Hvordan gjennomføres prosedyren for å ta en forretningsbeslutning? Typer entreprenørielle beslutninger
Emne 3. Entreprenøriell idé og ledelsesbeslutning
1. Entreprenøriell idé og kriterier for valg
De viktigste elementene i en forretningsidé er:
kunnskap om en bestemt type forretningsaktivitet;
kunnskap om eksterne faktorer som påvirker entreprenøriell aktivitet;
ønsket om å realisere sitt livsmål og oppnå anerkjennelse i samfunnet;
ønske om å bli eier;
ønsket om å stadig øke ens velvære;
bevissthet om behovet for å jobbe til grensene for ens evner;
en klar forståelse av måter å skaffe ressurser for å skape din egen virksomhet;
evnen til å velge den optimale organisatoriske og juridiske formen for fremtidens virksomhet;
kunnskap om potensielle risikoer, evne til å håndtere dem;
kunnskap om grunnleggende regnskap og ledelsesregnskap, evnen til å organisere dem i en bedrift.
Kildene til akkumulering av gründerideer er:
råvaremarkedet;
prestasjoner av vitenskap og teknologi;
kunnskap oppnådd fra å studere ulike disipliner, inkludert økonomi;
presentasjoner, møter, konferanser, symposier, utstillinger, etc.;
ideer til potensielle konkurrenter;
Entreprenørielle ideer blir født: på grunnlag av kunnskap om etterspørselsmønstrene; basert på en analyse av et allerede produsert produkt.
Entreprenørielle ideer akkumuleres i en bestemt retning relatert til gründeraktiviteten til et gitt fag.
Fra de akkumulerte ideene velger gründeren de mest lovende som oppfyller hans spesifikke produksjonsbetingelser.
Etter å ha valgt den nødvendige ideen, utføres dens spesifikke analyse basert på spesifikke økonomiske indikatorer.
Kriteriene for å velge de mest lovende ideene er:
effektiviteten av ideen;
utsikter til å erobre markedet;
tiden det tar å implementere ideen;
mengden kapital som kreves for å implementere ideen;
tilgjengelighet og pris på ressurser;
tilgjengeligheten av nødvendig arbeidskraft.
2. Teknologi for å ta gründerbeslutninger representerer en sekvens av handlinger kombinert til et logisk system som gir analyse av alternative alternativer og identifisering av de mest effektive, fra målets synspunkt, tatt i betraktning selskapets potensielle evner.
Hver entreprenør har sin egen individuelle beslutningsteknologi. Avgjørelsen kan tas basert på intuisjon. I dette tilfellet refererer intuisjon til ubevisst kunnskap oppnådd som et resultat av erfaring. Denne metoden kalles vanligvis intuitiv. For å bruke den må du ha lang erfaring fra virksomheten.
Beslutningsteknologi er imidlertid fortsatt basert på en reell beslutningsmetode. Denne metoden er basert på logisk sammenhengende og beregnede konklusjoner.
I praksis bruker gründere begge metodene samtidig. I hovedsak en kombinert metode - ekte-intuitiv. For en nybegynner entreprenør råder den virkelige metoden i beslutningsteknologi. For en erfaren gründer er en viktig komponent i beslutningsteknologi den intuitive komponenten.
Den generaliserte teknologien for å ta en forretningsbeslutning kan presenteres grafisk i form av et blokkdiagram (fig. 1).
Fig 1. Teknologiskjema for å ta gründerbeslutninger
Det første teknologiske stadiet i beslutningsprosessen er aksept av mulige alternativer (prosjekter) for vurdering.
På det andre trinnet vurderer gründeren alternativer. Med andre ord avslører den deres essensielle funksjoner og logikk.
På det tredje trinnet, for hvert prosjekt, identifiseres kravene som må oppfylles for gjennomføringen (behovet for spesifikke ressurser, teknologier, finansiering, etc.).
På det fjerde trinnet bestemmes spesifikke handlinger som er nødvendige for gjennomføringen av prosjektet (form for å skaffe midler, prosedyre for implementering av midler, prosedyre for gjennomføring av produksjon, etc.). Her gjøres det en økonomisk beregning for å estimere kostnadene ved disse handlingene.
Det femte trinnet innebærer å beregne den sannsynlige økonomiske effekten under hensyntagen til det rimelige verste tilfellet.
På sjette trinn sammenlignes alternativer for pessimistiske og optimistiske beregninger av den økonomiske effekten. Denne sammenligningen viser det sannsynlige området for mulig effekt.
På det syvende trinnet sammenlignes prosjektene som er tatt til behandling. Denne sammenligningen er gjort basert på hele settet av kvalitative og kvantitative egenskaper identifisert på de tidlige stadiene. Denne etappen er teknisk sett den vanskeligste.
For eksempel lover ett prosjekt størst økonomisk gevinst, men krever betydelig mer ressurser og er mer risikabelt. I dette tilfellet er en sakkyndig vurdering av gjennomførbarheten av valget mulig. Men andre, mer formaliserte alternativer er også mulige.
Den siste åttende etappen tar sikte på å velge ett av alternativene. Det innebærer å ta en beslutning om å implementere det valgte alternativet.
Det skal bemerkes at etter hvert som antallet innledende alternativer øker, blir beslutningsprosessen for dem mye mer komplisert. Derfor, på stadiet for å akseptere mulige alternativer for vurdering, bør man bestrebe seg på å minimere antallet. For å gjøre dette, bør du utnytte a priori informasjon og intuisjon maksimalt.
En erfaren gründer legger vanligvis igjen 2-3 alternativer på dette stadiet for videre vurdering. De to siste stadiene krever alltid en viss mengde intuitiv tilnærming. Fra dette blir det klart at bare konstant praksis i kombinasjon med teoretisk opplæring sikrer suksessen til entreprenøriell aktivitet.
En gründer må ha en idé som kan karakteriseres som entreprenøriell, basert på innovasjon, eller som inneholder et innovativt element. Å ha en levedyktig gründeridé er hovedfaktoren i gründeraktivitet.
Tema 12. Søk, analyse og implementering av gründerideer
Entreprenøriell idé- Dette refleksjon i entreprenørens sinn av forbrukerens iboende ønske(bevisst eller ikke) ha varene som skal produseres av gründeren. Dette er en klar idé om hvordan behovet til en potensiell kjøper kan tilfredsstilles, gjennom hvilke spesifikke handlinger av gründeren.
Problemet med en gründeridé har to viktige trekk:
- uten en spesifikk idé er gründeraktivitet umulig (noe som er spesielt viktig for en nybegynnergründer);
Enhver fungerende entreprenør i hans aktiviteter kan ikke unngå prosessen med akkumulering, utvalg og komparativ analyse av gründerideer.
Entreprenøren velger spesifikke ideer fra det akkumulerte volumet, utført i henhold til forskjellige kriterier:
– effektiviteten til ideen (for eksempel, implementeringen av idé A lover et nettooverskudd på 1 million rubler, og idé B lover 2 millioner rubler per måned);
– utsikter til å få en sterk posisjon i markedet (for eksempel med produkt A kan du erobre 10 % av markedssegmentet, og med produkt B – 25 %);
– varigheten av den forberedende perioden (fra begynnelsen av implementeringen av gründerideen til det øyeblikket produktet som er gjenstand for denne ideen overføres til forbrukeren.
- mengden kapital som kreves og muligheten for investeringen, graden av tilgjengelighet av utstyr som kreves for å organisere produksjonen - tilgjengeligheten av de nødvendige råvarene i de nødvendige mengder;
– tilgjengelighet av en arbeidsstyrke med nødvendig profil og tilstrekkelig kvalifikasjonsnivå.
Søket og utvalget av gründerideer innebærer:
-kunnskap om forbrukeren, hans behov for et bestemt produkt eller tjeneste;
Besittelse av informasjon om utviklingsnivået for vitenskap, teknologi og teknologi;
En objektiv vurdering av en gründer av sine egne evner, ferdigheter og evner som lar ham realisere en idé.
Tema 13. Entreprenørskapsmiljø
Entreprenørskapsmiljø- Dette er et sett med eksterne og interne faktorer som påvirker virksomhetens funksjon og krever beslutninger som enten tar sikte på å eliminere dem eller tilpasse seg dem. Ustabiliteten i det intuitive forretningsmiljøet begrenser gründerens muligheter for profitt kraftig og gjør virksomheten ekstremt risikabel
Hele forretningsmiljøet er delt inn i to deler: internt og eksternt.
Internt forretningsmiljø av et firma kalles situasjonsfaktorer innenfor firmaet selv. Interne faktorer er hovedsakelig resultatet av ledelsesbeslutninger, men ikke alt kan styres av ledelsesbeslutninger. TIL interne faktorer inkluderer: mål, struktur, teknologi og mennesker.
Under det eksterne forretningsmiljøet forstår alle forhold og faktorer som oppstår i miljø, uavhengig av virksomheten til et bestemt selskap, men har, eller kan ha en betydelig innvirkning på det, og krever derfor ledelsesbeslutninger.
| Økonomi, vitenskap |
| Eiere |
| Konkurrenter |
| Lover. Normer Statlige organer |
Ris. 3 Ytre og indre miljøfaktorer
Faktorer som har direkte påvirkning
1. Makroøkonomisk tilstand i økonomien:
- nivå, struktur på tilbud og etterspørsel etter varer;
- strukturere overskudd eller mangel på jobber;
- volumer og inntektsstruktur for befolkningen og bedriftene;
- størrelser tilgjengelig gratis Penger, inntektsnivå på investeringskapital, struktur på tilbud og etterspørsel i finansmarkedet.
2. Bedriftsinfrastruktur- et system av institusjoner og deres relasjoner ved hjelp av hvilket en virksomhet har mulighet til å etablere forretningsforbindelser og gjennomføre kommersielle transaksjoner:
- produksjonsinfrastruktur- kjøretøy, veier, kraftledninger, kommunikasjon, etc.;
- markedsinfrastruktur- tjenester for distribusjon, salg, lagring, levering av varer (grossister og detaljister, butikker, varebørser og mellomleddsystemer, arbeidsbørser, etc.);
- finansiell infrastruktur- levering av finansielle tjenester til banker, kreditt-, investeringsinstitusjoner, Forsikringsselskap;
- informasjonsinfrastruktur- et system av institusjoner som tilbyr tjenester for innsamling og levering av spesialisert informasjon: konsulent-, revisjons-, ingeniørfirmaer; markedsundersøkelse lovlig osv.).
Indirekte påvirkningsfaktorer:
- Statens politikk
Endringer i statlig politikk har stor betydning for vilkårene for å drive virksomhet. Skatte-, penge- og kredittpolitikk, støttepolitikk for entreprenørskap osv. er spesielt viktig.
- Sosiokulturelt miljø
Den sosiale infrastrukturen inkluderer utdanningssystemet, atferdsmønstrene til økonomiske enheter som har utviklet seg i økonomien, og livsstilen. Moralske og religiøse normer, befolkningens holdning til arbeid osv. spiller også en stor rolle.
- Juridisk miljø
Det juridiske miljøet er også en viktig faktor som gir forutsetninger for at næringsvirksomheten kan fungere. Det inkluderer: lover som regulerer forretningsaktiviteter; prosedyremekanismer for gjennomføring av lover; trekk ved uformelle, tradisjonelle rettsregler; Funksjoner av juridisk støtte for virksomheten. Landet, under påvirkning av historien om dannelsen av rettssystemet, utvikler en landsspesifikk modell for den juridiske infrastrukturen til virksomheten
Å bruke alle lovens muligheter, all rikdommen til dens iboende påvirkningsmidler, er en seriøs reserve for å sikre gjennomføringen av økonomiske beslutninger. Påbudt, bindende vilkår for effektiviteten til det juridiske miljøet er henne enhet, gjensidig sammenheng dets konstituerende lover, vedtekter på alle nivåer, retts- og voldgiftspraksis, forretningsskikk og forretningsregler og gaplessness. Det siste forutsetter at eksisterende lover skal sikre muligheten for å løse ethvert problem som oppstår i praksis iht. generelle bestemmelser av dette rettssystemet.
Rom, de. muligheten, under påskudd av fravær av en juridisk norm, for å løse et problem som ikke er i samsvar med (og noen ganger i strid med) de generelle bestemmelsene i systemet, undergraver sistnevnte, åpner for et brudd på dets enhet og indre konsistens.
