Parter som krever utvikling. Hvordan lage en individuell medarbeiderutviklingsplan

En individuell medarbeiderutviklingsplan er et aktivitetsprogram rettet mot å øke den ansattes effektivitet og hans faglige vekst i selskapet.

Dannelse av en personlig "timeplan" - strategisk viktig poeng. Spesialisten har en klar ide om hvordan han skal bygge sin karriere, noe som er et åpenbart insentiv. For en organisasjon er dette dannelsen av en pool av lojale og verdig personell. Rabota.ru-portalen bestemte seg for å finne ut hvordan bedrifter lager personlige karriereplaner.

En karriere "guide" er satt sammen personlig for hver ansatt. En individuell plan fastsetter prioriterte områder, strategier og anbefalinger for utvikling av en spesialist. Den inneholder en nøyaktig liste over handlinger. For eksempel kan en ansatt bli anbefalt å gjennomgå visse opplæringer og seminarer for å forbedre ferdighetene sine, studere spesiallitteratur, studere fremmedspråk, utvikling av spesifikke ferdigheter - for eksempel for å gjennomføre forretningsforhandlinger. I tillegg kan en karriereplan omfatte å utføre spesielle oppgaver og utvikle eventuelle prosjekter mv.

Et individuelt karrierekart gir ikke bare en spesialist en idé om fremtidsutsikter for å jobbe i selskapet, men er også et utmerket insentiv for høykvalitets utførelse av arbeidsoppgaver og for karriereutvikling.

Arbeidsmarkedseksperter fortalte Rabota.ru-portalen om deres erfaring med å utarbeide en individuell utviklingsplan, metodikken for utformingen av den, hva en personlig "guide" kan inneholde, og viktigst av alt, hva kan en ansatt få etter å ha oppnådd målene sine?

Tilfelle 1. "LANIT"

Ekaterina Chebysheva, visedirektør for Management Consulting Department,
Ledelsessystemer og konsulentavdeling, LANIT-selskapet:

«En individuell utviklingsplan er et dokument som reflekterer hovedoppgavene og aktivitetene
knyttet til den faglige og personlige utviklingen til en ansatt i en viss tidsperiode.

Vanligvis utarbeides en utviklingsplan av en leder, en HR-spesialist eller den ansatte selv for å nå spesifikke mål. For eksempel:

— forberedelse til arbeid i ny stilling;
— oppfyllelse av nye ansvarsområder;
— utvikling av ferdigheter som er nødvendige for å forbedre ytelsen i den nåværende stillingen;
— sikre utskiftbarhet av ansatte, universalitet av kunnskap og ferdigheter;
— utarbeidelse av personellreserve mv.

En utviklingsplan kan dannes som et direktivdokument hvis for eksempel en ansatts ytelse er lav på grunn av mangel på kunnskap eller erfaring. I dette tilfellet er opplærings- og utviklingsplanen utarbeidet av lederen eller HR-spesialisten, og den ansatte er forpliktet til å fullføre dem innen den angitte tidsrammen. Planen kan også utarbeides som et dokument som arbeidstaker og linjeleder blir enige om, og tar ikke bare hensyn til arbeidsgivers krav og forventninger til faglig utvikling, men også den ansattes meninger og ønsker innen fagutvikling.

I dette tilfellet er utarbeidelse av en utviklingsplan vanligvis en del av prosedyren for regelmessig vurdering av den ansattes prestasjoner og kvalifikasjoner. På møtet tilbakemelding under oppsummering av resultatene for en viss periode diskuterer leder og medarbeider resultatene av arbeidet og identifiserer i fellesskap områder og utviklingsområder for spesialisten, under hensyntagen til styrker og aspekter som krever utvikling, samt ansattes karrieremuligheter i selskapet.

En individuell utviklingsplan inneholder som regel en liste over utviklingsaktiviteter. Avhengig av virksomhetens virkefelt kan denne listen være svært mangfoldig og kan blant annet inneholde:

— opplæring (både i selskapet og eksternt);
- selvopplæring;
— deltakelse i prosjekter der en ansatt kan få verdifull erfaring;
- jobb rotasjon;
— veiledning;
— veiledning og coaching;
— praksisplasser;
— utføre tilleggsoppgaver, roller, oppdrag;
- bestått sertifisering.

Utviklingsplaner inkluderer vanligvis ikke oppgaver knyttet til å oppnå spesifikke KPIer eller mål. De er inkludert i effektiviseringsplaner. Men det er situasjoner når utviklingsmål for ansatte er en del av hans resultatmål.

Ved LANIT dannes utviklingsplaner som tar hensyn til resultatene av ansattes kompetansevurdering (bedrift og teknisk) og resultatene av resultatvurdering. Utviklingsplaner for nybegynnere utarbeides i seks måneder, for mer erfarne - i et år. Leder og medarbeider bestemmer i fellesskap hvilke kunnskaper og ferdigheter den ansatte trenger for å gå videre til neste karrierenivå (kravene for hvert nivå er formalisert). Lederen forklarer også hvilke spesialister innen hvilke områder bedriften trenger for videre utvikling. Arbeidstakerens prestasjoner og styrker, hvordan han best kan utvikle sine talenter, og på hvilke områder han fullt ut kan realisere potensialet sitt, diskuteres også. Når de er riktig organisert, kan slike møter motivere ansatte til å forbedre sine ferdigheter og arbeidseffektivitet og gi enorme fordeler.

Den underordnede og lederen har mulighet til å gi full og regelmessig tilbakemelding og bestemme faglige og karrieremuligheter for den ansatte i selskapet. Resultatet gjenspeiles i utviklingsplanen i form av en liste over konkrete tiltak som må iverksettes for å nå målene. For å opprettholde utviklingsplaner bruker LANIT en spesialisert programvareløsning, ETWeb Enterprise. Dette systemet organiserer også regnskap og godkjenning av søknader om opplæring og sertifisering, samt kostnadene ved å utvikle hver spesialist. Hele historikken og alle data om stadiene i medarbeiderutvikling lagres.

Utviklingsplaner er ikke direkte knyttet til materielle insentiver for ansatte. Fagpersoner som er interessert i faglig og karrierevekst har mulighet til å motta nødvendige ressurser og bistand. I tilfeller hvor det er viktig for bedriften å forbedre en ansatts kvalifikasjoner og få visse sertifikater, kan oppgaver fra utviklingsplaner inkluderes i resultatplanen og den ansatte mottar bonus for gjennomføringen.

Ved gjennomføring av sluttvurdering er lederen alltid oppmerksom på gjennomføringen av oppgavene som inngår i utviklingsplanen og hvordan den ansatte føler for å forbedre sine egne kvalifikasjoner. Denne informasjonen kan påvirke størrelsen på lønnsøkningen, beslutningen om å gå over til neste karrierenivå eller inkludering i personalreserven.»

Sak 2. Euroset

Pavels Romasins, direktør for personalutviklings- og opplæringsavdelingen,
bedriftskultur Euroset Corporation:

"To sentrale tanker:

1. Er du redd for at hvis du lærer dem, vil de forlate deg? Vær redd for at du ikke trener dem og de blir værende!

Å utvikle dine (sic!) ansatte er fordelaktig på alle måter. Og virkelig kraftige forretningsteam kan gjøre dette! Vi i Euroset er stolte av markedsverdien til de som har jobbet hos oss i minst ett år, og hastigheten de finner arbeid med.

2. Vi er også stolte av at våre ledere etter eget ønske"De forlater oss ekstremt sjelden, fordi Euroset er et ekte University of Power (UM).

Hvis vi ikke jobber bra med noen, lykke til på hans nye sted. Hvis noen ikke kunne håndtere det og vi har brukt opp tidsfristen for å bli "integrert" i systemet vårt for å skape kraftige resultater, la ham lykkes i et annet selskap.

En individuell utviklingsplan er alltid og direkte knyttet til begrepet personellreserve. I hovedsak er det en utviklingsplan som ansatte fullfører for å oppnå en høyere nivå (vanligvis lederstilling).

Svært sjelden i vestlige selskaper brukes en individuell utbyggingsplan for horisontale rotasjoner (den såkalte mobile reserven), noe som er viktig for detaljbedrifter med et utbygd filialnett. Men! For oss er dette mest sannsynlig ikke relevant av flere årsaker. I Den russiske føderasjonen blir en slik praksis ikke observert, først og fremst fordi arbeidsgivere ser etter ansatte etter prinsippet om "med erfaring i denne profilen." I tillegg russisk marked Arbeid i dag er fortsatt et arbeidsgivermarked, som kan ansette en ekstern ansatt som er klar til å jobbe, i stedet for å omskolere sin egen, noe som er en størrelsesorden dyrere. Omskolering i selskapet har blitt eksotisk av samme grunner.

Plass for en individuell utviklingsplan i opplæringssystemet for personellreserve: vurdering av en reservist - identifisering av utviklingssoner (gapanalyse) - utarbeidelse av IPR - implementering av IPR - vurdering av graden av implementering av IPR - anbefalinger for utnevnelse til en ledelse posisjon.

