Metodikk for vurdering av personell ved ansettelse: hovedpunkter og teknikker som brukes. Ikke-standardiserte metoder for å vurdere kandidater for ansettelse Sjekke utdanningsbakgrunn, arbeidshistorie og referanser
Avhandling om temaet:
"Forbedre metoder for å vurdere personell ved ansettelse"
Introduksjon3
Kapittel 1. Moderne tilnærminger for å forbedre rekrutteringsprosessen i russiske organisasjoner6
1.1 Hovedretninger for organisering av personellutvelgelsesprosessen6
1.2 Fastsettelse av kriterier for utvelgelse av kandidater til ledige stillinger13
1.3 Komparativ analyse av metoder for utvelgelse av personell i organisasjoner19
konklusjoner25
Kapittel 2. Analyse av effektiviteten av resultatene av virksomheten til selskapet Egida LLC26
2.1 Utviklingsstrategi og ledelsesstruktur for selskapet Egida LLC26
2.2 Analyse av personalproblemer i selskapet Egida LLC30
2.3 Økonomisk og produksjonsanalyse av selskapet Egida LLC37
konklusjoner41
Kapittel 3. Utvikling av metoder for å velge ut og vurdere kandidater til ledige stillinger i selskapet Egida LLC43
3.1 Dannelse av en stillingsprofil basert på de strategiske målene til selskapet Egida LLC43
3.2 Intervjuteknikk og psykologiske aspekter ved vurdering av kandidater45
3.3 Vurdering av økonomisk effekt ved valg av ansatte til Egida LLC58
konklusjoner60
Konklusjon62
Bibliografi65
applikasjoner6 8
Introduksjon
Forsøk på å introdusere nye metoder for å jobbe med personell ved mange russiske virksomheter har identifisert en rekke teoretiske og praktiske vanskeligheter. I innenlandsk praksis, sammen med detaljerte spørsmål, for eksempel rasjonering eller lønnssystemer, er det en rekke problemer som ikke har fått behørig oppmerksomhet. Disse inkluderer først og fremst dannelsen av en personalstrategi, vurdering av personellpotensial, planlegging, samt prosessen med å søke og velge personell.
Samtidig er hele systemet for å jobbe med personell i stor grad bestemt av spesifikasjonene til selve bedriften: dens størrelse, type og produksjonsart; sektoren av økonomien den opererer i; informasjonsstøtte for funksjonene som utføres mv. Det er klart at innen personalledelse er det ingen mulighet for å bruke standardløsninger. Hver bedrift er tvunget til å tilpasse eller omarbeide eksisterende teknikker og metoder for å passe deres behov og mål, med tanke på deres evner og begrensninger.
Temaets relevans. Den relativt stabile utviklingen av den russiske økonomien i dag er i stor grad bestemt av bedriftens økende konkurranseevne.
Personalutvalg er en av ledelsens sentrale funksjoner, siden det er mennesker som sikrer effektiv bruk av alle typer ressurser som er tilgjengelige for bedriften. I sammenheng med økende konkurranse øker kravene til kvaliteten på personellopplæringen, så bedriftsledere streber etter å tiltrekke seg allerede etablerte spesialister, hvorav antallet av åpenbare grunner er begrenset.
Samtidig har mange virksomheter identifisert ineffektive måter og metoder for personellvalg. Svært ofte fokuserer ledere på økonomiske, produksjons-, logistikk- eller salgsspørsmål ferdige produkter uten å ta nok hensyn til personellet som sørger for driften av virksomheten på alle disse områdene.
Det er klart at feil ved utvelgelsen av nye medarbeidere fører til betydelige økonomiske tap som følge av at en person som ikke har de egenskapene som er nødvendige for å lykkes med en bestemt jobb er utsatt for å ta dårlige beslutninger.
For tiden er det et stort antall publikasjoner av kjente forskere innen personalledelse, spesielt A.Ya. Kibanova, V.R. Vesnina, M.I. Magury, S.K. Mordovin, som diskuterer de teoretiske aspektene ved personellutvelgelse. Eksisterende arbeider dekker imidlertid ikke hele spekteret av praktiske problemer i russiske organisasjoner, som avgjorde valget av emnet for denne oppgaven.
Formålet med oppgaven er å utvikle metoder for å velge ut og vurdere kandidater til ledige stillinger i organisasjonen.
I samsvar med målet er følgende oppgaver definert i arbeidet:
Identifisering av personalproblemer i selskapet Egida LLC.
Utvikling av jobbprofil for spesialister som trengs i selskapet Egida LLC.
Utvikling av intervjuteknologi for kandidater til ledige stillinger hos Egida LLC.
Gjennomføre en vurdering av den økonomiske effekten ved valg av spesialister for selskapet Egida LLC.
Formålet med studien er selskapet Egida LLC.
Emnet for studien er prosessen med å søke og velge ut kandidater til ledige stillinger i selskapet Egida LLC.
Den praktiske betydningen av studien ligger i det faktum at resultatene kan brukes til å formulere en rasjonell strategi for å velge spesialister som oppfyller kravene til stillingen i organisasjoner som yter sine tjenester for gjennomføring av investeringsprosjekter, levering av juridiske tjenester og verdivurdering av alle typer eiendom.
Kapittel 1. Moderne tilnærminger for å forbedre rekrutteringsprosessen i russiske organisasjoner
1 Hovedretningslinjer for organisering av personellutvelgelsesprosessen
Et av de viktigste problemene på det nåværende stadiet av økonomisk utvikling i de fleste land i verden er problemet innen arbeid med menneskelige ressurser. Med alt mangfoldet av eksisterende tilnærminger til dette problemet i forskjellige industrialiserte land, er de viktigste vanligste trendene følgende:
formalisering av metoder og prosedyrer for personellvalg;
promotering av unge lovende ansatte;
øke gyldigheten av personellbeslutninger;
systematisk koble forretningsbeslutninger med hovedelementene i personalpolitikken.
I Russland råder dets egne spesifikasjoner for bedrifts- og personalledelse, noe som skyldes betydelige forskjeller i vår økonomiske situasjon, så vel som særegenhetene til den russiske mentaliteten. Forskning av V.R. Vesnin viste at det er fire ulike nivåer for utvikling av personalledelsespraksis. De kan representeres i form av et diagram vist i fig. 1.1. Det skal bemerkes at praksisen med personalledelse svært sjelden overskrider det tredje nivået.
Nivå 1 innebærer at arbeidet med personell er begrenset til å løse driftsproblemer.
Nivå 2 betyr at de som er ansvarlige for personalledelse, som reagerer på problemer, i samsvar med ordre fra virksomhetsledelsen, men uten involvering av linjeledere, prøver å bruke separate isolerte metoder for å påvirke personell, designet for langsiktig.
Ris. 1.1. Nivåer for utvikling av HR-praksis
Nivå 3, når linjeledere som et forebyggende tiltak tar problemløsning i egne hender og løser dem selvstendig i form av en «reparasjonsoppgave på linja» basert på improvisasjon.
Nivå 4 innebærer at de ansvarlige for HR-ledelse, som strategiske partnere og medlemmer av virksomhetens ledergruppe, har ansvar for å utvikle, implementere og overvåke et HR-konsept fokusert på å nå langsiktige mål, sammen med linjeledere og med deltakelse av bedriftens ansatte. Dette letter implementering av virksomhetsplaner og integrering av kritiske HR-funksjoner. Det er det fjerde, høyeste, utviklingsnivået for personalledelse som lar oss rette opp manglene nevnt ovenfor.
Et av de grunnleggende punktene i personellstyringssystemet er søk og valg av personell, som kvaliteten på menneskelige ressurser og deres bidrag til å nå målene til bedriften i stor grad avhenger av.
Samtidig, som forskning har vist, står mange russiske virksomheter overfor en rekke hovedproblemer når de organiserer et effektivt personsøk- og utvalgssystem som oppfyller moderne krav:
Mangel på et utviklet system for personsøk og utvelgelse støttet av relevante prosedyrer og dokumenter.
Det er ingen klare kriterier for å velge ulike kategorier av arbeidstakere.
Prosedyrer for utvelgelse av nye medarbeidere er ikke utviklet.
Utvelgelsesmetodene som brukes må forbedres og suppleres.
Forskrifter og instrukser som regulerer arbeid innen søk og utvelgelse av personell er ikke utviklet.
Det er ikke nok økonomiske ressurser til å organisere arbeidet innen personalsøk og utvelgelse.
Utilstrekkelig erfaring og kvalifikasjonsnivå for spesialister involvert i personellvalg.
Hovedproblemet, som på en eller annen måte gjenspeiler alt det ovennevnte, er det faktum at i mange innenlandske bedrifter utføres prosessen med å søke og velge personell tilfeldig, uten å ta hensyn til arbeidserfaring på dette feltet.
Som vist i verkene til V.M. Tsvetaeva, det er nødvendig at den systematiske utvelgelsen av personell reflekterer følgende behov:
sikre at HR-ansatte forstår hvordan mennesker er forskjellige i ulike situasjoner;
bestemme forbrukernes behov og forventninger ved å undersøke egenskapene til yrker;
etablere standarder som oppfyller forbrukernes krav;
vedtak av standarder for evaluering av anvendte rekrutteringsmetoder;
etablere standarder for å vurdere effektiviteten av utvelgelsesprosedyrer;
bestemme den mest egnede seleksjonsmetoden (eller gruppe av metoder) for en spesifikk stilling (stillinger);
etablere standarder for beslutningstaking;
utvikle muligheten for kontinuerlig forbedring av rekrutteringsprosessen i fremtiden.
Fordelene som oppnås ved denne ordningen oppnås ved systematisk å vurdere og velge ut spesifikke personer i henhold til de spesifikke jobbkravene, samtidig som det kreves et middel for å overvåke og evaluere effektiviteten til søke- og utvelgelsessystemet.
Personalvalg er et problem som står overfor enhver organisasjon. Selskapets ledelse kan løse det på forskjellige måter: søket etter ansatte for å fylle ledige stillinger kan utføres både gjennom de interne ressursene i organisasjonen og gjennom eksterne kilder.
Dermed skilles intern og ekstern rekruttering. Samtidig er ikke bare kildene til kandidater for å fylle eksisterende ledige stillinger forskjellige, men også metodene som brukes for å gjøre det.
Intern rekruttering er å fylle ledige stillinger med ansatte som allerede jobber i organisasjonen. Organisasjonens personalpolitikk, som tar sikte på å fylle nye ledige stillinger på bekostning av egne ansatte, krever mye forarbeid. I dette tilfellet må vi starte med å eliminere hindringene som hindrer utplasseringen av et internt rekrutteringssystem. Til slike hindringer M.I. Magura lister opp følgende:
Mangel på et utviklet system for å vurdere ytelsesindikatorer og ansattes prestasjoner, som ville tillate dannelsen av en anstendig personellreserve.
Dårlig informasjon til ansatte om ledige stillinger i avdelinger i organisasjonen.
Mangel på dokumenter som regulerer intern rekruttering og dårlig organisering av relevante prosedyrer.
Den første faktoren, som praksis viser, er den viktigste hindringen for bruk av intern rekruttering i en organisasjon. For øyeblikket har bare noen få russiske virksomheter en godt utviklet prosedyre for sertifisering av ansatte.
S.K. Mordovin mener at for øyeblikket er rollen til intern rekruttering sterkt undervurdert av mange bedrifter, selv om intern utvelgelse av ansatte er en av komponentene i personalpolitikken rettet mot å utvikle ansatte og få maksimale resultater fra dem.
Ved å basere seg på intern rekruttering skaper bedriften forutsetninger for faglig karriere og faglig utvikling av egne ansatte. Dersom en ansatt utvikler en sterk tro på muligheten for å gjøre karriere uten å forlate bedriften, vil dette utvilsomt føre til en økning i de ansattes engasjement for sin organisasjon.
Men hvis det blant kandidatene i selskapet ikke er noen kandidater som er verdig til å ta denne stillingen, henvender selskapet seg til eksterne kilder - egne databaser over spesialister som en gang sendte informasjon om seg selv, media, rekrutteringsfirmaer, konkurrerende selskaper og partnerbedrifter , etc.
Dermed er ekstern rekruttering fylling av eksisterende ledige stillinger ved å tiltrekke kandidater utenfra. Samtidig kan det blant kandidatene være både personer som organisasjonens ledere og personalservicemedarbeidere allerede har møtt tidligere i spørsmålet om ansettelse (fra den såkalte ventelisten), samt spesialister som slike møter har hatt med. ennå ikke holdt.
De fleste russiske organisasjoner bruker primært ekstern rekruttering for å dekke sine bemanningsbehov. Samtidig må de løse to problemer: tiltrekke et tilstrekkelig antall kvalifiserte kandidater og velge de beste av dem. Utvelgelsesprosessen, fokusert på bruk av eksterne arbeidskilder, inkluderer en rekke stadier, som hver løser sine egne problemer og kjennetegnes av spesielle prosedyrer og arbeidsmetoder.
Hovedstadiene i organiseringen av den eksterne utvelgelsesprosessen er vist i diagrammet i vedlegg 1. I praksis kan innholdet i utvelgelsesprosessen, tilstedeværelsen eller fraværet av individuelle stadier, samt rekkefølgen deres variere avhengig av organisasjonens art. aktiviteter, detaljene for den ledige stillingen og personaltjenestens kapasitet.
De viktigste fordelene og ulempene ved ulike kilder til bemanning av en organisasjon er illustrert av følgende sammendragstabell presentert i vedlegg 2.
Basert på resultatene av analysen ble hovedretningene for organisering av prosessen med utvelgelse og ansettelse av personell formulert:
Kravene som stilles til den innleide medarbeideren bør ikke være overdrevent høye, da blir ikke søket så langt og dyrt.
Kandidater må demonstrere evnen, og viktigst av alt, ønsket om å lære, for å møte kravene til bedriften. I dette tilfellet er det nødvendig å bruke et spesialkonstruert testsystem. Dessuten bør testene i seg selv fokusere ikke så mye på utvalg, men på identifisering individuelle egenskaper kandidat til å bestemme undervisningsverktøy og metoder.
En løsning på dette problemet kan imidlertid bare realiseres hvis virksomheten har bygget et konsistent personellutviklingssystem som er i samsvar med virksomhetens oppdrag og strategiske mål, innenfor rammen av hvilke opplæringsprogrammer implementeres.
Utvelgelsen og påfølgende ansettelse av personell må ledsages av passende endringer i virksomhetens struktur. Samtidig bør ansettelse og endring av strukturen henge organisk sammen, siden det er nettopp en slik kombinasjon som kan sikre høyest effektivitet i tilpasningen av nye mennesker til bedriften.
Når de forbereder valg og ansettelse av ansatte, må bedriftsspesialister ikke bare ha en god forståelse av eksisterende motivasjonskilder, men også gjøre kandidater kjent med dem på forhånd. Denne problemstillingen er svært viktig for å sikre maksimal effektivitet fra arbeidet til nyansatte. I dette tilfellet må virksomheten ha et gjennomtenkt motivasjonssystem.
Å formulere krav til utøveren etter å ha analysert innholdet i arbeidet og utarbeidet en stillingsbeskrivelse bør innebære en klyngetilnærming, d.v.s. ulike kombinasjoner av krav bør bestemmes av kandidatens fremtidige aktivitetsmodell.
For hver av gruppene i virksomheten er det nødvendig å utvikle sitt eget sett med krav, som kan endres hver gang avhengig av skiftende omstendigheter.
Når du forbereder prosessen med utvelgelse og ansettelse av personell, er det nødvendig å involvere størst mulig antall ansatte i bedriften, først og fremst de som vil jobbe direkte med den innleide ansatte for å sikre sosialiseringsprosessen til den ansatte, og i ordets snever betydning, dvs. i din bedrift.
Når du tiltrekker kandidater og gjennomfører utvelgelse, er det nødvendig å gi preferanse til lojalitet til bedriften og dens ledelse. Etter at den ansatte kommer på jobb, må denne aktiviteten fortsettes, ved å bruke begrepene "bedriftsånd" og "bedriftssolidaritet", basert på virksomhetens oppdrag og strategiske mål, ved å bruke omfattende motivasjonsteknikker og komme frem til dannelsen av en enkelt team med deltagelse av nye trivelige medarbeidere.
Beslutningen om å velge en ansatt må være begrunnet og kostnadseffektiv.
Settet med krav presentert ovenfor samsvarer med driftsreglene HR-spesialister mer enn to dusin vellykket drift av bedrifter, noe som gjør det mulig å anbefale deres bruk i arbeidet til HR-ledere.
2 Fastsettelse av kriterier for utvelgelse av kandidater til ledige stillinger
Hovedproblemet som ulike organisasjoner står overfor når de utfører både ekstern og intern rekruttering, er fortsatt problemet med utvelgelseskriterier. Selskapet må bestemme på grunnlag av hvilke kriterier som skal vurdere kandidater, hva slags person som kreves for å utføre denne jobben - en kvalifisert spesialist, en god leder, eller rett og slett en effektiv og pliktoppfyllende ansatt, hvis kvalifikasjoner ikke vil være underlagt høye krav.
Å definere kriteriene som ansatte skal rekrutteres etter er derfor av største betydning for vellykket utvelgelse av de virkelig beste kandidatene. På samme tid, hvis listen over krav til kandidater er for lang, kan det å finne en passende spesialist bli en ekstremt vanskelig og noen ganger umulig oppgave. På den annen side kompliserer den maksimale reduksjonen av kravene, deres generelle og vaghet også utvelgelsen av personell, noe som tvinger HR-sjefen til å bruke bare de psykologiske egenskapene til kandidaten som kriterier og trekke konklusjoner om hans egnethet eller manglende overholdelse av det foreslåtte. posisjon, styrt av sin egen intuisjon.
Ved å sette strenge utvelgelseskriterier eliminerer organisasjonen de søkerne som ikke er egnet for det nødvendige arbeidet. Personer som ikke oppfyller alle fastsatte kriterier vil ikke bli vurdert som kandidater til stillingen. Dette sparer utvilsomt tid for HR-ledere og lar dem velge blant virkelig kvalifiserte spesialister.
Utvelgelseskriteriene avhenger av hver spesifikk stilling. I fig. 1.2. arbeidsgivers krav til kandidater presenteres.
Disse kravene er i en eller annen grad begrunnet, men de fleste av dem kan reise tvil blant en erfaren HR-leder. For eksempel begrenser mange arbeidsgivere alderen til en kandidat til 45 år, og forklarer at denne ansatte må være energisk, aktiv og fleksibel nok i kommunikasjonen. Utviklingspsykologi vet at en persons kreative evner blomstrer i en alder av 35-40, selv om dette ikke betyr at en person på 46 år eller eldre ikke vil være i stand til å generere ideer og gjennomføre vellykkede forhandlinger, noe som kreves for denne stillingen.
Det samme kan sies om preferansen for menn eller kvinner i enkelte stillinger. Det er kjent at kvinner er overlegne menn når det gjelder oppmerksomhet, oppfatningshastighet, taleflyt, telling og memorering av materiale. Menn, derimot, er bedre orientert i rom og tid, matematiske vurderinger, mer selvsikker, og har en mer utviklet motivasjon for prestasjoner.
Ris. 1.2. Arbeidsgivers krav til kandidater
Mange selskaper foretrekker å se en kvinne som en regnskapssjef i stedet for en mann. Menn jobber mer vellykket som salgsledere, ingeniører, aksjemeglere, økonomiske konsulenter, etc. Det antas at hovedproblemene til kvinner er knyttet til familie, og menn - til profesjonelle aktiviteter. I mannlige team verdsettes profesjonalitet og kvalifikasjoner mer, mens i kvinneteam er gode mellommenneskelige relasjoner mer verdsatt.
Blant ledere møter vi menn oftere enn kvinner, og når HR-sjefen gjør en bestilling, sier han at selskapet krever en mann under 40-45 år med erfaring på dette feltet. Selv om det er åpenbart at kjønns- og alderskrav ikke er mer viktige for vellykket utførelse av dette arbeidsområdet enn utdanning, erfaring og spesifikke spesielle ferdigheter, insisterer likevel arbeidsgivere ofte på behovet for å overholde dem, til og med av å nekte å ansette en intervjuet spesialist som oppfyller alle kravene, bortsett fra kjønn og alder.
Å følge disse kravene er imidlertid i strid med loven i den russiske føderasjonen og de fleste land i den siviliserte verden, der diskriminering basert på kjønn, alder og nasjonalitet er forbudt. I tillegg forbyr de nylig vedtatte etiske retningslinjene for rekrutterere av Association of Personal Recruitment Consultants også valg av personell basert på kjønn, alder og rasekarakteristika til kandidatene.
Russiske forskere innen menneskelige ressurser M.I. Magura og M.B. Kurbatov mener at når du fastsetter utvalgskriterier, må følgende krav oppfylles:
Gyldighet.
Pålitelighet.
Diskriminerende evne.
Kriterienes nødvendighet og tilstrekkelighet.
Gyldighet av utvalgskriterier. Kriterievaliditet innebærer at utvelgelseskriteriene skal samsvare med innholdet i arbeidet og kravene til stillingen det utvelges til. Dersom kriterier med lav validitet benyttes under seleksjon, kan dette være en feilkilde. For eksempel er det uklokt å velge sekretærstilling på bakgrunn av eksterne data.
Fullstendighet av kriterier. Kravet til fullstendighet av kriteriene som brukes i utvelgelsen innebærer at de må ta hensyn til alle nøkkelegenskapene som er viktige for vellykket arbeid i denne posisjonen. Ufullstendige utvelgelseskriterier kan føre til utvelgelse av kandidater som ikke tilfredsstiller organisasjonen på noen viktige resultatindikatorer.
Kriteriers pålitelighet. Utvelgelse basert på etablerte kriterier skal sikre nøyaktighet og konsistens i resultatene. Resultatene som oppnås under utvalget bør ikke være tilfeldige.
Høy diskrimineringsevne. Kriteriene som brukes i utvelgelsen må lett skille mellom kandidater på betydelige egenskaper som er avgjørende for å forutsi deres fremtidige profesjonelle suksess.
Kriterienes nødvendighet og tilstrekkelighet. Prosedyren for å søke og velge ut søkere for å fylle en bestemt stilling bør ikke kompliseres ved å unødvendig redusere antall mulige kandidater og inkludere blant kriteriene de som ikke er nødvendige eller obligatoriske for å forutsi vellykket ytelse i stillingen. I tillegg bør vi her også huske på problemet med overtrening eller overutdanning av kandidater, som oppstår når en ansatt er overkvalifisert for en gitt stilling, mens ekte arbeid krever mindre enn hva han kan gjøre. Konsekvensen av dette er en ganske rask nedgang i arbeidsgleden og oppsigelse av arbeidstakeren før utløpet av tilpasningsperioden.
Disse egenskapene er evalueringsstandarden som kvaliteten på evalueringssystemet skal bestemmes etter. Unnlatelse av å oppfylle noen av de fem kravene fører til feilmåling og dårlig beslutningstaking, som igjen fører til betydelige tap. Det er viktig å merke seg at kriteriene som brukes ved utvelgelsen kan avklares og suppleres i prosessen med å analysere arbeidssituasjonen. Hovedkomponentene i arbeidssituasjonen som bør tas i betraktning ved avklaring eller utvikling av utvalgskriterier er presentert i vedlegg 3.
De motiverende aspektene ved arbeidet som utføres er av særlig betydning når det er nødvendig å løse problemet med å tiltrekke seg de mest lovende kandidatene. I tillegg, jo mer kompleks og mindre attraktiv jobben er, desto viktigere er det å vurdere motivasjonen til søkere og bruke ytterligere insentiver som kan tiltrekke seg de mest verdige potensielle kandidatene – sistnevnte blir informert om eksisterende goder, tilleggsbetalinger og fordelene som de vil motta hvis de blir akseptert på jobb.
Arbeidsmiljø og arbeidsforhold. Betydningen og "vekten" av kriteriene som brukes i utvelgelsen avhenger av egenskapene til arbeidsmiljøet og arbeidsforholdene som sistnevnte skal utføres under. For eksempel vil kravene til en kandidat til en sekretærstilling som har som jobb å besvare telefoner være annerledes enn kravene til en kandidat som primært skal jobbe med datamaskin.
Jobbens betydning og ansvar bestemmer hvilke krav organisasjonen stiller til den ansatte som innehar denne stillingen. Dette bestemmer igjen de egenskapene, de egenskapene som noen kandidater blir valgt ut fra og andre blir avvist på grunnlag av. Dermed vil kravsettet for en kandidat til den ledige stillingen som leder for en nøkkelavdeling i selskapets arbeid være annerledes enn for en kandidat til den ledige stillingen som leder for en hjelpeavdeling.
Hovedkarakteristikkene ved det sosiale miljøet gjør det også mulig å tydeliggjøre kravene til kandidaten. Disse inkluderer: det psykologiske klimaet i arbeidsgruppen, nivået av gjensidig forståelse og samarbeid mellom arbeidere som en nyansatt medarbeider må samhandle med i denne stillingen, og en rekke andre.
Dermed lar analyse av arbeidssituasjonen ikke bare klargjøre utvelgelseskriteriene og deres betydning for å ta den endelige avgjørelsen, men også trinnene som kan tas for ikke å gå glipp av de mest lovende kandidatene og gjøre denne jobben ganske attraktiv i søkernes øyne.
1.3 Komparativ analyse av metoder for utvelgelse av personell i organisasjoner
I et forsøk på å gjøre prosessen med å vurdere kandidater til ledige stillinger mer effektiv, bruker HR-ledere og rekrutterere spesielle metoder, finpusse gammel teknologi og finne opp nye. Når du tar en beslutning om å inkludere en bestemt metode i systemet for å velge og vurdere kandidater til ledige stillinger, er det nødvendig med en foreløpig sjekk for gyldigheten.
Vanligvis, når de velger ut kandidater, bruker de ikke én metode, men et helt kompleks av forskjellige metoder som tar sikte på å vurdere kandidater. Et omfattende utvalgssystem kan inkludere følgende metoder, som vist i fig. 1.3.
Evneprøver. Målet deres er å vurdere en persons psykofysiologiske egenskaper og evner til å utføre visse aktiviteter. I følge undersøkelser fra rekrutteringsbyrået Kontakt, som inkluderte en undersøkelse av 100 russiske selskaper, bruker 55 % av russiske bedrifter tester som på en eller annen måte ligner jobben kandidaten skal utføre.
Ris. 1.3. Omfattende utvalgssystem
Cattell-testen er mest egnet for profesjonelt utvalg, da den fokuserer på å identifisere tilstedeværelsen og graden av uttrykk for de 15 viktigste psykologiske egenskapene og karaktertrekkene som ligger i personen som studeres. Testen tar sikte på å identifisere slike personlighetsegenskaper som intelligensnivå, tendensen til raskt å endre stemninger, omgjengelighetsnivå, personlig modenhet, emosjonell kontroll og en rekke andre egenskaper som kan påvirke fagenes faglige suksess. Samtidig har praksis vist at Cattells testspørreskjema ikke er egnet for å teste personer med høy IQ - de beregner enkelt hva slags person de vil finne og svarer «som det skal».
Generelle egnethetsprøver. Vurdering av det generelle utviklingsnivået og individuelle funksjoner tenkning, oppmerksomhet, hukommelse og andre høyere mentale funksjoner. Spesielt informativ ved vurdering av læringsevnenivå.
For tiden brukes multifaktortester oftere, siden det antas at ledere og spesialister må ha et helt sett med forskjellige kvaliteter, evner, ferdigheter og evner. Samtidig legger bedriftene hovedvekt på en multifaktoriell vurdering av søkerens intelligens.
Spesielt populær blant arbeidsgivere er den korte orienteringstesten (BOT), en egnethetstest som lar deg pålitelig vurdere det generelle nivået til en kandidats intellektuelle evner på kort tid på flere grunnlag. En annen populær test for å diagnostisere intelligensnivået er Raven-matrisen. Denne teknikken er basert på arbeidet med visuell tenkning ved analogi.
Biografiske prøver og biografiske studier. Hovedaspekter ved analysen: familieforhold, utdanningens art, fysisk utvikling, hovedbehov og interesser, egenskaper ved intelligens, omgjengelighet. Det benyttes også personarkivdata – en slags dossier der personopplysninger og opplysninger innhentet på grunnlag av årlige vurderinger legges inn. I følge den personlige filen spores fremdriften i den ansattes utvikling, på grunnlag av hvilke konklusjoner trekkes om hans utsikter.
Personlighetstester. Psykodiagnostiske tester for å vurdere utviklingsnivået til individuelle personlige egenskaper eller om en person tilhører en bestemt type. Snarere vurderer de en persons disposisjon for en viss type atferd og potensielle evner. Omtrent 20 % av bedriftene bruker forskjellige typer personlige og psykologiske tester.
Personlighetsspørreskjemaer er laget for å identifisere søkernes personlige egenskaper og karaktertrekk. Settet med identifiserte kvaliteter avhenger av det teoretiske konseptet som ligger til grunn for testen. Som regel beskriver de en persons atferdsegenskaper, hans sosiale ferdigheter, evne til å tilpasse seg og måle personlighetstrekk som selvtillit, omgjengelighet, nivå av personlig modenhet, angst, risikotaking, selvkontroll, emosjonell stabilitet, evne til lederskap osv.