Dessverre blir Russisk rettssystem og er selvmotsigende og inneholder fortsatt mange hull. For å øke effektiviteten er det veldig viktig å støtte forretningsskikk, ønsket til gründere og deres foreninger om å samle og utvikle praktiske regler, utvalg og en slags kodifisering av de som har egenskapene til rasjonelle og rettferdige.
Teknologisk miljø- reflekterer nivået av vitenskapelig og teknologisk utvikling som påvirker entreprenørskap (informasjonsrom, databehandling, etc.)
Fysisk og geografisk miljø inkluderer parametere for den geografiske plasseringen av virksomheten, funksjoner for tilgang til natur- og menneskelige ressurser.
Emne 14. Teknologi og økonomiske metoder for å ta forretningsbeslutninger
Teknologi for å ta gründerbeslutninger
Teknologien for å ta forretningsbeslutninger representerer en sekvens av handlinger kombinert til et logisk system som gir analyse av alternative alternativer og identifisering av de mest effektive, fra målets synspunkt, tatt i betraktning selskapets potensielle evner.
Det første teknologiske stadiet i beslutningstaking er aksept av mulige alternativer (prosjekter) for vurdering.
På det andre trinnet analyserer gründeren alternativene, identifiserer deres essensielle egenskaper og logikk.
På det tredje trinnet, for hvert prosjekt, identifiseres kravene som må oppfylles for gjennomføringen (behovet for spesifikke ressurser, teknologier, finansiering, etc.).
På det fjerde trinnet bestemmes spesifikke handlinger som kreves
for gjennomføringen av prosjektet (form for å skaffe midler, gjennomføringsprosedyre
midler, prosedyren for gjennomføring av produksjon, etc.). Her gjøres det en økonomisk beregning for å estimere kostnadene ved disse handlingene.
Det femte trinnet innebærer å beregne den sannsynlige økonomiske effekten under hensyntagen til det rimelige verste tilfellet.
På sjette trinn sammenlignes alternativene for pessimistiske og optimistiske beregninger av den økonomiske effekten. Denne sammenligningen viser det sannsynlige området for mulig effekt.
På det syvende trinnet sammenlignes de som er akseptert for vurdering.
prosjekter. Denne sammenligningen er gjort over hele settet med identifiserte
tidlige stadier av kvalitative og kvantitative egenskaper. Denne etappen er teknisk sett den vanskeligste.
For eksempel lover ett prosjekt størst økonomisk gevinst, men krever betydelig mer ressurser og er mer risikabelt. I dette tilfellet er en sakkyndig vurdering av gjennomførbarheten av valget mulig. Men andre, mer formaliserte alternativer er også mulige.
Den siste åttende etappen tar sikte på å velge ett av alternativene.
Det innebærer å ta en beslutning om å implementere det valgte alternativet.
En erfaren gründer legger vanligvis igjen 2-3 alternativer på dette stadiet for videre vurdering. De to siste stadiene krever alltid en viss mengde intuitiv tilnærming.
2.3. Økonomiske metoder for å ta forretningsbeslutninger
basis økonomiske metoderå ta forretningsbeslutninger er analysen av slike kategorier som pris, produksjonskostnader, økonomi og evnen til å operere med dem i praktiske aktiviteter.
1. Dannelse av produktpriser. Gjennomførbarheten av en gründers deltakelse i markedet bestemmes av det faktum at han klarer å danne en akseptabel minimumspris på et nivå under markedsprisen. En gründer har muligheten til å kontrollere prisprosessen hvis vi snakker om dets minste akseptable nivå. I dette tilfellet er prisstyring forbundet med å finne måter å minimere produksjonskostnadene på.
2. Den andre metoden for å påvirke prisprosessen innebærer å analysere markedsprisen. I dette tilfellet identifiserer gründeren hvilke produktegenskaper som ligger til grunn for prissetting, og hvordan han kan
prisen vil endres hvis det er noen endring i produktets egenskaper. Som et resultat av dette gis produktet, når det er mulig, egenskaper som øker markedsprisen i større grad enn kostnadene.
3. Produksjonskostnadsstyring.
Det er nødvendig å skille mellom økonomiske og regnskapsmessige kostnader. En gründer arbeider hovedsakelig med økonomiske kostnader. De er relatert til mulig gjennomføring av et bestemt prosjekt. Regnskapskostnader er de som faktisk påløper selskapet. Det er et tidsgap mellom planleggingskostnadene og det øyeblikket de implementeres. I denne forbindelse bruker gründeren prinsippet om "maksimale mulige kostnader" når han planlegger kostnader. Dette er det motsatte prinsippet av prinsippet om minimum akseptabel pris.
Når de vurderer økonomiske kostnader, opererer de vanligvis med konseptet "bruttokostnader".
Bruttokostnader er et sett med konstanter og
variable kostnader. Forskjellen mellom prisen på et produkt og kostnadsbeløpet kalles dekningsbeløpet for produktet. Det er mengden av midler, som en del går til å dekke faste kostnader, og den resterende delen går til overskudd.
4. Definere volumgrenser produksjon. Minste akseptable produksjonsvolum er break-even produksjonsnivået. Dette er et produksjonsprogram hvor kostnadene dekkes av inntekter.
Det er alltid viktig for en gründer å bestemme akseptable produksjonsgrenser for seg selv - minimum akseptabelt og maksimalt mulig. Dette er på grunn av nivået på markedets etterspørsel. Det er viktig for en gründer å bestemme ikke bare de mulige produksjonsgrensene, men også dets optimale volum.
Optimal forstås som produksjonsvolumet der forskjellen mellom mottatte inntekter og totale kostnader er minimal. En økning i produksjonsvolum fører også til økte kostnader. Denne veksten er ikke alltid proporsjonal med produksjonsvolumet. I dette tilfellet gjelder følgende utvelgelsesregler:
1) bestemme gjennomsnittlig bruttokostnad per produksjonsenhet;
2) en løsning mot økende volum velges hvis
marginalkostnadene for tilleggsproduserte varer er mindre enn eller lik bruttogjennomsnittet;
3) man bør nekte å øke produksjonsvolumet hvis det har
omvendt plass 2 bilde;
4) beregne gjennomsnittlige bruttokostnader for det nye produksjonsvolumet.
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Ved beslutninger tas også andre faktorer i betraktning, for eksempel produksjonskostnader, break-even-punkter osv.
Eksempel 1. Innkjøpspris
Kostprisen endres med hver enhet av en vare eller tjeneste som produseres eller kjøpes, noe som kan illustreres med følgende enkle eksempel:
Noen dro med bil til butikken for å kjøpe en pakke smør verdt 30 rubler. Ved beregning av kostnader tas følgende komponenter i betraktning:
· En times tid ble brukt på turen, som, når man verdsetter en times tid til 100 rubler, legger til 100 rubler til kostnadene.
· Bilslitasje (avskrivning), som legger til 10 rubler til kostnadene.
Dermed vil kostnaden for en pakke smør være:
Kostnad = (prisen på hele partiet (i dette tilfellet en pinne smør) + kostnader) / mengde (30+10+100)/1 = 140 rubler.
Men hvis du kjøper 2 pakker olje, vil prisen være annerledes:
(pris x 2 + kostnader) / 2 = (30 x 2 + 10 + 100) / 2 = 85 gni.
På samme måte kan du bestemme kostnaden for andre forhold og ta ledelsesbeslutninger på dette grunnlaget.
Eksempel 2 ; Bestemme lønnsomhetsterskelen (nuppepunkt)
I denne forbindelse er det viktig først og fremst å finne ut hva bør være det minste tillatte salgsvolumet? varer slik at det ikke er noen situasjon med tap fra dine aktiviteter.
Oppførselen til totale kostnader og inntekter fra salg innenfor det relevante området og når det går utover det er vist i fig. 9.3. og 9,4.
| Gni. |
Ris. 9.3. Fastsettelse av lønnsomhetsterskel
på det aktuelle området.
Break-even analyse starter med å bestemme inntektene- forskjellen mellom utsalgsprisen og variable kostnader per produksjonsenhet.
Eksempel: La oss si
noen type produkt (turpakke) selges til en pris 1000 gni. for en enhet,
variable kostnader for å produsere en produksjonsenhet utgjorde 600 gni..,
faste kostnader er like 400 tusen rubler.
Inntektene fra en tur vil være:
Inntekt = Salgsinntekt - Variable kostnader.
Inntekt = 1000-600 = 400 rub.,
La oss nå beregne antall produkter som må selges for å kunne totale inntekter lik faste kostnader, med andre ord, la oss bestemme break-even-punktet.
Dette kan gjøres ved å dele summen av faste kostnader på inntekter
400 000 / 400 = 1000 Produkter.
Analysen viser det slipp og salg kun 1001 og påfølgende produkter vil gi fortjeneste til de angitte kostnadene. Hvis samme antall produkter av en eller annen grunn vil være mindre enn 1000 enheter, vil produksjonskostnadene ikke bli refundert og det kan ikke være snakk om profitt, siden det dannes tap. Dette er et slags likevektspunkt mellom tap og fortjeneste.
Totale kostnader
X1 X2 X3 stk.
Fig.9.4. Fastsettelse av lønnsomhetsterskel når du forlater det aktuelle området
Det foretrukne alternativet for entreprenørskap er området der bedriften først begynner å operere og har
muligheten til å forhåndsbestemme sortiment, priser, tiltrekke kunder og kunder. En gründer må imidlertid ha et "backup"-alternativ for aktivitetsretningen i tilfelle den opprinnelig valgte ikke gir suksess.
Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor
Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.
Lagt ut på http://www.allbest.ru/
TA EN FORRETNINGSBESLUTNING
1. Konsept, essens og rolle for gründerbeslutningenia
Entreprenøriell aktivitet er hele tiden forbundet med å løse problemer som oppstår i det ytre og indre miljøet Business organisasjon: søk etter innovasjoner, endringer i produkttyper, anskaffelse av produksjonsressurser, strukturelle endringer i produksjon og mange andre problemer.
Prosessen med entreprenørskap kan i sin essens betraktes som en ledelsesprosess for opprettelse og drift av et objekt (system) for økonomisk aktivitet.
Det er ingen motsetninger mellom gründer- og ledelsesbeslutninger, siden enhver gründervirksomhet er forbundet med utførelsen av ledelsesfunksjoner. I prosessen med å utføre ledelsesfunksjoner, må en gründer, som en leder, ta et stort antall beslutninger, planlegge, organisere arbeidet, motivere ansatte i organisasjonen, overvåke og koordinere alle prosesser som skjer i den. Dermed er opprettelsen av en gründerorganisasjon forbundet med å ta beslutninger som å danne ideer, sette mål, bestemme nødvendige ressurser og velge måter å oppnå mål og mål. Organisasjonsprosessen øker uunngåelig behovet for å ta beslutninger om strukturen til produksjon og ledelse, om organisering av produksjonsprosessen, støttetjenester og tjenesteproduksjon, om organisering av arbeidskraft til arbeidere og spesialister. Kontrollprosessen er knyttet til å ta beslutninger om hva, hvordan og når man skal kontrollere, hvilke typer og former for kontroll som skal brukes, hvordan man analyserer informasjonen som mottas og hvordan man justerer prosesser i henhold til kontrolldata mv.
Dermed er den første impulsen til beslutningsprosessen gitt av informasjon om tilstanden til de kontrollerte parametrene til det kontrollerte objektet, og påvirkningen utføres etter utviklingen og vedtakelsen av en passende beslutning, som i form av en eller annen informasjon (kommando, ordre, instruksjon, plan, etc.) leveres til "input" av det administrerte objektet.
Prosessen med å ta gründerbeslutninger er også syklisk i naturen, og begynner med oppdagelsen av inkonsekvenser mellom parametrene til en meningsfull idé, planlagte mål eller standarder og slutter med vedtakelse og implementering av beslutninger som bør eliminere inkonsekvensen. I sentrum av denne sykliske aktiviteten er tre elementer i gründerprosessen: problemet, dets løsning og menneskene som er involvert i gründerprosessen på alle stadier.
Problemet forstås som et avvik mellom den faktiske tilstandenJegav det kontrollerte objektet (for eksempel produksjon av produkter) ønsketemin eller gittOmu (planlagt).
