Systemtilnærmingens rolle og betydning i ledelsen. Essensen og betydningen av systemtilnærmingen i ledelsen Essensen og betydningen av systemtilnærmingen i ledelsen

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lagt ut på http://www.allbest.ru/

UDDANNELSES- OG VITENSKAPSMINISTERIET I DEN RUSSISKE FØDERASJON

FORBUNDSSTATSBUDSJETT UTDANNINGSINSTITUTION

HØYERE PROFESJONELL UTDANNING

"TYUMEN STATE UNIVERSITY"

Kursarbeid

i faget "Management Theory"

Emne: Rollen til en systemtilnærming i funksjon og utvikling av organisasjoner

1. års student

Spesialitetsledelse

Fjernundervisning

Popova T.Yu.

Krysset av

Uzhakhova L.M.

INTRODUKSJON

I sammenheng med overgangen til landets økonomi til fasen med bærekraftig økonomisk vekst, øker rollen til den vitenskapelige tilnærmingen for å øke effektiviteten til organisasjonsledelse og utvikle ledelsesbeslutninger. Hovedfaktoren i den vitenskapelige tilnærmingen til å forbedre ledelsen er studiet av kontrollsystemer. Bruken av en systematisk tilnærming til ledelse lar deg utvikle en strategi for utvikling av en organisasjon, rettferdiggjøre planer og ledelsesbeslutninger, overvåke implementeringen av dem, identifisere reserver for å øke effektiviteten til organisasjonen og evaluere resultatene av organisasjonens funksjon. , deres divisjoner og ansatte.

Systemtilnærmingen har sine røtter i antikken. Helt fra starten har den blitt brukt, kanskje ubevisst og i implisitte former, i beslutninger og studier av ulike slag. Og i dag brukes systemtilnærmingen overalt.

Bruken av en systemtilnærming i ledelsen lar oss se organisasjonen i enheten av dens bestanddeler, som er uløselig knyttet til det ytre miljøet. Ledere kan lettere innrette sitt spesifikke arbeid med arbeidet til organisasjonen som helhet hvis de forstår organisasjonens system og deres rolle i det. Denne forståelsen er spesielt viktig for toppledere, fordi den videre utviklingen av organisasjonen avhenger av deres beslutninger.

En systematisk tilnærming oppmuntrer til å opprettholde den nødvendige balansen mellom behovene til den enkelte avdeling og målene til hele organisasjonen. Bruken av en systemtilnærming får oss til å tenke på viktigheten av at kommunikasjon og informasjonsflyt går gjennom hele systemet.

Systemtilnærmingen hjelper til med å identifisere årsakene til å ta ineffektive beslutninger, og den gir også verktøy og teknikker for å forbedre planlegging og kontroll.

Studiens relevans ligger i følgende: systemisk ledelse av en organisasjon er spesielt viktig, siden for å utvikle den riktige vellykkede utviklingsstrategien, for vellykket drift av selskapet, er det nødvendig å analysere mange faktorer, både interne og eksterne , påvirke den.

Målet med studien er oljetransportbedriften OJSC Sibnefteprovod, en filial av Ishimskoye UMN.

Punkt kursarbeid- stedet og rollen til en systemtilnærming i ledelsen.

Formålet med kursarbeidet er å vurdere en systematisk tilnærming til ledelse ved Sibnefteprovod OJSC, en filial av Ishimskoye UMN.

Hovedmålene med kursarbeidet er:

studere essensen og betydningen av systemtilnærmingen i ledelsen;

vurdering av hovedelementene og typene av organisasjonssystem;

tilegne seg ferdigheter i å skille systemteknologier for å administrere organisasjoner for et informert valg av teknologier for å løse praktiske problemer i bedrifter;

å danne en ide om mønstrene for utvikling av kontrollsystemer i form av en rekke klasser av systemer med forskjellige utviklingsnivåer;

vurdere essensen, strukturen, prinsippene for funksjon av en systematisk tilnærming til ledelse;

Strukturen i arbeidet består av en introduksjon, to kapitler, en konklusjon og en referanseliste.

I innledningen studeres tematikkens relevans, hovedmålet settes, ut fra hvilket de tilsvarende oppgavene fremheves, og det metodiske grunnlaget vurderes også.

Det første kapittelet er viet studiet av teoretisk materiale, som tar for seg problemstillinger som: essensen, egenskaper og prinsipper for systemtilnærmingen. Sammen med disse spørsmålene er målet med første del av arbeidet å forstå systemtilnærmingen som sådan.

Den praktiske betydningen av kursarbeidet bestemmes av studiet av funksjonene i den systematiske tilnærmingen til personellutvikling ved OJSC Sibnefteprovod Ishimskoye UMN, samt hovedkonklusjonene og forslagene kan brukes i organisasjoners aktiviteter for å utvikle deres systematiske tilnærming til ledelse.

Det teoretiske grunnlaget for studiet er normativt og rettsakter, pedagogisk litteratur om studiet av kontrollsystemer, ledelse, ledelsesteori, inkludert spørsmål om konflikthåndtering, av forfattere som: O.N. Zharikov, M.M. Zakharov, K.N. Lebedev, V.I. Mukhin, E.M. Korotkov, N.V. Mineeva, V.N. Popov, S.V. Rogozhin, A.M. Starastenko, V.F. Ukolov, A.V. Shegda, S.Ya Yanova og andre, samt spesiallitteratur, juridiske kilder og dokumentasjon om organisasjonen som studeres.

G KAPITTEL 1. ESSENS, KARAKTERISTIKKER OG PRINSIPPER FOR EN SYSTEMTILNÆRING TIL ORGANISASJONSLEDELSE

systemtilnærming til organisasjonsledelse

1.1 Essensen og betydningen av systemtilnærmingen til ledelse

Systemtilnærmingen til ledelse er basert på det faktum at hver organisasjon er et system som består av deler, som hver har sine egne mål. Lederen må gå ut fra det faktum at for å oppnå de overordnede målene for organisasjonen, er det nødvendig å betrakte det som et enkelt system. Samtidig streber vi etter å identifisere og evaluere samspillet mellom alle delene og kombinere dem på et grunnlag som gjør at organisasjonen som helhet effektivt kan nå sine mål. (Å oppnå målene for alle delsystemer i organisasjonen er et ønskelig fenomen, men nesten alltid urealistisk).

Et system er en samling av elementer som samhandler. Det er åpne og lukkede systemer.

Et lukket system har stive, faste grenser og dets handlinger er relativt uavhengige av omgivelsene rundt systemet.

Et åpent system er preget av samhandling med det ytre miljø. Et slikt system er ikke selvopprettholdende det avhenger av energi, informasjon og materialer som kommer utenfra. Et åpent system må ha evne til å tilpasse seg endringer i det ytre miljø for å kunne fortsette å fungere.

En systemtilnærming er en omfattende studie av et fenomen eller en prosess som en enkelt helhet fra et synspunkt om systemanalyse, dvs. avklaring av et komplekst problem og dets strukturering til en serie problemer løst ved hjelp av økonomiske og matematiske metoder, finne kriterier for løsningen, detaljering av mål, konstruere en effektiv organisasjon for å oppnå mål.

Systemteknikk er en anvendt vitenskap som studerer problemene med å faktisk lage komplekse kontrollsystemer.

Systemtilnærmingen eliminerer hovedulempen med tilnærmingene til ulike lederskoler, som er at de fokuserer på ett viktig element. En systemtilnærming betyr analyse ikke separat, men i et system, dvs. en viss sammenheng mellom elementene i dette systemet.

Systemanalyse inkluderer:

analyse og beskrivelse av prinsippene for konstruksjon og drift av systemet som helhet;

analyse av funksjonene til alle komponenter i systemet, deres gjensidige avhengigheter og interne struktur;

etablere likheter og forskjeller mellom systemet som studeres og andre systemer;

overføre, i henhold til visse regler, av egenskapene til modellen til egenskapene til systemet som studeres.

Vi kan også si at systemtilnærmingen er en retning i metodikken for vitenskapelig kunnskap og praktisk aktivitet, som er basert på studiet av ethvert objekt som et komplekst integrert sosioøkonomisk system.

Studiet av essensen av ledelse bør begynne med å definere dens komponenter og forholdet mellom dem og det ytre miljøet, etablere forskjellene mellom å administrere systemets funksjon under gitte forhold og å styre utviklingen av systemet.

Målet med kontroll i det første tilfellet er å eliminere interne og eksterne forstyrrelser uten å endre utgangsparametrene til systemet, og i det andre tilfellet er det å endre inngangs- og utgangsparametrene i samsvar med endringer i det ytre miljøet.

Regulering av systemet sikrer dets aktivitet på en slik måte at tilstanden til systemets utgang utjevnes etter en gitt norm. Følgelig kommer hovedoppgaven til å etablere en gitt tilstand for systemfunksjon, gitt av planlegging som proaktiv kontroll. Kompleksiteten til ledelsen avhenger først og fremst av antall endringer i systemet og dets miljø. Alle endringer har visse mønstre eller er tilfeldige. Essensen av ledelse kan betraktes som en kombinasjon av følgende konsepter: ledelsesorganisasjon, ledelsesprosess og informasjon.

Vi kan snakke om organiseringen av ledelsen bare hvis målet og formålet med ledelsen er identifisert. Derfor avhenger effektiviteten til ledelsesorganisasjonen i stor grad av klarheten i formuleringen av ledelsesmålene.

Hovedforslaget til systemtilnærmingen er at hvis et element tilhører systemet eller er inneholdt i det, så er det alltid mindre enn systemet.

Som en omfattende metodikk for prosessen med erkjennelse og analyse av systemer, er systemtilnærmingen preget av følgende hovedtrekk:

objektet som studeres vurderes som en helhet, uavhengig av synspunktet som vurderes;

løsningen av spesielle problemer er underordnet løsningen av problemer som er felles for hele systemet;

erkjennelse av et objekt er ikke begrenset bare til funksjonsmekanismen, men utvides for å identifisere de interne utviklingsmønstrene til objektet;

elementer i systemet som er av underordnet betydning under enkelte forhold, kan vise seg å ha betydning når omstendighetene endrer seg.

La oss vurdere de grunnleggende prinsippene for systemtilnærmingen (fig. 1.1.)

1. Enhet - systemet betraktes som en enkelt helhet og som en samling av deler.

2. Integritet, som gjør at vi samtidig kan betrakte systemet som en enkelt helhet og samtidig som et delsystem for høyere nivåer.

3. Dynamisme - evnen til et system til å endre tilstand under påvirkning av dirigerte eller tilfeldige faktorer.

Prinsipper for systemtilnærmingen		Enhet
		Integritet
		Dynamisme
		Gjensidig avhengighet av system og miljø
		Hierarki
		Organisasjon
		Pluralitet,
		Dekomponering

Ris. 1.1 Prinsipper for systemtilnærmingen

4. Gjensidig avhengighet av systemet og miljøet, dvs. systemet manifesterer sine egenskaper i prosessen med samhandling med miljøet.

5. Hierarki dvs. rangering av deler, betraktes hvert element i systemet som et delsystem, og selve systemet betraktes som et element i et mer komplekst system.

6. Organisering - å sette i stand komponentene og forbindelsene som forener dem.

7. Multiplisitet, som tillater bruk av mange kybernetiske, økonomiske og matematiske modeller for å beskrive individuelle elementer og systemet som helhet.

8. Dekomponering - muligheten for å dele et objekt i dets komponentdeler, som hver har mål som oppstår fra systemets overordnede mål.

En moderne leder må ha systemtenkning fordi:

En leder må oppfatte, bearbeide og systematisere en enorm mengde informasjon og kunnskap som er nødvendig for å ta ledelsesbeslutninger;

En leder trenger en systematisk metodikk ved hjelp av hvilken han kan korrelere ett aktivitetsområde i organisasjonen sin med et annet, og forhindre kvasi-optimalisering av ledelsesbeslutninger;

En leder må se skogen for trærne, det generelle for det spesielle, heve seg over hverdagen og innse hvilken plass organisasjonen hans inntar i det ytre miljøet, hvordan den samhandler med et annet, større system som den er en del av;

En systematisk tilnærming til ledelse lar en leder mer produktivt implementere hovedfunksjonene sine: prognoser, planlegging, organisering, ledelse, kontroll.

Systemtenkning bidro ikke bare til utviklingen av nye ideer om organisasjonen (spesielt ble det gitt spesiell oppmerksomhet til bedriftens integrerte natur, samt den overordnede viktigheten og viktigheten av informasjonssystemer), men sikret også utviklingen av nyttige matematiske verktøy og teknikker som i stor grad letter vedtakelsen av ledelsesbeslutninger, bruk av mer avanserte planleggings- og kontrollsystemer.

Systemtilnærmingen gir mulighet for en omfattende vurdering av enhver produksjon og økonomisk aktivitet og aktiviteten til styringssystemet på nivå med spesifikke egenskaper. Dette vil bidra til å analysere enhver situasjon innenfor et enkelt system, identifisere arten av input-, prosess- og outputproblemene. Bruken av en systematisk tilnærming gjør at vi best kan organisere beslutningsprosessen på alle nivåer i styringssystemet.

Systemtilnærmingen er således en omfattende studie av et fenomen eller en prosess som helhet fra et synspunkt om systemanalyse, dvs. avklaring av et komplekst problem og dets strukturering til en serie problemer løst ved hjelp av økonomiske og matematiske metoder, finne kriterier for løsningen, detaljering av mål, konstruere en effektiv organisasjon for å oppnå mål. Prinsippene for systemtilnærmingen er: enhet, integritet, dynamikk, gjensidig avhengighet av systemet og miljøet, hierarki, organisering, mangfold og dekomponering.

1.2 Grunnleggende elementer og typer organisasjonsstyringssystem

Enhver organisasjon betraktes som et organisasjonsøkonomisk system som har input og output og et visst antall eksterne forbindelser.

Begrepet "organisasjon" bør defineres. Det har vært forskjellige forsøk gjennom historien for å identifisere dette konseptet.

1. Det første forsøket var basert på ideen om hensiktsmessighet. Organisasjon er den hensiktsmessige ordningen av deler av en helhet som har et bestemt formål.

2. Organisasjon er en sosial mekanisme for å realisere mål (organisatorisk, gruppe, individ).

3. Organisering - harmoni, eller korrespondanse, av deler mellom seg selv og helheten.

Ethvert system utvikler seg på grunnlag av motsetningers kamp.

4. En organisasjon er en helhet som ikke kan reduseres til en enkel aritmetisk sum av dens bestanddeler. Det er en helhet som alltid er større eller mindre enn summen av delene (alt avhenger av effektiviteten til forbindelsene).

5. Chester Bernard (i Vesten, ansett som en av grunnleggerne av moderne ledelsesteori): når folk kommer sammen og formelt bestemmer seg for å slå seg sammen for å oppnå felles mål, skaper de en organisasjon.

En organisasjon er en bevisst koordinert sosial enhet med definerte grenser og et spesifikt sett med sammenhengende mål.

En organisasjon som et system er et sett av sammenkoblede elementer som danner en integritet. Enhver organisasjon er et åpent system, ettersom det samhandler med det ytre miljøet. Det er tre nøkkelprosesser implementert i enhver organisasjon:

skaffe ressurser fra det ytre miljø;

produksjon av produkter;

overføre det til det ytre miljøet.

Hovedstrømmene i organisasjonen (ved inngangen til systemet - mottak av materialer, arbeidskraft, kapital; ved utgangen - det ferdige produktet (varer, tjenester).

En organisasjon som et system for å koordinere menneskers atferd sikrer prosessen med å nå mål. Aktivitetene til organisasjonens deltakere implementeres innenfor rammen av strukturen og avhenger av effektiviteten etablerte forbindelser mellom dem. For at en organisasjon effektivt skal kunne utføre sine funksjoner for å nå mål, bruker de motivasjon, insentiver, makt, ledelse, konflikthåndtering, organisasjonskultur osv. Alle organisasjoner, uavhengig av mål, type og sluttresultat, har kjennetegn som er felles for alle komplekse organisasjoner.

I dag kan en organisasjon defineres som et sosialt fellesskap som forener en rekke individer for å oppnå et felles mål, som (individer) handler ut fra bestemte prosedyrer og regler.

Med utgangspunkt i den tidligere gitte definisjonen av systemet vil vi definere organisasjonssystemet.

Et organisasjonssystem er et visst sett med internt sammenkoblede deler av en organisasjon som danner en viss integritet.

Hovedelementene i organisasjonssystemet (og derfor objektene for organisasjonsledelse) er:

Produksjon;

Markedsføring og salg;

Finansiere;

Informasjon;

Personale og menneskelige ressurser har en systemdannende kvalitet avhenger av effektiviteten ved å bruke alle andre ressurser.

Disse elementene er hovedobjektene for organisasjonsledelse.

Men det er en annen side ved organisasjonssystemet:

Mennesker. Lederens jobb er å legge til rette for koordinering og integrering av menneskelige aktiviteter.

Mål og målsettinger. Et organisasjonsmål er et ideelt prosjekt for organisasjonens fremtidige tilstand. Dette målet bidrar til å forene innsatsen til mennesker og deres ressurser. Mål dannes på grunnlag av felles interesser, så organisering er et verktøy for å nå mål.

Organisasjonsstruktur. Struktur er en måte å kombinere elementer i et system. Organisasjonsstruktur er en måte å koble ulike deler av en organisasjon til en viss integritet (hovedtypene av organisasjonsstruktur er hierarkisk, matrise, gründer, blandet, etc.). Når vi designer og vedlikeholder disse strukturene, administrerer vi .

Spesialisering og arbeidsdeling. Dette er også et kontrollobjekt. Fragmenteringen av komplekse produksjonsprosesser, operasjoner og oppgaver til komponenter som krever spesialisering av menneskelig arbeidskraft.

Organisasjonsmakt er en leders rett, evne (kunnskap + ferdigheter) og vilje (vilje) til å følge sin linje i å forberede, ta og implementere ledelsesbeslutninger. Hver av disse komponentene er nødvendige for maktutøvelse. Makt er interaksjon. En maktesløs og ineffektiv leder kan ikke organisere funksjonen med å koordinere og integrere folks aktiviteter. Organisasjonsmakt er ikke bare et subjekt, men også et objekt for ledelse.

Organisasjonskultur er et system av tradisjoner, tro, verdier, symboler, ritualer, myter og normer for kommunikasjon mellom mennesker som er iboende i en organisasjon.

Organisasjonskultur gir organisasjonen sin individualitet, sitt eget ansikt. Det som er viktig er at det forener mennesker og skaper organisatorisk integritet.

Organisasjonsgrenser er materielle og immaterielle grenser som fikser isolasjonen av en gitt organisasjon fra andre objekter som befinner seg i organisasjonens ytre miljø. En leder må ha evnen til å utvide (til en viss grad) grensene for sin egen organisasjon. Moderasjon betyr å bare ta det du kan holde. Å administrere grenser betyr å trekke dem i tid.

Organisasjonssystemer kan deles inn i lukkede og åpne:

Et lukket organisasjonssystem er et system som ikke har noen forbindelse med sitt ytre miljø (det vil si at det ikke utveksler produkter, tjenester, varer osv. med det ytre miljøet). Et eksempel er selvhusholdningslandbruk.

Et åpent organisasjonssystem har forbindelser med det ytre miljø, d.v.s. andre organisasjoner og institusjoner som har tilknytning til det ytre miljø.

Dermed er en organisasjon som et system et sett av sammenkoblede elementer som danner en integritet (dvs. intern enhet, kontinuitet, gjensidig forbindelse). Enhver organisasjon er et åpent system, fordi samhandler med det ytre miljøet. Den mottar ressurser fra miljøet i form av kapital, råvarer, energi, informasjon, mennesker, utstyr, etc., som blir elementer av dens indre miljø. Noen ressurser behandles ved hjelp av visse teknologier, omdannes til produkter og tjenester, som deretter overføres til det ytre miljøet.

KAPITTEL 2. ROLLE TIL SYSTEMANALYSE I LEDELSEN AV JSC SIBNEFTEPROVOD ISHIMSKY UMN

2.1 Viktigheten av en systemtilnærming i ledelsen av en organisasjon

Verdien av systemtilnærmingen er at ledere lettere kan innrette sitt spesifikke arbeid med arbeidet til organisasjonen som helhet hvis de forstår systemet og deres rolle i det. Dette er spesielt viktig for administrerende direktør fordi systemtilnærmingen oppmuntrer ham til å opprettholde den nødvendige balansen mellom behovene til individuelle avdelinger og målene for hele organisasjonen. Det tvinger ham til å tenke på informasjonsflyten som går gjennom hele systemet, og understreker også viktigheten av kommunikasjon. Systemtilnærmingen hjelper til med å identifisere årsakene til å ta ineffektive beslutninger, og den gir også verktøy og teknikker for å forbedre planlegging og kontroll.

Utvilsomt må en moderne leder ha systemtenkning. Systemtenkning bidro ikke bare til utviklingen av nye ideer om organisasjonen (spesielt ble det gitt spesiell oppmerksomhet til bedriftens integrerte natur, samt den overordnede viktigheten og viktigheten av informasjonssystemer), men sikret også utviklingen av nyttige matematiske verktøy og teknikker som i stor grad letter vedtakelsen av ledelsesbeslutninger, bruk av mer avanserte planleggings- og kontrollsystemer. Dermed lar systemtilnærmingen oss omfattende vurdere all produksjon og økonomisk aktivitet og aktiviteten til styringssystemet på nivået av spesifikke egenskaper. Dette vil bidra til å analysere enhver situasjon innenfor et enkelt system, identifisere arten av input-, prosess- og outputproblemene. Bruken av en systemtilnærming gjør at vi best kan organisere beslutningsprosessen på alle nivåer i styringssystemet.

Å ta hensyn til en systematisk tilnærming til ledelse er svært viktig for enhver organisasjon. Hver organisasjon har sitt eget system. Hvert system har sine egne iboende egenskaper, sin egen respons på kontroll, sine egne former for mulig avvik fra programmet, sin egen evne til å reagere på ulike typer påvirkninger.

Systemtilnærmingen forutsetter eksistensen av en spesiell enhet av systemet med miljøet, som er definert som et sett av eksterne elementer som påvirker samspillet mellom elementene i systemet.

En omfattende studie av sammenhengene mellom elementer (delsystemer) er nødvendig for å bygge en modell av et styringsobjekt - en bedrift eller bedrift. Eksperimenter med modellen gjør det mulig å forbedre ledelsesbeslutninger, det vil si å finne måter å mest effektivt nå felles mål.

Hele livet til en organisasjon avhenger av en kompetent systematisk tilnærming til ledelse. Det har vært og vil bli brukt i århundrer for optimalt å beregne konstruksjon og utvikling av en organisasjon.

Til tross for alle de positive resultatene, har systemtenking fortsatt ikke oppfylt sitt viktigste formål. Påstanden om at det vil tillate den moderne vitenskapelige metoden å bli brukt på ledelse, har ennå ikke blitt realisert. Dette er blant annet fordi store systemer er svært komplekse. Det er ikke lett å forstå de mange måtene det ytre miljøet påvirker intern organisasjon på. Samspillet mellom flere delsystemer i en organisasjon er ikke fullt ut forstått. Systemgrenser er svært vanskelige å etablere en for bred definisjon vil føre til akkumulering av dyre og ubrukelige data, og en for snever definisjon vil føre til delvise løsninger på problemer. Det vil ikke være lett å formulere spørsmålene som bedriften vil møte, eller å nøyaktig bestemme informasjonen som trengs i fremtiden. Selv om den beste og mest logiske løsningen blir funnet, er den kanskje ikke gjennomførbar. En systemtilnærming gir imidlertid en mulighet til å få en dypere forståelse av hvordan en organisasjon fungerer.

2. 2 Analyse av den systematiske tilnærmingen til personalutvikling av OJSC Sibnefteprovod Ishimskoye UMN

For å beholde personell i bedrifter, er det spesielt fokus på spørsmålene om å stimulere arbeidskraft, finne måter å motivere det på og bevilge betydelige midler til sosiale ytelser.

