Valg av leverandør i innkjøpsvirksomheten til et handelsselskap. Hovedkriteriene for valg av leverandør ved kjøp av materiell og tekniske ressurser

Hvordan bygge relasjoner med leverandører. Hvordan velge en pålitelig leverandør. Hva er metodene for å jobbe med leverandører. Hvordan selskapet regulerer vilkårene for arbeid med leverandører.

Hvordan bygge relasjoner og samarbeide med leverandører

Det finnes to typer leverandørforhold.

Noen foretak tar den enkleste veien - når de forhandler, tar de en tøff holdning. Hensikten med en slik strategi er å oppnå de gunstigste betingelsene. I dette tilfellet er forholdet mellom firmaer basert på prinsippet om økonomisk hensiktsmessighet. Deres andre navn er opportunistisk. Et slikt system for arbeid med leverandører er effektivt på kort sikt, men dersom det er nødvendig å bygge et langsiktig forhold til en leverandør, vil det ikke gi positive resultater.

Den andre typen leverandørforhold er samarbeid.

Det er også mulig at begge tilnærmingene kan brukes når du arbeider med en bestemt organisasjon. En variant av koordinering (selektiv konkurranse) eller samarbeid (selektivt partnerskap) er mulig.

Foretakets forhold til leverandører bør bygges både på prinsippet om økonomisk hensiktsmessighet (det vil si være opportunistisk) og basert på strategiske partnerskap.

Å bestemme hvilken type forhold som er best egnet spesifikk virksomhet, må du nøye analysere en rekke faktorer (både eksterne og interne), få informasjon om leverandørenes arbeid. Først av alt bør du studere objektet for anskaffelse. Etter det kan du velge en forhandlingsstrategi.

Hvis en organisasjon arbeider med ikke-strategiske materialer eller produktgrupper, når det ikke er behov for å endre egenskapene og egenskapene til produktet i samsvar med kundens krav, er det nødvendig å bygge relasjoner med leverandøren basert på prinsippet om økonomisk hensiktsmessighet (opportunistisk). I dette tilfellet vil en slik strategi ikke påvirke kvalitetsegenskapene til de leverte varene negativt.

Hvis det ved kjøp av enkle produkter blir nødvendig å standardisere dem, må relasjonene også bygges på prinsippet om økonomisk gjennomførbarhet, spesielt hvis virksomheten som produserer det ønskede produktet ikke fullt ut utnytter produksjonskapasiteten eller har vanskeligheter med markedsføring. I en slik situasjon er det mulig å bytte leverandør eller bytte ut produktet.

Hvordan begynne å organisere arbeidet med leverandører av varer

Organisering av arbeid med leverandører begynner med deres søk. For å velge en leverandør kan du:

kunngjøre en konkurranse
studie reklamemateriell, profesjonell tidsskrifter, kataloger;
besøke industrimesser eller utstillinger;
etablere kontakt med potensielle leverandører.

Nedenfor er kriteriene for å avgjøre om en avtale med en leverandør skal inngås eller ikke.

Påvirkning på det endelige resultatet. Produkter og tjenester kjøpt av en bedrift kan gi et annet bidrag til kostnadene for det ferdige produktet, ha en annen innvirkning på det endelige resultatet av aktiviteten. Typen av forhold mellom bedrifter avhenger av graden av innflytelse. Jo større innvirkning det kjøpte produktet har på sluttproduktet (eller tjenesten), jo mer nødvendig er det å bygge partnerskap.
Kjøpsvolum. Jo større kjøpsvolumet er, desto større innvirkning har denne varekategorien på dannelsen av kostnadene for det ferdige produktet. Derfor, med en økning i kjøpsvolumet, blir partnerskap passende.
Kompleksiteten til varene og fullstendigheten av leveransen. Hvis en bedrift trenger å kjøpe et enkelt enkelt objekt, kan relasjoner med leverandøren bygges opportunistisk. Men når det kreves en komplikasjon av de kjøpte varene, en økning i fullstendigheten av leveransen, er det bedre å ta et valg til fordel for partnerskap med leverandøren. Ved å anskaffe teknisk komplekse produkter, blir bedriften avhengig av kunnskapen til leverandørbedriften innen teknologi. Dersom hun fortsatt benytter tjenester for installasjon og vedlikehold av utstyr, teknisk og konsulentstøtte, kan bytte av leverandør medføre kostnadsøkninger.
Risikoer. Både utvendig og interne risikoer. Interne oppstår på grunn av forbrukets ustabilitet. Ved behov for uregelmessige leveranser må leverandøren være fleksibel. Eksterne risikoer - monopolisering av markedet, antall mulige leverandørfirmaer; balanse mellom tilbud og etterspørsel; geografiske risikoer knyttet til leverandørenes avsidesliggende beliggenhet osv.

Hvordan velge en pålitelig leverandør: 10 evalueringskriterier

For å være sikker på at den nye motparten vil levere på en kvalitet og rettidig måte, sjekk den innen sjekkliste med 10 indikatorer. Med dens hjelp er det mulig å avgjøre hvilken av motpartene som er en "utmerket student", og hvem som er en "taper".

Du kan laste ned sjekklisten for verifisering i artikkelen til det elektroniske magasinet "Commercial Director".

2 ordninger for samarbeid med leverandører

Ordning nr. 1. Én leverandør

Det er ikke nødvendig å inngå kontrakter med flere firmaer. For noen organisasjoner er det mer praktisk å jobbe med eneste leverandør(eller to eller tre). I dette tilfellet, hvis varene kjøpes i store mengder, kan du få en god rabatt, noe som vil føre til en reduksjon i produksjonskostnadene. For å være sikker på påliteligheten til leverandøren, bør du se etter en som har et langsiktig rykte, sitt eget navn. Før du bestemmer deg for å inngå en avtale, kan du også lese vurderinger av bedrifter - partnere til selskapet.

En slik ordning er egnet for organisasjoner som har drevet i mange år, har betydelig erfaring med å jobbe med leverandører og arbeidskapital, slik at de kan kjøpe varer i store mengder.

Opplegg #2: Flere leverandører

Med mangel på arbeidskapital eller på stadiet for markedsføring av selskapet, bør arbeidet med leverandører om anskaffelser organiseres annerledes. Det viktigste vil være å sikre rettidig betaling av fakturaer for leverte produkter. Dette vil unngå å havne i et gjeldshull og stoppe bedriften på grunn av forsinkede betalinger og avslag på å oppfylle vilkårene i kontrakten.

Når du jobber med en eller to leverandører, betaler du for mye for de kjøpte varene. Hvis en grossistleverandør har et ganske bredt vareutvalg, så er han en forhandler. Prisene er mye høyere enn de som produsentene kan tilby deg direkte.

Ved arbeid med én leverandør er det en risiko for ikke å motta varene av ulike årsaker. Hvis du tar produkter for salg, kan det hende du ikke har det nødvendige beløpet når du betaler for det, siden pengene vil bli brukt til å betale andre regninger, betale lønn ansatte osv. Forsinket betaling vil bety manglende oppfyllelse av kontraktens forpliktelser.

lave kostnader for varer kjøpt fra en distributør;
lave kostnader for varer kjøpt fra produsenten;
garanti for kvaliteten på produktene kjøpt fra de forhandlerne som spesialiserer seg på visse kategorier av varer;
lavere kostnader for varer kjøpt fra organisasjoner som er engasjert i levering av produkter bare fra en viss produsent (autoriserte forhandlere);
muligheten til å utsette betaling, kjøpe den manglende varemengden fra andre leverandører mens gjelden betales til resten;
muligheten for å sikre foretakets levetid "på kreditt" på bekostning av små mengder gjeld til hver spesifikke leverandør;
deltakelse i ulike bonusprogrammer utviklet av leverandører;
samarbeid med mulighet for å inngå eksklusive kontrakter.

Hvis en bedrift samarbeider med et stort antall leverandører, kan den utvikle sin egen strategi for å samhandle med hver av dem, under hensyntagen til produktenes spesifikasjoner og forholdene som tilbys av dem. Når du kjøper produkter som har svært kort holdbarhet og selges av mange organisasjoner, er det nødvendig å bygge relasjoner med leverandøren basert på prinsippet om økonomisk gjennomførbarhet, som krever streng oppfyllelse av kontraktsvilkårene, utmerket kvalitet, høy pris. I dette tilfellet er det bedre å ikke regne med langsiktig samarbeid.

En nystartet bedrift vil ikke kunne samhandle med bare én leverandør, selv om de jobber med et bredt spekter av varer.

Ekspertuttalelse

4 flere leverandørvalgskriterier

Boris Tsyrkin,

Administrerende partner, KASKAD-familien

Vi måtte kjøpe keramiske blokker. Leverandører ble valgt i løpet av seks måneder i to trinn. På den første fasen studerte vi foreløpig kommersielle tilbud forhandlet. Som et resultat av dette luket vi ut to selskaper hvis forholdene var uakseptable for oss. På det andre trinnet testet vi arbeidet til selskapene som besto utvalget i praksis, etter å ha utstedt kortsiktige kontrakter med dem for levering av keramiske blokker.

I løpet av seks måneder ble byggevarer kjøpt inn fra tre leverandører, mens leveringsvolumene var de samme. Dette var nødvendig for å velge den mest pålitelige av dem, som ville oppfylle våre krav i henhold til visse kriterier.