Hele prosessen med entreprenørskap presenteres som et sett av sykliske handlinger knyttet til å identifisere problemer, spesielt av innovativ karakter, søke etter og organisere gjennomføringen av beslutninger som er tatt (fig. 1).
Dermed krever alle problemer gjennomtenkte løsninger fra gründeren. løsningerå lokalisere eller jevne ut deres innflytelse på det kontrollerte objektet og bringe det til en gitt (ønsket) tilstand.
En gründerbeslutning (lederbeslutning) forstås som å finne en bestemt handlingsmåte selve prosessen er aktivOog dets endelige resultat. Når man snakker om å løse et problem, brukes dette begrepet i tre betydninger:
1) et alternativ funnet, men ennå ikke implementert;
2) prosessen med å implementere en løsning på selve problemet, det vil si å eliminere noen hindringer og vanskeligheter underveis;
3) resultatet av aktiviteten.
Ris. 1. Prosessen med å ta entreprenørielle (ledermessige) beslutninger: M - modellering av tilstanden til ledelsesobjektet (entreprenørielt problem, virksomhet, organisasjon, etc.); R - utvikling og vedtak av ledelsesbeslutninger; B - organisering av utførelse vedtak tatt
Denne tvetydigheten bør også tas i betraktning når begrepet "entreprenøriell beslutning" defineres.
Noen ganger er definisjonen av en forretningsbeslutning bare begrenset til valget av en mulig handlingsmåte. Denne tilnærmingen utarmer innholdet i denne kategorien ledelsesteori og samsvarer ikke med dens essens. Du kan velge en god handling, men det vil bare forbli en intensjon hvis du ikke gjennomfører organisatoriske og praktiske aktiviteter for å implementere det.
For det første er en gründerbeslutning en type aktivitet (arbeid) som finner sted i et entreprenørielt (administrerende) system og assosiert med å forberede, finne, velge og akseptere visse handlingsalternativer.
For det andre er en gründerbeslutning en variant av kontrollsystemets innflytelse på det kontrollerte, en formel for påvirkning. Slik sett er en ledelsesbeslutning en beskrivelse av de tiltenkte handlingene til kontrollsystemet i forhold til det kontrollerte.
For det tredje er en gründerbeslutning den organisatoriske og praktiske aktiviteten til en gründer i et administrert system. Med fokus på dette viktige aspektet, blir en gründerbeslutning noen ganger definert som en handling av organisatorisk og praktisk aktivitet av gründerlederen og ledelsesapparatet, utført i henhold til et forhåndsutviklet og bevisst valgt alternativ. For å forstå en forretningsbeslutning på riktig måte, må man alltid ta hensyn til alle tre aspektene ved enhet og sammenkobling.
Det er mange definisjoner på en gründerbeslutning, så vel som en ledelsesmessig. Men med tanke på essensen av entreprenørskap, vil vi begrense oss til følgende: beslutning i forretningsprosessenVleniya) er en kompleks logisk-mental, emosjonell-psykologisk og organisatorisk-juridisk handling, som utførereav gründeren innenfor grensene av hans krefter. La oss derfor ta noen definisjoner som grunnlag. Entreprenøriell løsning- er en fast styringshandling, uttrykt i skriftlig eller muntlig form og implementert for å løse en problemsituasjon. Eller en annen definisjon. EntreprenørbRussisk avgjørelse- dette er resultatet av analyser, prognoser, optimalisering, økonomisk begrunnelse og valg av alternativer fra en rekke alternativer for å oppnå et spesifikt forretningsmål.
Impulsen til en gründerbeslutning er behovet for å løse problemet eller redusere dets relevans.
Ta en entreprenøriell beslutning- Dette er prosessen med å velge et rimelig alternativ for å løse et problem, som er et nøkkelpunkt i systemet med ikke bare entreprenørskap, men også ledelse. Resultatene av gjennomføringen av de vedtatte forvaltningsbeslutningene tjener mest objektiv vurdering entreprenørkunst. For å løse problemet er det nødvendigTsvar på følgende spørsmål:
* hvorfor gjøre det (implementering av en idé, løsning på et problem);
* nøyaktig hva (hvilke nye kundebehov må tilfredsstilles, eller på hvilket kvalitetsnivå gamle behov må tilfredsstilles);
* hvordan (ved hvilken teknologi);
* for hvem;
* med hvilke produksjonskostnader;
* i hvilken mengde;
* i hvilken tidsramme;
* hvor (sted, produksjonslokaler);
* til hvem de skal levere;
* til hvilken pris og når;
* hva vil dette gi til gründeren, investoren og samfunnet som helhet?
2. Klassifisering av løsninger
* scene Livssyklus varer (strategisk markedsføring, FoU, organisatorisk og teknologisk forberedelse av produksjon, salg av varer, etc.);
* undersystem av styringssystemet (mål, støtte, etc.);
* handlingsomfang (tekniske, økonomiske og andre løsninger);
* formål (kommersiell og ikke-kommersiell);
* ledelsesrangering (øvre, midtre og nedre);
* skala (komplekse og private løsninger);
* organisering av produksjonen (kollektiv og personlig);
* handlingsvarighet (strategisk, taktisk og operasjonell);
* gjenstand for innflytelse (ekstern og intern);
* formaliseringsmetoder (tekst, grafisk og matematisk);
* former for refleksjon (plan, program, rekkefølge, instruksjon, instruksjon og forespørsel);
* kompleksitet (standard og ikke-standard løsninger);
* metode for overføring (muntlig, skriftlig og elektronisk).
Hovedfaktorer, Påvirkning av kvaliteten på forretningsbeslutninger er: anvendelse av vitenskapelige tilnærminger og prinsipper, modelleringsmetoder, ledelsesautomatisering, motivasjon av kvalitetsbeslutninger, etc. til styringssystemet.
Vanligvis, når du tar en beslutning, er tre elementer til stede i ulik grad: intuisjon, dømmekraft og rasjonalitet. Når de tar en rent intuitiv avgjørelse, baserer folk den på sin egen følelse av at valget deres er riktig. Det er en «sjette sans» her, en slags innsikt som vanligvis besøker representanter for maktens høyeste lag. Mellomledere stoler mer på informasjonen som mottas og assistanse fra PVM-er. Til tross for at intuisjonen skjerpes sammen med tilegnelsen av erfaring, blir en gründer som kun fokuserer på det, et gissel for tilfeldighetene, og sjansene hans for å ta det riktige valget er ikke særlig høye.
En gründer må ta et stort antall forskjellige beslutninger som er forskjellige i innhold, varighet av handling og utvikling, retning og omfang av påvirkning, nivå av aksept, informasjonstilgjengelighet, etc.
For å utvikle og anvende beslutningsmetoder klassifiseres sistnevnte etter kriterier (tabell 1).
Tabell 1.
Klassifisering av gründerbeslutninger
|
Kriterier |
Løsningsklasser |
|
|
Grad av struktur |
Løst strukturert (ikke programmert) Svært strukturert (programmert) |
|
|
Økonomisk, sosialt, organisatorisk, teknisk, vitenskapelig, etc. |
||
|
Antall mål |
Enkelt formål, flere formål |
|
|
Handlingens varighet |
Strategisk, taktisk, operativ (eller langsiktig, mellomlang, kortsiktig) |
|
|
Beslutningstaker |
Individuelt, gruppe |
|
|
Beslutningsnivå |
Næringsorganisasjonen som helhet strukturelle enheter, funksjonelle tjenester, individuelle ansatte |
|
|
Dybde av innflytelse |
Ett-nivå, multi-level |
|
|
Løsningsveiledning |
Inne i organisasjonen som et system, utenfor den |
3. Essensen av de viktigste vitenskapelige tilnærmingene til å utvikle løsninger
I praksisen med å utvikle gründerbeslutninger kan følgende grunnleggende vitenskapelige tilnærminger brukes, som beslutningsmetoder i stor grad avhenger av:
Systemtilnærming;
Strukturell tilnærming;
Markedsføring tilnærming;
Funksjonell tilnærming;
Fagtilnærming;
En kompleks tilnærming;
Normativ tilnærming;
Situasjonsmessig tilnærming;
Direktivtilnærming osv.
Essensen av systemtilnærmingen er for det første at forretningsobjektet som en beslutning må tas om, betraktes som et system med sammenkoblede og organiserte elementer; for det andre er algoritmen for å løse systemets oppførsel for å oppnå det planlagte (gitte) resultatet ikke spesifisert - den må finnes basert på systemkonsepter.
Essensen av den strukturelle tilnærmingen ligger i å strukturere forretningsobjektet som en beslutning må tas på, gi hver struktur score (prioriteringer) og ta beslutninger om de viktigste. For eksempel er viktigheten av faktorer (indikatorer) for å oppnå konkurranseevnen til et produkt: kvalitet, pris, kostnader - for forbrukeren tilrådelig som følger: 4: 3: 2: 1, dvs. når man bestemmer seg for fordeling av økonomiske ressurser når å danne en forretningsstrategi, er det tilrådelig å prioritere kvaliteten på produktet.
Markedsføringstilnærmingen innebærer å fokusere essensen av en virksomhet (produsere et produkt) på forbrukeren og spare ham og gründeren selv for dyre og spesielt ikke-reproduserbare ressurser.
Den funksjonelle tilnærmingen er basert på hensynet til forbrukernes behov som et sett med funksjoner, hvis implementering er nødvendig for å tilfredsstille behovet. Som regel, med den funksjonelle tilnærmingen, opprettes en ny vare (produkt) som tilfredsstiller minimumskostnadene for varens livssyklus per enhet av dens gunstige effekt. Utviklingskjeden til et forretningsobjekt: behov - funksjon - indikatorer på det fremtidige objektet - endring i strukturen til objektet.
Essensen av fagtilnærmingen er å forbedre et eksisterende emne (produkt), et forretningsobjekt.
Komparative egenskaper ved faget og funksjonelle tilnærminger er gitt i tabell. 2 og 3.
tabell 2.
Forskjeller mellom funksjonelle og materielle tilnærminger til utviklingen av et selskaps struktur
|
Fagtilnærming |
Funksjonell tilnærming |
||
|
1. Idé om tilnærming |
Forbedre den produserte modellen og eksisterende strukturer |
Oppretting av nye anlegg og strukturer i henhold til markedets krav |
|
|
2. Form for organisasjonsstruktur i selskapet |
Lineær-funksjonell eller matrise |
Problemmål eller matrise |
|
|
3. Nyhetsnivå (kontinuitet) av organisasjons- og produksjonsstrukturene til selskapet |
|||
|
4. Tilstand for materielle eiendeler |
Utdatert |
||
|
5. Prinsippet om å danne bemanningsbordet |
Tilpasning av avdelingsstrukturer til eksisterende ansatte |
I henhold til produksjonsparametrene (måldelsystemet) til selskapet, oppgaver og funksjoner til divisjoner |
|
|
6. Andel høyt kvalifiserte ledere og spesialister |
|||
|
7. Gjennomsnittlig lønn til ledere og spesialister |
Relativt lavt |
Ca 2 ganger høyere |
|
|
8. Gjennomsnittsalder på ledere og spesialister |
|||
|
9. Effektivitet og bærekraft i selskapets virkemåte |
|||
|
10. Bedrifters konkurranseevne |
Lav |
Tabell 3.
Forskjeller mellom funksjonelle og fagbaserte tilnærminger til utvikling av en bedrifts produkter
|
Fagtilnærming |
Funksjonell tilnærming |
||
|
1. Nivå på markedsundersøkelser |
|||
|
2. Graden av tilfredsstillelse av markedsbehov for dette produktet |
Ufullstendig |
||
|
3. Teknisk tilnærming til produktforbedring |
Basert på forening med den produserte modellen |
Basert på etableringen av helt nye produkter |
|
|
4. Sammenligningsgrunnlag ved planlegging av produktoppgraderinger |
Beste eksempel på konkurrenter |
Ledende sammenligningsbase, fokusert på å sikre konkurransedyktige produkter innen de kommer inn på markedet |
|
|
5. Nyhetsgrad (patenterbarhet) for produktet |
Lav, forbedring av den produserte modellen |
Opprettelse av kvalitativt nye produkter |
|
|
6. Arbeidsintensitet ved å utvikle og mestre nye produkter |
|||
|
7. Grad av nyhet av teknologi |
|||
|
8. Kontinuitet i organisering av produksjon og arbeidskraft |
Forbedring av eksisterende organisasjon |
Utforme en ny organisasjon |
|
|
9. Nivå på markedspenetrasjon |
Fullstendig mestret |
Markedet kan være gammelt eller nytt |
|
|
10. Produktkonkurranseevne |
Essensen integrert tilnærming er at når man utvikler og tar en forretningsbeslutning, må tekniske, miljømessige, økonomiske, organisatoriske, sosialpsykologiske og andre aspekter og deres relasjoner tas i betraktning (fig. 2).