Seriøst arbeid ved OJSC Sibnefteprovod Ishimskoe UMN, sammen med ledelsen av organisasjonen, utføres også av fagforeninger. Sammen leder de 567 ansatte. Gjennomsnittsalderen for de ansatte er 45,1 år. Kostnader til omskolering og videreutdanning av personell i 2012. utgjorde 9 184 tusen rubler, som er 1,64 ganger mer enn forrige periode. Med andre ord brukes 16 089,8 rubler per ansatt i organisasjonen.

I 2012 utgjorde antall ansatte som kompetansehevet og gjennomgikk omskolering til 252 personer, som utgjorde 44,4 % av gjennomsnittlig antall ansatte mot 40,3 % i 2011. Dette viser nok en gang at prosessen med å jobbe med personell ikke var overlatt til tilfeldighetene, og det er planlagt på forhånd, midler bevilges og en stor skala gjennomføres organisasjonsarbeidå sikre personell opplæring, opplæring og omskolering. Profesjonalitet av personell er den viktigste oppgaven i arbeidet med personell.

Ledelsen i OJSC Sibnefteprovod Ishimskoye UMN bruker en systematisk tilnærming til personalutvikling. Personalpolitikken til en bedrift betraktes som en garanti for høy produksjon og økonomiske prestasjoner, og i organisasjonen er de veldig høye. For dette formålet er det utviklet et sett med sosiale programmer som tar sikte på å utvikle og motivere personell, som sikrer aktivering av de ansattes rolle i prosessene med å styre produksjon og økonomiske aktiviteter. Kompleksiteten og egenskapene til produksjonsprosessen bestemmer økte krav til profesjonell opplæring og personlige kvaliteter arbeidere. Derfor gjør bedriften alt for å skape et sammenhengende team av kvalifiserte spesialister og arbeidere. Det er nok å understreke at personalomsetningen ved bedriften er i fjor nådde 4-5 %, og i 2011. det var bare 2,6 %

Den viktigste oppgaven i personalpolitikken til OJSC Sibnefteprovod Ishimskoye UMN er fokus på eget personell, hvis kvalifikasjoner er underlagt høye krav. Dyrket bedriftskultur og gjensidig støtte i arbeidet.

Prosessen med opplæring og utvikling av personell er basert på et system med kontinuerlig profesjonsutdanning, og den siste tiden har det blitt lagt mer og mer vekt på opplæring for en spesifikk oppgave. Selskapet er i ferd med å implementere et program for å forbedre utdanningsnivået til ledere og spesialister. Det finnes ingen data om kvaliteten på arbeidet til ansatte som har gjennomgått opplæring, noe som gjør det umulig å beregne den økonomiske effekten av å gjennomgå opplæring og videreutdanning. Ulempen med arbeidet er at når graden øker, får noen arbeidere ikke overføring i henhold til rangeringen innen et år, noe som fører til nedgang og foreldelse av kvalifikasjonene til utdannede arbeidere.

I 2012 ble følgende faktisk trent:

I tredjeparts treningssentre, med en plan på 252 personer, ble 252 personer trent. Opplæringskostnadene ved tredjeparts utdanningsinstitusjoner utgjorde 2 389 tusen rubler;

275 personer ble trent ved NOU NPO "TNPL", inkl. 248 arbeidere og 27 spesialister. De faktiske kostnadene for opplæring ved den non-profit utdanningsinstitusjonen NPO "TNPL" utgjorde 6 182 tusen rubler.

To personer blant de trente sluttet av egen fri vilje, noe som førte til et tap på 44 960 rubler, dette reduserer avkastningen på trente ansatte. For å gjøre dette er det nødvendig å inkludere en klausul i tariffavtalen eller kontrakten med ansatte om den obligatoriske arbeidsperioden etter opplæring eller tilbakeføring av midler brukt på opplæring.

Selskapet jobber aktivt med personalutvikling. Andelen ledere og spesialister med høyere utdanning vokser yrkesopplæring. I 2012 hadde organisasjonen om lag 98,0 % av ledere og spesialister med høyere utdanning. Antall ansatte som har gjennomgått opplæring i ulike videregående opplæringsprogram øker stadig. Selskapets toppledelse viser et høyt og fokusert fokus på utvikling, og motiverer ansatte ved personlig eksempel.

I tillegg legges det stadig stor vekt på å forbedre det generelle utdannings- og kulturnivået til personell. Alt dette skaper forutsetninger for konstant profesjonell utvikling, og de fleste ansatte forstår verdien av å lære og få profesjonell erfaring.

For å utvikle potensialet til spesialister, arbeides det hele tiden med å forberede en reserve av personell til lederstillinger. Dette understreker nok en gang at samfunnet har en systematisk tilnærming til arbeid med personell. Erfaringen som brukes i samfunnet i planlegging og overvåking av individuell opplæring av reservister, deres opplæring innen alle områder innen ledelse, økonomi, finans, produksjon og personalledelse, motivasjon og avlønningssystemer, og utvikling av bedriftens kompetanse er interessant. Det legges vilkår ved virksomheten for personalrotasjon, ansatte gis mulighet til å få nye stillinger og faktisk realisere sin faglige vekst.

Selskapets erfaring med å innføre en ny form for sertifisering av ledere og spesialister er også bemerkelsesverdig. Det gjennomføres et årlig intervju som har funnet forståelse og aktiv støtte fra ledere. Sertifiseringsresultatene brukes i formasjonen offisielle lønninger ledere og spesialister ved innføring av et nytt godtgjørelsessystem, samt individuelle utviklingsplaner for disse kategoriene arbeidere. Hvis i 2011 andelen ansatte som besto sertifisering i form av et årlig intervju var 69,0 %, hadde den allerede i 2012 blitt 98,2 %.

Spesiell oppmerksomhet rettes mot ungdom. Bedriften har opprettet og driver en komité for arbeid med ungdom, som bidrar til å øke forretningsaktiviteten og det kreative fellesskapet ikke bare blant unge fagfolk, men også for alle ansatte i selskapet under 30 år.

Arbeidet som utføres i feltet for å styrke rollen til bedriftsledere og deres fagforeninger i implementeringen av sosiale programmer gir flere og mer betydelige resultater og har en stadig mer effektiv innvirkning på produksjonsresultatene.

2.2 Forslag til utvikling av en systematisk tilnærming til styring av OJSC Sibnefteprovod Ishimskoye oljerørledning

Bruken av en systemtilnærming i ledelsen lar oss se organisasjonen i enheten av dens bestanddeler, som er uløselig knyttet til det ytre miljøet. Det må huskes på at systemtilnærmingen er en tankegang i forhold til organisasjon og ledelse som hjelper lederen til å bedre forstå organisasjonen og mer effektivt nå dens mål.

Følgende forutsetninger for utvikling av en systematisk tilnærming til vurdering av ledelseseffektivitet kan identifiseres:

økende innflytelse fra den menneskelige faktoren i ledelsen. Jo mer kompleks strukturen til det administrerte objektet er, eller omvendt, jo mer sentralisert ledelsen i selskapet, desto mer betydelig blir innflytelsen fra ledelsens subjektive tilnærming på beslutningstaking;

raske endringer i miljøfaktorer: lov- og reguleringshandlinger. Koeffisientene som ble brukt i vurderingene viste seg i noen tilfeller å være utdaterte og reflekterte ikke selskapets faktiske tilstand;

akselerasjon av vitenskapelig og teknologisk fremgang: teknikker og teknologier. Produktets livssyklus har forkortet så mye at bruk av de samme ledelsesvurderingsmetodene har vist seg å være en vridende faktor.

Den systematiske tilnærmingen er vurdering av en stor mengde informasjon av forskjellig art ved bruk av universelle indikatorer. Den systematiske tilnærmingen inkluderer følgende seksjoner:

Identifikasjon av alle aspekter ved kriteriet som vurderes;

Studie av hvert aspekt av det evaluerte kriteriet ved å bruke passende analysemetoder;

Universalisering av de oppnådde vurderingsresultatene;

Behandling av resultater;

Systemtilnærmingen er basert på ideen om dekomponering og integrasjon av systemet, dets undersystemer og elementer når man analyserer organisasjonens forhold til det ytre miljøet og tar ledelsesbeslutninger som gir en integrert tilnærming til dets funksjon og oppnå ønsket resultat, ta hensyn til den kumulative effekten av eksterne og indre faktorer.

I en forenklet form kan OJSC Sibnefteprovod representeres som et åpent system (fig. 2.2.), som gjennom input mottar informasjon, kapital, menneskelige ressurser, materialer og utstyr (teknologi) fra det ytre miljø, og returnerer oljetransporttjenester til eksternt miljø.

I prosessen med å fungere på dette systemet, konverterer JSC Sibnefteprovod innganger (ressurser som kommer til inngangene) til utganger. Med effektiv transformasjon av ressurser i OJSC Sibnefteprovod, dannes en tilleggsverdi av utganger i forhold til input, som et resultat av hvilke ytterligere utganger dannes: salg øker, fortjeneste genereres, markedsandel øker, organisasjonens sosiale ansvar er realisert, de ansattes behov tilfredsstilles, veksten i organisasjonen sikres osv. d.

Eksternt miljø

	Organisasjon (transformasjon av input og input)
Innganger Utganger

Ris. 2.2 Organisasjon som et åpent system

Ledelsesprosessen til OJSC Sibnefteprovod Ishimskoye UMN, utført ved hjelp av styringsmekanismer, er en målrettet og rasjonell prosess. Som et resultat av denne prosessen blir startsituasjonen ved inngangen til systemet (1) transformert til den ønskede situasjonen ved utgangen (0), som bestemmes av strategisk ledelse rettet mot å oppnå visse mål for organisasjonen. For optimalitet og målrettethet i prosessen må implementering av nødvendige kontrollfunksjoner sikres.

Systemdekomponering, implementert innenfor rammen av systemtilnærmingen, er den viktigste måten å trenge inn i essensen av et spesifikt objekt eller problem uten å krenke den integrerte tilnærmingen når man tar ledelsesbeslutninger. Systemtilnærmingen lar oss ta hensyn til forholdet mellom elementene i systemet (det vil si organisasjonen) og spesifikke miljøfaktorer i deres innbyrdes sammenheng. Dekomponering og strukturering av systemet, dets undersystemer og elementer, kombinert med integrering av vurdering av konsekvensene av beslutninger som er tatt, er hovedverktøyene i systemtilnærmingen i vanskelig arbeid om organisasjonsledelse.

Siden beslutninger er avhengige av informasjon, og det igjen av kommunikasjon, er organisasjonen bygget opp på grunnlag av en analyse av informasjonsbehov og kommunikasjonsnettverk. Fokuset er på beslutningsprosessen snarere enn på aktivitetene eller strukturen til divisjoner fordi det er beslutningsprosessen som setter målene og strategien og styrer handlingene som fører selskapet til suksess eller fiasko.

Siden for å forstå oppførselen til et system må vi undersøke både dets komponenter og deres interaksjon med hverandre, så for å forstå organisasjonen er det nødvendig:

1) kjenne til delsystemene eller hovedområdene for løsninger;

2) forstå hvordan beslutninger faktisk tas;

3) forstå måten beslutningsområder er forbundet med kommunikasjonskanaler som bærer informasjonsflyt.

Men hvis vi ikke bare er interessert i en gitt organisasjon, men også i dens utvikling, bør vi også bestemme hva hovedbeslutningene skal være; hvordan disse beslutningene skal tas; hvilken informasjon som trengs for dette og hvilke kommunikasjonskanaler som trengs for å overføre den.

En systematisk tilnærming til OJSC Sibnefteprovod, i forståelsen ovenfor, kan deles inn i følgende stadier:

1. Sette mål.

2. Definisjon av delsystemer, eller hovedområder for løsninger.

3. Analyser beslutningsområder og identifiser informasjonsbehov.

4. Design av kommunikasjonskanaler for informasjonsflyt.

5. Gruppering av løsningsområder for å redusere kommunikasjonsoverbelastning.

En systematisk tilnærming til ledelse innebærer å vurdere ledelse som en prosedyre eller prosess for å ta ledelsesbeslutninger.

Ledelsesprosessen ved OJSC Sibnefteprovod Ishimskoe UMN inkluderer i tillegg til ledelse også slike viktige funksjoner som planlegging, organisering, ledelse (i snever forstand) og kommunikasjon.

1. Planlegging. Planleggingsfunksjonen ved OJSC Sibnefteprovod Ishimskoe UMN inkluderer valg av organisatoriske mål, samt fastsettelse av retningslinjer, programmer, handlingsforløp og metoder for å oppnå dem. Planlegging gir i hovedsak grunnlaget for integrert beslutningstaking.

2. Organisasjon. Organisasjonsfunksjonen ved OJSC Sibnefteprovod Ishimskoe UMN er rettet mot å forene mennesker og materielle, økonomiske og andre ressurser i et system på en slik måte at de felles aktivitetene til produksjonspersonell sikrer løsningen av problemer organisasjonen står overfor. Denne styringsfunksjonen inkluderer å bestemme hvilke typer administrative aktiviteter som er nødvendige for å nå målene til virksomheten, fordele denne typen aktiviteter mellom avdelinger, tildele rettigheter og etablere ansvar for bruken av dem. Dermed sikrer organisasjonsfunksjonen forholdet, eller gjensidig avhengighet, mellom ulike delsystemer og hele systemet som helhet.

3. Ledelse (i snever forstand). Ledelsesfunksjonen ved OJSC Sibnefteprovod Ishimskoye UMN sikrer i hovedsak driften av ulike delsystemer i samsvar med et felles mål. Ledelsen består i å overvåke aktivitetene til delsystemer med påfølgende korrigering for å sikre implementering av planen av hele organisasjonen.

4. Kommunikasjon. Kommunikasjonsfunksjonen ved OJSC Sibnefteprovod Ishimskoe UMN består hovedsakelig av overføring av informasjon mellom sentrene til ulike delsystemer og organisasjoner som sikrer beslutningstaking. I tillegg omfatter kommunikasjonsfunksjonen gjensidig utveksling av informasjon med omverdenen.

En spesiell rolle i ledelsen av OJSC Sibnefteprovod Ishimskoe UMN spilles av planlegging - prosessen der systemet bruker sine evner til å endre eksterne og interne forhold. Dette er den mest dynamiske funksjonen og brukes til å skape et sterkt grunnlag for andre ledelsesaktiviteter. Formålet med planleggingsfunksjonen er å skape et gjensidig avhengig beslutningssystem som forbedrer ytelsen til organisasjonen.

Ledelsen til OJSC Sibnefteprovod Ishimskoye UMN bruker aktivt, og fortsetter å utvikle, en systematisk tilnærming til ledelse. Hovedmålene og retningene for videreutvikling av organisasjonen ble identifisert: øke konkurranseevnen og kvaliteten til produktene, inntekt, gå inn i nye markeder og øke sin tilstedeværelse i allerede utviklede, øke oljetransportvolumet, generell stabil vekst, overgang til et mer avansert marked. teknologisk produksjonsnivå og et kvalitativt nytt nivåstyring, kontinuerlig forbedring av alle undersystemer i organisasjonen, reduksjon av kostnader og tap, etc.

For å nå disse målene kreves en systematisk tilnærming til problemløsning. Separate løsninger på tilsynelatende lokale problemer bør ikke motsi hverandre eller forstyrre oppfyllelsen av organisasjonens overordnede strategiske mål. For å forhindre usystematisk ledelse, utvikler spesialister fra OJSC Sibnefteprovod Ishimskoye UMN et konsept for videreutvikling av organisasjonen, og introduserer endringer i den som er nødvendig for rettidig tilpasning til den stadig skiftende situasjonen i omverdenen. Utviklingskonseptet til OJSC Sibnefteprovod Ishimskoye UMN inkluderer følgende strategiske retninger:

forbedre produksjonsteknologi for å øke volumet av transportert olje;

forbedre oljekvaliteten for å oppfylle kravene i europeiske standarder;

redusere kostnadene ved oljetransport.

utvikling og vekst av eksportpotensialet for alle bedriftens produkter til land fjernt og nært utlandet, etc.

Data innhentet som et resultat av analyse av ytre og indre miljø brukes til å ta beslutninger som tilfredsstiller målene som er satt for ledelsen. Beslutningene som tas, former til syvende og sist organisasjonen som sådan, dens retningslinjer og bestemmer evnen til å overleve i forhold med hard konkurranse og oppnå mål. For å nå mål må produktene være konkurransedyktige.

For å øke konkurranseevnen til produktene, øke transportvolumet og opprettholde bildet til OJSC Sibnefteprovod, må Ishimskoye UMN være mer oppmerksom på kvalitet når de utvikler og produserer produkter. Det er nødvendig å prioritere ubetinget utførelse av ordre for oljetransport og streng kontroll av avtalte frister.

KONKLUSJON

Verdien av en systemtilnærming til å administrere enhver organisasjon kan forstås ved å vurdere to aspekter ved en leders arbeid. For det første streber han etter å oppnå den generelle effektiviteten til hele organisasjonen og for å forhindre at særinteressene til et element i organisasjonen skader den generelle suksessen. For det andre må han oppnå dette i et organisatorisk miljø som alltid skaper motstridende mål.

En systematisk tilnærming til organisering av ledelse krever en overgang fra ulike, private modeller av økonomien, isolert vurdering av økonomiske kategorier og individuelle spesielle problemstillinger til et generelt konsept som lar oss se hele systemet av sammenhenger og relasjoner i økonomien, hele komplekset av parametere som bestemmer de beste måtene dets utvikling og tilrettelegging for gjennomføring av planlagte planer. Den samme tilnærmingen bør brukes når beslutninger tas på nivå med individuelle organisasjoner og virksomheter. De "som tar på seg spesifikke problemer uten først å løse generelle, vil uunngåelig, ved hvert trinn, ubevisst "støte inn i" disse generelle problemene"6. Systemtilnærmingen er direkte i motsetning til praktisering av lokale, midlertidige løsninger på problemer uten å ta hensyn til konsekvensene av disse beslutningene i fremtiden.

Foreløpig nesten alle vitenskapelig arbeid på økonomiske og ledelsesmessige problemer er det referanser til bruk av en systematisk tilnærming. Vi kan si at utvidelse av bruken av en systemtilnærming for å ta ledelsesbeslutninger vil bidra til å forbedre effektiviteten til landets økonomiske system som helhet og dets individuelle objekter.

Så systemtilnærmingen til ledelse er basert på det faktum at hver organisasjon er et system som består av deler, som hver har sine egne mål. Lederen må gå ut fra det faktum at for å oppnå de overordnede målene for organisasjonen, er det nødvendig å betrakte det som et enkelt system. Samtidig streber vi etter å identifisere og evaluere samspillet mellom alle delene og kombinere dem på et grunnlag som gjør at organisasjonen som helhet effektivt kan nå sine mål.

LISTE LITTERATUR BRUKT

1. Vershigora, E.E. Ledelse: Lærebok. - 2. utg. - M.: INFRA M, 2010. - 283 s.

2. Gaponenko, A.L. Kontrollteori: Lærebok. M.: Forlag RAGS, 2011. - 558 s.

3. Zharikov, O.N. Systematisk tilnærming til ledelse, Moskva: Unity, 2010. 64 s.

4. Zakharov, M.M. Kontrollteori. M.: UNITY-DANA, 2010. - 652 s.

6. Lebedev, K.N., Systemtilnærming og ledelsesmetodikk: Monografi. - M.: Rød stjerne, 2010. - 840 s.

7. Mukhin, V.I. Forskning av kontrollsystemer. M.: Forlag. nasjonal Institutt for næringsliv, 2009. - 412 s.

8. Korenchenko, R.A. Generell organisasjonsteori. M.: UNITY DANA, 2009. 286 s.

9. Korotkov, E.M. Forskning av kontrollsystemer: Lærebok. - M.: forlags- og konsulentselskap "DeCa", 2011. - 285 s.

10. Ignatieva, A.V., Maksimtsov M.M. Forskning av organisasjonsstyringssystemer: Lærebok for universiteter M.: UNITI-DANA, 2010. - 157 s.

11. Mineeva, N.V. Forskning av kontrollsystemer og systemanalyse. St. Petersburg: St. Petersburg Publishing House. Universitetet for økonomi og finans, 2010. - 285 s.

12. Nikanorov, S.P. Systemanalyse og systemtilnærming. I: Systemforskning. M.: Nauka, 2012. - 211 s.

13. Pechatnikova, S.M. Systemstyring "i bildet og likheten" som en faktor for overlevelse av en bedrift i markedet // Ledelse i Russland og i utlandet - 2010. - Nr. 3. - Med. 11 - 17.

14. Popov, V.N., Kasyanov V.S., Savchenko I.P. Systemanalyse i ledelse: Lærebok. - M.: KNORUS, 2012. - 304 s.

15. Prigozhin, A.I. Metoder for utvikling av organisasjoner. Moskva: MCFR, 2009 -420 s.

16. Rogozhin, S.V. Organisasjonsteori: lærebok. M.: «Eksamen», 2009. 315 s.

17. Rozmanov, V.S. Kontrollteori. M.: Unity, 2009. - 475 s.

18. Solyannik, G.P., Feklistov I.F. "Grunnleggende for ledelse i en organisasjon", St. Petersburg, Publishing House "Politekhnika", 2009 - 267 s.

19. Starastenko, A.M., Yakushina N.V. Forskning av kontrollsystemer. Pedagogisk og metodisk manual. Orel: Forlag ORAGS, 2010. - 206 s.

20. Ukolov, V.F., Kontrollteori. - M.: ZAO Publishing House "Economy", 2009. - 656 s.

21. Shegda, A.V. Fundamentals of Management: Lærebok. K.: Knowledge Partnership, LLC, 2009. - 347 s.

22. Yanovaya, S.Ya. Kontrollteori. St. Petersburg: Peter, 2010. - 479 s.

Lagt ut på Allbest.ur

...

Lignende dokumenter

Systematisk tilnærming til ledelse og dens armaturer. Moderne idé om en systemtilnærming. Konseptet med en systemtilnærming, dens hovedtrekk og prinsipper. Forskjeller mellom tradisjonelle og systemiske tilnærminger til ledelse. Viktigheten av en systemtilnærming i ledelsen.

kursarbeid, lagt til 21.10.2008


Essensen av systemtilnærmingen som grunnlag for kompleks analyse. Grunnleggende prinsipper for systemtilnærmingen. Systematisk tilnærming til organisasjonsledelse. Viktigheten av en systemtilnærming i en ledelsesorganisasjon. Systematisk tilnærming til driftsledelse.

kursarbeid, lagt til 11.06.2008


kursarbeid, lagt til 09.10.2014


Essensen av en systematisk tilnærming til organisasjonsledelse. Funksjoner ved ledelsesbeslutninger. Analyse av bedriftens tilførsel av materielle ressurser, etterspørsel, forbrukerpublikum, konkurranse. Konkurranseevnen til Minskmebel LLC-produkter.

kursarbeid, lagt til 03/12/2011


Opprinnelsen til systemteori. Dannelsen av systemtenkning og utviklingen av systemparadigmet i det tjuende århundre. Teoretisk grunnlag for en systematisk tilnærming til organisasjonsledelse og deres anvendelse i praksis. Stadier av utvikling av systemideer i ledelse.

kursarbeid, lagt til 16.06.2009


Konseptet med en systemtilnærming, utviklingen av syn på det. Organisasjon som et system, dets hovedelementer og parametere, deres intern interaksjon. Anvendbarhet og effektivitet, funksjoner ved å bruke en systematisk tilnærming til å lede en organisasjon.

kursarbeid, lagt til 27.09.2010


Introduksjon til teorien om en systemtilnærming til organisasjonsledelse. Analyse av styringssystemet i statens embetsverk. Utarbeide forslag for å forbedre styringssystemet til sosialvernutvalget.

kursarbeid, lagt til 09.08.2014


Essensen og grunnleggende prinsipper for systemtilnærmingen i studiet av organisasjonsstyringssystemer. Anvendelse av en systematisk tilnærming for å analysere ved å bruke eksempelet til industribedriften Bumkar Trading LLP.

kursarbeid, lagt til 10.11.2010


Grunnleggende egenskaper for kontrollsystemer. Essensen, prinsippene og kravene til en systematisk tilnærming til utvikling og implementering av ledelsesbeslutninger. Mekanisme og prosedyrer for systemanalyse av beslutningsprosessen av administrasjonen for forbedring av byen Yakutsk.

kursarbeid, lagt til 17.04.2014


Generelle kjennetegn ved systemtilnærmingen. Ta ledelsesbeslutninger. System analyse. Rollen og egenskapene til en systematisk tilnærming i forvaltningen av pensjonsfondet til byen Beloretsk. Generelle karakteristikker og utvikling av anbefalinger for forbedring.

systemtilnærming til organisasjonsledelse

Essensen og betydningen av systemtilnærmingen til ledelse

Systemtilnærmingen til ledelse er basert på det faktum at hver organisasjon er et system som består av deler, som hver har sine egne mål. Lederen må gå ut fra det faktum at for å oppnå de overordnede målene for organisasjonen, er det nødvendig å betrakte det som et enkelt system. Samtidig streber vi etter å identifisere og evaluere samspillet mellom alle delene og kombinere dem på et grunnlag som gjør at organisasjonen som helhet effektivt kan nå sine mål. (Å oppnå målene for alle delsystemer i organisasjonen er et ønskelig fenomen, men nesten alltid urealistisk).