Kvalitet. For å bekrefte kvaliteten ble produktet testet i uavhengige laboratorier. Et veldig viktig poeng i å vurdere kvaliteten er organiseringen av tilbakemeldinger fra andre kunder av produsenten. Vi har samlet inn tilbakemeldinger fra arbeidere og formenn på ulike byggeplasser. Alle prøver tilsvarte våre og statlige standarder, det var bare små forskjeller. Derfor ble utvalget utført etter andre kriterier.

Pris. Denne indikatoren må vurderes under hensyntagen til kostnadene ved levering til byggeplassen, siden produksjonsanlegg er lokalisert i forskjellige avstander. Den spesifikke vekten til "pris"-kriteriet når du tar en beslutning er omtrent 60-70%.

Prisene på innkjøpte produkter varierer avhengig av sesong, så vi brukte gjennomsnittlige årsverdier i våre beregninger.

Forsyningsstabilitet. Hvis produsenten har mangel på produkter i løpet av sesongen, er korte leveranser mulig. Store bedrifter trenger derimot en garanti for stabile forsyninger, og noen ganger forsyninger utover volumet spesifisert i kontrakten.

Lojalitet og partnerskapstillit. Dette er det kriteriet som er vanskeligst å vurdere, men ekstremt nødvendig. Hvis en leverandør noen ganger er klar til å levere varene uten forskuddsbetaling, svare raskt på reklamasjoner og gjøre mer enn avtalt i kontrakten, så er dette en betydelig fordel for ham.

Metoder for å jobbe med leverandører: fordeler og ulemper med hver

Metode 1. Innkjøp av varer i ett parti

Det består i å gjennomføre kjøp av et stort vareparti om gangen (engroshandel).

proffer: det er ganske enkelt å utarbeide dokumenter, det er en garanti for levering av hele partiet, muligheten til å få en god rabatt.

Minuser: store områder med lagerplass er nødvendig, omsetningen av kapital med denne metoden bremser ned.

Metode 2. Vanlige kjøp i små partier

Organisasjonen utsteder en ordre for levering av nødvendig mengde produkter innen en viss tid. Varene leveres i små partier.

proffer: Kapitalomsetningen er god, siden det betales for hver liten batch, og ikke for hele volumet på en gang; det er ikke nødvendig å ha store lagringsområder; papirkostnadene reduseres etter hvert som bestillingen legges inn Total varer.

Minuser: det er en risiko for å bestille varer i overkant av nødvendig mengde; behovet for å betale for alle bestilte varer.

Metode 3. Daglige (månedlige) kjøp i henhold til tilbudsark

Denne metoden er akseptabel for de som kjøper rimelige og raskt forbruksvarer. Tilbudsark blir satt sammen hver dag (eller hver måned). De bør inkludere:

en komplett liste over kjøpte varer;
antall produkter tilgjengelig på lager;
nødvendig antall varer.

proffer: kapitalomsetningen akselererer; lager- og lagringskostnadene reduseres; leveranser skjer i tide.

Minuser: behovet for å opprettholde strenge registreringer av kjøpte produkter.

Metode 4: Mottak av varer etter behov

Ligner på vanlige leveranser, men har sine egne egenskaper:

den nødvendige produksjonsmengden beregnes ikke nøyaktig, men bestemmes omtrentlig;
det er behov for å forhandle med leverandøren hver bestilling;
faktura for betaling utstedes kun for de leverte varene;
hvis kontrakten er utløpt, har kunden rett til ikke å akseptere varene som ennå ikke skal leveres, og ikke betale for dem.

proffer: ingen strenge forpliktelser når det gjelder kjøpsvolumer; kapitalomsetningen akselererer; dokumentasjonskostnadene er minimert.

Metode 5. Kjøp av varer med omgående levering

Denne metoden brukes når innkjøpte produkter av og til brukes på bedriften eller hvis det ikke er mulig å kjøpe dem etter behov. Når varene er påkrevd, legges det inn en bestilling, og produktene sendes fra leverandørenes varehus.

Ulempen med metoden er behov for detaljert dokumentasjon for hver ordre, noe som medfører økte kostnader, små bestillinger og mange leverandører.

Hvordan skal arbeid med leverandører av varer reguleres

Bedriften skal utvikle et «Regler om samarbeid med leverandører». Den dekker spørsmål som valg av leverandører, forhold til dem. Dette dokumentet kreves for riktig organisering arbeid i innkjøpsavdelingen og kontroll over deres aktiviteter. Den spesifiserer også vilkårene for arbeid med leverandører. Forskriften bør inneholde følgende punkter:

som bør betraktes som en strategisk partner(i så fall bør forholdet til leverandøren bygges som partnerskap, ikke opportunistiske, som kan betraktes som en partner (for eksempel kan dette være organisasjoner med en viss andel av forsyninger));
rekkefølgen bud vurderes i. Denne paragrafen bør også inneholde kriteriene for å avgjøre om det skal forhandles med selskapet eller ikke. Samarbeidsvilkårene er nødvendigvis foreskrevet, og hvis de ikke oppfylles, inngås ikke kontrakten med leverandøren. Unntak kan gjøres for produsenter av unike eller eksklusive produkter. Når du jobber med leverandører, bør du bruke slike verktøy som kontraktsarbeidsplanen, kategorien "trening" og tilbudsbildet. De lar deg effektivt søke og velge leverandører, evaluere deres kommersielle tilbud og analysere effektiviteten til inngåtte kontrakter. Vanligvis finner man leverandører ved å delta på messer. Etter å ha valgt potensielle partnere i en viss tid, vurderer selskapet kommersielle tilbud, vurderer dem og søker om nødvendig etter produsenter av kjøpte varekategorier på andre måter. Tilbudsbildet er et verktøy som trengs for å sammenligne flere tilbud, enten for produkter i samme kategori eller for lignende kontrakter. Når du bruker et slikt verktøy, må du følge 7-5-3-regelen. Det ligger i det faktum at det er nødvendig å gjennomføre en komparativ analyse av 5-7 forslag, og velge de 3 mest akseptable fra dem. Det er nødvendig å signere en kontrakt med to selskaper, som vil sikre uavbrutt forsyning;
kriterier for valg av nye leverandører. Denne paragrafen foreskriver hvem som er ansvarlig for å inngå avtale med ny leverandør, hvilke kriterier som er hovedkriteriene for å ta beslutning om samarbeid. Egenvekten til hver av dem er også angitt;
regelverk for å legge inn data om leverandør og produkt i informasjonssystemet. Inneholder informasjon om hvilke dokumenter leverandørene må fremlegge ved kontraktsinngåelse (dette kan være kopier av charter- og inngående dokumenter, prislister, kataloger, spesifikasjoner varer, sertifikater og samsvarserklæringer), som behandler dem og overfører dem til andre tjenester;
rekkefølge og prosedyre for å legge inn bestillinger. Den inneholder reglene for å legge inn og sende bestillinger til leverandøren, eksempler på skjemaer; det er fastsatt hvordan produsenten bekrefter bestillingen;
rekkefølge og prosedyre for betaling av fakturaer. Dette er informasjon om i hvilken form, i hvilke avdelinger og vilkår det er nødvendig å sende inn data om betaling av fakturaer, hva du skal gjøre i tilfelle uenighet med leverandører;
prosedyre for gjennomgang av eksisterende kontrakter. Det kan være nødvendig å endre vilkårene i kontrakten dersom det er nødvendig å redusere eller øke mengden av kjøpte produkter. Dette avsnittet spesifiserer også årsakene til at kontrakten med leverandøren kan avsluttes (kvaliteten på varene som ikke oppfyller kravene i standardene, underleveranser, inngåelse av en kontrakt med andre firmaer for mer gunstige forhold etc.);
jobbe med klager. Den avgjør hvilke produkter som kan anses som defekte og tilskrives motparten, samt hvordan man skal gå frem med levering av slike varer (returnere, erstatte, kreve hel eller delvis kompensasjon, rabatter osv.). Prosedyren for handlingene til den ansvarlige offiseren i hver spesifikk situasjon er også foreskrevet;
regler for forhandlingsprosessen. Fastsetter reglene for forberedelse til forhandlinger, bestemmer hvem som skal delta i dem, samt uniformen til ansatte. I tillegg inneholder den informasjon om hvilke forhandlinger som kan anses som vellykkede og hvordan man kan utarbeide protokoller på riktig måte;
regler for samhandling med leverandører når de besøker industriutstillinger, hvis de er til stede på presentasjoner holdt av organisasjonen, bedriftsarrangementer(bestemmer budsjettet for slike møter, de som er ansvarlige for deres avholdelse og organisering, prosedyren for å skaffe midler og rapportering);
reiseregler inneholde informasjon om mengden midler som er tildelt dem, prosedyren for registrering og formål med forretningsreiser, krav til utarbeidelse av forretningsreiserapporter (inkludert økonomiske);
etiske spørsmål i forhold til leverandører(organisasjonens holdning til bestikkelsesforsøk, tilbakeslag, definisjonen av begrepene "kommersiell gave", "kommersiell informasjon og hemmelig").

For å kunne utarbeide denne bestemmelsen kompetent, er det nødvendig å foreskrive prosedyren for å jobbe med leverandører, for å identifisere alle prosessene som på en eller annen måte påvirker samhandlingen med dem.