Situasjonsmessig tilnærming fokuserer på at egnetheten til ulike metoder for å utvikle og ta beslutninger er diktert av en spesifikk uforutsett situasjon. Disse situasjonene kan variere avhengig av:
- innhold - teknisk, økonomisk, politisk, organisatorisk, psykologisk, etc.;
- type gründerbeslutning i tid - strategisk, taktisk og operasjonell;
- ressurser og måter å sikre gjennomføring av ledelsesbeslutninger;
- metoder for å implementere ledelsesbeslutninger.
Essens normativ tilnærming består i å begrunne beslutninger med normer og forskrifter om de viktigste elementene i entreprenørskap.
Essens direktiv tilnærming består i å regulere funksjoner, rettigheter, ansvar, kvalitetsstandarder, kostnader, varighet av styringssystemelementer i forskrifter(bestillinger, instruksjoner, instruksjoner, standarder, instruksjoner, forskrifter osv.). Direktivtilnærmingen er basert på tvangsmetoder som er avhengige av:
Om systemet med lovgivning i landet og regionen;
Om systemet med regulatoriske, direktiver og metodiske (obligatoriske for bruk) dokumenter fra selskapet og høyere organisasjon;
Om systemet med programplaner og oppgaver;
Om systemet med operativ ledelse (autoritet), på grensen til psykologiske aspekter.
Ris. 2. Anvendelse av en integrert tilnærming for å rettferdiggjøre en forretningsbeslutning
3.1 Generelle vitenskapelige metoder
Grunnlaget for systemet med generelle vitenskapelige metoder som brukes til å ta forretningsbeslutninger er en generell vitenskapelig metodikk, som sørger for en systematisk, omfattende tilnærming til å løse problemer, samt bruk av metoder som modellering, eksperimentering, en spesifikk historisk tilnærming, økonomisk-matematiske og sosiologiske målinger osv. .
Spesifikasjonene til entreprenørskap, som en av typene ledelsesaktiviteter, har en betydelig innvirkning på formene, omfanget og effektiviteten av anvendelsen av generelle vitenskapelige metoder.
Systemtilnærming brukes som en måte å organisere ledelsesproblemer på, takket være at de er strukturert, målene for løsningen bestemmes, alternativer velges, relasjonene og avhengighetene til elementene i problemene er etablert, samt faktorene og forholdene som påvirke deres løsning.
Så, systemtilnærming til analysen av en problemsituasjon lar oss identifisere faktorene og årsakene som førte til fremveksten av problemet som helhet og dets komponenter. Det er spesielt viktig når det oppstår nye problemsituasjoner som organisasjonen ikke har vært borti før.
En integrert tilnærming er en spesifikk form for konkretisering av systematikk, siden den er basert på vurdering av problemene med entreprenørskap i deres sammenheng og gjensidig avhengighet ved bruk av forskningsmetoder fra mange vitenskaper som studerer de samme problemene. Ifølge mange eksperter innen ledelse, inkludert entreprenørskap, er en integrert tilnærming den viktigste betingelsen for å effektivt løse ledelsesproblemer i et flerbruks åpent system som aktivt samhandler med det ytre miljøet, som er det entreprenørskap er.
Modellering har et bredt anvendelsesområde i entreprenørskapsprosesser, spesielt i startfasen av å utvikle et gründerprosjekt, når komplekse problemer som krever en systematisk og integrert tilnærming blir løst. Å løse slike problemer er utenkelig uten bruk modeller, som betyr deres representasjon i form avTsom gjenspeiler egenskapene, relasjonene, strukturelle og funksjonelle parameterne til systemet, medpåviktig for løsningens formål.
Modellering utføres vanligvis i flere stadier, hvor problemstillingen avklares, en modell konstrueres, dens teoretiske og (eller) eksperimentelle analyse utføres for pålitelighet, og etter praktisk anvendelse og analyse av innhentede data, foretas justeringer (om nødvendig) for å innføre ytterligere faktorer og data, begrensninger, kriterier osv.
Et eksempel på modellering kan være utvikling av en organisasjonsstruktur, opprettelse av en organisasjon, avkastning på kapital, etc.
Når du løser forretningsledelsesproblemer, er de mest brukte modellene spillteori, køteori, lagerstyring, lineær programmering, simulering, økonomisk analyse. De tillater å løse en stor klasse av kontrollproblemer ved å bruke økonomiske og matematiske metoder.
Eksperimentering, Som en metode hvor mange gründerproblemer kan løses relativt raskt, får den stadig større anerkjennelse blant gründere, ledere og ledere. Mange ledelsesinnovasjoner knyttet til landets økonomiske og ledelsesreform krever eksperimentell testing. Ved hjelp av eksperimenter utføres søket etter vitenskapelig baserte innovasjoner, hvis bruk vil være nyttig for å løse organisasjonens mål og mål.
I studiet og løsningen av ledelsesproblemer spilles en viktig rolle av spesifikk historisk tilnærming, i henhold til hvilket hvert fenomen må vurderes i dynamikk. I utviklingen av ethvert forvaltningsobjekt, for eksempel, kan man skille stadier av livssyklusen: design og skapelse; høyde; modenhet; ferdigstillelse. Det er åpenbart at målene, og dermed styringsproblemene, på disse stadiene er forskjellige, og ganske betydelig. Dette nødvendiggjør å velge fra hele arsenalet av metoder som er mest konsistente med objektive forhold som gjenspeiler den sykliske (eller "aldersrelaterte") tilstanden til objektet. Derfor, når man analyserer problemer knyttet til ledelse, er slike parametere som tidspunktet for dannelsen av organisasjonen og de viktigste utviklingshendelsene (vekst, fusjon, disaggregering, privatisering, etc.) viktige. Dersom en forretningsenhet opprettes på nytt, er det nødvendig å bli kjent med utsiktene for utviklingen, intensjoner om å melde seg inn i fagforeninger, foreninger osv.
Metoder for sosiologisk forskning er mye brukt i å løse problemer knyttet til arbeidere, deres rolle i forekomsten av avvik fra planlagte mål, i valg av handlingsforløp og interesse for gjennomføringen av den planlagte handlingsplanen. Sosiologisk forskning utføres ved å samle inn og bearbeide informasjon om behov og interesser til organisasjonens personell, arten av relasjoner mellom mennesker og grupper, hvilken type kultur som har utviklet seg under påvirkning av den strukturelle sammensetningen av personell og andre faktorer i utvikling av organisasjonen. Til dette formålet er intervjuer og spørreskjemaer, observasjoner og selvobservasjoner, studier av dokumenter og faktorer mye brukt. gruppeadferd etc. Alt dette gir den nødvendige informasjonen på grunnlag av hvilken det er mulig å forutsi reaksjonen til organisasjonens personell på visse beslutninger, samt administrere oppførselen til både individer og grupper av mennesker for å sikre deres implementering.
Generell vitenskapelig metodikk utgjør grunnlaget som det komplekse bygget til et arsenal av ledelsesmetoder er bygget på. Tilnærminger, metoder, teknikker som de utføres på forskjellige typer ledelsesarbeid, er kalt spesifikk eller spesifikke metoder. De er preget av stort mangfold, noe som gjenspeiler mangfoldet, varierende kompleksitet og sammensetning av ledelsesoppgaver som løses av ledelsen i entreprenørskap.
Ved å klassifisere beslutninger i svært og svakt strukturerte kan du organisere prosessen mer effektivt ved å utvikle ulike tilnærminger og handlinger som sikrer bevegelse mot dine mål. Avgjørelser som er svært strukturerte er også kjent som programmerte. De er resultatet av å implementere en spesifikk sekvens av handlinger eller trinn (ligner på de som ble tatt når du løser en matematisk ligning). I dette tilfellet er antall alternativer begrenset og valget gjøres innenfor de retningslinjene organisasjonen setter, samt tar hensyn til forskrifter, standarder, regler osv. Et eksempel er oppgaven med å fastsette antall ledere ved en gitt kontrollerbarhetsgrad.
Identifisering av en klasse programmerte løsninger gjør det mulig å utvikle standardprosedyrer og programløsninger for situasjoner som gjentas med en viss regelmessighet.
Svakt strukturerte beslutninger (uprogrammerte) tas i situasjoner preget av nyhet, intern ustrukturerthet, ufullstendighet og upålitelighet av informasjon, mangfold og kompleksitet av påvirkning av ulike faktorer. Dette tillater ikke å finne løsninger ved å konstruere tilstrekkelige matematiske modeller, og hovedrollen i søket spilles av en person og hans evne til å utvikle en passende prosedyre som fører til å løse problemet. Svakt strukturert er beslutninger knyttet til å definere mål og formulere en organisasjons utviklingsstrategi, endre strukturen, prognosearbeid i nye markeder, etc.
Mellom de to typene beslutninger – programmerte og uprogrammerte – er det mange kombinasjoner av dem, og det er dette settet som er virkeligheten der ledelse og forretningsbeslutninger tas. Programmerbarheten til løsninger øker når du beveger deg fra topp til bunn langs administrasjonsvertikalen. Derfor må det høyeste nivået av ledelse og spesielt grunnleggeren av et entreprenørprosjekt hovedsakelig forholde seg til svakt strukturerte beslutninger på mellomnivå, arten av problemene som oppstår krever vedtak av både programmerte og uprogrammerte beslutninger (det bør bemerkes; at automatisering av arbeidskraft på dette nivået er ledsaget av en økning i andelen beslutninger preget av større struktur), beslutninger råder på lavere nivå, vedtakelsen av disse utføres i henhold til forhåndsutviklede regler og prosedyrer.
Individuell og gruppe beslutninger. Personer som tar ledelsesmessige (entreprenørielle) beslutninger kalles beslutningssubjekter. Disse kan enten være individuelle gründere eller grupper av arbeidere som har myndighet til å ta beslutninger. I det første tilfellet snakker de om enkeltvedtak, i det andre - om en gruppe eller kollektiv beslutning. Hver av dem har sine egne fordeler og ulemper.
Tilindividuelle beslutninger tatt av en individuell enhet, preget av et høyere nivå av kreativitet; de implementerer ofte mange nye ideer og forslag. Slike beslutninger krever som regel mindre tid, siden de ikke er forbundet med behovet for godkjenning på mellomstadier. Riktignok gjelder dette ikke for å løse slike problemer, under utviklingen som det må brukes mye tid på å samle inn og analysere nødvendig informasjon.
Individuelle beslutninger er mer sannsynlige enn gruppebeslutninger til å vise seg å være feil de har betydelig større risiko for feil; Dette skyldes ikke minst at problemene i organisasjoner blir mer og mer komplekse og krever flerdimensjonale hensyn, og følgelig mangfoldig, ofte spesialisert kunnskap.
Det er derfor for tiden et økende antall ledelsesbeslutninger tas på grunnlag av diskusjon, ved å tiltrekke seg spesialister med forskjellige profiler eller opprette spesielle grupper (kommisjoner, utvalg, midlertidige arbeidsgrupper, etc.).
Gruppebeslutninger har en rekke fordeler sammenlignet med individuelle. En gruppetilnærming til beslutningstaking gir høyere validitet og en lavere prosentandel av feil, noe som tilrettelegges av selve mekanismen for gruppearbeid (gjensidig justering av beslutninger i prosessen med gruppearbeid, skaper en atmosfære av samarbeid og konkurranse, interaksjon mellom gruppemedlemmer ), samt multivariate utviklinger.