Et system er en samling av elementer som samhandler. Det er åpne og lukkede systemer.

Et lukket system har stive, faste grenser og dets handlinger er relativt uavhengige av omgivelsene rundt systemet.

Et åpent system er preget av samhandling med det ytre miljø. Et slikt system er ikke selvopprettholdende det avhenger av energi, informasjon og materialer som kommer utenfra. Et åpent system må ha evne til å tilpasse seg endringer i det ytre miljø for å kunne fortsette å fungere.

En systemtilnærming er en omfattende studie av et fenomen eller en prosess som en enkelt helhet fra et synspunkt om systemanalyse, dvs. avklaring av et komplekst problem og dets strukturering til en serie problemer løst ved hjelp av økonomiske og matematiske metoder, finne kriterier for løsningen, detaljering av mål, konstruere en effektiv organisasjon for å oppnå mål.

Systemteknikk er en anvendt vitenskap som studerer problemene med å faktisk lage komplekse kontrollsystemer.

Systemtilnærmingen eliminerer hovedulempen med tilnærmingene til ulike lederskoler, som er at de fokuserer på ett viktig element. En systemtilnærming betyr analyse ikke separat, men i et system, dvs. en viss sammenheng mellom elementene i dette systemet.

Systemanalyse inkluderer:

analyse og beskrivelse av prinsippene for konstruksjon og drift av systemet som helhet;

analyse av funksjonene til alle komponenter i systemet, deres gjensidige avhengigheter og interne struktur;

etablere likheter og forskjeller mellom systemet som studeres og andre systemer;

overføre, i henhold til visse regler, av egenskapene til modellen til egenskapene til systemet som studeres.

Vi kan også si at systemtilnærmingen er en retning i metodikken for vitenskapelig kunnskap og praktisk aktivitet, som er basert på studiet av ethvert objekt som et komplekst integrert sosioøkonomisk system.

Studiet av essensen av ledelse bør begynne med å definere dens komponenter og forholdet mellom dem og det ytre miljøet, etablere forskjellene mellom å administrere systemets funksjon under gitte forhold og å styre utviklingen av systemet.

Målet med kontroll i det første tilfellet er å eliminere interne og eksterne forstyrrelser uten å endre utgangsparametrene til systemet, og i det andre tilfellet er det å endre inngangs- og utgangsparametrene i samsvar med endringer i det ytre miljøet.

Regulering av systemet sikrer dets aktivitet på en slik måte at tilstanden til systemets utgang utjevnes etter en gitt norm. Følgelig kommer hovedoppgaven til å etablere en gitt tilstand for systemfunksjon, gitt av planlegging som proaktiv kontroll. Kompleksiteten til ledelsen avhenger først og fremst av antall endringer i systemet og dets miljø. Alle endringer har visse mønstre eller er tilfeldige. Essensen av ledelse kan betraktes som en kombinasjon av følgende konsepter: ledelsesorganisasjon, ledelsesprosess og informasjon.

Vi kan snakke om organiseringen av ledelsen bare hvis målet og formålet med ledelsen er identifisert. Derfor avhenger effektiviteten til ledelsesorganisasjonen i stor grad av klarheten i formuleringen av ledelsesmålene.

Hovedforslaget til systemtilnærmingen er at hvis et element tilhører systemet eller er inneholdt i det, så er det alltid mindre enn systemet.

Som en omfattende metodikk for prosessen med erkjennelse og analyse av systemer, er systemtilnærmingen preget av følgende hovedtrekk:

objektet som studeres vurderes som en helhet, uavhengig av synspunktet som vurderes;

løsningen av spesielle problemer er underordnet løsningen av problemer som er felles for hele systemet;

erkjennelse av et objekt er ikke begrenset bare til funksjonsmekanismen, men utvides for å identifisere de interne utviklingsmønstrene til objektet;

elementer i systemet som er av underordnet betydning under enkelte forhold, kan vise seg å ha betydning når omstendighetene endrer seg.

La oss vurdere de grunnleggende prinsippene for systemtilnærmingen (fig. 1.1.)

• 1. Enhet - systemet betraktes som en enkelt helhet og som en samling av deler.
• 2. Integritet, som gjør at vi samtidig kan betrakte systemet som en enkelt helhet og samtidig som et delsystem for høyere nivåer.
• 3. Dynamisme - evnen til et system til å endre tilstand under påvirkning av dirigerte eller tilfeldige faktorer.

Ris. 1.1 Prinsipper for systemtilnærmingen

• 4. Gjensidig avhengighet av systemet og miljøet, dvs. systemet manifesterer sine egenskaper i prosessen med samhandling med miljøet.
• 5. Hierarki dvs. rangering av deler, betraktes hvert element i systemet som et delsystem, og selve systemet betraktes som et element i et mer komplekst system.
• 6. Organisering - å sette i stand komponentene og forbindelsene som forener dem.
• 7. Multiplisitet, som tillater bruk av mange kybernetiske, økonomiske og matematiske modeller for å beskrive individuelle elementer og systemet som helhet.
• 8. Dekomponering - muligheten for å dele et objekt i dets komponentdeler, som hver har mål som oppstår fra systemets overordnede mål.

Verdien av systemtilnærmingen er at ledere lettere kan innrette sitt spesifikke arbeid med arbeidet til organisasjonen som helhet hvis de forstår systemet og deres rolle i det. Dette er spesielt viktig for administrerende direktør fordi systemtilnærmingen oppmuntrer ham til å opprettholde den nødvendige balansen mellom behovene til individuelle avdelinger og målene for hele organisasjonen. Det tvinger ham til å tenke på informasjonsflyten som går gjennom hele systemet, og understreker også viktigheten av kommunikasjon. Systemtilnærmingen hjelper til med å identifisere årsakene til å ta ineffektive beslutninger, og den gir også verktøy og teknikker for å forbedre planlegging og kontroll.

En moderne leder må ha systemtenkning fordi:

• - lederen må oppfatte, bearbeide og systematisere en enorm mengde informasjon og kunnskap som er nødvendig for å ta ledelsesbeslutninger;
• - lederen trenger en systematisk metodikk ved hjelp av hvilken han kan korrelere ett aktivitetsområde i organisasjonen sin med et annet, og forhindre kvasi-optimalisering av ledelsesbeslutninger;
• - en leder må se skogen for trærne, det generelle for det spesielle, heve seg over hverdagen og innse hvilken plass organisasjonen hans inntar i det ytre miljøet, hvordan den samhandler med et annet, større system som den er en del av;
• - En systematisk tilnærming til ledelse lar lederen mer produktivt implementere hovedfunksjonene sine: prognoser, planlegging, organisering, ledelse, kontroll.

Systemtenkning bidro ikke bare til utviklingen av nye ideer om organisasjonen (spesielt ble det gitt spesiell oppmerksomhet til bedriftens integrerte natur, samt den overordnede viktigheten og viktigheten av informasjonssystemer), men sikret også utviklingen av nyttige matematiske verktøy og teknikker som i stor grad letter vedtakelsen av ledelsesbeslutninger, bruk av mer avanserte planleggings- og kontrollsystemer.

Systemtilnærmingen gir mulighet for en omfattende vurdering av enhver produksjon og økonomisk aktivitet og aktiviteten til styringssystemet på nivå med spesifikke egenskaper. Dette vil bidra til å analysere enhver situasjon innenfor et enkelt system, identifisere arten av input-, prosess- og outputproblemene. Bruken av en systematisk tilnærming gjør at vi best kan organisere beslutningsprosessen på alle nivåer i styringssystemet.

Systemtilnærmingen er således en omfattende studie av et fenomen eller en prosess som helhet fra et synspunkt om systemanalyse, dvs. avklaring av et komplekst problem og dets strukturering til en serie problemer løst ved hjelp av økonomiske og matematiske metoder, finne kriterier for løsningen, detaljering av mål, konstruere en effektiv organisasjon for å oppnå mål. Prinsippene for systemtilnærmingen er: enhet, integritet, dynamikk, gjensidig avhengighet av systemet og miljøet, hierarki, organisering, mangfold og dekomponering.

Introduksjon……………………………………………………………………………………… 2

1. Konseptet med en systemtilnærming, dens hovedtrekk og prinsipper……………….2

2. Organisasjonssystem : hovedelementer og typer………………………………3

3. Systemteori………………………………………………………………………………………5

• Grunnleggende begreper og kjennetegn ved generell systemteori

· Eksempel: en bank fra et systemteoretisk synspunkt

4. Viktigheten av en systemtilnærming i ledelsen …………………………………………...7
Introduksjon

Etter hvert som den industrielle revolusjonen skred frem, stimulerte veksten av store organisatoriske forretningsformer til nye ideer om hvordan virksomheter opererer og hvordan de skulle styres. I dag er det en utviklet teori som gir retninger for å oppnå effektiv ledelse. Den første teorien som dukket opp kalles vanligvis den klassiske skolen for ledelse, det er også skolen for sosiale relasjoner, teorien om en systemtilnærming til organisasjoner, sannsynlighetsteorien, etc.

I rapporten min ønsker jeg å snakke om teorien om en systemtilnærming til organisasjoner, som en idé for å oppnå effektiv ledelse.

1. Konseptet med en systemtilnærming, dens hovedtrekk og prinsipper

I vår tid er det en enestående fremgang av kunnskap, som på den ene siden har ført til oppdagelse og akkumulering av mange nye fakta og informasjon fra ulike områder av livet, og derved konfrontert menneskeheten med behovet for å systematisere dem, for å finne det generelle i det spesielle, konstanten i det skiftende. Det er ikke noe entydig konsept for et system. I den mest generelle formen er et system forstått som et sett av sammenkoblede elementer som danner en viss integritet, en viss enhet.

Studiet av objekter og fenomener som systemer forårsaket dannelsen av en ny tilnærming i vitenskapen - systemtilnærmingen.

Systemtilnærmingen som et generelt metodisk prinsipp brukes i ulike grener av vitenskap og menneskelig aktivitet. Det epistemologiske grunnlaget (epistemologi er en gren av filosofi, studiet av former og metoder for vitenskapelig kunnskap) er den generelle teorien om systemer, begynnelsen av katten. sagt av den australske biologen L. Bertalanffy. På begynnelsen av 20-tallet begynte den unge biologen Ludwig von Bertalanffy å studere organismer som spesifikke systemer, og oppsummerte hans syn i boken "Modern Theory of Development" (1929). I denne boken utviklet han en systematisk tilnærming til studiet av biologiske organismer. I boken "Robots, People and Consciousness" (1967) overførte han generell systemteori til analyse av prosesser og fenomener offentlig liv. 1969 - "Generell systemteori". Bertalanffy gjør systemteorien sin til en generell disiplinær vitenskap. Han så hensikten med denne vitenskapen i søket etter den strukturelle likheten mellom lover etablert i forskjellige disipliner, basert på kat. systemomfattende mønstre kan utledes.

La oss definere egenskaper systematisk tilnærming :

1. Syst. tilnærming er en form for metodisk kunnskap, sammenheng. med studiet og opprettelsen av objekter som systemer, og refererer kun til systemer.

2. Kunnskapshierarki, som krever en studie på flere nivåer av emnet: studiet av selve emnet er dets "eget" nivå; studiet av samme emne som et element i et bredere system er et "høyere" nivå; studiet av dette emnet i forhold til elementene som utgjør dette emnet er det "lavere" nivået.

3. Den systematiske tilnærmingen krever at man vurderer problemet ikke isolert, men i enheten av forbindelser med miljøet, for å forstå essensen av hver forbindelse og individuelle element, for å lage assosiasjoner mellom generelle og spesifikke mål.

Ta hensyn til ovenstående, bestemmer vi konseptet med en systemtilnærming :

Syst. en tilnærming- dette er en tilnærming til studiet av et objekt (problem, fenomen, prosess) som et system, i en katt. elementene, interne og eksterne forbindelser som har størst betydning for de studerte resultatene av funksjonen, fremheves, og målene for hvert av elementene, basert på objektets generelle formål.

Det kan også sies at systemene nærmer seg - Dette er en retning i metodikken for vitenskapelig kunnskap og praktisk aktivitet, som er basert på studiet av ethvert objekt som et komplekst integrert sosioøkonomisk system.

La oss gå til historien.

Før den ble dannet på begynnelsen av 1900-tallet. ledelsesvitenskap herskere, ministre, generaler, byggherrer ble styrt av intuisjon, erfaring og tradisjoner når de tok beslutninger. Ved å handle i spesifikke situasjoner søkte de å finne bedre løsninger. Avhengig av erfaring og talent kunne lederen utvide de romlige og tidsmessige grensene for situasjonen og spontant forstå sitt ledelsesobjekt mer eller mindre systematisk. Men ikke desto mindre frem til 1900-tallet. ledelse var dominert av en situasjonsbestemt tilnærming, eller ledelse av omstendigheter. Det definerende prinsippet for denne tilnærmingen er tilstrekkeligheten av ledelsesbeslutningen angående en spesifikk situasjon. I en gitt situasjon er beslutningen som er adekvat den som er best med tanke på å endre situasjonen, umiddelbart etter at den riktige ledelsesmessige innflytelsen er øvet.

Dermed er den situasjonelle tilnærmingen en orientering mot det umiddelbare positive resultatet ("og så får vi se ..."). Det er tenkt at «neste» igjen vil søkes etter den beste løsningen i den situasjonen som oppstår. Men den beste avgjørelsen for øyeblikket kan vise seg å være en helt annen så snart situasjonen endrer seg eller uforklarlige omstendigheter blir oppdaget.

Ønsket om å svare på hver ny vending eller reversering (endring i visjon) av situasjonen på en adekvat måte fører til at lederen blir tvunget til å ta flere og flere nye beslutninger som strider mot de tidligere. Han slutter faktisk å kontrollere hendelser, men flyter med flyten deres.

Dette betyr ikke at omstendighetsstyring i utgangspunktet er ineffektiv. En situasjonsbestemt tilnærming til beslutningstaking er nødvendig og berettiget når situasjonen i seg selv er ekstraordinær og bruken av tidligere erfaringer åpenbart er risikabel, når situasjonen endrer seg raskt og på en uforutsigbar måte, når det ikke er tid til å ta hensyn til alle omstendighetene. For eksempel må redningsmenn fra Beredskapsdepartementet ofte se etter den beste løsningen innenfor en konkret situasjon. Men likevel, i det generelle tilfellet, er ikke den situasjonelle tilnærmingen effektiv nok og må overvinnes, erstattes eller suppleres med en systematisk tilnærming.

1. Integritet, slik at vi samtidig kan betrakte systemet som en helhet og samtidig som et delsystem for høyere nivåer.

2. Hierarkisk struktur, de. tilstedeværelsen av et flertall (minst to) elementer lokalisert på grunnlag av underordningen av elementer på lavere nivå til elementer på høyere nivå. Implementeringen av dette prinsippet er tydelig synlig i eksemplet til enhver spesifikk organisasjon. Som du vet, er enhver organisasjon et samspill mellom to undersystemer: det administrerende og det administrerte. Den ene er underordnet den andre.

3. Strukturering, slik at du kan analysere elementene i systemet og deres relasjoner innenfor en bestemt organisasjonsstruktur. Som regel bestemmes funksjonsprosessen til et system ikke så mye av egenskapene til dets individuelle elementer som av egenskapene til selve strukturen.

4. Pluralitet, tillater bruk av mange kybernetiske, økonomiske og matematiske modeller for å beskrive individuelle elementer og systemet som helhet.

2. Organisasjonssystem: hovedelementer og typer

Enhver organisasjon betraktes som et organisasjonsøkonomisk system som har input og output og et visst antall eksterne forbindelser. Begrepet "organisasjon" bør defineres. Det har vært forskjellige forsøk gjennom historien for å identifisere dette konseptet.

1. Det første forsøket var basert på ideen om hensiktsmessighet. Organisasjon er den hensiktsmessige ordningen av deler av en helhet som har et bestemt formål.

2. Organisasjon er en sosial mekanisme for å realisere mål (organisatorisk, gruppe, individ).

3. Organisering - harmoni, eller korrespondanse, av deler mellom seg selv og helheten. Ethvert system utvikler seg på grunnlag av motsetningers kamp.

4. En organisasjon er en helhet som ikke kan reduseres til en enkel aritmetisk sum av dens bestanddeler. Det er en helhet som alltid er større eller mindre enn summen av delene (alt avhenger av effektiviteten til forbindelsene).

5. Chester Bernard (i Vesten, ansett som en av grunnleggerne av moderne ledelsesteori): når folk kommer sammen og formelt bestemmer seg for å slå seg sammen for å oppnå felles mål, skaper de en organisasjon.

Det var et tilbakeblikk. I dag kan en organisasjon defineres som et sosialt fellesskap som forener en rekke individer for å oppnå et felles mål, som (individer) handler ut fra bestemte prosedyrer og regler.

Med utgangspunkt i den tidligere gitte definisjonen av systemet vil vi definere organisasjonssystemet.

Organisasjonssystem- dette er et visst sett med internt sammenkoblede deler av en organisasjon, som danner en viss integritet.

Hovedelementene i organisasjonssystemet (og derfor objektene for organisasjonsledelse) er:

·produksjon

markedsføring og salg

·finansiere

·informasjon

·personale, menneskelige ressurser - har en systemdannende kvalitet, effektiviteten av å bruke alle andre ressurser avhenger av dem.

Disse elementene er hovedobjektene for organisasjonsledelse. Men det er en annen side ved organisasjonssystemet:

Mennesker. Lederens jobb er å legge til rette for koordinering og integrering av menneskelige aktiviteter.

Mål Og oppgaver. Et organisasjonsmål er et ideelt prosjekt for organisasjonens fremtidige tilstand. Dette målet bidrar til å forene innsatsen til mennesker og deres ressurser. Mål dannes på grunnlag av felles interesser, så organisering er et verktøy for å nå mål.

Organisatorisk struktur. Struktur er en måte å kombinere elementer i et system. Organisasjonsstruktur er en måte å koble ulike deler av en organisasjon til en viss integritet (hovedtypene av organisasjonsstruktur er hierarkisk, matrise, gründer, blandet, etc.). Når vi designer og vedlikeholder disse strukturene, har vi kontroll.

Spesialisering Og atskillelse arbeid. Dette er også et kontrollobjekt. Fragmenteringen av komplekse produksjonsprosesser, operasjoner og oppgaver til komponenter som krever spesialisering av menneskelig arbeidskraft.

Organisatorisk makt- dette er en leders rett, evne (kunnskap + ferdigheter) og vilje (vilje) til å følge sin linje i å forberede, ta og implementere ledelsesbeslutninger. Hver av disse komponentene er nødvendige for maktutøvelse. Makt er interaksjon. En maktesløs og ineffektiv leder kan ikke organisere funksjonen med å koordinere og integrere folks aktiviteter. Organisasjonsmakt er ikke bare et subjekt, men også et objekt for ledelse.

Organisatorisk kultur- et system av tradisjoner, tro, verdier, symboler, ritualer, myter og normer for kommunikasjon mellom mennesker som er iboende i en organisasjon. Organisasjonskultur gir organisasjonen sin individualitet, sitt eget ansikt. Det som er viktig er at det forener mennesker og skaper organisatorisk integritet.

Organisatorisk grenser- Dette er materielle og immaterielle begrensninger som fikser isolasjonen av en gitt organisasjon fra andre objekter som befinner seg i organisasjonens ytre miljø. En leder må ha evnen til å utvide (til en viss grad) grensene for sin egen organisasjon. Moderasjon betyr å bare ta det du kan holde. Å administrere grenser betyr å trekke dem i tid.

Organisasjonssystemer kan deles inn i lukkede og åpne:

Lukket Et organisasjonssystem er et system som ikke har noen forbindelse med sitt ytre miljø (det vil si at det ikke utveksler produkter, tjenester, varer osv. med det ytre miljøet). Et eksempel er selvhusholdningslandbruk.

Åpen organisasjonssystemet har forbindelser med det ytre miljø, det vil si andre organisasjoner og institusjoner som har forbindelser med det ytre miljø.

Dermed er en organisasjon som et system et sett av sammenkoblede elementer som danner en integritet (dvs. intern enhet, kontinuitet, gjensidig forbindelse). Enhver organisasjon er et åpent system, fordi samhandler med det ytre miljøet. Den mottar ressurser fra miljøet i form av kapital, råvarer, energi, informasjon, mennesker, utstyr, etc., som blir elementer av dens indre miljø. Noen ressurser behandles ved hjelp av visse teknologier, omdannes til produkter og tjenester, som deretter overføres til det ytre miljøet.

3. Systemteori

La meg minne deg på at systemteori ble utviklet av Ludwig von Bertalanffy på 1900-tallet. Systemteori omhandler analyse, design og drift av systemer – uavhengige økonomiske enheter som dannes av samvirkende, sammenkoblede og gjensidig avhengige deler. Det er klart at enhver organisasjonsform oppfyller disse kriteriene og kan studeres ved hjelp av konseptene og verktøyene til systemteori.

Enhver bedrift er et system som forvandler et sett med ressurser investert i produksjon - kostnader (råvarer, maskiner, mennesker) - til varer og tjenester. Den opererer innenfor et større system - et utenrikspolitisk, økonomisk, sosialt og teknisk miljø der det hele tiden inngår komplekse interaksjoner. Det inkluderer en rekke undersystemer som også er sammenkoblet og samhandler. En forstyrrelse i en del av systemet forårsaker problemer i andre deler. For eksempel er en stor bank et system som opererer innenfor, samhandler med, er koblet til og påvirkes av det bredere miljøet. Bankavdelinger og filialer er delsystemer som må samhandle uten konflikt for at banken som helhet skal fungere effektivt. Hvis noe går galt i et delsystem, vil det til slutt (hvis det ikke merkes av) påvirke ytelsen til banken som helhet.

Grunnleggende begreper og kjennetegn ved generell systemteori:

1. Systemkomponenter(elementer, delsystemer). Ethvert system, uavhengig av åpenhet, er definert gjennom dets sammensetning. Disse komponentene og forbindelsene mellom dem skaper egenskapene til systemet, dets essensielle egenskaper.

2. Systemgrenser- Dette er ulike typer materielle og ikke-materielle begrensere som fjerner systemet fra det ytre miljøet. Fra et synspunkt av generell systemteori er hvert system en del av et større system (som kalles et supersystem, supersystem, supersystem). På sin side består hvert system av to eller flere delsystemer.

3. Synergi(fra gresk - opptrer sammen). Dette konseptet brukes til å beskrive fenomener der helheten alltid er større eller mindre enn summen av delene som utgjør helheten. Systemet fungerer inntil relasjonene mellom systemkomponentene blir antagonistiske.