Hva er kontraktsarbeid med leverandører

For å begynne å samarbeide med et produksjonsselskap, er det nødvendig å inngå en salgskontrakt eller en leveringskontrakt med det.

Kjøp og salg er en universell juridisk form som regulerer utvekslingsforhold og åpner for dens ulike typer. Både kjøps- og salgsavtalen og leveringsavtalen regulerer forholdet i sirkulasjonssfæren av varer, som er kjøp og salg i økonomisk forstand.

En avtale inngått mellom to organisasjoner kan inneholde andre deler som denne ordningen ikke sørger for, siden vilkårene i kontrakten er forhåndsforhandlet av begge parter for å bestemme rettighetene og forpliktelsene til hver av dem.

Salgskontrakten må inneholde visse klausuler som fastsetter vilkårene for levering av varer, vilkårene for betaling av fakturaer og reglene for mottak av produkter.

Leverings- og betalingsbetingelser. De inneholder informasjon om kostnaden, foreskriver beregningsprosedyren (dette kan være delvis eller full forhåndsbetaling, betaling etter mottak) og betalingsformen (kontant eller bankoverføring), samt prosedyren for å kreditere midler til leverandørens konto.
Leveringsbetingelser og ordre om aksept av varer. Bestem prosedyren for å akseptere kjøpte produkter, kompiler de nødvendige dokumentene. Denne paragrafen beskriver spørsmålet om eierskap til varene.
Partenes ansvar. Den definerer reglene for å fremme krav ved levering av varer som ikke oppfyller kravene til forskriftsmessig og teknisk dokumentasjon, eller ved levering av varer i en mengde som avviker fra den som er spesifisert i kontrakten.

I næringslivet er den mest brukte typen forpliktelse leveringskontrakt. Dette er det beste alternativet som lar deg regulere forholdet mellom to selskaper, hvorav det ene er leverandøren (selgeren), og det andre er kjøperen. Forsyningsrelasjoner bør bygges ved å inngå langsiktige kontrakter, og ikke engangstransaksjoner for salg av små partier.

Ved inngåelse av en kontrakt må virksomheter bli enige med hverandre om vilkårene, som avgjør innholdet i dokumentet. Disse inkluderer:

gjenstand for kontrakten: Leverandøren sender varene fra lageret og leverer dem til kunden. Deres mengde, sortiment og priser gjenspeiler seg medfølgende dokumenter(fraktsedler eller salgskvitteringer), betalingsbetingelsene er foreskrevet i kontrakten;
partenes plikter: kunden må betale for de mottatte produktene innen en viss periode fra det øyeblikket varene ankommer lageret (denne datoen er angitt på fakturaen). Grunnlaget for mottak av produkter av representanten for kunden er en engangsfullmakt. Den bekrefter retten til å motta varene etter at leverandørens faktura er akseptert og signert. Når varene allerede er overført, er kjøperen ansvarlig for det;
spesielle betingelser og betalingsprosedyre: hvis bestillingen allerede er mottatt av kjøperen, men ennå ikke er betalt av en eller annen grunn, anses varene som leverandørens eiendom, og ansvaret for sikkerheten før betaling ligger hos kjøperen.

Salgskontrakter og leveringskontrakter inngå som foretak ( juridiske enheter) og individuelle gründere. De er nødvendige for å drive virksomheten til selskapet og lar deg dekke hele omsetningen. En leveringsavtale er en av typene av en salgs- og kjøpsavtale, den har samme økonomiske betydning (mottak av produkter av en enhet fra en annen for et bestemt gebyr). Disse to kontraktstypene har samme økonomiske innhold og juridiske trekk, de sørger for overføring av eierskap (eller andre reelle rettigheter) til varene.

Registrering av kontrakter utføres som følger:

skjemaet for kontrakten er fylt ut, mens det er nødvendig å overholde alle seksjoner og detaljer;
kontrakten er registrert i hovedboken, betingelsene må angis (antall, gyldighetsperiode, leverings- og betalingsbetingelser);
dataene til hver kontrakt legges inn i en datamaskindatabase (fulle navn på foretak som har inngått kontrakten, nummer og gyldighetsperiode).

Hvordan føre oversikt over arbeid med leverandører

Leverandører og entreprenører er virksomheter som:

levere råvarer, materialer, andre typer inventar elementer;
tilby ulike typer tjenester til kundebedrifter (elektrisitet, gass, vannforsyning, sanitær, etc.);
utføre ulike oppgaver (dette kan være service vedlikehold, reparasjonsarbeid osv.).

Kundefordringer og leverandørgjeld- dette er en integrert del av organisasjonens beregninger for de kjøpte varene, det kan forekomme for alle typer av dem.

Betaling for varene til leverandøren eller entreprenøren skjer etter at produktene er sendt fra lageret, eller etter fullført arbeid, levering av tjenester, samt direkte under gjennomføringen.

I hvilken form å betale for de mottatte varene eller tjenesten, velger organisasjonen selv. Hvis kontrollen over rettidige oppgjør er organisert riktig, vil kontrakts- og oppgjørsdisiplinen bli styrket, leveranser vil bli utført i tide og i det beløpet som er spesifisert i kontrakten, kundefordringer og fordringer vil bli redusert, og kontantstrømmen vil bli fremskyndet. Alt dette vil bidra til dannelsen av ansvar fra partene for overholdelse av betalingsdisiplin, mens den økonomiske tilstanden til organisasjoner vil forbedres.

For øyeblikket har nesten alle organisasjoner kundefordringer, det er dannet på grunn av følgende objektive årsaker:

en organisasjon som har en gjeld kan bruke ekstra arbeidskapital (gratis);
en bedrift som yter lån kan utvide markedet for sine produkter, utført arbeid, tjenester levert ved å inngå avtaler med firmaer som ikke kan betale umiddelbart.

Kundefordringer dannes hvis overføring av eierskap fra en organisasjon til en annen og betaling for mottatte varer (verk, tjenester) utføres på forskjellige tidspunkter.

Regnskap for oppgjør med leverandører og entreprenører er nødvendig for å oppsummere, systematisere og lagre informasjon om oppgjør med leverandører og entreprenører. Databasen skal inneholde informasjon om:

mottatte varelager, akseptert arbeid utført og forbrukte tjenester (disse inkluderer elektrisitet, damp, gass, vannforsyning, etc.), samt om levering eller behandling av materielle eiendeler, for hvilke oppgjørsdokumenter er akseptert og gjenstand for betaling gjennom en bank;
lagervarer, utført arbeid og utførte tjenester som det ikke finnes oppgjørsdokumenter for (disse er ufakturerte leveranser);
overskudd av inventarelementer funnet under deres aksept;
mottatte transporttjenester, herunder oppgjør for mangler og overskridelser av tariffen (frakt), samt for alle typer kommunikasjonstjenester mv.

Automatisert regnskapsmetode mest praktisk å administrere regnskap. Ved å bruke den sparer leverandørregnskapsføreren sin tid, samt de økonomiske ressursene som kan være nødvendig for å ansette flere ansatte.

Hvis selskapet bruker automatiserte programmer for å kontrollere oppgjør med leverandører, kan regnskapsføreren når som helst se hva bedriftens gjeldende gjeld til en bestemt leverandør er. Dette er hovedfordelen med automatiserte systemer.

For øyeblikket har alle automatiserte programmer som brukes til regnskap, følgende funksjoner:

finansregnskap;
registrering av alle kontanttransaksjoner og oppgjør med leverandører;
registrering av oppgjør med bankorganisasjoner for kreditter og lån.

Disse programmene kan ikke bare legge inn nødvendige data, men også behandle dem, vise de endelige resultatene og analysere den angitte informasjonen.

Hvilke kriterier brukes for å evaluere og analysere leverandørenes arbeid

Arbeidet med kunder og leverandører må overvåkes kontinuerlig. Det anbefales å analysere forhold til motparter hver 3. måned (for hovedkategoriene av kjøpte produkter). Kriteriene som leverandørenes ytelse vurderes etter er vanligvis de samme som brukes når man søker etter et partnerselskap. De blir vurdert i poeng.

Kriterium 1. Sortiment (det vurderes om bedriften kan levere alle nødvendige varer, hvor bredt produktspekter det gir, om det fungerer med ulike produktgrupper eller kun med én, om produktene til denne bedriften er unike).

1 - bedriften leverer flere typer varer (ikke mer enn 10%); dette produktet er en erstatning for hovedserien eller tilleggsutstyret.

2 - selskapet er interessert i sortimentet, men leverandøren forsyner også sin konkurrent med sine produkter.

3 - utvalget av varer som leveres er stort (mer enn 30%).

4 - arbeid med leverandøren utføres på 50 % av sortimentet, men produktene er ikke unike og kan enkelt erstattes med produkter fra andre produsenter.

5 - selskapet er leverandør av absolutt alle varer fra minst én produktgruppe, eller produktene er unike, og det er veldig vanskelig å finne en erstatning.

Kriterium 2. Pris (leverandørens prispolitikk, muligheten for å levere varer til den gunstigste prisen, frysepriser i lang tid evalueres; kostnadene for produkter inkluderer transportkostnader, risikoen for valutasvingninger, etc.).

1 - prisen på produktet er høyere enn det konkurrentene kjøper til.