Det har imidlertid også gruppebeslutninger negative sider. Dette er for det første en høyere tidsinvestering på grunn av behovet for å danne en gruppe, gjøre den kjent med problemet og skape forutsetninger for normal og effektiv interaksjon mellom gruppemedlemmene. Å harmonisere og koordinere ulike perspektiver på et problem og løsninger tar også tid. Jo større gruppestørrelse, jo mer tid tar det å koordinere, og derfor øker tiden for å utvikle en løsning (det er en oppfatning at grupper på fem, maksimalt syv medlemmer fungerer mest effektivt). En negativ faktor er at gruppebeslutninger ofte tas under press fra flertallet eller personer med høye posisjoner i organisasjonen, og dette reduserer det kreative potensialet til de gjenværende deltakerne og gruppen (det er verdt å minne alle om den velkjente vitsen - "Vi konsulterte her, og jeg bestemte meg"). Gruppen mangler vanligvis et klart ansvar for å ta den endelige avgjørelsen, og det er derfor det er så vanskelig å finne forfatteren til feil beslutning når den er samlet.
3.2 Metoder for beslutningsprosesser
Hvis problemet er enkelt og situasjonsfaktorene er klare og håndterbare, kan den gründerbeslutningsprosessen være ganske enkel og rask. I I dette tilfellet, etter å ha forstått problemsituasjonen, tas en beslutning som har en direkte innvirkning på den og bringer systemet (administrert objekt) til en tilstand som tilsvarer den gitte. For eksempel, hvis en maskin som det var planlagt å produsere et parti med deler på, går i stykker, og faktorene som førte til feilen er kjent (for eksempel høy slitasje på utstyr), så hvis det er en lignende maskin i god stand i verkstedet, vil en problematisk situasjon oppstå (manglende oppfyllelse av batchproduksjonsplanens deler på grunn av maskinfeil) kan løses ved å erstatte sviktet utstyr med utstyr tilgjengelig i reserve.
Ved løsning av relativt enkle problemer brukes det ofte intuitiv en tilnærming som er preget av følgende funksjoner: emnet for avgjørelsen holder hele problemet i hodet hans; Etter hvert som problemet utvikler seg, kan tilnærmingen til å løse det endre seg radikalt; det er mulig å vurdere flere alternativer samtidig; sekvensen av trinn kan ikke følges; Kvaliteten på en beslutning er først og fremst basert på tidligere erfaring fra den som tar beslutningen. Derfor gir ikke den intuitive tilnærmingen gode resultater i tilfeller der beslutningstakerens erfaring er liten og de tidligere situasjonene ikke samsvarer med den nye. I tillegg kan kvaliteten på intuitive beslutninger påvirkes av en utilstrekkelig forståelse av den nåværende problemsituasjonen og en feilaktig tolkning av dens essens.
Hvis problemsituasjonen ikke er så åpenbar, og løsningen er tvetydig, krever beslutningsprosessen strukturering, som vil gjøre det mulig å bestemme stadier og prosedyrer som tar sikte på å løse den.
Det enkleste, "ideelle" beslutningsskjemaet (fig. 3) forutsetter at prosessen er en rett gjennom bevegelse fra et stadium til et annet; Etter å ha identifisert problemet og etablert forholdene og faktorene som førte til at det oppsto, utvikles løsninger, hvorfra det beste velges. Antallet alternativer som utvikles og vurderes avhenger av mange faktorer, og fremfor alt av tiden, ressursene og informasjonen som er tilgjengelig for utviklere. Hovedbegrensningen er tiden innen en beslutning må fattes. Derfor, parallelt med utviklingen av alternativer, blir de evaluert, og den endelige avgjørelsen tas ved å velge de beste av de som ble utarbeidet og vurdert i løpet av den planlagte tidsperioden.
Ris. 3. Stadier i beslutningsprosessen
I tabellen Figur 4 viser en mer detaljert strukturering av beslutningsprosessen, der sammen med identifiseringen av fire stadier vises sammensetningen av prosedyrene som er nødvendige for å implementere målene for hvert trinn.
Formålet med det første trinnet er å identifisere og beskrive problemet og problemsituasjonen; den andre fasen - lete etter mulige løsninger; på tredje trinn vurderes alternativer og den endelige løsningen velges; endelig på siste etappe formålet med arbeidet er å organisere, kontrollere og evaluere resultatene av å implementere vedtaket som er tatt.
Obligatoriske elementer i prosessen er tilstedeværelsen av en trinn-for-trinn-plan og løsningsmetoder, samt deres informasjonsstøtte.
Tabell 4.
Stadier og prosedyrer i beslutningsprosessen
|
Prosedyrer |
||
|
1. Redegjørelse av problemet 2. Utvikling av løsningsmuligheter 3. Valg av løsning 4. Organisering av gjennomføringen av vedtaket og dens evaluering |
1. Fremveksten av en ny situasjon 2. Problemet vises 3. Innhenting av nødvendig informasjon 4. Beskrivelse av problemsituasjonen 5. Formulering av krav-begrensninger 6. Innhenting av nødvendig informasjon 7. Utvikling av mulige løsninger 8. Definisjon av utvalgskriterier 9. Velge løsninger som oppfyller kriteriene 10. Vurdering av mulige konsekvenser 11. Velge din foretrukne løsning 12. Gjennomføringsplan for valgt løsning 13. Overvåke fremdriften av løsningsimplementeringen 14. Vurdere løsningen på problemet og fremveksten av en ny situasjon |
Beslutningsfasen begynner med innsamling og behandling av informasjon som er nødvendig for å utvikle et handlingsforløp. Vanligvis, når man løser komplekse problemer, er det ikke mulig å begrense seg til informasjonen fra eksisterende rapporteringssystemer; derfor kreves det tid og ressurser for å gi informasjon for å løse problemet.
På stadiet med å utvikle et handlingsforløp, det vil si å utvikle alternativer for å løse problemer, brukes ulike kriterier som gjør det mulig å velge akseptable fra en rekke prosjektforslag, og fra dem, de mest nyttige eller foretrukne for å løse de. organisasjonens gründermål. Kvaliteten på beslutninger avhenger av hvor godt de er valgt, og dette bestemmer i sin tur konkurranseevnen til organisasjonen, hastigheten på dens tilpasning til endringer i den økonomiske situasjonen og til syvende og sist effektivitet og lønnsomhet.
Dermed utføres valget av en endelig løsning fra en rekke akseptable og nyttige på grunnlag av å veie viktigheten av mål og tar nødvendigvis hensyn til både de positive og negative konsekvensene av implementeringen. De kan være sosiale, økonomiske, organisatoriske, teknologiske, politiske, det vil si at de kan påvirke en rekke aspekter ved organisasjonens aktiviteter.
For eksempel, når man bestemmer seg for å bygge en filial av et foretak, er det nødvendig å ta hensyn til hvordan dette vil påvirke økonomien, utviklingsprogrammer, hvilken innvirkning det nye foretaket vil ha på det økonomiske og sosiale miljøet i sitt habitat, etc.
Kompleksiteten ved å velge en forretningsbeslutning og forutsi konsekvensene av den forverres av det faktum at denne prosessen nesten alltid utføres under forhold med usikkerhet og risikofaktorer som er karakteristiske for Markedsøkonomi. Dette øker ansvaret betydelig til de som tar beslutninger og stiller høye krav til deres kompetanse og personlige egenskaper.
3.3 Organisering av gjennomføring av vedtak som er fattet
Organisering av gjennomføring av vedtaket- det viktigste stadiet i ledelsesprosessen. Beslutningen skal kommuniseres til gjennomførerne, som får tydelig informasjon om hvem, hvor, når og med hvilke metoder handlingene knyttet til den utføres. Den viktigste oppgaven til lederen på dette stadiet er å overvinne objektive og subjektive hindringer og skape forutsetninger for implementering av løsningen.
Sammen med metoder for direkte påvirkning (orden, instruks, administrativt press osv.) brukes tiltak Økonomiske insentiver arbeidere, innflytelse gjennom autoritet og overtalelse, etc. Alle av dem er rettet mot å overvinne motstand mot innovasjon, endre synspunkter og øke interessen til deltakerne i prosessen med å implementere beslutningen, intensivere deres aktiviteter og til slutt løse problemet som står overfor organisasjon .
Av stor betydning kontroll utførelse av arbeid knyttet til implementeringen av løsningen, siden den kan identifisere ikke bare avvik fra implementeringsplanen, men også mangler ved selve løsningen som krever justering. For å redusere slike mangler må kontrollfunksjonen utføres i alle ledd i beslutningsprosessen.
4. Økonomiske metoder for begrunnelse og beslutningstaking
Økonomiske metoder for beslutningstaking som er nødvendig for å løse forretningsproblemer er et sett med stadier og prosedyrer basert på bruk av økonomiske indikatorer. I gründerpraksis, som nevnt ovenfor, skilles følgende stadier av problemløsning:
Uttalelse av problemer;
Problemløsning;
Valg av løsninger;
Organisering av gjennomføring av fattede vedtak.
Metoder brukt på dette stadiet problemstilling, gi sin pålitelige og mest fullstendige beskrivelse, identifisering og analyse av virkningen av interne og eksterne faktorer, gjør det mulig å vurdere situasjonen og formulere en problemsituasjon på dette grunnlaget. I deres sammensetning hører en betydelig rolle til følgende metoder:
- innsamling, lagring, behandling og analyse av informasjon;
- registrere de viktigste hendelsene;
- faktor analyse;
- sammenligning, analogi, dekomponering, modellering, etc.
Settet med metoder og teknikker som brukes avhenger av problemets art og innhold, nivået på dets forekomst og løsning, tidspunktet og midler som er tildelt på formuleringsstadiet.
På scenen problemløsning, det vil si å utvikle alternativene, metoder for å samle informasjon brukes også, men i motsetning til det første stadiet, hvor søket etter svar på spørsmål som "hva skjedde?" og "av hvilke grunner?", her må vi forstå "hvordan kan problemet løses?", ved hjelp av hvilke ledelseshandlinger. Derfor bør informasjon være mer effektiv, konstruktiv og gi mulige løsninger.
Under gruppearbeid bidrar ulike metoder som stimulerer fantasi, refleksjonsfrihet og utveksling av ideer og tanker til utvikling av kreative evner og ekstraordinær tenkning. Slike metoder inkluderer for eksempel nominell gruppeteknikk, Delphi-metoden og idédugnadsmetoden.
Nominell gruppeteknikk metode er bygget på prinsippet om restriksjoner på mellommenneskelig kommunikasjon, derfor samlet alle medlemmene av gruppen seg for å ta en avgjørelse først å legge ut forslagene sine skriftlig uavhengig og uavhengig av andre. Deretter rapporterer hver deltaker essensen av prosjektet sitt; de presenterte alternativene vurderes av gruppemedlemmene (uten diskusjon eller kritikk), og først etter det presenterer hvert gruppemedlem, igjen uavhengig av de andre, skriftlig rangeringsvurderingene av ideene som vurderes. Prosjektet med høyest poengsum aksepteres som grunnlag for beslutningen. Det særegne ved denne teknikken og dens fordel er at til tross for gruppemedlemmenes felles arbeid, begrenser den ikke individuell tenkning og gir hver deltaker muligheten til å rettferdiggjøre sin egen løsning.
Delphi-metoden Det brukes oftest i tilfeller der det er umulig å samle en gruppe (for eksempel hvis deltakerne i å løse et problem inkluderer spesialister fra ulike grener og divisjoner av organisasjonen, geografisk fjernt fra hverandre og fra det sentrale styringsapparatet). Videre, i henhold til denne teknikken, har ikke gruppemedlemmer lov til å møtes og utveksle synspunkter om problemet som skal løses. Utviklingen utføres i følgende sekvens.
1. Gruppemedlemmer blir bedt om å svare på en detaljert liste med spørsmål om problemet som vurderes.
2. Hvert gruppemedlem svarer uavhengig og anonymt på spørsmål.
3. Resultatene av svarene samles i senteret, og basert på dem lages det et integrert dokument som inneholder alle løsningsforslagene.
4. Hvert gruppemedlem mottar en kopi av dette materialet.
5. Å lese forslagene til andre deltakere kan endre din mening om mulige løsninger på problemet.
6. Trinn 4 og 5 gjentas så mange ganger som nødvendig for å komme frem til en avtalt løsning.
Som med den nominelle gruppeteknikken, sikres uavhengighet av meninger til individuelle gruppemedlemmer. Tidsbruken på å utvikle løsninger øker imidlertid betydelig, og antall vurderte alternativer blir redusert. Disse ulempene bør vurderes ved valg av Delphi-metoden for gruppeutvikling av gründerløsninger.