Disse testene kan avsløre uttrykksnivået til hver egenskap (for eksempel Cattell-testen) eller, basert på totalen av data, klassifisere en person som en eller annen type (for eksempel Myers-Briggs-testen).
Intervju. En samtale rettet mot å samle informasjon om erfaring, kunnskapsnivå og vurdere faglig viktige egenskaper hos søkeren. Avhengig av målene kan intervjuet være screening foreløpig (via telefon, personlig, skriftlig oppgave), screening og seriell. I henhold til organisasjonsform: individ og gruppe (med flere intervjuere - panel; med flere kandidater - selve gruppen). Ved sin struktur: stiv, løs og kombinert.
Et strukturert (også tøft og dyptgående) intervju er det mest populære og gjennomføres som en diagnostikk av kvalifikasjonsnivå, personlige egenskaper, effektivitet og potensial i jobben, interesse og motivasjon til søkeren.
Et intervju ved søknad om jobb kan gi dybdeinformasjon om en kandidat, som sammenlignet med andre vurderingsmetoder kan gi nøyaktig informasjon på grunnlag av hvilken man kan gi spådommer om suksessen til denne kandidaten i fremtidig arbeid ved bedriften.
Metoder for gruppevalg. I det siste har flere og flere russiske organisasjoner, etter eksempel fra vestlige selskaper, begynt å bruke gruppemetoder for å velge kandidater. I dette tilfellet bringer utvelgelsesspesialisten en rekke kandidater sammen og vurderer deres styrker og svakheter ved bruk av gruppeevalueringsprosedyrer. En av de mest interessante og effektive gruppemetodene for å vurdere søkere er Assessment Center-metoden.
Essensen av metoden er at en gruppe deltakere går gjennom en serie med et bredt utvalg av tester. Assessment Center-programmet inkluderer vanligvis forretnings- og rollespill, profesjonelle og psykologiske tester, selvpresentasjoner, diskusjoner, øvelser og skriftlig arbeid. Handlingene til deltakerne overvåkes nøye og kan videofilmes.
Oftest vurderes følgende egenskaper hos søkere til en stilling: kommunikasjonsevner (evner og ferdigheter i muntlig og skriftlig kommunikasjon, innkommende og utgående); intelligens (nivå og struktur: logikk, analyse, syntese, evne til å gjøre korrekte konklusjoner, aritmetiske evner, mengde fokusert oppmerksomhet, hukommelse); lederegenskaper; teamarbeid evner og ferdigheter; evner og ferdigheter til planlegging og organisering. Konflikttoleranse, stressmotstand og andre egenskaper kan også vurderes.
Anbefalinger. En viktig oppgave som løses av arbeidsgiver i prosessen med å velge nye medarbeidere er behovet for å verifisere informasjonen kandidatene har gitt. Opplysningene som gis av kandidater skal verifiseres av både personellpersonell som er direkte involvert i utvelgelsen av personell og virksomhetens sikkerhetstjeneste. Å sikre et høyt nivå av organisasjonssikkerhet krever at det settes opp barrierer for skruppelløse eller kriminelt motiverte søkere.
Det er viktig å være oppmerksom på hvor anbefalingene kommer fra og hvordan de presenteres. Kjente virksomheter er spesielt krevende når det gjelder utarbeidelse av denne typen dokumenter, siden for å motta en anbefaling kreves informasjon fra den nærmeste lederen til personen som denne anbefalingen presenteres for. Et svært viktig aspekt ved kontroll er stillingens betydning. For eksempel må en kandidat til stillingen som finansdirektør studeres på den mest grundige måten, og ta hensyn til alle aspekter: fra biografi til psykologiske egenskaper, fra reaksjoner i visse situasjoner til mulige potensielle manifestasjoner.
Anbefalinger er dokumentert med alle detaljer om virksomheten og kontaktdetaljer for tilbakemelding. Når du mottar en anbefaling fra en privatperson, bør du være oppmerksom på statusen til denne personen. Hvis en anbefaling til en profesjonell er laget av en person som er veldig kjent i spesialistkretser, vil denne anbefalingen være mer berettiget. Informasjonen innhentet under intervjuet med kandidaten er også gjenstand for verifisering. Vanligvis legges det særlig vekt på å kontrollere opplysninger knyttet til siste tjenestested.
Ukonvensjonelle metoder. En ekspertundersøkelse utført viste at 11 % av foretakene som deltar i undersøkelsen bruker en polygraf (løgndetektor), en psykologisk stressindikator, ærlighetstester eller holdning til noe etablert av organisasjonen; 18 % bruker alkohol- og narkotikatester for kandidater; 22 % bruker en eller annen form for psykoanalyse for å identifisere ferdighetene til kandidater for mulig arbeid i deres virksomhet. Ingen av de undersøkte bedriftene bruker AIDS-tester for sine kandidater.
Den komparative effektiviteten til kandidatvurderingsmetoder er presentert i tabell. 1.1.
Tabell 1.1
VurderingsmetodeEvaluering av effektivitetsnivå, %Profesjonelle egnethetstester60Generelle evnetester50 - 60Biografiske tester40Personlighetstester40Intervjuer60Anbefalinger30
Behovet for å bruke et sett med ulike metoder i utvelgelsesprosessen skyldes at ingen av de foreslåtte metodene hver for seg gir omfattende informasjon på grunnlag av hvilken den riktige beslutningen om å ansette en kandidat kan tas. Bare ved å supplere resultatene som er oppnådd ved bruk av én metode, samt data samlet inn ved hjelp av andre metoder, kan man forvente at de utvalgte ansatte best oppfyller de etablerte utvelgelseskriteriene og tilfredsstiller virksomheten fullstendig.
Derfor er det grunnleggende prinsippet for valg av metoder å maksimere sannsynligheten for å identifisere de mest kvalifiserte kandidatene. Samtidig, på de stadiene av utvelgelsen hvor antall søkere er størst, brukes de enkleste og billigste utvelgelsesverktøyene.
Innenfor personalledelse er det ingen mulighet for å bruke standardløsninger for så komplekse problemer som: utvikling av personalstrategi, sertifisering, opplæring og omskolering av personell, alle typer personalplanlegging, inkludert søk og utvelgelse av personell. Hver bedrift er tvunget til å tilpasse eller omarbeide eksisterende teknikker og metoder for å passe deres behov og mål, med tanke på deres evner og begrensninger.
Et av de grunnleggende punktene i personellstyringssystemet er søk og valg av personell, siden aktivitetene til enhver bedrift uunngåelig er forbundet med behovet for å bemanne. Kvaliteten på menneskelige ressurser og deres bidrag til å nå bedriftens mål avhenger i stor grad av hvor effektivt søk og valg av personell utføres.
Hovedbetingelsen for effektiviteten av personsøk- og utvelgelsesprosessen er dens teknologiske effektivitet, det vil si tilstedeværelsen av klare prosedyrer, forskriftsdokumenter, standardskjemaer, skjemaer og annet materiale som brukes i utvelgelsen, et velfungerende informasjonslagringssystem og åpenhet til systematisk analyse av de oppnådde resultatene.
Kapittel 2. Analyse av effektiviteten av resultatene av virksomheten til selskapet Egida LLC
lederstilling ansatte
2.1 Utviklingsstrategi og ledelsesstruktur for selskapet Egida LLC
I denne oppgaven er forskningsobjektet aksjeselskapet "Egida", opprettet i 2005 uten begrensning på gyldigheten. De grunnleggende dokumentene til Egida LLC er charteret. I henhold til russisk lovgivning er et aksjeselskap en forretningsenhet etablert av en eller flere personer, hvis autoriserte kapital er delt inn i aksjer av størrelser bestemt av konstituerende dokumenter. Deltakerne i selskapet er ikke ansvarlige for dets forpliktelser og bærer risikoen for tap knyttet til virksomheten i selskapet, innenfor grensene for verdien av bidragene de har gitt.
Selskapet Egida LLC opererer på territoriet til den russiske føderasjonen for å implementere investeringsprosjekter, tilby juridiske tjenester og evaluere alle typer eiendom.
Egida LLC-selskapet utvider stadig sitt aktivitetsspekter, tiltrekker seg nye investorer og investeringer. De viktigste driftsprinsippene til selskapet er som følger:
Tett kontakt med lokal administrasjon og offentlige etater.
Bruk nyeste teknologier.
Rimelig balanse mellom betalte og gratis tjenester.
Spesialister fra Egida LLC tilbyr følgende tjenester, som er grafisk presentert i fig. 2.1.
Ris. 2.1. Tjenester levert av Egida LLC
Støtte til investerings- og byggeprosjekter:
promotering av prosjekter i regioner og distrikter fra valg av en tomt til levering av et nøkkelferdig prosjekt;
utføre funksjonene til kundeutvikleren i sin helhet ved organisering av byggearbeid;
innhenting og forberedelse av første tillatelsesdokumentasjon;
bistand til utarbeidelse og koordinering av nødvendig dokumentasjon på alle stadier av gjennomføringen av investeringsprosjekter og innhenting av byggetillatelse;
organisering av arbeidet med prosjektet og dets godkjenning av nødvendige myndigheter;
juridisk støtte til prosjektet;
registrering av grunneierrettigheter.
Verdivurdering av alle typer eiendom:
vurdering av verdien av en bedrift, virksomhet;
vurdering av varer klassifisert i samsvar med varenomenklaturen for utenlandsk økonomisk aktivitet i Russland, kjøpt i utlandet eller eksportert til utlandet;
verdsettelse av fast eiendom, eiendom, utstyr, kjøretøy, land, inkludert for sikkerhet;
revaluering av anleggsmidler;
vurdering av mengden skade som følge av en ulykke, brann, naturkatastrofe, oversvømmelse av boliger og andre uforutsette omstendigheter;
eiendomsvurdering for ulike typer rettslig deling, arv, kjøp og salg mv.
Juridiske tjenester:
sivile saker;
utarbeide krav, kravmeldinger, klager, svar på krav og kraverklæringer;
juridisk støtte for selskaper;
spørsmål om valg, opprettelse og registrering av alle organisatoriske og juridiske former - LLC, OJSC, CJSC, samt individuelle gründere;
rådgivning om opprettelse og registrering av foretak, utarbeidelse av konstituerende dokumenter for joint ventures og foretak med 100% utenlandsk kapital;
endringer i grunndokumentene;
utvikling av kontrakter;
fremskaffelse av dokumenter fra gjeldende lovgivning;
utarbeidelse av juridiske dokumenter for gjennomføring av eventuelle transaksjoner.
Eiendomstjenester:
registrering av eierrettigheter til land, leiligheter, hytter, garasjer, boligbygg);
utvalg av lokaler: til leie, for kjøp, for erverv av leierettigheter;
utleiehjelp;
søke etter en kjøper for objektet/leierettighetene til objektet;
endre, salg, kjøp, pant, pantsatte leiligheter, land, hytter, utleie, boligvurdering.
innhenting av tillatelse til å tiltrekke utenlandsk arbeidskraft og registrering av utenlandske arbeidere hos innenriksdepartementet;
andre tjenester til publikum som ikke er forbudt ved lov.
For øyeblikket er utviklingsstrategien til Egida LLC å utvide aktivitetene til filialnettverket, nemlig:
Forskning av det regionale markedet i kundens interesse.
Tilpasning av kundens virksomhet i regionen.
Støtte kundens virksomhet i regionen.
Deltakelse i kundens virksomhet i regionen.
Arbeide for regionalt næringsliv.
Mer detaljert informasjon om tjenestene til grenene til Egida LLC er presentert i vedlegg 4.
Dermed er hovedformålet med selskapet Egida LLC, fra samfunnets synspunkt, bestemt av målene om å tilfredsstille markedets behov for tjenestene som selges. Samtidig kan ikke samsvaret mellom målsystemet og organisasjonsstrukturen være entydig, og effektiviteten av å bygge en organisasjonsstruktur kan ikke vurderes av en indikator. Derfor er det tilrådelig å bruke et sett med normative egenskaper ved styringsapparatet: dets produktivitet ved behandling av informasjon; effektivitet av å ta ledelsesbeslutninger; påliteligheten til kontrollapparatet; tilpasningsevne og fleksibilitet. Organisasjonsstrukturen til selskapet Egida LLC er vist i fig. 2.2.
Analysen lar oss konkludere med at selskapet Egida LLC har en lineær-funksjonell ledelsesstruktur, som beholder fordelen med den lineære strukturen til prinsippet om enhet av kommando, samt fordelen med den funksjonelle strukturen i form av ledelsesspesialisering . I samsvar med den lineære strukturen bygges ledelsen i enkeltområder i organisasjonen.
Ris. 2.2. Organisasjonsstruktur for selskapet Egida LLC
Prosjektledelsen er organisert i samsvar med strukturen:
valg og utnevnelse av en prosjektleder og hans stedfortreder for individuelle delsystemer i samsvar med prosjektstrukturen;
identifikasjon og utnevnelse av ansvarlige eksekutører i hver spesialistavdeling.
2 Analyse av personalproblemer i selskapet Egida LLC
Rasjonell bruk arbeidsressurser av selskapet Egida LLC er hovedbetingelsen for å sikre uavbrutt produksjonsprosess.
Tilførselen av personell til en virksomhet bestemmes ved å sammenligne antall ansatte etter kategori og yrke. Kvalifikasjonsnivået til arbeidstakere avhenger i stor grad av alder, arbeidserfaring, utdanning osv.
Det viktigste stadiet i å analysere arbeidsressursene til et eiendomsbyrå er å studere deres bevegelse.
Tabell 2.1 Indikatorer for gjennomsnittlig antall ansatte
2010 (personer) 2011 (personer) Absolutt av Rel. otk,%. Prosjektstøtteavdeling 1413- 1- 7.14 Eiendomsvurderingsavdeling 98- 1- 11.11 Eiendomsavdeling 1714- 3- 17.65 Regional utviklingsavdeling 57+ 2+ 28.57 Økonomisk og økonomisk avdeling 44-- Juridisk avdeling 76- 1- 14. Markedsavdeling 33 --HR-avdeling 33--Totalt 6258- 4- 6,45
Analysen viste at i løpet av den undersøkte perioden (2011) sammenlignet med forrige 2010, opplevde Egida LLC-selskapet en betydelig økning i personalomsetning - med 6,45 %. Gjennomsnittlig antall ansatte i prosjektstøtteavdelingen gikk ned med 7,14 % på grunn av overføring av én spesialist til regional utviklingsavdeling. Antall eiendomstakstmenn gikk også ned med 11,11 %. Antall eiendomsmeglere gikk ned med et meget betydelig beløp - 17,65 %. Antall ansatte i regional utviklingsavdeling økte med 28,57 % grunnet ansettelser av to personer. På grunn av reduksjonen i satsene for etter eget ønske en advokat fikk sparken.
Samtidig gjenspeiler ikke disse indikatorene dynamikken i personellbevegelsen gjennom hele perioden, men kun de endelige indikatorene, dvs. I løpet av et år kan flere bli oppsagt og ansatt. Som en del av denne oppgaven ble det derfor gjennomført en analyse av dynamikken i personalomsetningen ved Egida LLC.
Tilstanden til personell i en organisasjon kan bestemmes ved hjelp av følgende koeffisienter:
)Personalnedgangen Kvk bestemmes av forholdet mellom antall ansatte som er oppsagt av alle grunner for en gitt periode Ruv og gjennomsnittlig antall ansatte P for samme periode:
Kvk = Ruv / R * 100 %
)Rekrutteringsgraden til Kpk-personell bestemmes av forholdet mellom antall ansatte ansatt for en gitt periode Rpk og gjennomsnittlig antall P:
Kpk = Rpk / P * 100 %
)Det anbefales å bruke pKsk når man vurderer nivået på organisering av produksjonsstyring både i bedriften som helhet og i individuelle divisjoner:
Ksk = (1 - (Ruv + Rp) / P) * 100 %,
hvor: Ruv - antall ansatte som sluttet i løpet av rapporteringsperioden;
P - gjennomsnittlig antall ansatte for rapporteringsperioden;
Рп - antall nyansatte arbeidere i løpet av rapporteringsperioden.
Nivået på personalomsetningen Utk er estimert ved forholdet mellom antall ansatte som sluttet i bedriften på egen forespørsel eller på initiativ fra administrasjonen (Ruv), og gjennomsnittlig antall ansatte (P).
Utk = Ruv / P * 100 %
Tabell 2.2 Analyse av dynamikk i personalomsetning
Indikatorer 2010 2011 Endring Personalavgang Kvk, % 11.2913.792.5 Personalakseptrate Kpk, % 8.0610.342.28 Personalstabilitetskoeffisient Ksk, % 8176- 5 Personalomløpsrate Utk, % 11.7253.
Basert på dataene i tabellen kan vi konkludere med at i løpet av de siste to årene har ptil Egida LLC gått ned med 5% og i 2011 utgjorde kun 76%. Ideelt sett bør pvære nær 90 - 95 %.
Rekrutteringsgraden i 2011 økte med kun 2,28 %. Personalomsetningen i 2011 var 13,79 %, og har også en tendens til å øke – med 2,5 % sammenlignet med 2010, noe som er en svært alarmerende og negativ faktor.
Det må understrekes at personalomsetning for enhver bedriftsorganisasjon er et tegn på en forestående katastrofe. La oss vurdere de mulige konsekvensene for bedriften som personalomsetning fører til. Personalet til ethvert selskap er bærer av "menneskelig kapital", som, i motsetning til materiell kapital, er uatskillelig fra en spesifikk ansatt. Effektiviteten til et selskap avhenger direkte av profesjonaliteten til de ansatte. Nivået av profesjonalitet kan på sin side betraktes som et sett med personlig og kollektiv kunnskap om ansatte og det intellektuelle potensialet til selskapet. Personalomsetning fører for det første til avintellektualisering av selskapet, og for det andre til et direkte tap av investeringer i «menneskelig kapital». Det verste tilfellet er et scenario der, med overføringen av en spesifikk ansatt til et annet selskap, ikke bare vil de investerte midlene gå tapt, men de samme midlene vil begynne å gi avkastning til en konkurrent, og vende seg mot investoren.
Tabell 2.3 Kjennetegn på sosiodemografisk sammensetning av personell
AnsatteMennKvinnerAntall ansatte under 25 år -//- fra 26 til 40 år -//- fra 41 til 55 år -//- fra 56 år - 9 2 -4 28 14 1Totalt 1147Antall ansatte med høyere utdanning -//- med videregående opplæring spesialundervisning -//- med ufullstendig høyere utdanning -//- med videregående opplæring -//- kombinerer arbeid med opplæring11 - - - -39 1 1 2 4Antall ansatte som arbeider i sin spesialitet 1141Antall ansatte bosatt i Moskva -//- bosatt i Moskva-regionen -//- besøkende7 4 -19 28 -Antall ansatte som er gift -//- aldri gift -//- skilt/enke7 1 327 7 13
Selskapets stab består i hovedsak av middelaldrende arbeidere – fra 26 til 40 år. 86,2 % av de ansatte har høyere utdanning - dette er selvfølgelig ledergruppen, samt regnskapsførere, markedsførere, advokater og nesten alle spesialkonsulenter. 89,7 % av de som jobber i spesialiteten deres er arbeidere med høyere utdanning.
Personalet til Egida LLC kan deles inn i følgende kategorier:
Folk som jobber i sin spesialitet som er profesjonelle.
Eksterne deltidsansatte som har andre inntektskilder, særlig advokater.
Ungdom som ennå ikke har bestemt seg for sitt fremtidige virkefelt, for hvem arbeidet i bedriften er midlertidig. En motivasjonsfaktor er muligheten til å kombinere jobb og studier.
Folk som bor i Stupino og Moskva-regionen. Hovedmotivet er nærheten til kontorene.
Derfor, i tillegg til spesialister, inneholder selskapet ansatte som ikke har de nødvendige kvalifikasjonene og ikke er interessert i langsiktig samarbeid med selskapet Egida LLC.
Som en del av oppgaven ble det gjennomført en omfattende studie av hovedproblemene innen personalutvelgelse ved Egida LLC. Utvelgelsen av kandidater i bedriften følger en ordning der tre hovedtrinn kan skilles.
Informasjon om kandidater samles inn når ledige stillinger legges ut på populære jobbsider på Internett, samt basert på anbefalinger fra selskapets ansatte. Ansvarlig for den foreløpige vurderingen av mulige kandidater er HR-sjefen i Egida LLC, som kommuniserer med mulige kandidater som har lagt ut CV-ene sine på Internett eller svart på selskapets ledige stilling på Internett.
Vurderingen av kandidater gjennomføres i flere trinn. Først inviteres den interesserte kandidaten til et innledende intervju. I dette intervjuet blir kandidaten beskrevet aktivitetene til Egida LLC-selskapet, planer og prospekter, og blir også bedt om å bestå flere tester: for intelligens, kunnskap om det grunnleggende om spesialiteten og andre.
Samtalen gjennomføres av HR-sjef, samt leder for avdelingen som trenger den ansatte. Etter en innledende vurdering av kandidatens kvaliteter, tar intervjuerne en av følgende avgjørelser:
tilby kandidaten å ta stillingen hvis kandidaten er helt fornøyd med selskapet;
fortsette kommunikasjonen med kandidaten ved re-intervjuet, kanskje invitere ham til å fullføre en testoppgave hjemme;
avslå kandidaten.
Under oppfølgingsintervjuet avgjør intervjuerne nøyaktig om en gitt kandidat er egnet for den ledige stillingen. Som sådan gjøres ikke sammenligninger mellom ulike kandidater avgjørelsen om en kandidat er egnet eller ikke basert på testresultatene.
Tilsetting av kandidat til stilling med prøvetid. Etter at beslutningen er tatt om å melde inn en kandidat i selskapets stab, blir kandidaten tildelt stillingen. Den presenteres for de ansatte ved avdelingen, de beskriver listen over umiddelbare oppgaver som skal løses, og de organiserer arbeidsplass. Kandidaten tildeles en prøvetid på tre måneder, hvor han vil bli tilbudt visse oppgaver for å sikre at det er tilrådelig å utnevne kandidaten til denne stillingen. Arbeidstaker får i prøvetiden redusert lønn, og dersom de foreslåtte oppgavene ikke fullføres, kan han bli sagt opp fra stillingen.
Ved å evaluere den ovenfor beskrevne rekrutteringsordningen, kan følgende konklusjoner trekkes.
På personellutvelgelsestadiet utføres ikke en sammenlignende vurdering av kandidater, kravene til kandidater for de fleste stillinger i Egida LLC-selskapet er ganske snevre og vage. På grunn av dette blir noen ganger en kandidat utnevnt til en stilling som ikke er i stand til å takle de tildelte oppgavene.
Ved å forhåndsprofilere stillingen og nøye sammenligne mulige kandidater, kunne forekomsten av slike situasjoner minimeres.
Vurderingen av kandidater utføres faktisk av én person – HR-sjefen. Etter vår mening, for Egida LLC-selskapet, som er i et vekststadium, er det i nær fremtid nødvendig å danne en spesialisert avdeling - en personalledelsestjeneste. Én person takler ikke å skaffe bedriften nødvendig personell.
Ved rekruttering av personell fokuseres det på unge fagfolk, studenter eller de som nettopp har fullført studiene. Disse kandidatene krever vanligvis ikke høy lønn, men som regel utfører de ikke arbeidet på høyeste nivå. De fleste unge fagfolk trenger lang tid på å tilpasse seg og utvikle kunnskapen sin på det nødvendige feltet. Noen av dem kan virkelig ikke takle de tildelte oppgavene og må sparkes, noe som betyr å søke etter nye kandidater. Derfor har Egida LLC-selskapet en ganske høy personalomsetning.
Det er også stor mangel på erfarne spesialister med seriøs arbeidserfaring og et vell av kunnskap. En bedrifts motvilje mot å rekruttere slike kandidater på grunn av de høye lønningene de ber om kan ha en betydelig innvirkning på tjenestene som tilbys. Derfor er det nødvendig å opprettholde en balanse mellom erfarne og unge spesialister i teamet til Egida LLC, slik det gjøres i de fleste utenlandske selskaper som opererer, inkludert russiske markeder.
3 Økonomisk og produksjonsanalyse av selskapet Egida LLC
Analyse av volum og salg av tjenester. En av de viktigste ytelsesindikatorene for enhver kommersiell organisasjon er volumet av solgte produkter (arbeid, tjenester). I følge regnskapet, i løpet av de tre foregående årene, opplevde selskapet Egida LLC en betydelig økning i det totale volumet av salg av tjenester (2011-indikatorer for 9 måneder).
Tabell 2.4 Dynamikk i salg av tjenester
Indikator Måleenhet 2005 2010 2011 Produktsalgsvolum tusen rubler 318714906060217 Absolutt økning i base tusen rubler - 1718928346 Absolutt økning i kjede tusen rubler - 1718911157 Base vekst rate % - 182.9.9 Grunnvekst i % - 53 988,9 Kjedevekstrate % -53 922,7
Gjennomsnittlig årlig vekstrate: Tr = ?1,0 * 1,539 * 1,227 = 1,374 = 137,4 %
Gjennomsnittlig årlig vekstrate: Tpr = 137,4 - 100,0 = 37,4 %
Analyse av kostnadene for tjenester. Analyse av kostnadene ved eiendomsmeglingstjenester er ikke liten, siden når kostnadene reduseres, øker organisasjonens fortjeneste.
Tabell 2.5 Kostnadsstruktur
Kostnadselementer beløp (tusen rubler) 2010 beløp (tusen rubler) 2011 +/- Struktur (%) 2010 Struktur (%) 2011 +/- Materiale Kostnader 62797779150016.2716.25-0.02 Labour 1473416460172612.2613.51, 24Social bidrag behov 108813422542.822.8-0.02 Avskrivninger 3545291750.921.10.18 Andre utgifter 130551468216271.961.55-0.41 Totalt 355104079252808.0804079252808 9 9815.7714.8-0.97 Full kostnad, inkludert: variable kostnader faste kostnader 41600 11013 2758747880 14239 336419280 3226 6054100 28.5 71.5100 702. 1,24 -1,24
Beregningene som er gjort viser at kostnadene i 2011 er høyere enn i 2010 med 9280 tusen rubler. En analyse av kostnadsstrukturen viste at andelen lønnskostnader av de totale produksjonskostnadene økte mest (+1,24%). Andelen avskrivninger på anleggsmidler økte også med 0,18 %. Andelen materialkostnader gikk noe ned med 0,02 % og bidrag til sosiale behov (med 0,02 %). Forholdet mellom faste og variable kostnader avvek fra planen med 1,24 %.
Analyse av effektiviteten ved bruk av anleggsmidler.
Tabell 2.6 Tilgjengelighet, bevegelse og struktur for anleggsmidler for 2011
Navn på anleggsmidler Tilgjengelighet ved begynnelsen av perioden (tusen rubler) Mottatt i rapporteringsperioden (tusen rubler) Ikke på lager i rapporteringsperioden (tusen rubler) Tilgjengelighet ved slutten av perioden (tusen rubler) Bygninger 3908-- 3706 Maskiner og utstyr 7061175-1524 Transportmidler 224252-400 Industri- og husholdningsutstyr 216-2169 Totalt 5054142725799
I 2011 økte mengden av anleggsmidler med 745 tusen rubler. på grunn av ankomst av nytt utstyr og anskaffelse Kjøretøy.
Tabell 2.7 Analyse av effektiviteten ved bruk av anleggsmidler
Navn på indikator 2010 2011 Endring Kapitalavkastning 0,490,45- 0,04 Kapitalproduktivitet av anleggsmidler 0,60,9+ 0,3 Kapitalproduktivitet til den aktive delen av anleggsmidler 1,82,4+ 0,6 Kapitalintensitet 0,60,4- 0,2
Tilstedeværelsen av positive endringer identifisert som et resultat av beregningen av indikatorer indikerer at hovedproduksjonsmidlene til Egida LLC brukes effektivt.
Resultat- og lønnsomhetsanalyse. Analysen inkluderer en vurdering av ulike resultatindikatorer: resultat fra salg, resultat før skatt, netto resultat.
Tabell 2.8 Indikatorer for resultatsammensetning og dynamikk
Indikator 2010 beløp (tusen rubler) 2010 andel (%) 2011 beløp (tusen rubler) 2011 andel (%) Endring i beløp (tusen rubler) Endring i andel (%) Resultat fra salg av tjenester 2725114.42940103.89+ 215- 10.51 Resultat fra kjernevirksomhet 23821002830100+ 448-Totalt bruttobeløp før renter og skatter 23821002830100+ 448-Rapporteringsperiodens resultat av ordinær virksomhet før skatt 195181.91254689.96+ 595+ 8.05 Inntektsskatt 54122.7171625.3+ 175+ 2.185+ 2.169 420+ 5,47
Data fra beregningstabellen viser at samlet bruttoresultat før renter og skatt økte med 18,8 % grunnet økning i driftsresultatet. Nettoresultatet for rapporteringsperioden økte betydelig med 29,8 %. Lønnsomhetsanalyse lar deg vurdere et foretaks evne til å generere inntekt på kapitalen som er investert i den (foretaket).
Tabell 2.9 Lønnsomhetsindikatorer
Indikator, (%) 2010 2011 Lønnsomhet av tjenester 5.15.3 Lønnsomhet av salg (omsetning) 3.984.23
Resultatene som er oppnådd lar oss konkludere med at tjenestene som tilbys av de strukturelle divisjonene til Egida LLC er lønnsomme, og selskapets kommersielle aktiviteter er effektive.