2 - prisen på produktene er ikke fast og endres for hver batch, noe som fører til behovet for å hele tiden forhandle med leverandøren og overvåke prispolitikken hans.

3 - prisene for de leverte varene er de samme som konkurrentens; du kan enkelt lage en prognose for endringene deres, siden de kun avhenger av svingninger i valutakursen.

4 - det er mulig å få lavere priser enn konkurrentene hvis du inngår kontrakter for kjøp av varer eller bruker innskuddsprogrammer.

5 - prisen på produktene er eksklusiv, lavere enn konkurrentene, fast i lang tid.

Kriterium 3. Betalingsbetingelser (hovedfordelen her er leverandørens vilje til å gi en lang utsatt betaling som ikke vil påvirke prisen på varene).

1 - behovet for å foreta en forskuddsbetaling.

2 - kravet om betaling for varer ved mottak eller levering av forsinkelse for en periode som er mindre enn den som er gitt av andre virksomheter i bransjen.

3 - det er mulig å utsette oppgjør i en periode som kan sammenlignes med den som tilbys av de fleste leverandører i bransjen.

4 - betaling kan gjøres etter levering, forsinkelsesperioden er lengre enn gjennomsnittsmarkedet i bransjen (for eksempel, i kategorien skrivesaker, regnes en forsinkelse på 30 dager som gjennomsnittlig, en god indikator vil være 45 kalenderdager).

5 - gjennomføring.

Kriterium 4. Pålitelighet (garantert vedlikehold av nødvendig mengde lager i varehus, god logistikk, bedriftens evne til å levere varer i overkant av mengden spesifisert i kontrakten med de laveste leveringskostnadene).

1 - varer leveres ikke i tide (forsinkelse opptil 3 virkedager), mens selskapet ikke varsler om dette på forhånd; antall varer og volumet av ordren i fakturaen samsvarer ikke med fakturaen; leverandørens varehus har ofte ikke de nødvendige varer (avbrudd i leveranser i mer enn 2 måneder), ved manglende betaling av bestillingen stopper leveransene neste dag.

2 - nivået av ordreoppfyllelse er mindre enn 60%.

3 - det er ingen klar leveringsplan, bestillinger leveres ikke med egen transport, de utføres på et nivå på mindre enn 70%.

4 - transportlogistikk feilsøkes, varelagrene opprettholdes på et høyt nivå (mer enn 80%); ikke-planlagte bestillinger aksepteres ikke, et lavt minimumsordrebeløp er satt.

5 - leverandørens lagerbeholdninger er tilstrekkelige til å sikre oppfyllelse av 90% av ordrene, logistikken feilsøkes - levering utføres hver uke på avtalt dag; leverandøren aksepterer ikke-planlagte bestillinger, og leverer produktene ved transport av transportfirmaet neste dag.

Kriterium 5. Kvalitet.

1 - i tilfelle levering av et defekt produkt, erstatter ikke produsenten det.

2 - ekteskap oppdages i produktene til hver ordre.

3 - mengden av ekteskap er lav (ikke mer enn 1%), leverandøren erstatter den innen en måned.

4 - antall feil - mindre enn 0,5% for en viss periode (minst seks måneder), erstatter selskapet omgående defekte produkter og refunderer penger krav (innen 14 kalenderdager).

Kriterium 6. Markedsføringsstøtte (det vurderes om selskapet deltar i katalogen, lojalitetsprogrammer, om det holdes felles kampanjer, salgs-"mestere"; om leverandøren gir det nødvendige antallet kataloger, POS-materiell, trener ansatte).

1 - Antallet kataloger levert av leverandøren er ikke nok.

2 - markedsføringsprogrammet er ikke feilsøkt, avholdelse av salgsfremmende kampanjer er ikke avtalt med partnere, deres effektivitet er lav.

3 - selskapet deltar i publiseringen av katalogen, stiller ut varer i nettbutikken.

4 - produsenten promoterer sitt utvalg ved å holde forskjellige kampanjer.

5 - leverandøren tildeler midler for å markedsføre produktene sine i kundebedriftens sortiment, samarbeider aktivt med partnerens markedsføringstjeneste, trener selgerne sine; reklamemateriell leveres i nødvendig mengde.

Hvis markedsføringsstøtte ikke gis i det hele tatt, vurderes samarbeid med leverandører for kjøp av varer i henhold til dette kriteriet til 0 poeng.

Kriterium 7. Bildet av leverandøren (her er det nødvendig å analysere hvilken plass leverandøren har i markedet, samt om varene til hans varemerker er gjenkjennelige).

1 - No-name produkter; dette betyr at selskapet kom inn på markedet for ikke så lenge siden (det har ikke vært i drift i mer enn et år og har ennå ikke fått et rykte); eller det er et grossistselskap som ikke er en produsent, importør eller regional eksklusiv distributør.

2 - selskapet leverer produkter kjent i denne kategorien av varer, og er en regional eksklusiv distributør.

3 - leverandøren er en innenlandsk produsent.

4 - en innenlandsk produsent som leverer produktene sine over hele landet og i utlandet, og er ledende i bransjen; varemerker for dette selskapet er gjenkjennelige, det har også sine egne private merker.

5 - selskapet er den absolutte lederen i sin produktkategori, merkevaren er gjenkjennelig på det internasjonale markedet.

Kriterium 8. Tjenesten (dette kriteriet innebærer en vurdering av hurtigheten av ordrebehandlingen, svar på kundeforespørsler, faglig kompetanse hos ansatte, fullstendighet av informasjonen som er gitt, tidspunktet for utskifting av defekte produkter, samsvar med forsyninger når det gjelder kvantitet og kvalitet med vilkårene i kontrakten).

1 - levering av produkter er ikke utført innen avtalt tid, reservasjon av varer er ikke gitt.

2 - produktreservasjon er problematisk, nøyaktige data om tilgjengeligheten av visse varer i varehus kan ikke skaffes når som helst (denne informasjonen er kun tilgjengelig til bestemte tider).

3 - ved levering av varer er ikke alle nødvendige dokumenter gitt, det er ingen hygieniske sertifikater for noen produkter, og det tar mye tid å erstatte dokumenter.

4 - selskapet advarer om mulige avbrudd i forsyninger, gir preferanse i distribusjon av "mangelfulle" produkter.

5 - leverandøren leverer tilleggstjenester (legger logo på varer, gir analytiske data om kjøp).

Kriterium 9. Avstand til leverandøren (dette kriteriet er viktig hvis produktene hentes fra lagrene direkte ved kundens transport, og også når leveringen betales av kjøperen separat; i dette tilfellet, når man vurderer kostnaden, er det nødvendig å legge til leveringskostnader per vareenhet til produktprisen; leverandørens avsidesliggende beliggenhet påvirker også forsyningssikkerheten (det er mer lønnsomt å jobbe med lokale leverandører).

Ved evaluering av arbeid med leverandører av tjenester og varer må det tas hensyn til at ulike kriterier har ulik vekt. Poengsummen til hvert kriterium må multipliseres med en korreksjonsfaktor, som settes basert på viktigheten av denne faktoren:

sortiment, pris - 2;
betalingsbetingelser, pålitelighet - 1,5;
kvalitet, service - 1,25;
markedsføring, leverandørbilde - 1.

Basert på evalueringsresultatene tildeles leverandøren statusen:

nøkkelleverandør er et foretak som produserer eller importerer produkter av varemerker som det har eksklusive rettigheter til; en slik leverandør samarbeider med kunden på spesielle vilkår (ideelt sett eksklusive); leveranser er pålitelige;
praktisk leverandør- leverer varer til samme priser som direkte konkurrenter; leveranser er pålitelige;
reserveleverandør en bedrift som produserer produkter i samme sortiment som en nøkkelleverandør, som har sin egen varemerke; bestillinger legges inn når det er umulig å kjøpe varer fra hovedleverandøren; et viktig vurderingskriterium her er rask levering av bestillingen, og prisen er ikke av avgjørende betydning.

4 regler for å sikre at arbeidet med leverandører etableres på riktig måte

For at virksomheten skal være lønnsom, må arbeidet med leverandørene i virksomheten organiseres forsvarlig.

Det er visse forskrifter, som må følges i løpet av sin virksomhet av avdelingen for arbeid med leverandører.

I bestillingen er det nødvendig å tydelig angi hva, i hvilken mengde og i hvilken tidsramme som skal leveres.
Leverandøren må ha passende nomenklatur for å utføre det nødvendige arbeidet.
Leverandørens ansvar bør være klart definert for å unngå tvister.
Den totale suksessen avhenger av inngåelsen av en avtale med leverandøren.

I Vesten er butikkens arbeid med leverandører basert på det faktum at grunnlaget for vellykket produksjon av varer er det etablerte forholdet mellom bedriften og kreditorer og leverandører.

Når du organiserer forsyningskjedelogistikk, må du følge regelen: selskaper i samme logistikkkjede skal ikke konkurrere med hverandre. Deres konkurrenter er organisasjoner som opererer i andre forsyningskjeder. Basert på denne regelen, flere prinsipper bygge relasjoner med leverandører:

samhandling med motparter bør utføres på samme måte som med organisasjonens kunder;
behandle leverandører på samme måte som kunder til firmaet;
det er nødvendig å vise leverandøren et interessefellesskap;
det er svært viktig å dele informasjon om oppgaver og forretningsdrift;
hvis leverandøren har problemer, vær klar til å hjelpe til med å løse dem;
obligatorisk oppfyllelse av alle påtatte forpliktelser;
leverandørens interesser må tas i betraktning;
det er nødvendig å opprettholde kontakter med partnerorganisasjoner i næringslivet.