Essensen midédugnadsmetode er å gi hvert gruppemedlem rett til å uttrykke en rekke ideer om alternativer for å løse et problem, uavhengig av deres gyldighet, gjennomførbarhet eller til og med logikk. Prinsippet er dette: jo flere forskjellige tilbud, jo bedre. Gruppemedlemmene er på forhånd kjent med informasjon om problemets art og problemsituasjon. Alle forslag blir hørt uten kritikk eller evaluering, og deres analyse utføres sentralt etter fullføring av prosessen med å høre alternativer basert på notatene som er gjort. Som et resultat dannes en liste der alle innsendte forslag er strukturert i henhold til visse parametere-begrensninger, så vel som i henhold til deres effektivitet, det vil si i henhold til forventet grad av oppnåelse av målet.
På scenen å velge en løsning det er først og fremst nødvendig å bestemme dannelsesmetoder kriterier valg. De er mest utviklet for velstrukturerte (programmerte) løsninger, hvor det er mulig å bruke metoder for kvantitativ analyse og elektronisk databehandling.
applikasjon økonomiske og matematiske metoderå løse forretningsproblemer lar deg bruke en objektiv funksjon som et utvalgskriterium, som vanligvis må maksimeres eller minimeres. Dette valget kalles optimalisering. Eksempler på optimaliseringskriterier er: maksimering av profitt, inntekt, produktivitet, effektivitet; minimere kostnader, tap fra feil eller nedetid, etc. Valget av den optimale løsningen utføres ved å sammenligne den kvantitative verdien av objektivfunksjonen for alle mulige alternativer; Den beste løsningen anses å være den som gir maksimum eller minimum av målkriteriet. I den innenlandske litteraturen, som vurderer bruken av økonomiske og matematiske metoder i bedrifter og organisasjoner, er deres evner til å løse en stor klasse problemer (for eksempel optimalisering av utstyrslasting, skjæring av materialer, bestemmelse av lagerbeholdninger, etc.) ganske fullstendig presentert. .
For å vurdere alternativer for svakt strukturerte løsninger kan du bruke metoden vektede kriteriesystemer, som kl visse forhold gir gode resultater. La oss vurdere mulighetene for denne tilnærmingen for å velge det beste alternativet ved å bruke et enkelt eksempel.
La oss si at en gründer står overfor problemet med å velge et selskap - en leverandør av materialer som er nødvendige for produksjon ferdige produkter. Det er flere selskaper som produserer det nødvendige materialet, og alle har, som vist ved foreløpige forhandlinger, uttrykt sin samtykke til å samarbeide med denne forretningsorganisasjonen, men de tilbyr ulike betingelser angående forsyninger, priser, rabatter osv. Disse selskapene kan vurderes som mulige alternative løsninger forsyningsproblemer. For å velge den mest passende leverandøren, må en organisasjon gjennomføre en komparativ analyse av de tilgjengelige alternativene, ved å bruke kriteriene som betyr mest for den for å evaluere dem. La oss anta at i det aktuelle tilfellet tas følgende indikatorer som utvalgskriterier:
1) pris per enhet levert materiale;
2) størrelsen på minimumsforsyningen;
3) vilkår for å gi rabatter og fordeler;
4) kvaliteten på materialet;
5) geografisk plassering av leverandørselskapet;
6) status for selskapet.
Når det gjelder deres betydning for en næringsorganisasjon, er de ikke like, så de må «veies» i forhold til hovedkriteriet. La oss anta at det er det pris for levert materiale, og det gis en maksimal numerisk poengsum, for eksempel 10. Resten vurderes ved sammenligning med den høyeste poengsummen, og resultatet av slik «vekting» gjenspeiles i dataene i tabellen. 5. De viser at organisasjonen, sammen med prisen for det leverte materialet, legger samme vekt på leverandørbedriftens geografiske plassering, som er forbundet med høye transporttariffer for godstransport. På andre plass i betydning er kriteriet om rabatter og fordeler som firmaer tilbyr under visse leveringsbetingelser. Tredjeplassen i denne "ranglisten" går til kvaliteten på produktene som leveres. Organisasjonen er ikke særlig bekymret for størrelsen på minimumsforsyningen (vekten av dette kriteriet er 4) og legger ikke avgjørende vekt på leverandørens status, selv om den tar hensyn til det i utvelgelsesprosessen.
Tabell 5.
Vektingskriterier
Alle mulige løsningsalternativer vurderes ut fra utvalgte og vektede kriterier. La oss anta at i dette tilfellet vurderes fire leverandørbedrifter, som vi konvensjonelt vil kalle bokstavene A, B, C, D. Faktisk kan det være mye flere av dem, men de er enten ukjente eller ikke vurdert for én. grunn eller en annen, som beslutningstakere vet om. På dette stadiet er det laget komparativ vurdering av hvert selskap for hvert kriterium(resultatet er presentert i tabell 6). Dermed fikk selskap A den høyeste vurderingen i henhold til priskriteriet for de leverte produktene (i dette tilfellet er maksimal vurdering satt lik 10), i henhold til leveringsvilkårene viste selskapene A og B seg å være best, selskap C tilbyr de høyeste rabatter og fordeler, og selskap D fikk en vurdering på 10 i henhold til kriteriet rekkevidde. Hvis vi summerer alle poengsummene bedrifter har mottatt i henhold til kriteriene, vil resultatet bli som følger: totalpoengsummen til firma A er 40, firma B - 38, firma C - 34 og firma D - 37. Det er imidlertid for tidlig å ta en endelig avgjørelse. Det er nødvendig å ta hensyn til de forskjellige "vekt"-kategoriene for hvert kriterium, og først etter det kan du velge selskapet som vil være å foretrekke.
Tabell 6.
Veiemuligheter basert på utvalgskriterier
Resultatene fra dette stadiet er presentert i tabell. 7, og de fører til en noe uventet konklusjon: de høyeste totalskårene ble mottatt av firma G, som på det forrige trinnet av beregninger ikke var blant lederne.
Bruken av denne tilnærmingen for å velge den optimale løsningen er basert på rasjonalitetsbegrepet og på antakelsen om at emnet for beslutningen tenker logisk og objektivt, har et klart mål og i beslutningsprosessen tar handlinger rettet mot å oppnå det ( optimalisering). Den forutsetter også at det er mulig å definere alle kriterier og beslutningsalternativer, at prioriteringer er kjente og at de er konstante, samt vekting til dem. Under disse forholdene velges alternativet med maksimal poengsum. Men disse startbetingelsene eksisterer sjelden i de faktiske aktivitetene til en gründer.
Tabell 7.
Velge et løsningsalternativ basert på kriterier
|
Totalveiing av alternativer i henhold til utvalgskriterier |
|||||
|
Valgkriterier |
|||||
|
Pris for materiale |
|||||
|
Minimum forsyningsstørrelse |
|||||
|
Rabatter og fordeler |
|||||
|
Materialkvalitet |
|||||
|
Rekkevidde |
|||||
|
Fast status |
|||||
|
Total vektet poengsum |
I forretningspraksis eksisterer det heller sjelden forutsetninger for å ta optimale beslutninger. Prosessen finner sted under forhold med usikkerhet, kan ikke alltid objektivt fastsette evalueringskriterier, prioriteringer i deres betydning, spesielt siden verdiene i seg selv ikke kan betraktes som uendret. Informasjonen er også begrenset, noe som hindrer alle mulige alternativer og vurderinger fra å bli brukt i beslutningsprosessen. Derfor brukes i praksis ofte en modell som lar en akseptere ikke det optimale, men tilfredsstillende løsning, som anses som «godt nok» fordi det oppfyller begrensningene og sikrer en forbedring av problemsituasjonen.
En forenklet modell beskriver de viktigste egenskapene til et problem uten å dekke hele kompleksiteten, og bruker et begrenset antall kriterier (oftest de som allerede er testet og har gitt gode resultater tidligere). Anta at problemet med å redusere produksjonskostnadene blir løst. I oppdraget foreslo utbyggerne tre utvalgskriterier: å redusere kostnadene per produksjonsenhet med minst 3 %; dele lønn i den totale kostnaden bør ikke overstige 14%, indirekte kostnader - 28%. Sammenligningen av alternativene foreslått av utviklerne utføres sekvensielt i henhold til de spesifiserte kriteriene inntil et alternativ er funnet som oppfyller alle tre valgbetingelsene. Det er han som vil bli valgt som en tilfredsstillende løsning på problemet.
Med denne tilnærmingen er rekkefølgen som alternativene vurderes i, veldig viktig (i motsetning til en optimaliseringsmodell, der rekkefølgen ikke spiller noen rolle, siden alle mulige alternativer blir evaluert). Og selv om gjennomgangen av mulige alternativer fortsetter, gjøres dette oftest bare for å bekrefte gyldigheten av valget som allerede er gjort. I dette tilfellet blir tidligere erfaring en avgjørende faktor i valg, så det gis fortrinn til avgjørelsen som vedtakssubjektene er kjent med eller har møtt i sin egen praksis.
Etter å ha fullført prosedyren for å velge løsninger som oppfyller kriteriene, vurdering av mulige konsekvenser av implementeringen. Det må være multilateralt, det vil si at det må dekke de økonomiske, sosiale, tekniske, politiske og organisatoriske sfærene, hvis funksjon kan bli påvirket av de valgte beslutningene. Derfor bør valget av selskap G som mulig leverandør i eksemplet gitt ovenfor bekreftes av en detaljert analyse av konsekvensene av å implementere denne beslutningen når det gjelder innvirkning på slike parametere som fortjeneste, varelager, kjøretøybelastning osv. Det er også nyttig å tenke på problemene i forhold til andre organisasjoner som kan oppstå etter at du bytter materialleverandør.
Bare på bakgrunn av en slik analyse er det mulig å endelig valg av den foretrukne løsningen, Dessuten samsvarer det ikke alltid nøyaktig med det optimale alternativet oppnådd ved kriteriebasert utvalg.
Scene organisere gjennomføringen av vedtaket begynner etter godkjenning og godkjenning. Metoden for å kommunisere beslutningen som er tatt til utførerne er oftest å utarbeide en implementeringsplan, som sørger for et system med tiltak for å sikre vellykket oppnåelse av de fastsatte målene. En av planleggingsmekanismene på dette stadiet kan være det såkalte beslutningstreet, som gjør det mulig, ved å dekomponere det valgte alternativet, å presentere hele settet med mål og mål som er nødvendige for implementeringen.
La oss for eksempel anta at i prosessen med å løse problemet med å velge en organisasjons strategi for fremtiden, ble de viktigste strategiske retningene identifisert for å sikre oppnåelse av målet satt av ledelsen: å overleve under vanskelige kriseforhold, å opprettholde og styrke sin posisjon i markedet for konkurransedyktige produkter, for å skape forutsetninger for ytterligere intervensjon i markedet, og for å maksimere bruken og utviklingen av organisasjonens kapasiteter. Disse retningslinjene er formulert som følger:
1. Konsentrer innsatsen om produksjon av konkurransedyktige produkter A, B og C, ved å bruke både innenlandske og utenlandske markeder for produkter.
2. Utvikle og implementere et program for samarbeid med andre virksomheter og organisasjoner direkte eller indirekte knyttet til produksjon av produkter A, B og C, for å tiltrekke seg aksjeinvesteringer.
3. Endre organisasjonens styringssystem for å øke dens fleksibilitet og skape de mest gunstige forutsetningene for utvikling av kreativitet og bruk av teamstrukturer.