Analyse av selskapets finansielle stabilitet. Finansiell stabilitet er den finansielle og økonomiske tilstanden til et foretak der det er solvent.
Tabell 2.10 Indikatorer for finansiell stabilitet
Navn på indikator 2005 2010 2011 Egenkapitalandel 0,70, 70,6 Gjeldskapital konsentrasjonsgrad 0,30, 30,4 Egenkapitalandel 0,30, 40,4 Egenkapitalandel 0,40, 50,6 finansieringsgrad av 70,6 bærekraftig 0.0 kilder til midler 1.31.21.4
Ved utgangen av 2011 ble Egida LLC mer avhengig av eksterne kreditorer. Andelen lånte midler i selskapets eiendom ved utgangen av 2011 økte med 10 %. Selskapet har en stabil evne til å møte gjeldende forpliktelser. Over to år økte mengden lånte midler med 20 %. Andelen bærekraftige kilder i eiendelen i balansen har ikke endret seg. Siden verdien av lagerdekningsgraden er større enn 1, er den økonomiske tilstanden til foretaket absolutt stabil.
De viktigste tekniske og økonomiske ytelsesindikatorene til selskapet Egida LLC for 2010-2011. er presentert i tabellen. 2.11.
Tabell 2.11 Indikatorer for selskapets produksjon og økonomiske aktiviteter
Nr Navn på indikatorIndikatorverdi Avvik 2010 2011 Abs., +/- Rel., %1Omsetning, tusen rubler. 4906060217+ 11157+ 18.532Kostnad, tusen rubler 4160047880+ 6280+ 13.123 Kostnader for åpen pensjonskasse, tusen rubler 50545799+ 745+ 12.854Antall personell, personer. 6258- 4- 6.455 Personallønnsfond, tusen rubler 1473416460+ 1726+ 26.726 Balanseresultat, tusen rubler (linje 1 - linje 2) 746012337+ 4877+ 39.538 Lønnsomhet 2,720 % produksjon 6,720 % 2,720 % 2/720 %. + 7,849Salgsavkastning%(s.6/s.1)x100%15.2120.49+ 5.2810Arbeidsproduktivitet, tusen rubler/person. (s.1/s.4) 791.291038.22246.93+ 23.7811 Kapitalproduktivitet, rub/rub. (s.1/s.3)9.7110.38+ 0.67+ 6.4512Gjennomsnittlig årslønn, tusen rubler. (s.5/s.4)237.65283.79+ 46.14+ 16.26
Oppsummerer den generelle analysen av de viktigste tekniske og økonomiske indikatorene, kan vi konkludere med at selskapet Egida LLC har et ganske godt potensial. I løpet av den analyserte perioden av selskapets drift har verdiene til mange indikatorer forbedret seg betydelig, og det er også en tendens til videre vekst i fremtidige perioder. Det er imidlertid en økning i personalomsetning, noe som krever forbedring av det eksisterende personalstyringssystemet.
Kapittel 3. Utvikling av metoder for å velge ut og vurdere kandidater til ledige stillinger i selskapet Egida LLC
1 Dannelse av en stillingsprofil basert på de strategiske målene til selskapet Egida LLC
Et program for å optimalisere prosessen med utvelgelse og vurdering av personell i en bedrift avhenger av mange faktorer, spesielt:
hvilke kvalifikasjoner som kreves for å utføre jobben;
hvilken del av arbeidet som utføres av en individuell arbeidstaker;
i hvilken grad innholdet i arbeidet påvirker den ansatte;
kreves tilbakemelding fra det endelige resultatet;
om jobben skal innebære medarbeiderutvikling og opplæring.
I dagens situasjon er hovedoppgaven for ledelsen i Egida LLC å optimalisere personellutvelgelsesprosessen, spesielt siden selskapet har til hensikt å utvide sine aktiviteter gjennom sitt filialnettverk. Derfor trenger Egida-selskapet for øyeblikket å velge kandidater til følgende ledige stillinger: markedsførere, i den regionale nettverksavdelingen, og det er også nødvendig å fylle mangelen på eiendomsmeglere.
Det er først nødvendig å lage en stillingsprofil for disse spesialistene basert på kompetanse. Stillingsprofilen er basert på følgende faktorer:
Funksjoner ved bedriftskultur (team).
Funksjoner ved arbeidet som utføres og miljøet det utføres i.
Den delen som inkluderer forventninger fra en nyansatt i samsvar med bedriftskulturen i bedriften, samt tilpasning av ansattes verdier og synspunkter med bedriftens verdier er den viktigste når man skal lage en jobbprofil. Basert på dette bør profilen inneholde følgende punkter:
foretrukne relasjoner i et team, handlinger i konflikt, holdning til teamarbeid;
under hvilken lederstil den ansatte er mest effektiv, hvilke vertikale relasjoner han er mest tilbøyelig til;
hvilke verdier han anser som viktigst;
hvordan og i hvilken retning kandidaten planlegger å utvikle seg videre;
preferanser for å organisere arbeidsforhold, under hvilke forhold det er mest effektivt.
Det er også nødvendig å vurdere de generelle reglene for å opprette en jobbprofil. Regel én: hver kompetanse må formuleres så spesifikt som mulig. Svært ofte i beskrivelsen av kravene til en kandidat kan du finne formuleringer som "kommunikasjonsevner eller kommunikasjonsevner." Faktisk er dette ikke helt riktig, siden noen ganger viser de seg å være veldig forskjellige, ofte ikke krysser eller nesten ikke krysser hverandre.
Regel to: profilen må ha klare prioriteringer. Hvordan akkurat dette gjøres avhenger i stor grad av bedriftskulturen, egenskapene til det fremtidige arbeidet, lederens personlighet og mange andre faktorer.
Regel tre: hver kompetanse spesifisert i profilen må ha sin egen "måling". Egentlig er dette teknikker og metoder for å vurdere kandidater, og maksimal tid bør vies til dette emnet. En korrekt kompilert profil er selvfølgelig den første og aller viktig skritt, men ingen korrekt profil vil hjelpe hvis du ikke velger metoder for å vurdere personer med klare målinger og parametere. Utviklingen av hensiktsmessige vurderingsverktøy blir det neste store skrittet som former selskapets strategi i søket etter «sin» personell. Basert på alle faktorene som er oppført ovenfor, kan du begynne å lage en jobbprofil for en bestemt spesialist. Før du oppretter en profil, er det viktig å bestemme hvem som skal delta i denne prosessen og beslutningsprosessen. Den nærmeste lederen til den ansatte som skal bli funnet, HR-sjefen, skal være med på utformingen av profilen. Hver av dem vil gi sitt bidrag: lederen har en bedre ide om de nåværende oppgavene, HR-sjefen har en bedre ide om de generelle trendene i selskapet og situasjonen på arbeidsmarkedet. Når det gjelder de sidene ved profilen som er viktige med tanke på selskapets verdisystem, er det ønskelig at hele toppledelsen deltar i deres besluttsomhet. Vedlegg 5 viser stillingsprofilen til en forretningsutviklingskonsulent. Bilag 6 gir en jobbprofil for en markedsfører. De utviklede prøvekriteriene for stillingsprofilen til eiendomsmeglere er vist i vedlegg 7. Kompetent konstruksjon av stillingsprofilen gjør det derfor mulig å tydelig korrelere utvelgelsen og vurderingen av kandidater med de strategiske målene til selskapet, kontinuerlig forbedre rekrutteringen og utviklingsprosesser for personell, og til syvende og sist gir det viktigste konkurransefortrinn er selskapets "menneskelige kapital", som for tiden er den avgjørende faktoren på nivået der de mest suksessrike kommersielle selskapene i virksomheten konkurrerer.
2 Intervjuteknikk og psykologiske aspekter ved vurdering av kandidater
Den første informasjonskilden om en kandidat er en CV, som inneholder personlig informasjon, informasjon om utdanning, yrkeserfaring, eksisterende ferdigheter og prestasjoner. Derfor har vi, som en del av dette arbeidet, utviklet kriterier som HR-sjefen skal vurdere alle CV som mottas av selskapet og finne ut hvor egnet kandidaten er for den ledige stillingen.
Først av alt er det nødvendig å evaluere integriteten til CVen, det vil si tilstedeværelsen av en logisk sammenheng mellom hva kandidaten vil ha, hva han søker om og hva han har. Deretter bør CVen ses på "skrå", med fokus på følgende punkter - "beacons": siste arbeidssted, tilstedeværelse av høyere utdanning, alder. Hvis CV-en passerer det første trinnet, er det fornuftig å gjennomføre en mer detaljert vurdering - i henhold til den gitte strukturen til CVen, nemlig: grunnutdanning, tilleggsutdanning, arbeidserfaring, prestasjoner, andre ferdigheter og tilleggsinformasjon.
Før man gjennomfører et intervju er det nødvendig med en forhåndssamtale, som kan være både overfladisk og utdypende. I det første tilfellet er de hovedsakelig begrenset til å avklare individuell, mest betydningsfull informasjon og stille flere konkrete spørsmål. Som regel varer et forintervju ikke mer enn ti minutter og kan foregå under en telefonsamtale, noe som sparer tid ikke bare for HR-sjefen, men også for kandidaten.
En analyse av ulike statistiske data om personalutvelgelse viste at blant de ulike metodene som brukes for å velge ut og vurdere kandidater, bør den avgjørende rollen gis til intervjuer i stedet for testing, siden det er intervjuet som gjør det mulig å vurdere faglige ferdigheter til en potensiell eiendomsmegler og hans kulturelle bakgrunn og motivasjon.
Før intervjuet kan kandidaten som har sendt CV-en, bli bedt om å fullføre en oppgave for bedre å lære om sine evner, for eksempel:
Søkeren til stillingen blir bedt om å se på bedriftens bedriftsside på Internett og komme med sine kommentarer:
kandidaten blir bedt om å si sin mening om tjenestene til selskapet Egida LLC og den pågående reklamekampanjen. Du kan be om å sammenligne dem med lignende tjenester og reklamekampanjer fra konkurrenter.
Etter vår mening er dette en ganske interessant og uvanlig måte å vurdere en kandidats evner på. Hvis du ikke gir detaljerte instruksjoner, hvordan rapporten skal se ut, kan du se hvordan kandidaten løser problemet, hvor innsiktsfull han er, hvor nøyaktige observasjonene hans er, om han er i stand til å se problemet og formulere sine forslag for å løse det.
Ved starten av intervjuet må du ha følgende informasjon om kandidaten i riktig form:
Kandidatens CV, som viser: hans kjønns- og aldersegenskaper, studie- og arbeidssteder, navnene på stillingene han hadde og hovedoppgavene han tidligere utførte.
Kandidatvurderingsskjema, som inneholder egenskapene til den ansatte ønsket av Egida LLC-selskapet.
En liste over forberedte spørsmål som vil bli stilt til kandidaten.
En av hovedfaktorene for å lykkes med et intervju er dens gjennomtenkte struktur, vist i figur 3.1.
Akkurat som i alle forhandlinger, når du gjennomfører et intervju, er det nødvendig å oppnå flere mål, så teknologien er som følger:
Kandidaten inviteres til et rundbordsmøterom hvor intervjuet vil finne sted. Det skal utføres av minst to personer - HR-sjefen og leder for den aktuelle avdelingen. En person kan ikke legge merke til noen viktige ting eller kan ha en subjektiv mening om kandidaten.
For å gjøre samtalen mer effektiv, må du gi kandidaten beskjed om hvor lang tid samtalen vil ta. Etter at varigheten av møtet er spesifisert, må du gi samtalepartneren muligheten til å se helhetsbildet av den kommende samtalen.
Ris. 3.1. Intervjustruktur
Før du starter en dialog med kandidaten, er det lurt å fortelle litt om selskapet Egida LLC, hvor han søker jobb. Vanligvis oppfattes denne historien av søkeren som en indikator på seriøse intensjoner og åpenhet. Du kan berøre tre punkter: hvor mange år selskapet har eksistert, omfanget av dets aktiviteter (antall ansatte og territoriell fordeling), samt hovedarbeidsområdene.
De neste 5-10 minuttene må brukes på å etablere kontakt med kandidaten. Hovedmålet med det kommende møtet er å skaffe pålitelig informasjon om kandidaten for å fastslå hans overholdelse av de fremsatte faglige og psykologiske kravene, derfor er hovedoppgaven med intervjuet å skape slike forhold for samtale, en slik atmosfære at personen kan og ønsker å åpne seg.
Du kan starte samtalen med spørsmål om et nøytralt emne, for eksempel "Var det lett for deg å finne kontoret vårt?" Det kan være ett eller to slike meningsløse spørsmål, og du må prøve å sørge for at de ikke innebærer lange diskusjoner og lange svar. En passende lett spøk er ofte den beste måten å uskadeliggjøre situasjonen. En liten morsom historie eller anekdote som passer situasjonen kan gjøre det samme. En varm atmosfære under intervjuet vil i stor grad øke effektiviteten, siden personen vil gi standardsvar hvis det ikke er tatt kontakt med ham.
Indikatorer på at kontakt med samtalepartneren er etablert er endringer i talehastigheten, holdningen, pusten, ansiktsuttrykkene og gestene. Pusten jevner seg ut, slik at stemmen din begynner å høres jevnere og mer selvsikker ut. Som regel er talehastigheten som var for rask og masete noe redusert. Samtalepartneren begynner å snakke friere, sitter mer komfortabelt, og posisjonen til armer og ben endres. Personen setter bena rett, hviler hele foten på gulvet, løsner hendene, dvs. "stramhetens stivhet" forsvinner når du kan observere en statisk holdning og fraværet av naturlige bevegelser. Samtalepartneren begynner å smile, se inn i øynene og forsterke ordene med passende gester. Når kontakten er etablert, kan du gå videre til hoveddelen av intervjuet, men det er viktig å huske behovet for å opprettholde en atmosfære av tillit og velvilje gjennom samtalen. Denne teknikken er beskrevet i detalj i litteraturen om kunsten å forhandle.
Det tredje trinnet er selve intervjuet i tradisjonell forstand, dvs. tilby kandidaten en rekke spørsmål, situasjonsbetingede oppgaver mv. Metodene bør varieres, hver antagelse bør kontrolleres 3-4 ganger, ved hjelp av ulike metoder. Hvis du for eksempel skal vurdere hovedmotivasjonen til en kandidat, må du bruke både projektive spørsmål og flere ulike alternativer, og situasjonsbetinget. Hvis du trekker konklusjoner basert på kun ett svar ved bruk av én metode, kan du få et tilfeldig, lav grad av pålitelighet eller ufullstendig resultat.
Teknikken "Projektive spørsmål" er basert på en spesiell konstruksjon av spørsmål på en slik måte at de inviterer kandidaten til å vurdere ikke seg selv, men mennesker generelt eller en karakter. En person har en tendens til å projisere, det vil si å overføre sin livserfaring og ideer til tolkningen av andre menneskers handlinger, så vel som til fiktive situasjoner, karakterer, etc. Spørsmål av denne typen bytter en person fra den rasjonelle til den emosjonelle sfæren, og siden samtalen handler om ting som er viktige for samtalepartneren, "åpner folk seg". Autoritet spiller en enorm, men ofte ubevisst, rolle i hvordan en person bygger sin personlighet og liv, så svarene på disse spørsmålene gir informasjon om hvordan, og viktigst av alt, hvorfor han opptrer på en bestemt måte i ulike situasjoner.
Det er på dette mønsteret at en rekke psykodiagnostiske metoder med varierende kompleksitetsnivå er basert (“Fantastic Animal”, “Rorschach Blot”, samt tematiske metoder, for eksempel apperepsjonstesten, som er basert på det faktum at en person må beskrive handlingene til karakterer i spesielle bilder, forklare årsakene til og konsekvensene av handlingene deres). Slike testmetoder gir ekstremt interessante og svært valide data.
Basert på tilnærmingene skissert ovenfor, er det mulig å utvikle projektive intervjuspørsmål for å vurdere kandidater til ledige eiendomsmeglerstillinger. Vedlegg 8 gir eksempel og tolkning av svar fra et prosjektivt intervju med en kandidat. Det er imidlertid viktig ikke bare hvordan projektive spørsmål utformes, men også hvordan de brukes under intervjuet, noe som kan ha en svært betydelig innvirkning på validiteten til metoden. Det er flere regler, hvis overholdelse gjør det mulig å oppnå et høyt vurderingsresultat:
Spørsmålene stilles i raskt tempo, og respondenten blir bedt om å gi det første svaret som faller inn, eller flere ulike svar. Det første som kommer til samtalepartnerens sinn er en viktig faktor for ham.
Spørsmålet bør være rettet mot å vurdere andre mennesker eller deres handlinger, noe som gjør personen mer avslappet og lar ham unngå sosialt ønskelige eller bevisst falske svar som kandidaten gir ut fra et ønske om å bli likt.
Spørsmålets form bør være åpen, dvs. spørsmålet må begynne med et spørsmålsord og krever et detaljert svar eller forklaring.
Spørsmål bør ikke stilles på rad, i tematiske blokker, da dette øker sannsynligheten for at kandidaten prøver å forstå prinsippet for intervjuet, "tilpasse seg" og gi et sosialt ønskelig svar.
Det er ønskelig å ha en semantisk sammenheng mellom projektive spørsmål og den forrige konteksten, siden de i dette tilfellet høres mer naturlige ut og ikke tiltrekker seg mye oppmerksomhet fra kandidaten.
Et situasjonsintervju er basert på en annen teknikk – STAR (Situation Target Action Result). Metodikken som vurderes er basert på å konstruere bestemte situasjoner og be intervjuobjektet beskrive en modell av hans oppførsel eller løsning på en gitt situasjon. Kandidaten skal snakke om selve situasjonen, beskrive hvor han så en vei ut av denne situasjonen (mål), hva han gjorde (assjon) og hva som skjedde (resultat). Den intervjuende HR-lederen vurderer både selve resultatet og metodene som kandidaten finner en løsning på.
Prinsippet for å konstruere et situasjonsintervju er som følger. For eksempel må du sjekke hva en person anser som viktigst: kommersiell gevinst eller integritet og bevaring av omdømme. Derfor er det nødvendig å konstruere en situasjonsbestemt oppgave der disse to interessene vil komme i direkte konflikt, og invitere kandidaten til å finne en løsning.
Som en del av denne studien ble det utviklet flere tematiske grupper av situasjonsintervjuer for å vurdere kandidater til ledige stillinger som eiendomsmegler. De er presentert i vedlegg 9. Varianter av deres tolkning er gitt. Intervjuet bruker også spørsmål for å gjennomføre et personlig intervju, som er presentert i vedlegg 10. Alle de oppgitte ordningene er testet i andre virksomheter, så de kan også brukes i selskapet Egida LLC. Noen av dem, rettet mot å teste spesifikke ferdigheter, har klare og riktige svar. Ordninger som gir en idé om verdier, atferdsmønstre og individuelle personlige egenskaper, kan naturligvis ikke ha riktige svar som sådan, men samsvarer i større eller mindre grad med situasjonen i Egida-bedriften.
Etter at alle spørsmålene er stilt til kandidaten, starter den fjerde fasen, der det er verdt å gi kandidaten muligheten til å stille spørsmål som interesserer ham. I tillegg til å vise høflighet og korrekthet mot kandidaten, lar dette stadiet deg forstå omfanget av hans interesser og tilstrekkeligheten av hans forståelse av situasjonen. Det mest positive alternativet er når kandidaten stiller et moderat antall spørsmål (3-5) relatert til innholdet i arbeidet, typen organisasjonskultur, relasjoner i teamet, nivået på beslutningstaking og ansvar, og de spesifikke detaljene. av virksomheten. Dersom spørsmålene kun gjelder erstatningsnivå og ulike ytelser, arbeidstider og andre lignende punkter, er dette ikke særlig godt bevis.
Den siste, femte fasen av intervjuet innebærer muligheten til å diskutere algoritmen for fortsatt interaksjon. Hvis vi snakker om et endelig intervju, er det verdt å fastsette fristen og prosedyren for å motta et svar.
Strukturen til intervjuet, bygget på denne måten, lar deg oppnå flere mål: å få den mest pålitelige informasjonen, gi kandidaten et godt inntrykk av seg selv og selskapet Egida LLC, og også kompetent bli enige om videre interaksjon.
For å øke effektiviteten til intervjuteknologi, foreslås det å bruke flere verktøy for nevrolingvistisk programmering - NLP, som er et av områdene innen psykologi. NLP i en strukturert form beskriver effektiv bruk av praktiske metoder fra ulike psykologiske skoler og retninger.
Denne teknikken er basert på en spesifikk konstruksjon av spørsmål som lar deg få svar innenfor en gitt ramme, samt på analyse av ordlyd, den evaluerende komponenten av ord og uttrykk. En persons måte å tenke på, hans verdensbilde i akkumulert form er konsentrert i det personlige vokabularet: i henhold til ordene som brukes av en person for å beskrive seg selv og verden rundt ham, kan man bestemme individets dype verdier og interesser.
Disse "indikatorene" kalles metaprogrammer De gjenspeiler informasjonen som er "tillatt" i bevisstheten og som en person blir veiledet av i livet sitt. Ingen av dem er "riktige" eller "gale", alt avhenger av konteksten til situasjonen. Som med alt relatert til menneskelig psykologi, har hver av oss vårt eget "sett" av slike egenskaper. Med dette i betraktning er det mulig å lage "portretter" av metaprogrammer for hver stilling. For en som er en god lytter, kan dette være et godt diagnostisk verktøy. I absolutte termer forekommer ikke polene (synspunkt, mønstre) av metaprogrammer i en person, vi snakker om forholdet der de kombineres i det psykologiske portrett av hver person, hvilken av dem er mer uttalt og i hva; situasjoner.
Metaprogrammer kan være som følger:
Aktiv passiv. Dette metaprogrammet handler om hvordan en person handler: om han tar initiativet selv eller venter på omstendigheter som tvinger ham til å handle. En aktiv person er "easy-going" og konkret i sine handlinger. En passiv person er forsiktig og foretrekker å tenke seg godt om før han gjør noe. Han kan vente på gunstige omstendigheter for å handle og til slutt aldri ta det. Dette metaprogrammet reflekteres i tale som følger: en aktiv person vil bruke pronomenet "jeg", verb i den aktive stemmen og spesifikke objekter; passive mennesker bruker verb i den passive stemmen, eller det er ingen verb i det hele tatt. I dette tilfellet erstattes verb med substantiv som er avledede av verbet. Forutsetninger er ofte ufullstendige og upersonlige.
Tilnærming - avvik. Dette mønsteret forklarer hvor folk fokuserer oppmerksomheten. Personer med tilnærmingsmetaprogrammet vet hva de vil, styres av målet de setter seg og beveger seg mot det. "Undgående" mennesker vet veldig godt hva de ikke vil ha og hva de må unngå. Denne måten å tenke på kommer veldig tydelig til uttrykk i hva en person sier. Hvis en person snakker om mål og prestasjoner, er dette en representant for typen "nærming". Hvis han snakker om situasjoner som bør unngås og om problemer som lurer over alt, så er han en "unnvikende" type.
Intern referanse - ekstern referanse. Dette metaprogrammet handler om hvor den "autoritative meningen" befinner seg - i ens egen personlighet eller søkt fra andre mennesker. Personer med intern referanse er mer sannsynlig å si hva deres egen mening er, og vil ikke lide av mangelen på meninger fra andre mennesker om denne saken. Kandidater med overvekt av ekstern referanse vil absolutt strebe etter å evaluere resultatene oppnådd av andre mennesker.
Alternativer - oppskrifter. Dette mønsteret har også implikasjoner for suksessen til ulike aktiviteter. "Alternativer", som har et satt mål foran seg, vil komme opp med en haug med alternativer for hvordan dette problemet kan løses. "Reseptspesialisten" vil spørre hvordan han bør handle for å oppnå resultatet. Oftest er slike mennesker overbevist om at de kan få den "riktige" oppskriften for alle anledninger. Den første typen vil mest sannsynlig fortelle deg grunnene til at han ønsker å gjøre dette. En elsker av oppskrifter, selv til tross for tilstedeværelsen av ordet "hvorfor" i spørsmålet, vil fortelle deg hvilke skritt som ble tatt langs denne veien. Det vil si at det vil svare på spørsmålet "hvordan".
Generelt - privat. Dette mønsteret har å gjøre med hvor "bredt omfang" eller detaljutdypingen er. "Generelle" folk foretrekker å se hele bildet. Tenkningen deres kan kalles strategisk, siden de lett kan hoppe gjennom stadier og se sekvensen på en gang, som ett stort lerret. "Generelle" mennesker savner mye informasjon. «Private» er taktikere. De er konsistente, samvittighetsfulle og bygger helhetsbildet "ramme for ramme", strengt observert i kronologi. En "generell" person elsker å generalisere og vil være "forut" sin tid. En "privat" kandidat vil snakke om trinnene og gjøre alt mer spesifikt. Når du snakker med en person, må du finne ut om han beskriver detaljer i detalj eller maler et bilde med "store streker."
Dette er bare noen få som er spesielt viktige og lett identifiserbare personlighetstrekk. Hvordan bruke metaprogrammer for å få meningsfull informasjon om en kandidats personlighet? Fra spørsmålene som er utarbeidet for intervjuet, må du identifisere de som vil gi informasjon om et bestemt metaprogram. For eksempel svaret på spørsmålet: "Hva forventer du av ditt fremtidige arbeid?" - vil gi informasjon om mønsteret "alternativer - oppskrifter". Det er klart at settet med metaprogrammer for en forretningsutviklingskonsulent vil være vesentlig forskjellig fra listen for en markedsfører.
Nedenfor er et eksempel på å tegne et metaprogramportrett for en markedsfører hos Egida LLC:
Forskjell: Markedssituasjonen endrer seg veldig raskt, spesielt med hensyn til annonsering, markedsføring og produktpromotering på markedet. Teknikkene og arbeidsmetodene som ble brukt for en måned siden er kanskje ikke effektive i dag. Derfor, for en spesialist som markedsfører et produkt til markedet, er det spesielt viktig å kunne se og legge merke til de nye mulighetene markedet gir. Det er viktig å fokusere på å finne nye metoder for å jobbe med kunder. Evnen til å legge merke til potensialet for bruk i alt nytt.
Fremtid: Å konsentrere seg om fremtiden, på mulige hendelser som kan skje, er svært viktig slik at en spesialist kan forutsi utviklingen i markedssituasjonen, slik at han alltid ligger et halvt skritt foran.
Proaktiv: Å vente til noen ytre omstendigheter eller folk presser deg til å ta noen handlinger - på et område som å markedsføre et produkt til markedet - betyr nesten alltid å komme for sent og fører til tap av mange muligheter for utvikling som kan skapes av aktive handlinger . Det er viktig å ikke vente på at andre mennesker skal ta grep, men å raskt flytte ting fremover med ditt energiske arbeid.
Ekstern referanse: Resultatet av å markedsføre et produkt til markedet er hvordan kundene reagerer på lederens handlinger. Og det er ganske viktig at en markedsfører, når han tar en beslutning, først og fremst styres av meningene til potensielle partnere og kunder. Slik at han ikke tar de handlingene han anser som riktige, men de som hans klienter forventer av ham.
Tilnærming: Markedsføring er en aktivitet i kontinuerlig utvikling. For utvikling, for ny markedsundersøkelse, for å teste nye metoder for å jobbe med kunder, er "gulrot"-motivasjon mer effektiv når en markedsfører gjennomfører en kampanje i håp om å forbedre selskapets aktiviteter, og ikke av frykt for å miste noen kunder.
Generelt: For strategisk planlegging, for å skape et helhetsbilde av utviklingen av prosjektet, er en person med et generelt metaprogram godt egnet. Markedsundersøkelser gir mange detaljerte beskrivelser av ulike nyanser knyttet til produktpromotering. For å ta de riktige avgjørelsene er det viktig å kunne se noe felles i denne intrikatheten av ulike opplysninger, og ikke sette seg fast i detaljer.
Vedlegg 11 inneholder en liste med spørsmål til kandidaten og dennes svar, på grunnlag av dette er følgende tabell satt sammen. Den inneholder data om en persons ledende metaprogrammer, graden av deres uttrykk, og i dette eksemplet er det også gitt informasjon om det mest optimale metaprogramportrettet for den ledige stillingen til en markedsfører.
Metaprogram321123MetaprogramIntern referanse+Ekstern referanse Nærmer seg+UnngåerAktiv+Forventende Generelt+Spesifikt Likhet+ForskjellFortid+Fremtid+
*Her er 1 svakt uttrykt, 2 er moderat uttrykt, 3 er sterkt uttrykt.
*+ de ledende metaprogrammene og deres uttrykksgrad er angitt.
I dette eksemplet har vi en kandidat til en ledig stilling - Suvorovtsev N.V. - med en uttalt intern referanse, Future and Particular-metaprogrammet. Med moderat uttrykte metaprogrammer Active og Evasion. Og svakt uttrykte metaprogrammer Present og Difference (svakt uttrykt forskjell eller likhet dukket opp i beskrivelsen av metaprogrammer som likhet med forskjell).
I eksemplet ovenfor er den optimale metaprogramprofilen for posisjonen indikert i form av skyggelagte firkanter.
