plan er utviklet og godkjent av begge parter, kan selskapet støte på vanskeligheter med å implementere den. Det vanligste problemet er mangel på motivasjon. For å unngå dette, sørg for at planen er balansert og tar hensyn til den ansattes personlige ambisjoner. Da blir det ingen problemer med motivasjonen.

Det andre problemet er at utbyggingsplanen kun eksisterer på papiret eller gjennomføres formelt. For å forhindre at dette skjer, er det nødvendig å tydelig planlegge faglig og karriere ansatt. For å gjøre dette er det nødvendig å bestemme den ansattes potensial, hans utviklingsbehov og, viktigst av alt, om hans vekst i selskapet er realistisk.

For det tredje oppfyller ikke arbeidstakeren arbeidsgivers forventninger i henhold til denne planen. Årsaken til dette kan være manglende forståelse for medarbeiderens utviklingsmål eller feilvalgt opplæring. I det andre tilfellet er det nødvendig å tydelig definere hvilken teoretisk og praktisk kunnskap den ansatte trenger og riktig angi forberedelsestidsrammen. I tillegg bør det legges vekt på å tilegne seg praktiske ferdigheter som vil være nyttige for å utføre jobben.

Lada Seredyuk, stedfortreder daglig leder for personell i Navigator LLC (St. Petersburg):

«Når en individuell utviklingsplan gjennomføres formelt eller ikke fungerer i det hele tatt, så er det første som virkelig må gjøres å identifisere årsakene og feilene som førte til en slik situasjon. Snakk for eksempel med den ansatte, finn ut hva som hindrer ham i å gjennomføre planen, om det er resultater etter å ha fullført opplæringsprogram, hva han likte og hva som etter hans mening må endres osv. Hvis den ansatte ikke møtte arbeidsgiverens forventninger, du skal ikke skylde på dette er bare hans. Dette betyr at det ved utarbeidelse av en individuell plan ikke ble dannet et klart utviklingsmål som var like forstått av både arbeidstaker og arbeidsgiver. Med et avtalt mål kan vi skissere de mindre trinnene i planen. Ethvert problem er alltid lettere å løse når vi deler det opp i mindre.»

I tillegg til utilstrekkelig motivasjonsnivå og formell gjennomføring av den individuelle planen, kan følgende organisatoriske risikoer oppstå:

kansellering av enkelte bedriftskurs (for eksempel på grunn av oppsigelse, sykdom hos en intern trener);
oppsigelse av forholdet til opplæringsselskapet (for eksempel på grunn av reduksjon i opplæringskostnader, levering av tjenester av lav kvalitet, etc.);
reduksjon eller frysing av treningsbudsjettet;
prioritering av virksomhetsmål fremfor målene i den individuelle utviklingsplanen.

For å holde disse risikoene håndterbare, vurder hvordan du kan støtte dine ansatte og ledere når de implementerer sin individuelle plan; ikke glem å overvåke gjennomføringen av planen (diagram på side 94).

Tatiana Iliopulo, Underdirektør for personal og organisasjonsutvikling Novard Group of Companies (Moskva):

«Hovedproblemet vi møter når vi implementerer en individuell utviklingsplan, er den ansattes arbeidsbelastning med operative aktiviteter. Som regel må personen selv forstå at for å utvikle seg, må han ofre noe av sin personlige tid. Hvis det eksisterer og manifesterer seg i praksis, så er dette allerede 80 prosent av suksessen.

Ideelt sett når en ansatt fullfører utviklingsplanen og innen en måned tar stillingen han ble opplært til. Men i praksis skjer dette ikke ofte. Som regel må du vente litt tid (seks måneder eller enda mer) før en tilsvarende ledig stilling vises. Og hovedsaken her er at den ansatte ikke brenner ut. Det kompetente arbeidet til selskapets personalledelsestjeneste vil hjelpe med dette.»

En individuell medarbeiderutviklingsplan er et av verktøyene i personalstyringssystemet. Ifølge noen eksperter, for å redusere risikoen ved implementering av en individuell utviklingsplan, er det nødvendig, allerede ved ansettelsesstadiet, å gi preferanse til kandidater som i utgangspunktet er rettet mot faglig forbedring og som oppfatter den individuelle planen som hjelp. for å bestemme retningen for deres utvikling.

Ikke bruk komponenter av materiell motivasjon (bonuser, bonuser osv.) for å interessere en ansatt i å oppfylle en individuell plan. Som praksis viser, begynner personalet i slike tilfeller å oppfatte den individuelle planen som en inntektskilde og behandler gjennomføringen formelt.