4. Input - Transform - Output. Organisasjonssystemet i dynamikk er representert som tre prosesser. Samspillet deres produserer en syklus av hendelser. Ethvert åpent system har en hendelsessyklus. Med en systemtilnærming er det viktig å studere egenskapene til en organisasjon som system, d.v.s. kjennetegn ved "input", "prosess" ("transformasjon") og kjennetegn ved "output". I en systematisk tilnærming basert på markedsundersøkelser "output" parametere , de. varer eller tjenester, nemlig hva man skal produsere, med hvilke kvalitetsindikatorer, til hvilke kostnader, for hvem, i hvilken tidsramme man skal selge og til hvilken pris. Svar på disse spørsmålene må være klare og rettidige. "Utgangen" bør til syvende og sist være konkurransedyktige produkter eller tjenester. Bestem deretter "input" parametere , de. behovet for ressurser (materiell, økonomisk, arbeidskraft og informasjon) undersøkes, som bestemmes etter en detaljert studie av det organisatoriske og tekniske nivået til systemet som vurderes (utstyrsnivå, teknologi, funksjoner ved organisering av produksjon, arbeidskraft og ledelse) og parametere for det ytre miljøet (økonomisk, geopolitisk, sosialt, miljømessig og etc.). Sist men ikke minst er forskning viktig "prosess" parametere transformere ressurser til ferdige produkter. På dette stadiet, avhengig av studieobjektet, vurderes produksjonsteknologi eller ledelsesteknologi, samt faktorer og måter å forbedre den på.

5. Livets syklus. Ethvert åpent system har en livssyklus:

fremvekst Þ formasjon Þ fungerer Þ krise Þ kollaps

6. Systemdannende element- et element i systemet som funksjonen til alle andre elementer og levedyktigheten til systemet som helhet er kritisk avhengig av.

Kjennetegn på åpne organisasjonssystemer

1. Tilstedeværelse av en hendelsessløyfe .

2. Negativ entropi(nonentropi, antientropi)

a) entropi i den generelle systemteorien forstås som en organisasjons generelle tendens til å dø;

b) et åpent organisasjonssystem, takket være evnen til å låne nødvendige ressurser fra det ytre miljø, kan motvirke denne tendensen. Denne evnen kalles negativ entropi;

c) et åpent organisasjonssystem viser evnen til å oppleve negativ entropi, og takket være dette lever noen av dem i århundrer;

d) for en kommersiell organisasjon er hovedkriteriet for negativ entropi dens bærekraftige lønnsomhet over et betydelig tidsintervall.

3. Tilbakemelding. Tilbakemelding refererer til informasjon som genereres, samles inn og brukes av et åpent system for å overvåke, evaluere, kontrollere og korrigere egne aktiviteter. Tilbakemelding lar organisasjonen motta informasjon om mulige eller faktiske avvik fra det tiltenkte målet og gjøre rettidige endringer i utviklingsprosessen. Mangel på tilbakemelding fører til patologi, krise og kollaps av organisasjonen. Mennesker i en organisasjon som samler inn og analyserer informasjon, tolker den og systematiserer informasjonsflyter, har enorm makt.

4. Åpne organisasjonssystemer er iboende dynamisk homeostase. Alle levende organismer viser en tendens til indre likevekt og balanse. Prosessen med å opprettholde en balansert tilstand av organisasjonen selv kalles dynamisk homeostase.

5. Åpne organisasjonssystemer er preget av differensiering- en tendens til vekst, spesialisering og funksjonsdeling mellom de ulike komponentene som utgjør et gitt system. Differensiering er systemets respons på endringer i det ytre miljøet.

6. Ekvifinalitet. Åpne organisasjonssystemer er i stand til, i motsetning til lukkede systemer, å oppnå sine mål på forskjellige måter, og bevege seg mot disse målene fra forskjellige utgangspunkt. Det er ikke og kan ikke være en enkelt og beste metode for å nå et mål. Et mål kan alltid oppnås på forskjellige måter, og du kan bevege deg mot det i forskjellige hastigheter.

La meg gi deg et eksempel: la oss vurdere en bank fra systemteoriens synspunkt.

En systemteoretisk studie av en bank vil begynne med å klargjøre dens mål for å hjelpe til med å forstå arten av beslutningene som må tas for å nå disse målene. Det vil være nødvendig å undersøke det ytre miljøet for å forstå måtene banken samhandler med sitt bredere miljø.

Forskeren ville deretter vende seg til det indre miljøet. For å prøve å forstå bankens viktigste delsystemer, interaksjoner og forbindelser til systemet som helhet, vil analytikeren analysere hvordan beslutninger tas, den viktigste informasjonen som trengs for å ta disse beslutningene, og kommunikasjonskanalene som informasjonen overføres gjennom.

Beslutningstaking, informasjonssystem, kommunikasjonskanaler er spesielt viktige for systemanalytikeren fordi dersom de fungerer dårlig, vil banken være i en vanskelig posisjon. På hvert område førte den systematiske tilnærmingen til fremveksten av nye nyttige konsepter og teknikker.

Å ta avgjørelser

Informasjonssystemer

Kommunikasjonskanaler

Fig. 1 Systemteori - grunnleggende elementer

Å ta avgjørelser

Innen beslutningstaking har systemtenkning bidratt til klassifiseringen av ulike typer beslutninger. Begrepene sikkerhet, risiko og usikkerhet ble utviklet. Logiske tilnærminger til kompleks beslutningstaking (hvorav mange hadde et matematisk grunnlag) ble introdusert, noe som i stor grad hjalp ledere med å forbedre prosessen og kvaliteten på beslutningstaking.

Informasjonssystemer

Arten av informasjonen beslutningstakeren har til rådighet har en viktig innflytelse på kvaliteten på selve beslutningen, og det er ikke overraskende at det har blitt viet mye oppmerksomhet rundt dette spørsmålet. De som utvikler styringsinformasjonssystemer prøver å gi riktig informasjon til riktig person til riktig tid. For å gjøre dette, må de vite hvilken avgjørelse som vil bli tatt, når informasjonen vil bli gitt, og hvor raskt den informasjonen kommer (hvis hastighet er et viktig element i beslutningstaking). Å gi relevant informasjon som forbedrer kvaliteten på beslutninger (og eliminerer unødvendig informasjon som rett og slett øker kostnadene) er svært viktig.

Kommunikasjonskanaler

Kommunikasjonskanaler i en organisasjon er viktige elementer i beslutningsprosessen da de formidler nødvendig informasjon. Systemanalytikere har gitt mange nyttige eksempler på dyp forståelse av sammenkoblingsprosessen mellom organisasjoner. Det er gjort betydelige fremskritt i studiet og løsningen av problemer med "støy" og interferens i kommunikasjon, problemer med overgang fra ett system eller delsystem til et annet.

4. Viktigheten av en systemtilnærming i ledelsen

Verdien av systemtilnærmingen er at ledere lettere kan innrette sitt spesifikke arbeid med arbeidet til organisasjonen som helhet hvis de forstår systemet og deres rolle i det. Dette er spesielt viktig for administrerende direktør fordi systemtilnærmingen oppmuntrer ham til å opprettholde den nødvendige balansen mellom behovene til individuelle avdelinger og målene for hele organisasjonen. Det tvinger ham til å tenke på informasjonsflyten som går gjennom hele systemet, og understreker også viktigheten av kommunikasjon. Systemtilnærmingen hjelper til med å identifisere årsakene til å ta ineffektive beslutninger, og den gir også verktøy og teknikker for å forbedre planlegging og kontroll.

En moderne leder må ha systemtenkning fordi:

· lederen må oppfatte, bearbeide og systematisere en enorm mengde informasjon og kunnskap som er nødvendig for å ta ledelsesbeslutninger;

· lederen trenger en systematisk metodikk ved hjelp av hvilken han kan korrelere ett aktivitetsområde i organisasjonen sin med et annet, og forhindre kvasi-optimalisering av ledelsesbeslutninger;

· lederen må se skogen for trærne, det generelle for det spesielle, heve seg over hverdagen og innse hvilken plass organisasjonen hans inntar i det ytre miljøet, hvordan den samhandler med et annet, større system den er en del av;

· en systematisk tilnærming til ledelse lar lederen mer produktivt implementere sine hovedfunksjoner: prognoser, planlegging, organisering, ledelse, kontroll.

Systemtenkning bidro ikke bare til utviklingen av nye ideer om organisasjonen (spesielt ble det gitt spesiell oppmerksomhet til bedriftens integrerte natur, samt den overordnede viktigheten og viktigheten av informasjonssystemer), men sikret også utviklingen av nyttige matematiske verktøy og teknikker som i stor grad letter vedtakelsen av ledelsesbeslutninger, bruk av mer avanserte planleggings- og kontrollsystemer. Dermed lar systemtilnærmingen oss omfattende vurdere all produksjon og økonomisk aktivitet og aktiviteten til styringssystemet på nivået av spesifikke egenskaper. Dette vil bidra til å analysere enhver situasjon innenfor et enkelt system, identifisere arten av input-, prosess- og outputproblemene. Bruken av en systemtilnærming gjør at vi best kan organisere beslutningsprosessen på alle nivåer i styringssystemet.

Til tross for alle de positive resultatene, har systemtenking fortsatt ikke oppfylt sitt viktigste formål. Påstanden om at det vil muliggjøre bruk av moderne vitenskapelig metode til ledelse har ennå ikke blitt realisert. Dette er blant annet fordi store systemer er svært komplekse. Det er ikke lett å forstå de mange måtene det ytre miljøet påvirker intern organisasjon på. Samspillet mellom mange delsystemer i en bedrift er ikke fullt ut forstått. Systemgrenser er svært vanskelige å etablere en for bred definisjon vil føre til akkumulering av dyre og ubrukelige data, og en for snever definisjon vil føre til delvise løsninger på problemer. Det vil ikke være lett å formulere spørsmålene som bedriften vil møte, eller å nøyaktig bestemme informasjonen som trengs i fremtiden. Selv om den beste og mest logiske løsningen blir funnet, er den kanskje ikke gjennomførbar. En systemtilnærming gjør det likevel mulig å få en dypere forståelse av hvordan en virksomhet opererer.

Federal Agency for Education

Statens utdanningsinstitusjon

høyere profesjonsutdanning

"CHELYABINSK STATE UNIVERSITY"

Ledelsesavdeling

Kursarbeid

I disiplinen "Kontrollteori"

Om emnet: "Systemtilnærming til ledelse"

Fullført:

Krysset av:

Chelyabinsk 2006

Introduksjon…………………………………………………………………………………………. . 3

DelJeg. Systemtilnærming …………………………………………………… .6

§1. Systematisk tilnærming til ledelse og dens lyskilder …………………………. 6

§2. Moderne idé om en systemtilnærming………………………. 1. 3

2.1. Konseptet med en systemtilnærming, dens hovedtrekk og prinsipper ....13

2.2. Forskjeller mellom tradisjonelle og systemiske tilnærminger til ledelse ... 15

§3. Viktigheten av en systemtilnærming i ledelsen ..........................................................17

DelII. System analyse..………………………………………………….19

§1. Fra historien til systemanalyse…………………………………19

§2. Definisjon av begrepet «systemanalyse»…………………………………………21

§3. Konseptet med systemet………………………………………………………………...27

§4. Regler for å bruke en systematisk tilnærming …………………………………………37

Konklusjon………………………………………………………………………………………………45

Liste over referanser……………………………………………………………….47

Introduksjon

På begynnelsen av 20-tallet av det 20. århundre begynte den unge biologen Ludwig von Bertalanffy å studere organismer som spesifikke systemer, og oppsummerte sitt syn i boken "Modern Theory of Development" (1929). I denne boken utviklet han en systematisk tilnærming til studiet av biologiske organismer. I boken "Robots, People and Consciousness" (1967) overførte han generell systemteori til analyse av prosesser og fenomener i det sosiale livet. 1969 - "Generell systemteori". Bertalanffy gjør systemteorien sin til en generell disiplinær vitenskap.

Deretter, takket være arbeidene til slike forskere som N. Wiener, W. Ashby, W. McCulloch, G. Bateson, St. Beer, G. Haken, R. Akoff, J. Forrester, M. Mesarovich, S. Nikanorov, I. Prigozhin, V. Turchin en rekke retninger knyttet til den generelle teorien om systemer dukket opp - kybernetikk, synergetikk, selvorganiseringsteori, kaosteori, systemteknikk, etc.

Begrepet virksomhet oppsto sammen med begrepet vare-pengeforhold, dvs. på fellesstadiet av menneskelig utvikling. Da hovedformen for "handel" mellom samfunn var byttehandel i naturalier, dukket det opp nomadiske pengevekslere, som vandret fra et samfunn til et annet og byttet forskjellige varer til egen fordel. Dette kan betraktes som en av de første manifestasjonene av entreprenørånden.

Gradvis, med utviklingen av vare-penger-forhold, utviklet også virksomheten seg. Handelen blomstret under slaveriet; Senere, i tidene med føydalisme og velstanden til selvhusholdningslandbruk, avtok betydningen av handel på landsbygda litt, men med utviklingen av byer og håndverk, fikk den tilbake sin opprinnelige betydning. Under dannelsen av kapitalismen og den første akkumuleringen av kapital, blomstret finansielt entreprenørskap, og senere industrielt entreprenørskap. På midten av 1800-tallet tok virksomheten nye former. Hvis eieren før dette var den eneste lederen, endret strukturen seg betydelig i tider med rask industriell vekst.

Det var på dette stadiet ledelsen begynte å utvikle seg i den formen vi er vant til å oppfatte dette ordet i. Det kan ikke sies at det dukket opp plutselig med utviklingen av kapitalismen det fantes før. Under slaveriet var det plantasjeforvaltere som sørget for at arbeidet ble utført riktig, men dette ville mer nøyaktig kalles tilsyn enn ledelse. I tidene med føydalisme og velstanden til den naturlige økonomien var det også ledere, assistenter til eieren, dette kan sannsynligvis betraktes som en av de første manifestasjonene av ledelse, og ikke bare tilsyn med arbeidere, siden lederen hadde muligheten til å manøver: han kunne erstatte den type arbeid i form av insentiver eller å straffe bønder, kunne redusere skatten (dog bare ved å øke skatten for andre). Det var dårlig, men fortsatt en manifestasjon av ledelse. Men ledelsen begynte virkelig å utvikle seg først med utviklingen av kapitalismen, det var da behovet for talentfulle ledere dukket opp, som kunne utvikle sin egen strategi for å styre selskapet og forretningsutviklingen og lede selskapet til suksess, eller i ekstreme tilfeller, redde den fra konkurs.

Det var på dette tidspunktet at vitenskapelige teorier om ledelse begynte å bli brukt med direkte støtte fra forskjellige vitenskapelige skoler, hvorav en var ledelsesskolen. Lederskolen inkluderer en systemisk, prosess- og situasjonsbestemt tilnærming til ledelse. Disse tilnærmingene utfyller hverandre og danner moderne ledelsesvitenskap og praksis. Det bør imidlertid tas i betraktning at det ikke er noen universelt anvendelige teknikker eller prinsipper som vil garantere effektiv styring i alle tilfeller. Tilnærminger og metoder som allerede er utviklet kan imidlertid hjelpe ledere med å øke sannsynligheten for å effektivt nå organisatoriske mål. I mitt arbeid vil jeg dvele mer detaljert ved systemtilnærmingen.

For tiden er ledelsesprosessen i økende grad systemisk av natur, ledelsen av enhver organisasjon utføres som en innvirkning på en enkelt helhet. Ledere må tydelig forstå sammenhengen mellom alle selskapets systemer. En moderne leder må derfor ha systemtenkning, fordi:

· lederen må oppfatte, bearbeide og systematisere en enorm mengde informasjon og kunnskap som er nødvendig for å ta ledelsesbeslutninger;

· lederen trenger en systematisk metodikk ved hjelp av hvilken han kan korrelere ett aktivitetsområde i organisasjonen sin med et annet, og forhindre kvasi-optimalisering av ledelsesbeslutninger;

· lederen må se skogen for trærne, det generelle for det spesielle, heve seg over hverdagen og innse hvilken plass organisasjonen hans inntar i det ytre miljøet, hvordan den samhandler med et annet, større system den er en del av;

· en systematisk tilnærming til ledelse lar lederen mer produktivt implementere sine hovedfunksjoner: prognoser, planlegging, organisering, ledelse, kontroll.

Avslutningsvis vil jeg bemerke at den systematiske tilnærmingen inkluderer et stort antall problemstillinger, som hver er mangefasettert, interessant og verdig separat studie. Men innenfor rammen av arbeidet mitt vil jeg prøve å dekke så fullstendig som mulig de grunnleggende prinsippene og bestemmelsene i denne vitenskapelige retningen.

DelJeg. Systemtilnærming

§ 1.Systematisk tilnærming til ledelse og dens armaturer

Styrking av sammenhengen mellom alle aspekter av en organisasjons aktiviteter (produksjon, finansiell, markedsføring, sosial, miljømessig, etc.), samt utvidelsen, kompleksiteten og intensiveringen av både interne og eksterne relasjoner førte til dannelsen i midten av det 20. århundre av den såkalte systemtilnærmingen til ledelse.

Han ser på organisasjonen som en helhet forskjellige typer aktiviteter og elementer som er i motstridende enhet og i forhold til det ytre miljøet, innebærer å ta hensyn til påvirkningen fra alle faktorer som påvirker det, og fokuserer på relasjonene mellom dets elementer.

I samsvar med den følger ikke ledelseshandlinger bare funksjonelt av hverandre (dette ble understreket prosesstilnærming), og alle av dem, uten unntak, har både en direkte og indirekte innvirkning på hverandre. På grunn av dette fører endringer i én del av organisasjonen uunngåelig til endringer i andre, og til slutt i organisasjonen som helhet.

Derfor må hver leder, når han tar sine egne beslutninger, ta hensyn til deres innvirkning på de samlede resultatene, og ledelsens hovedmål er å integrere elementene i organisasjonen og søke etter mekanismer for å bevare dens integritet.

En av representantene for systemtilnærmingen, som var den første som betraktet en virksomhet som et sosialt system, var den amerikanske forskeren Charles Barnard (1887-1961), som fungerte som president for New York Bell Telephone Company i to tiår. Han skisserte ideene sine i bøkene "Administrator Functions" (1938), "Organisation and Management" (1948), etc.

I følge Barnard tvinger de fysiske og biologiske begrensningene som ligger i mennesker dem til å forene seg for å oppnå mål i koordinerte grupper (sosiale systemer). Ethvert slikt system, som han trodde, kan deles inn i to deler: organisasjon (et system med bevisst koordinert aktivitet av to eller flere personer), som bare inkluderer samspillet mellom mennesker og andre elementer.

Enhver organisasjon, ifølge Barnard, er hierarkisk (dette er dens hovedtrekk), forener individer som har et bevisst felles mål, er klare til å samarbeide med hverandre, bidrar til en felles sak og underkaster seg en enkelt autoritet. Barnard betraktet alle organisasjoner (med unntak av staten og kirken) som private.

Organisasjoner kan være formelle eller uformelle. Hver formell organisasjon inkluderer: a) et funksjonssystem; b) et system med insentiver som oppmuntrer folk til å bidra til gruppehandlinger; c) et maktsystem (myndighet), som tilbøyer gruppemedlemmer til å være enige i administrasjonens avgjørelser; d) et system for logisk beslutningstaking.

Lederen for en formell organisasjon skal sørge for dens virksomhet de viktigste koblingene, ta fullt ansvar for handlingene til underordnede, opprettholde intern kommunikasjon, formulere mål, finne en balanse mellom motstridende krefter og hendelser, bidrag fra mennesker og tilfredsstillelse av deres behov.

Folk vil samarbeide effektivt med en organisasjon hvis de drar nytte av det. Derfor er det første ansvaret til en leder å administrere insentiver for aktivitet, fordi ordrer bare oppfattes innenfor visse grenser.

Barnard mente at fremveksten av uformelle organisasjoner for å gjøre det formelle mer levedyktig var uunngåelig.

Formålet med en uformell organisasjon er ifølge Barnard å formidle uformell informasjon; opprettholde bærekraften til den formelle organisasjonen; å sikre arbeidernes personlige sikkerhet, selvrespekt og uavhengighet fra den formelle organisasjonen.

Han snakket om behovet for nøye vurdering av moralske faktorer i ledelsen, siden mange feil hos administratorer er assosiert med manglende evne til å gjøre dette.

Med utgangspunkt i en systemtilnærming fremmet Barnard begrepet bedrifters samfunnsansvar, hvor ledelsen må ta hensyn til konsekvensene av beslutninger som tas og bære ansvar for dem overfor samfunnet og den enkelte.

En annen representant for systemtilnærmingen kan betraktes som P. Drucker (ofte referert til som en tilhenger av den klassiske skolen), som ga et betydelig bidrag til å skape et helhetlig konsept for ledelse og definere rollen til en profesjonell leder i en organisasjon .

I sin bok The Practice of Management bemerket Drucker den eksepsjonelle rollen til ledelse og ledereliten, og betraktet dem som grunnlaget for entreprenørskap og menneskelig samfunn.

Han definerte ledelse som kunsten å lede virksomheten og fokuserte på den kreative kreative siden av aktiviteten til en leder som for det første skaper en genuin helhet, en produksjonsenhet fra tilgjengelige ressurser, og i denne forbindelse er han en «orkesterdirigent».

Akkurat som en dirigent alltid må høre hele orkesteret, må en leder overvåke den generelle ytelsen til virksomheten og markedsforhold. Han må hele tiden vurdere bedriften som helhet, men ikke miste synet av individuelle trær utenfor skogen, fordi visse forhold private spørsmål blir av avgjørende betydning. Men dirigenten har foran seg et partitur skrevet av komponisten; lederen er både komponist og dirigent.

Oppgaven til en leder, ifølge Drucker, er alltid å huske utsiktene til bedriften og gjøre alt for å oppnå dem. Men han kan ikke være et «universelt geni», men må oppmuntre, lede og organisere folk til å gjøre arbeidet.

Drucker vurderte de generelle funksjonene til ledere i en bedrift, i stor grad bestemt av dens egenskaper:

1) organisering, klassifisering, fordeling av arbeid; opprettelse av nødvendig organisasjonsstruktur, personellvalg;

2) definere mål, bestemme hva som må gjøres for å nå dem, sikre implementeringen ved å sette spesifikke oppgaver for mennesker;

3) å gi insentiver, skape et team med personer som er ansvarlige for ulike arbeid, oppnå den nødvendige konsistensen i arbeidet deres;

4) analyse av organisasjonens aktiviteter, standardisering, vurdering av alle ansatte;

5) sikre ansettelse av folk.

Samfunnet på begynnelsen av 1950-tallet. en slik idé virket fremmed, så den ble avvist, noe som ble det største nederlaget i Druckers liv. Imidlertid brukes mange av bestemmelsene i dag i praksisen med "sosialt partnerskap".

Den kanskje viktigste av Druckers mange ideer var konseptet, skissert i 1954 i boken The Practice of Management, hvor organisasjonens mål danner grunnlaget for ledelsen. Først etter at de er uttalt, etter hans mening, kan dets funksjoner, system og metoder for samhandling mellom elementer i ledelsesprosessen bestemmes. Dette var fundamentalt i strid med logikken som ble vedtatt siden A. Fayols tid, som gikk ut fra funksjonens og prosessens bestemmende rolle.

Den amerikanske forskeren D. Forrester utviklet en formell modell av organisasjonssystemet til en industribedrift. Den inneholdt seks sammenkoblede strømmer: råvarer, bestillinger, penger, utstyr, arbeidsstyrke, informasjon.

Vanskeligheten med å administrere dette systemet, ifølge Forrester, er at, under påvirkning av ulike faktorer, kan det hende at det fremtidige resultatet ikke samsvarer med det som var forventet. Dette presser på for politikk basert på kortsiktige interesser, spesielt gitt lederes og lederes korte ansettelsestid. Selv om det er lettere å sette kortsiktige mål, fører det uunngåelig til dårlig ytelse å administrere komplekse systemer basert utelukkende på dem.

Psykologiske faktorer favoriserer således politikk som vil gi gode resultater i nær fremtid på bekostning av lang sikt.

I 1956 definerte T. Parsons en organisasjon som et komplekst sosialt system (de aggregerte handlingene og den innbyrdes relaterte atferden til subjekter) som er fokusert på å oppnå mål og bidrar på sin side til implementeringen av målene til større organisasjoner.