...Lignende dokumenter
Essensen av en ledelsesbeslutning. Logikken i å konstruere og justere kontrollsystemer. Forskningskriterier og årsaker til patologier i styringssystemer. Adopsjonsmekanismen, spesifikasjonene for implementering og indikatorer for å vurdere effektiviteten av ledelsesbeslutninger.
sammendrag, lagt til 19.01.2012
Essens, hovedstadier av utvikling og implementering av ledelsesbeslutninger. Metoder for å vurdere konsekvensene av å implementere ledelsesbeslutninger i en bedrift ved å bruke eksempelet Shater Development LLC. Beregning av den økonomiske begrunnelsen for å ta en ledelsesbeslutning.
kursarbeid, lagt til 29.10.2015
Teoretisk grunnlag ta ledelsesbeslutninger i bygg og anlegg. Deres konsept, klassifisering og rolle i ledelsen. Sekvensen for inkludering av objekter i strømmen, forholdet mellom leiligheter i det bebygde mikrodistriktet. Optimal ressursallokering.
kursarbeid, lagt til 15.02.2016
Reversibilitet av økonomiske beslutninger og investeringer. Fleksible og lite fleksible løsninger når det gjelder reversibilitet. Verdien av å definere referansepunktet. Reversibilitet i den sosiale sfæren, så vel som i det økonomiske livet. Beslutningsfordeler og ugjenkallelige kostnader.
test, lagt til 14.11.2011
Essensen av marginalanalyse og dens plass i kostnadsstyring. Bruke marginbegrepet i finansiell analyse for å ta beslutninger om priser hos ZAO MPBK "Ochakovo"; vurdering av sammenhengen mellom kostnader, produksjonsvolum og fortjeneste.
avhandling, lagt til 17.11.2012
Essensen av forretningsrisiko og dens klassifisering. Objektive og subjektive årsaker til forretningsrisiko. Definisjon og funksjoner av forretningsrisiko. Klassifisering av forretningsrisiko. Risikoreduserende teknikker.
kursarbeid, lagt til 05.03.2003
Konseptet med et selskap, dets essens og rolle. Firmaets beslutning om å gå inn i bransjen. Produksjonskostnader, brutto inntekt og fortjeneste i selskapet. De viktigste problemene med funksjonen til selskaper i Russland. Statlig støtte til små og mellomstore bedrifter.
kursarbeid, lagt til 25.11.2014
Betydningen av gründerfaktoren og dens rolle i økonomien i Hviterussland. Det juridiske rammeverket for forretningsaktiviteter i republikken Hviterussland. Utvikling av næringslivet. Problemer som hindrer utviklingen av entreprenørskap i landet.
avhandling, lagt til 06.07.2010
Konseptet med investering, deres kilder. Investeringsbeslutninger og deres typer. Dannelse av en effektiv investeringsportefølje til foretaket. Vurdering og prognoser av makroøkonomiske indikatorer for investeringsmarkedsutvikling. Ta investeringsbeslutninger.
test, lagt til 17.12.2015
En teknikk for å ta en effektiv forretningsbeslutning ved å veie alternativer i henhold til utvalgskriterier. Markedsføringsvurdering av kostnadene ved å utvikle nye produkter, konkurranse i dette markedssegmentet, forventet forbrukeretterspørsel etter produktet.
Emne 3. ENTREPRENØRIDÉ OG LEDELSESBESLUTNINGER
De viktigste elementene i en forretningsidé er:
kunnskap om en bestemt type forretningsaktivitet;
kunnskap om eksterne faktorer som påvirker entreprenøriell aktivitet;
ønsket om å realisere sitt livsmål og oppnå anerkjennelse i samfunnet;
ønske om å bli eier;
ønsket om å stadig øke ens velvære;
bevissthet om behovet for å jobbe til grensene for ens evner;
en klar forståelse av måter å skaffe ressurser for å skape din egen virksomhet;
evnen til å velge den optimale organisatoriske og juridiske formen for fremtidens virksomhet;
kunnskap om potensielle risikoer, evne til å håndtere dem;
kunnskap om grunnleggende regnskap og ledelsesregnskap, evnen til å organisere dem i en bedrift.
Kildene til akkumulering av gründerideer er:
råvaremarkedet;
prestasjoner av vitenskap og teknologi;
kunnskap oppnådd fra å studere ulike disipliner, inkludert økonomi;
presentasjoner, møter, konferanser, symposier, utstillinger, etc.;
ideer til potensielle konkurrenter;
Entreprenørielle ideer blir født: på grunnlag av kunnskap om etterspørselsmønstrene; basert på en analyse av et allerede produsert produkt.
Entreprenørielle ideer akkumuleres i en bestemt retning relatert til gründeraktiviteten til et gitt fag.
Fra de akkumulerte ideene velger gründeren de mest lovende som oppfyller hans spesifikke produksjonsbetingelser.
Etter å ha valgt den nødvendige ideen, utføres dens spesifikke analyse basert på spesifikke økonomiske indikatorer.
Kriteriene for å velge de mest lovende ideene er:
effektiviteten av ideen;
utsikter til å erobre markedet;
tiden det tar å implementere ideen;
mengden kapital som kreves for å implementere ideen;
tilgjengelighet og pris på ressurser;
tilgjengeligheten av nødvendig arbeidskraft.
2. Teknologi for å ta gründerbeslutninger representerer en sekvens av handlinger kombinert til et logisk system som gir analyse av alternative alternativer og identifisering av de mest effektive, fra målets synspunkt, tatt i betraktning selskapets potensielle evner.
Hver entreprenør har sin egen individuelle beslutningsteknologi. Avgjørelsen kan tas basert på intuisjon. I dette tilfellet refererer intuisjon til ubevisst kunnskap oppnådd som et resultat av erfaring. Denne metoden kalles vanligvis intuitiv. For å bruke den må du ha lang erfaring fra virksomheten.
Beslutningsteknologi er imidlertid fortsatt basert på en reell beslutningsmetode. Denne metoden er basert på logisk sammenhengende og beregnede konklusjoner.
I praksis bruker gründere begge metodene samtidig. I hovedsak en kombinert metode - ekte-intuitiv. For en nybegynner entreprenør råder den virkelige metoden i beslutningsteknologi. For en erfaren gründer er en viktig komponent i beslutningsteknologi den intuitive komponenten.
Den generaliserte teknologien for å ta en forretningsbeslutning kan presenteres grafisk i form av et blokkdiagram (fig. 1).
Fig 1. Teknologiskjema for å ta gründerbeslutninger
Det første teknologiske stadiet i beslutningstaking er aksept av mulige alternativer (prosjekter) for vurdering.
På det andre trinnet vurderer gründeren alternativer. Med andre ord avslører den deres essensielle funksjoner og logikk.
På det tredje trinnet, for hvert prosjekt, identifiseres kravene som må oppfylles for gjennomføringen (behovet for spesifikke ressurser, teknologier, finansiering, etc.).
På det fjerde trinnet bestemmes spesifikke handlinger som er nødvendige for gjennomføringen av prosjektet (form for å skaffe midler, prosedyre for implementering av midler, prosedyre for gjennomføring av produksjon, etc.). Her gjøres det en økonomisk beregning for å estimere kostnadene ved disse handlingene.
Det femte trinnet innebærer å beregne den sannsynlige økonomiske effekten under hensyntagen til det rimelige verste tilfellet.
På sjette trinn sammenlignes alternativene for pessimistiske og optimistiske beregninger av den økonomiske effekten. Denne sammenligningen viser det sannsynlige området for mulig effekt.
På det syvende trinnet sammenlignes prosjektene som er tatt til behandling. Denne sammenligningen er gjort basert på hele settet av kvalitative og kvantitative egenskaper identifisert på de tidlige stadiene. Denne etappen er teknisk sett den vanskeligste.
For eksempel lover ett prosjekt størst økonomisk gevinst, men krever betydelig mer ressurser og er mer risikabelt. I dette tilfellet er en sakkyndig vurdering av gjennomførbarheten av valget mulig. Men andre, mer formaliserte alternativer er også mulige.
Den siste åttende etappen tar sikte på å velge ett av alternativene. Det innebærer å ta en beslutning om å implementere det valgte alternativet.
Det skal bemerkes at etter hvert som antallet innledende alternativer øker, blir beslutningsprosessen for dem mye mer komplisert. Derfor, på stadiet for å akseptere mulige alternativer for vurdering, bør man bestrebe seg på å minimere antallet. For å gjøre dette, bør du utnytte a priori informasjon og intuisjon maksimalt.
En erfaren gründer legger vanligvis igjen 2-3 alternativer på dette stadiet for videre vurdering. De to siste stadiene krever alltid en viss mengde intuitiv tilnærming. Fra dette blir det klart at bare konstant praksis i kombinasjon med teoretisk opplæring sikrer suksessen til entreprenøriell aktivitet.
2.1. Omfang av ledelsesbeslutninger
Sfæren for forretningsbeslutninger bør forstås som et sett med faktorer som påvirker deres vedtak. De har romlige, organisatoriske, juridiske og tidsmessige grenser. Det er tilrådelig å strukturere dette området ved å dele det inn i interne og eksterne miljøer.
Internt miljø- dette er den romlige distribusjonssfæren av entreprenørens direkte innflytelse. Den er segmentert. Segmentene som utgjør den kalles interne variabler. Hvis en gründer representerer et selskap, vil alle faktorene som direkte bestemmer det være det interne miljøet. Bedriften oppfattes av gründeren som en systemisk struktur. Hvis ett element i systemet endres, vil dets andre elementer også være gjenstand for endringer.
Denne forståelsen av selskapet gjør det mulig å definere dens ledelse (fra det indre miljøets synspunkt) som aktiviteten med å påvirke en eller flere variabler og justere andre variabler til dette.
Klar forståelse av interne variabler - viktig element virksomheten til en gründer. Den viktigste interne variabelen er formålet med selskapet. Den må ha kvantitative egenskaper. For eksempel er målet for en bedrift å produsere klær for et bestemt formål eller bestemte modeller i et spesifikt volum.
Den andre interne variabelen er produksjonsteknologi. Valget bestemmes av selskapets interne mål.
Den tredje interne variabelen er organisasjonsstruktur selskaper. Når du kjenner til formålet og teknologien til produksjonen, er det mulig å bestemme de strukturelle enhetene som er nødvendige for å skape optimale forhold for å oppnå størst økonomisk effekt og øke kontrollerbarheten til produksjonsprosessen. Hvert fragment av den resulterende strukturen er tildelt tilsvarende ansvar.
Den fjerde variabelen er bemanning. Dette er definisjonen i hvert element av strukturen til jobber og stillinger i deres kvantitative og kvalitative aspekter.
Den femte interne variabelen er personell (arbeidere som skal besette jobber).
Det er ytterligere to elementer verdt å merke seg som ikke er "rent" interne. De spiller en bindende rolle mellom det indre og ytre miljøet. Disse elementene er resultatet av produksjonen og markedssignalet.
Resultatet av produksjonen er en spesifikk form for materialisering av målene for gründerstrukturen. Det karakteriserer kvaliteten på det indre miljøet, indikerer muligheten for å opprettholde det i sin opprinnelige form, eller dikterer behovet for å gjøre endringer i det.
Markedssignalet er praktisk talt en ekstern faktor, men når det "røtter" inn i det interne miljøet til selskapet, gir det tilbakemelding(forbrukerens reaksjon på produktet).
Dermed kan det interne miljøet med rette defineres som en mekanisme for livet til en bedrift. Dette miljøet kalles teoretisk et sosioteknisk system.
Det skal bemerkes at gründeren selv er et obligatorisk element i dette systemet. Han representerer i hovedsak dets sentrum, og påvirker alle dets elementer.
Ytre miljø - det strukturelle og romlige miljøet til bedriften. Selskapet representerer et åpent system. Dets indre miljø kan endres under påvirkning av det ytre.
Eksternt miljø er et sett med faktorer som påvirker funksjonen til en forretningsstruktur. Disse faktorene er heterogene. Noen har en direkte innvirkning, andre har en indirekte innvirkning. I denne forbindelse er de gruppert som faktorer med direkte og indirekte påvirkning.
Direkte påvirkningsfaktorer påvirker direkte virksomhetens funksjon. Disse inkluderer:
1) statlige organer og deres forskrifter og lover. Til dem inn påbudt, bindende du må "justere";
2) partnere og partnerskap. Denne faktoren er mindre kraftig fordi den kan endres etter eget skjønn;
3) kilder til kraftpress (utpressere, utpressere, bestikkere). En gründer må "tilpasse seg" til denne faktoren;
4) konkurrenter. Deres oppførsel blir nødvendigvis tatt i betraktning i gründerens aktiviteter;
5) bedriftens image. Dette er ideen til henne eksternt miljø. Kan gjøre aktiviteter enklere eller vanskeligere avhengig av den positive eller negative oppfatningen av selskapet;
6) fagforeninger. I russisk virkelighet har de ennå ikke funnet sin plass, men generelt er deres rolle i andre land veldig viktig.