En individuell utviklingsplan er en liste over aktiviteter rettet mot faglig og ledelsesmessig utvikling av en medarbeider. Typer hendelser:

— opplæring (rettet mot å tilegne seg ny kunnskap);
- utviklingsmessig (rettet mot å forbedre ens fagfelt);
— forsterkende (hendelser som forsterker ferdigheter).

Planen er individuell, siden den er basert på å identifisere individuelle (hull) gap mellom det nivået faglig kompetanse, som arbeidstakeren har i dag, og den som vil kreves av ham i en høyere stilling.

IPR er utarbeidet på grunnlag av ulike vurderingsprosedyrer, inkludert en samtale mellom leder og den ansatte selv. I dette tilfellet avhenger alt av aktivitetens spesifikasjoner og posisjonen spesialisten har.

Avhengig av hvilke trenings- og utviklingsmål vi setter, brukes hensiktsmessige vurderingsmetoder.

Den klassiske IPR inneholder tre elementer – kunnskap, ferdigheter og evner som skal utvikles av en reservist.

Det bredeste utvalget av verktøy brukes i implementeringen av IPR. Det avhenger både av resultatene av reservistens vurdering og stillingen vi forbereder ham til.

Som oftest inkluderer IPR å delta på interne og eksterne opplæringsprogrammer og videregående opplæring (hele mulige spennet – fra praksis i et mer komplekst område til å oppnå MBA), samt ulike prosjektoppgaver, vanligvis av ledelsesmessig karakter.

Elementene i praksisplasser og kompleksitetsnivået til oppgavene som er delegert til denne ansatte, spesifiseres separat. Som regel er de en størrelsesorden mer komplekse enn vanlig.

For øyeblikket har Euroset Corporation klart satt kursen for konstant opplæring av et visst antall reservister for stillingene som butikkdirektører og regionale direktører (operative ledere som administrerer "klyngen" av butikker). Dette er hundrevis av mennesker i hele Russland, Ukraina og Hviterussland.

Denne oppgaven er den mest ambisiøse fordi den involverer vurdering, opplæring og utvikling av et stort antall ansatte.

Den individuelle utviklingsplanen for reservister vil inneholde obligatoriske lederkurs og opplæring, prosjekt arbeid, knyttet til analyse av økonomiske variabler i driften av butikken, og en plan for gjennomføring av ledelsesoppgaver delegert av nærmeste leder.

Opplæringen av en reservist for en høyere stilling varer omtrent et år, noen ganger mindre, avhengig av stillingen vi forbereder ham til. Vi utdanner direktører i seks måneder, regiondirektør- år. Mye avhenger imidlertid av hver enkelt person. For noen er tre måneder nok til å være klar for en forfremmelse, mens for andre er det vanskelig å oppfylle de angitte seks månedene eller et år (som ikke nødvendigvis er en "kontraindikasjon" for utnevnelsen).

Resultatet av en vellykket gjennomført IPR er en anbefaling for tilsetting i en høyere stilling. Hvis en reservist ikke kan takle gjennomføringen av en individuell utviklingsplan, kan han bli bortvist fra personellreserven eller fortsette å studere.

Hva er risikoen for at eldre ansatte slutter? Det er en risiko dersom antall reservister er feil planlagt. Hvis de ikke er foreskrevet i løpet av de neste 1-2 månedene."

Sak 3. «BAT Russland»

Anton Gevorkyan, opplærings- og personalutviklingssjef i BAT Russland:

I "British American Tobacco Russia" plan individuell utvikling utarbeidet for hver ansatt av hans nærmeste leder.

Som regel er IPR designet for 1 år, men i noen tilfeller, for eksempel ved planlegging av karrieren til ansatte med høyt potensial, brukes langsiktig planlegging - i 3-5 år. I vår bedrift er det obligatorisk å utarbeide en individuell utviklingsplan for hver ansatt.

Planen er utarbeidet med sikte på å identifisere alle ferdigheter og evner som er nødvendige for effektivt arbeid i den nåværende stillingen, og identifisere blant dem de ferdighetene som må fokuseres på utviklingen i utgangspunktet, samt de ferdighetene som er nødvendige for den ansattes videre karrierevekst. Samtidig gir en individuell utviklingsplan forståelse for hvilke verktøy en spesialist vil bruke for å utvikle manglende kompetanse.

«Belønningen» for vellykket implementering av utviklingsplanen vil være økt effektivitet profesjonell aktivitet medarbeider, nøye gjennomtenkt karrierevekst, samt høy grad av selvrealisering og arbeidsglede.

Følgende verktøy kan brukes til å lage en individuell utviklingsplan:

- tilbakemelding fra lederen basert på den ansattes prestasjoner;
— egenvurdering av en spesialist av nivået på hans kompetanse;
— «360 graders» undersøkelse;
— testing;
— et sett med øvelser som tar sikte på å identifisere sterke og manglende ferdigheter og kompetanser. Gjennomføring av oppgaver kontrolleres av profesjonelle trenere, som i etterkant gir tilbakemelding.

Utviklingsplanen kan inneholde følgende opplæringsverktøy:

— treninger;
— nettbasert læring (e-læring);
— coaching og veiledning;
— lese faglitteratur;
— deltakelse i tverrfunksjonelle prosjekter;
— delta på konferanser;
— opplæring av andre ansatte;
— utvikling på arbeidsplassen, det vil si utvikling av en eller annen kompetanse i arbeidsprosessen.»

Praksis viser at en individuell medarbeiderutviklingsplan er en integrert del av personalledelse og utvikling i store selskaper. Dette verktøyet hever det profesjonelle nivået til en spesialist, som igjen er ekstremt viktig ikke bare for den ansatte selv, men også for selskapet. Høyt kvalifisert, effektivt personale er nøkkelen til en vellykket virksomhet.

Hver arbeidsgiver er interessert i utviklingen av en ansatt, spesielt hvis personen jobber i en lederstilling. Forbedring av ansattes kvalifikasjoner øker virksomhetens samlede effektivitet. Utviklingen av en medarbeider tilrettelegges ved utarbeidelse av en individuell utviklingsplan (IDP).

Hva er en individuell utviklingsplan?

En utviklingsplan er et sett med opplæringstiltak som bidrar til å bedre kompetanse og faglig vekst. Det er individuelt fordi det er satt sammen i samsvar med egenskapene til arbeidet til en bestemt ansatt.

Når du utvikler en plan, må du ta hensyn til spesialistens behov, så vel som selskapets behov. Av denne grunn er en individuell utviklingsplan gunstig for både bedriften og spesialisten.

En ansatts oppfyllelse av planen kan belønnes økonomisk. Den individuelle utviklingsplanen spesifiserer utviklingsstrategier og gir anbefalinger. Planen kan angi en liste over bøker som skal leses, en rekke seminarer og forelesninger som skal lyttes til.

Mål for planen

Det utarbeides en individuell utviklingsplan med følgende mål:

• Øke ansattes lojalitet.
• Profesjonell utvikling.
• Øke konkurranseevnen til varer produsert av bedriften.
• Økt arbeidseffektivitet.
• Systematisk utvikling av spesialist.
• Koordinering av arbeidsmål.
• Forbedring av kontrolleffektiviteten.
• Gjøre hypotetiske mål til handlinger.
• Forenkle analysen av en spesialists styrker og svakheter.
• Rettidig forberedelse til bedriftsmodernisering.
• Sikre selvorganisering.
• Prioritering.

Uten en plan kan en ansatt også utvikle seg, men det blir kaotisk. I tillegg vil ikke arbeidsgiver kunne spore utviklingsresultater.

Hvem lager en individuell utviklingsplan og for hvem?

For hvem lages utviklingsplanen? Det er umulig å gi et entydig svar på dette spørsmålet. Et selskap kan velge en av følgende strategier:

• Det utarbeides en individuell utviklingsplan for hver ansatt. Denne modellen er basert på det faktum at hver ansatt, uavhengig av stilling, kan forbedre effektiviteten til selskapet.
• Planen utstedes kun for ansatte som søker ledende stillinger. Modellen er basert på at det å utvikle en individuell plan er en kompleks og kostbar prosess. Derfor er det bedre å utvikle en plan bare for personer med høyt potensial.
• Planen utstedes kun for ledere. Modellen er basert på synet om at effektiviteten til et selskap bestemmes av effektiviteten til ledelsen.

Valg av modell avhenger av hvilke ansatte som bidrar til å øke produktiviteten i bedriften. Utviklingen av disse spesialistene vil øke effektiviteten til minimale kostnader. Det er i disse ansatte det er fornuftig å satse mest på.

Utformingen av planen bør utføres av lederen sammen med den ansatte. Men for å lage en plan av høy kvalitet, må lederen ha all relevant kunnskap. Ikke alle ledere har denne kunnskapen. Derfor bør du leie en profesjonell coach for å hjelpe deg.