I dette eksemplet kan du se at søkeren er optimalt egnet for nesten alle metaprogrammer, bortsett fra Evasion og Distinction. Sterkt uttrykte metaprogram Evasion og Distinction var påkrevd, mens søkeren har et moderat uttrykt metaprogram Evasion and Similarity with Difference. Det gjenstår å avgjøre hvor viktig en slik streng etterlevelse av disse metaprogrammene er i sammenheng med arbeidet som søkeren skal utføre.
3 Vurdering av økonomisk effekt ved valg av ansatte til selskapet Egida LLC
Studiet av pågående endringer innen personalledelseseffektivitet er en av de nødvendige betingelsene for å forstå mønstrene i dens dynamikk. Den viktigste oppgaven med å modellere og forutse tiltak for å forbedre organisasjonskulturen er å klargjøre deres mønstre og etablere retningen for deres utvikling.
Nå har det utviklet seg en veldig klar idé om essensen av begrepet "effektivitet" og om metodene for å måle denne indikatoren i økonomisk vitenskap.
Det er kjent at generelt sett kan effektiviteten (E) til ethvert system representeres av en indikator som karakteriserer forholdet mellom resultatet (P) oppnådd av dette systemet og kostnadene i form av ressurser som forårsaket dette resultatet (R) , dvs. beregnes ved hjelp av en veldig enkel formel: E = R / Z.
kvalitet på varer og tjenester, øke deres konkurranseevne;
mestre produksjonen av nye varer;
utdype spesialisering og samarbeid med produksjonen, under hensyntagen til selskapets territorielle fordeler;
overvinne ineffektivitet ved å forbedre lederferdigheter og bruke effektiv motivasjon for å stimulere vekst i arbeidsproduktivitet i selskapet;
utvikling av nye teknologier som gjør det mulig å minimere kostnader for et gitt produksjonsvolum.
Dermed tar effektiviteten ikke bare hensyn til resultatet av en aktivitet (forutsagt, planlagt, oppnådd), bestemmer forholdet mellom resultatet og kostnadene som bestemmer dette resultatet, men vurderer også betingelsene som det ble oppnådd under. Effektivitet, i kjernen, er en komparativ vurdering av resultatet av en aktivitet, som gjenspeiler ikke bare dens evne til å sikre økonomisk vekst, men også evnen til å stimulere progressive strukturelle og kvalitative endringer.
Først av alt må vi anerkjenne kostnadene ved å velge og evaluere kandidater til ledige stillinger, ikke som kostbare budsjettposter, men som investeringer, og bruke standardformelen for å beregne effektiviteten til investeringsavkastning.
= (inntekt - kostnader) / kostnader * 100 %
Den årlige inntektsøkningen utover enkel avkastning beregnes basert på balansedataene – «Resultatregnskapet» for de to siste årene, som er reflektert i tabell 2.11. I selskapet Egida LLC i 2011 utgjorde det 4877 tusen rubler.
For å beregne den økonomiske effektiviteten til den foreslåtte teknologien for å velge og evaluere kandidater til ledige stillinger ved Egida LLC, er det nødvendig å utarbeide et kostnadsestimat for implementeringen, presentert i tabell 3.2.
Tabell 3.2 Hovedkostnader for gjennomføring av kandidatutvelgelsesprosessen
Type kostnaderBeløp, tusen rubler Reklame: plassering på Internett på nettstedet www.job.ru<#"justify">12.9 Kostnader for utarbeidelse av dokumentasjon til intervju 34.6 Kostnader for utvikling og gjennomføring av intervjuer 50.2 Lønn til HR-ansvarlig per år 228.6 Andre kostnader (strøm etc.) per år 957,9 Totalt 1388,6 = (4877 - 1388,6) / 1388,6 * 100 % = 251,28 %
Dermed er effektiviteten av tiltakene som er tatt 251,28 %.
Følgelig er den foreslåtte intervjuteknologien og metodene for å vurdere kandidater til ledige stillinger ved Egida LLC økonomisk berettiget.
Som et resultat av studien ble følgende problemer identifisert innen utvelgelse og vurdering av kandidater til ledige stillinger i selskapet Egida LLC:
Kravene til kandidater til de fleste stillingene i Egida LLC er ganske snevre og vage, siden stillingsprofiler ikke er utarbeidet.
På personalutvelgelsesstadiet foretas det ikke en sammenlignende vurdering av kandidater.
Vurderingen av kandidater utføres faktisk av én person – HR-sjefen.
Metodikken for å velge ut og vurdere kandidater til ledige stillinger foreslått i oppgaven gjør at vi kan vurdere kandidater til ledige stillinger med høy grad av objektivitet, og er samtidig kostnadseffektiv.
Konklusjon
Basert på studien kan følgende konklusjoner trekkes:
Et av de grunnleggende aspektene ved å implementere en organisasjons personalstrategi er søk og valg av personell, siden aktivitetene til enhver bedrift uunngåelig er forbundet med behovet for å bemanne. Kvaliteten på menneskelige ressurser og deres bidrag til å nå bedriftens mål avhenger i stor grad av hvor effektivt søk og valg av personell utføres.
Hovedbetingelsen for effektiviteten av personsøk- og utvelgelsesprosessen er dens teknologiske effektivitet, det vil si tilstedeværelsen av klare prosedyrer, forskriftsdokumenter, standardskjemaer, skjemaer og annet materiale som brukes i utvelgelsen, et velfungerende informasjonslagringssystem og åpenhet til systematisk analyse av de oppnådde resultatene.
Prosessen med å velge ut og evaluere kandidater til ledige stillinger inkluderer følgende hovedtyper av arbeid:
samle informasjon om mulige kandidater;
vurdere de nødvendige egenskapene til kandidater og utarbeide kjennetegn for hver av dem;
sammenligning av totalen av kvaliteter til kandidater og kravene som stilles til dem;
sammenligning av egenskapene til kandidater for en stilling og valg av en mer passende ansatt;
utnevnelse av en kandidat til en stilling;
kontrollere, over en viss tidsperiode, utførelsen av denne medarbeideren av funksjonene som er tildelt ham og ta en beslutning om tilrådelig utnevnelse til denne stillingen.
Oppgaven til HR-sjefen som vurderer kandidater for ansettelse hos Egida LLC er å velge en medarbeider som er i stand til å oppnå det resultatet som organisasjonen forventer. Faktisk er opptaksvurdering en av formene for foreløpig kvalitetskontroll av en organisasjons menneskelige ressurser.
Til tross for at det finnes et stort antall forskjellige tilnærminger til vurdering, lider de alle av en felles ulempe - subjektivitet, avgjørelsen avhenger i stor grad av hvordan og for hva en bestemt metode brukes.
Problemet med vurderingsobjektivitet vil kunne formuleres i form av egne krav til vurderingsteknologi. Det bør struktureres slik at personalet verdsettes:
objektivt - uavhengig av enhver privat mening eller individuelle vurderinger;
pålitelig - relativt fri fra påvirkning av situasjonelle faktorer (humør, vær, tidligere suksesser og fiaskoer, muligens tilfeldig);
pålitelig i forhold til aktivitet - det reelle ferdighetsnivået bør vurderes - hvor vellykket en person takler arbeidet sitt;
med mulighet for prognoser - vurderingen bør gi data om hvilke typer aktiviteter og på hvilket nivå en person potensielt er i stand til;
omfattende - ikke bare hvert medlem av organisasjonen vurderes, men også forbindelser og relasjoner innen organisasjonen, samt evnene til organisasjonen som helhet;
vurderingsprosessen og vurderingskriteriene bør ikke være tilgjengelige for en smal krets av spesialister, men forståelig for evaluatorer, observatører og de vurderte selv (det vil si ha intern bevis egenskap);
Gjennomføring av evalueringsaktiviteter bør ikke desorganisere teamets arbeid, men bør integreres i det overordnede systemet for personalarbeid i selskapet Egida LLC på en slik måte at det faktisk bidrar til utvikling og forbedring.
Denne studien utviklet jobbprofiler for forretningsutviklingskonsulent, markedsfører og eiendomsmeglere. Det skal bemerkes at når man velger de viktigste egenskapene for å bestemme kravene til kandidater til en bestemt stilling, bør man skille mellom de egenskapene som er nødvendige når man går inn i en jobb, og de egenskapene som kan tilegnes raskt nok, etter å ha blitt vant til arbeidet etter å ha blitt tilsatt i stillingen.
8. Oppgaven beskriver også teknologien for å gjennomføre intervjuer for kandidater til ledige stillinger, og gir muligheter for å tolke kandidatenes svar. Alle de ovennevnte ordningene er testet i praksis. Noen av dem, rettet mot å teste spesifikke ferdigheter, har klare svar. Ordninger som gir en ide om verdier, atferdsmønstre og individuelle personlige egenskaper kan naturligvis ikke ha riktige svar som sådan. Under intervjuprosessen forsøker kandidaten selvsagt å gi såkalte sosialt ønskelige svar, d.v.s. viser hvilken oppførsel han anser som sosialt korrekt.
Praksis har vist at situasjonsintervjuer og teknikker basert på projektive spørsmål gjør det mulig å vurdere hvor godt disse ideene samsvarer med organisasjonens verdier, aksepterte atferdsmodeller, samt arbeidet som kandidaten skal utføre. Dermed er et kompetent utført intervju i seg selv den høyeste aerobatikken i testing, og samler evnen til å forstå mennesker.
Bibliografi
1. Armstrong M. Personalledelsespraksis. 8. utgave / overs. fra engelsk Ed. S.K. Mordovina. St. Petersburg: Peter, 2004. 832 s. (MBA Classics Series)
Bondar O. Verktøy for jobbsøking og løsning av personalproblemer // Personalledelse. 2010. nr. 9(63). s. 43-46.
Burlachuk L.F., Morozov S.M. Ordbok-referansebok om psykodiagnostikk. St. Petersburg. 2005. 528 s. (Serien "Masters of Psychology")
Vaskin L.L. Ledervurdering. Pedagogisk og praktisk manual. M.: Sputnik+ Company, 2000. 162 s.
Vesnin V.R. Praktisk personalledelse: En manual for personalarbeid. M.: Yurist, 2004. 312 s.
Galenko V.P., Strakhova O.A., Faibushevich S.I. Hvordan administrere en organisasjon effektivt? 2. utg. Bearbeidet og tillegg M.: Barator, 2004. 176 s.
Jewell L. Industriell-organisasjonspsykologi. Lærebok for universiteter. St. Petersburg: Peter, 2003. 720 s. (Serien "Lærebok for det nye århundret")
Egorshin A.P. Personalledelse. 3. utg. N. Novgorod: NIMB, 2003. 624 s.
Ivanova S.V. Kunsten å velge personell: Hvordan vurdere en person på en time. M.: Alpina Business Books, 2003. 160 s.
Knorring V.I. Teori, praksis og ledelseskunst. Lærebok for universiteter som spesialiserer seg på "ledelse". M: Forlagsgruppe "NORMA INFRA". M, 2001. 468 s.
Magura M.I. Søk og valg av personell. En håndbok for gründere, HR-ledere og ledere. M.: JSC "Business School "Intel-Sintez", 2001. 272 s.
Magura M.I. Sikkerhetsproblem ved personalvalg // Personalledelse. 2000. nr. 3(57). s. 47-51.
Magura M.I., Kurbatova M.B. Personalets ytelsesvurdering. Praktisk veiledning for ledere ulike nivåer og HR-spesialister. M.: JSC “Business School “Intel-Sintez””, 2001. 144 s.
Magura M.I., Kurbatova M.B. Moderne personellteknologier. M.: JSC “Business School “Intel-Sintez””, 2001. 376 s.
Morgunov E. Personalledelse: forskning, vurdering, opplæring. M.: JSC “Business School “Intel-Sintez””, 2000. 286 s.
Morgunov E, Sergaev S. Metode for subjektiv vurdering av kvalifikasjonskrav for en stilling // Personalledelse. 2000. nr. 8. S. 52-57.
Mordovin S.K. Personalledelse: 17-modulsprogram for ledere "Managing Organizational Development". Modul 16. M.: Infra-M. 2000. 288 s.
Mordovin S.K. Personalledelse: moderne russisk praksis. St. Petersburg: Peter, 2003. 288 s. (Serien "Teori og praksis for ledelse").
Pochebut L.G., Chiker V.A. Organisasjonssosialpsykologi. Opplæringen. St. Petersburg: Forlaget "Rech", 2002. 298 s.
Ledelsens psykologi. Lærebok utg. Prof. G.S. Nikiforova. St. Petersburg: SPGU Publishing House, 2000. 272 s.
Raigorodsky D.Ya. Praktisk psykodiagnostikk. Metoder og tester. Opplæringen. Samara: Forlag “Bakhrakh-M”, 2001. 672 s.
Samukina N.V. Personalledelse: russisk erfaring. St. Petersburg Peter. 2003. 236 s.
Svergun O., Pass Yu., Dyakova D., Novikova A. HR - praksis. Personalledelse: Hvordan det egentlig er. SPb.: Peter. 2005. 320 s.
Personalledelse. Lærebok redigert av T. Yu Bazarov, B. L. Eremin, M.: Infra, 2002. 212 s.
Personalledelse av organisasjoner: Lærebok / Red. OG JEG. Kibanova. M.: Infra-M, 2010. 638 s.
Personalledelse: Lærebok / Generelt. utg. JA. Medvedev. M.: Forlaget RAGS, 2002. 453 s.
Tsvetaev V.M. Personalledelse. SPb: Peter. 2002. 126 s.
Vedlegg 1
Organisering av den eksterne utvelgelsesprosessen
kontakter med videregående og høyere utdanningsinstitusjoner;
kontakte rekrutteringsbyråer;
kontakte sysselsettingssentre;
uavhengig søk gjennom personlige kontakter.
Databasedannelse
Utarbeidelse og jevnlig oppdatering av kandidatlisten til ledige stillinger
Innsamling av foreløpig informasjon om kandidater
studere informasjonen presentert i CVen;
foreløpig intervju;
fylle ut standardskjemaet "Kandidatinformasjon".
Verifikasjon av informasjon mottatt fra kandidater
informasjon fra tidligere arbeids- og studiesteder;
Kandidatvurdering
personlighetsspørreskjemaer;
intelligens tester;
tester for å vurdere spesielle evner og nivå av faglig kunnskap;
gruppeutvelgelsesmetoder;
løse problemsituasjoner.
Sjekker helseinformasjon
Kandidaten gir attester i foreskrevet form fra klinikken på bostedet, fra dermatovenerologiske, psykoneurologiske dispensarer, etc.
Serie med sekvensielle intervjuer
med spesialister fra HR-avdelingen;
med leder for avdelingen der det er en ledig stilling;
med en spesialopprettet kommisjon (hvis dette er fastsatt i utvelgelsesprosedyren for denne kategorien ansatte).
Endelig vedtak om ansettelse
Vedlegg 2
Komparativ analyse av ekstern og intern rekruttering
Type rekrutteringFordeler Ulemper Internt Forbedrer moralen til ansatte som har mottatt en forfremmelse. Øker ytelsen til personell som ser en mulighet for forfremmelse. Organisasjonen fortsetter å jobbe med ansatte som allerede er kjent for den. Bedriftsledelsen kan bedre vurdere evnene til "interne søkere ” enn eksterne. Økonomiske kostnader ved rekruttering reduseres. Muligheten for selvrealisering innad i organisasjonen oppleves av personalet som en oppmuntring til vellykket arbeid. Det er en risiko for komplikasjoner i personlige forhold mellom ansatte. De ansatte som ble forbigått for en forfremmelse, mister lysten til å gi alt for denne spesialisten Dette fører til problemer med lederavdelinger som vil strebe etter å beholde sitt beste personell for seg selv eller kvitte seg med uønskede personer. Nye mennesker bringer nye ideer og nye måter å jobbe inn i en organisasjon Noen ganger er det billigere å få inn eksterne ansatte enn å trene opp eller omskolere eksisterende ansatte. Ekstern rekruttering kan fungere som en slags reklame for bedriften. Den største ulempen er behovet for å tilpasse en ny medarbeider til den ledelsesstilen som er tatt i bruk i organisasjonen, til bedriftskulturen som har utviklet seg i bedriften. I denne forbindelse kan inntreden i en ny stilling av en ansatt utenfra kreve mer tid enn en intern medarbeider. Mulig forringelse av det moralske og psykologiske klimaet blant langtidsansatte som mangel på muligheter for opprykk.
Vedlegg 3
Komponenter i arbeidssituasjonsanalyse ved utvikling av utvalgskriterier
Vedlegg 4
Aktivitetsområder for filialnettverket til Egida LLC
Regional markedsundersøkelse i kundens interesse:
studie av forbrukermotivasjoner;
måling av potensialet til det regionale markedet;
studie av markedsegenskaper;
salgsanalyse;
analyse av konkurransemiljøet;
studere fordelingen av markedsandeler mellom konkurrenter;
bestemmelse av salgsvolum og territorium;
studie av salgskanaler
prøveimplementering;
søke etter objekter for investering av kunden.
Tilpasning av kundens virksomhet i regionen:
søk etter partnere i regionen for kunden, om nødvendig - opprettelse av joint ventures;
hjelpe kunden med å opprette et forhandlernettverk i regionen;
bistå kunden med å kjøpe eller leie land og eiendom, deres registrering;
opprettelse av et forvaltningsselskap for å effektivt administrere kundens virksomhet;
å gi kunden assistanse innen ulike tjenester i regionen (toll, transport, etc.);
gi kunde-utvikleren omfattende assistanse;
gi kunde-utvikleren omfattende hjelp når han går inn i det regionale tømmer- og treforedlingsmarkedet;
bistå kunden med å etablere forretningsforbindelser med offentlige etater myndigheter, institusjoner og avdelinger i regionen;
administrativ og juridisk støtte til kunden.
Støtte kundens virksomhet i regionen - utføre hele spekteret av aktiviteter i kundens interesse, i henhold til hans markedsføringsplan.
Arbeid i interessene til regionalt næringsliv - å utføre hele spekteret av aktiviteter i kundens interesse, i henhold til markedsplanen hans.
Deltakelse i kundens virksomhet:
kunderepresentant;
opprettelse av et forvaltningsselskap i kundens interesse;
kundens forhandler;
opprettelse av et joint venture med kunden.
Vedlegg 5
Jobbprofil for forretningsutviklingskonsulent
ParameterKvaliteter Individuelle psykologiske og psykofysiologiske egenskaper hos en HR-leder Høyt intellektuelt nivå Analytiske evnerEmosjonell stabilitetOppmerksomhet MinneFleksibilitet i atferd Utholdenhet Reaktivitet (hastighet, nøyaktighet)Sans for humorProfesjonell kunnskap, problemløsningsmetodikkKreative evner, kreativitet til å presentere situasjon og evne til å presentere en isolert situasjon vurdere metoder for å nå mål Kunnskap om grunnleggende psykologi Kompetanseterminologi Evne til å lede Initiativ, evne til å arbeide selvstendig Rask beslutningstaking Ta ansvar og kontrollere situasjonen Gjennomføre beslutninger Organisere arbeidet Samle og distribuere informasjon Motivere Evne til å kommunisere Målbevisst diskutere Kontrollere kommunikasjonsprosessen Eliminere faktorer som hindrer kommunikasjon Evne til å samhandle med mennesker Ha en godt snakket, kompetent tale Kunne raskt etablere kontakt med fremmede Ha høflig, innbydende kommunikasjon Lese tegnspråk ovLytt Forstå samtalepartner Tilpasse etterleve etiske standarder Evne til å jobbe i team Tilgjengelighet på ferdigheter i å organisere samarbeid, teambygging Ønske om å akseptere og utvikle sin rolle Solidaritet med kolleger Lojalitet til organisasjonen, toppledelsen Evne til å løse konflikter Evne til upartisk å vurdere konfliktsituasjoner Fravær av avhengighet av andres meninger Evne til å diskutere problemer Evne til å overtale Evne til å kritisere Søk konsensus Individuelle evner Stressmotstand Selvtillit Kritiskhet og fleksibilitet i tenkningen Mottakelig for ny informasjon læringsevne Evne til å bruke andres erfaringer Selvkritikk Utholdenhet Balanse Vitalitet Sosiale egenskaper Objektivitet Rettferdighet Engasjement Punktlighet Nøyaktighet Verdier Ansvar Hardt arbeid Toleranse Strebe etter selvforbedring
Vedlegg 6
Jobbprofil for en markedsfører
Bakgrunn Kompetanser 1 Bedriftsprinsipper Ærlighet og lojalitet, herunder ærlighet mot kunder 3 Bedriftsprinsipper Mennesker er en viktig verdi 4 Bedriftens fokus på vekst og utvikling av medarbeideren, samt komplekse produkter og mye informasjon God læringsevne 5 Faglig ferdigheter Kunnskap om markedsføring 6 Behovet for en kombinasjon av orientering til oppdragsgivers og kollegaers meninger og evnen til å forsvare eget ståsted Blandet referanse7Det kan være mye arbeid involvert når det er nødvendig å arbeide i kommunikasjonsforhold. med vanskelige kunder. Behovet for offentlige presentasjoner Stressmotstand 8 Det kan oppstå komplekse ikke-standardiserte situasjoner som krever rask beslutningstaking Kreativitet og evne til raskt å finne veier ut av vanskelige situasjoner 9 Bedriftens fokus på å skape et positivt image og langsiktige relasjoner med partnere Evnen til å vinne over seg selv og fokus på langsiktige relasjoner med kunder 10 Høy grad av selvstendighet og et virkelig betydelig ansvarsområde Initiativ og evne til selvstendig arbeid11Bedriftspolitikk vedrørende personalutvikling Motivasjon for vekst og utvikling
Vedlegg 7
Utvikle kriterier for stillingsprofilen til eiendomsmeglere
Kvalitetskriterier Profesjonell kunnskap og ferdigheter Profesjonell kvalifikasjon Kunnskap om psykologi, spesielt personlighetstypologi, etikk og psykologi for forretningskommunikasjon Evne til å vinne over Evne til å motivere og overtale Evne til å uttrykke sine tanker Utholdenhet, motstand mot stressKompetanse i beslutningstakingProduksjonserfaring og ansvarFaglig erfaringFaglig ansvarSkompetanse typiske problemer Evne til å forutse konsekvensene av beslutninger Evne til å løse konflikter Om Erfaring med å jobbe selvstendig Arbeidserfaring i team Forbindelser og kontakter Jobbstabilitet Emosjonell utholdenhet Arbeidseffektivitet Kjærlighet til arbeidet ditt Stopp ikke der Initiativ Målrettethet Vilje til å jobbe overtid Entreprenørskap Vilje til å ta risikoer Ansvar Personlige egenskaper Personlig sjarm Utseende Omgjengelighet Riktig oppførsel Besluttsomhet og utholdenhet Selvtillit Sans for humor Nøyaktighet SelvkritikkHelseErudition
Vedlegg 8
Projektive intervjuspørsmål
Nei. Projektivt spørsmål Vurdert faktor 1 Hva stimulerer folk til å jobbe mest effektivt. Motivasjon 3. Hvorfor velger en person dette eller det yrket? fungerer mest produktivt Teampreferanser 6 Hvilke karakteregenskaper er mest betydningsfulle for vellykket kommunikasjon med mennesker ?Preferanser etter miljø, modell for vellykket kommunikasjon7Hvorfor streber folk etter å gjøre karriere?Motivasjon for karrierevekst8I hvilke situasjoner er løgn berettiget? tror folk betaler tilbake et lån tatt i en bank?Motiver for en ærlig handling som er i strid med materielle interesser10Hvorfor, gitt samme inntektsnivå i samme Stjeler folk i organisasjoner, men ikke i andre?Motiver for ærlig handling/atferd11Hvorfor bør en ansatt bli sparket umiddelbart?Verdier i forhold til organisasjonen12Beskriv den mest typiske konflikten i et team. Hva er årsakene til "smertefulle" punkter fra et konfliktsynspunkt eller kandidatens erfaring13Hvorfor oppnår noen mennesker suksess mens andre mislykkes i livet ledelsen, men sender samtidig sin oppsigelse. Kan du gjette hva dette kan henge sammen med Motivasjon + øyeblikk som er uakseptable for en person på jobb15 Lederen er på ferie eller en lang forretningsreise, og i hans fravær jobber folk som vanlig. Foreslå hva dette kan henge sammen med Motivasjon + lojalitet til arbeid og organisasjon16Hvordan skal en ideell leder være?Fantasien til en leder som er optimal for en kandidat17Hvordan skal en god medarbeider være?Suksessmodell?
Vedlegg 9
Spørsmål til et situasjonsintervju
Situasjonstyper Hva blir vurdert Markedsføringsgrunnlag Markedskapasiteten for din produktgruppe (den kan angis) er oppbrukt. Nevn så mange måter som mulig som under denne betingelsen kan føre til en økning i salget til en annen målgruppe (for eksempel utvidende demografiske, sosiale, atferdsmessige grenser). Fremveksten av flere eller flere metoder/påføringsmetoder (for eksempel bruk av kremen ikke en gang, men to ganger om dagen). Dannelsen av et nytt, tidligere ikke-eksisterende behov (for eksempel behovet for behandling av cellulitter, som ikke eksisterte tidligere, økte salgsvolumet av treningssentertjenester betydelig) Utpeke en ordning for å bestemme målgruppen for forbrukere/ distributører av et slikt og et slikt produkt. Ordningen er beskrevet i forrige avsnitt. Utpeke en ordning for beregning av markedskapasitet ved et slikt og et slikt produkt i likhet med den forrige, kun med angivelse av hva slags. statistiske data vil være nødvendig. Vi har statistiske data (beskriv dem). Tolk disse dataene, prøv å forutsi salgsvolumet Match analysenivået til dine forventninger og spesifikasjonene til virksomheten. Hvordan finner du ut hvor det er fornuftig å plassere slike artikler Evne til å tilpasse ideer og vokabular for en bestemt målgruppe?
Hovedoppgaven til en rekrutterer er å mest nøyaktig sammenligne kravene til en fremtidig spesialist eller kandidat og ferdighetene, evnene, evnene og personlige egenskapene til en bestemt person. Følgende metoder brukes vanligvis:
1.Testing
Både psykologiske og profesjonelle tester kan brukes til å vurdere kandidater.
Psykologiske tester er rettet mot å identifisere de personlige egenskapene til kandidaten, psykologiske tester er rettet mot å identifisere kunnskapen som er nødvendig for å utføre arbeidsoppgaver. Inntil nylig var psykologiske tester et av de vanligste verktøyene for å vurdere kandidater, men anses nå i økende grad som lite informasjon og brukes mindre og mindre. Dette skyldes det faktum at testen er i stand til å måle nivået av intelligens og psykologiske egenskaper, men mer komplekse egenskaper som kreves for effektivt arbeid, for eksempel lederskap, resultatorientering, er svært vanskelig å teste ved hjelp av testen. I tillegg er det ganske enkelt for en kandidat med høy intelligens å beregne de "riktige" svarene.
2. Intervju
Det finnes et stort antall ulike typer intervjuer. De kan deles inn i to store grupper – strukturerte og ustrukturerte.
Et ustrukturert intervju er i fri form, mer som en tilfeldig samtale, og har ikke et forhåndsutformet spørreskjema. Intervjueren styres av samtalepartnerens svar og emosjonelle reaksjoner.
Et strukturert intervju følger en forhåndsutformet disposisjon og en liste med spørsmål er utarbeidet på forhånd. Dette er et obligatorisk vilkår som et enkelt grunnlag for å sammenligne kandidatenes faglige nivå. Av de mange typene strukturerte intervjuer, etter min mening, er de mest informative og effektive situasjonsbetingede atferdsintervjuer og «kompetansevurderinger».
2.1. Situasjonsbestemt atferdsintervju
Essensen av denne metoden er som følger: kandidaten blir bedt om å huske en reell situasjon fra sin profesjonelle erfaring, deretter blir hans rolle og atferdsmodell analysert mer detaljert. For eksempel må vi teste evnen til å lede mennesker. Vi stiller spørsmålet: "Beskriv en situasjon der du mest vellykket ledet en gruppe?" Samtidig finner vi ut hvordan han oppførte seg i en reell situasjon, og ikke "hva ville han gjort hvis ...". Vi presiserer: "Hvorfor oppsto denne situasjonen?", "Hvem motsatte seg beslutningene dine?", "Hva gjorde du?", "Hvordan følte du deg?" og så videre.
Fordelen med denne metoden: alle kandidater blir stilt de samme spørsmålene, og svarene blir vurdert ved sammenligning med et sett med "referanse"-svar. På denne måten oppnås tilstrekkelig objektiv informasjon og det blir mulig å sammenligne kandidater med hverandre.
Fra dette synspunktet ligner situasjonsintervjuer på tester og gir et solid grunnlag for beslutningstaking. Men det er også ulemper: fremtidig atferd er ikke alltid basert på tidligere atferd, i tillegg kan miljøet som en nyansatt befinner seg i påvirke ham på en helt uventet måte.
2.2. "Vurdering basert på kompetanse"
Denne teknikken kan kalles den mest "fasjonable" i dag. I de mest «avanserte» bedriftene er «kompetansebasert vurdering» veldig populært. Rekrutteringsbyråer bruker det også.
Første trinn i arbeidet med «kompetansebasert vurdering» er opprette en jobbprofil basert på organisasjonens strategiske og nåværende mål.