Hva er "fallgruvene" ved å jobbe med leverandører av varer

For at virksomheten skal fungere vellykket, er det nødvendig å være i stand til å organisere arbeidet med leverandører på en god måte, for å unngå risiko for økonomiske tap dersom motparten nekter å levere produkter som det allerede er betalt forskudd for. Hvis leverandøren er uærlig, kan han ikke returnere midlene som er overført til kontoen hans. I dette tilfellet må du saksøke ham, og pengene vil bli returnert, men først etter en lang periode. Hva kan en innkjøpssjef gjøre for å unngå slike pinlige situasjoner?

En garanti kan være bruk av et rembursoppgjørssystem. Det innebærer muligheten for at leverandøren kan ta ut penger fra bankkontoen sin først etter at dokumentene som bekrefter mottak av kunden av alle betalte varer er levert. Hvis leverandøren er uærlig, kan han nekte å bruke denne økonomiske mekanismen uten å forklare årsakene til avslaget.

Det er også en risiko for at varene kan bli skadet under forsendelse eller levering. Dette problemet kan elimineres ved å kompetent organisere aksept av produkter, utføre det før dokumentene om overføring av varer er signert.

Ekspertuttalelse

Hvordan redusere risiko når du jobber med leverandører

Dmitry Shiryaev,

Leder av rettspraksis revisjons- og konsulentgruppen "Ural Union", Moskva

For å eliminere tekniske risikoer og være i stand til å skille ut skruppelløse leverandører, må du følge følgende anbefalinger.

Sjekk om leveringsvilkårene for varene er spesifisert i kontrakten. Det skal angis innen hvilken tid leverandøren forplikter seg til å levere bestillingen, om det kreves forskuddsbetaling og med hvilket beløp. Hvis dette er angitt i kontrakten, vil det være mulig å avslutte samarbeidet med denne organisasjonen i tilfelle av manglende oppfyllelse av vilkårene. For å unngå uenigheter anbefales det å avklare hvilke dager som tas i betraktning ved fastsettelse av leveringstid (kalender eller virkedager).
Informer partneren skriftlig om din intensjon om å si opp kontrakten med henvisning til årsaken til handlingene dine. Det er ønskelig å spesifisere i kontrakten under hvilke vilkår meldinger skal sendes. Begrunnelsen for å avslutte samarbeidet kan ikke bare være leveringsforstyrrelser eller mangelfull kvalitet på produkter, men også for eksempel betalingsforsinkelse. Dersom partnerselskaper driver forretningskorrespondanse via e-post, da er det nødvendig å fikse postboksadressene i kontrakten og indikere at korrespondansen på nettet er offisiell, selv om bedriftene ikke bruker en elektronisk digital signatur.
Krav om å angi den faktiske adressen til selskapet i kontrakten. Dersom brevet på grunn av feil angitte koordinater ikke kommer frem til mottakeren, kan kontrakten likevel sies opp.

Informasjon om eksperter

Boris Tsyrkin, administrerende partner, KASKAD Family. Boris Tsyrkin ble uteksaminert fra det russiske akademiet for økonomi. G.V. Plekhanov. Sertifisert profesjonell av Institute for Commercial Real Estate Investments (CCIM). Siden 2010 - Managing Partner i KASKAD Family. "KASKAD Family" forener seks selskaper som tilbyr et komplett spekter av tjenester i det forstads eiendomsmarkedet i Moskva-regionen. Grunnlagt i 2008. Personale - 190 fast ansatte og 450 vikarer. I porteføljen av kunder: JSCB Investtorgbank, CB Otkritie, Coalco, Orion Property Fund, Sekisui House og andre.

Mikhail Krapivin, administrerende partner, Verity Advisors, Moskva. Mikhail Krapivin er utdannet ved MGIMO og University of Chicago (Master of Public Policy). Han har lang erfaring innen rådgivning. Før han begynte i Verity Advisors LLC som administrerende partner, opprettet og ledet han corporate intelligence-teamet ved et Big Four-revisjonsfirma, hvor kundene hans hovedsakelig var Fortune 100-selskaper som opererte i det tidligere Sovjetunionen. Assosiert medlem av Association of Certified Theft Investigators. Verity Advisors LLC ble grunnlagt i 2008. Tilbyr tjenester for risikostyring. Offisiell side -www.verityadvisors.ru

Dmitry Shiryaev, leder for rettssaker ved Ural Union Audit and Consulting Group, Moskva. ACG "Ural Union". Virksomhetsområde: revisjon og konsulenttjenester. Antall ansatte: 90. Årlig omsetning: mer enn 311 millioner rubler. (i 2013). Plass i vurderingen: inkludert i de 40 beste revisjons- og konsulentgruppene (ifølge Expert magazine, 2013). Hovedkunder: Volgotanker, Oboronservis, Rosnefteflot, Satori, Slantsy-anlegget.

1.2.1. Bestemme behovet for materielle ressurser

Når du løser dette problemet, identifiseres forbrukere av MR i bedriften, behovene for MR beregnes, krav til vekt, størrelse, service og andre parametere for forsyninger er etablert. Det er følgende hovedtilnærminger for å bestemme behovet for MP og volumet av kjøp av MP:

1) ordrebasert tidligere erfaring i forbruket av lignende materialer tidligere;

2) heuristisk, intuitiv metode lar deg vurdere behovet basert på erfaringen til ansatte oppnådd i tidligere arbeid;

3) ordrebasert prognose etterspørsel. Brukes for uavhengig etterspørselstype. Ulike prognosemetoder og modeller kan brukes: regresjonsmodeller, metoder utjevning, ulike modeller av tidsserier, etc.;

4) MRP– planlegging av materialbehov, brukt for den avhengige typen etterspørsel (se klausul 7.5.2) .

Alle vurderte metoder for å bestemme mengden, tidspunktet og frekvensen av kjøp har sine fordeler og ulemper når det gjelder nøyaktighet, tidskostnader, kostnader for tjenester eller å bestemme behovene til MR-er. Deres valg avhenger av: profilen til selskapet; kunde evner; type produkter; tilgjengelighet og type varehus; lagerstyring og kontrollsystemer.

1.2.2. Innkjøp av markedsundersøkelser

Utgangspunktet for markedsundersøkelser bør være et veldefinert sette emne og mål undersøkelser. Drivkraften for studien kan være: problemer med høye egne kostnader for bedriften; endringer i eget salgsprogram; beslutning om bruk av resultatene av vitenskapelig og teknisk fremgang; beslutning om å øke selskapets markedsandel; økt konkurranse; upålitelighet hos nåværende leverandører; usikkerheter i leveringsvolumer til leverandører i fremtiden mv.

Markedsundersøkelser for kjøp inkluderer:

1) analyse av atferden til leverandørmarkedet, nemlig:

moderne markedsanalyse ("øyeblikksbilde");

· dynamikken i endringer i markedsforholdene;

prognoser for markedsendringer;

2) vurdering av risiko forbundet med å gå inn i et bestemt marked;

3) fastsettelse av alle mulige leverandører og deres forslag til varer, priser, betingelser, garantier, forretningsutsikter mv.

Typer innkjøpsmarkeder

1. Umiddelbare markeder som i dag dekker ressursbehov.

2. Indirekte markeder, dvs. brukt av tilbydere.

3. Substitutmarkeder, dvs. helt eller delvis erstatningsprodukter.

4. Nye markeder.

Det er svært viktig å studere markedet parallelt med utviklingen av nye produkter. For eksempel, i maskinteknikk, begynner og utføres det på stadiet av produktdesign. Forsyningsbyråer gir designere de nødvendige katalogene og beskrivelsene. Men kataloger og beskrivelser inneholder vanligvis ikke prisinformasjon, og uten dette er det vanskelig å oppnå kostnadseffektive beslutninger om materialer og design av fremtidige produkter. Derfor er den direkte oppgaven til forsyningsmyndighetene å samle informasjon ikke bare om vareutvalget på innkjøpsmarkedet, men også om priser, mulige leveringstider, transportkostnader og søket etter deres optimale kombinasjon.

1.2.3. Utfordringen "lag eller kjøp".

Det er ingen virksomheter som selvstendig kan produsere alle ressursene som brukes i deres virksomhet. Derfor er selve oppgaven å ta en avgjørelse "make or buy" (MOB - Make-or-Buy Problem) om hvorvidt man skal kjøpe visse materialer, komponenter, deler eller produsere det selv. Dette krever at man tar hensyn til eksterne og interne faktorer.

Til utvendig beslutningstakingsfaktorer inkluderer graden av utvikling av logistikkrelasjoner i et gitt økonomisk system, jo mer utviklet de er, jo høyere er forsyningssikkerheten og jo lavere risiko for tap.

Til innvendig beslutningsfaktorer inkluderer forhold i selve virksomheten.

Til fordelene med egenproduksjon omfatte: å redusere foretakets avhengighet av leverandører, av svingninger i markedsforhold, dvs. øke bærekraften til bedriften; muligheten til å kontrollere kvaliteten på komponentene direkte på produksjonsstadiet, etc.