Stadier for å utvikle en utviklingsplan

La oss vurdere hovedtrinnene for å utvikle en individuell utviklingsplan:

1. Forberedelse. Utviklingsanbefalinger utvikles og deretter gjennomgås av den ansatte. Den ansatte danner personens utviklingsprioriteringer. Det bestilles konsultasjon om utarbeidelse av plan ved behov.
2. Planlegger. Det er satt sammen en tabell som angir prioriteringer og utviklingsaktiviteter.
3. Godkjenning av planen. Den dannede planen må avtales med leder. Ved behov foretas justeringer.
4. Plangodkjenning. Lederen godkjenner også planen.

Den utarbeidede utviklingsplanen analyseres for å oppfylle følgende kriterier:

• Tilgjengelighet av logikk, rimelig konsistens. Det forventes at den ansatte først skal løse enkle problemer, og først deretter komplekse.
• Overholdelse av hovedformålet. Planen identifiserer ferdigheten som den ansatte må utvikle. De tildelte oppgavene skal bidra til dannelsen av denne ferdigheten.
• Sette tidsfrister. Utviklingsaktiviteter må gjennomføres innen en viss tidsramme. Dette vil gjøre det lettere å overvåke implementeringen.

Det er viktig at planen er realistisk. Det vil si at den ansatte skal ha tid til å gjennomføre alle utviklingsoppgaver. Av denne grunn må hans standard arbeidsmengde tas i betraktning.

Elementer som utgjør en utviklingsplan

Strukturen til en individuell utviklingsplan avhenger av behovene til bedriften og den ansatte. Vanligvis inkluderer planen disse elementene:

1. Informasjon om den ansatte. Dette er fullt navn, stilling, avdeling som den ansatte jobber i, planleggingsperiode.
2. Oppgaver. Det er nødvendig å liste opp aktuelle faglige oppgaver.
3. Anbefalinger. Det er nødvendig å liste opp anbefalinger for utvikling av faglig kompetanse.
4. Mål. Det er nødvendig å liste opp målene for gjennomføringen av visse aktiviteter, samt angi tidsrammen for å nå disse målene.
5. Resultater av plangjennomføring. Resultatene registreres. Kommentarer kan inkluderes i denne delen.

Om nødvendig kan planen inkludere flere elementer.

Når du utvikler en individuell utviklingsplan, er det fornuftig å bli veiledet av disse anbefalingene:

1. Det etableres ikke mer enn to utviklingsretninger per år. Bare i dette tilfellet kan riktig effektivitet oppnås.
2. Hver retning bør inkludere et komplett spekter av aktiviteter: teori, opplæring under tilsyn av erfarne spesialister, praksis.
3. Sikre jevn belastning hele året.
4. En og samme utviklingsmetode kan ikke samles i én periode. Deres riktige kombinasjon er viktig. Du bør for eksempel ikke gi en ansatt i oppgave å lese bøker hele måneden. Teori må kombineres med praksis.

Ledere må vurdere ressursene for å gjennomføre planen. Dette er materialkostnader og tid.

VIKTIG! For at planen skal bli enda mer effektiv, er det fornuftig å involvere flere spesialister i opprettelsen: ansatte, representanter for personalavdelinger, konsulenter, trenere.

Eksempel på utviklingsplan

Utbyggingsplanen er utarbeidet i form av en tabell. La oss se på et eksempel. Først må du oppgi personlig informasjon: den ansattes fulle navn, fødselsdato, stilling, perioden planen vil være gyldig. Så skrives denne informasjonen:

Oppgaver	Dannelse og innføring av et kvalitetsstyringssystem i virksomheten
Anbefalinger	Den ansatte skal: Utvikle analytisk tenkning. Vær spesielt oppmerksom på planlegging. Forbedre lederegenskaper. Når du setter oppgaver, fokusere på analysen av den økonomiske komponenten. Utvikle større initiativ.
Utviklingsmål	Tilegne seg ferdighetene til å fordele ansvar
Utviklingsmetoder	Planen bruker følgende metoder: Selvstudium (les minst 3 kapitler fra boken «The Art of Management». Tegne notater om de viktigste punktene. Opplæringer og seminarer. Registrer deg og delta på seminaret "Hvordan øke arbeidseffektiviteten."
Dato for opprettelse av plan	28.09.2018
Signaturer (ansatt og leder)

Den andre delen av planen er resultater. De inkluderer en ansatts selvevaluering av sin utvikling og vurdering av sin leder. Lederen kan også gi enkelte kommentarer.

VIKTIG! Hver oppgave bør ha sine egne tidsfrister. For eksempel må en ansatt lese den angitte boken før 1. juni og delta på opplæring før 1. august.

HR-direktør for World Gym-nettverket i Russland Ksenia Poplavskaya.

Individuell utviklingsplan (IDP) er ganske populær og effektivt verktøyå jobbe med ansatte. Dette er en slags fraktbrev fra punkt A til punkt B: fra profesjonell i dag til enda mer profesjonell i morgen. Fordelene for den ansatte og for selskapet er åpenbare, forutsatt at IPR brukes som et virkelig arbeidsverktøy for å motivere ansatte, og ikke som en formalitet. I tillegg lar IPR deg virkelig forbedre kvaliteten på de ansatte.

Hva er verdien av en individuell utviklingsplan for en ansatt?

Først av alt, dette er tilfredsstillelse av behov. Hvis og når utviklingsprogrammet er utarbeidet under hensyntagen til den ansattes ønsker, under hensyntagen til hans faglige og personlige mål, vil IPR være et verktøy for å nå målene.

for det andre, representerer den ansatte ganske tydelig sin profesjonelle bevegelse i selskapet. Dette er viktig fordi gir en viss trygghet, tillit til fremtiden og reduserer angst som oppstår i situasjoner når en medarbeider ikke forstår og ikke ser den faglige veien å gå i bedriften.

Tredje, ser den ansatte de prioriterte utviklingsområdene som er verdt å vektlegge. Dette lar ham konsentrere seg om visse utviklingspunkter og spore dem over tid.

Hva er viktigheten av IPR for et selskap?

Bruk av IPR som et element eller et uavhengig verktøy ikke-materiell motivasjon, bedriften får muligheten til å styre medarbeiderens arbeids- og utviklingsmål. Dette lar deg koordinere potensialet til selskapets ansatte og implementere kvalitativt nye oppgaver og prosjekter.

Det er også viktig at selskapet kan overvåke og spore sterke og svake områder i utviklingen og skape ny kompetanse for ulike prosjekter og oppgaver.
Selvfølgelig brukes også IPR aktivt i arbeidet med personalreserven, og gir ansatte mulighet til å "vokse" i selskapet.

Utviklingsplanen for hver ansatt utarbeides eksklusivt individuelt - dette er "saltet" til dette verktøyet. Den mest vellykkede kombinasjonen: fullført sertifisering + IPR. Dermed bestemte vi først tilgjengeligheten og utviklingsnivået for kompetanse, og formulerte deretter behovet for å styrke dem for forretningsoppgaver. Det er verdt å merke seg at på stadiet med å identifisere kompetanser som vil "gå" til IPR, foretrekkes først og fremst de som har prioritet for selskapet i henhold til strategien for nær fremtid.

Hvis vi snakker om innhold, kan IPR inkludere følgende mulige utviklingsmoduler:

1. Utvikling gjennom løsning av arbeidsproblemer. Denne modulen innebærer å sette oppgaver for en medarbeider som systematisk skal utvikle spesifiserte kompetanser og ferdigheter dag etter dag. Her ligger ansvaret både hos den ansatte og lederen, som blant annet har til ansvar å formulere slike oppgaver og overvåke kvaliteten på gjennomføringen.

2. Prosjekt arbeid. Hvis det planlegges kompetanse for et prosjekt, vil deltakelse i dette prosjektet eller et demoprosjekt være testområdet for utvikling.

3. Tilbakemelding fra en ekspert. Hvis det er mulighet for å få kompetent og utviklende tilbakemelding basert på resultatene av arbeidet som er utført, bør dette verktøyet brukes. En ekspert medarbeider vil fungere som et speil og påpeke hva som allerede fungerer bra og hva som fortsatt trenger oppmerksomhet.

4. "Personlærer jevnaldrende." Muligheten til å kryssbestøve er alltid en fin måte å lære noe nytt av kollegaen din på. Slike formater kan organiseres både i form av grupper og i form av individuelle møter.

5. Interne treninger. Hvis selskapet har en stab av trenere, bør selvfølgelig denne ressursen i medarbeiderutvikling investeres i IPR. Hovedsaken er at det er passende.

6. Utvendig. Dra nytte av ressursene eksternt miljø ikke mindre verdifull. Dette kan ikke bare være et direkte seminar//trening, men også åpne forelesninger på YouTube, fjernkurs opplæring.

7. Faglitteratur. Lesing er alltid nyttig når det gjelder å utvide visjonen din og gi deg nye ideer. Et fagbibliotek er også inkludert i utviklingsmodulen.