Profil - en beskrivelse av kompetanse, erfaring, samt personopplysninger som er nødvendige for å utføre en gitt jobb i en gitt organisasjon. Kompetanser inkluderer kunnskap, ferdigheter, modeller og normer for atferd til en spesialist, samt verdier og motiver. Når du oppretter en profil, er det veldig viktig å ta hensyn til egenskapene til bedriftskulturen og egenskapene til arbeidet som utføres.
For eksempel, hvis det i din organisasjon er vanlig å verdsette både ansatte og kunder - kunder, så i profilen til en lederstilling, sammen med slike kompetanser som evnen til å allokere ressurser optimalt, evnen til å utøve kontroll, motstand mot stress, det er nødvendig å inkludere som: evne til konstruktivt å løse konflikter, teambyggingsferdigheter, forpliktelse til langsiktige relasjoner, etc.
Det andre trinnet består i å gjennomføre et strukturert intervju, hvor kandidaten får spesielt utvalgte spørsmål. Spørsmålene er formulert på en spesiell måte og lar deg forstå særegenhetene ved tenkning, beslutningstaking, motivasjon og preferanser til kandidaten.
Slike spørsmål inkluderer saksintervju(fra engelsk sak- situasjon) og projektive spørsmål. Caseintervjuer er basert på å konstruere bestemte situasjoner og be kandidaten beskrive en modell for atferd eller beslutning.
For eksempel må vi teste konflikttoleranse og evnen til å ta avgjørelser i en vanskelig situasjon. Følgelig konstruerer vi følgende saksspørsmål: «Klienten fremsetter et krav angående fristene (de ble faktisk brutt), men du er ikke ansvarlig for disse fristene. Handlingene dine?" Ved å analysere kandidatens svar kan du vurdere hvor konsistent hans atferdsmodell er med selskapets standarder for å løse konfliktsituasjoner.
Ved å bruke case-spørsmål kan du teste spesifikke ferdigheter, så vel som atferdsmønstre og moralske og etiske verdier hos søkeren, noe som er spesielt viktig nå, når sammentreffet av bedriftskulturen til selskapet og kandidatens verdisystem blir nøkkelen. til hans vellykkede arbeid.
Projektive spørsmål er formulert på en slik måte at kandidaten blir bedt om å vurdere ikke seg selv og sine handlinger, men handlingene til mennesker generelt eller en karakter.
For eksempel er det viktig for oss å vurdere kandidatens motivasjon. Vi stiller spørsmålet: "Hva kan motivere en person til å slutte?" eller "Hva motiverer folk til å jobbe?" For å vurdere verdisystemet kan du stille følgende spørsmål: "Hvorfor skal en ansatt sparkes umiddelbart?" eller "I hvilke tilfeller er løgn berettiget?"
Et svært viktig punkt i kompetansevurderingsprosedyren er språklig taleanalyse. Den enkleste og mest pålitelige måten å vurdere en persons type tenkning og til og med atferdsstil er å lytte til talen hans, først og fremst å være oppmerksom ikke på innholdet, men til formen, det vil si strukturen til setninger.
Den største fordelen er at denne teknikken lar deg unngå sosialt ønskelige svar, siden en person ikke konstant kan kontrollere talen sin. For analyse er de 7 viktigste metaprogrammene identifisert: "type referanse", "streve - unngåelse", "prosess - resultat", "prosedyrer - muligheter", "loner - leder - lagspiller", "innhold - miljø" , "aktivitet - refleksivitet" .
Selvfølgelig bør valg av kandidatvurderingsmetode baseres på egenskapene til aktivitetsfeltet og spesifikasjonene til den ledige stillingen. Metoder som er optimale for å vurdere en salgsleder vil være lite effektive ved valg av arbeidsleder eller arbeidsleder. Byggebransjen er annerledes ved at de som jobber i den er "handlingsmennesker" som ikke er tilbøyelige til lange diskusjoner og samtaler om temaet "hva du skal gjøre hvis ...".
Derfor er det bedre å tilby en profesjonell test til en teknisk utstyrsingeniør eller kostnadsestimatingeniør i stedet for å prøve å finne ut kunnskapsnivået ved å bruke et caseintervju.
Oppsummering av analysen av metoder for å vurdere kandidater, vil jeg understreke: denne komplekse og ansvarlige virksomheten krever høye kvalifikasjoner og omtenksomhet, tålmodighet og nøye forberedelser. Ingen har ennå utfordret det gamle slitne slagordet: «Personal bestemmer alt»! Og bøker av Svetlana Ivanova og vil hjelpe til med å utvikle vurderingsferdigheter. Lykke til!
Arbeidsgiver er interessert i kvalifiserte og dyktige medarbeidere. For å velge slike personer fra et mangfold av søkere til en stilling, bruker HR-ledere ulike metoder for å vurdere personell ved ansettelse – fra tradisjonelle til ikke-standardiserte. De vil bli diskutert i denne artikkelen.
Metoder for å vurdere ansatte ved ansettelse
HR-ledere intervjuer ikke bare søkere, men tester dem også og utsetter dem for ulike vurderingsmetoder. Dette lar deg studere en potensiell ansatt fra alle sider.
En grundig vurdering av personell ved ansettelse lar deg fastslå:
- nivå og profil på mottatt utdanning;
- erfaring i en spesifikk bransje;
- ferdigheter og evner;
- personlige kvaliteter.
Tabellen viser stadier av kandidatutvelgelsen
| Navn | Essensen |
|---|---|
| Foreløpig intervju | Det utføres av personaltjenesten, linjeleder eller, i små organisasjoner, av direktøren selv. Rettet mot personlig kjennskap til kandidaten, klargjøring av hans utdannelse og tidligere erfaring. Kan ha form av telefonintervju dersom det er for mange søkere til stillingen. |
| Spørreskjema | Spørreskjemaet bidrar til å få mer fullstendig informasjon om søkere. Den inneholder blant annet spørsmål om funksjonaliteten på forrige arbeidssted, personlige prestasjoner, og årsak til oppsigelse. |
| Testing | Tester kan brukes både til å identifisere faglige kompetanser, evner og potensiale til en person, og for å avsløre visse personlighetstrekk. |
| Intervjuer | Intervjuet kan være strukturert og fritt. I det første tilfellet stilles spørsmål etter hverandre etter en forhåndsplanlagt plan. I det andre er det kun temaområdet som er definert, og kommunikasjonen mellom HR-ansatt og søker ligner på en tilfeldig samtale. |
| Sjekker referanser | På dette stadiet kontakter en bedriftsrepresentant personene som er oppført i kandidatens CV som anbefalere og avklarer informasjon om søkerens arbeidserfaring, prestasjoner og suksesser i sin tidligere stilling, og samler også inn tilbakemeldinger om ham som person. |
| Medisinsk undersøkelse (medisinsk undersøkelse) | Som regel gjennomgår kandidater som søker på en stilling med økte helsekrav en legeundersøkelse. |
| Beslutningstaking | Direktøren sammenligner testresultatene til kandidater som har nådd siste nivå og velger den som er best egnet for denne stillingen. |
Testing
Dette er en populær metode som lar deg vurdere de viktigste personlige og profesjonelle egenskapene til en søker. Utvalget av tester er bredt, men de er alle delt inn i 3 store grupper:
- Evneprøver. De hjelper til med å bestemme hvor godt en kandidat passer til stillingen og identifiserer hans evner for andre typer aktiviteter. Slike tester viser kunnskapsnivå, forståelse av produksjonsprosesser og kunnskap om spesialisert terminologi.
- Intelligent. De gir en mulighet til å analysere nivået på menneskelig utvikling, så vel som egenskapene til hans intelligens, hukommelse og oppmerksomhet. Metoden bidrar også til å forstå om en person lett lærer og tilegner seg ny kunnskap og ferdigheter.
- Personlig. Slike tester brukes til å vurdere personlighetsmanifestasjoner - følelser, vilje, motivasjon.
Intervju
Denne metoden for å vurdere kandidater for ansettelse brukes i de fleste tilfeller. Intervju er en metode forretningsvurdering, gi maksimal informasjon om de faglige egenskapene og erfaringen til en potensiell ansatt. På denne måten kan du avgjøre om han oppfyller kravene til en bestemt stilling.
Interessant informasjon
Intervjuet eller intervjuet kan være strukturert eller ikke. I det første tilfellet utarbeides en liste med spørsmål, det andre alternativet er mer som en samtale. Ofte under et intervju blir kandidaten bedt om å huske og analysere en situasjon fra tidligere arbeidserfaring: hvordan han løste problemet og hvorfor han valgte. denne metoden. En slik situasjonsbestemt atferdsvurdering har de samme ulempene som testing - du kan forberede de riktige svarene på forhånd.
Caseintervjuer er nå mye brukt. Søkeren blir presentert for reelle situasjoner han vil møte på jobben og bedt om å fortelle hva han ville gjort. Etter å ha analysert svarene, kan du få en ide om kandidatens forretningsegenskaper og finne ut den mest sannsynlige modellen for hans oppførsel i en atypisk situasjon, nemlig:
- evne til å reagere raskt;
- ferdigheter i konfliktløsning;
- evnen til å opprettholde roen i en stressende situasjon;
- grad av ansvar (om personen vil løse problemet på egen hånd eller vil begynne å skylde på en kollega som ikke er der for feil).
En annen populær undertype er stressintervjuet. Ved å stille en person provoserende spørsmål, observerer HR-lederen hans reaksjon, evne til å forbli rolig og komme seg ut av ubehagelige situasjoner med verdighet.
Hvis søkeren gir anbefalinger, bør personalsjefen studere dem nøye. Når det oppstår tvil eller spørsmål, ringer han selskapene der søkeren tidligere har jobbet og avklarer interessepunktene. Ofte krever arbeidsgivere i tillegg en CV eller referanse.
Det hender at selv den mest erfarne HR-spesialisten misoppfatter en kandidat. Derfor er den mest effektive metoden for å øke objektiviteten å involvere ikke én, men en hel gruppe ansatte i vurderingen og bruke ikke én, men en rekke metoder i kombinasjon.
"Vurdering basert på kompetanse"
Dette er en annen populær teknikk for å vurdere kandidater ved ansettelse. Den består i å lage en jobbprofil basert på organisasjonens nåværende og strategiske mål.
En profil er en beskrivelse av kompetansen, erfaringen og personopplysningene som trengs for å utføre en bestemt jobb i en gitt bedrift. Kompetanser er kunnskap, ferdigheter, modeller og normer for atferd hos en spesialist, samt motiver og verdier.
Ved sammenstilling av en profil tas det hensyn til egenskapene til både selve arbeidet og bedriftskulturen. På bakgrunn av den velges spørsmål som stilles til kandidaten som del av et strukturert intervju. Svarene lar deg vurdere hvordan søkeren tenker, tar avgjørelser, hva som motiverer ham, hvilke preferanser han har.
Eksempel på saksspørsmål
For eksempel er det nødvendig å teste konflikttoleranse og evne til å ta beslutninger i en vanskelig situasjon. Følgelig konstruerer vi følgende saksspørsmål: «Klienten fremsetter et krav angående fristene (de ble faktisk brutt), men du er ikke ansvarlig for disse fristene. Handlingene dine?" Ved å analysere kandidatens svar kan du vurdere hvor konsistent hans atferdsmodell er med selskapets standarder for å løse konfliktsituasjoner.
Slike spørsmål er projektive. De blir også bedt om å gjøre et saksintervju (fra engelsk "situasjon"). Søkeren blir spurt om en situasjon og bedt om å beskrive hva hans handlinger eller avgjørelser vil være. På denne måten kan du avgjøre om en persons oppførsel i en vanskelig situasjon oppfyller selskapets standarder for konfliktløsning.
Case-spørsmål er en måte å vurdere om en kandidat har spesifikke ferdigheter, hans atferdsmønstre og moralske og etiske verdier. Hvis de passer inn i bedriftskulturen, vil personen kunne jobbe med suksess i bedriften.
Ved å stille projektive spørsmål inviterer HR-sjefen søkeren til å evaluere ikke seg selv og sine handlinger, men oppførselen til alle mennesker eller noen spesifikke.
Et av hovedpunktene i kompetansevurdering er språklig analyse av tale. Prosedyren forutsetter at du ikke må være oppmerksom på innholdet i talen, men på særegenhetene ved å konstruere fraser. Dette er en effektiv måte å vurdere en persons tenkning og atferdsstil.
Kroppssjekk
Dersom jobben innebærer visse helsekrav, har HR-avdelingen rett til å kreve legeerklæring fra søkeren. På bakgrunn av dette vil det bli tatt en avgjørelse. I dette tilfellet vil resultatene til alle kandidatene til denne stillingen bli sammenlignet.
HR-direktøren forklarer hva personalvurdering er ved bruk av «360 graders»-metoden
Utradisjonelle metoder for å vurdere nyansatte
Valg av metoder for evaluering av ansatte og ansettelser utføres av ledere. Noen av dem bruker ikke-standard teknikker, inkludert:
- fysiognomi;
- løgndetektor;
- håndskriftanalyse;
- psykoanalyse;
- integritetstester;
- palmistry;
- astrologi;
- psykologisk stressindikator;
- testing for alkohol og narkotika.
Disse vurderingsmetodene brukes ganske sjelden. Påliteligheten til de fleste av dem er i tvil.
Eventuelle spørsmål du måtte ha kan stilles i kommentarene til artikkelen.
Problemer og stadier av personalvurdering
Oppgaven til personaltjenesten, som vurderer ansettelseskandidater, er i hovedsak å velge ut en medarbeider som er i stand til å oppnå det resultat som organisasjonen forventer.
Faktisk er opptaksvurdering en av formene for foreløpig kvalitetskontroll av en organisasjons menneskelige ressurser.
Til tross for at det finnes et stort antall ulike tilnærminger til vurdering, lider de alle av en felles ulempe – subjektivitet, avgjørelsen avhenger i stor grad av hvem som bruker metoden, eller hvem som er involvert som ekspert.
Problemet med vurderingsobjektivitet vil kunne formuleres slik, i form av egne krav til vurderingsteknologi. Det bør struktureres slik at personalet verdsettes:
objektivt - uavhengig av enhver privat mening eller individuelle vurderinger;
pålitelig - relativt fri fra påvirkning av situasjonelle faktorer (humør, vær, tidligere suksesser og fiaskoer, muligens tilfeldig);
pålitelig i forhold til aktivitet - det reelle ferdighetsnivået bør vurderes - hvor vellykket en person takler arbeidet sitt;
med mulighet for prognoser - vurderingen bør gi data om hvilke typer aktiviteter og på hvilket nivå en person potensielt er i stand til;
omfattende - ikke bare hvert medlem av organisasjonen vurderes, men også forbindelser og relasjoner innen organisasjonen, samt evnene til organisasjonen som helhet;
vurderingsprosessen og vurderingskriteriene bør ikke være tilgjengelige for en smal krets av spesialister, men forståelig for evaluatorer, observatører og de vurderte selv (det vil si ha intern bevis egenskap);
å gjennomføre vurderingsaktiviteter bør ikke desorganisere teamets arbeid, men bør integreres i det overordnede systemet for personalarbeid i organisasjonen på en slik måte at det faktisk bidrar til utvikling og forbedring.
Som regel, før en organisasjon tar en beslutning om å ansette en kandidat, må han gå gjennom flere stadier av utvelgelsen:
foreløpig utvalgssamtale;
fylle ut søknadsskjemaet;
samtale for utleie (intervju);
testing; profesjonell test;
helsesjekk;
beslutningstaking.
Trinn 1. Foreløpig utvelgelsessamtale. Samtalen kan føres på ulike måter. For noen aktiviteter er det å foretrekke at kandidater kommer til sitt fremtidige arbeidssted, da kan det utføres av en linjeleder, i andre tilfeller er det ikke viktig og det utføres av en spesialist fra HR-avdelingen.
Hovedformålet med samtalen er å vurdere søkerens utdanningsnivå, hans utseende og definere personlige egenskaper. For effektivt arbeid er det tilrådelig for ledere og spesialister å bruke et generelt system med regler for å vurdere en kandidat på dette stadiet.
Trinn 2. Fylle ut søknadsskjemaet. Søkere som har fullført forhåndsintervjuet må fylle ut et spesielt søknadsskjema og spørreskjema.
Antallet spørreskjemaelementer bør holdes på et minimum, og de bør be om informasjon som er mest relevant for søkerens fremtidige jobbprestasjon. Informasjonen kan relatere seg til tidligere arbeid, tankesett, oppståtte situasjoner, men på en slik måte at det på grunnlag av dem vil være mulig å foreta en standardisert vurdering av søkeren. Spørreskjemaspørsmål bør være nøytrale og gi rom for alle mulige svar, inkludert muligheten for å nekte å svare. Punktene skal flyte fra hverandre.
Trinn 3. Ansettelsessamtale (intervju). Forskning har vist at mer enn 90 % av utvelgelsesbeslutningene fra amerikanske firmaer tas basert på resultatene av samtalen.
Det finnes flere grunnleggende typer ansettelsessamtaler:
i henhold til ordningen - samtalene er noe begrenset i sin natur, informasjonen som mottas gir ikke en bred idé om søkeren, samtaleforløpet kan ikke tilpasses kandidatens egenskaper, det begrenser ham, begrenser mulighetene for å innhente informasjon;
dårlig formalisert - bare hovedspørsmålene er forberedt på forhånd, dirigenten har mulighet til å inkludere andre, ikke-planlagte spørsmål, fleksibelt endre samtaleforløpet. Intervjueren må være bedre forberedt til å kunne se og registrere reaksjonene til kandidatene, for å velge fra en rekke mulige spørsmål akkurat de spørsmålene som for tiden fortjener mer oppmerksomhet;
ikke etter en plan - kun en liste over emner som bør dekkes er utarbeidet på forhånd. For en erfaren intervjuer er en slik samtale en enorm kilde til informasjon.
Trinn 4. Testing, profesjonell testing. En informasjonskilde som kan gi informasjon om kandidatens personlige egenskaper, faglige evner og ferdigheter. Resultatene vil gjøre det mulig å beskrive både potensielle holdninger og orienteringer til en person, så vel som de spesifikke aktivitetsmetodene som han allerede faktisk mestrer. Testing kan gjøre det mulig å danne seg en mening om kandidatens evne til faglig og jobbvekst, motivasjonens spesifikasjoner og egenskapene til en individuell aktivitetsstil.
Trinn 5: Sjekke referanser og track record. Informasjon fra anbefalingsbrev eller samtaler med personer som kandidaten har utpekt som anbefaler kan gjøre det mulig å avklare nøyaktig hva og med hvilken suksess kandidaten gjorde på tidligere arbeids-, studie- eller bosted. Det er imidlertid ikke tilrådelig å søke referanser fra organisasjonen der kandidaten jobber. Dette kan bidra til formidling av informasjon som kandidaten ikke er interessert i, og vil neppe gi pålitelig informasjon til HR-lederen: den emosjonelle komponenten til personen som forlater organisasjonen er for stor. Det er tilrådelig å søke anbefalinger fra tidligere arbeidsplasser hvis oppsigelsesperioden overstiger ett år, samt fra kolleger fra andre organisasjoner og fagforeninger som kandidaten samhandlet med om forretningsspørsmål.
Ved søknad om jobb er søkeren pålagt å fremlegge dokumenter som gir visse opplysninger om ham. Kunst. 19 i den russiske føderasjonens arbeidskode forbyr å kreve andre dokumenter enn de som er fastsatt i loven ved ansettelse. Fram til 25. september 1992 ble slik lovgivning ansett som standard og sektorbestemt interne arbeidsforskrifter, hvis eksistens var fastsatt i art. 130 Arbeidskodeks for den russiske føderasjonen. Etter 25. september ble imidlertid innholdet i denne artikkelen endret: referanse til standard- og bransjeregler ble ekskludert fra den, noe som betyr overføring av retten til å opprette en liste over dokumenter som kreves ved ansettelse av en jobb i en organisasjon. I samsvar med art. 130 i den russiske føderasjonens arbeidskode, arbeidsbestemmelser ved bedrifter, institusjoner, organisasjoner bestemmes av de interne arbeidsbestemmelsene, som er godkjent generalforsamling(konferanse) av ansatte i en bedrift, institusjon, organisasjon etter anbefaling fra administrasjonen.
Bedrifter fikk rett til å bestemme listen over dokumenter som kreves ved ansettelse. Kanskje i fremtiden, for å sikre like rettigheter til arbeid, vil det bli etablert en slik liste i art. 130 Arbeidskodeks. Foreløpig, i tillegg til de dokumentene som tradisjonelt, på grunnlag av tidligere eksisterende interne arbeidsbestemmelser, vil kreves av administrasjonen, kan virksomheter anbefales å innhente referanser fra sitt tidligere arbeidssted og utdanningsinstitusjon. De skal bidra til å øke en ansvarlig holdning til arbeid og studier.
Egenskapene er utbredt i mange land. I Tyskland, for eksempel, er bedrifter pålagt å gi ansatte referanser som i hovedsak er de samme egenskapene. I dette dokumentet har ikke organisasjonen rett til å indikere den ansattes mangler. Samtidig inneholder noen anbefalinger, som mellom linjene, visse indirekte indikasjoner på ansattes negative egenskaper, lagt merke til av personaltjenester.
Det er også tilrådelig å endre innholdet i personellregistreringsarket. Følgende elementer kan inkluderes i dokumentet: liste over patenter; sosial aktivitet; ikke-profesjonelle ferdigheter, hobbyer på profesjonelt nivå; tidspunktet da en person kan begynne å jobbe. I mange virksomheter bruker de i stedet for et personlig personregister et CV-sertifikat som karakteriserer personen.
Trinn 6. Medisinsk undersøkelse. Den gjennomføres som regel dersom jobben stiller spesielle krav til kandidatenes helse.
Trinn 7. Beslutningstaking. Sammenligning av kandidater. Presentere resultater for vurdering av beslutningstakende ledelse. Beslutningstaking og gjennomføring.
Vurderingsmetoder
La oss vurdere de mest populære metodene for personalvurdering.
1. Personellvurderingssentre. De bruker kompleks teknologi bygget på prinsippene for kriteriebasert vurdering. Bruk av et stort antall ulike metoder og obligatorisk vurdering av de samme kriteriene i ulike situasjoner og på ulike måter øker prediktiviteten og nøyaktigheten i vurderingen betydelig. Det er spesielt effektivt ved vurdering av kandidater til en ny stilling (opprykk) og ved vurdering av ledere.
2. Evneprøver. Målet deres er å vurdere en persons psykofysiologiske egenskaper og evner til å utføre visse aktiviteter.
55 % av respondentene bruker tester som på en eller annen måte ligner jobben kandidaten skal utføre.
3. Generelle egnethetsprøver. Vurdering av det generelle utviklingsnivået og individuelle egenskaper ved tenkning, oppmerksomhet, hukommelse og andre høyere mentale funksjoner. Spesielt informativ ved vurdering av læringsevnenivå.
4. Biografiske prøver og biografiske studier. Hovedaspekter ved analysen: familieforhold, utdanningens art, fysisk utvikling, hovedbehov og interesser, egenskaper ved intelligens, omgjengelighet.
Det benyttes også personarkivdata – en slags dossier der personopplysninger og opplysninger innhentet på grunnlag av årlige vurderinger legges inn. Basert på personfildataene spores fremdriften i den ansattes utvikling, på grunnlag av hvilke konklusjoner trekkes om hans utsikter.
5. Personlighetstester. Psykodiagnostiske tester for å vurdere utviklingsnivået til individuelle personlige egenskaper eller om en person tilhører en bestemt type. Snarere vurderer de en persons disposisjon for en viss type atferd og potensielle evner.
20 % av respondentene svarte at de bruker ulike typer personlige og psykologiske tester i sine organisasjoner.
6. Intervju. En samtale rettet mot å samle informasjon om erfaring, kunnskapsnivå og vurdere faglig viktige egenskaper hos søkeren. Et jobbintervju kan gi dybdeinformasjon om en kandidat, som sammenlignet med andre vurderingsmetoder kan gi nøyaktig og prediktiv informasjon.
7. Anbefalinger. Det er viktig å være oppmerksom på hvor anbefalingene kommer fra og hvordan de presenteres. Velkjente og anerkjente selskaper er spesielt krevende når det gjelder utarbeidelse av denne typen dokumenter - for å få en anbefaling kreves informasjon fra den nærmeste lederen til personen som denne anbefalingen sendes til. Anbefalinger er dokumentert med alle detaljer om organisasjonen og kontaktdetaljer for tilbakemelding. Når du mottar en anbefaling fra en privatperson, bør du være oppmerksom på statusen til denne personen. Hvis en anbefaling til en profesjonell er laget av en person som er veldig kjent i spesialistkretser, vil denne anbefalingen være mer berettiget.
8. Ukonvensjonelle metoder.
11 % bruker en polygraf (løgndetektor), psykologisk stressindikator, ærlighetstester eller holdning til noe etablert av selskapet;
18 % bruker alkohol- og narkotikatester for kandidater. Vanligvis er disse testene basert på urin- og blodprøver som en del av en rutinemessig fysisk undersøkelse før ansettelse. Ingen av de spurte organisasjonene bruker AIDS-tester for sine kandidater;
22 % bruker en form for psykoanalyse for å identifisere ferdighetene til kandidater for mulig arbeid i deres organisasjoner.
Her er den komparative effektiviteten til kandidatvurderingsmetoder:
Analyse av kostnader og nytte av aktiviteter
til kursen
En foreløpig vurdering av utvelgelsesresultatene og kostnadene som påløper for det, lar deg velge utvelgelsesmetoden som bedriften skal bruke riktig:
Hvert trinn kan sees på som et filter som filtrerer ut de minst kvalifiserte kandidatene. Trinn 1 - 3 brukes i nesten alle tilfeller, men trinn 4 - 6 brukes ikke alltid. For eksempel er nivå 5 valgfritt for stillinger som ikke krever særskilt ansvar.
Introduksjon …………………………………………………………..………..…3
………………………….……5
1.1. Konseptet og funksjonene ved å vurdere kandidater for ansettelse.........5
1.2. Intervju som hovedmetode for å vurdere kandidater…………………..….14
1.3. Utenlandsk erfaring med å rekruttere, vurdere og velge ansatte, og måter å bygge en effektiv modell for å vurdere kandidater ved ansettelse................................ ........................................................................ ........................................................................ .tretti
Kapittel 2. Analyse av organisatoriske aspekter ved personalutvelgelsessystemet ved å bruke eksemplet med LLC "Magazin No. 17" "….….47
2.1. Kort beskrivelse av virksomheten………………………………………..…47
2.2. Analyse av tilstanden til personalvurderings- og utvelgelsessystemet og mangler ved ansettelser ved LLC "Magazin No. 17"………………………………………………………….…….52
Konklusjon ……………………………………………………….………..66
Liste over brukt litteratur ………………………..70
applikasjoner ………………………………………………………………73
Introduksjon
Ledelse i generelle termer kan defineres som et system økonomisk styring, som inkluderer et sett med prinsipper, metoder, former og teknikker for ledelse. Ledelse inkluderer ledelsesteori og praktiske eksempler på effektivt lederskap, som refererer til ledelsens kunst.
Strategien for funksjon og utvikling av enhver bedrift (organisasjon) er utenkelig uten å ta tak i personalet. For å sikre at en virksomhet fungerer effektivt, må den ha et sterkt team som er i stand til å opprettholde sin høye profesjonelle autoritet.
Hoved strukturell enhet HR-ledelse i en organisasjon er HR-avdelingen, som er betrodd funksjonene rekruttering, utvelgelse, evaluering og avskjedigelse av personell, samt organisering av opplæring, videreutdanning og omskolering av personell. For å utføre sistnevnte funksjoner opprettes ofte personalopplæringsavdelinger eller tekniske opplæringsavdelinger.
Personalledelsestjenester har som regel lav organisatorisk status og er faglig svake, noe som gjør at styringssystemet i prosessen med rekruttering, utvelgelse og evaluering av personell i mange virksomheter i produksjons- og tjenestesektorene, inkludert handel, er langt fra perfekt og krever konstant gjennomgang og justeringer. Dette forklarer relevansen til emnet forskning. På grunn av dette utfører de ikke en rekke oppgaver i å vurdere kandidater ved ansettelse.
Målet med arbeidet– studie og analyse av prosessen og teknologiene for å velge og evaluere kandidater til ledige stillinger, vurdering av erfaring med å løse problemer med høykvalitets bemanning i en organisasjon ved å bruke eksemplet med personaltjenesten til LLC “Magazin No. 17”, sammenlignende analyse av eksisterende og brukte teknologier av selskapet, og tilbyr anbefalinger for optimalisering av utvalget og ansettelse av teknologipersonell.
Arbeidsoppgave: analysere aktiviteter knyttet til personalledelse; lage beregninger, bygge diagrammer; foreslå måter å forbedre personellvurderings- og utvelgelsessystemet ved å bruke eksemplet med Magazin No. 17 LLC.
Formålet med studien var selskapet Magazin No. 17 LLC, som driver engroshandel med matvarer.
Emnet for forskningen i denne oppgaven er systemet for å søke, velge og evaluere kandidater for ansettelse ved LLC "Magazin No. 17".