For å utvikle og videreimplementere en individuell utviklingsplan (IDP), er det nødvendig å følge følgende algoritme:

1. IDENTIFISERE KOMPETANSEN SOM MÅ UTVIKLES

Som en del av utvikling/tilegnelse av faglig kompetanse hos lærer-mentorer, er det nødvendig å finne ut hvilke kompetanser som er viktige å utvikle for å kunne gjennomføre denne aktiviteten effektivt. For å hjelpe med å bestemme utviklingsområdet, bruk den fungerende versjonen av kompetanseprofilen:

· Presentasjons ferdigheter

· Tilretteleggingsferdigheter

· Arbeide med gruppedynamikk

· Utvikling av treninger

Disse kompetansene er nærmere beskrevet på side 18-19 i arbeidsboka for 1. modul i lærer-mentorutdanningen.

Trening:

2. SETTE UTVIKLINGSMÅL INNEN RAMMEN TIL DIN VALGTE KOMPETANSE

Et utviklingsmål er en konkret endring som læreren planlegger å gjøre innenfor den valgte kompetansen. Hvilke kunnskaper, ferdigheter og evner ønsker læreren å tilegne seg? Hvordan vil dette endre hans profesjonelle oppførsel? Hvilket resultat vil han oppnå? Hvordan vil du vite at utviklingsmålet er nådd?

Innenfor kompetansen «Presentasjonsferdigheter» har læreren for eksempel problemer med å formidle informasjon til elevene. Han blir ofte forvirret i prosessen med å informere, gjentar seg selv i informasjonen som formidles og mister tanken som han åpnet meldingen med.

Formulering av utviklingsmål:

«Fra og med 1. mai 2011, når jeg holder miniforelesninger og under andre offentlige opptredener, formidler jeg tydelig og strukturert informasjon til lytterne. For å gjøre dette samler jeg informasjon, analyserer den for "behov" for lyttere, velger et struktureringsprinsipp og forbereder detaljplan taler, sjekke språket i meldingen for målgruppe, som kommunikasjonen utføres til."

Trening:

For hver valgt kompetanse, utvikle minst 2 utviklingsmål. For å registrere utviklingsmål, bruk IPR-malen.

3. UTVIKLE SPESIFIKKE TILTAK FOR Å NÅ UTVIKLINGSMÅL

For å øke motivasjonen for å oppnå utviklingsmål, er det på dette stadiet nødvendig å utvikle spesifikke aktiviteter, hvis gjennomføring vil bidra til å oppnå et helhetlig resultat. Ved valg av arrangementer anbefaler vi å bruke følgende opplærings- og utviklingsmetoder:

· Utvikling på arbeidsplassen;

· Opplæring og seminarer;

· Tilbakemelding;

· Lære av andres erfaringer;

· Selvstudium;

· Utviklings-/spesielle oppgaver

Metoder for opplæring og utvikling er nærmere beskrevet på side 20-21 i arbeidsboken for 1. modul i lærer-mentorutdanningen.

Trening: utvikle minst 3 spesifikke aktiviteter for hvert utviklingsmål. For å registrere de valgte aktivitetene, bruk IPR-malen.

Vedlegg 1 gir et eksempel på utfylling av individuell utviklingsplan.

Vedlegg 1.

EKSEMPEL på individ
utviklingsplan

Individuell utviklingsplan
Fullt navn
	Lærer
Underavdeling
Dato for fullføring	22.02.2011
Kompetanse / Utviklingsområde: Presentasjonsferdigheter
Utviklingsmål: Hva blir resultatet av utviklingen? Hvordan vil du vite at utviklingsmålet er nådd?	Siden 1. april 2011, når jeg gjennomfører miniforelesninger og under andre offentlige opptredener, formidler jeg tydelig og strukturert informasjon til lytterne. For å gjøre dette samler jeg informasjon, analyserer den for lytternes "behov", velger et struktureringsprinsipp, utarbeider en detaljert plan for talen, sjekker meldingens språk for målgruppen som meldingen blir levert til

Hvilke aktiviteter må iverksettes for utvikling?	Gjennomføringsfrister	Hva er det første trinnet og når kan jeg implementere det? Med hvem?
1. Lese artikkelen «Informasjonspyramiden»		Finn artikkelen på internett og skriv den ut. 25.02.11
2. Jeg studerer materiell for 1. modul i lærer-mentorutdanningen.	Hver arbeidsdag – minst 30 minutter.	Ta med materialer til arbeidsplass. 25.02.11
3. Jeg adopterer lærerens erfaring med å snakke offentlig.	1.03 – 30.03.11	Jeg bestiller time for 03/1/11
4. Jeg lager rapport på neste møte i sykluskommisjonen.