Hvilke punkter er grunnleggende viktige å ta hensyn til når du utarbeider en IPR:

1. Formuler utviklingsmålet så klart som mulig, så klart at det kan «måles og beregnes».

2. Fastsette kriteriene for at det vil være åpenbart om utviklingsmålet er nådd eller ikke.

3. Ta kun med prioriterte kompetanser i utviklingsplanen. Prioritet bestemmes av selskapets strategier.

4. De foreslåtte aktivitetene bør kun være av praktisk art. Nøkkelspørsmålet når du velger en utviklingsaktivitet er: "Hvordan kan jeg bruke denne kunnskapen i arbeidet mitt?"

5. Sammenlign tidsfrister. De må være ekte. Det er også viktig å huske at det er en hovedjobb hvor utviklingsprogrammet er «innebygd».

6. Overvåking av mellomresultater i implementeringen av IPR. "On the shore", avtal med den ansatte på hvilket stadium og i hvilken form resultatene vil bli tatt.

Et eksempel på en individuell utviklingsplan for en ansatt i World Gym-kjeden i Russland.

En individuell utviklingsplan (IDP) for en ansatt er et så utmerket motivasjonsverktøy at man lurer på hvorfor det blir så sjeldent brukt. Dette er et klassisk eksempel på vin-vin-strategien: en ansatt er målrettet og systematisk engasjert i å forbedre kvalitetene og ferdighetene som bedriften trenger. Det er ikke så vanskelig å utvikle og implementere (selv om noen prøver å skremme deg med inviterte coacher og spesialprogrammer), og den synergistiske effekten for bedriften kan være mye høyere enn de opprinnelige forventningene.

Hva er IPR

Dette er en liste over aktiviteter (trening, utvikling og konsolidering av ny kunnskap og ferdigheter), takket være hvilke ansatte vil utvikle seg profesjonelt, utvikle ny kompetanse og øke arbeidseffektiviteten. Det er alltid satt sammen for en spesifikk person, under hensyntagen til hans personlige mål, selskapets mål og egenskapene til stillingen.

Det kan også registrere stadier av karrierevekst og/eller lønnsøkninger som svar på at den ansatte har oppnådd et visst profesjonelt nivå.

En IPR utarbeides vanligvis for seks måneder til et år (for nybegynnere - kanskje 3 måneder), og for ansatte med høyt potensial eller i seriøse lederstillinger - i flere år. Den kan (og bør) justeres etter behov, for eksempel hvis den ledige stillingen som arbeidstakeren ble «hevet» til ble ledig raskere.

For hvem er IPR utarbeidet?

Situasjonen når hver ansatt i selskapet har en individuell utviklingsplan er noe idealisert. Det er ganske forståelig når en arbeidsgiver er ganske fornøyd med de nåværende kvalifikasjonene til en kontorsjef eller ikke har noe ønske om å vekke unødvendige ambisjoner hos en vanlig regnskapsfører. Derfor blir det oftest satt sammen en IPR for sentrale bedriftsspesialister, ledere på ulike nivåer og representanter for personalreserven.

Fordeler med IPR for arbeidsgiver

• Øke ansattes lojalitet. Fremveksten av en følelse av trygghet og tillit i fremtiden: hvis de utvikler meg, investerer i meg, betyr det at jeg er interessant og nødvendig av selskapet.
• Evnen til å kontrollere utviklingen til spesialistene dine – slik at det går i riktig retning og i riktig tempo.
• Utvide spekteret av oppgaver som en spesifikk spesialist kan utføre og øke kompleksitetsnivået.
• Utvikle i ansatte akkurat den nye kompetansen som trengs for selskapets fremtidige oppgaver og prosjekter. Koordinering av medarbeiderpotensial og organisasjonsutviklingsstrategi.
• Evnen til å bygge en personalpolitikk som tar hensyn til prognosen for faglig og karrierevekst for ansatte.
• En økning i den samlede effektiviteten til selskapet dersom hovedkreftene (og et relativt lite budsjett) investeres i personer i de stillingene som bidrar til økt produktivitet.
• Besparelser på å finne og tiltrekke seg høyt kvalifiserte spesialister og ledelsesrepresentanter, ettersom de vokser i selskapet.
• Og ja, la oss være kyniske: en spesialist kan bli "belastet" med flere seriøse oppgaver som tar mer enn bare arbeidstid. Men vi må huske at han har rett til å svikte dem: "Jeg er ikke en trollmann, jeg bare lærer."

Spesialistutviklingsprogrammer fungerer spesielt godt i bedrifter som jobber i områder hvor arbeidsmarkedet er overmettet med tilbud, og det er lettere å utvikle en kompetent medarbeider enn å finne i feltet.

Mikhail, leder for markedsavdelingen: «En jente under min kommando strebet etter nye profesjonelle horisonter, men vår var bare sviktendeSEO promotering. Vi la en plan, sendte henne til seminaret, kjøpte den aktuelle boken, og hun samlet den nødvendige informasjonen selv på Internett. Som et resultat fungerte søkemotoroptimalisering. Selvfølgelig økte vi lønnen hennes. Men hvis vi outsourcet denne oppgaven til et nettbyrå, ville kostnadene bli større.»

Fordeler med IPR for en ansatt

• Dekke behovet for faglig utvikling, som kan gi karrierevekst (både vertikalt og horisontalt) og lønnsøkning.
• Sikre selvorganisering: det er klart hva du skal gjøre, hvordan du gjør det, med hvilket resultat og i hvilken tidsramme. Det blir lettere å integrere læring i arbeids- og livsplanene dine.
• Konkretisering av mål innen faglig og personlig utvikling, som tidligere eksisterte på abstrakt nivå.

Listen over fordeler viste seg å være kortere enn for selskapet, men det første punktet er så betydelig at det ikke var behov for å fortsette videre.

Typer utviklingsaktiviteter innenfor rammen av IPR

De kan være svært forskjellige, avhengig av behovene og evnene til selskapet:

• Opplæring innen bedriften, hvis den har egne trenere, eller gjennom veiledning;
• Ekstern opplæring på bekostning av selskapet (deltagelse på seminarer, opplæring, mesterklasser, ta kurs, etc.);
• Ekstern opplæring av den ansatte selv (deltagelse på seminarer og opplæring for egen regning, se offentlig tilgjengelige forelesninger, webinarer, etc.);
• Delta på profesjonelle arrangementer: konferanser, rundebord osv.
• Lese fag- og forretningslitteratur;
• Deltakelse i prosjekter som gir ny erfaring og praktisering av tilegnet kompetanse;
• Personalrotasjon;
• Praksisplasser;
• Bestått ulike sertifiseringer;
• Utføre oppgaver og oppdrag utenfor rammen av stillingsbeskrivelsen;
• Be om tilbakemelding fra ledelsen, kolleger, underordnede og eksperter.

Ekspertråd : hvis en ansatt får i oppgave å studere visse bøker, bør resultatet være et tilsvarende sammendrag. Det samme gjelder å delta på alle slags profesjonelle arrangementer, spesielt på bekostning av selskapet. Når en person skal skrive en rapport etter en hendelse, øker konsentrasjonen hans kraftig, og da må han forholde seg til å sortere informasjonen som mottas. Slike notater og rapporter kan vise seg å være nyttige for andre ansatte i organisasjonen.

Stadier for å kompilere en IPR

1. Vurdering av den ansattes nåværende kompetansenivå, inkludert basert på resultatene av sertifiseringen, dersom en gjennomføres.
2. Fastsette sentrale utviklingsmål for ansatte i samsvar med bedriftens behov, utvikle anbefalinger.
3. Tegne opp en tabell eller kart med en liste over trenings-, utviklings- og forsterkningsaktiviteter. For hver av dem skal det angis kriterier for å nå målet og tidsfrister. Det er viktig å opprettholde konsistens slik at den ansatte slipper å anvende kunnskap og ferdigheter som ennå ikke er tilegnet. Kompleksiteten til oppgavene som utføres bør øke gradvis.

Unntak er når en uforberedt person på grunn av forhold ble tilsatt i ny stilling med noe forskuddsbetaling. I en slik situasjon må den manglende kompetansen tilegnes i et akutt tempo.

1. Koordinering av utviklingsplanen med alle interesserte.

I løpet av en planleggingsfase (for eksempel seks måneder) er det fornuftig å utvikle bare 2-3 nøkkelkompetanser. Det må huskes at IPR er en ekstra belastning til standard arbeidsoppgaver, som må utføres først.

Konkrete eksempler på individuelle utviklingsplaner finnes i spesialiserte publikasjoner og på internettportaler.

Hvem utarbeider IPR

Vanligvis er IPR utarbeidet av den ansattes nærmeste leder sammen med ham, under tilsyn av en personalspesialist. Ved behov og mulig, involveres eksterne konsulenter.