Organisasjonens delsystemer er: formelle og uformelle strukturer, statuser, roller, fysisk miljø. Kjernen her er formell struktur. Forbindelse mellom disse elementene er kommunikasjon, balanse og beslutningstaking.

1. Kommunikasjon refererer til metoden der handlinger forårsakes i ulike deler av systemet, kontroll og koordinering er sikret. Kommunikasjonssystemet danner konfigurasjonen og strukturen til organisasjonen.

2. Likevekt betraktes som en mekanisme for å stabilisere den organisasjonsmessige helheten, dens tilpasning til endrede forhold for å harmonisere individers behov og holdninger og organisasjonens krav.

3. Beslutningsprosessen er et viktig virkemiddel for regulering og strategisk retning.

Til sammen er dette definert som et organisasjonssystem, hvor den viktigste integrerende faktoren er målet, og den stabiliserende faktoren er de institusjonelle standardene som definerer rollene til deltakerne.

I følge Parsons er sosiale systemer fordelt på fire samfunnsnivåer: primære, psykologiske, der elementer samhandler direkte; ledelsesmessig, regulerer prosessen med samhandling på første nivå; institusjonelle (styre), hvor generelle spørsmål løses; sosialt, i politiske sfærer.

Parsons fremmer ideen om fire funksjonelle imperativer, hvis implementering sikrer normal tilstand og utvikling av systemet: funksjonen for å oppnå mål; tilpasning av systemet i forhold til det ytre miljøet; system integrasjon; regulering av skjulte påkjenninger.

Innenfor rammen av systemtilnærmingen har det dukket opp en rekke kvantitative ledelsesteorier. Drivkraften for dette var fremveksten og utbredt spredning av kybernetikk, generell systemteori, operasjonsforskning og andre matematiske metoder. Tilhengere av disse teoriene, basert på formaliserte beskrivelser av ulike situasjoner, prøvde å finne optimale løsninger på problemene organisasjonen står overfor ved hjelp av matematisk modellering.

Tenk som et eksempel på metoden for operasjonsforskning, som oppsto på 1940-tallet. i England på grunn av behovet for å løse visse militære og strategiske problemer.

Ved å rasjonelt oppregne alternativer, løser han følgende problemer:

Lagerstyring (bestemme den optimale størrelsen på reserver basert på kostnader);

Fordeling av ressurser mellom forbrukere, tatt i betraktning graden av effektivitet av bruken deres;

Kø (bestemme reglene og rekkefølgen for utførelse av handlinger som danner en bestemt prosess);

Velge en rute og spesifisere arbeid i tid;

Fastsette en tidsplan for utskifting av utrangert utstyr.

Som et resultat blir langsiktig prognoser, planlegging, programmering og beslutningstaking tilrettelagt i forhold med overflødig informasjon, når registrering, evaluering og systematisering er umulig ved bruk av konvensjonelle metoder.

En annen retning, kalt økonometrisk, er basert på å lage økonomiske og matematiske modeller.

Vanligvis kan en styringsprosessmodell presenteres som et system av ligninger og ulikheter, inkludert et sett med variabler (kjente og ukjente) og parametere som gjenspeiler relasjonene mellom dem. Ved å sette verdien av kjente variabler ("inputs" av modellen), er det mulig, basert på matematiske beregninger, å bestemme verdiene til ukjente ("outputs"), med andre ord å vise hvordan det kontrollerte objektet vil (eller bør) oppføre seg når de påvirkes på en eller annen måte, og hvilke resultater vil dette føre til?

Men forhåpningene til bruken av kvantitative metoder var ikke berettiget på grunn av kompleksiteten til sosiale systemer og det faktum at deres oppførsel er dårlig mottagelig for kvantitativ analyse. Allikevel ga generaliseringen av erfaringene ytterligere drivkraft til utviklingen av en systemtilnærming.

På 1980-tallet en av de mest populære teoriene innenfor rammen var konseptet "7-S", utviklet av E. Athos, R. Pascal, T. Peters og R. Waterman, "7-S" er syv sammenhengende variabler, navnene på som er inne engelske språk begynne med bokstaven S: «strategi», «struktur», «styringssystem», «personell», «ansattes kvalifikasjoner», «organisasjonsverdier», «stil».

Endringer i en variabel gjennom et system av forbindelser påvirker tilstanden til de andre, derfor er det å opprettholde balanse og harmoni mellom dem, ledelsens hovedoppgave.

2. Moderne idé om en systemtilnærming

Så systemtilnærmingen til ledelse er basert på det faktum at hver organisasjon er et system som består av deler, som hver har sine egne mål. Lederen må gå ut fra det faktum at for å oppnå de overordnede målene for organisasjonen, er det nødvendig å betrakte det som et enkelt system. Samtidig streber vi etter å identifisere og evaluere samspillet mellom alle delene og kombinere dem på et grunnlag som gjør at organisasjonen som helhet effektivt kan nå sine mål. (Å oppnå målene for alle delsystemer i organisasjonen er et ønskelig fenomen, men nesten alltid urealistisk).

2.1. Konseptet med en systemtilnærming, dens hovedtrekk og prinsipper

I vår tid er det en enestående fremgang av kunnskap, som på den ene siden har ført til oppdagelse og akkumulering av mange nye fakta og informasjon fra ulike områder av livet, og derved konfrontert menneskeheten med behovet for å systematisere dem, for å finne det generelle i det spesielle, konstanten i det skiftende. Det er ikke noe entydig konsept for et system. I sin mest generelle form forstås et system som et sett av sammenkoblede elementer som danner en viss integritet, en viss enhet.

Systemtilnærmingen som et generelt metodisk prinsipp brukes i ulike grener av vitenskap og menneskelig aktivitet. Det epistemologiske grunnlaget (epistemologi er en gren av filosofien som studerer formene og metodene for vitenskapelig kunnskap) er den generelle teorien om systemer, som ble startet av den australske biologen L. Bertalanffy (nevnt ovenfor). La oss definere funksjonene til systemtilnærmingen:

Systemtilnærmingen er en form for metodisk kunnskap knyttet til studiet og opprettelsen av objekter som systemer, og relaterer seg kun til systemer.

Kunnskapshierarki, som krever studie på flere nivåer av emnet: studiet av selve emnet -<собственный>nivå; studiet av samme emne som et element i et bredere system -<вышестоящий>nivå; studiet av dette emnet i forhold til elementene som utgjør dette emnet -<нижестоящий>nivå.

En systematisk tilnærming krever at man vurderer problemet ikke isolert, men i enheten av forbindelser med miljøet, forstår essensen av hver forbindelse og individuelle element, og gjør assosiasjoner mellom generelle og spesifikke mål.

La oss definere konseptet med en systemtilnærming, med tanke på ovenstående:

Systemtilnærming- dette er en tilnærming til studiet av et objekt (problem, fenomen, prosess) som et system der elementene, interne og eksterne forbindelser som har størst betydning for de studerte resultatene av dets funksjon, identifiseres, og målene for hver av de elementer er basert på objektets generelle formål.

Vi kan også si at systemtilnærmingen er en retning i metodikken for vitenskapelig kunnskap og praktisk aktivitet, som er basert på studiet av ethvert objekt som et komplekst integrert sosioøkonomisk system.

1. Integritet, som gjør at vi samtidig kan betrakte systemet som en enkelt helhet og samtidig som et delsystem for høyere nivåer.

2. Hierarkisk struktur, dvs. tilstedeværelsen av mange (minst to) elementer lokalisert på grunnlag av underordningen av elementer på lavere nivå til elementer på høyere nivå. Implementeringen av dette prinsippet er tydelig synlig i eksemplet til enhver spesifikk organisasjon. Som du vet, er enhver organisasjon et samspill mellom to undersystemer: det administrerende og det administrerte. Den ene er underordnet den andre.

3. Strukturering, slik at du kan analysere elementene i systemet og deres relasjoner innenfor en bestemt organisasjonsstruktur. Som regel bestemmes funksjonsprosessen til et system ikke så mye av egenskapene til dets individuelle elementer som av egenskapene til selve strukturen.

4.Pluralitet, som tillater bruk av mange kybernetiske, økonomiske og matematiske modeller for å beskrive individuelle elementer og systemet som helhet.

Basert på det ovenstående kan det derfor trekkes visse konklusjoner, eller rettere sagt, forskjellen mellom de systemiske og tradisjonelle (analytiske) tilnærmingene.

2.2. Forskjeller mellom tradisjonelle og systemiske tilnærminger til ledelse

Tradisjonelle og systematiske tilnærminger bruker både analyse (deler en helhet i deler) og syntese (kombinerer deler til en helhet) når man utvikler ledelsesbeslutninger. Forskjellen ligger i kombinasjonen og rekkefølgen av disse metodene. Tradisjonell tenkning inneholder følgende sekvens av stadier: 1) disseksjon (analyse) av det som skal forklares; 2) en forklaring av oppførselen eller egenskapene til deler tatt individuelt; 3) forening (syntese) av disse forklaringene til en forklaring av helheten. I systemtilnærmingen kan det også skilles mellom tre trinn: 1) definisjon av helheten (systemet), som objektet av interesse for oss er en del av; 2) en forklaring av oppførselen eller egenskapene til denne helheten (systemet); 3) en forklaring av oppførselen eller egenskapene til objektet som er av interesse for oss fra synspunktet til dets funksjoner i denne helheten som det er en del av. De. med en systematisk tilnærming går syntese foran analyse, og med en tradisjonell tilnærming, omvendt.

Med en analytisk tilnærming betraktes emnet som forklares som en helhet som må brytes ned i deler. Med en systematisk tilnærming betraktes emnet som forklares som en del av en helhet.

For eksempel

Denne forskjellen kan illustreres ved å bruke eksemplet med et institutt. Med en analytisk tilnærming til å forklare hva et universitet er, begynner de å dele det inn i komponenter: fakulteter, spesialiteter, avdelinger, grupper, undergrupper, studenter. Deretter er definisjonen av fakultet, institutt osv. gitt. Etter dette kombineres disse definisjonene, som avsluttes med en definisjon av hva et universitet er. Med en systematisk tilnærming til samme problemstilling må man begynne med å identifisere systemet som inneholder universitetet – utdanningssystemet. Bestem deretter målene og funksjonene til dette utdanningssystemet, som er en del av det nasjonale økonomiske systemet. Og først etter dette kan en definisjon av et universitet gis fra perspektivet til utdanningssystemet og nasjonaløkonomien.

Det er store forskjeller mellom det som kalles analytisk og systemledelse. En av dem er basert på følgende systemiske prinsipp: hvis hver del av systemet tvinges til å fungere med maksimal effektivitet, vil systemet som helhet ikke fungere med maksimal effektivitet. (Helen er ikke lik summen av delene.)

For eksempel

Hvis vi velger de beste komponentene fra alle de beste bilmodellene og setter sammen en bil fra dem, så får vi ikke verdens beste bil. Dersom en ny butikksjef øker effektiviteten i arbeidet kraftig, kan dette føre til feil i anlegget som helhet.

Dermed er den tradisjonelle tilnærmingen til ledelse basert på forutsetningen om at den beste funksjonen til en bedrift kan oppnås ved ganske enkelt å oppsummere delene i de modusene de fungerer best. Systematisitetsprinsippet sier at for komplekse systemer er ikke denne betingelsen oppfylt.

Så i dette avsnittet så vi på det grunnleggende om systemtilnærmingen. Det betyr at vi kan trekke en liten konklusjon på første del av arbeidet, og mer nøyaktig svare på spørsmålet om viktigheten av en systemtilnærming i ledelsen.

3. Viktigheten av en systemtilnærming i ledelsen

Verdien av systemtilnærmingen er at ledere lettere kan innrette sitt spesifikke arbeid med arbeidet til organisasjonen som helhet hvis de forstår systemet og deres rolle i det. Dette er spesielt viktig for administrerende direktør fordi systemtilnærmingen oppmuntrer ham til å opprettholde den nødvendige balansen mellom behovene til individuelle avdelinger og målene for hele organisasjonen. Det tvinger ham til å tenke på informasjonsflyten som går gjennom hele systemet, og understreker også viktigheten av kommunikasjon. Systemtilnærmingen hjelper til med å identifisere årsakene til å ta ineffektive beslutninger, og den gir også verktøy og teknikker for å forbedre planlegging og kontroll.

Utvilsomt må en moderne leder ha systemtenkning. Systemtenkning bidro ikke bare til utviklingen av nye ideer om organisasjonen (spesielt ble det gitt spesiell oppmerksomhet til bedriftens integrerte natur, samt den overordnede viktigheten og viktigheten av informasjonssystemer), men sikret også utviklingen av nyttige matematiske verktøy og teknikker som i stor grad letter vedtakelsen av ledelsesbeslutninger, bruk av mer avanserte planleggings- og kontrollsystemer. Dermed lar systemtilnærmingen oss omfattende vurdere all produksjon og økonomisk aktivitet og aktiviteten til styringssystemet på nivået av spesifikke egenskaper. Dette vil bidra til å analysere enhver situasjon innenfor et enkelt system, identifisere arten av input-, prosess- og outputproblemene. Bruken av en systemtilnærming gjør at vi best kan organisere beslutningsprosessen på alle nivåer i styringssystemet.

Til tross for alle de positive resultatene, har systemtenking fortsatt ikke oppfylt sitt viktigste formål. Påstanden om at det vil tillate den moderne vitenskapelige metoden å bli brukt på ledelse, har ennå ikke blitt realisert. Dette er blant annet fordi store systemer er svært komplekse. Det er ikke lett å forstå de mange måtene det ytre miljøet påvirker intern organisasjon på. Samspillet mellom flere delsystemer i en organisasjon er ikke fullt ut forstått. Systemgrenser er svært vanskelige å etablere en for bred definisjon vil føre til akkumulering av dyre og ubrukelige data, og en for snever definisjon vil føre til delvise løsninger på problemer. Det vil ikke være lett å formulere spørsmålene som bedriften vil møte, eller å nøyaktig bestemme informasjonen som trengs i fremtiden. Selv om den beste og mest logiske løsningen blir funnet, er den kanskje ikke gjennomførbar. En systemtilnærming gir imidlertid en mulighet til å få en dypere forståelse av hvordan en organisasjon fungerer.

DelII. System analyse

§ 1. Fra historien om fremveksten av systemanalyse

Systemanalyse oppsto i USA og først og fremst i dypet av det militærindustrielle komplekset. I tillegg, i USA, har systemanalyse blitt studert i mange offentlige organisasjoner. Det ble ansett som den mest verdifulle spin-off innen forsvar og romutforskning. I begge husene i den amerikanske kongressen på 60-tallet. forrige århundre ble det innført lovforslag "om mobilisering og bruk av landets vitenskapelige og tekniske krefter for anvendelse av systemanalyse og systemteknikk for å gjøre den mest komplette bruken av menneskelige ressurser for å løse nasjonale problemer."

Systemanalyse ble også brukt av ledere og ingeniører i store industribedrifter. Hensikten med å anvende systemanalysemetoder i industrien og i det kommersielle feltet er å finne måter å oppnå høy fortjeneste på.

Fra 1969 hadde amerikanske sivile byråer alene brukt systemanalyse for å støtte minst 50 typer store prosjekter og programmer, som dekket over 60 % av all sivil regjeringsaktivitet. Disse inkluderer: et program for utnyttelse av vannressurser, forvaltning av landets skogbruk, design og produksjon av romraketter som Saturn-5, utvikling av olje- og skiferforekomster, helseprogrammer (sykdomskontroll, reduksjon av spedbarnsdødelighet, etc.).

Ifølge ledere i Lockheed og noen andre firmaer, identifiserer bruken av en systemtilnærming best mulige kilder til vekst for et industrifirma. På 70-80-tallet. i forrige århundre ble personer med kvalifikasjoner innen systemdisipliner forfremmet til rollen som seniorledere i de største amerikanske selskapene, siden det er nettopp denne opplæringen som i betydelig grad bestemmer ansiktet til amerikansk ledelse.

Et eksempel på bruk av systemanalysemetoder i USA er programplanleggingssystemet kjent som planlegging-programmering-budsjettering (PPB), eller "programfinansiering" for kort.

Elementene i PPB-systemet er: "planlegging" - formulere mål og etablere måter å oppnå dem i mulige teatre for militære operasjoner; "programmering" - å bestemme hvilke typer militært utstyr som er nødvendig for å implementere den militære doktrinen, og sammenligne kostnader med mål og mål, ta hensyn til tidsfaktoren, utvikle en detaljert liste over tiltak for å nå målene; «budsjettutvikling» er allokering av tilgjengelige eller forventede ressurser som trengs for å gjennomføre våpenprogrammer. (Programmet for programmatisk utvikling av våpen ble også aktivt implementert i USSR fra andre halvdel av 60-tallet av forrige århundre.)

I tillegg til bruk av PPB-systemet, brukes en rekke prognose- og planleggingssystemer i USA, som er basert på systemanalysemetoder. Spesielt ble PATTERN-informasjonssystemet brukt til å forutse og planlegge FoU. Det automatiserte informasjonssystemet FAIM ble brukt til å styre Apollo-romprosjektet ved hjelp av QUEST-systemet, et kvantitativt forhold mellom militære oppgaver og mål og de vitenskapelige og tekniske midlene som er nødvendige for gjennomføringen av dem, til samme formål i industrien, var SKOR-systemet.

Det viktigste metodologiske trekk ved disse systemene var prinsippet om sekvensiell inndeling av hvert problem i flere oppgaver på et lavere nivå for å bygge et "tre av mål."

For eksempel gjorde PATTERN-systemet det mulig å analysere behov og interesser til militærdepartementer på ulike forvaltningsnivåer. Å kutte deler av «måltreet» på passende nivå innebar å tildele ansvarsområder for forskningsaktiviteter til et eget departement, avdeling, industri, forskningsinstitutt og til og med laboratorium.

Systemene som ble vurdert gjorde det mulig å bestemme tidsrammen for å løse vitenskapelige og tekniske problemer og den gjensidige nytten av arbeidet, bidro til å forbedre kvaliteten på beslutninger som ble tatt ved å overvinne en snever avdelingsmessig tilnærming til deres adopsjon, og avviste intuitive og viljesterke vedtak, samt arbeid som ikke kan gjennomføres innenfor fastsatt tidsramme.

§ 2. Definisjon av begrepet «systemanalyse»

Først av alt, la oss kort sammenligne begrepene "systemanalyse" og "systemtilnærming." De er ganske nære konsepter, selv om det er visse forskjeller mellom dem. Grunnlaget for både systemanalyse, som setter ut i praksis ideene til systemtilnærmingen, og systemtilnærmingen er dialektisk logikk. Systemtilnærmingen gir ikke et ferdig sett med oppskrifter for å løse problemer, den krystalliserer heller evnen til å bruke spesielle analysemetoder.

Det er forskjellige synspunkter på innholdet i konseptet "systemanalyse" og omfanget av dets anvendelse. Å studere ulike definisjoner av systemanalyse lar oss skille mellom fire tolkninger av den.

Den første tolkningen anser systemanalyse som en av de spesifikke metodene for å velge den beste løsningen på et problem, identifisere det for eksempel med analyse basert på kostnadseffektivitetskriteriet.

Denne tolkningen av systemanalyse karakteriserer forsøk på å generalisere de mest fornuftige metodene for enhver analyse (for eksempel militær eller økonomisk) og å bestemme de generelle prinsippene for implementeringen.

I den første tolkningen er systemanalyse snarere "analyse av systemer", siden det legges vekt på studieobjektet (systemet), og ikke på systematisk vurdering (som tar i betraktning alle de viktigste faktorene og relasjonene som påvirker løsning av problemet, bruk av en viss logikk for å finne den beste løsningen osv.)

I en rekke arbeider som dekker visse problemer med systemanalyse, brukes ordet "analyse" med slike adjektiver som kvantitativ, økonomisk, ressurs, og begrepet "systemanalyse" brukes mye sjeldnere.

Ifølge den andre tolkningen er systemanalyse en spesifikk metode for erkjennelse (det motsatte av syntese).

Den tredje tolkningen anser systemanalyse som enhver analyse av alle systemer (noen ganger legges det til at analysen er basert på systemmetodikk) uten ytterligere begrensninger på omfanget av dens anvendelse og metodene som brukes.

Ifølge den fjerde tolkningen er systemanalyse et veldig spesifikt teoretisk og anvendt forskningsområde, basert på systemmetodikk og preget av visse prinsipper, metoder og omfang. Den inkluderer både analysemetoder og syntesemetoder, som vi kort beskrevet tidligere.

For oss ser det ut til at den fjerde tolkningen er riktig, som mest adekvat reflekterer fokuset til systemanalyse og settet med metoder den bruker.

Så, system analyse- dette er et sett med visse vitenskapelige metoder og praktiske teknikker for å løse ulike problemer som oppstår på alle områder av målrettet aktivitet i samfunnet, basert på en systematisk tilnærming og presentasjon av studieobjektet i form av et system. Et karakteristisk trekk ved systemanalyse er at søket etter den beste løsningen på et problem begynner med å identifisere og organisere målene for systemet under driften som problemet oppsto. Samtidig etableres en samsvar mellom disse målene, mulige måter å løse problemet som har oppstått og ressursene som kreves for dette.

Systemanalyse kjennetegnes først og fremst av en ryddig, logisk tilnærming til studiet av problemer og bruk av eksisterende metoder for å løse dem, som kan utvikles innenfor rammen av andre vitenskaper.

Formålet med systemanalyse er en fullstendig og omfattende verifisering ulike alternativer handlinger når det gjelder kvantitativ og kvalitativ sammenligning av brukte ressurser med den resulterende effekten.

Systemanalyse er i hovedsak et middel for å etablere et rammeverk for systematisk og mer effektiv bruk av spesialistkunnskap, dømmekraft og intuisjon; det forplikter en viss disiplin av tenkning.

Systemanalyse er med andre ord en systematisk metode for å hjelpe en beslutningstaker med å velge handlingsforløp ved å undersøke hele problemet som en helhet, identifisere endelige mål og ulike måter å oppnå dem på, tatt i betraktning mulige konsekvenser. For å oppnå kvalifisert vurdering av problemer, brukes hensiktsmessige metoder, analytiske om mulig.

Systemanalyse er ment å løse primært svakt strukturerte problemer, d.v.s. problemer, sammensetningen av elementer og relasjoner som bare er delvis etablert, problemer som oppstår som regel i situasjoner preget av tilstedeværelsen av en usikkerhetsfaktor og inneholder uformaliserbare elementer som ikke kan oversettes til matematikkspråket.

En av oppgavene til systemanalyse er å avdekke innholdet i problemene beslutningstakere står overfor, slik at alle hovedkonsekvensene av beslutninger blir åpenbare for dem og de kan tas med i betraktningen i deres handlinger. Systemanalyse hjelper personen som er ansvarlig for beslutningen til å nærme seg vurderingen av mulige handlingsalternativer strengere og velge den beste, under hensyntagen til ytterligere, ikke-formaliserte faktorer og aspekter som kan være ukjente for spesialistene som forbereder beslutningen.

La oss kort beskrive metodikken for systemanalyse ved å bruke definisjonen av vitenskapelig metodikk.

"Vitenskapens metodikk karakteriserer komponentene i vitenskapelig forskning, dens objekt, analyseobjektet, forskningsoppgaven (eller problemet), settet med forskningsverktøy som er nødvendige for å løse et problem av denne typen, og danner også en idé om sekvensen av forskning i prosessen med å løse problemer."

Først bestemmer vi innholdet i objektet for systemanalyse, dvs. La oss finne ut detaljene og plassering blant andre relaterte vitenskapelige områder.

Objektet for systemanalyse i det teoretiske aspektet er prosessen med forberedelse og beslutningstaking; i det anvendte aspektet - ulike spesifikke problemer som oppstår under opprettelse og drift av systemer.

I det teoretiske aspektet er dette for det første generelle forskningsmønstre som tar sikte på å finne de beste løsningene på ulike problemer basert på en systemtilnærming (innholdet i individuelle stadier av systemanalyse, relasjonene som eksisterer mellom dem, etc.).