Oksana Smuschenko, finansiell direktør TSC "Gelster".

Vi lager ikke en individuell utviklingsplan for alle ansatte, men kun for lovende personell, som mangler visse kvaliteter for å være mest effektive. Dette kan være en spesialist som vi ser som leder i fremtiden, eller en medarbeider hvis profesjonalitet vi ønsker å utvikle på hans nåværende arbeidssted.

I begge tilfeller utarbeidelse av en individuell utviklingsplan begynner med en samtale med en ansatt, fordi forberedelsen gir mening bare for de ansatte som virkelig streber etter utvikling. Derfor, til å begynne med, snakker vi med den ansatte og diskuterer planene til spesialisten selv. Hvis en spesialist er klar til å utvikle seg i bedriften og jobbe med seg selv, går vi videre til neste trinn og prøver sammen å identifisere ferdighetene som må jobbes med.

Lederen og medarbeideren utarbeider uavhengig en liste over spesialistens fordeler og ulemper og diskuterer dem deretter.

Etter min erfaring vil listene til en sjef og en underordnet være forskjellige. Dette er ganske naturlig, siden noen karaktertrekk er bedre synlige fra utsiden, mens andre tvert imot bare er synlige for spesialisten selv. Derfor er det svært viktig at det er to lister, for dette er den eneste måten å få et helhetlig bilde og utvikle en helhetlig utviklingsplan. Det er viktig å ikke begrense seg til den ansattes mangler. Ros er en stor motivator og fremmer videre utvikling av ferdigheter.

Basert på resultatene av diskusjonen om den ansattes fordeler og ulemper, utarbeider vi en individuell utviklingsplan.

Den bør inneholde flere punkter:
1. Hva må forbedres eller utvikles? Dette punktet forutsetter kunnskap og ferdigheter som en spesialist må beherske i en viss tidsperiode.

2. Hva er hensikten med å utvikle en ferdighet? Dette indikerer hvordan ferdigheten eller kunnskapen vil være nyttig i jobben og hvorfor den ansatte trenger den.

3. Hvordan og ved hjelp av hva eller hvem bør disse ferdighetene utvikles? Denne blokken beskriver spesifikke metoder for å tilegne seg kunnskap og ferdigheter.
En egen blokk beskriver Ytterligere materialer som skal bidra til å nå målet: litteratur, opplæring, firmaarrangement og hjelp fra kolleger.

4. I hvilken tidsramme og i hvilken form skal resultatet presenteres?

Det er viktig at dette avsnittet angir resultatkriteriene og milepælsdatoer for å konsolidere ferdighetene. Rapporteringsformen vil avhenge av ferdigheten i seg selv. Dette kan for eksempel være en anmeldelse skrevet av ansatte om en bok de har lest eller oppnådd en bestemt avtale med partnere, samt en bestemt dato når dette skal gjøres.

Som regel utarbeides det en individuell utviklingsplan for en periode på tre måneder til seks måneder. En kortere periode er kanskje ikke nok til å mestre én ferdighet. En lengre periode kan redusere ansattes motivasjon.

Hvis det er mye å mestre, er det bedre å gruppere dem i blokker og dele dem inn i flere stadier. Hvert trinn bør inkludere en egen medarbeiderutviklingsplan.

Gjennom hele utviklingsperioden lederen må overvåke medarbeiderens resultater og motivere spesialisten til å oppnå dem. Det er viktig å legge til rette for at den underordnede kan mestre alt som er planlagt.

Hvis noe ikke fungerer for en spesialist, må han og lederen hans analysere i detalj hva som skjedde og utvikle måter å løse problemet på. En individuell utviklingsplan innebærer et tett arbeid mellom den underordnede og hans mentor på veien mot felles mål.

I en ideell situasjon bør alle erklærte ferdigheter mestres i tide. Ellers vil både leder og underordnet kaste bort seks måneder. Så snart alle målene som er satt i planen er nådd, er det nødvendig å snakke med den underordnede om resultatene, diskutere hvordan han selv vurderer arbeidet som er utført og om han føler endringer. Dette vil hjelpe både for den ansattes selvanalyse og for hans videre motivasjon.

Først etter dette kan du gå videre enten til neste stadium av ferdighetsutvikling og en ny plan, eller til de lovede prospektene: økt ansvar, utvidet spekter av faglig ansvar eller forfremmelse.