Dette kan gjøres manuelt eller ved hjelp av en spesiell programvare. Sistnevnte passer naturligvis kun for svært store selskaper.

Det oppstod feil ved implementering av IPR

• IPR er utformet for en ansatt som ikke har en aktiv stilling i spørsmålet om selvutvikling og ikke har noen interesse i faglig vekst. En slik person vil enten unnlate å gjennomføre planen, eller vil gjennomføre den rent formelt.
• IPR er pålagt den ansatte, utarbeidet uten hans samtykke og tar ikke hensyn til hans personlige mål og ønsker.

Larisa, direktør for PR: «På en av mine tidligere jobber fortalte de meg en gang at de ville forberede meg på opprykk om seks måneder. Og under dette påskuddet begynte de å bruke den i halen og manken. Det er umulig å si at jeg var imot et opprykk, og nye og vanskelige oppgaver tiltrakk meg alltid. Men på grunn av ultimatumet til disse hendelsene, ble min entusiasme nesten halvert, og en ubehagelig ettersmak forble i sjelen min.»

• Ingen motivasjon. Fordelene ved å implementere IPR blir ikke forklart for den ansatte han forstår ikke hvorfor denne planen er nødvendig og hvilke positive endringer den vil føre til. Det andre alternativet: en person ser at karrieremuligheter er beskrevet rent teoretisk, og det er ingen reelle sjanser for opprykk.
• Materiell motivasjon er involvert - bonuser og bonuser og gjennomføring av individuelle punkter i planen. Denne tilnærmingen fører til at IPR betraktes som en inntektskilde og igjen utføres formelt.

Fortell dine venner og partnere om JobHelp rekrutteringsbyrå og få 20 % bonus for nye kunder som bruker anbefalingen din.

Lagt ut 19.05.2018

Analyse av aktiviteter og utvikling av et anti-kriseprogram for LLC Petrostil

7. Utvikling av et anti-kriseutviklingsprogram for Petrostil LLC

1. I forhold til markedsforhold inntar markedsføring en spesiell plass som et system for styring av produksjons- og salgsaktiviteter til et selskap, rettet mot å effektivt tilfredsstille forbrukernes etterspørsel...

Analyse av personalutvikling og opplæring ved CJSC EST

1.1 Essensen og målene for utvikling av organisasjonens personell

Personalutvikling er et sett med tiltak som inkluderer faglig opplæring for skolekandidater, omskolering og avansert opplæring av personell, samt karriereplanlegging for organisasjonens personell...

Tiltak for å forbedre organiseringen av personalledelse i Lipetsk-grenen til Energometallurgmontazh LLC

analyse av utviklingen av organisasjonens personell;

utvikling av en modell for optimalisering av personalstyringssystemet; organisering av et personalutviklingssystem for Energometallurgmontazh LLC. Dette avgangsarbeid består av tre kapitler...

Organisering av et opplærings- og utviklingssystem for personell ved å bruke eksemplet med JSC VARZ-400

1.2 Metoder for utvikling av organisasjonens personell

Personalutvikling forener det rundt selskapets misjon, selvfølgelig, er hjørnesteinen i å bygge bedriftskulturen til organisasjonen Lysenko Yu.Yu. Bedriftsopplæringssystem: fra kostnader til investeringer. //HR Department” 2008, nr. 2. - S. 9…

Organisering av et personalutviklingssystem

1.2 Struktur for faglig utvikling av organisasjonens personell

Prosessen med faglig utvikling av organisasjonens personell inkluderer: - personellopplæring; — ledelse av forretningskarrierer og faglig utvikling av personell; - karriere planlegging...

Organisering av arbeidet til designingeniører

2. Utkast til program for å forbedre organiseringen av arbeidskraft til personell til IP Zinurov

2.1 Program for å forbedre organiseringen av arbeidskraften til IP Zinurovs personell Analyse av den eksisterende studien av organiseringen av arbeidskraften til IP Zinurovs personell gjorde det mulig å identifisere faktorer som reduserer effektiviteten av problemet under vurdering...

Faglig utvikling av personell i reiselivssektoren

Kapittel 2. Analyse av trekk ved faglig utvikling av personell i en reiselivsorganisasjon, problemer og utvikling av forslag for å forbedre faglig utvikling av personell

Personalutvikling i ordførerkontoret i Arkhangelsk

1. TEORETISK GRUNNLAG FOR ORGANISASJONELL PERSONELLUTVIKLING

1.3 Stadier av utvikling av et bedriftsutviklingsprogram

For operativ ledelse er det ikke lenger nok å innhente informasjon om ulike aspekter ved virksomhetens aktiviteter, analysere og evaluere virksomheten og på grunnlag av disse utvikle retninger for å forbedre virksomhetens aktiviteter...

Utvikling av en strategi for personalutviklingsprogrammet til OJSC MDM Bank, Izhevsk filial

2.1 Sette mål for utvikling av organisasjonens personell

Oppdraget til den fusjonerte banken: "Å være en respektert og vellykket universell finansinstitusjon som får en ledende posisjon i markedet, etter internasjonale standarder for levering av banktjenester og prinsippene for bedriftsetikk"...

Personalsystem i organisasjonen

2. Modell for ledelse av personalutvikling av organisasjonen

I fig. 1 presenterer innholdet og rekkefølgen av handlinger til ledere i prosessen med å implementere markedsføringsfunksjoner, revidere organisasjonens personell, bestemme behovet for personellutvikling, motivere personell for utvikling...

Moderne tilnærminger til personlig utvikling av ansatte

2. Grunnleggende tilnærminger til personalutvikling i en organisasjon

Oppretting av infrastruktur for å støtte innovative små og mellomstore bedrifter

"Direktoratet for utviklingsprogrammet til vitenskapsbyen Dubna"

Det kommunale enhetsforetaket "Direktoratet for Dubna Science City Development Program" er den offisielle representanten for byadministrasjonen ...

Strategisk kontroll av organisasjonens aktiviteter

2.1 Prognose utviklingen av organisasjonen og planlegging av produksjonsprogrammet

Grunnlaget for å velge en bedriftsutviklingsstrategi er å bestemme verdien av planlagte indikatorer for salgsinntekt (B), produksjonskostnad (C), profitt (P), nivå på produktfornyelse (O), arbeidsproduktivitet (Pt)...

Personalledelse i organisasjonen

3.2 Vurdere effektiviteten av implementeringen av personellutviklingsprogrammet til Baltasinsky District Executive Committee

Å vurdere effektiviteten av implementeringen av et personellutviklingsprogram i et statlig kommunalt myndighetsorgan som Baltasinsky District Executive Committee krever ikke bare å bestemme økonomisk ...

Personalutviklingsprogram

Hovedmålet med personalutviklingsprogrammet er å øke kompetansenivået som er nødvendig for høykvalitets utførelse av en bestemt forretningsprosess (teknologi), som fører til at den ansatte oppnår det planlagte resultatet.

Utviklingsprogrammet lar deg:

Programdeltakere:

• få oppdatert kunnskap og utvikle ferdigheter innen ulike felt
• vurdere dine evner og utforme en plan for selvutvikling
• skape positiv arbeidsmotivasjon og motivasjon for utvikling
• motta støtte på stadiet av praktisk implementering av ervervet ny kunnskap og ferdigheter, dannelse av ny erfaring

Bedrifter(til ledere og HR-ledere):

• målrettet forbedre kvaliteten på selskapets menneskelige ressurser innenfor rammen av selskapets utviklingsstrategi og taktikk
• planlegge og evaluere effektiviteten av investeringer i utvikling
• skape en positiv bedriftskultur basert på verdiene utvikling og ønsket om høye resultater

Tilbake til Personalutvikling

Personalutvikling er et sett med organisatoriske og økonomiske aktiviteter til:

For opplæring, omskolering og avansert opplæring av personell;
- organisering av oppfinnsomt og rasjonaliseringsarbeid;
- Av faglig tilpasning;
- vurdere kandidater til en ledig stilling;
- i henhold til gjeldende periodiske vurdering av personell;
- forretningskarriereplanlegging;
- jobber med personellreserve.

Personalutviklingsprogrammet bidrar til dannelsen arbeidsstyrke med høyere evner og sterk motivasjon til å fullføre oppgavene organisasjonen står overfor. Naturligvis fører dette til en økning i produktiviteten, og derfor til en økning i verdien av organisasjonens menneskelige ressurser. Derfor bør personalutviklingsaktiviteter betraktes som en investering i organisasjonens immaterielle eiendeler. Objektet for slike investeringer, i motsetning til investeringer i eiendomselementer og finansielle eiendeler, er de ansatte i organisasjonen. Hovedoppgaven med personellutvikling er den målrettede prosessen med å forbedre kompetansen til ansatte for spesielle aktiviteter, øke mobiliteten innen produksjon og ansettelse av ansatte.