I løpet av arbeidet vil det eksisterende systemet ved bedriften bli undersøkt i detalj, og det vil bli konkludert med at problemet med personalomsetning i forholdene til LLC "Magazin No. 17" oppsto på grunn av utilstrekkelig kvalitetsutvalg og vurdering av personell , samt på grunn av mangelen på et system for å beholde personell og pleie bedriftens lojalitet til bedriften .
Basert på resultatene av identifiserte mangler i virksomhetens arbeid, ble metoder for å eliminere dem foreslått. Det er spesielt foreslått nye måter å tiltrekke søkere på; punkter som må vies spesiell oppmerksomhet ved ansettelse er indikert; foreslo bruk av gruppeintervjuer og tester; et spørreskjema ble utviklet for søkere til en salgsstilling; og foreslo også et tilpasningssystem og et spørreskjema for å identifisere graden av tilfredshet til bedriftsansatte.
Kapittel 1. Teoretisk grunnlag vurdering og utvelgelse av kandidater til ansettelse
1.1. Konseptet og funksjonene ved å vurdere kandidater for ansettelse
Å tiltrekke og velge personell er en av ledelsens sentrale funksjoner, siden det er mennesker som sikrer effektiv bruk av alle typer ressurser (økonomer skiller tradisjonelt tre typer ressurser: kapital, arbeidskraft og land, i betydningen ressurser) tilgjengelig for organisasjonen, og det er fra mennesker som til syvende og sist avhenger av dens økonomiske ytelse og konkurranseevne.
Ofte fokuserer ledere på økonomiske spørsmål, produksjonsspørsmål, logistikkspørsmål eller salg av ferdige produkter, uten å ta nok hensyn til menneskene som sikrer organisasjonens arbeid på alle disse områdene. Feil ved rekruttering – spesielt når det gjelder å velge kandidater til lederstillinger – er kostbare for organisasjoner. Organisasjonens tap ved å ta feilbeslutninger, ulykker, skader og mangler er kun en del av kostnadene som må bæres som følge av utilfredsstillende arbeid med utvelgelse av nye medarbeidere.
Søk og utvelgelse av personell betraktes tradisjonelt som en funksjon av personaltjenester. En effektiv utvelgelsesprosess krever imidlertid alltid at lederne for de avdelingene det rekrutteres nye medarbeidere til, deltar. Dette krever kunnskap om de grunnleggende prinsipper og prosedyrer som brukes ved personellutvelgelse, og besittelse av nødvendig kompetanse for dette. Dette gjelder spesielt for små organisasjoner hvor rekrutteringen hovedsakelig utføres av den første lederen eller avdelingslederne.
Kvaliteten på menneskelige ressurser, deres bidrag til å nå organisasjonens mål og kvaliteten på produktene eller tjenestene som tilbys avhenger i stor grad av hvor effektivt arbeidet med å velge og vurdere personell utføres.
For å bygge et effektivt system for å søke, velge og evaluere personell, er det først og fremst viktig å forstå dens plass i felles system forvaltning av menneskelige ressurser i organisasjonen. Når du planlegger personellbehovene til en bedrift, er det tilrådelig å utføre følgende aktiviteter:
· bestemme faktorer som påvirker behovet for personell (bedriftsutviklingsstrategi, mengde produserte produkter, teknologier som brukes, arbeidsplassdynamikk, etc.). I dette tilfellet skilles følgende kategorier av personell: arbeidere (inkludert fagarbeidere i grunnleggende yrker og hjelpefag), ansatte (inkludert ledere på forskjellige nivåer), teknisk personell;
· analysere tilgjengeligheten av personell som kreves av bedriften;
· bestemme det kvalitative behovet for personell (identifikasjon av faglige og kvalifikasjonskrav og analyse av evnene til arbeidere som er nødvendige for å oppfylle produksjonsprogram);
· bestemme det kvantitative behovet for personell (prognose for det totale behovet for personell, vurdering av personellbevegelse);
· optimalisere forholdet mellom intern (bevegelse i bedriften) og ekstern (mottak av nye ansatte) personellattraksjon;
· vurdere mulighetene og konsekvensene av å tiltrekke seg personell ut fra organisasjonens ressurser (sammenlign for eksempel kostnadene ved å opprettholde en profesjonell på høyt nivå i organisasjonen med fordelene ved å bruke ham og først etter det ta en beslutning om å tiltrekke seg ham som ansatt).
Utvelgelse og vurdering av personell er ikke en isolert funksjon av uavhengig verdi; det må være sammenkoblet med alle andre personalfunksjoner for ikke å bli et mål i seg selv, som utføres på bekostning av andre former for arbeid med personell og tar opp all tid og krefter fra spesialister, uten å gi riktig avkastning .
Søk, utvelgelse og vurdering av personell, som er et sentralt element i personalpolitikken, bør være nært knyttet til alle hovedarbeidsområder innen personalledelse.
M.I. Magura i boken "Search and Selection of Personnel" identifiserer seks stadier i prosessen med utvelgelse og evaluering av personell. Denne tilnærmingen inkluderer:
1. Fastsettelse av personellbehov under hensyntagen til organisasjonens hovedmål.
2. Innhenting av nøyaktig informasjon om hvilke krav den ledige stillingen stiller til den ansatte.
3. Etablere kvalifikasjonskravene som er nødvendige for å lykkes med å utføre jobben.
4. Bestemmelse av personlige og forretningsmessige egenskaper som er nødvendige for effektiv utførelse av arbeidet. Søke etter mulige kilder til bemanning og velge passende metoder for å tiltrekke egnede kandidater.
5. Fastsette passende utvelgelsesmetoder for best mulig å vurdere kandidatenes egnethet for en gitt stilling.
6. Gi de beste forutsetningene for tilpasning av nyansatte til arbeid i organisasjonen.
Ved evaluering av kandidater under ansettelsesprosessen, velger ledelsen de best egnede kandidatene fra poolen som ble opprettet under rekrutteringsprosessen. I de fleste tilfeller bør den som er best kvalifisert til å utføre selve stillingen velges fremfor den kandidaten som fremstår som best egnet for opprykk. En objektiv beslutning om utvelgelse, avhengig av omstendighetene, kan være basert på kandidatens utdanning, faglige ferdigheter, tidligere arbeidserfaring og personlige egenskaper. Dersom stillingen er en hvor teknisk kunnskap er en avgjørende faktor (for eksempel vitenskapelig arbeider), vil trolig utdanning og tidligere vitenskapelig aktivitet være viktigst. For lederstillinger, spesielt på høyere nivå, er ferdigheter i å etablere interregionale relasjoner av primær betydning, så vel som kandidatens kompatibilitet med overordnede og underordnede. Effektiv utvelgelse og vurdering av personell er en av formene for foreløpig kontroll av kvaliteten på menneskelige ressurser.
Hvem tar valgbeslutningen? I små bedrifter der det ikke er noen personalavdeling, tas beslutningen om personellvalg av en leder med passende profil. I store og mellomstore bedrifter er den fremtidige veilederen til den ansatte og ansettelseslederen med på å ta utvelgelsesbeslutninger, som vurderer kandidaten.
Utvalgskriterier. For at et utvelgelsesprogram skal være effektivt, må de ansattes egenskaper som kreves for den aktuelle type aktivitet være klart formulert. Vurdering av samsvar med disse egenskapene vil forhåndsbestemme valget til fordel for en eller annen kandidat. Kriteriene bør utformes slik at de helhetlig karakteriserer den ansatte: utdanning, erfaring, medisinske egenskaper, personlige egenskaper. "Referanse" nivåer av krav for hvert kriterium er utviklet basert på egenskapene til ansatte som allerede jobber i bedriften, som takler pliktene sine godt og som tidligere hadde en ledig stilling.
Stadier av utvelgelses- og vurderingsprosessen. Beslutningen om å vurdere kandidater består vanligvis av flere trinn som søkere må gjennom. På hvert trinn blir noen søkere eliminert eller de selv avslår prosedyren. Naturligvis bruker de fleste bedrifter ikke alle nivåer - alt avhenger av stillingens art.
1. stadie. Foreløpig utvalgssamtale. Arbeidet på dette stadiet kan organiseres på ulike måter. Oftest snakker en HR-spesialist med kandidaten. Samtidig bruker virksomheter noen generelle samtaleregler som tar sikte på å finne ut for eksempel utdannelsen til søkeren, vurdere utseendet hans og definere personlige egenskaper.
Trinn 2. Søknadsskjema søknadsskjema og selvbiografisk spørreskjema. Antall spørreskjemaelementer bør holdes på et minimum, og de bør be om informasjon som har størst innvirkning på søkerens fremtidige jobbprestasjon. For å bruke et spørreskjema som en utvelgelsesmetode, må HR-eksperten sammenligne hvert element på spørreskjemaet med etablerte kriterier for effektiv utvelgelse. Spørreskjemaet må utarbeides separat for hver type arbeid og organisasjon.
Trinn 3. Ansettelsessamtale. Hensikten med ansettelsessamtalen er å vurdere søkeren til ansettelse. Informasjon utveksles i form av spørsmål og svar. Det er best å utarbeide en liste med spørsmål på forhånd, du kan avvike fra listen, eller du kan gå strengt i henhold til listen.
Trinn 4. Ansettelsesprøver. Dette er en av de metodene som letter valg- og evalueringsbeslutninger. En test er et verktøy som måler en indikator på en person. Psykologer og menneskelige ressursspesialister utvikler disse testene for å vurdere evnen eller tankegangen som er nødvendig for å effektivt utføre oppgaver i den foreslåtte stillingen. Eksempler på slike tester er førerprøve (for sjåfør), standard maskinskriving og stenografiprøver (for sekretær), psykomotorisk evnetest, personlighetstester mv.
Trinn 5. Sjekke anmeldelser og anbefalinger. Ved innsending av jobbsøknader kan kandidater oppgi referanser fra tidligere veiledere og andre lignende dokumenter. Det er tilrådelig å sjekke dem. Dette kan være en av de mest objektive informasjonstypene for å forutsi en søkers fremtidige atferd på arbeidsplassen.
Trinn 6. Medisinsk undersøkelse.Årsakene til å gjennomføre en medisinsk undersøkelse er som følger:
Ved klager på arbeidserstatning er kunnskap om søkerens fysiske tilstand ved ansettelsen nødvendig;
Ansettelse av bærere av smittsomme sykdommer må forhindres;
Det er nødvendig å avgjøre om søkeren er fysisk i stand til å utføre det foreslåtte arbeidet.
Ansatte i HR-avdelingen analyserer effektiviteten til utvelgelsesmetoder ved å bruke den såkalte utvelgelseskoeffisienten:
Coef. utvalg =
De tre mest brukte metodene for å samle inn informasjon som kreves for å ta valgbeslutninger inkluderer tester, intervjuer og vurderingssentre.
TESTER. Atferdsvitenskap har utviklet mange forskjellige typer tester som hjelper til med å forutsi hvor effektivt en kandidat vil være i stand til å utføre en bestemt jobb. En type utvalgstest innebærer å måle evnen til å utføre oppgaver knyttet til den foreslåtte jobben. Eksempler inkluderer skriving eller stenografi, demonstrasjon av maskinferdigheter eller demonstrasjon av verbal evne gjennom muntlig kommunikasjon eller skriftlig arbeid. En annen type test vurderer psykologiske egenskaper som intelligens, interesse, energi, åpenhet, selvtillit, emosjonell stabilitet og oppmerksomhet på detaljer. For at slike tester skal være nyttige for å velge kandidater, må det være en signifikant sammenheng mellom de høye poengsummene som oppnås på testen og faktiske prestasjoner. Ledelsen må vurdere om personer som presterer godt på tester faktisk presterer bedre enn de som skårer lavere.
INTERVJUER. Intervjuer er fortsatt den mest brukte metoden for utvelgelse av personell. Selv ikke-ledende ansatte blir sjelden ansatt uten minst ett intervju. Valget av en høytstående leder kan kreve dusinvis av intervjuer, som tar flere måneder.
Før intervjuet starter bør det utarbeides et program som hovedsakelig avhenger av antall kandidater og av hvilke typer intervjuer (enkeltvis eller i kombinasjon) som skal benyttes. Programmet avhenger også av intervjustedet. Dersom det søkes om et stort antall ansatte i hele landet, kan lederen gjennomføre intervjuer på virksomhetens regionkontor eller på hotell, og også overlate forsamtaler til regionledere. Hvis intervjuet gjennomføres sentralt, bør kontoret til selskapet eller dets avdeling brukes til disse formålene, noe som vil ha en betydelig effekt på å skape et gunstig bilde av selskapet.
Når programmet er utarbeidet, personlige referanser og referanser fra tidligere arbeidsgivere, og kandidater er invitert, kan intervjuprosessen starte.
Forskning har imidlertid identifisert en rekke problemer som reduserer effektiviteten av intervjuer som et personalutvelgelsesverktøy. Grunnlaget for disse problemene er emosjonell og psykologisk. For eksempel er det en tendens til å ta avgjørelser om en kandidat basert på førsteinntrykk, uten å ta hensyn til det som blir sagt i resten av intervjuet.
VURDERINGSSENTER. Vurderingssentre ble først etablert i Amerika under andre verdenskrig for å velge ut og evaluere agenter for Secret Service, forløperen til CIA. I&T var det første private selskapet som brukte senteret til utvelgelse av ledere og kommersielle ansatte.
Det første og viktigste trinnet for å starte vurderingen er "kompetansemodellen" - kriteriene som ansatte eller kandidater vil bli vurdert etter. I følge eksperter på dette feltet har nesten alle russiske selskaper, når de bestiller personellvurderinger, ikke utviklet kriterier og kompetansemodeller som er nødvendige for objektiv vurdering spesialister. I dette tilfellet blir opprettelsen deres utført av konsulenter. Avhengig av antall behandlede varer, kan en slik tjeneste koste opptil $1,5 tusen.
1. Utarbeide og gjennomføre faglige og psykologiske tester for kunden på datamaskin eller skriftlig. Mer rettet mot vurdering:
a) faglige egenskaper;
b) nivå av teoretisk opplæring, arbeidserfaring, evne til å finne løsninger i vanskelige situasjoner relatert til virksomhetens retning;
c) psykologiske egenskaper;
d) vurdering av intellektuelle evner - vurdering av evnen til å oppfatte informasjon, analysere og finne måter å løse problemer på;
e) effektivitet - evnen til å arbeide raskt, nøyaktig og konsekvent;
f) vurdering av grundighet, oppmerksomhet - en tendens til å tenke dypt og utføre oppgaver, med tanke på alle detaljer og nyanser, evnen til å handle uavhengig, uten instruksjoner eller spørsmål;
g) teknisk eller humanitær tenkning, oppmerksomhetsstabilitet, hukommelse, reaksjonshastighet, generelt utviklingsnivå.
2. Utvikling og gjennomføring av vurdering. Inkluderer:
Deltakelse i rollespill - modelleringssituasjoner;
Tester av "graderinger av preferanser" - ta en beslutning under en diskusjon;
Denne prosedyren er grunnlaget og uten den er det umulig å bestemme slike egenskaper som:
· ledelses- og lederegenskaper;
· balanse, goodwill, ansvar;
· lojalitet til selskapet;
· en forkjærlighet for læring, et ønske om å gjøre karriere;
· materiell interesse, hardt arbeid osv.
3. Individuelle intervjuer.
Gjennomført med utgangspunkt i kompetansen kunden har gitt og utfylt medarbeiderspørreskjema. Spørreskjemaet er vanligvis modellert for hver kunde og inneholder akkurat de spørsmålene som arbeidsgiver ønsker svar på.
Resultatet av vurderingen er en rapport der konsulentene ved personalvurderingssenteret vurderer testpersonen på en skala fra 1 til 9 poeng og forklarer for alle de gitte kompetansene hvor godt han oppfyller dem. Hans negative og positive egenskaper, om denne personen er i stand til å lære, hans etiske prinsipper, motivasjon osv.
Personellvurderingssentre avsier ikke dommer "Ikke godta" eller "Avvis" (bortsett fra tilfeller av påvisning av psykiske lidelser, rusavhengighet og andre uakseptable avvik), men gir en ekspertuttalelse med anbefalinger, og overlater avgjørelsen til skjønn av arbeidsgiver. Tross alt vurderer hvert selskap visse egenskaper til ansatte forskjellig.
Basert på ovenstående har et selskap ofte bare én måte å løse personalproblemer på - et uavhengig søk og utvalg av spesialister. Som direktøren for Tallinn School of Managers V. Tarasov bemerker, «det er en veldig lang jobb å velge personell fra svært dårlige, og ikke fordi folk er dumme, men fordi de kan gjøre jobben bra, eller de kan gjøre den dårlig. , hvis det ikke er tid eller uten tid.» Så nå er det ikke de arbeiderne som «i prinsippet» kan jobbe godt, men de som «ikke kan» jobbe godt – eller ikke i det hele tatt.
1.2. Intervju som hovedmetode for å vurdere kandidater
Et screeningintervju i personalarbeid er en metode for å velge ut kandidater med de evner og mål som er nødvendige for å besette en bestemt stilling. Et screeningintervju består av et ansikt til ansikt møte mellom arbeidsgiver og kandidat og representerer kontakt mellom søkeren og en direkte representant for bedriften.
Under intervjuet avklares graden av interesse hos kandidaten for en bestemt jobb og hans potensial for å jobbe i en ledig stilling.
I verdenspraksisen for personalarbeid er det følgende metoder for utvelgelsesintervjuer:
- Britisk metode, basert på en personlig samtale med kandidatmedlemmene i personalkommisjonen;
- tysk metode, basert på den foreløpige forberedelsen av kandidater av et betydelig antall dokumenter med obligatoriske skriftlige anbefalinger;
- Amerikansk metode, basert på testing av intellektuelle evner, psykologisk testing og observasjon av kandidater i en uformell setting;
- Kinesisk metode, basert på skriftlig eksamen.
Forberedelse til et screeningintervju er en organisatorisk begivenhet som en del av ansettelsesprosessen. Når du forbereder et screeningsintervju, er det tre behov:
1- hva trenger intervjueren?
2- hva trenger kandidater?
3- hva kreves for å gjennomføre selve utvelgelsesintervjuet?
Grunnleggende prinsipper for intervjukonstruksjon:
1. Intervjukriterier. Spørsmålene er konstruert i henhold til kriteriene innhentet under den faglige forskningen, d.v.s. Under intervjuet blir de egenskapene til den ansatte som er av største betydning i hans fremtidige eller nåværende aktiviteter diagnostisert.
2. Vurdering av sonen for proksimal utvikling. Det er nødvendig å vurdere ikke bare hva en person kan gjøre for øyeblikket, hvilke egenskaper han besitter i dag, men også om han er i stand til å mestre nye ting, om han er trenbar og fleksibel i sin oppførsel.
3. Vekt på vurdering av motivasjon . Det tredje av hovedmålene med intervjuet er å vurdere den ansattes motivasjon, først og fremst hans langsiktige. endelige mål, siden de bestemmer menneskelig atferd. Hvis vi vurderer en person bare i henhold til kriteriene som ble oppnådd under faglig utvikling, vil vi bare vite om han har de egenskapene som er nødvendige for denne aktiviteten, men vi vil ikke vite om han vil bruke dem i sin aktivitet, og i så fall, hvordan måte.
4. Etiske poeng– unngåelse av frustrasjon eller demonstrasjon av en negativ holdning til den ansatte i intervjuer. Manglende etterlevelse av dette prinsippet kan føre til at det dannes et negativt bilde av både en spesifikk HR-leder og hele HR-tjenesten blant ansatte. Det er stor sannsynlighet for at HR-sjefen i ettertid må gjentatte ganger samhandle både med denne medarbeideren og med sine kolleger og venner. En negativ holdning kan komplisere slike interaksjoner betydelig.
5. Tilbakemeldingsprinsipp . På forespørsel fra den ansatte, og i mange tilfeller uten kravet (hvis evaluatoren ser noen egenskaper ved personen som han må rapportere), må du gi ham tilbakemelding ifølge resultatene av studien, og rapportering av falsk informasjon er uakseptabelt.
Evnen til å danne seg en vurdering om en kandidat - i personalarbeid - er en nødvendig egenskap hos en intervjuer for et vellykket utvelgelsesintervju, inkludert evnen til å velge en av kandidatene basert på informasjonen som samles inn.
Vanskeligheten med å velge en kandidat basert på en intervjuvurdering er at denne utvelgelsen gjøres blant arbeidstakere som ofte, fra et formelt synspunkt, er like kvalifiserte. Kompleksiteten til oppgaven ligger i søket etter slike tegn som man kan bedømme ikke bare resultatene som den ansatte har oppnådd tidligere, men også hvordan han vil oppføre seg i en ny jobb, hvilke resultater kan forventes fra ham i fremtiden . De fleste bedrifter bruker høyt kvalifiserte psykologer som intervjuere. Imidlertid deltar ledere selv på spesielle korttidskurs designet for å utvikle intervjuferdigheter.
Intervjuspørsmål er programmert på en slik måte at de i tilstrekkelig grad identifiserer et forhåndsbestemt spekter av problemer. I noen "vurderingssentre", basert på en rekke spørsmål, prøver de derfor å identifisere dype kjennetegn, ifølge hvilke et diagram over søkerens fremtidige arbeidsatferd kan utarbeides med tilstrekkelig gyldighet.
Den endelige vurderingen av søkeren er et resultat av spesielle detaljerte diskusjoner i grupper av evaluatorer med en analyse av kunnskapen, ferdighetene og evnene han har demonstrert.
Den endelige vurderingen av den ansatte inkluderer: en detaljert liste over forretningsmessige og personlige egenskaper til personen som vurderes, demonstrerte evner, graden av beredskap til å innta en spesifikk stilling, utsikter til etterfølgende forfremmelse osv. Den ansattes initiativ (basert på tidligere arbeidserfaring), interesse for arbeidet til denne spesielle bedriften osv. vurderes også samsvar med praktisk erfaring med den ansattes teoretiske opplæring, arten av det foreslåtte arbeidet, kunnskap om det funksjonelle aktivitetsomfanget osv. Med andre ord. bedrifter krever at spesialister tydelig systematiserer sine konklusjoner om søkerens egnethet.
Resultatene av intervjuet registreres vanligvis på følgende skjema, presentert i tabell 1.
Tabell 1. Eksempel på formatering av intervjuresultater
Prinsippdiagrammet for analysen er det samme som analysen av testresultatene utføres med, dvs.:
♦ Egenskaper ved den kognitive sfæren.
♦ Motivasjonssfære.
♦ Emosjonelle-viljemessige egenskaper.
♦ Selvinnsikt og selvfølelse.
♦ Kommunikasjonsegenskaper.
Et psykologisk portrett kan konstrueres i henhold til følgende skjema:
Faglig viktige egenskaper hos en ansatt som skiller seg ut til det bedre;
Faglig viktige egenskaper hos en ansatt som skiller seg ut til det verre;
Den ansattes styrker som ikke er etterspurt i hans nåværende aktiviteter;
Mangler hos den ansatte som ikke er manifestert i hans faktiske aktiviteter.
Avhengig av posisjonen kan individuelle konklusjonsblokker ha ulik spesifikk vekt. Så, for eksempel, i konklusjonen for en ansatt som har en lederstilling, må slike parametere som lederpotensial, organisatoriske ferdigheter og stil for interaksjon med mennesker reflekteres nøye.
Prosedyren for å ta en beslutning om opptak (opprykk) til en ansatt, gir som regel følgende:
1. tilstedeværelsen av flere kandidater til denne stillingen;
2. vurdering av de faglig nødvendige egenskapene til kandidater og deres samsvar med stillingens krav;
3. komparativ analyse av vurderinger av søkernes kvaliteter for å velge den mest verdige;
4. studere og ta hensyn til arbeidsstyrkens mening (hvis mulig) om hver kandidat for nominasjon (opptak);
5. utnevnelse av den mest verdige kandidaten til stillingen.
En omtrentlig ordning for registrering av samsvar mellom søkerens personlige egenskaper og kravene er presentert i tabell 2.
Tabell 2. Kontrollere at søkerens personlige egenskaper samsvarer med kravene.
For å unngå feil eller redusere dem til et minimum, når du forbereder og gjennomfører en samtale, kan du overholde noen sosiopsykologiske krav:
for det første, er det lurt å ha en forhåndsutarbeidet samtaleplan, for eksempel i form av et standard spørreskjema for de som søker jobb, utarbeidet på grunnlag av data fra praktisk personalvirksomhet, samt tilstrekkelig kunnskap om de faglige kravene. for en bestemt arbeidsplass (bruk av et profesjonsgram) og tilgjengelige data om kandidaten (personlig ark om personaljournaler, selvbiografi, karakteristikker, arbeidsjournal, forskningsresultater, etc.);
Generelle spørsmål til intervju med en kandidat til en ledig stilling:
♦ Hva er dine styrker på jobben?
♦ Er du klar til å ta eksamener med jevne mellomrom på kunnskap om gjeldende regler?
♦ Er du klar for å reise på jobbreise?
♦ Har du bekjente eller venner i bedriften vår?
♦ Har du noen formening om sikkerhetstiltak i energisektoren?
♦ Hvorfor synes du vi skal ansette deg?
♦ Hvilke spørsmål har du?
♦ Hva er din arbeidserfaring?
♦ Hva er din faglige bakgrunn?
♦ Hva er dine viktigste styrker?
♦ Hva er dine viktigste svakheter?
♦ Hva er dine svakheter med å organisere og gjennomføre arbeid?
♦ Hva er din lederstil med underordnede?
♦ Hvilken stil bruker du når du jobber med ledelse?
♦ Hvordan kan du være til nytte for organisasjonen vår?
♦ Hvem var din beste underordnede og hvorfor?
♦ Hvem var din beste leder og hvorfor?
♦ Hvorfor tror du at du er kvalifisert for denne stillingen?
♦ Hvorfor forlot du din forrige jobb?
♦ Hvorfor vil du jobbe hos oss?
♦ Foretrekker du å jobbe selvstendig?
♦ Fortell oss om din faglige bakgrunn, med vekt på utdanning og arbeidserfaring fra andre bedrifter?
♦ Fortell oss om teamet du opprettet i din forrige jobb?
♦ Fortell oss om de situasjonene da du måtte demonstrere dine lederegenskaper?
♦ Hvor mye tid gikk tapt på grunn av sykdom i løpet av de siste 2 årene?
♦ Hvor mange ganger var du fraværende fra jobb i fjor?
♦ Vil du kunne gå til ulykkesstedet når som helst på dagen eller natten?
♦ Kommer du godt overens med andre?
♦ Hva forventer du av denne jobben?
♦ Hva vil du gjøre om 5 år?
♦ Hva tiltrekker deg til akkurat denne stillingen (yrket)?
♦ Hva gjør deg sint?
♦ Hva vet du om organisasjonen vår?
For det andre, Det er nødvendig å prøve i begynnelsen av samtalen å lindre den ansattes innledende spenning, å disponere ham til en ærlig, konfidensiell samtale;
For det tredje, prøv å ikke ta hensyn til førsteinntrykket, gi den innkommende ansatte muligheten til å snakke;
for det fjerde, det er nødvendig å snakke med den ansatte på et språk som er forståelig for ham, unngå direkte spørsmål og bruke flere ledende spørsmål;
for det femte, prøv å ikke la samtalen avvike fra hovedretningen;
På sjette, evaluer den ansatte og dine inntrykk av ham først etter slutten av samtalen, ta hensyn til dine mulige fordommer.
Her er hovedpunktene for å forberede et ansettelsesintervju:
1. Leder skal lese søknad, spørreskjema og andre dokumenter på forhånd og tenke over spørsmål til søkeren;
2. Under intervjuet er det nyttig å bruke en utarbeidet plan for lederens deltakelse i intervjuet, det er tilrådelig å minimere det: lytte mer, snakke mindre;
3. Tvil som oppstår under et intervju bør løses under samtalen, og ikke holdes for deg selv;
4. Det er nyttig å bruke åpne, direkte spørsmål som vil stimulere partneren til å svare;
5. Når du har skjemaet for hånden, må du gjøre skriftlige notater,
Et jobbintervju koker ned til åtte grunnleggende spørsmål og deres tilsvarende svar.
Det første spørsmålet handler om forståelse "Hva slags person er du?" Ved å stille dette spørsmålet ønsker intervjulederen å vite så mye som mulig om kandidaten og ber ham i hovedsak fortelle ham om seg selv. Samtidig noterer intervjulederen selv om kandidaten kommer for sent, om han er ordentlig kledd osv. Kandidatens svar bør lyttes nøye og, viktigst av alt, kritisk, siden han vil bestrebe seg på å gjøre et positivt inntrykk på ham fra de første ordene.
Det er ikke nødvendig å lete etter unøyaktigheter i søkerens svar, siden hovedregelen for de som søker på en seriøs jobb er å ikke forvride fakta. Søkeren er klar over at uriktige opplysninger indirekte kan avdekkes fra svar på andre spørsmål eller senere fra offisielle dokumenter.
Det andre spørsmålet gjelder årsaken "hvorfor søker du jobb?" Når du lytter til svarene på dette spørsmålet, må lederen være på vakt. Det er viktig å merke seg direkteheten til svaret og hastigheten på å tenke på spørsmålene som stilles, samt den logiske begrunnelsen for årsakene til å lete etter en ny jobb. Du bør aldri skynde en kandidat å svare, som han vet: en pause på mer enn et minutt "fungerer" ikke for bildet hans.