Fordelene med eksterne anskaffelser forholde seg, som regel: høyere kvalitet og lavere kostnader for komponenter på grunn av spesialiseringen til produsenten; konsentrasjon av innsats på hovedaktiviteten; fleksibilitet ved å endre typer produserte produkter på grunn av rask mottak av nødvendig MR fra leverandører og avvisning av forsyninger som har blitt unødvendige, etc.

Tabell 1.1 presenterer forholdene under hvilke kan være(men ikke nødvendigvis) tas det beslutning om eksterne kjøp eller egen produksjon.

Tabell 1.1

Vilkår for lønnsomhet ved innkjøp eller egen produksjon

Faktorer	lønnsomhet
Faktorer	eksterne anskaffelser	egen produksjon
Trenge	liten	stabil og stor nok
Nødvendig kapasitet	savnet	tilstede
Nødvendig personell	savnet	tilstede
Leverandører av original MR for produksjon av komponenter	tilgjengelig (utvalg, kvalitet, priser osv.)	utilgjengelig
Transportpriser	lav

I tillegg til analysen av disse faktorene, for å ta en slik beslutning, er det nødvendig å bestemme og sammenligne kostnadene ved innkjøp og egen produksjon. Generelt bestemmes kjøpskostnadene til prisen leverandør, men inkluderer: kostnadene ved å legge inn en bestilling; transport; forsikring; emballasje; lager; behandling (behandling, sortering, etc.); betaling av personell knyttet til anskaffelser mv.

Kostnaden for egen produksjon består av kostnader på produksjon(kostnad på råvarer, energi, arbeid, lagring, avskrivninger, overhead) og ev kapitalkostnader for organisering av nødvendig produksjon (kjøp, levering, installasjon av utstyr, opplæring av arbeidere).

1.2.4. Leverandørvalgsoppgave

Søk, bearbeiding og analyse av informasjon om innkjøpsmarkeder, leverandører er en svært arbeidskrevende og lang prosess. De fleste organisasjoner har en liste over pålitelige leverandører som har levert akseptable tjenester tidligere eller er kjent for å være pålitelige. Dersom en passende leverandør ikke står på listen, må organisasjonen finne den. Det endelige valget av leverandør gjøres av beslutningstakeren og kan ikke formaliseres fullt ut. Det er imidlertid standardtrinn for å løse dette problemet.

De viktigste stadiene for å løse problemet med å velge en leverandør

1. Søk etter potensielle leverandører:

Konkurransekunngjøring;

Besøke utstillinger og messer;

Korrespondanse, forretningsmessige og personlige kontakter med mulige leverandører.

2. Analyse av potensielle leverandører i henhold til kriteriene:

- pris og finansieringsvilkår;

- kvalitet Produkter;

- forsyningssikkerhet(overholdelse av kontrakter når det gjelder levering, sortiment, fullstendighet, kvalitet og kvantitet av produkter);

Leverandørens avstand fra forbrukeren;

Vilkår for utførelse av gjeldende og nødordre;

Tilgjengelighet av ledig kapasitet;

Organisering av kvalitetsstyring hos leverandøren;

Godt rykte;

Praktisk og enkelt innkjøpssystem;

Det psykologiske klimaet til leverandøren;

Evne til å sikre tilførsel av reservedeler under hele levetiden til det medfølgende utstyret;

Finansiell stabilitet;

Langsiktig perspektiv av leverandør og mulighet for å danne langsiktige relasjoner.

3. Evaluering av potensielle eller eksisterende leverandører basert på:

Leverandørvalgskriterier;

Analyse av betydningen av produktet (som MP-er kjøpes for) for produksjons- eller handelsprosessen;

Betydningen (viktigheten) av hvert kriterium;

Leverandørvurderinger for hvert kriterium.

Beste leverandørvalgprosess

Ø Søk etter potensielle leverandører.

Ø Lag en generell liste kvalifiserte leverandørerkov, dvs. faktisk kan levere de nødvendige produktene.

Ø De sammenligner organisasjonene som er inkludert i denne listen og fjerner fra den de som av en eller annen grunn ikke passer dem.

Ø Fortsett å stryke organisasjoner av listen til du får den såkalte shortlisten (vanligvis fire - fem) over de mest lovende leverandørene.

Ø Utarbeid en forespørsel om tilbud og send en kort liste.

Ø Motta tilbud.

Ø Foreta en foreløpig vurdering av forslag og stryk av listen over de det kan oppstå problemer med.

Ø Gjennomfør en teknisk vurdering for å avgjøre om alle tilbudte produkter oppfyller spesifikasjonene.

Ø Gjennomfør en kommersiell vurdering, sammenlign kostnader og andre forhold.

Ø Forberede forhåndsmøter med de resterende leverandørene for å diskutere en mulig avtale.

Ø Diskuter betingelsene, bli enige om individuelle spesifikke egenskaper.

Ø Velg den leverandøren som passer best til den foreslåtte bestillingen.

Ø Avtal et møte med denne leverandøren for å avklare detaljene som dukket opp i siste øyeblikk.

Ø Legg inn en bestilling hos valgt leverandør.

Denne prosedyren gjelder kun for store kjøp. Hvis en organisasjon leter etter en leverandør for strategisk viktige produkter, så må det huskes at en dårlig leverandør kan forårsake mange flere problemer enn dårlige materialer.

Vanligvis bruker en organisasjon relativt lite tid på å søke etter forskjellige leverandører hvis:

Hun kjøper billige materialer;

· har bare én virkelig tilgjengelig leverandør;

en avtale er allerede på plass med en leverandør hvis arbeid passer deg;

· det er ikke nok tid til utvidede forhandlinger;

Organisasjonen har en policy om å velge spesifikke typer leverandører.

Hovedkriterier for valg av leverandører

Antall leverandørvalgskriterier kan være opptil flere dusin. Til de tre hovedkriteriene inkluderer: kostnadene ved å anskaffe produkter eller tjenester; kvaliteten på produkter eller tjenester; tjenestepålitelighet.

En av de viktigste logistikkspørsmålene er kvalitet på leverte råvarer og komponenter. I utviklede land velger bedrifter som produserer teknisk komplekse produkter som leverandører bare de som hvem som har vist eller kan vise evne til å møte nivået på tekniske krav. Når man vurderer leverandørens evner, stilles følgende krav i første omgang: tilgjengelighet av utstyr for produksjon av produkter av den nødvendige kvaliteten; evnen til å gjennomføre kvalitetstester i henhold til et gitt program og ved hjelp av nødvendige instrumenter; kontroll og sertifisering av innkommende materialer og råvarer; tilgjengeligheten av nødvendige dokumenter som bestemmer antall arbeidsoperasjoner og deres kontroll; tilgjengelighet av dokumenter som bekrefter at alle nødvendige operasjoner for produksjon og kontroll er utført.

Programmer for å opprettholde kvaliteten på kjøpt MR er nøye gjennomtenkt, til og med organisering av opplæring for personell til allierte leverandører tas i betraktning. Målet med opplæringen er vanligvis å øke kunnskapsnivået til personellet som blir informert om de nyeste teknologiene og prosesser for å gjøre vedlikeholdet av maskiner og enheter effektivt og effektivt.

Under tjenestepålitelighet forstås som garantien for å betjene forbrukeren med ressursene han trenger i en gitt tidsperiode i strengt samsvar med alle vilkårene i leveringskontrakten (volum, vilkår, kvalitet, utstyr, etc.).

Det skal bemerkes at avhengig av betydningen av de produserte varene for bedriften, kan de samme kriteriene endre deres betydning. For eksempel, i ett tilfelle vil det viktigste for en bedrift være kvaliteten på MP eller leveringshastigheten, selv på bekostning av en høy pris, og i et annet vil bedriften se etter billige ressurser av middels kvalitet, etc. Denne betydningen må måles på en eller annen måte. For å gjøre dette gir eksperter hvert i-te kriterium viktighetsscore , som deretter konverteres til viktighetskoeffisienter ().

Hver leverandør vurderes etter de valgte kriteriene, og avhengig av hvor godt han oppfyller det i-te kriteriet, får leverandøren en poengsum.

Deretter vil den komplekse vurderingen R for en bestemt leverandør for alle kriterier (leverandørvurdering) beregnes ved hjelp av formelen.

Organisasjoner bruker leverandørvurderinger(leverandørvurdering) eller selgerrangeringer(leverandørvurdering) ikke bare for valg, men også for å overvåke leverandørenes aktiviteter. Målet her er ikke å erstatte eksisterende tilbydere, men å overvåke deres ytelse, identifisere forbedringsområder og bli enige om hvordan man best kan implementere foreslåtte forbedringer. Og bare som en siste utvei begynner organisasjonen å lete etter nye leverandører.

Metoder for organisering av leverandørvalgsprosessen

1. Analyse av mulige alternativer og forslag gjennomføres selskapets salgsagent ansvarlig for innkjøp. Dens funksjoner inkluderer: valg av leverandør; sende inn en bestilling; sporing av ordreoppfyllelse; løsning av nye problemer. Alle problemer løses vanligvis ved hjelp av moderne kommunikasjonsmidler, utveksling av offisiell dokumentasjon holdes på et minimum.

2. Kollegadiskusjon muligheter og forsyningsbehov. Analysen gjennomføres både på nivå med bedriftens innkjøpsavdeling og på nivå med samhandling med andre avdelinger.