Sosiologisk tjenestes rolle

Den sosiologiske tjenesten til et foretak er en spesialisert enhet i foretaksstyringsapparatet, som utfører praktiske, ledelsesmessige aktiviteter, samt informasjonssosiologisk og forskningsarbeid. I forhold til markedsforhold beholder den sosiologiske tjenesten til et foretak sin betydning. Den integrerte naturen til å styre den sosioøkonomiske utviklingen til et foretak bestemmer statusen til foretakets sosiologiske tjeneste. Dens funksjoner: sosial-diagnostisk og prognostisk, relatert til konklusjonen om den sosiale tilstanden til bedriften og dens utviklingstrender; informasjon, forskning og sosioteknikk, direkte rettet mot anvendte ledelsesaktiviteter, utvikling og vellykket implementering ledelsesbeslutninger. Foretakets sosiologiske tjeneste bidrar til videre utvikling sosiale teknologier og midler sosial diagnostikk, berikende faget organisasjonssosiologi.

Stillingsbeskrivelser

Stillingsbeskrivelse - normativt dokument, regulerer aktivitetene til en spesifikk tjenestemann og fastsetter prosedyren for disse personenes anvendelse av bestemmelsene i lovgivning og andre reguleringsakter.

Utarbeidelse av stillingsbeskrivelser reguleres av punkt 4.2 Standard instruksjoner om kontorarbeid, hvoretter stillingsbeskrivelsen anvendes som en selvstendig rettsakt. Stillingsbeskrivelsen undertegnes av den som er ansvarlig for utviklingen og godkjennes av lederen av virksomheten - i form av et godkjenningsstempel eller ved å utstede et administrativt dokument om godkjenning. Tittelen på teksten til stillingsbeskrivelsen er formulert i dativ-tilfellet.

Teksten til instruksjonene er trykt på det generelle brevpapiret til bedriften og presenteres i tredje person entall eller flertall. Teksten til instruksjonene kan deles inn i kapitler, avsnitt og underavsnitt. Kapitler må ha titler og er nummerert med romertall. Poeng og underpunkter er nummerert med arabiske tall.

Plan for et pi en organisasjon

Generelle bestemmelser;
- funksjoner;
- rettigheter;
- ansvar;
- forhold.

I samsvar med kravene i dette dokumentet, fastsetter avsnittet "Generelle bestemmelser":

Ansattes oppgaver;
- prosedyren for å fylle en stilling, det vil si hvem som tilsettes og avskjediges fra stillingen denne ansatte;
- faglige krav til den ansatte;
- grunnleggende dokumenter og materiell som en ansatt må følge i sin virksomhet.

Avsnittet "Ansattfunksjoner" definerer:

Emne eller arbeidsområde tildelt den ansatte;
- en liste over typer arbeid som utgjør utførelsen av tildelte funksjoner (for eksempel registrering av dokumenter kan omfatte utfylling av kort, vedlikehold av et arkivskap, utstedelse av sertifikater, etc.).

Avsnittet "Ansattes ansvar" spesifiserer følgende funksjoner:

Relatert til utarbeidelse av dokumenter, mottak, behandling og utstedelse av informasjon;
- krever obligatorisk bruk av visse former og metoder for arbeid (for eksempel periodisk overvåking av dannelsen av saker i strukturelle enheter, gjennomføring av orienteringer, etc.)

d.);
- krever overholdelse av tidsfrister for spesifikke handlinger;
- prosedyren for å utføre ordre;
- etiske standarder som må overholdes i teamet.

Avsnittet "Ansattes rettigheter" definerer arbeidstakerens rettigheter til å implementere funksjonene som er tildelt ham og utføre sine plikter.

Avsnittet "Relasjoner" angir avdelingene og ansatte som entreprenøren mottar fra og som han overfører informasjon til, strukturen og tidspunktet for overføringen, hvem som er involvert i utførelsen av visse dokumenter, hvem de er avtalt med, etc.

Avsnittet "Jobbevaluering" lister opp kriterier som gjør det mulig å vurdere i hvilken grad en ansatt oppfyller sine funksjoner og ansvar, utøver sine rettigheter osv. Hovedkriteriene er kvaliteten på arbeidet og rettidigheten av gjennomføringen. Kvaliteten på arbeidet bestemmes først og fremst av oppfyllelsen av plikter definert i stillingsbeskrivelsen og andre dokumenter som regulerer virksomheten til barnehagetjenesten.

Personalregnskap
Personalregnskap
Personalpotensial
Bedriftens personellpotensial
Personalreserve
Bedriftspersonell
Ledelsespersonell

Tilbake | | Opp

©2009-2018 Økonomistyringssenter. Alle rettigheter forbeholdt. Publisering av materiell
tillatt med den obligatoriske indikasjonen av en lenke til nettstedet.

For at en bedrift skal fungere vellykket, må den sikre at de ansatte har et tilstrekkelig kvalifikasjonsnivå og oppfyller dagens krav. Ved ansettelse av en ny medarbeider er HR-avdelingen interessert i å sikre at han eller hun i størst mulig grad oppfyller kravene spesifisert i stillingen.

Men selv en høyt kvalifisert spesialist kan miste kvalifikasjonene sine over tid - ny, mer moderne teknologier, som lar deg ta selskapet til et nytt nivå, og uvitenhet om disse nye mulighetene hindrer betydelig vekst av selskapet og den profesjonelle veksten til hver ansatt.

Faglig opplæring av personell består av tre hovedkomponenter.

Hver komponent er et sett med prosesser forent av ett mål - å gi den ansatte ny kunnskap og utvikle nye ferdigheter.

1. Utdanningsinstitusjoner som gir spesialisert utdanning. Før du går på jobb, må en ansatt lære det grunnleggende om sitt yrke og utarbeide et teoretisk grunnlag. Dette er hva universiteter gjør. Men selv om et universitet uteksaminerer høyt kvalifiserte spesialister, blir minst 10% av informasjonen fra lærebøker og forelesninger foreldet når de mottar et vitnemål - i løpet av denne tiden dukker det opp nye utviklinger, nye metoder og nye data. Men ved å stole på kunnskapen som er tilegnet ved utdanningsinstitusjonen, kan den ansatte alltid fortsette å lære og forbedre seg selv.

2. Selvstudium, egenutdanning. Gjennom hele livet kan en person engasjere seg i selvutdanning - for å få ny kunnskap er det ikke nødvendig å gå på college igjen, det er nok å kunne finne den nødvendige informasjonskilden og distribuere din tid og innsats i slik at det er nok tid til både å jobbe og lese nødvendig litteratur. Hvor intens denne prosessen vil være, avhenger av ambisjonene til personen selv og målene han setter for seg selv. Hvis han ikke streber etter karrierehøyder, vil egenutdanning være minimal, slik at kun kunnskap er nok til å utføre daglig arbeid. Men hvis en ansatt i fremtiden har til hensikt å bevege seg høyere på karrierestigen, vil han alltid finne et minutt til å lese noe som er relatert til hans aktivitetsfelt.

Selvutdanning er nesten alltid en nødvendighet, siden nye produksjonsforhold og bedriftsforbedring krever nye ferdigheter fra ansatte - evnen til å håndtere nytt utstyr eller transformere en bestemt avdeling. Moderne forhold gjør det mulig å delta i selvutdanning uten å avbryte arbeidet. Det er mange avanserte kurs og institutter som lar deg få ny kunnskap ved å studere i helgene eller til og med eksternt - via Internett og E-post. Et slikt system er slett ikke av lav kvalitet: hvis den ansatte selv er interessert i tilleggstrening, vil han fullføre oppgaver i tide og sende dem til verifisering.

Selvopplæring kan ha flere former og metoder:

Lese nye lærebøker og metodisk litteratur, etterfulgt av å lage en oppsummering av det som ble lest;

Analytisk arbeid med data for å identifisere mønstre;

Delta på forelesninger, utstillinger, seminarer;

Praksisplasser i andre bedrifter;

Studerer produksjonsprosessene til organisasjonen din;

Erfaringsutveksling med kolleger i din virksomhet og med ansatte i andre virksomheter;

Deltakelse i vitenskapelige og praktiske konferanser;

Ytterligere kurs og treninger;

3. Forbedring av ansattes kvalifikasjoner. Denne formen for utdanning aktiveres når flere ansatte trenger å tilegne seg ny kunnskap og ferdigheter på grunn av forbedringer i driften av virksomheten. Denne formen for opplæring gjennomføres i etapper. Til å begynne med, lederen eller HR-avdelingen det er nødvendig å tydelig formulere hvilke krav som stilles til hver enkelt arbeidstaker, hvilke kunnskaper og ferdigheter vedkommende må inneha, og i hvilken grad arbeidstakeren oppfyller disse kravene. Du må med andre ord bestemme kompetansenivået til hver ansatt.

1.3 Organisatoriske personalutviklingsprogrammer

Basert på dette bestemmes det hvem som trenger å utvikle hvilke ferdigheter for å kunne jobbe mer vellykket og gi bedriften maksimal nytte.