For det andre, spesifikke vitenskapelige forskningsmetoder - å definere mål og rangere dem, dele problemer (systemer) inn i deres komponentelementer, bestemme relasjonene som eksisterer både mellom elementene i systemet og mellom systemet og det ytre miljøet, etc.

For det tredje, prinsippene for å integrere ulike forskningsmetoder og teknikker (matematiske og heuristiske), utviklet både innenfor rammen av systemanalyse og innenfor andre vitenskapelige områder og disipliner til et sammenhengende, gjensidig avhengig sett av systemanalysemetoder.

I anvendte termer utvikler systemanalyse anbefalinger for å lage fundamentalt nye eller forbedrede systemer.

Anbefalinger for å forbedre funksjonen til eksisterende systemer gjelder en rekke problemer, spesielt eliminering av uønskede situasjoner (for eksempel forverring av den finansielle og økonomiske situasjonen til et foretak) forårsaket av endringer i faktorer både eksterne og interne i systemet under studere.

Det skal bemerkes at gjenstanden for systemanalyse samtidig er gjenstand for en rekke andre vitenskapelige disipliner, både generelle teoretiske og anvendte. Planlegging omhandler for eksempel problemene med å lage en balansert plan. Utviklingen av en slik plan vil imidlertid i stor grad forenkles ved bruk av prinsipper og metoder som utvikles innenfor rammen av systemanalyse for å løse eventuelle problemer.

Vi mener at det ikke er mulig å skille ut emnet systemanalyse, det vil si å klassifisere systemanalyse som en vitenskap, siden en rekke vitenskaper og andre vitenskapelige områder er engasjert i å løse de ovennevnte problemene. (Noen av dem vil bli diskutert nedenfor.)

I motsetning til mange vitenskaper, hvis hovedmål er oppdagelsen og formuleringen av objektive lover og mønstre som er iboende i studiet, er systemanalyse hovedsakelig rettet mot å utvikle spesifikke anbefalinger, inkludert bruk av prestasjoner fra teoretiske vitenskaper til anvendte formål.

"Målene, i motsetning til målene for ren vitenskap, er først og fremst å komme med anbefalinger, eller i det minste forslag, for en handlingsmåte, i stedet for bare å identifisere et problem og forutsi utviklingen. Dermed er systemanalyse nærmere ingeniørdisipliner enn vitenskap... vitenskap oppdager nye fenomener, mens ingeniørdisipliner bruker vitenskapens resultater. Systemanalyse skiller seg fra ingeniørdisipliner ved en mer begrenset mulighet for å bruke matematiske metoder og kvantitativ informasjon basert på reelle målinger og ganske strenge beregninger, samt en større andel heuristiske metoder.

Alt dette gir grunn til å snakke om den doble naturen til systemanalyse: på den ene siden er det en teoretisk og anvendt vitenskapelig retning som til praktiske formål bruker prestasjonene til mange andre vitenskaper, både eksakte (matematikk) og humaniora (økonomi, sosiologi). ), og på den annen side - dette er kunst. Den kombinerer objektive og subjektive aspekter, sistnevnte iboende både i selve systemanalyseprosessen og i beslutningsprosessen basert på dataene. I sistnevnte tilfelle individuelle egenskaper beslutningstakere (offisielle, profesjonelle, alder, basert på kreative ferdigheter og livserfaring osv.) har en direkte innvirkning på den endelige løsningen på problemet.

Systemanalyse utfører "rollen som et rammeverk som kombinerer alle nødvendige metoder, kunnskap og handlinger for å løse et problem."

Systemanalyse betyr bevisst, systematisk anvendelse av hele settet med analysemetoder, med stor oppmerksomhet til usikkerhetsspørsmål og testing av oppnådde resultater for følsomhet for endringer i indikatorer og faktorer som bestemmer hvordan systemet fungerer. Graden av følsomhet til systemene for endringer i disse indikatorene og faktorene indikerer hvilke av dem som bør vies spesiell oppmerksomhet og hvilke som kan ignoreres.

For å avslutte vurderingen av de viktigste metodiske komponentene i systemanalyse, bør det bemerkes at den har visse prinsipper, logiske elementer, visse stadier og implementeringsmetoder. Tilstedeværelsen (uten unntak) av alle disse komponentene gjør analysen av ethvert problem systemisk.

Ovennevnte definisjon av systemanalyse setter ikke strenge grenser for det. Spørsmålet oppstår: er det mulig, innenfor rammen av det uttalte begrepet systemanalyse, å tydeligere definere dens grenser? En mulig tilnærming er å klassifisere kun de analysene som ble utført av et tverrfaglig team som systemiske.

Dette kravet forklares med behovet for å bruke en tverrfaglig tilnærming for å løse komplekse problemer. Kriterier for vurdering av nivået på tverrfaglighet er imidlertid ikke fastsatt. Spesialister fra hvilke kunnskapsfelt bør inkluderes i gruppen? Hvis en gruppe kun består av økonomer, matematikere og jurister, er den tverrfaglig eller ikke? Hva er utdanningskravene og bakgrunnskravene for medlemmer av et tverrfaglig team? Hvilken kategori skal analysen klassifiseres i hvis en gruppe analytikere med samme vitenskapelige profil ledes av en fremtredende spesialist som er godt bevandret i relaterte felt? Hva er kriteriene som kjennetegner nivået av hensyn til faktorer i relaterte vitenskapelige felt? Når kan vi si at disse faktorene er tatt i betraktning? Disse og lignende spørsmål dukker helt naturlig opp når man prøver å kategorisere systemanalyse utført kun av en tverrfaglig gruppe. Inntil det er et klart svar på dem, vil bruk av denne begrensningen ikke avklare definisjonen av systemanalyse.

§ 3. Konsept for et system

I systemanalyse er forskning basert på bruken av kategorien system, som forstås som enheten av sammenkoblede og gjensidig påvirkende elementer plassert i et bestemt mønster i rom og tid, som arbeider sammen for å oppnå et felles mål. Systemet må tilfredsstille to krav:

1. Oppførselen til hvert element i systemet påvirker oppførselen til systemet som helhet; Essensielle egenskaper til et system går tapt når det deles opp.

2. Systemelementers oppførsel og deres innvirkning på helheten er gjensidig avhengige; de vesentlige egenskapene til systemelementene går også tapt når de skilles fra systemet. Hegel skrev at en hånd, skilt fra organismen, slutter å være en hånd, fordi den ikke er i live.

Dermed er egenskapene, oppførselen eller tilstanden som et system har forskjellige fra egenskapene, oppførselen eller tilstanden til dets bestanddeler (delsystemer). Et system er en helhet som ikke kan forstås gjennom analyse. Et system er et sett med elementer som ikke kan deles inn i uavhengige deler.

Settet med egenskaper til elementene i systemet representerer ikke en generell egenskap ved systemet, men gir en ny egenskap. Ethvert system er preget av tilstedeværelsen av sitt eget, spesifikke handlingsmønster, som ikke kan utledes direkte fra de bare virkemåtene til dets bestanddeler. Ethvert system er et utviklende system, det har sin begynnelse i fortiden og sin fortsettelse i fremtiden.

Konseptet med et system er en måte å finne det enkle i det komplekse for å forenkle analysen. Det elementære systemet, avbildet i generell form, er vist i fig. 1.

Ris. 1. Systemet generelt

Hoveddelene er input, prosess eller drift, og output.

For ethvert system består input av elementer klassifisert i henhold til deres rolle i prosessene som skjer i systemet. Det første elementet i inngangen er det som en prosess eller operasjon utføres på. Denne inngangen er eller vil være "belastningen" til systemet (råvarer, materialer, energi, informasjon, etc.). Det andre elementet i systeminngangen er det eksterne (miljø)miljøet, som forstås som et sett av faktorer og fenomener som påvirker prosessene i systemet og ikke kan kontrolleres direkte av dets ledere.

Eksterne faktorer som ikke er kontrollert av systemer, kan vanligvis deles inn i to kategorier: tilfeldig, preget av distribusjonslover, ukjente lover eller drift uten noen lover (for eksempel naturlige forhold); faktorer til rådighet for et system som er eksternt og aktivt, rimelig opptrer i forhold til det aktuelle systemet (for eksempel forskriftsdokumenter, mål).

Målene til det eksterne systemet kan være kjent, ikke kjent nøyaktig eller ikke kjent i det hele tatt.

Det tredje inngangselementet sikrer plassering og bevegelse av systemkomponenter, for eksempel ulike instruksjoner, forskrifter, bestillinger, det vil si at det setter lovene for organisasjonen og driften, mål, restriktive forhold osv. Inndata er også klassifisert etter innhold: materiale, energi, informasjon eller en kombinasjon av disse.

Den andre delen av systemet er operasjonene, prosessene eller kanalene som inngangselementene passerer gjennom. Systemet må utformes på en slik måte at nødvendige prosesser (produksjon, personellopplæring, logistikk osv.) handler i henhold til en bestemt lov på hver input, til riktig tid, for å oppnå ønsket output.

Den tredje delen av systemet er output, som er produktet eller resultatet av dets aktiviteter. Systemet ved sin produksjon må tilfredsstille en rekke kriterier, hvorav de viktigste er stabilitet og pålitelighet. Resultatet brukes til å bedømme graden av oppnåelse av målene som er satt for systemet.

Det er fysiske og abstrakte systemer. Fysiske systemer består av mennesker, produkter, utstyr, maskiner og andre virkelige eller kunstige gjenstander. De er motstandere av abstrakte systemer. I sistnevnte er egenskapene til objekter, hvis eksistens kan være ukjent bortsett fra at de eksisterer i hodet til forskeren, representert av symboler. Ideer, planer, hypoteser og begreper som er i synsfeltet til forskeren kan beskrives som abstrakte systemer.

Avhengig av deres opprinnelse, skilles naturlige systemer (for eksempel klima, jord) og de som er laget av mennesker.

Basert på graden av sammenheng med det ytre miljø, klassifiseres systemer i åpne og lukkede.

Åpne systemer er systemer som utveksler material- og informasjonsressurser eller energi med omgivelsene på en regelmessig og forståelig måte.

Det motsatte av åpne systemer er lukkede systemer.

Lukkede systemer opererer med relativt liten utveksling av energi eller materialer med miljøet, for eksempel en kjemisk reaksjon som skjer i et hermetisk forseglet kar. I næringslivet er lukkede systemer så å si ikke-eksisterende og miljøet anses å være en viktig faktor for suksess og fiasko for ulike organisasjoner. Imidlertid var representanter for ulike lederskoler i de første 60 årene av forrige århundre som regel ikke bekymret for problemene med det ytre miljø, konkurranse og alt annet som var eksternt for organisasjonen. Den lukkede systemtilnærmingen foreslo hva som skulle gjøres for å optimalisere ressursbruken, og tok kun hensyn til det som skjedde i organisasjonen.

Realitetene i omverdenen har tvunget forskere og praktikere til å komme til den konklusjon at ethvert forsøk på å forstå det sosioøkonomiske systemet, med tanke på at det er lukket, er dømt til å mislykkes. Dessuten er virkeligheten på ingen måte en arena der orden, stabilitet og balanse råder: ustabilitet og ubalanse spiller en dominerende rolle i verden rundt oss. Fra dette synspunktet kan systemer klassifiseres i likevekt, svak likevekt og sterkt ikke-likevekt. For sosioøkonomiske systemer kan en tilstand av likevekt observeres over en relativt kort periode. For svake likevektssystemer gjør små endringer i det ytre miljøet det mulig for systemet å nå en tilstand av ny likevekt under nye forhold. Sterkt ikke-likevektssystemer, som er svært følsomme for ytre påvirkninger, under påvirkning av eksterne signaler, selv små, kan gjenoppbygges på en uforutsigbar måte.

I henhold til typen komponenter som er inkludert i systemet, kan sistnevnte klassifiseres i maskindeler (bil, maskinverktøy), "mann-maskin" type (fly-pilot) og "person-person" type (organisasjonsteam).

Basert på deres målkarakteristikker skilles de ut: enkeltformålssystemer, det vil si designet for å løse ett enkelt målproblem, og flerbrukssystemer. I tillegg kan vi skille ut funksjonelle systemer som gir en løsning eller vurdering av en egen side eller aspekt av et problem (planlegging, forsyning osv.).

Selv om de grunnleggende prinsippene for systemanalyse er felles for alle klasser av systemer, krever spesifikasjonene til deres individuelle klasser en spesiell tilnærming til deres analyse. Den uttalte spesifisiteten til sosioøkonomiske systemer i forhold til biologiske og spesielt tekniske systemer skyldes først og fremst at mennesket er en integrert del av førstnevnte. Derfor, i forhold til denne klassen av systemer, må analysen utføres under hensyntagen til personens behov, interesser og atferd.

Med en systemtilnærming betraktes landets økonomi og individuelle organisasjoner som systemer som består av funksjonelt og strukturelt separate delsystemer som danner en rekke stabile hierarkiske ledelsesnivåer for å nå det endelige målet.

Konsekvensen av en hierarkisk organisasjon er tilstedeværelsen av vertikale og horisontale forbindelser. Vertikale forbindelser medierer samspillet mellom delsystemer på ulike nivåer i organisasjonen, horisontale forbindelser - på samme nivå. Prinsippet om hierarkisk organisering er assosiert med konseptet om relativ isolasjon av delsystemer på ulike nivåer. Relativ isolasjon betyr at slike delsystemer har en viss uavhengighet (autonomi) i forhold til de høyere og lavere delsystemene i den hierarkiske rekken, og deres interaksjon utføres gjennom input og output. Systemer på høyere nivå påvirker ved å sende et signal til inngangen til de lavere nivåene og overvåker tilstanden deres ved utgangen, i sin tur påvirker undersystemene på lavere nivå de høyere nivåene og reagerer på signalene deres.

Det samme objektet kan ha mange forskjellige systemer. Hvis vi betrakter en produksjonsbedrift som et sett med maskiner, teknologiske prosesser, materialer og produkter som behandles på maskiner, er bedriften representert som et teknologisk system. Du kan vurdere en bedrift fra den andre siden: hva slags mennesker jobber der, hva er deres holdning til produksjon, til hverandre, osv. Da presenteres samme virksomhet som et sosialt system. Eller du kan studere bedriften fra et annet synspunkt: finn ut holdningen til ledere og ansatte i bedriften til produksjonsmidlene, deres deltakelse i arbeidsprosessen og fordelingen av dens resultater, stedet for denne bedriften i det nasjonale økonomiske systemet osv. Her regnes foretaket som et økonomisk system.

Den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen ga opphav til et nytt forskningsobjekt innen ledelse, kalt "store systemer".

De viktigste egenskapene til store systemer er:

1. målrettethet og kontrollerbarhet av systemet, tilstedeværelsen av et felles mål og formål for hele systemet, satt og justert i systemer på høyere nivåer;

2. kompleks hierarkisk struktur av systemorganisasjonen, som sørger for en kombinasjon av sentralisert kontroll med autonomi av deler;

4. integritet og kompleksitet av atferd. De komplekse, sammenvevde relasjonene mellom variabler, inkludert tilbakemeldingssløyfer, gjør at en endring i en fører til endringer i mange andre variabler.

Store systemer inkluderer store produksjons- og økonomiske systemer (for eksempel bedrifter), byer, konstruksjons- og forskningskomplekser.

Det overveldende antallet økonomiske og ledelsesmessige problemer er av en slik karakter at vi allerede nå kan si at vi har med store systemer å gjøre. Systemanalyse gir spesielle teknikker ved hjelp av hvilke et stort system, vanskelig for en forsker å vurdere, kan deles inn i en rekke små interagerende systemer eller delsystemer. Derfor er det tilrådelig å kalle et stort system et som ikke kan studeres på annen måte enn av undersystemer.

I tillegg til store systemer, skilles komplekse systemer i økonomiske styringsproblemer. Det er tilrådelig å kalle et komplekst system et system som er bygget for å løse et flerbruksproblem med flere aspekter. En umiddelbar konklusjon fra konseptet med et komplekst system for analyse og design av kontrollsystemer er kravet om å ta hensyn til følgende faktorer:

1. Tilstedeværelsen av et komplekst, sammensatt mål, den parallelle eksistensen av forskjellige mål eller en sekvensiell endring av mål.

2. Tilstedeværelsen av mange strukturer samtidig i ett system (for eksempel teknologisk, administrativ, funksjonell, etc.).

3. Umuligheten av å beskrive systemet på ett språk, behovet for å bruke en rekke språk for analyse og design av dets individuelle delsystemer, for eksempel et teknologisk opplegg for produksjon av produkter; regulatoriske rettsakter som etablerer fordeling av ansvar og rettigheter; dokumentflytskjema og møteprogram; prosedyren for samhandling mellom tjenester og avdelinger ved utvikling av utkast til plan. Det er mulig å takle oppgavene med å analysere store komplekse systemer bare når vi har til rådighet et riktig organisert forskningssystem, hvis elementer er underordnet et felles mål. Dette er hovedinnholdet i Ashbys lov om nødvendig mangfold7, som en viktig praktisk anbefaling følger av. For å kunne studere det økonomiske systemet helhetlig og kunne styre det, er det nødvendig å lage et forskningssystem som i kompleksitet kan sammenlignes med det økonomiske; Det er umulig å effektivt kontrollere et stort system med et enkelt kontrollsystem det krever en kompleks kontrollmekanisme. Etter hvert som kompleksiteten til problemene som løses øker, bør kontrollsystemets evne til å løse disse problemene øke. Store organisasjoner krever komplekse, mangefasetterte planer. For en omfattende studie av hjernen og konstruksjon av tilsvarende modeller, trengs et forskningssystem som i kompleksitet kan sammenlignes med hjernen.

Blant konseptene som viktige systemstyringsprinsipper er basert på, er begrepet tilbakemelding. Det var nettopp dette som bidro til etableringen av grunnleggende analogier mellom organisering av ledelse i så kvalitativt forskjellige systemer som maskiner, levende organismer og grupper av mennesker.

Tilbakemelding betyr en forbindelse mellom utgangene og inngangen til systemet, utført enten direkte eller gjennom andre elementer i systemet (fig. 2.). (Når vi vurderer fig. 2, tar vi ikke hensyn til klassifiseringen av tilbakemeldinger i positiv og negativ).

Ris. 2. Eksempel på tilbakemelding

Ved hjelp av tilbakemelding overføres signalet (informasjonen) fra utgangen til systemet (kontrollobjektet) til kontrollelementet. Her blir dette signalet, som inneholder informasjon om arbeidet utført av kontrollobjektet, sammenlignet med et signal som spesifiserer innhold og volum av arbeidet (for eksempel en plan). Hvis det er uoverensstemmelse mellom faktisk og planlagt arbeidstilstand, iverksettes tiltak for å eliminere det.

Hovedfunksjonene til tilbakemelding er:

1. Motvirke til hva systemet selv gjør når det går utover etablerte grenser (for eksempel å reagere på en reduksjon i kvalitet);

2. Kompensasjon for forstyrrelser og opprettholdelse av en tilstand av stabil likevekt i systemet (for eksempel utstyrsfeil);

3. Syntetisere eksterne og interne forstyrrelser som har en tendens til å bringe systemet ut av en tilstand av stabil likevekt, redusere disse forstyrrelsene til avvik av en eller flere kontrollerbare størrelser (for eksempel utvikle kontrollkommandoer for samtidig fremkomst av en ny konkurrent og en reduksjon i kvaliteten på produktene);

4. Utvikling av kontrollhandlinger på kontrollobjektet etter en dårlig formalisert lov. For eksempel å etablere flere høy pris på energiressurser forårsaker komplekse endringer i aktivitetene til ulike organisasjoner, endrer de endelige resultatene av deres funksjon, og krever endringer i produksjonen og den økonomiske prosessen gjennom påvirkninger som ikke kan beskrives ved hjelp av analytiske uttrykk.

Brudd på tilbakemeldingssløyfer i sosioøkonomiske systemer av ulike årsaker fører til alvorlige konsekvenser. Individuelle lokale systemer mister evnen til å utvikle seg og sensitivt oppfatte nye trender, langsiktig utvikling og vitenskapelig basert prognose for deres aktiviteter over lang tid, og effektiv tilpasning til stadig skiftende miljøforhold.

Et trekk ved sosioøkonomiske systemer er det faktum at det ikke alltid er mulig å tydelig uttrykke tilbakemeldingslenker, som i dem som regel er lange, passerer gjennom en rekke mellomledd, og deres klare visning er vanskelig. De kontrollerte mengdene i seg selv er ofte ikke klart definert, og det er vanskelig å etablere mange begrensninger på parametrene for de kontrollerte mengdene. De faktiske årsakene til at kontrollerte variabler går utover de etablerte grensene er heller ikke alltid kjent.

Systemet kan være stabilt og ustabilt. Stabiliteten til et system er en tilstand som betyr uforanderligheten til dets essensielle variabler. Ustabilitet kommer til uttrykk i det faktum at et system organisert for å utføre visse funksjoner slutter å utføre dem under påvirkning av noen grunner (for eksempel tilstanden til den russiske økonomien under finanskrisen i august 1998).

I et miljø i endring eller under påvirkning av forskjellige "forstyrrelser" som når terskelen for stabilitet, kan et system slutte å eksistere, transformeres til et annet system eller gå i oppløsning i dets komponentelementer. For eksempel konkurs i bedrifter.

Evnen til et system til å forbli stabilt gjennom endringer i struktur og oppførsel kalles ultrastabilitet. Dermed sikrer mange moderne, spesielt store, selskaper et høyt stabilitetsnivå på grunn av deres høye tilpasningsevne til de ytre og interne forholdene for deres funksjon. Slike selskaper stopper umiddelbart noen områder av deres aktiviteter og starter andre, går inn i nye markeder i tide og forlater lite lovende.

4. Regler for anvendelse av den systematiske tilnærmingen

Så fra materialet presentert ovenfor, blir det klart at systemtilnærmingen og systemanalysen er to sammenhengende konsepter. Systemtilnærmingen er således basert på dyptgående forskning på årsakssammenhenger og utviklingsmønstre for sosioøkonomiske prosesser. Og siden det er sammenhenger og mønstre, betyr det at det er visse regler. La oss vurdere de grunnleggende reglene for bruk av systemtilnærmingen. Regel 1. Det er ikke komponentene i seg selv som utgjør essensen av helheten (systemet), men tvert imot, helheten som en primær gir opphav til komponentene i systemet under dets deling eller dannelse.

Eksempel. En bedrift som et komplekst åpent sosioøkonomisk system er en samling av sammenkoblede avdelinger og produksjonsenheter. Først bør du vurdere selskapet som helhet, dets egenskaper og forbindelser med det ytre miljøet, og først da - komponentene i selskapet. Selskapet som helhet eksisterer ikke fordi, for eksempel, en mønstermaker jobber i det, men tvert imot, en mønstermaker jobber fordi selskapet fungerer. I små systemer kan det være unntak: systemet fungerer på grunn av en eksepsjonell komponent.

Regel 2. Summen av egenskaper (parametere) eller en individuell egenskap til et system er ikke lik summen av egenskapene til komponentene, og egenskapene til komponentene kan ikke utledes fra egenskapene til systemet (egenskapen til ikke-additivitet av systemet).

Eksempel. Alle deler som komponenter i et teknisk system er teknologiske, men produktet er lavteknologisk, siden utformingen er mislykket, er kombinasjonen av deler kompleks. Ved utformingen av produktet ble prinsippet "enkelt design er målet for designerens intelligens" ikke overholdt. For å sikre produksjonsevnen til et teknisk system, er det nødvendig å forenkle kinematisk diagram og layout, redusere antall komponenter og sikre omtrent samme nøyaktighet av tilkoblinger.

Regel 3. Antall systemkomponenter som bestemmer størrelsen skal være minimalt, men tilstrekkelig til å nå målene for systemet. Strukturen til for eksempel et produksjonssystem er en kombinasjon av organisasjons- og produksjonsstrukturer.

Regel 4. For å forenkle strukturen til systemet bør antall kontrollnivåer, antall koblinger mellom systemkomponenter og kontrollmodellparametere reduseres, og produksjons- og styringsprosesser bør automatiseres.