3. Bruk av formidlere. Denne metoden brukes hovedsakelig for å sikre forsyningen av selskapet fra et nytt, dårlig forstått marked. En lignende situasjon kan oppstå som følge av behovet for grunnleggende nye råvarer og komponenter til selskapet. Et slikt behov oppstår når man diversifiserer produksjonen og utvikler fundamentalt nye produkter, samt kjøper fra import eller i en region som ikke er studert av selskapet, etc. I disse tilfellene kontakter innkjøpsavdelingen eller salgsagenten oftest firmaet eller byrået som utfører mellomleddsfunksjoner. Samtidig kan formidlere:

Finn mulige leverandører, gi råd om de juridiske og økonomiske aspektene ved foreslåtte transaksjoner;

Innhente fullmakt fra klientselskapet og overta den organisatoriske og økonomiske siden av avtalen for en avtalt prosentandel av overskuddet eller en viss andel av kontraktssummen. I dette tilfellet overvåker de volumet og kvaliteten på forsyninger, sørger for rettidig levering, og kan tilby tjenester for lager, plukking, pakking, sortering og andre støtteoperasjoner.

Søk etter potensielle leverandører

Prosedyren for å motta og vurdere forslag fra potensielle leverandører kan organiseres på ulike måter, med den vanligste og mest effektive:

· konkurranseutsetting(anbud);

· skriftlige forhandlinger mellom leverandør og forbruker.

Konkurransekonkurranse (anbud) - en form for søk og etablering av svært effektive relasjoner mellom leverandører og forbrukere, mye brukt i industrialiserte land. Konkurransekonkurranse gjennomføres dersom det er planlagt å kjøpe råvarer, materialer, komponenter til stor sum penger eller planlagt å etablere langsiktigny tilkoblinger mellom leverandør og forbruker.

Konkurranseutsetting er gunstig for både leverandøren og forbrukeren. Leverandøren får en nøyaktig ide om vilkårene for arbeidet med forbrukeren. Forbrukeren kombinerer å løse problemene med å få det nødvendige produktet og å velge den beste leverandøren på alle måter.

Stadier av anbudet:

2) utvikling og publisering av anbudsdokumentasjon (anbudsprosedyre, beskrivelse av kjøpte varer eller tjenester, kriterier for å evaluere forslag, vilkår for en fremtidig kontrakt;

3) aksept og åpning av anbudsforslag;

4) evaluering av anbudsforslag i strengt samsvar med anbudsdokumentasjonen og forbud mot enhver forhandlinger med tilbydere;

5) bekreftelse av kvalifikasjonene til budgivere;

6) tilbud og tildeling av kontrakten.

Skrevet forhandling mellom leverandør og forbruker, hvor forbrukeren mottar et offisielt tilbud om levering av varer fra en potensiell leverandør, kan organiseres på to måter.

1. Entry Initiativei forhandlingene kommer fra selgeren av varene. Han sender tilbud til potensielle kjøpere av produktene sine ( tilbud), som indikerer: navnet på produktet; kvantitet og kvalitet på varer; pris; vilkår og betingelser for levering; betalingsbetingelser; egenskaper til beholdere og emballasje; akseptprosedyre. Avhengig av antall potensielle kjøpere, kan gyldigheten av vilkårene for tilbudet som tilbys dem være fast og gratis.

2. Initiativet til å gå inn i forhandlingerkommer fra kjøper. Han sender ut et kommersielt brev eller forespørsel til potensielle leverandører, hvis hovedformål er å motta et tilbud (tilbud). Forespørselen inneholder alle nødvendige detaljer (navn på varer, påkrevd kvalitet, leveringsbetingelser, betaling osv.), bortsett fra prisen, som er angitt i svartilbudet.

Kilder til informasjon om leverandøregenskaper

For å samle inn informasjonen som er nødvendig for å anvende de oppførte kriteriene, er det nødvendig bruk av ulike kilderkallenavn, som for eksempel:

egen undersøkelse;

· lokale kilder, som juridiske enheter som opererer i området eller offisielle "varslere";

banker og finansinstitusjoner;

· konkurrenter til den potensielle leverandøren;

bransjeforeninger, for eksempel Handels- og industrikammeret i den russiske føderasjonen;

informasjonsbyråer;

offentlige kilder (registreringskamre, skattetjeneste, lisenstjenester osv.) som har åpen informasjon.

Når man søker etter informasjon om leverandører, bør man ikke være begrenset til én informasjonskilde, uavhengig av mengden og dybden av informasjonen de får, og minst én av kildene som brukes bør ikke være interessert i de mulige konsekvensene av å bruke informasjonen. gitt til dem.

Antall leverandører

Nylig har det vært en trend mot dannelse av langsiktige sammenslutninger av partnere i forsyningskjeden, noe som fører til en reduksjon i antall leverandører til bedriften.

Fordeler med én enkelt ressurskilde:

Sterkere relasjoner mellom leverandører og kunder;

· stordriftsfordeler og prisrabatter for store bestillinger;

· enklere kommunikasjon, enklere administrative funksjoner og prosedyrer for regelmessige bestillinger;

· et mindre utvalg av avvik i egenskapene til materialer og deres forsyninger;

· enkelt å sikre konfidensialitet av krav, betingelser og andre lignende egenskaper.

Fordeler med flere ressurskilder:

konkurranse mellom leverandører som fører til lavere priser;

Reduksjon av sannsynligheten for feil i arbeidet med leverandører, rask eliminering av nye problemer ved å erstatte leverandører;

Enklere tilfredsstillelse av skiftende etterspørsel;

gi tilgang til mer informasjon;

Evnen til å stole på mer enn én ekstern organisasjon.

Leverandørpålitelighet er en viktig komponent i en bedrifts suksess og bærekraft. Spesielt i en krise. Vi vil fastsette prinsippene for å danne en portefølje av leverandører, analysere leverandørenes rolle i produksjonen vår, formulere krav til en leverandør og diskutere noen anti-krisetiltak.

For å kunne administrere innkjøp kompetent, må vi svare på 4 spørsmål:

hva vi kjøper
hvor kjøper vi
fra hvem og under hvilke forhold,
hvordan vi vil kjøpe i fremtiden.

Å lage et kvalitetsprodukt krever ikke bare valg og evaluering av en leverandør, men også styring av leverandører. Leverandørstyring er opprettelse og forvaltning av en portefølje av leverandører.

Faser av markedsutvikling og prinsipper for samhandling med leverandøren.

I de tidlige stadiene av markedet var det bare en ting som kreves av forsyningen - konstant tilgjengelighet av de nødvendige varene. Senere begynte de å kreve en minstepris. Så kom tiden for kvalitet og tilleggsservice. Relativt nylig har mange markeder, spesielt markedet for elektriske produkter, gått inn i en utviklingsfase som krever at det skapes konkurransefortrinn sammen med leverandørene. Så nå snakker vi om et ekte partnerskap.

Den høyeste formen for partnerskap er formen der forsyningskjeden på tre til fire selskaper er et enkelt logistikksystem − vertikal integrasjon. Jeg kan dessverre ikke gi et konkret eksempel i russisk næringsliv. Et slikt eksempel kan være integrasjon av et utviklingsselskap, en produsent av elektriske installasjonsprodukter, en transformatorprodusent, et testlaboratorium og et ingeniørfirma. Eller en slik kjede: en produsent av kabelprodukter - en produsent av elektriske installasjonsprodukter - en produsent av belysningsprodukter. På et annet område kan det være en slik kjede: en fiberprodusent - en stoffprodusent - en klesprodusent - detaljhandelsnettverk klesbutikker.

Denne formen for partnerskap vil virkelig øke konkurranseevnen til alle virksomheter i verdikjeden. For eksempel er den eneste fordelen lokale produsenter har fremfor import evnen til å produsere mer av det som selges til en lavere pris, raskere enn importører, og slutte å lage det som ikke er til salgs. I en slik forening er det mulig å utveksle informasjon om salgsspørsmål og produksjonsplaner for å redusere varelageret og redusere tiden for å utvikle nye produkter, faktisk redusere ledetiden for kundeordrer osv.

For å bestemme egen strategi Med hensyn til leverandører er det nødvendig å utføre flere stadier av arbeidet. La oss se på ett spesifikt eksempel.

Vi har allerede snakket om et selskap som startet endringen med en omorganisering av intern forsyning og lager. Det andre trinnet var å lage en portefølje av leverandører og utvikle en strategi for forsyningsstyring.

Trinn 1. Analyse av utvalget av kjøpte produkter.

Til å begynne med analyserte vi utvalget av kjøpte materialer og delte dem inn i følgende kategorier:

Ikke-kritisk for produksjon / salg - de materialene som lett kan erstattes av analoger og fraværet av disse ikke vil føre til stopp i produksjonen eller tap av kunder;
Grunnleggende materialer for produksjon/salg. Disse inkluderer blant annet forbruksmateriell til utstyr;
Problematiske materialer er materialer fra grunnkategorien som er vanskelige å kjøpe, transportere, lagre, bearbeide (for eksempel knappe, bedervelige, farlige, som krever spesielle forhold for transport og lagring, etc.);
Strategiske materialer er de viktigste materialene med høy margin som nå og i fremtiden vil være de viktigste, og som hovedproduktet som for tiden er under utvikling vil bli laget av.