Deretter må du danne deg et klart bilde av selskapets personell: hvor mange ansatte det er, hvem gjør hva og er ansvarlig for hva, hvor godt hver ansatt gjør jobben sin. Det er nødvendig å finne ut hvem som leder selskapet fremover og hvem som tvert imot bremser utviklingen. I dette tilfellet er det nødvendig å ta hensyn til ikke bare kunnskapsnivået, men også individualiteten til hver ansatt - dette er nøkkelen til en vellykket pedagogisk prosess. Tross alt bør enhver leder strebe etter å skape slike forhold i bedriften slik at den ansatte føler seg komfortabel med å jobbe, slik at han yter sitt beste og ønsker å forbedre seg og vokse profesjonelt. Bare i dette tilfellet vil organisasjonen være rettet mot å oppnå maksimal fortjeneste. Hvis du gjør en feil på dette stadiet og feilaktig vurderer bedriftens personellpotensial, kan det hende at et ytterligere opplæringsprogram ikke gir ønsket resultat. Hvis personellpotensialet vurderes tilstrekkelig, må du prioritere og fortsette å gå videre.

Du kan komme til den konklusjon at en av dine underordnede ville være en utmerket leder av avdelingen, siden han er en naturlig leder og alltid leder andre. Det kan vise seg at noen av de ansatte trenger tilleggsopplæring, og noen takler det ansvar en kollega har mye bedre enn sitt eget. Det er ganske rasjonelt å sende den første ansatte til kurs, og overføre den andre ansatte til en annen stilling, der han vil gi mer fordel for selskapet. Tross alt kan bare stabilt og godt koordinert arbeid fra hele teamet bli nøkkelen til suksessen og velstanden til selskapet.

En rasjonell vurdering av eksisterende personell vil unngå ekstra kostnader ved å ansette nye medarbeidere. For eksempel forstår du at du trenger en ny spesialist, men midler til å finne og gi ham lønn Selskapet har ikke en ennå. Se nærmere på dine underordnede - kanskje noen har de nødvendige ferdighetene, og du kan overføre ham til en ny stilling, og fordele hans tidligere ansvar blant kollegene. Underordnede vil uansett støtte en slik beslutning – tross alt lønn, som kan gå til en annen ansatt, blir jevnt fordelt mellom dem - både du sparer og de tjener økonomisk.

Også personalplanlegging bidrar til å stimulere ansatte til å jobbe mer aktivt, og lar dem raskt oppfatte alle innovasjonene i selskapets arbeid. Omtrent hvert femte år er det nødvendig å øke kvalifikasjonsnivået til personell. Det er opp til ledelsen i selskapet å bestemme hvordan. Dette kan være en serie med opplæring for alle ansatte eller for en egen avdeling, sending av individuelle spesialister for opplæring utenfor bedriften, stimulerende til egenutdanning av ansatte. I alle fall må alle disse aktivitetene være tydelig planlagt i samsvar med arbeidsplanen og økonomiske kostnader som bedriften har råd til.

Hvorfor gjennomføres opplæring av personalet? For det første å sikre at ansatte får grunnleggende kunnskap som gjør at de kan jobbe vellykket i en bestemt stilling. For det andre bidrar opplæring til at den ansatte føler at bedriften bryr seg og at denne bedriften trenger ham, at han fungerer godt og at bedriften er klar til å investere penger i utviklingen hans. Denne faktoren stimulerer deg til å jobbe med enda større effektivitet. For det tredje hjelper opplæring ansatte raskt å reagere på endringer i selskapets arbeid og raskt tilpasse seg nye forhold, lære nye arbeidsmetoder som sparer tid og gir større fortjeneste.

Opplæring, omskolering og tilleggsopplæring kan gjennomføres både i selve bedriften og utenfor bedriften - på grunnlag av utdanningsinstitusjoner eller opplæringssentre. Hvis en ansatt har tilegnet seg grunnleggende teoretiske ferdigheter ved et universitet i sin spesialitet, vil periodiske utdanningsarrangementer i bedriften være nok for ham. Denne metoden gjør det mulig for den ansatte å ikke bryte ut av hovedarbeidet sitt og umiddelbart bruke den ervervede kunnskapen i praksis. Slik opplæring er rimeligere. I tillegg, ved å invitere trenere eller forelesere til din bedrift, kan du samtidig lære opp en gruppe ansatte, noe som er mye mer effektivt og økonomisk.

Personalopplæring er et tegn på høy bedriftskultur. Dette er en hel strategi som krever en integrert og balansert tilnærming. Dette er en mulighet til å velge ut de mest talentfulle medarbeiderne og bidra til utviklingen av deres talent. Til slutt er dette en måte å danne et team av høyt kvalifiserte spesialister som er klare til å ta på seg selv de mest komplekse prosjektene.

Sammen med faglig opplæring skal virksomheten også gjennomføre bedriftsopplæring. Dette er ny kunnskap og evner som utvikler fagfolk og bidrar til maksimal realisering av ansattes evner, stimulerer implementeringen av teoretisk kunnskap i praksis, og leder teamet til å oppnå ikke bare sine faglige mål, men også målene som suksessen til selskapet avhenger, og følgelig, nivået på deres suksess og lønn.

Bedriftsopplæring er både et middel for å øke personaleffektiviteten og et middel til å motivere ansatte. Bedriftsopplæring har en rekke egne kjennetegn. Det første og viktigste er at absolutt alle bedriftsansatte deltar i bedriftsopplæring. Det lar personalet forberede seg på innovasjonene som ledelsen skal introdusere – først lærer de ansatte hvordan de skal håndtere utstyret, og så blir det installert, først læres de opp til å jobbe under nye forhold, og så skapes de. Dette forkorter tilpasningstiden og sikrer at alle innovasjoner fortsetter som om ingenting hadde skjedd og ikke på noen måte påvirker produktiviteten.

Bedriftsopplæring gir ikke bare nye ferdigheter, men fremmer også sosial utvikling - gir lagånd, lærer hvordan man jobber i et team og tar ansvar for sitt arbeid, og bidrar til fremveksten av nye ideer. Målet med bedriftsopplæring er ikke å gi mest mulig kunnskap, men å forbedre kvaliteten på ansattes arbeid. Kolleger lærer å kommunisere med hverandre - i en forretningsmessig og uformell setting, lærer å løse problemer sammen, jobbe sammen for resultater og hjelpe hverandre.

De lærer også ved å gjøre, i stedet for bare å lytte til et teoretisk kurs med forelesninger. Motivasjonen til ansatte øker: lærer de spesifikke av kollegenes arbeid, de streber etter å prøve seg på et nytt felt - som et resultat blir nye talenter oppdaget og gamle forbedret.

Bedriftsopplæring gjennomføres i henhold til to metoder - innovativ og kreativ. Den innovative tilnærmingen er rettet mot å forbedre eksisterende erfaring - den brukes til å friske opp ansattes minner om viss kunnskap tilegnet under studiene ved universitetet. Det brukes av bedrifter som fokuserer på gamle tilnærminger til opplæring av personell og som ennå ikke prøver å revidere systemet for menneskelig ressursstyring. En kreativ tilnærming presser ansatte til nye ideer, til et kreativt søk etter nye måter å løse presserende problemer i bedriften på. Naturligvis utføres dette søket på grunnlag av tidligere tilegnet kunnskap og ferdigheter.

Bedriftsopplæring koster en bedrift betydelig. Men resultatet mer enn betaler for alt: trente ansatte begynner å se etter nye metoder og måter å jobbe på som øker effektiviteten flere ganger.

Kostnadene ved bedriftsopplæring er en slags forskuddsbetaling som bedriften betaler til fordel for vellykket utvikling i fremtiden. Mange bedrifter, under vanskelige forhold, samtidig som de reduserer kostnadene, søker å stanse finansieringen av utdanningsprosjekter - og i 90 % av tilfellene taper de mer enn de mottar.

Men mens det tildeles betydelige summer for å finansiere utdanningsprosjekter, inkludert utvikling av bedriftsopplæring, er det nødvendig å hele tiden analysere effektiviteten for å foreta justeringer om nødvendig - for å bevilge flere midler til å finansiere et eget utdanningsprosjekt som gir det maksimale og raskeste resultat. Dessverre tror mange bedrifter at de kan begrense seg til bare å ha utdanningsprosjekter – men slik er det ikke. Konstant overvåking gjør det mulig å avgjøre hvor interesserte ansatte selv er i denne eller den opplæringen, hvor godt de oppfatter ny informasjon og implementerer den i praksis. Kvaliteten på utdanningen må vurderes fra alle sider: lederen av virksomheten, den ansvarlige for pedagogisk prosjekt, direkte de personene som gjennomfører seminarer og opplæring, de ansatte selv.

Én leder kan ikke takle alt dette. Derfor er disse oppgavene vanligvis tildelt HR-avdelingen, som bør være initiativtakere og ideologer for bedriftsutdanning.