Det er tilrådelig at den nye medarbeideren forklarer essensen av klagene sine til den tidligere ledelsen og, viktigst av alt, til arten av arbeidet.
Spørsmål til kandidaten: "hvordan kan du være nyttig?" - det er et spørsmål om hvor oppdatert søkeren er med sakene til organisasjonen han ønsker å jobbe i. Det er viktig å vite hvilken tilleggsinformasjon samtalepartneren fikk og hvordan han bruker den når han svarer.
Hva indikerer søkerens manglende bevissthet om selskapet? I dette tilfellet kan vi anta at han er en tilfeldig person, og viser ikke annet enn arroganse med sitt negative svar. Et negativt svar er en alvorlig grunn til å nekte å ansette for en ledig stilling, fordi motviljen til å forberede seg til intervjuet indikerer mangel på disiplin og manglende interesse.
Viktig spørsmål: "hva er dine styrker?" Selvfølgelig vil kandidat-samtaleren prøve å vise seg som en energisk, avgjørende, selvsikker, ressurssterk, moden og entusiastisk kandidat. Lederen bør ikke avbryte samtalepartneren i å beskrive hans forretningsegenskaper. Det er ingen grunn til å stille spørsmål ved dem.
Men hvordan kan du være sikker på at det er sant? I dette tilfellet er det viktig å tvinge søkeren til å bekrefte tilstedeværelsen av egenskapene som er oppført av ham med spesifikke eksempler fra livet eller under studier eller arbeid.
Lederen skal ikke beundre søkerens vilje til å utføre oppdrag eller oppdrag. Fraser som "Jeg kan gjøre hva som helst" De snakker praktisk talt ikke om noe.
Hva bør du gjøre i dette tilfellet? Det er lurt å ta med en slik person til spesifikke eksempler hvorav det følger at han er en dyktig og – viktigst av alt – pålitelig arbeider. I denne forbindelse kan du invitere ham til å beskrive oppførselen sin i noen vanskelige situasjoner fra praksisen til virksomheten din. Det er ekstremt nyttig å identifisere utvalget av muligheter for personen som kommer inn i jobben, for å bestemme mulighetene for hans tilpasning til ulike leve- og produksjonsforhold.
Femte spørsmål: "Hva er dine svakheter?" Dette spørsmålet bør ikke forvirre verken lederen, langt mindre intervjuobjektet. Å svare på denne typen spørsmål er en test på ærlighet, oppriktighet og psykologisk balanse. Du kan direkte be om å fortelle om dine feil i livet eller på din siste jobb. Gi tid til å tenke – en pause vil hjelpe intervjueren. Hører svaret: «Ja, det ser ikke ut til å ha skjedd», «jeg husker ikke noe alvorlig», «bare alle slags småting» husk at dette svaret er feil.
Vanligvis er intervjuobjektet tilbøyelig til å nevne slike "ulemper", som logisk sett er en fortsettelse av deres fordeler. For eksempel: "Du vet, besluttsomheten min, som ofte forveksles med iver og utålmodighet, gir meg alvorlige komplikasjoner, men nå prøver jeg å ta vare på meg selv."
Spørsmålet kan være ganske sensitivt: "Hva slags sjef mener du en sjef bør være?" Svaret på dette er av stor betydning.
Med dette spørsmålet kan søkeren svare slik: "Jeg vil være fornøyd med enhver, men en sterk og kompetent leder, en ekte leder som du alltid kan lære av." Det er tilrådelig å motta informasjon fra søkeren om ønsket om å teste sin styrke i ethvert arbeidsområde, under alle, til og med tøffe forhold, om muligheten til å vokse og forbedre ferdighetene hans under tilsyn.
Et spørsmål er også nødvendig: "Hva er dine største prestasjoner?" Dette spørsmålet må absolutt komme opp under intervjuet, og det kan rett og slett ikke unngås. Det bør huskes at en person som ikke er i stand til å nevne minst en av hans betydelige suksesser, praktisk talt ikke er klar for seriøst og ansvarlig arbeid. Selv om en person jobbet som enkel montør eller sjåfør, måtte han likevel bruke sin profesjonelle trening, oppfinnsomhet og ferdigheter som ikke gikk upåaktet hen blant kolleger eller overordnede.
Det anbefales å stille følgende spørsmål: "Hvilken lønn har du? kan du telle?" «Selvfølgelig stilles ikke dette spørsmålet i begynnelsen av samtalen. Det er tilrådelig at det stilles når ledelsen har tatt en endelig beslutning om en bestemt kandidat. Det er ekstremt interessant å stille dette spørsmålet et sted midt i intervjuet og se på kandidatens reaksjon. Spørsmålet bør dessuten stilles i god tid før lederen forhandler vilkårene for fremtidig arbeid. skal ikke være glad for dette og bli berørt av hans beskjedenhet Mest sannsynlig er usikkerheten i svaret forklart med usikkerhet i hans kvalifikasjoner.
Det er lett å ikke legge merke til at det omtrentlige utvalget av spørsmål praktisk talt ikke påvirker innholdet i fremtidig arbeid. Der ligger en viss hemmelighet. Det er tilrådelig at før slutten av intervjuet, når partneren din er litt forvirret over mangelen på spørsmål om hans visjon om den fremtidige arbeidsplassen, spør intervjueren noe sånt som: "Er det noe du vil diskutere som vi ikke har nevnt i samtalen vår?" Kort svar som: "Ja, det virker som alt" eller "Nei, vi diskuterte alt" signalerer at den fremtidige ansatte praktisk talt ikke er interessert i detaljene i aktiviteten hans, hva som venter ham i fremtiden og hva hans overordnede forventer av ham. En seriøs kandidat kan ikke la være å spørre om innholdet i arbeidet hans, hva som forventes av ham innenfor dette spesielle arbeidsområdet, og hva som generelt forventes av en kandidat til denne stillingen.
I denne forbindelse er det nødvendig å ha en beskrivelse av arbeidsplassen for hånden, en stillingsbeskrivelse, et slags dokument som søkeren har rett til å be om gjennomgang. Den bør detaljere de korte kravene til en gitt arbeidsplass, for eksempel arbeidets reiseart, nattaktivitet, hyppige bytter av arbeidsplass osv. En stillingsbeskrivelse fjerner usikkerhet, unngår forvirring og, viktigst av alt, unødvendig tap av tid.
I tillegg må lederen først utvikle et "verbalt portrett" av den ønskede medarbeideren, som inkluderer en omtrentlig beskrivelse av søkeren til den ledige stillingen: alder, kjønn, utdanning, tidligere erfaring innen området av interesse for bedriften, eventuelle "spesielle" krav osv. Dette "portrettet" inkluderer hva som må være og hva som ikke bør være i alle fall. Det er viktig å huske at dette dokumentet kun er for lederen og ikke vises til søkeren.
Du kan også utarbeide en liste over karakterer gitt til kandidaten. Dette dokumentet er spesielt nyttig i tilfeller hvor intervjuet gjennomføres i fellesskap med arbeidskolleger. Sammensetningen av vurderingene varierer. Som utenlandsk praksis viser, avhengig av aktivitetens spesifikasjoner, kan vurderinger inkludere opptil 25 % av indikatorene.
Intervjuet kan omfatte flere stadier og fortsette med visse pauser. Derfor skilles foreløpige og hovedtyper av samtaler. Det gjennomføres forintervjuer for å bli kjent med søkere for å skille uegnede kandidater fra egnede. Hovedoppgaven til det foreløpige intervjuet er å identifisere kandidatens overholdelse eller manglende overholdelse av de grunnleggende arbeidsvilkårene og kravene. På dette stadiet er det nødvendig å forberede en rekke "lukkede" spørsmål, svarene er kjent på forhånd.
Hovedsamtalen holdes på siste trinn i henhold til en bestemt ordning, når valget til fordel for en eller annen kandidat allerede er praktisk talt avgjort. Ved å bruke en omtrentlig liste over grunnleggende spørsmål kan du skjematisk gjennomføre et intervju i følgende retning:
♦ fysiske data,
♦ tilbøyeligheter,
♦ allmenn interesse, kultur,
♦ interesser,
♦ spesielle evner,
♦ karakter,
♦ personlige forhold som er spesifikke for en bestemt person.
Denne blokken av spørreskjemaet er rettet mot å avsløre det generelle utviklingsnivået til søkeren. En annen blokk av spørreskjemaet bør inneholde spørsmål som lar lederen konkludere:
Hva er kandidatens potensielle innflytelse på andre?
Hva er hans kvalifikasjoner?
Hva er hans medfødte evner,
Hva er motivasjonen for å komme til deg,
Hva er evnen til å tilpasse seg.
Sørg for å informere søkeren på slutten av møtet om hva de neste trinnene vil være: telefonsamtale, skriftlig melding om tidspunkt for andre intervju osv. Det kan vise seg at den som ønsker å få jobben under første møte ikke oppfyller kravene. Det ville ikke være overflødig å fortelle ham om dette, og på en eller annen måte myke opp dommens kategoriske karakter, for eksempel: "U Jeg får inntrykk av at denne jobben ikke passer for deg." Og omvendt, hvis en kandidat til en ledig stilling er av interesse for produksjonen, kan dette også antydes nøye: "Vi vil vurdere uttalelsen din er alvorlig." Eller: "Ditt kandidatur er av stor interesse for oss, det er behov for å møtes igjen."
1. Når du forbereder en samtale, er det viktig å være sikker på at enhver person som er involvert i beslutningsprosessen er inkludert i samtalepartnerne. Du bør lage en liste over punkter og spørsmål som må utarbeides med kandidaten. Det bør være igjen nok plass etter hvert spørsmål til å ta notater.
2. Alle intervjuer skal være naturlig ærlige og vennlige overfor kandidaten, som skal inviteres til kontoret og gjøre intervjuet så behagelig som mulig.
3. I den foreløpige informasjonen, beskriv for kandidaten på en positiv, men ærlig måte informasjon om selskapets virksomhet og dets status; Beskriv også kulturen på avdelingen der kandidaten skal jobbe, og fremhev hvordan den bidrar til forretningsprestasjon og ansattes moral.
4. Jo tydeligere og mer nøyaktig du kan presentere jobben, desto mer sannsynlig er det at din nye medarbeider blir fornøyd med den. Hvis en kandidat oppdager at jobben han takket ja til ikke samsvarer med jobben som er beskrevet for ham, vil han ha vanskeligheter med å finne insentiver til å gjøre det. Husk at du i hovedsak begynner å administrere den fremtidige ansatte fra det øyeblikket du starter den første samtalen.
5. Du bør ikke stille "forbudte" spørsmål. Alle utvelgelseskriterier må være objektive og relatert til arbeidet. Derfor et spørsmål til en ung kvinne, for eksempel om henne Hverdagen, kan få henne til å tro at du er veldig uprofesjonell som intervjuer.
6. Sørg for å intervjue kandidaten nøye om hans personlige prestasjoner i alle tidligere jobber. Når en kandidats bruk av ordet "vi" kan indikere at de er en "lagspiller", ikke la dem gjemme seg bak gruppearbeid. Prøv å finne ut kandidatens eksakte personlige prestasjoner, selv om dette krever mange spørsmål.
7. Før samtalen avsluttes, gi kandidaten mulighet til å formulere kontroversielle problemstillinger i sin sak. Når du er ferdig med dette, avslutter du intervjuet høflig med å fortelle kandidaten hva han kan forvente videre, men kom ikke under noen omstendigheter med uttalelser som ikke kan følges strengt.
1.3. Utenlandsk erfaring med å rekruttere, vurdere og velge ansatte, og måter å bygge en effektiv modell for å vurdere kandidater ved ansettelse
Personell er motoren i enhver organisasjon. Japanske ledere understreker at dersom maskinene forsvinner, vil organisasjonen snart dukke opp med enda bedre utstyr, men hvis menneskene forsvinner, er det bare maskinene som forblir og organisasjonen vil opphøre.
I ordboken for økonomi og finans på nettstedet Glossary.ru er personalledelse gitt følgende definisjon: dette er aktivitetsfeltet til ledelsen av organisasjonen, ledere og spesialister ved avdelingene i personalstyringssystemet, med sikte på å øke effektiviteten til organisasjonen ved å øke effektiviteten av arbeidet med sine ansatte psykologisk, juridisk, økonomisk og andre metoder.
Personalledelse består av:
· dannelse av et personalstyringssystem;
· planlegging av personalarbeid;
· gjennomføre personalmarkedsføring;
· bestemme organisasjonens personellpotensial og personellbehov.
Tradisjonelt, i de industrielle strukturene i land som Canada og USA, hadde både små og store firmaer åpne inn- og utreisepolitikk, noe som betyr at rekrutteringsprosedyrer ikke var altfor komplekse, siden en arbeider kunne sparkes eller flyttes om nødvendig. Det ble antatt at innføringen av nye teknologier kunne planlegges uten spesielle hensyn til vanlige arbeideres holdning til dem.
På grunn av de uttalte synspunktene var personalpolitikken begrenset til slike verktøy som ansettelse og oppsigelse av arbeidere, lønn, tilsyn og regulering av arbeidsforhold. Mye mindre oppmerksomhet ble viet til motivasjons- og sosiale faktorer, inkludert anerkjennelse av fortjeneste, fordeling av ansvar og belønningssystem. Den konkurransedyktige suksessen til selskapet under denne tilnærmingen var hovedsakelig avhengig av beslutninger innen teknologi og markedsføring, og egenskapene til menneskelige ressurser var av underordnet betydning.
Ledere for lavere og mellomledelse i selskaper, lastet med arbeid med operasjonell ledelse av produksjonsprosessen, ble i økende grad tvunget til å delegere til toppen, ikke bare strategiske spørsmål, men også løsningen av aktuelle problemer. Et karakteristisk trekk ved ledelsen var situasjonen der en liten gruppe toppledere tok beslutninger som ble bindende for den "grå massen" av utøvere - vanlige ansatte i selskaper. Følgelig har det utviklet seg en viss atferdsstil for denne kategorien arbeidere - en manglende vilje til å ta initiativ, ta ansvar og ta risiko. Den ansatte gjemte seg så å si bak ryggen på hele organisasjonen, oppløste seg i massen og fikk muligheten til å unnslippe personlig ansvar. Ulempen med denne posisjonen til utøverne var den økende konfrontasjonen mellom relasjonene "ledere - arbeidere", "ledere - utøvere". Men sammen med disse negative egenskapene, "markeds"-tilnærmingen til personalledelse væpnede arbeidsgivere med et effektivt middel for å administrere antall ansatte, noe som gjorde det mulig å kompensere for kostnadene forbundet med konkurranse på arbeidsmarkedet, høy personalomsetning og motstand mot teknologiske endringer.
Alt ble klart da japanske firmaer begynte å fortrenge amerikanske i det utenlandske markedet, hovedsakelig på grunn av den høye kvaliteten på varene deres. Etter å ha kommet seg etter sjokket, begynte amerikanske forskere og ledere å studere i dybden årsakene til den nåværende situasjonen. Det viste seg at hemmeligheten er enkel – japansk ledelse i ledende selskaper er først og fremst basert på å ta hensyn til den menneskelige faktoren.
Japan var den første i verden som utviklet moderne ledelse med et "menneskelig ansikt", som involverte alle ansatte i virksomheter og firmaer, i produksjon av høykvalitetsprodukter til lave kostnader. I mange japanske fabrikker oppfordres ledelsen og arbeiderne til å sikre at utføreren av hver operasjon anser utføreren av den påfølgende operasjonen som sin kunde og derfor utfører sin del av produksjonsprosessen med spesiell forsiktighet.
Disse kvalitative endringene i ledelsen i mange japanske virksomheter, tatt i betraktning menneskers psykologi og deres sosiale status, kunne ikke annet enn å gi drivkraft til den radikale forbedringen av tradisjonelle metoder for personalledelse i andre land med utviklede økonomier.
I store tyske selskaper utføres personalpolitikk av spesielle tjenester, hvorav antallet avhenger av antall ansatte: for 130-150 ansatte - en ansatt. I de aller fleste bedrifter tar HR-avdelingene seg ikke bare med personalspørsmål: de er også ansvarlige for enkelte økonomiske funksjoner, som for eksempel lønnsberegning. Den siste tiden har det vært en tendens til økning i antall personaltjenester ved virksomheter.
Den tyske foreningen for personalledelse gjennomfører årlig en tradisjonell undersøkelse av representanter for ulike selskaper om spørsmål knyttet til virksomheten til personaltjenester i virksomheter.
Forbedringen av profesjonell opplæring blir i mange tyske selskaper sett på som en kontinuerlig prosess: endringer som skjer overalt i økonomien og på andre områder oppmuntrer stadig ansatte til å strebe etter å møte nye krav.
Automatisering, som bemerket av ledere og spesialister i firmaer i mange kapitalistiske land, forårsaker bekymring blant bedriftspersonell, siden det innebærer betydelige endringer i organiseringen av produksjonen. Formann og formenn er redde for å miste overlegenhet over arbeider-operatører. Og her må HR-tjenester hjelpe til med å overvinne den psykologiske barrieren, utføre forklaringsarbeid blant ansatte og organisere opplæringen deres.
I Frankrike er systemet for omskolering og avansert opplæring av personell ved en bedrift vanligvis bygget som følger:
opplæringsmål og -mål er tydelig etablert og knyttet til selskapets overordnede strategi.
opplæring av avdelingsledere organiseres.
Opplæringen er praktisk i sin natur.
opplæring utføres raskt, resultatene vurderes med jevne mellomrom.
det etableres en balanse mellom opplæringens varighet og dekningsgraden for produksjonspersonell i ulike kategorier (ifølge eksperter bør minst 30 % av personellet fra hver faggruppe oppgraderes årlig).
I amerikanske selskaper, tilbake på 70-tallet, var forholdet mellom antall personalavdelinger og det totale antallet ansatte 1:100. Det siste tiåret har imidlertid den kvalitative sammensetningen av personaltjenesten endret seg. Av hver 10 ansatte er 6-7 spesialister, ikke tekniske utøvere. Samtidig, i de største selskapene, har mer enn 30% av spesialistene mastergrader, noe som indikerer et høyt treningsnivå. Profesjonelt er det psykologer og kandidater fra pedagogiske universiteter og handelshøyskoler som dominerer.
Blant de viktigste nyvinningene fra den siste perioden:
måling av kostnadene ved "menneskelige ressurser" og deres effektivitet;
databehandling av personelltjenester;
utvikling av betalingsformer basert på vurdering av arbeidsresultatene til ledere og spesialister;
søke etter optimale organisatoriske styringsstrukturer;
utvikling av nye former og metoder for å jobbe med reserver og bemanning av ledere.
De viktigste spakene som brukes av amerikanske selskaper i arbeidet med personell, og først og fremst med ledere, er:
nøye utvalg av kandidater til lederstillinger;
systematisk personalvurdering;
kontinuerlig utdanning, opplæring og opplæring;
utvikling av et nettverk av spesialiserte firmaer, profesjonelle samfunn og samarbeid mellom bedrifter;
styrke ledernes reelle ansvar for å identifisere og bruke potensialet til sine underordnede.
Måter å bygge en effektiv modell for personalvurdering ved ansettelse.
Først av alt bør vi begynne med det faktum at Internett og rekrutteringsbyråer bør bli hovedmetoden for å rekruttere personell i Den russiske føderasjonen, siden utenlandsk praksis for rekruttering av personell indikerer den største effektiviteten til disse metodene for å tiltrekke personell, noe som letter etterfølgende vurdering av personell ved ansettelse.
Som et alternativ kan media også tilbys å ta hensyn til kandidater som er utdannet ved universiteter og spesialpedagogiske institusjoner. Dette er unge mennesker, og derfor lovende arbeidssøkere. For å jobbe med dem, er det tilrådelig å utføre arbeid med langsiktig planlegging av personellrotasjon. Dette arbeidet kan begynne med utvelgelse blant de som etter endt utdanning fra høyere utdanningsinstitusjoner kan komme til å jobbe i handelssektoren. Mens de studerer ved en spesiell utdanningsinstitusjon eller et universitet, kan utvalgte studenter få muligheten til å gjøre praksis i en butikk. Blant fordelene med unge ansatte er energi, lettere læring og en positiv holdning til enhver innovasjon.
Ikke forsøm søket etter kandidater blant venner og bekjente. Dette vil gjøre det mulig å tiltrekke seg pålitelig personell fra et sikkerhetssynspunkt, noe som er viktig for enhver bedrift der selgere håndterer store materielle eiendeler hver dag.
Forbedring av personellvalg
For det første bør ledelsen i virksomheten om mulig ansette en rekrutterer på permanent basis eller midlertidig ansette en rekrutterer. Dersom dette ikke er mulig, bør ledelsen sende den ansatte med ansvar for dette arbeidsområdet til kurs.
For det andre bør intervjusystemet som er på plass hos de fleste russiske selskaper endres.
Når du velger ut kandidater til å jobbe i en bedrift, er det nødvendig å gjennomføre to stadier av intervjuet. Første trinn bør foregå i HR-avdelingen, og inkludere intervju og referansesjekk. Det er flere nøkkelfaktorer som må tas hensyn til: om kandidaten er interessert i jobben som sådan, hva som er attraktivt i bedriftens tilbud, og om hans personlige og forretningsmessige egenskaper samsvarer med spesifikasjonene ved arbeidet i det aktuelle feltet.
På den første fasen er det nødvendig å evaluere nivå av stressmotstand- den viktigste kvaliteten som kreves for å jobbe i tjenestesektoren. Personalet må alltid oppføre seg tilbakeholdent i enhver situasjon, må være i samsvar med standarder for atferd som er akseptert i et bestemt område. Standardene inkluderer: kunnskap om grunnleggende psykologi og kommunikasjon, kundeservice, forhandlingsregler, kjøpsprosedyrer osv. Det er viktig at kandidaten ikke belastes av streng regulering av sin virksomhet.
For å teste en kandidats motstand mot stress, bør HR-ansatte sette ham i vanskelige situasjoner eller stille provoserende spørsmål. For eksempel avbryter de uventet intervjuet og spør kandidaten om han kan vente en stund, planlegge møtet på nytt eller komme tilbake igjen. Den normale reaksjonen til en søker i en slik situasjon er å tilby noen alternative alternativer dersom forholdene ikke passer ham. Hvis han begynner å bli nervøs og indignert, indikerer dette at han ikke har nok selvkontroll og vil oppføre seg på samme måte når han kommuniserer med kjøperen. Det samme er med provoserende spørsmål: hvis en kandidat begynner å bli irritert, langt mindre blir frekk som svar på et bevisst ubehagelig spørsmål angående for eksempel hans personlige liv, blir det åpenbart at han ikke vil være i stand til å kommunisere med kunder som kan også forårsake irritasjon med deres oppførsel eller ord.
Vurdere søkerens spørsmål. Ved å stille spørsmålene fra kandidaten på slutten av intervjuet, kan du alltid bestemme forventningene hans og forstå hvor motivert han er for å jobbe i selskapet. Det er normalt hvis en kandidat er interessert i spesifikke ting: arbeidsplan, betalingsprosedyre, fordelspakke, etc., dette indikerer at han er klar til å jobbe. Hvis en person kommer i håp om å få enkle penger, og til og med, om mulig, "tjene" på noe, vil han også vise seg ved å stille spørsmål: han vil være interessert i sikkerhetssystemet, registrere arbeidstid, kontroll osv. . På sin side er en kandidat som ikke stiller spørsmål i det hele tatt, enten veldig bekymret, noe som indikerer hans lave motstand mot stress, eller er helt uinteressert i den foreslåtte jobben.
Tar hensyn til anbefalinger . Omdømmet til kandidaten er ganske viktig i utvalget, så forfatteren av studien anser det som obligatorisk å be søkere om skriftlige anbefalinger fra tidligere arbeidssteder. Mangel på anbefalinger kan imidlertid ikke tjene som grunnlag for å nekte å ansette.
Den andre fasen av intervjuet bør gjennomføres av lederen for tjenesten der den nye medarbeideren ansettes og hans fremtidige nærmeste leder. De vurderer faglige ferdigheter:
Kjennskap til salgsteknikker og forhandlingsevner;
Stressmotstand, kreativitet, evne til å finne en vei ut av vanskelige situasjoner, evne til å jobbe selvstendig;
Motivasjon for Profesjonell utvikling og lojalitet til selskapet;
Evne til logisk analyse, høy læringsevne;
Evne til å overtale, evne til å bygge partnerskap.
Etter at alle som har valgt ut kandidatene har sammenlignet sine meninger, kan det tas en endelig beslutning om kandidaten skal ansettes eller ikke.
På visse områder er det spesielt viktig å forhindre at en viss kontingent av ansatte jobber hvis tilstedeværelse i organisasjonen er ekstremt uønsket eller rett og slett uakseptabel. Dette gjelder spesielt for de kandidatene som har en tendens til ulike former for kriminell atferd (fra fysisk vold til tyveri av verdisaker). Du kan unngå mulige ubehagelige konsekvenser ved å studere kandidatens arbeidsjournal nøye og analysere lengden på kandidatens opphold på hvert arbeidssted. Det er nødvendig å se om han ble degradert, under hvilke overskrifter oppsigelsene ble gitt, og spesiell oppmerksomhet rettes mot pauser i arbeidet. Og til slutt, hvis en person har problemer med arbeidsboken sin - den er tapt, en ny er opprettet, det er ingen poster fra hans siste arbeidssted, det er også grunn til å tenke på det. Samtidig alt oppførte fakta kan ikke tjene som grunnlag for å nekte å ansette. En kandidat kan bare avvises dersom han ikke oppfyller kravene til personlige og forretningsmessige egenskaper.
Gruppeintervju. Når du velger ut kandidater til masseintervjuer, er det tilrådelig å forberede og gjennomføre et gruppeintervju. Dette alternativet for å velge kandidater er veldig praktisk hvis det er mange søkere til ledige stillinger. I en gruppe er det lettere å fastslå fordelene til noen kandidater fremfor andre, spesielt når man vurderer kommunikasjonsferdigheter. Du kan spille rollespill som "manager - klient" osv. Etter at den første utvelgelsen er gjennomført, kan du gjennomføre et individuelt intervju med hver av kandidatene. Dermed vil utvelgelsesprosessen bli betydelig forkortet.
Testing. Siden de fleste virksomheter ikke har noe testsystem for ansettelse, kan vi tilby en ganske brukervennlig test utviklet av A.G. Shmelev og V.S. Babina. Denne testen lar deg identifisere kandidatens aggresjonsnivå, avhengighet av alkohol, økonomiske problemer, seksuelle problemer, mangel på interesse for arbeid, etc.
Prosedyren er enkel og effektiv. Kort med navn på emnene legges på bordet:
o aggresjon-selvforsvar;
o kjønnsrelasjoner;
o avhengighet av alkohol;
o penger, karriere;
o familieproblemer og sosiale problemer;
o middelmådighet i kunst;
o menneskelig dumhet.
Kandidaten får deretter et sett med 100 kort, hver med en humoristisk setning skrevet på, for eksempel:
Nr. 28. "En tanke slo ham opp, men da han ikke fant noen, dro han"
Søkeren må lese hver setning, finne ut hvilke av de oppførte emnene, etter hans mening, den gjelder, og plassere kortet med setningen på kortet med emnet. Betydningen av 40 setninger er entydige, og betydningen av 60 setninger er tvetydige, og en person forstår i hver av dem nøyaktig betydningen som er relevant for ham. Som et resultat overstiger antallet kort på ett emne betydelig antallet kort på et annet. Jo flere kort, jo større er sannsynligheten for at forsøkspersonen har problemer på dette området, for eksempel har han et økt aggresjonsnivå.
Du kan også anbefale PARLA-teknikken, som anses som den mest optimale for å gjennomføre intervjuer. Dette er en vestlig intervjuteknikk som er rettet mot å vurdere nøkkelkompetansene til en kandidat til en stilling. Forkortelsen står for følgende: Problem - Handling - Resultat - Lært - Anvendt og er en intervjualgoritme som består av fem trinn.
På det første trinnet, Problem (oversatt fra engelsk som problem), blir kandidaten bedt om å huske og beskrive enhver problematisk situasjon som han har vært borti tidligere. Deretter følger Action (oversatt fra engelsk som action): kandidaten blir bedt om å beskrive handlingene sine i denne situasjonen. Dette etterfølges av Resultat (oversatt fra engelsk som resultat, konklusjon): kandidaten skal beskrive de oppnådde resultatene og vurdere dem. Deretter kommer Learned-stadiet (fra engelsk to learn - to learn, to find out) - kandidaten blir bedt om å snakke om hvilken erfaring han fikk takket være den beskrevne problemsituasjonen. Og til slutt, sluttfasen Applied (fra engelsk til å søke - søke, bruke), der kandidaten må beskrive hvordan han brukte erfaringen som ble oppnådd i praksis i sitt påfølgende arbeid.
Dermed lar teknikken deg forstå hvilke situasjoner kandidaten anser som problematiske, hvilke metoder for å løse problemer han velger, om han kan ta ansvar, om han kan trekke konklusjoner, lære av sine feil, etc. Den vanskeligste delen av å bruke denne teknikken er kunsten å stille spørsmål. Dette kan læres på spesielt organiserte treningsøkter ved hjelp av PARLA-metoden.