Indirekte faktorer er de som påvirker bedriften gjennom andre faktorer eller under visse forhold. Disse inkluderer:
1) politiske faktorer;
2) vitenskapelige og tekniske prestasjoner;
3) tilstanden til økonomien;
4) sosiokulturelle faktorer;
5) endringer i verdensmarkedet.
En gründer må hele tiden analysere dynamikken i det ytre miljøet. Dette er komplekst og tidkrevende arbeid. Vanskelighetene med en slik analyse ligger i den høye kompleksiteten i strukturen til faktorene som analyseres; nivået på deres innvirkning er forskjellig; noen faktorer er preget av konstans, mens andre er preget av episodisk påvirkning; endringer i det ytre miljø er dynamiske, ofte kaotiske og veldig raske.
Alt det ovennevnte bestemmer kompleksiteten til gründeraktivitet og indikerer behovet for spesiell opplæring på dette området.
2.2. Teknologi for å ta gründerbeslutninger
Teknologi for å ta gründerbeslutninger representerer en sekvens av handlinger kombinert til et logisk system som gir analyse av alternative alternativer og identifisering av de mest effektive, fra målets synspunkt, tatt i betraktning selskapets potensielle evner.
Hver entreprenør har sin egen individuelle beslutningsteknologi. Avgjørelsen kan tas basert på intuisjon. I dette tilfellet refererer intuisjon til ubevisst kunnskap oppnådd som et resultat av erfaring. Denne metoden kalles vanligvis intuitiv. For å bruke den må du ha lang erfaring fra virksomheten.
Beslutningsteknologi er imidlertid fortsatt basert på en reell beslutningsmetode. Denne metoden er basert på logisk sammenhengende og beregnede konklusjoner.
I praksis bruker gründere begge metodene samtidig. I hovedsak en kombinert metode - ekte-intuitiv. For en nybegynner entreprenør råder den virkelige metoden i beslutningsteknologi. For en erfaren gründer er en viktig komponent i beslutningsteknologi den intuitive komponenten.
Den generaliserte teknologien for å ta en forretningsbeslutning kan presenteres grafisk i form av et blokkdiagram (fig. 1).
Fig 1. Teknologiskjema for å ta gründerbeslutninger
Det første teknologiske stadiet i beslutningstaking er aksept av mulige alternativer (prosjekter) for vurdering.
På det andre trinnet vurderer gründeren alternativer. Med andre ord avslører den deres essensielle funksjoner og logikk.
På det tredje trinnet, for hvert prosjekt, identifiseres kravene som må oppfylles for gjennomføringen (behovet for spesifikke ressurser, teknologier, finansiering, etc.).
På det fjerde trinnet bestemmes spesifikke handlinger som er nødvendige for gjennomføringen av prosjektet (form for å skaffe midler, prosedyre for implementering av midler, prosedyre for gjennomføring av produksjon, etc.). Her gjøres det en økonomisk beregning for å estimere kostnadene ved disse handlingene.
Det femte trinnet innebærer å beregne den sannsynlige økonomiske effekten under hensyntagen til det rimelige verste tilfellet.
På sjette trinn sammenlignes alternativer for pessimistiske og optimistiske beregninger av den økonomiske effekten. Denne sammenligningen viser det sannsynlige området for mulig effekt.
På det syvende trinnet sammenlignes prosjektene som er tatt til behandling. Denne sammenligningen er gjort basert på hele settet av kvalitative og kvantitative egenskaper identifisert på de tidlige stadiene. Denne etappen er teknisk sett den vanskeligste.
For eksempel lover ett prosjekt størst økonomisk gevinst, men krever betydelig mer ressurser og er mer risikabelt. I dette tilfellet er en sakkyndig vurdering av gjennomførbarheten av valget mulig. Men andre, mer formaliserte alternativer er også mulige.
Den siste åttende etappen tar sikte på å velge ett av alternativene. Det innebærer å ta en beslutning om å implementere det valgte alternativet.
Det skal bemerkes at etter hvert som antallet innledende alternativer øker, blir beslutningsprosessen for dem mye mer komplisert. Derfor, på stadiet for å akseptere mulige alternativer for vurdering, bør man bestrebe seg på å minimere antallet. For å gjøre dette, bør du utnytte a priori informasjon og intuisjon maksimalt.
En erfaren gründer legger vanligvis igjen 2-3 alternativer på dette stadiet for videre vurdering. De to siste stadiene krever alltid en viss mengde intuitiv tilnærming. Fra dette blir det klart at bare konstant praksis i kombinasjon med teoretisk opplæring sikrer suksessen til entreprenøriell aktivitet.
2.3. Økonomiske metoder for å ta forretningsbeslutninger
Grunnlaget for økonomiske metoder for å ta forretningsbeslutninger er analysen av slike kategorier som pris, produksjonskostnader, økonomi og evnen til å operere med dem i praktiske aktiviteter.
Dannelse av produktpriser. I dette tilfellet mener vi markedsprisen. Minimumsnivået for denne prisen kan bestemmes av følgende avhengighet:
Ct =I pf -P md,
hvor C t er prisen på produktet; Og pf - faktiske produksjonskostnader; P md - minimum akseptabel fortjeneste.
Noen ganger fungerer prisen bestemt på denne måten som en engrospris. Siden denne prisen er beregnet for den mest ugunstige varianten av markedssituasjonen, blir det en forretningshemmelighet.
Hensiktsmessigheten av en gründers deltakelse i markedet bestemmes av det faktum at han klarer å danne en akseptabel minimumspris på et nivå under markedsprisen.
Markedspris er den faktiske prisen et produkt faktisk kjøpes til. Forskjellen mellom markedsprisen og den minste tillatte tjener som merfortjeneste
SP=C r -C md,
der SP er overskudd; Ts r - markedspris; C md - minimum akseptabel pris.
En gründer har muligheten til å kontrollere prisprosessen hvis vi snakker om dets minste akseptable nivå. I dette tilfellet er prisstyring forbundet med å finne måter å minimere produksjonskostnadene på.
Den andre metoden for å påvirke prisprosessen innebærer å analysere markedsprisen. I dette tilfellet identifiserer gründeren hvilke produktegenskaper som ligger til grunn for prissetting, og hvordan prisen kan endres hvis det er noen endring i produktegenskapene. Som et resultat av dette gis produktet, når det er mulig, egenskaper som øker markedsprisen i større grad enn kostnadene.
Produksjonskostnadsstyring.
Det er nødvendig å skille mellom økonomiske og regnskapsmessige kostnader. En gründer arbeider hovedsakelig med økonomiske kostnader. De er relatert til mulig gjennomføring av et bestemt prosjekt. Regnskapskostnader er de som faktisk påløper selskapet.
Det er et tidsgap mellom planleggingskostnadene og det øyeblikket de implementeres. I denne forbindelse bruker gründeren prinsippet om "maksimale mulige kostnader" når han planlegger kostnader. Dette er det motsatte prinsippet av prinsippet om minimum akseptabel pris.
Når man vurderer økonomiske kostnader, brukes vanligvis begrepet "bruttokostnader".
Bruttokostnader er en kombinasjon av faste og variable kostnader
Og skaft = And post + And lane.
Faste kostnader er de som er praktisk talt uavhengige av produksjonsanlegg. Dette inkluderer avskrivningskostnader, husleie, lånegebyrer, lederlønninger mv.
Variable kostnader er de kostnadene som nesten direkte avhenger av produksjonsvolumer. Disse inkluderer kostnadene for råvarer, materialer, komponenter; lønnskostnader for arbeidere som er direkte involvert i produksjon av varer, energi til teknologiske behov, etc.
En viktig konklusjon følger av disse definisjonene: med en økning i produksjonsvolumer synker bruttokostnader per vareenhet, og omvendt.
Økning i produksjonsvolumer innebærer derfor alt annet likt økt produksjonslønnsomhet. Denne effekten kan brukes som et middel til å øke fortjenesten eller som en reserve for å redusere prisen på et tilleggsprodukt.
Under forhold med risikabel tilførsel av varer til markedet, når etterspørselsnivået er nøyaktig ukjent (for eksempel for et sesongprodukt), tar gründeren 75% av det faktiske produksjonsvolumet som estimert volum. De resterende 25 % er planlagt som tilleggsproduserte varer. Dersom de ikke selges i løpet av sesongen, kan de selges under sesongsalget til en lavere pris, ned til nivå med variable kostnader.
Forskjellen mellom prisen på et produkt og kostnadsbeløpet kalles dekningsbeløpet for produktet. Det er summen av midler, hvorav en del går til å dekke faste kostnader, og resten går til overskudd.
Fastsettelse av produksjonsvolumgrenser. Minste akseptable produksjonsvolum er break-even produksjonsnivået. Dette er et produksjonsprogram hvor kostnadene dekkes av inntekter.
Det er alltid viktig for en gründer å bestemme akseptable produksjonsgrenser for seg selv - minimum akseptabelt og maksimalt mulig. Dette er på grunn av nivået på markedets etterspørsel.
Maksimalt mulig resultat bestemmes ved hjelp av produksjonsfunksjonen
K m = f(T, K),
hvor K m er maksimalt mulig produksjonsvolum; T - ressurser brukt i produksjonen; K er kapitalen som brukes i produksjonen.
Denne funksjonen er alltid teknologispesifikk. Hvis teknologien endres, vil funksjonen også endre seg f.
Men det er viktig for en gründer å bestemme ikke bare de mulige produksjonsgrensene, men også dets optimale volum.
Optimal forstås som produksjonsvolumet der forskjellen mellom mottatte inntekter og totale kostnader er minimal.
Jakten på det optimale alternativet i praksis utføres i to alternativer - med en gitt mengde kapital og med ubegrenset kapital.
I det første tilfellet, hvis vi med fast kapital mener utstyret som er nødvendig for normal gjennomføring av produksjonsprosessen, er det optimale produksjonsvolumet relatert til kapasitet. Derfor, basert på ønsket om å redusere spesifikke faste kostnader, vil det optimale produksjonsvolumet være lik derivatkapasiteten.
Denne tilnærmingen er typisk for en nybegynner entreprenør.
Det høyeste nivået av produksjonseffektivitet vil oppnås ved en viss kombinasjon av produksjonsvolum og kostnader. Hvis vi for enkelhets skyld tar for oss to produksjonsfaktorer - kapital og arbeid, vil andelen av hver faktor stå for en viss andel av den andre.
For eksempel, for å betjene 5 maskiner trenger du 10 arbeidere, og for 10 maskiner - 20. Dette kan vises som en grafisk avhengighet. Dessuten er det tilrådelig å presentere denne avhengigheten i kostnadsform.
Hvis vi vurderer at det er mulige muligheter for å kjøpe dyrt produsert utstyr og billig produktivt utstyr, vil dette føre til ulike arbeidskostnader. Vurderer flere alternativer, slår de seg på det beste.
Når det gjelder å bestemme produksjonsvolumet med en ubegrenset mengde kapital, er resonnementet likt. Det er imidlertid ikke to, men tre faktorer å vurdere:
1) mulig produksjonsvolum;
2) nødvendig størrelse kapitalkostnader;
3) den nødvendige mengden lønnskostnader.
Beregningene som er gjort er oppsummert i en tabell og alternativet med minimale kostnader er valgt.
Det økonomisk optimale produksjonsvolumet bestemmes ut fra marginalkostnader.
En økning i produksjonsvolum fører også til økte kostnader. Denne veksten er ikke alltid proporsjonal med produksjonsvolumet. I dette tilfellet gjelder følgende valgregler:
1) bestemme gjennomsnittlig bruttokostnad per produksjonsenhet;
2) en beslutning i retning av økende volum velges hvis marginalkostnadene for tilleggsproduserte varer er mindre enn eller lik gjennomsnittlig brutto;
3) man bør nekte å øke produksjonsvolumet dersom det motsatte bildet oppstår;
4) beregne gjennomsnittlige bruttokostnader for det nye produksjonsvolumet.
Kontrollspørsmål
1. Hva er det interne miljøet for entreprenørskap?
2. Hva er de grunnleggende komponentene i selskapets interne miljø?
3. Metoder for å ta gründerbeslutninger.
4. Hva er beslutningsteknologien?
| Tidligere |