3. Former og metoder for personalutvikling

Personalutvikling - utføre aktiviteter som bidrar til full utvikling av det personlige potensialet til ansatte og veksten av deres evne til å bidra til organisasjonens aktiviteter.

Slike aktiviteter kan være individuelle eller gruppe, utført på arbeidsplassen eller spesialiserte, fokusert på utvikling av generelle eller spesifikke ferdigheter og evner.

Utviklingsmuligheter bør gis til alle, fordi det øker ikke bare arbeidseffektiviteten, men også ledelsens fleksibilitet, forbedrer det moralske klimaet, letter delegering av myndighet, og ignorerer behovet for utvikling, ny kunnskap og ferdigheter øker personalomsetningen.

Implementeringen av det moderne utviklingskonseptet innebærer å øke fleksibiliteten i utdanningssystemet, gruppearbeidsformer og erstatte lærere med konsulenter.

Personalutvikling kan være generell og faglig.

Profesjonell utvikling er prosessen med å forberede ansatte til å utføre nye oppgaver produksjonsfunksjoner, okkuperer stillinger, løser nye problemer, rettet mot å overvinne avviket mellom kravene til en ansatt og egenskapene til en ekte person.

Det krever betydelig innsats fra kandidatens side, og er derfor umulig uten interesse fra hans side. Motivene her kan være ønsket om raskt å mestre en ny jobb, opprettholde den forrige eller få en høyere stilling, gi en garanti for stabilitet eller inntektsvekst; tilegne kunnskap; utvide kontaktene, bli mer uavhengig av arbeidsgivere og konkurransedyktig på arbeidsmarkedet.

Russisk arbeidslovgivning sørger for følgende typer profesjonell opplæring for arbeidere: opplæring av nye arbeidere; omskolering (omskolering); opplæring i andre (relaterte) yrker; opplæring.

Det er to hovedformer for opplæring: på jobben og utenfor jobben. utdanningsinstitusjoner(ulike typer sentre, ferdighetsskoler, kurs, etc.). For nybegynnere er en kombinert form som læretid mulig, som kombinerer opplæring på og utenfor jobben.

Opplæring av nyansatte- dette er den grunnleggende yrkesfaglige og økonomiske opplæringen til personer ansatt av et foretak og som tidligere ikke hadde et yrke. . Studenter nyter alle arbeidstakeres rettigheter, og er fullt ut underlagt arbeidslovgivning, tariffavtaler og andre regler.

De viktigste formene for opplæring for nye arbeidere i produksjon i henhold til russisk lovgivning er individuell, gruppe- og kursopplæring. Med individuell opplæring blir studenten enten tildelt en kvalifisert arbeider eller inkludert i et team, hvor han undervises av en formann eller et annet medlem av teamet - en høyt kvalifisert arbeider.

Gruppeopplæringsformen innebærer å forene elevene i spesielle grupper, klasser som ledes av høyt kvalifiserte arbeidere.

Kursformen for opplæring brukes til å trene en ansatt i komplekse yrker og gjennomføres i to trinn: først i en opplæringsgruppe under veiledning av en master i industriell opplæring på en opplærings- og produksjonsbase til en bedrift eller opplæringsanlegg spesielt opprettet for dette formålet, og deretter på bedriftens arbeidsplass i en opplæringsgruppe under veiledning av en kvalifisert arbeider som ikke er løst fra hovedjobben - en industriell opplæringsinstruktør.

Omskolering (omskolering) er organisert med det formål å mestre nye yrker av permitterte arbeidstakere som ikke kan brukes i sine eksisterende yrker, samt av personer som uttrykker ønske om å skifte yrke under hensyntagen til produksjonens behov.

Hvordan utvikle en personalutviklingsplan

Ifølge beregninger er kostnadene ved å omskolere en ingeniør tre ganger lavere enn å søke etter og ansette en ny, hvis sannsynlighet for å slutte også er høyere.

Opplæring av arbeidere i andre (relaterte) yrker med et innledende eller høyere kvalifikasjonsnivå utføres med sikte på å utvide faglige ferdigheter, forberede seg på arbeid under forhold med bruk av kollektive former for arbeidsorganisasjon hvis det er nødvendig å kombinere yrker.

Opplæring- dette er opplæring etter at ansatte har fått grunnleggende utdanning, rettet mot konsekvent å opprettholde og forbedre deres faglige og økonomiske kunnskap (utdype, forbedre, bringe den i tråd med kravene til en høyere stilling), ferdigheter. For dette formålet organiseres produksjons- og økonomikurs, lederskoler, målrettede kurs, skoler for avanserte teknikker og arbeidsmetoder, etc..

Moderne avanserte opplæringsprogrammer har som mål å lære arbeidere å tenke selvstendig (inkludert økonomisk), løse komplekse problemer, ta en entreprenøriell tilnærming til virksomheten og jobbe i et team. De gir kunnskap som går utover stillingstittelen og oppmuntrer til et ønske om å lære videre. Men utsiktene til avansert opplæring aktiverer kun de ansatte som ennå ikke har nådd taket.

Personalplanlegging

Planlegging for bruk av personell kan vurderes ut fra to synsvinkler: tid og kvalitet (se fig. 3.5).

Fra et tidsperspektiv kan to typer personalplanlegging skilles:

1) kortsiktig angående fordeling av ansatte til jobber i samsvar med tilgjengelig kapasitet; en forutsetning for dette er at kvalifikasjonene som følger av de ansattes kunnskaper og ferdigheter oppfyller kravene til arbeidsplassen;

2) langsiktig , der planlegging for bruk av personell er nært knyttet til organisasjonsplanlegging og planlegging for bruk av tekniske hjelpemidler; Hensikten med denne planleggingen er å overføre egenskapene til hver enkelt ansatt til områdene arbeidsorganisering og arbeidsforhold.

Fra et kvalitativt synspunkt kan to aspekter skilles ved planlegging av bruk av personell:

1) tildeling av ansatte til avhending av strukturelle enheter, som i hovedsak planlegger plassering av personell;

2) planlegging av bruk av individuell og gruppearbeidstid; Dette inkluderer utvikling av skiftplaner, planer for bruk av deltidsarbeid for grunn- og hjelpearbeidere og ansatte, organisering av bruk av ansatte i ustabile arbeidssykluser (for eksempel med daglige, ukentlige og sesongmessige endringer i antall kunder i detaljhandelen handel); fra dette synspunktet inkluderer personalplanlegging planlegging av ferier, planlegging av ansattes deltakelse i ulike utdanningsprogrammer, etc.

Hensikten med personalutviklingsplanlegging er å bestemme hvilke aktiviteter bedriftens ansatte forbereder seg på for fremtiden. De første elementene i denne planleggingen er (se fig. 3.6):

• kunnskap og ferdigheter til ansatte;
• oppgaver som ansatte vil bli tvunget til å løse i fremtiden og som bestemmer fremtidige krav til ansatte;
• personlige vekstbehov hos ansatte og deres ønske om å møte nye krav.

Alle aktiviteter som utføres som en del av personalutviklingsplanleggingen bør være rettet mot å eliminere mangelen på kunnskap og ferdigheter til ansatte.

Målene for utdanningsplanlegging er:

• anskaffelse av kvalifiserte skift for bedriften;
• skape forutsetninger for mobilitet og selvregulering av ansatte.

Følgende aspekter kan fremheves i personalutviklingsplanlegging:

• planlegging utdanning;
• karriere planlegging.

Planlegging av personalutdanning inkluderer opplæringsaktiviteter:

• opplæring på jobben av selskapets ansatte;
• opplæring av ansatte utenfor arbeidsplassen i organisasjonen;
• opplæring av ansatte utenfor organisasjonen;
• egenutdanning av arbeidere.

Opplæring på jobb er billigere og raskere, har en nær sammenheng med det daglige arbeidet, og gjør det lettere for arbeidstakere som ikke er vant med klasseromsopplæring å komme inn i læringsprosessen. Men samtidig er slik opplæring begrenset til omfanget av en gitt arbeidsplass.

Trening utenfor jobben i en organisasjon er forbundet med ekstra økonomiske kostnader og distraksjon av ansatte fra deres jobbansvar.

Opplæring og utvikling av personell i organisasjonen

Det tillater ikke bare å forbedre deres kvalifikasjoner, men å omskolere og forbedre deres generelle utdanningsnivå. Opplæring utenfor organisasjonen krever enda større økonomiske kostnader og lengre distraksjon av ansatte fra sine plikter. Det er først og fremst rettet mot å øke deres generelle utdanningsnivå, gjøre dem kjent med prestasjonene til vitenskap og praksis innen deres profesjonelle aktiviteter. Den ansatte har lov til å bryte ut av arbeidshverdagen og utvide sine faglige og sosiale kontakter.

Hovedoppgaven for ansattes karriereplanlegging er å sikre samsvar mellom ansattes behov for jobb og faglig vekst, deres potensielle kapasiteter og organisasjonens behov for personell med ulike spesialiteter og kvalifikasjoner.