Eksempel. Det er nødvendig å analysere kompleksiteten i strukturen til et lite system - et selskap på fem personer som tilbyr mellomleddstjenester innen transport av smågods. Strukturen i selskapet: administrasjon, regnskap, markedsavdeling, teknisk, produksjon, økonomiavdelinger, garasje, kontrollrom, personalavdeling, det vil si at selskapet har ni divisjoner. Den skal utarbeide regelverk for sine avdelinger, planlegge, registrere og kontrollere utført arbeid og betale for det. Det er åpenbart at ni divisjoner for fem personer er en konstruert struktur i selskapet, som "oppfyller" kravene til mote, men ikke strukturens rasjonalitet og sparer penger. I praksis, på det tidlige stadiet av dannelsen av markedsrelasjoner, oppfyller bedriftenes strukturer ofte ikke kravene til økonomien, men investorenes ambisjoner. Rasjonell struktur av selskapet: leder, regnskapsfører-dispatcher, tre sjåfører. Funksjonene til administrasjonen, markedsavdelingen, teknisk og produksjonsavdelingen utføres av selskapets leder. Funksjonene til regnskapsavdelingen, finansavdelingen og kontrollrommet utføres av en regnskapsfører-ekspeditør. Sjåfører utfører produksjonsoppgaver og utfører vedlikehold av kjøretøyene sine.

Regel 5. Systemets struktur må være fleksibel, med minst mulig stive forbindelser, raskt kunne rekonfigureres for å utføre nye oppgaver, levere nye tjenester osv. Systemmobilitet er en av forutsetningene for rask tilpasning til markedets krav.

Eksempel. Det kreves å sammenligne stivhetsnivået til to produksjonssystemer som produserer lignende produkter. Det første systemet har en flytmekanisert transportørproduksjonsorganisasjon, det andre har en produksjonsorganisasjon basert på integrerte produksjonsautomatiserte moduler, preget av rask omstilling fra en operasjon (del) til en annen. Organiseringen av arbeidskraft i det første systemet er et transportsystem, med hver arbeider tildelt en bestemt operasjon (arbeidsplass) i det andre, er det en teamorganisasjon. Mobiliteten til det andre systemet er høyere enn det første, både når det gjelder fleksibiliteten til arbeidsmidlene og i selve arbeidsorganiseringen. Derfor, i forhold til å forkorte produktets livssyklus og varigheten av utgivelsen, er det andre systemet mer progressivt og effektivt sammenlignet med det første.

Regel 6. Systemets struktur bør være slik at endringer i de vertikale forbindelsene til systemkomponentene har minimal innvirkning på systemets funksjon. For å gjøre dette er det nødvendig å rettferdiggjøre nivået på delegering av myndighet fra forvaltningssubjekter, for å sikre optimal autonomi og uavhengighet av forvaltningsobjekter i sosioøkonomiske og produksjonssystemer.

Regel 7. Horisontal isolasjon av systemet, dvs. antall horisontale forbindelser mellom komponenter på samme nivå av systemet bør være minimal, men tilstrekkelig for normal funksjon av systemet. Redusering av antall tilkoblinger fører til økt stabilitet og effektivitet i systemet. På den annen side tillater etablering av horisontale forbindelser implementering av uformelle relasjoner, fremmer overføring av kunnskap og ferdigheter, og sikrer koordinering av handlingene til komponenter på samme nivå for å nå målene til systemet.

Regel 8. Studiet av hierarkiet til et system og prosessen med dets strukturering bør begynne med identifisering av systemer på høyere nivå (som dette systemet er underordnet eller inkludert) og etableringen av dets forbindelser med disse systemene.

Ved strukturering av et system bør metoder for analyse og syntese brukes. Først bygger en person (gruppe) strukturen til systemet (analyserer, bestemmer intrasystemhierarkiet), eliminerer forbindelser mellom komponenter og overfører settet med navnene på komponentene til en annen person (gruppe) for å sette sammen systemet ( syntese). Hvis resultatene av analyse og syntese sammenfaller, det vil si at etter montering av systemet er det ingen unødvendige komponenter igjen, og systemet fungerer, kan vi anta at analysen og syntesen ble utført riktig, struktureringen av systemet ble utført

Regel 9. På grunn av kompleksiteten og mangfoldet av beskrivelser av systemet, bør man ikke prøve å forstå alle dets egenskaper og parametere. Alt må ha en rimelig grense, en optimal grense.

Regel 10. Når man etablerer relasjoner og interaksjon av systemet med det ytre miljøet, bør man bygge en "black box" og først formulere "output"-parametrene, deretter bestemme virkningen av makro- og mikromiljøfaktorer, krav til "input", tilbakemeldingskanaler og , til slutt designe prosessparametrene i systemet.

Regel 11. Antall forbindelser mellom systemet og det ytre miljøet skal være minimalt, men tilstrekkelig for normal funksjon av systemet. En overdreven økning i antall tilkoblinger kompliserer kontrollerbarheten til systemet, og deres utilstrekkelighet reduserer kvaliteten på kontrollen. Samtidig skal nødvendig uavhengighet av systemkomponentene sikres. For å sikre mobilitet og tilpasningsevne til systemet, må det raskt kunne endre struktur.

Regel 12. I sammenheng med utviklingen av global konkurranse og internasjonal integrasjon, bør man tilstrebe å øke graden av åpenhet i systemet, forutsatt at dets økonomiske, tekniske, informasjonsmessige og juridiske sikkerhet er sikret.

Regel 13. For å bygge, drive og utvikle systemet i sammenheng med å utvide internasjonal integrasjon og samarbeid, er det nødvendig å oppnå dets kompatibilitet med andre systemer når det gjelder juridisk, informasjonsmessig, vitenskapelig, metodisk og ressursstøtte basert på land og internasjonal standardisering. internasjonale standarder for tiltakssystemer er satt i verk og målinger, kvalitetssystemer, sertifisering, revisjon, finansiell rapportering og statistikk mv.

Regel 14. For å bestemme strategien for drift og utvikling av systemet, bør det bygges et tre med mål.

Regel 15. For å øke gyldigheten av investeringer i innovative og andre prosjekter, er det nødvendig å studere de dominerende (dominerende, sterkeste) og recessive egenskapene til systemet og investere i utviklingen av de første, mest effektive.

Regel 16. Av alle førstenivåmålene som er oppført i regel 14, bør kvaliteten på eventuelle forvaltningsobjekter prioriteres som grunnlag for å møte markedskrav, spare ressurser på global skala, sikre sikkerhet og forbedre befolkningens livskvalitet. .

Regel 17. Når man danner oppdraget og målene for systemet, bør det gis prioritet til interessene til systemet på høyere nivå som en garanti for å løse globale problemer

Regel 18. Av alle kvalitetsindikatorer til systemer, bør prioritet gis til deres pålitelighet som et sett med manifesterte egenskaper for feilfri drift, holdbarhet, vedlikeholdbarhet og lagringsevne.

Regel 19. Effektiviteten og utsiktene til systemet oppnås ved å optimalisere dets mål, struktur, styringssystem og andre parametere. Derfor bør strategien for drift og utvikling av systemet dannes på grunnlag av optimaliseringsmodeller.

Regel 20. Ved utforming av målene for systemet bør usikkerheten ved informasjonsstøtte tas i betraktning. Den sannsynlige karakteren av situasjoner og informasjon på stadiet av prognosemål reduserer den reelle effektiviteten til innovasjon.

Regel 21. Når du konstruerer et tre av mål og formulerer en systemstrategi, bør det huskes at målene til systemet og dets komponenter i semantiske og kvantitative termer som regel ikke er sammenfallende. Alle komponenter må imidlertid utføre en spesifikk oppgave for å nå målet med systemet. Hvis det uten noen komponent er mulig å oppnå målet med systemet, er denne komponenten overflødig, konstruert eller et resultat av strukturering av systemet av dårlig kvalitet. Dette er en manifestasjon av systemets fremvekstegenskap.

Regel 22. Når man konstruerer et tre med systemmål og optimaliserer dets funksjon, bør man studere manifestasjonen av egenskapen til dets multiplikativitet. For eksempel bestemmes påliteligheten til et system ikke ved addisjon, men ved multiplikasjon av pålitelighetskoeffisientene til dets komponenter.

Regel 23. Når du konstruerer strukturen til systemet og organiserer dets funksjon, bør det tas i betraktning at alle prosesser er kontinuerlige og gjensidig avhengige. Systemet opererer og utvikler seg på grunnlag av motsetninger, konkurranse, mangfold av funksjons- og utviklingsformer, og systemets evne til å lære. Systemet eksisterer så lenge det fungerer.

Regel 24. Ved utforming av en systemstrategi er det nødvendig å sikre alternative måter for dens funksjon og utvikling basert på prognoser for ulike situasjoner. De mest uforutsigbare delene av strategien bør planlegges ved hjelp av flere alternativer som tar hensyn til ulike situasjoner.

Regel 25. Når du organiserer funksjonen til systemet, bør det tas i betraktning at dets effektivitet ikke er lik summen av driftseffektiviteten til delsystemene (komponentene). Når komponentene samhandler, oppstår en positiv (ekstra) eller negativ synergieffekt. For å oppnå en positiv synergieffekt er det nødvendig å ha et høyt organiseringsnivå av systemet.

Regel 26. For å redusere tregheten i systemets funksjon, dvs. øke endringshastigheten i utgangsparametere når inngangsparametere eller systemdriftsparametere endres, bør produksjonen være orientert mot integrerte automatiserte moduler og systemer som sikrer produksjonsmobilitet og rask respons på endringer.

Regel 27. Under forhold med raskt skiftende miljøparametere, må systemet raskt kunne tilpasse seg disse endringene. De viktigste verktøyene for å øke tilpasningsevnen til systemets funksjon er strategisk markedssegmentering og design av produkter og teknologier basert på prinsippene om standardisering og aggregering.

Regel 28. For å øke effektiviteten til systemet, er det nødvendig å analysere og forutsi parametrene til organisasjonen: indikatorer for proporsjonalitet, parallellitet, kontinuitet, retthet, rytme, etc., og sikre deres optimale nivå.

Regel 29. Strukturen og innholdet i systemet er formet på ideene og prinsippene for standardisering, uten hvilke det ikke kan fungere. Global konkurranse øker andelen standardiserte systemer og deres komponenter, spesielt i internasjonal skala.

Regel 30. Den eneste måten å utvikle organisatoriske, økonomiske og produksjonssystemer er innovasjon. Innføring av innovasjoner (i form av patenter, knowhow, FoU-resultater osv.) innen nye produkter, teknologier, produksjonsmetoder, ledelse etc. tjener som en faktor i samfunnsutviklingen.

Konklusjon

Den innledende feilen ved de ulike ledelsestilnærmingene er at de fokuserer på bare ett viktig element i stedet for å se ledelsens effektivitet som et resultat av mange forskjellige faktorer. Anvendelsen av systemteori på ledelsen har gjort det lettere for ledere å se organisasjonen som en enhet av dens bestanddeler, som er uløselig sammenvevd med omverdenen. Denne teorien bidro også til å integrere bidragene fra alle skolene som har dominert ledelsesteori og praksis til ulike tider.

Verdien av en systemtilnærming til å administrere enhver organisasjon kan forstås ved å vurdere to aspekter ved en leders arbeid. For det første streber han etter å oppnå den generelle effektiviteten til hele organisasjonen og for å forhindre at særinteressene til et element i organisasjonen skader den generelle suksessen. For det andre må han oppnå dette i et organisatorisk miljø som alltid skaper motstridende mål.

En systematisk tilnærming til organisering av ledelse krever en overgang fra ulike, private modeller av økonomien, isolert vurdering av økonomiske kategorier og individuelle spesielle problemstillinger til et generelt konsept som lar oss se hele systemet av sammenhenger og relasjoner i økonomien, hele komplekset av parametere som bestemmer de beste måtene for utviklingen og bidrar til gjennomføringen av planlagte planer. Den samme tilnærmingen bør brukes når beslutninger tas på nivå med individuelle organisasjoner og virksomheter. De "som tar på seg spesifikke problemer uten først å løse generelle, vil uunngåelig, ved hvert trinn, ubevisst "støte inn i" disse generelle problemene"6. Systemtilnærmingen er direkte i motsetning til praktisering av lokale, midlertidige løsninger på problemer uten å ta hensyn til konsekvensene av disse beslutningene i fremtiden.

Arbeidet jeg gjorde var mest interessant for meg fordi kunnskapen jeg fikk kan brukes direkte i fremtiden. I tillegg er det økende interesse for bruk av en systemtilnærming i beslutningstaking blant ledelsesspesialister og bedriftsledere. Det ble i økende grad kalt en ny type ledelsestenkning. Og i dag inneholder nesten ethvert vitenskapelig arbeid om økonomiske og ledelsesmessige problemer referanser til bruken av en systemtilnærming. Jeg tror at utvidelse av bruken av en systemtilnærming for å ta ledelsesbeslutninger vil bidra til å forbedre effektiviteten til landets økonomiske system som helhet og dets individuelle objekter.

Liste over brukt litteratur

1. Bagrinovsky K.A. Moderne metoder ledelse: Lærebok. – M.: Infra – M, 2002. 2. Great Soviet Encyclopedia. 3. utg. - M.: Sovjetisk leksikon. T. 16. 3. Blauberg I.V., Godin E.G. Formasjon og essens av systemtilnærmingen. - M.: Nauka, 1973. 4. Vesnin V. R. Ledelse: Lærebok. – M.: Prospect, 2004. 5. Vikhansky O. S. Ledelse: Lærebok. – M.: Economist, 2004. 6. Voronin A.G. Kommunal ledelse og ledelse: problemer med teori og praksis: Lærebok. – M.: Nauka, 1984. 7. Golubkov E.P. Bruk av systemanalyse for å ta planleggingsbeslutninger. - M.: Economics, 1982. 8. Golubkov E. P. Metoder for systemanalyse når man tar ledelsesbeslutninger. - M.: Kunnskap, 1973.

9. Daft R. Management: Lærebok. – St. Petersburg: Peter, 2001.

10. Kildrake D. Management theory from Taylorism to Japaneseization: Lærebok. – St. Petersburg: Peter, 2001.

11. Cleland D., King V. Systemanalyse og målstyring. - M.: Sovjetisk radio, 1974.

12. Nikanorov S.P. Forord til boken av S. Optner Systemanalyse for løsning av forretnings- og industrielle problemer. - M.: Sovjetisk radio, 1969.

13. Sundin H. Organisert leder: Lærebok. – M.: Finans og statistikk, 2002.

15. Fatkhutdinov R.A. Ledelsesbeslutninger: Lærebok. – M.: Infra – M, 2002.

Introduksjon………………………………………………………………………………………………3

1. Konseptet og essensen av en systemtilnærming i ledelse…..……………5

2. Bedrift som et system bestående av delsystemer………………..……14

3. Tilnærminger brukt i systemadministrasjon……………………….19

Konklusjon……………………………………………………………………………………….25

Referanser………………………………………………………..27

Introduksjon

Relevans av kursarbeid. Den moderne forretningsverden er basert på prinsippene for en markedsøkonomi. Med utviklingen av informasjonsteknologier, markedsføringsteknologier og forretningsaktiviteter åpner det seg nye muligheter for organisasjoner med ulike former for eierskap. Kommersielle organisasjoner er hovedinstrumentet for å nå målene som er dannet av eiere, ledelse og ansatte i organisasjonen. Formålet med å opprette en kommersiell virksomhet er vanligvis å generere profitt i form av produkter, varer, eiendom og/eller finansinntekter. En betydelig økning i fokus og effektivitet av kommersielle aktiviteter kan oppnås ved å bruke en systemtilnærming, som har funnet bred anvendelse i organisering og styring av systemer. Kommersiell aktivitet har alle egenskaper og egenskaper som er iboende i systemer.

En systematisk tilnærming til bedriftsledelse er å bygge en ledelsesstruktur som lar deg nå målene til bedriften; ved å bestemme sammensetningen av komplekset og funksjonene til enhetene som inngår i det overordnede systemet.

Aktivitetene til enhver organisasjon består av mange innbyrdes relaterte forretningsprosesser, hvis sammensetning bestemmes av detaljene i dens aktiviteter. For å bruke prosessorientert ledelse, må en organisasjon forstå nøyaktig hvilke forretningsprosesser den har, hvordan de opererer og hvordan de kan evaluere effektiviteten deres. Derfor må organisasjonen formalisere prosesser, etablere indikatorer for deres effektivitet og definere prosedyrer for styring av prosesser.

Hensikt kursarbeid er en studie av en systemtilnærming til ledelse.

Det fastsatte målet nødvendiggjorde implementering av følgende i løpet av arbeidet: oppgaver:

1. definere konseptet og identifisere essensen av en systemtilnærming i ledelse;
2. karakterisere virksomheten som et system bestående av undersystemer;
3. vurdere de positive og negative aspektene ved tilnærmingene som brukes i systemadministrasjon.

Mange forskere har lagt vekt på studiet av en systematisk tilnærming til bedriftsledelse, blant dem vil jeg nevne slike forskere som: Vikhansky O.S., Gaponenko A.L., Daft R.L., Zharikov O.N., Ignatieva A.V., Korotkov E.M., Korenchenko R.A., Min. , Maksimtsova M.M., Nikanorov S.P., Rogozhin S.V. og så videre.

Formålet med kursarbeidet er essensen av systemtilnærmingen til ledelse.

Emnet for studien er de teoretiske, metodiske og anvendte problemstillinger ved systemtilnærmingen til ledelse.

1. Konseptet og essensen av en systemtilnærming i ledelse

Systemtilnærmingen er basert på generell systemteori (Ludwig von Bertalanffy) og kybernetikk, det vil si kontrollteori (Norbert Wiener, W. Ross Ashby, Stafford Beer). Systemteori ble grunnlagt av dem på 40-60-tallet av det tjuende århundre.

For tiden er en aktiv retning for systemtilnærmingen i ledelse systemorientert ledelse, utviklet i St. Gallen (Sveits) av den lokale universitetslederskolen under ledelse av Malik Fredmund. Dessverre er det ingen oversettelser av denne forskerens verk på russisk ennå. Opprinnelsen til denne skolen ligger i forskningen til dens grunnlegger, Hans Ulrich. Videre utvikling av dette området skyldtes det faktum at F. Malik, en av Ulrichs tilhengere, brukte ideen til den britiske kybernetikeren S. Beer.

Stafford Beer skapte sin egen systemtilnærming til ledelse, og tok hensyn til sosial organisering som ligner på en levende organisme. Han kalte dette en "modell av et levedyktig system" i sin bok The Brain of the Firm (1981). Denne tilnærmingen er relevant og kan betraktes som lovende innen ledelsesvitenskap.

En annen retning i systemtilnærmingen til ledelse presenteres i boken til medgrunnleggeren av Institute of Interactive Management (USA) Jamshid Garedaghi “Systems Thinking. Hvordan håndtere kaos og komplekse prosesser. Arkitekturplattform for forretningsmodellering" (2007). Den skisserer en kompleks interaktiv systemmodelleringsmetodikk som kombinerer den iterative tilnærmingen, Jay Forresters systemdynamikk og ideen om selvorganisering av sosiokulturelle systemer. Konseptet med målrettet systemmodellering, utviklet på 1970-tallet, er basert på de vitenskapelige arbeidene til Russell L. Ackoff.

En annen kjent retning for systemtilnærmingen er utviklet av Peter Senge. I sin bok "The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Self-Learning Organization" (1990), gjorde han systemtenkning til et verktøy for å analysere ledelses- og ledelsesproblemer, og foreslo også å bruke et system med arketyper for å løse forretningsproblemer. I samsvar med hans ideer og systemmodelleringsverktøy ble en bok skrevet av konsulentpsykologene Joseph O'Connor og Ian McDermott, "The Art of Systems Thinking: Essential Knowledge of Systems and a Creative Approach to Problem Solving," (1997, på russisk). - 2006). Fra tidligere Blant arbeidene i denne retningen skiller verkene til L. Stanford Optner "Systems Analysis for Solving Problems of Business and Industry" (1965) seg ut.

"Goldratt-teorien om begrensninger" er anerkjent som en effektiv styringsmetode ved bruk av en systemtilnærming. Det er beskrevet av forfatteren i hans forretningsromaner "Goal: The Process of Continuous Improvement" og "Goal 2: It's Not About Luck" og blir metodisk avslørt i William Detmers bok "Goldratt's Theory of Constraints". En systematisk tilnærming til kontinuerlig forbedring" (2007).

I moderne praksis Ganske ofte opererer de med konseptet om et styringssystem, dessuten er det en aktiv dannelse og implementering av slike systemer i de økonomiske aktivitetene til individuelle emner av økonomiske relasjoner. Det er imidlertid ingen konsensus om begrepet "styringssystem", og mange eksisterende definisjoner er ganske generelle. De fleste moderne forfattere definerer et styringssystem som en viss "konstruksjon" av et organisasjonssystem, som karakteriserer sammensetningen og strukturen til styringsenheter, og funksjonelle relasjoner forent av en viss kontrollinnflytelse.

I moderne forhold Det ville være mer tilstrekkelig ikke bare å betrakte styringssystemet som en struktur, men også å ta hensyn til alle dets mulige relasjoner, både eksterne og interne, i dynamikken, noe som sikrer systemets fleksibilitet og evnen til å tilpasse seg endrede forhold .

På grunn av det faktum at det som regel er en dobbel innvirkning på emnet ledelse - fra eksterne og interne faktorer, må bedriftsstyringssystemet dannes i samsvar med kravene deres, noe som vil sikre gyldigheten og effektiviteten. Leasingselskapets kredittrisikostyringssystem påvirkes av interne faktorer knyttet til karakteristikkene ved det aktuelle prosjektet. Samtidig justeres dette systemet for å akseptere påvirkningen fra eksterne investeringsindikatorer og restriksjoner fra leasingselskapet. Dermed gjør definisjonen av et virksomhetsstyringssystem som tar hensyn til det ytre miljøet og den interne strukturen det mulig å organisere ledelsen mer effektivt og tilpasse seg endrede miljøforhold.

Kontrollteorier siden andre halvdel av det 20. århundre har gjennomgått en sterk innflytelse fra den intensivt utviklende generelle vitenskapelige retningen til "generell systemteori", det vil si den generelle vitenskapelige systemtilnærmingen. I skjæringspunktet mellom ledelsesteori og systemteori ble det formulert en enkel, men grunnleggende konklusjon om at enhver organisasjon er et system i den mest komplette og strenge betydningen av dette konseptet.

I henhold til denne tilnærmingen skal et system forstås som et sett bestående av gjensidig avhengige deler, som hver bidrar til at helheten fungerer. Dessuten er det ikke delene, men helheten som er primær, og dens deler er avledet fra den. Dermed er hovedoppgaven til en leder i samsvar med systemtilnærmingen behovet for å se organisasjonen underordnet ham som en helhet, i enheten av dens deler, som direkte eller indirekte samhandler med hverandre og med omverdenen. Han må vite at selv et spesielt tilfelle av administrativ innflytelse på komponentene i en organisasjon uunngåelig fører til mange og ofte uforutsigbare konsekvenser. De er uforutsigbare hvis du ikke tar hensyn til prinsippet om organisering som et enkelt sammenkoblet system, og for dette må du vite hva de grunnleggende lovene som systemene er bygget er.

Enhver organisasjon som et system har sin egen interne logikk og lever etter sine egne regler. Å forstå denne interne logikken er den viktigste betingelsen for å organisere effektiv ledelse. Men samtidig er dette hovedvanskeligheten med praksis. Kompleksiteten forsterkes av det faktum at moderne organisasjoner er internt heterogene og inkluderer kvalitativt forskjellige komponenter (utstyr og mennesker), som er såkalte sosiotekniske systemer. Ethvert sosioteknisk system, i henhold til systemtilnærmingen, består av en rekke delsystemer som må koordineres hierarkisk (etter type underordning) og "horisontalt" (etter type koordinering). I tillegg, i et organisasjonssystem kan ikke bare, men må også opprettes i prosessen med arbeidet, de delsystemene som er nødvendige for dets funksjon - de såkalte funksjonelle kontrollelementene.