Så, spørreskjema(Fransk enquete - undersøkelse) - et spørreskjema, uavhengig fylt ut av intervjuobjektet i henhold til reglene spesifisert i det. Til tross for at det er et av hoveddokumentene i en personmappe, finnes det ingen godkjent form for spørreskjemaet. Dette er alltid selskapets egen utvikling.
Når du begynner å utvikle et spørreskjema, er det nødvendig å identifisere målet, det vil si å bestemme hva slags hjelp bruken av det i arbeidet skal gi - vil jeg formelt overholde kravene til personaljournalstyring eller trenger jeg en ekstra verktøy for den mest komplette vurderingen av søkerens kvaliteter. Vi vil ta utgangspunkt i den andre antakelsen og prøve å tenke gjennom hvilken informasjon bedriften trenger og hvilke spørsmål vi kan bruke for å få den. Etter å ha bestemt oss for målene, la oss vurdere innholdet i spørreskjemaet.
1. Generell informasjon
Det kan fås ved å stille spørsmål om den juridiske (navn, bosted osv.) og sosial status til den potensielle arbeidstakeren, hans levekår, metoder for kontakt med ham (telefonnummer, personsøker, adresse, e-post osv. .).
Du kan få generell informasjon om en potensiell ansatt ved å stille ham følgende spørsmål:
· Fullt navn;
· Fødselsdato;
· Fødselssted;
· Permanent registreringsadresse;
· Boligadresse;
· Kontaktinformasjon: tlf. (hjem, kontakt), e-post;
· Familie status;
· Barn (antall, alder).
2. Informasjon om jobbmuligheter i bedriften
Korrekt utvalgte spørsmål i denne delen lar deg i utgangspunktet gi uttrykk for målene, motivene og faglige ambisjonene til kandidaten.
· Jobber du i denne tiden?
· Hvis du jobber nå, hva er du ikke fornøyd med for øyeblikket?
· Hvor lang tid tok det å komme til kontoret vårt?
· Hvor mye tid er du villig til å bruke på veien til jobb?
· Hvor lang tid trenger du for å begynne å jobbe på et nytt sted?
· Hvilken arbeidsplan passer deg? Har du mulighet til å jobbe kveld og helg?
· Dine økonomiske forventninger til prøvetiden og til fast arbeid.
· Ranger egenskapene nedenfor basert på dine preferanser (1 - viktigst, 10 - minst viktig):
o Bra team
o Bedriftsprestisje
o Anstendig lønn
o Fleksibel arbeidstid
o Mulighet for selvrealisering
o Vekstutsikter
o Nærhet til hjemmet
o Driftsstabilitet
o Løse komplekse problemer
o Få nye ferdigheter
Hvilke parametere er viktige for deg når du skal velge arbeidssted?
3. Utdanningsinformasjon
- "Utdanning" er en av standarddelene i søknadsskjemaet. Utdanning. Når og hvilke utdanningsinstitusjoner ble du uteksaminert fra?
Tilleggsutdanning (kurs, seminarer, opplæring, etc.).
4. Informasjon om arbeidserfaring
En veldig viktig del. Det er på grunnlag av dataene i denne delen at konklusjonene trekkes om søkeren: hvor ofte skifter han jobb; av hvilken grunn forlater selskapet; om det radikalt endrer innsatsomfanget; hvor enkelt det er å gi informasjon om tidligere jobber, telefonnumre og navn på tidligere ledere. For en personelloffiser, selv med minimal erfaring, som observerer prosessen med å fylle ut elementene i denne delen, blir mange av de psykologiske egenskapene til søkeren tydelige.
For å gjøre dette, må du be søkeren beskrive i omvendt kronologisk rekkefølge hans arbeidsaktivitet på følgende områder:
· Arbeidsperiode.
· Selskapsnavn.
· Omfang av selskapet.
· Stilling eller yrke.
· Tidsplan.
· Utført ansvar.
· Nivå (størrelse) på lønn.
· Årsak til oppsigelse.
· Lokalisering av selskapet.
· FULLT NAVN. leder.
· Kontakt nummer.
Av søkerne gir ikke mer enn 5 % anbefalingsbrev. Det faktum at en person angir sine potensielle anbefalere (han vet fortsatt ikke hva de vil bli spurt om og hva de vil svare) kan betraktes som evnen til å "fredelig" skille seg med sin tidligere ledelse.
For å gjøre dette vil vi legge til følgende spørsmål i spørreskjemaet:
· Hvilken av dine tidligere kolleger og ledere kan gi deg en muntlig anbefaling eller et anbefalingsbrev?
· Adresse, telefonnummer til organisasjonen og tjenestemann.
6. Informasjon om hobbyer og interesser
I spørreskjemaene til de fleste bedrifter er det tildelt en eller to linjer for å motta den. "Hobbyen din" er noe sånt som dette spørsmålet. Se for deg selv i søkerens sted. Mest sannsynlig ville vi satt "sport, lesing" i svaret. Det er usannsynlig at disse ordene i stor grad vil bidra til å avsløre din personlighet. La oss prøve å avklare spørsmålet og sette noen tilleggsbetingelser. Personen som blir spurt vil enten åpne opp og snakke om favoritttidsfordrivet sitt, eller vi vil umiddelbart forstå at han ikke har noe å rapportere.
For å gjøre dette, er det tilrådelig å inkludere følgende spørsmål i spørreskjemaet:
· Hvordan slapper du oftest av?
· Sjekk hva som interesserer deg mest:
7. Informasjon om selvtillit
Siden bruk av en psykologisk test allerede er foreslått, vil vi begrense oss til et par spørsmål om karakter. Dette vil gi oss ekstra tankevekkende.
· Nevn 5 av dine positive egenskaper.
· Angi hvilke 3 negative egenskaper du har.
· Hvilke egenskaper ved karakteren din vil du bli kvitt?
8. "Markedsføringsinformasjon"
La oss stille ett spørsmål som vil hjelpe oss med å justere budsjettet for å søke og tiltrekke personell i fremtiden.
· Hvor fikk du informasjon om den ledige stillingen?
9.Informasjon om intervjuer og ansettelser
Denne delen fylles ut av den ansatte som «intervjuet» søkeren. For å gjøre dette er det veldig praktisk å bruke følgende skjema (tabell 3).
Tabell 3. Informasjon om intervju og ansettelse.
Etter spørsmålene i spørreskjemaet skal det være et sted å skrive:
– datoer for utfylling av spørreskjemaet;
– signatur fra personen som fyller ut skjemaet.
Dermed kan den endelige versjonen av spørreskjemaet ses i vedlegg 2.
Kapittel 2. Analyse av organisatoriske aspekter ved personalutvelgelsessystemet ved å bruke eksemplet med LLC "Magazin No. 17"
2.1. Kort beskrivelse av virksomheten
K 1 = 
, hvor Ots. - gjennomsnittlig poengsum for alle indikatorer for en gruppe ansatte rekruttert ved bruk av i-ro-metoden, poeng;
Ots max - høyest mulig poengsum, poeng.
3. Beregning av påløpte kostnader per arbeidsenhet 3 arbeidsenheter. :
4. Z ed.tr = (Z n.pr + Z n.kosv) / (H prin ×Kk), hvor Z n.pri og Z n.kosv er direkte og indirekte kostnader for rekruttering, rubler;
H prin. –antall ansatte som er ansatt.
5. Analyse av effektiviteten av rekrutteringsmetoder brukt av bedriften "Store nr. 17"..
I tabellen 7 presenterer de første dataene for å beregne effektivitetsindikatorene for ulike rekrutteringsmetoder, oppnådd ved å opprettholde statistikk over bevegelsen av personell i bedriften.
Tabell 7. Innledende data for å beregne effektivitetsindikatorene for ulike metoder for å rekruttere personell i en LLC "Butikk nr. 17"
Direkte kostnader til LLC "Butikk nr. 17" samt antall søkere med det formål å besette en stilling, ved bruk av ulike rekrutteringsmetoder er kjent og presentert i tabell. 8, og kostnadene ved å gjennomføre rekrutterings- og utvalgsprosedyrer for den analyserte perioden utgjorde 199,6 tusen rubler. I tabell 8 presenterer vi derfor data om indirekte kostnader for hver metode og beregner kvalitetskoeffisienten til settet ved å bruke følgende metode.
Tabell 8. Effektiviteten av ulike rekrutteringsmetoder for «Butikk nr. 17» i 2006.
| Oppringingsmetode | Direkte kostnader, tusen rubler. | Antall søkere, personer. | Indirekte kostnader, tusen rubler. | Antall arbeidere ansatt ved bruk av metoden | Still inn kvalitetsfaktor | Kostnader per arbeidsenhet, tusen rubler. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
annonser |
12 | 52 | 87,9 | 12 | 0,32 | 26,0 |
| Rekrutteringsbyrå | 45 | 3 | 5,1 | 3 | 0,76 | 21,9 |
Kunngjøring |
108 | 28 | 47,4 | 9 | 0,31 | 55,7 |
| Internett | 7,2 | 15 | 25,4 | 9 | 0,57 | 6,35 |
| Statlige arbeidssentre og arbeidsutvekslinger | - | 20 | 33,8 | 4 | 0,31 | 27,3 |
| Total | - | 118 | 199,6 | 37 |
Indirekte kostnader fordeles i forhold til antall ansatte som gjennomgår utvalgsprosedyrer ved bruk av en bestemt metode. Så for avisannonser bør indirekte kostnader beregnes som følger:
Z n.kosv.1 =199,6/1180*52=87,9 tusen rubler.
I tabell 8 presenterer vi altså data om indirekte kostnader for hver metode og beregner settets kvalitetskoeffisient (ved bruk av data fra tabell 4.6 er basert på data om kvalifikasjoner, treningsevne og andre aspekter ved praktisk arbeid). For hver metode for å tiltrekke ansatte ble personell vurdert på en fem-punkts skala basert på rangeringer, den gjennomsnittlige poengsummen for hver rekrutteringsmetode ble bestemt. Det vil si at tabell 9 viser poengsummene mottatt av nylig ansatte ansatte etter bestått sertifisering.
Tabell 9. Innledende data for beregning av satt kvalitetsindikatorer.
Angi kvalitetsfaktorberegning:
K 1,1 = = 0,71 K 2,1 = 0; K 3,1 = = 0,25; Kk 1 = = 0,32
K 1,2 = 0,94; K 2,2 = 0,33; K 3,2 = 1; Kk2 = 0,76;
K 1,3 = 0,72; K 2,3 = 0; K 3,3 = 0,22; Kk3 = 0,31;
K 1,4 = 0,95; K 2,4 = 0,33; K 3,4 = 0,44; Kk4 = 0,57;
K 1,5 = 0,7; K 2,5 = 0; K 3,5 = 0,25; Kk 5 = 0,31.
3 enheter tr.1 = (12+87,9) / (12*0,32) = 26,0 tusen rubler.
Kostnader for andre metoder beregnes tilsvarende.
Etter at tabell 8 er utfylt, kan rekrutteringsmetoder analyseres. Basert på dataene i tabell 8 kan vi konkludere med at de mest effektive metodene for å rekruttere personell under betingelsene til LLC "Magazin No. 17" er bruken av Internett og rekrutteringsbyråer, siden i det første tilfellet kostnaden per enhet av arbeidskraft utgjorde 26 tusen rubler, og i den andre bare 6,35 tusen rubler. Basert på de utførte beregningene er den mest ineffektive rekrutteringsmetoden for en bedrift å publisere annonser på radio. I dette tilfellet utgjorde kostnaden per arbeidsenhet 55,7 tusen rubler.
Ulemper ved dagens rekrutteringssystem...
Som et resultat av analysen av det nåværende rekrutteringssystemet for personell ved Magazin nr. 17 LLC, bemerket forfatteren av arbeidet følgende mangler som hindrer utviklingen av selskapet:
5. Hvis vi går over til analysen av den kvalitative sammensetningen av personellet, kan vi, basert på utdanningsnivået, konkludere med at spesialister med videregående spesialisert utdanning har råd i butikken gjennom hele perioden, og deres andel i 2006 økte sammenlignet med til 2005, mens det i landet sett under ett er en tendens til en økning i andelen av de arbeidstakerne som har høyere utdanning.
8. Under analysen av personellrekrutteringssystem hos Magazin No. 17 LLC, fant forfatteren at den minst effektive rekrutteringsmetoden i selskapet, basert på de utførte beregningene, er å publisere annonser på radio. I dette tilfellet utgjorde kostnaden per arbeidsenhet 55,7 tusen rubler, mens kostnadene ved bruk av slike rekrutteringsmetoder som Internett og rekrutteringsbyråer kostet selskapet henholdsvis 26 tusen rubler, 6,35 tusen rubler. Likevel er bruken av media for øyeblikket av ledelsen i personalutvelgelsestjenesten hovedkilden til å tiltrekke jobbkandidater.
9. Det skal også bemerkes at media, spesielt radiooppslag i lokalaviser, er en kilde til å tiltrekke de ansatte som slutter etter mindre enn ett års arbeid i butikken. Dette tyder på at denne personalutvelgelseskanalen kun er årsaken til personalomsetning, noe som utvilsomt påvirker hele selskapets arbeid negativt.
Dermed krever det nåværende utvelgelsessystemet for personell ved Magazin nr. 17 LLC vedtakelse av korrigerende tiltak, hvis vedtak vil forbedre effektiviteten av å ansette arbeidere betydelig.
konklusjon
Den spesifikke oppgaven med enhver analyse av en bedrifts arbeidsressurser er å finne svakheter knyttet til bruk av arbeidskraft, og målet er å utvikle anbefalinger som ikke vil tillate organisasjonen å redusere volumet av tjenester som tilbys.
Etter å ha analysert metodene og prinsippene for personalpolitikk ved Magazin No. 17 LLC, kan vi konkludere med at selskapet ikke bruker alle metoder for rekruttering og utvelgelse av personell, og vurderingen av kandidater til ledige stillinger er ikke effektiv nok.
Søket etter ledere og annet personell i selskapet utføres hovedsakelig via media. av en personalsjef. Intervjuet er uformelt og varer i cirka 15 minutter. Under intervjuet avklares kandidatens personopplysninger, arbeidserfaring og årsaken til at han forlot sin siste jobb. Spesiell oppmerksomhet rettes mot søkerens utseende og evne til å kommunisere kompetent og vennlig. Ingen undersøkelser eller testing utføres. Det foreligger heller ingen analyse av søkerens spørsmål. Det kreves ikke anbefalinger fra tidligere ansettelse.
For å effektivt administrere personell trenger en bedrift et helhetlig system for å jobbe med personell som gjør at de kan ledes fra ansettelsesøyeblikket til slutten av karrieren. Etter å ha bestemt kravene til kandidaten, begynner HR-ansatte å tiltrekke seg kandidater ved å bruke flere metoder:
1. Søk i en organisasjon. Før de går ut på arbeidsmarkedet prøver de først å søke blant sine ansatte, kontakter avdelingsledere med forespørsel om å nominere kandidater og analyserer personlige filer for å velge ansatte med de nødvendige egenskapene.
2. Annonser i media. For å tiltrekke kandidater, plasserer annonser i spesialiserte aviser og spalter. Fordelen med denne metoden er bred dekning av befolkningen til relativt lave startkostnader. Men ulempen er den andre siden av fordelen: en enorm tilstrømning av kandidater, hvorav de fleste ikke har de nødvendige egenskapene.
I løpet av skrivingen av arbeidet fant forfatteren at de mest effektive metodene for å rekruttere personell under betingelsene til LLC "Magazin No. 17" er bruken av Internett og rekrutteringsbyråer, siden i det første tilfellet kostnaden per enhet av arbeidskraft utgjorde 26 tusen rubler, og i den andre bare 6, 35 tusen rubler. Basert på de utførte beregningene er den mest ineffektive rekrutteringsmetoden for en bedrift å publisere annonser på radio. I dette tilfellet utgjorde kostnaden per arbeidsenhet 55,7 tusen rubler.
Som et resultat av analysen av det nåværende systemet for rekruttering og personalvurdering i LLC "Magazin No. 17", utført i det andre kapittelet, bemerket forfatteren av arbeidet følgende mangler som hindrer utviklingen av selskapet:
1. Bedriften har ingen rekrutteringsleder for tiden rekrutterer underdirektør personell sammen med avdelingsledere som har behov for en ny medarbeider.
2. Grunnlaget for systemet for utvelgelse av søkere til en ledig stilling er et ett-trinns intervju.
3. Selskapet gjennomfører ikke undersøkelser eller testing.
4. Praksis med å arbeide med anbefalinger fra tidligere arbeidssteder og fravær av sikkerhetskontroller av søkere benyttes ikke som utvelgelseskriterium.
5. Hvis vi vender oss til analysen av den kvalitative sammensetningen av personell, kan vi, basert på utdanningsnivået, konkludere med at selskapet alltid har vært dominert av spesialister med videregående spesialisert utdanning, og deres andel i 2006 økte sammenlignet med 2005, mens det i landet som helhet er en tendens til en økning i andelen av de arbeidstakerne som har høyere utdanning.
6. Det skal også bemerkes at i 2006, sammenlignet med året før, økte andelen spesialister med ufullstendig høyere og høyere utdanning, men denne veksten var ubetydelig og klart utilstrekkelig for systematisk å styrke selskapets posisjon i grossistmarkedet.
7. I forholdene til LLC "Magazin nr. 17", er det gjennomsnittlige antallet ansatte som ikke oppfyller kravene til stillingen de okkuperer 3 personer, hovedkriteriet for dette avviket var utilstrekkelig nivå av faglig opplæring og nivå på utdanning. At 3 personer ikke samsvarer med stillingen som innehas, tilsier at det er nødvendig å se etter måter å rekruttere nye personer til disse stillingene på. Og det faktum at 3 personer av 18 ansatte, det vil si 16,7 % av totalt gjennomsnittlig antall ansatte, ikke oppfyller kravene til dem, tyder på at rekrutteringsledelsesprosessen har åpenbare mangler og trenger noen form for justeringer.
8. Det skal også bemerkes at media, særlig radiooppslag i lokalaviser, er en kilde til å tiltrekke de ansatte som slutter etter mindre enn ett års arbeid i butikken. Dette tyder på at denne personalutvelgelseskanalen kun er årsaken til personalomsetning, noe som utvilsomt påvirker hele selskapets arbeid negativt.
Når du velger kandidater til å jobbe i et selskap, er det nødvendig å gjennomføre to stadier av intervjuer. I det første trinnet er det nødvendig å vurdere nivået av stressmotstand - den viktigste kvaliteten som er nødvendig for å jobbe i tjenestesektoren.
Den andre fasen av intervjuet bør gjennomføres av lederen for tjenesten der den nye medarbeideren ansettes og hans fremtidige nærmeste leder. De vurderer faglige ferdigheter
Sammen med dette er det tilrådelig for ledelsen av Magazin No. 17 LLC å introdusere nye metoder for effektivt personellvalg:
1. Gruppeintervju
2. Testing, som vil avsløre kandidatens aggresjonsnivå, avhengighet av alkohol, tilstedeværelsen av økonomiske problemer, seksuelle problemer, mangel på interesse for arbeid, etc.
Det bør utarbeides et spørreskjema som inkluderer følgende seksjoner:
Generell informasjon;
Informasjon om jobbmuligheter i selskapet;
Informasjon om utdanning;
Informasjon om arbeidserfaring;
Informasjon om hobbyer og interesser;
Informasjon om selvtillit;
- "Markedsføringsinformasjon";
Informasjon om intervju og ansettelse .
1. Alaverdov A. R. Enterprise management i en forretningsbank. – M.: Somintek, 1999. – 306 s.
2. Andreev A.F., Grishina N.V., Lopatina S.G. Grunnleggende om personalledelse, M.: “Yurait”, 2001. – 354 s.
3. Bizyukova I.V. Ledelsespersonell: utvalg og vurdering: Lærebok. – M.: Økonomi, 1998. – 450 s.
4. Vartanyan I.P. Om arbeid med personell // Penger og kreditt, 10/1998.
5. Vesnin V. R. Personalledelse: lærebok. – M.: TK Welby, red. Prospekt, 2006. – 407 s.
6. Vesnin N. R. Praktisk personalledelse, M.: “Yurist”, 2003. – 548 s.
7. Gupalov V.K. Arbeidstidsstyring, M.: «Finans og statistikk», 2002. – 430 s.
8. Diana Mac Notton, Donald J. Carison, Clayton Townsend Dietz Personell i moderne organisasjoner, M.: UNITY-DANA, 2004. – 549 s.
9. Egorshin A.P. Personalledelse: Lærebok. – 3. utg. – N. Novgorod: Nimbus, 1999. – 430 s.
10. Zhukov E.F. Enterprise personnel management, M.: Publishing Association "UNITI", 2005. - 288 s.
11. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K. Ordbok over begreper og definisjoner. – M.: Eksamen, 2000. – 318 s.
12. Korolev M.I. Søk og utvelgelse av personell. – M.: Handelshøyskolen “Intel-Sintez”, 1998. – 296 s.
13. Morgunov E. Personalledelse: forskning, vurdering, opplæring. – M., 2005. – 339 s.
14. Petrov A.V. Utdanning – avansert karakter // Penger og kreditt 6/1999
15. Popov L.A. Analyse og modellering av arbeidsindikatorer, M.: Ekonomika, 1999. – 366 s.
16. Posherstnik N.V., M.S. Meiksin. Bedriftspersonell. – St. Petersburg: “Gerda Publishing House”, 2002. – 296 s.
17. Pugachev V.P. Personalledelse av en organisasjon: Lærebok. – M: Aspect Press, 2001. – 359 s.
18. Saakyan A. M., Zaitsev A. P., Lashmanova O. N. Personalledelse i en organisasjon - St. Petersburg: Peter, 2001. - 505 s.
19. Sagitdinov M.Sh. Personalpolitikk: tiden tilsier nye tilnærminger // Penger og kreditt, 1/2000.
20. Samukina N.V. Kunsten å lede personell i en organisasjon, M.: Russian Business Literature, 1997. – 560 s.
21. Smirnov B. M. Personalinnovasjoner i personalstyringssystemet. – M.: Varyag, 1999. – 267 s.
22. Teknologier for personalledelse: pedagogisk og praktisk veiledning./red. I. V. Mishurova. – M.: ICC “Mart”, 2004.- 274 s.
23. Tokareva A.B. La oss snakke om personell // Penger og kreditt 3/1998
24. Personalledelse i en organisasjon, red. A. Ja. – M.: INFRA-M, 2005. – 275 s.
25. Personalledelse, red. A. S. Turchinova. – M.: Forlag. RAGS, 2002. – 321 s.
26. Personalledelse, red. S. I. Samygina. – Rostov n/d.: Phoenix, 2004. – 298 s.
27. Enterprise Personal Management, red. A. A. Krylov, Yu V. Prushinsky. – M.: UNITY: Unity, 2002. – 344 s.
28. Personalledelse: en lærebok for universiteter, red. T. Yu Bazarova, B. L. Eremina - M.: UNITI, 1998. - 469 s.
29. Personalledelse, red. K.I. Serbinovsky, S.I. Samygin. – M.: Prior, 1999. – 381 s.
30. Huchek M. Strategi for å administrere arbeidskraftpotensialet til en bedrift. – M.: Progress-Univers, 2000. – 315 s.
31. Chizhov N.A. Bedriftspersonell: ledelses- og utviklingsteknologi, M.: Ankil Publishing Center, 2003. – 275 s.
32. Shkatulla V.I. Håndbok for HR-sjef, M.: Publishing Group “NORMA-INFRA-M”, 1998. – 471 s.
33. Økonomi i en organisasjon (bedrift): Lærebok / utg. N.A. Safronova. – 2. utg., revidert. og tillegg – M.: Economist, 2004. – 274 s.
34. Enterprise Economics: Lærebok for universiteter / red. prof. V. Ya Gorfinkel, V. A. Shvandar - 4. utgave, revidert. og tillegg – M.: UNITY-DANA, 2004. – 670 s.
35. www.angelsplus.net/Upravlenie.html
Vedlegg 1
Oppsett av samtaleskjema
2. Kommentarer ____________________________________ __________________________________________________________
3. Samtalen ble ført av ____________________________________ __________________________________________________________
4. For den ledige stillingen _________________________________ _______________________________________________________
5. Etternavn, fornavn, patronym. Fødselsdato
6. Adresse, telefonnummer
7. Jobber du nå? Hvis ja, hvor snart kan du begynne på pliktene dine? Hva er ditt forhold til selskapet der du jobber nå?
8. Hvorfor ønsker du å ta denne ledige stillingen? (hva er den viktigste årsaksfaktoren - prestisje, sikkerhet, inntjening?)
9. Arbeidserfaring.
SISTE ELLER NÅVÆRENDE ARBEIDSPLASS:
10. Selskap.
12. Fra____til____ (arbeidstid)
13. Hvordan fikk du jobben? (Har søkeren uttrykt tillit til å få jobb?)
14. Essensen av arbeidet i begynnelsen? (Er det mulig å bruke kandidatens arbeidserfaring fra tidligere arbeidsplasser til å jobbe i denne stillingen?) Hvilken lønn fikk du i begynnelsen?
15. Hvordan har arbeidet endret seg over tid? (hvilken fremgang gjorde søkeren i den jobben?)
16. Hva gjorde du på jobben da du ble sagt opp? (Hvilket ansvar hadde søkeren?) Lønn på oppsigelsestidspunktet?
17. Sjefen __________ Hans stilling__________ Hvordan er han? (hvordan var kandidatens forhold til sine overordnede?) Hvor nøye fulgte han deg? Hvilken makt hadde du (har du)?
18. Hvor mange mennesker var under din kommando? Hva gjorde de? (er søkeren en leder?)
19. I hvilken grad var du i stand til å bruke ditt initiativ og din dømmekraft? (søkte kandidaten aktivt ansvar?)
Vedlegg 2
Spørreskjema.
1. Personlig informasjon.
Fullt navn_____________________________________
Fødselsdato______________________________________________
Fødselssted_____________________________________________
Permanent registreringsadresse __________________________________________
Boligadresse_________________________________________________
Telefon (hjem, kontakt)_____________________________________
Familie status_________________________________________
Barn (antall, alder)__________________________________________
Jobber du i denne tiden ____________________________
Hvis du jobber nå, hva er du ikke fornøyd med for øyeblikket?__________________________________________________________________
Hvor lang tid tok det å komme til kontoret vårt?______________
Hvor mye tid er du villig til å bruke på veien til jobb?
______________________________________________________________
Hvor mye tid trenger du for å begynne å jobbe på et nytt sted?
Hvilken arbeidsplan passer deg?____________________________
Har du mulighet til å jobbe kveld og helg?
Dine økonomiske forventninger til prøvetiden og fra fast arbeid.________________________________________________________________
Ranger egenskapene nedenfor basert på dine preferanser (1 - viktigst, 10 - minst viktig):
God gruppe
Selskapet prestisje
Grei lønn
Fleksibel arbeidsplan
Mulighet for selvrealisering
Vekstutsikter
Nærhet til hjemmet
Driftsstabilitet
Løse komplekse problemer
Å lære nye ferdigheter
Hvilke parametere er viktige for deg når du skal velge arbeidssted? ________________________________________________________________
3. Utdanning.
Utdanning. Når og hvilke utdanningsinstitusjoner ble du uteksaminert fra?____________________________________________________________
Tilleggsutdanning (kurs, seminarer, opplæring, etc.). ______________________________________________________________________
4. Informasjon om arbeidsaktivitet (i omvendt kronologisk rekkefølge).
Arbeidsperiode_________________________________________________
Selskapsnavn______________________________________________
Virksomhetens omfang __________________________________
Stilling eller yrke ______________________________________________________
Rute________________________________________________
Ansvar: ________________________________________________
Nivå (størrelse) på lønn______________________________
Årsak til oppsigelse __________________________________________________________
Bedriftens plassering_________________________________________________
FULLT NAVN. sjef__________________________________________________________
Kontakt nummer____________________________________________
Hvilke av dine tidligere kolleger og ledere kan gi deg en muntlig anbefaling eller anbefalingsbrev?
_______________________________________________________________
Adresse, telefonnummer til organisasjonen og tjenestemannen.
_______________________________________________________________
6. Hobbyer, interesser.
Hvordan slapper du oftest av?_______________________________________
Sjekk hva som interesserer deg mest:
Utstillinger
Turer
Nevn 5 av dine positive egenskaper. ________________________________________________________________________________________________________________________________
Angi hvilke 3 negative egenskaper du har. ______________________________________________________________________
Hvilke egenskaper ved karakteren din vil du bli kvitt? ________________________________________________________________________________________________________________________________
Hvor fikk du informasjon om den ledige stillingen?
________________________________________________________________
Dato__________________ Underskrift__________________
Fylles ut av en ansatt i bedriften.
| Intervju dato, tid Teknologier for personalledelse: pedagogisk og praktisk veiledning./red. I. V. Mishurova. – M.: ICC “Mart”, 2004.- 274 s. Saakyan A. M., Zaitsev A. P., Lashmanova O. N. Personalledelse i en organisasjon - St. Petersburg: Peter, 2001. - 505 s. Personalledelse utg. S. I. Samygina. – Rostov n/d.: Phoenix, 2004. – 298 s. Personalledelse i en organisasjon, red. A. Ja. – M.: INFRA-M, 2005. – 275 s. |