Så, systemtilnærmingen til ledelse omtolker forståelsen av organisasjonen som et sosioteknisk system. Det er en måte å tenke på i forhold til praktiske og teoretiske ledelsesproblemer. Systemtilnærmingen styrket ledelsesteoriens tverrfaglige forbindelser med andre vitenskaper og forskningsområder.

En systemtilnærming er en tilnærming der ethvert system (objekt) betraktes som et sett av sammenkoblede elementer (komponenter), som har en utgang (mål), input (ressurser), forbindelse med miljøet og tilbakemelding. Dette er den mest komplekse tilnærmingen til ledelse. Systemtilnærmingen er basert på de grunnleggende egenskapene til systemet:

1. Integritet - ikke elementene utgjør helheten, men helheten skaper i seg selv elementene i systemet. Systemintegritet er preget av tre hovedaspekter:

Hver del av systemet samhandler med de andre, og legger resultatet av handlingen til det totale resultatet av systemet som helhet.

Det felles arbeidet med heterogene sammenkoblede komponenter gir opphav til kvalitativt nye funksjonelle egenskaper til helheten, som ikke har noen analoger med egenskapene til komponentene. Dette betyr at de grunnleggende egenskapene til et system ikke kan reduseres til summen av egenskapene til dets komponenter og egenskaper. Med andre ord kan systemet som helhet ikke reduseres til den enkle additiviteten til dets komponenter.

Egenskapene til systemets integritet ligger i enheten av mangfoldet av former, aspekter, organisasjonsstrukturer, etc. i det materielle og åndelige livet i samfunnet som helhet.

2. Systemets andre egenskap er gjensidig avhengighet og interaksjon mellom systemet og miljøet.

Systemet genererer og viser egenskapene kun i prosessen med interaksjon med miljøet. Systemet reagerer på det ytre miljøet, føler dets påvirkning, men beholder sin kvalitative definisjon og egenskaper som sikrer systemets relative stabilitet og tilpasningsevne. Uten interaksjon med omgivelsene kan ikke en bedrift som et åpent system fungere. Men jo mindre forstyrrelser i miljøet, desto mer stabil vil selskapet drive. Lederens oppgave er å forutsi situasjonen og iverksette tiltak for å tilpasse systemparametrene til miljøfaktorer.

3. Struktur er et sett med systemkomponenter og deres relasjoner som bestemmer den interne strukturen og organiseringen av et objekt som et integrert system. I systemforskning spiller struktur rollen som en måte å representere organisasjonen på. I forskning og design av et system dekomponeres det i komponenter, deres funksjoner og forbindelser etableres. Den optimale strukturen til systemet bør ha et minimum antall komponenter, men samtidig skal de utføre de spesifiserte funksjonene fullt ut. Strukturen skal være mobil, d.v.s. tilpasses endrede behov og mål. Utviklingen av en struktur i rom og tid reflekterer prosessen med dens utvikling.

4. Hierarki - hver komponent i systemet kan betraktes som et system (undersystem) av et bredere globalt system. For eksempel er et selskap et undersystem av et system på høyere nivå - bedrift, partnerskap, forening, industri, region, etc. På sin side er sistnevnte en del av en bredere forening, region eller land. Landet er et delsystem av det globale systemet – verdenssamfunnet. Hvis vi betrakter en avdeling (avdeling) som et system, vil det være et globalt system av selskapet, og avdelingen vil være et undersystem av byrået (gruppen). Teknologisk utstyr, tilgjengelig i butikken, er en teknisk komponent i systemet og utfyller det samtidig som en helhet. Denne egenskapen til systemet bør tas i betraktning når du studerer effektiviteten til eventuelle divisjoner i selskapet og selskapet som helhet.

5. Kontinuitet og evolusjon. Systemet eksisterer, men dets eksistens er funksjonelt. Alle prosesser i ethvert system (sosioøkonomiske, teknologiske, biologiske, etc.) er kontinuerlige og gjensidig avhengige. Funksjonen til komponentene bestemmer karakteren til hele systemet som helhet, og omvendt. Samtidig skal systemet kunne lære og utvikle seg.

Kildene til utviklingen av sosioøkonomiske systemer er:

Motsetninger innen ulike aktivitetsfelt;

Konkurranse;

Ulike former og arbeidsmetoder;

Dialektikk av enhet og kamp av motsetninger, etc.

Hvert selskap, hvis det ønsker å konkurrere i markedet, må studere alternativer for kildene til utviklingen og ta hensyn til dem i sitt arbeid. Bedrifter som ikke er i stand til å analysere og forutsi interne og eksterne kilder til selvutvikling risikerer å bli insolvente.

6. Fokus, uttrykt i form av å konstruere et tre av mål for et sosioøkonomisk system, et tre av delsystemer, etc. For eksempel er det globale målet for et selskap på nullnivået av mål å maksimere fortjenesten, i samsvar med lovgivning, sosiale og miljømessige standarder og regler. Videre ved hjelp av metoder for analyse og syntese, rangering og optimalisering gitt av selskapet kan dekomponeres til 4-5 nivåer.

7. Systemets ønske om en tilstand av stabil likevekt, som innebærer tilpasning til endringer i systemparametere i henhold til miljøparametere, i spesifikke situasjoner, som sikrer et høyt nivå av dynamikk i organiseringen av kontrollsystemet. Indikatorer for organiseringen av kontrollsystemet inkluderer sideforholdet (forholdet mellom minimumssettet med grunnleggende parametere).

8. Alternative måter å fungere og utvikle på. Avhengig av situasjonens parametere (skatter, toll, konkurrenters konkurranseevne, markedsinfrastruktur, pålitelighet, leverandører osv.), kan det være flere alternative måter å nå et bestemt mål på. Alternative måter å fungere og utvikle systemet på kan være objektive eller subjektive. For eksempel er den alternative utviklingen av biologiske systemer i stor grad objektiv. Utviklingen av biologiske systemer bestemmes i stor grad av genetikk og miljøfaktorer. Utviklingen av tekniske systemer bestemmes av subjektive faktorer, og ytelsen deres bestemmes av systemets pålitelighet. Alternative måter å fungere på og utvikling av sosioøkonomiske systemer bestemmes av både objektive og subjektive faktorer.

9. Arvelighet, som karakteriserer overføring av dominerende og recessive egenskaper til strukturen på ulike utviklingsstadier fra det gamle systemet til den nye generasjonen. Identifisering av de dominerende egenskapene kan øke gyldigheten av retningene for utviklingen. Dominante og recessive egenskaper er iboende partiske. Subjektiviteten ved å overvåke disse funksjonene bør tas i betraktning i deres studie, og identifisere de dominerende trekkene ved innovasjon og investering i utviklingen av dem.

10. Kvalitetsprioritet. Praksis viser at de biologiske, tekniske, sosioøkonomiske systemene overlever som tar hensyn til alle funksjonsfaktorer og prioriterer utvikling av kvalitet: kvaliteten på økosystemet, kvaliteten på varer og tjenester, kvaliteten på infrastrukturen, kvaliteten av livet osv. forbrukerpriser, varekostnader, tid og andre ressurser. Kvalitet gjennomsyrer alt fra de første komponentene i produksjonssyklusene til de lavere nivåene av måltreet.

11. Prioritet av interessene til et bredere (globalt) nivå over interessene til systemkomponentene. Individualiteten til den gjennomsnittlige arbeideren og et stort sosioøkonomisk system kan ikke sammenlignes. I mindre systemer kan unntak forekomme.

12. Pålitelighet. Påliteligheten til systemet (selskapet) er preget av:

Uavbrutt drift av systemet i tilfelle feil på en av komponentene;

Vedlikeholde designparametrene til systemet i planleggingsperioden;

Stabilitet økonomisk tilstand selskaper;

Det er åpenbart at tiltak for å forbedre kontrollsystemet bør forbedre påliteligheten.

2. Enterprise som et system bestående av delsystemer

En analyse av trender i utviklingen av den generelle teorien om ledelse av organisasjonssystemer som enhver bedrift tilhører, viser at dens nåværende stadium er preget av en jevn overgang til et nytt ledelsesprinsipp, hvis essens består av to hovedkomplementære bestemmelser.

Den første bestemmelsen er knyttet til erkjennelsen av behovet for en viss avvik fra det tradisjonelle ledelsesprinsippet, det vil si antakelsen om at suksessen til en bedrift avhenger av optimaliteten til dens interne struktur.

I den tradisjonelle tilnærmingen ble virksomheten betraktet som et "lukket" system dens mål, mål og driftsbetingelser ble ansett som kjente, gitte og ikke endret over lang tid. I det nye styringssystemet skal virksomheten betraktes som et «åpent» system, som er i stand til hele tiden å justere forholdet til det ytre miljøet og målrettet samhandle med det. Dette forutsetter ikke bare intern selvorganisering, men også en målrettet transformasjon av den ytre sfæren for å skape gunstige betingelser for utviklingsvekst. Faktisk betyr dette at oppgaven med å rasjonalisere det indre miljøet i foretaket, til tross for all dens betydning, forsvinner i bakgrunnen, dvs. blir mindre viktig.

Det sentrale problemet med bærekraftig overlevelse til en moderne bedrift og følgelig dens undersystemer er utviklingen av dets konseptuelle grunnlag for konstruksjon og utvikling som går utover det interne området for dens interesser. Ledelsens andre stilling er et fundamentalt nytt blikk på delsystemet som et gjenstand for aktivitet og dets rolle i å sikre systemets levedyktighet.

Det tidligere mekanistiske prinsippet for ledelse var basert på det faktum at

hovedkilden til forstyrrelser i systemet var undersystemene. Forskyvningen av tyngdepunktet fra operativ ledelse til oppgavene med strategisk planlegging og utvikling av virksomheten har skapt faktisk spørsmål om behovet for å utvide operatøren (utføre) funksjonen til sine delsystemer.

Dermed krever essensen av en ny tilnærming til problemet med et delsystem i en bedrift en avvik fra anerkjennelsen av total rasjonalisme i atferdsmodeller og anerkjennelsen av dens rett til kreativ irrasjonalitet.

Derav det grunnleggende prinsippet for modellrepresentasjonen

delsystemet til en skogbruksbedrift er prinsippet om dets samsvar, som krever en omfattende beskrivelse som tar hensyn til effektiv løsning av nåværende og fremtidige problemer.

Ta i betraktning det ovennevnte, ser det ut til å være mulig å dekomponere kvaliteten på den funksjonelle aktiviteten til delsystemene til en skogbruksbedrift i følgende hovedegenskaper og manifestasjoner: å begeistre og planlegge aktivitet; ta ansvar og vise individualitet.

Evnen til å begeistre aktivitet bestemmes av et behovssystem som eksisterer enten i form av «stimulus-respons»-prosesser eller i form av bevisste normer og verdier («stimulus-respons»).

Evnen til å planlegge aktivitet manifesteres i følgende egenskaper:

Vær oppmerksom på dine behov, forstå trender i deres endringer og påvirke deres natur;

Danne et system av potensielle interesser;

Analysere ressursmuligheter og formulere aktuelle interesser;

Utvikle måter å implementere dine nåværende interesser som er konsistente når det gjelder mål, mål, sted og tid;

Vis utholdenhet i å oppnå mål;

Evnen til å lære seg selv, som består i å utvide formene for mulige atferdsstrategier, og gi fleksibilitet i å utvikle en praktisk handlingsplan.

Et systems evne til å planlegge sin aktivitet er basert på et grunnleggende prinsipp på grunnlag av hvilket det er mulig å forutsi konsekvensene av ulike handlinger, og deretter velge handlinger fra dem som sikrer, under spesifikke forhold, maksimal effektivitet av dets oppførsel til minimal kostnad.

Ansvarsegenskapen innebærer at hvert delsystem har et presserende behov for å løse regulatoriske problemer i forhold til hverandres delsystem inkludert i dets miljø. Delsystemansvar inkluderer:

Godta forespørsler fra et hvilket som helst annet delsystem;

Evne til å utføre operasjonell analyse av forespørsler;

Dannelse av handlinger tatt i samsvar med endringer i tilstanden til andre delsystemer;

Evnen til å reagere på tilstanden til delsystemene som omgir den og

strebe etter handlinger som fører til fjerning av negative tilstander.

I dette tilfellet utføres ledelsen i samsvar med prinsippet om en harmonisk kombinasjon av funksjonene til alle delsystemer, som forhåndsbestemmer implementeringen av de unike oppgavene til hver av dem og bedriftsprosesser som en del av det overordnede systemet innenfor en gitt tidsramme og tar hensyn til etablerte standarder.

Dermed er det konseptuelle grunnlaget for bedriftsledelse begrepet et normativt verdisystem. I dette tilfellet, i tillegg til den beskrivende virkelighetsmodellen, som er en modell av det "mulige", må den også inneholde en normativ komponent, kalt modellen for "bør". "Bør"-modellen er spesifisert i form av et betydelig (for virksomheten som helhet og delsystemer separat) sett med normer og verdier (verktøy) dannet gjennom hele rommet i informasjons-fagmiljøet. Følgelig kan vi vurdere at det, som et normativt verdisystem, organiserer hele settet av prosesser (økonomiske, teknologiske, etc.) som forekommer i informasjonsfeltet og styrer dette settet.

I samsvar med prinsippet beskrevet ovenfor kan en strukturell styringsmodell på to nivåer brukes for å styre en virksomhet basert på en systemtilnærming.

Det nedre nivået beskriver de fysiske prosessene som skjer i det, og det øvre nivået beskriver informasjonsprosessene for å administrere fagområdet til et foretak fra siden av individuelle delsystemer som er inkludert i strukturen.

Den strukturelle modellen til en bedrift kan representeres som:

MOD 0 = [MOD 0 P, MOD 0 I, MOD 0 V] (1)

MOD 0 P - domenemodell;

MOD 0 I - modell av informasjonsområdet;

MOD 0 V - modell for gjensidige relasjoner mellom delsystemer;

bedrifter.

MOD 0 P, MOD 0 I, MOD 0 V er individuelle for hver enkelt virksomhet og tar hensyn til dens tekniske, ressurs- og informasjonskomponenter.

Behovet for å forutsi konsekvensene knyttet til vedtakelsen av systemstyringsbeslutninger fra perspektivet av deres bidrag til nivået av gjeldende individuelle atferd til individuelle delsystemer og virkningen av disse beslutningene på nivået av strategisk stabilitet for bedrifter som helhet, krever at alle pågående fysiske prosesser med mulighet for deres kontroll og teknologisk ledelse.

Følgelig må alle spesielle modeller inkludert i modell (1) presenteres som kontrollobjekter knyttet til det tilsvarende informasjonsområdet gjennom ressurslagringsenheter, som representerer en implementerbar kontrollløsning.

Modellen av informasjonsområdet til et delsystem inkluderer som regel to sammenkoblede vertikaler. Den første vertikalen er et sett med delsystemer som administrerer uavhengige teknologier, men koblet med innganger og utganger til prosessene for materialproduksjon som skjer i virksomhetens fagområde.

Den andre vertikalen sikrer systemets integritet (vertikalen kan kalles administrativ) gjennom å skape betingelser for den såkalte "organiske enheten", som kommer til uttrykk i alle delsystemers evne til å gjennomføre en slik arbeidsforening som harmonisk kombinerer interessene til delen og helheten når det gjelder mål, mål og metoder for gruppehandling.

Denne vertikalen bør også løse problematiske spørsmål som tar sikte på å beskytte systemets interesser fra målene til dets individuelle delsystemer.

4. Tilnærminger som brukes i systemadministrasjon

Et grunnleggende trekk ved konseptet med en systemtilnærming til ledelse er å ta hensyn til flerdimensjonaliteten til organisasjonen og dens ledelse. Derfor understrekes behovet for å ta hensyn til i ledelsesaktiviteter påvirkningen og samspillet mellom mange faktorer som befinner seg både i og utenfor organisasjonen og som har en direkte og indirekte innvirkning på dens funksjon. Samtidig understrekes oppnåelsen av en systemisk (synergistisk) effekt, som kommer til uttrykk i det faktum at helheten alltid er kvalitativt forskjellig fra den enkle summen av dens bestanddeler.

Atferdsmessig tilnærming til ledelse som en prosess, som har blitt utviklet siden 1960-tallet, betrakter aktiviteter rettet mot å nå organisasjonens mål, ikke som en nødprosess som må brukes når situasjonen allerede er ute av kontroll, men som en serie av sekvensielle, syklisk gjentakende , sammenkoblede handlinger - funksjonsledelse (planlegging, organisering, ledelse, motivasjon, ledelse, koordinering, kontroll, kommunikasjon, forskning, evaluering, beslutningstaking, personellutvelgelse, representasjon og forhandlinger, konklusjon av transaksjoner, etc.), danner ledelsesprosessen som en bestemt adferdslinje.

Situasjonsmessig tilnærming til ledelse, som ble utbredt på 1970-tallet, antyder at egnetheten til ulike ledelsesmetoder bestemmes av situasjonen – det spesifikke settet av omstendigheter som påvirker organisasjonens funksjon på et gitt tidspunkt. Overfloden av faktorer som endrer seg over tid i selve selskapet og i omgivelsene fører til at det ikke finnes en enkelt og konstant optimal måte å styre selskapet på.

Den mest effektive metoden for øyeblikket er den som passer best for den gitte situasjonen. Ved hjelp av en situasjonsbestemt tilnærming finner de metoder og virkemidler som best bidrar til å nå organisasjonens mål i en konkret situasjon. Konseptet med en situasjonsbestemt tilnærming til ledelse gjenspeiler problemene med samhandling med det ytre miljøet og bedriftens orientering om å ta hensyn til endringer i det ytre miljøet under de nåværende forholdene.

Business Process System (BPS) er et delsystem av organisasjonens prosesssystem. Hovedmotivet for å skille SBP fra hele settet med organisasjonsprosesser er å redusere størrelsen og kompleksiteten til kontrollobjektet på stadiet av forretningsprosessstyring. Valget av SBP er i stor grad utført på bakgrunn av subjektive vurderinger, selv om det er visse regler det er tilrådelig å forholde seg til.

Det er vanskelig å si hvem som er forfatteren av uttrykket "forretningsprosess", men det begynte å bli aktivt brukt fra begynnelsen av 90-tallet av forrige århundre av grunnleggerne av Davenport, Hammer, Champi, etc. Før det, begrepet "prosess" ble brukt til samme formål (hovedsakelig i kvalitetsstyringssystemer).

Det er et stort antall definisjoner av begrepene "prosess" og "forretningsprosess".

For det første begrenser spesialister innen prosess-/forretningsprosessledelse seg som regel ikke til en bokstavelig (ordbok) tolkning av begrepet "prosess", men omarbeider det kreativt i samsvar med sine egne ideer, og inkluderer en betydelig subjektiv komponent i definisjonen.

For det andre er det objektive grunner for å konstruere komplekse og intrikate definisjoner, spesielt:

Noen ganger vil de understreke at et sett med sekvensielle handlinger faktisk har en kompleks logisk og tidsmessig struktur (logiske overganger, løkker, unntakshåndtering, etc.);

Siden utbredelsen av systemtilnærmingen i ledelsen har det vært en tendens til å betrakte prosesser som elementer i systemer som transformerer systemets input til dets output;

Med bruken av reengineering og begrepet "forretningsprosess", begynte spesialister å oftere analysere prosesser fra et forretningssynspunkt.

i moderne litteratur betyr begrepene "prosess" og "forretningsprosess" omtrent det samme. I denne forbindelse er det minst to alternativer for felles bruk:

I det første tilfellet anses begrepene "prosess" og "forretningsprosess" som likeverdige og utskiftbare (som mange spesialister i forretningsprosesser gjør);

I det andre tilfellet foreslås et kriterium ved hjelp av hvilket differensieringen av "prosesser" og "forretningsprosesser" utføres.

Det er flere regler som kan følges når du skiller en SBP fra et system av prosesser (SP):

Det er tilrådelig å begrense SBP til to nivåer av den vertikale strukturen til fellesforetaket, og kaller dem for eksempel "forretningsprosesser" og "typer av aktiviteter";

Det anbefales å velge nivåer under hensyntagen til kreftene til UPS-eieren. For eksempel vil Business Process Management System (BPS) til en banksjef og BPS til en bankavdelingsleder ha vesentlig forskjellig BPS;

Det anbefales å begrense SBP til ikke mer enn 20 forretningsprosesser. Det optimale antallet, ifølge forfatteren, er fra 7 til 15 forretningsprosesser;

Det er tilrådelig å begrense størrelsen på hver forretningsprosess i SBP til ikke mer enn 50 typer aktiviteter. Det optimale antallet, ifølge forfatteren av kursarbeidet, er fra 15 til 30 typer aktiviteter.

En SMS er et delsystem av organisasjonens styringssystem som helhet. Som regel, når du skiller SMS i et eget administrasjonsområde, er det satt to hovedmål for SMS:

1) sikre konkurranseevnen til forretningsprosesser;

2) sikre jevn drift av forretningsprosesser.

For å oppnå det første målet, må SMS løse problemene med langsiktig forbedring av forretningsprosesser og utvikling av midler for å forbedre forretningsprosesser.

For å oppnå det andre målet, bør SMS være rettet mot å opprettholde den nåværende funksjonen til forretningsprosesser og tilpasse forretningsprosesser til endringer i det eksterne og interne miljøet i organisasjonen. Naturligvis er det i dette tilfellet også nødvendig å løse problemet med å utvikle midler for vedlikehold og tilpasning.

For å forstå hvordan en SBP løser oppgavene, husk at kontrollobjektet - SBP - har to ansikter: SBP-malen og SBP-forekomsten. SBP-malen er som vanlig en modell av SBP som er i bruk, og SBP-forekomsten er den virkelige SBP, som administreres av SBP-eieren.

Tilstedeværelsen av to flater av et kontrollobjekt - en mal og en forekomst - lar eieren av SBP kontrollere objektet i to retninger: for å gjøre endringer i SBP-malen og for å endre parametrene til SBP-forekomst. SBP-eieren kan bruke den første retningen for langsiktig forbedring av forretningsprosesser og tilpasning av forretningsprosesser til endringer i det eksterne og interne miljøet, og den andre - for den løpende styringen av forretningsprosesser som vanlig.

Det skal bemerkes at SBP-malen vanligvis endres mange ganger gjennom livssyklusen til SBP-forekomsten. I denne forbindelse må SBP-malen i tillegg inneholde en algoritme for å overføre en SBP-forekomst fra en mal til en annen.

Når det gjelder utvikling av midler for å forbedre, vedlikeholde og tilpasse SBP, snakker vi faktisk om å forbedre prosessene med forbedring, vedlikehold og tilpasning. Dette er det neste, høyere nivået av forbedringsstyring, hvis verktøy først og fremst er automatisering av forretningsprosesser, samt automatisering av verktøy for design, distribusjon, overvåking, analyse og evaluering av forretningsprosesser.

Merk at administrasjon av en SBP-forekomst også inkluderer to retninger:

1) styring av hver forretningsprosess separat;

2) administrere forbindelser mellom individuelle forretningsprosesser.

Den første retningen vil bli diskutert i detalj i neste avsnitt. Når det gjelder håndtering av koblinger mellom individuelle forretningsprosesser, som har blitt nevnt gjentatte ganger, representerer disse koblingene koblinger mellom utgangene fra noen forretningsprosesser og inputene til andre. De revideres vanligvis mye sjeldnere enn selve forretningsprosessene.

Avslutningsvis gir vi en definisjon av begrepet "administrasjon av forretningsprosesssystemer" (mer presist, "forretningsprosessstyringssystem", eller BMS), tilsvarende resonnementet ovenfor:

SMS er et målorientert system med tilbakemelding, hvis kontrollobjekt er SBP, og administrasjonsprosessen er et sett med innbyrdes relaterte handlinger fra SBP-eieren, som sikrer slike endringer i parametrene til kontrollobjektet som er nødvendige for å oppnå organisasjonens mål.

En kortere definisjon kan gis: SMS er et styringssystem der eieren av SBP sikrer funksjon og forbedring av SBP for å nå organisasjonens mål.