Trinn 2. Fastsettelse av leverandørens rolle i produksjonsprosessen.

Figur 1. Avhengighet av leverandørens rolle av materialenes rolle

Trinn 3. Bestemme egenskapene til en god leverandør i ulike kategorier.

Deretter bestemte vi hvilke grunnleggende krav denne eller den typen leverandør skulle oppfylle:

vanlig leverandør

Det var ganske mye ikke-kritisk materiale. Hyppigheten av leveranser var forskjellig: både enkelt, og regelmessig, og periodisk. De sto for ca. 40 % av operasjonene for registrering og aksept av bestillinger. Derfor ble følgende krav til leverandører vedtatt:

bekvemmeligheten av å jobbe med det: minimum leveringsskulder (fra bestillingsøyeblikket til ankomst av varene), obligatorisk levering av leverandøren i henhold til avtalt tidsplan, praktisk emballasje, med flere leveranser per måned, registrering med en enkelt faktura og en pakke med dokumenter osv.
standard kvalitet og lave priser
hensiktsmessig samarbeid om kontraktsforpliktelser.

Samtidig ble 2 leverandører valgt som optimalt antall leverandører for en type produkt med en 50:50 fordeling av innkjøpsvolumet mellom seg. For forsikring vil innkjøpssjefen måtte overvåke markedet med jevne mellomrom og ha ytterligere 2 forsikringsleverandører i tilfelle behov for å "avskjære" varene.

I en krisesituasjon blir ikke-kritiske materialer den første konkurrenten for kostnadsreduksjon. Analyser nøye hele sortimentet og avgjør hvilke produkter som kan kasseres og hvilke som kan erstattes med billigere analoger, for hvilke produkter kvalitetskravet kan reduseres.

Kvalifisert leverandør

Grunnmaterialer er den dyreste delen. Hyppigheten av leveranser er i de fleste tilfeller regelmessig. Enhver forsinkelse i levering av materialer eller utstyr av dårlig kvalitet kan føre til produksjonsstans. For å kompensere for dette må du ha svært store sikkerhetslagre, noe som øker kostnadene betydelig. Materialer med latente feil, som kommer i produksjon, fører til feil på ferdige produkter og kundeklager. Følgende krav til leverandører av basismaterialer er derfor vedtatt:

Pålitelig forsyning: streng overholdelse av avtalte frister, nøyaktighet ved plukking, reservasjon av materialer på leverandørens lager, levering fra leverandør
Stabil produktkvalitet, i tillegg påtar leverandøren funksjonene kvalitetskontroll av produkter og garanterer kvalitetskontroll
Obligatorisk utsatt betaling. Samtidig ble den ideelle perioden ansett for å være tilgjengeligheten av en investeringsressurs på 7 dager (dvs. fra det øyeblikket råvarene allerede er sendt til kunden i form av ferdige produkter og penger mottas for det, til 7 dager igjen til betaling av leverandørgjeld).

Samtidig ble det fastslått at antall leverandører for en type produkt også vil være 2 (i noen tilfeller 3) med fordelingen av innkjøpsvolumet mellom dem 70:30, dvs. en hovedleverandør, en annen reserve. Her bør det gjennomføres markedsovervåking hele tiden, men hovedvekten er å utvikle partnerskap med utvalgte leverandører. Og derfor er det ekstremt viktig å ta vurderingen av leverandøren på alvor når du velger den. Å bytte leverandør kan være svært kostbart for en bedrift.

I en krise, mål...for fremtiden. Vurder alle ressursene du har: kunder, leverandører, lager, produkter, teknologier, utstyr, personell osv. Analyser endringer i markedet og lag din prognose for utviklingen av situasjonen i ditt marked, i leverandørmarkedet og for deg. Du må finne ut hva som er unikt for deg og hva du trenger i fremtiden. Du må kvitte deg med alt du ikke trenger, selv om du en gang har betalt dyrt for det. I fravær av en investeringsressurs i selskapet, la bare minimumsmaterialene være ekstremt viktige for å overleve og som trengs av kundene.

Pålitelig leverandør

Det var ikke så mange problematiske materialer. Men risikoen og kostnadene var svært høye. Blant dem var også varer som måtte kjøpes inn i store volum i Kina på grunn av periodisk knapphet i russisk marked, lang ventetid på levering og lang butikk. Problemmaterialer utgjorde 24 % av kostnadene og 18 % av produksjonsstans.

Etter å ha analysert alle typer problemer, ble det bestemt at leverandører av problematiske materialer skulle oppfylle følgende krav:

Vilje til å gjennomføre felles programmer for å optimalisere leveranser: endre fraktrater, emballasjekvalitet, leveringsfrekvens, ivareta forbedring av sikkerheten til produkter, sikkerhet ved transport, lagring, prosessering.
Felles fokus på verdiskaping, herunder leverandørens evne og vilje til å ta deler av foredlingen inn i egen produksjon, samt gi opplæring av arbeidere og operatører i kompetent arbeid med råvarer, gi teknologisk rådgivning og støtte.
Nærhet til leverandøren. For eksterne leverandører - tilgjengelighet av distribusjonskanaler eller regionale varehus nær produksjonen vår; eller levering av en slik låneperiode, om enn i flere transjer, som vil bli tilbakebetalt i det minste på tidspunktet for bearbeiding av de kjøpte råvarene.
Langsiktige kontrakter.

For nesten alle problematiske materialer ble det besluttet å velge én leverandør hver, som tidligere viste ikke bare partnerskapsintensjoner, men også en vilje til å integrere. Dette er den foretrukne leverandøren. Felles programmer krever mye tid og krefter på begge sider. Og her passer ikke opportunistiske relasjoner og press på leverandøren. I tilfelle force majeure bør markedet jevnlig gjennomgås for tilstedeværelse av en sikkerhetsleverandør for et engangskjøp av et engangsvolum.

Hva skal man gjøre med leverandørgjeld med lav soliditet? Flytt alle betalingsforsinkelser til varer som verken bringer profitt eller penger i omløp. Betal kun i tide for de viktigste produktene, valgt fra kategorien grunnleggende, problematiske og strategiske materialer. Ikke betal umiddelbart med de leverandørene du har erstattet eller trukket fra sortimentslinjen. Betal de leverandørene du ikke kan klare deg uten og som har vist sin motstandskraft og lojalitet.

Strategisk leverandør

Strategiske materialer er de materialene hvis andel i verdiskapingen er ganske høy nå og i fremtiden nøkkel, svært lønnsomme produkter; de har en viss andel av kostnadene i de totale kostnadene, en høy andel i skapelsen av overskudd. Slike materialer viste seg å være omtrent 12% av hele utvalget. Etter en grundig analyse av alle problematiske situasjoner med slike materialer, samt utviklings-/utviklingsplaner for nye produkter og innkjøpsprogrammer, ble følgende krav til en strategisk leverandør fastsatt:

Beredskap for systemintegrasjon og en sammenhengende forretningspolitikk basert på teknologien som allerede er tilgjengelig i virksomheten
Optimal organisering av egen produksjon takket være godt samarbeid med sine underleverandører
Tilgjengelighet av tilstrekkelige midler til gjennomføring av forsknings- og utviklingsarbeid, fokus på innovasjon
Vilje til å akseptere markedsrisiko.

Etter å ha analysert leverandørmarkedet ble det klart at praktisk talt ingen leverandør oppfyller disse kravene. Det ble besluttet å velge en leverandør nærmest dette portrettet for videre utvikling og samarbeid. Overfør 70 % av volumet av kjøpte produkter til denne leverandøren, og overlat 30 % til en kvalifisert leverandør. I fremtiden, overfør hele volumet til det, men bare når selskapet er helt sikker på en høy grad av pålitelighet og partnerskap.

I en krise kan man se hvor godt forsyningsstrategien var definert, og om valget av leverandør ble nøye gjennomført i forrige periode. Det er gjennom arbeidet til eksisterende leverandører av problematiske og strategiske materialer at kvaliteten på din leverandørvalg og leverandørstyringsprosess vil bli sett. Og det er nettopp nå vi må jobbe spesielt hardt og forsiktig for å endre forretningssystemet. Tidligere metoder har vært vekstorienterte. Nå har situasjonen endret seg fundamentalt og det kreves nye, høykvalitets lavbudsjettsformer for relasjoner, andre prosesser og teknologier. Det er nødvendig å bygge et system som gjør at virksomheten kan overleve nå og bli grunnlaget for fremtidig vekst. Du bør ikke vente til våren og stille se på hva som vil skje, eller tenke at krisen ikke vil påvirke deg mye. Allerede nå kreves det rask, besluttsom og metodisk handling, som ikke ender med budsjettbinding.

Trinn 4. Leverandørporteføljeanalyse og evaluering.

Etter å ha identifisert portrettene til en god leverandør avhengig av hans rolle, ble det gjennomført en grundig analyse av alle tilgjengelige leverandører for å velge hovedleverandører for å optimalisere hele porteføljen. Hele listen over brukte leverandører besto av 211 bedrifter. Samtidig ble bare 98 av dem brukt ganske konstant, og bare 56 hadde ikke alvorlige klager på arbeidet sitt. Fordelingen av innkjøpsvolumer mellom leverandørene var tilfeldig, ingen langsiktige kontrakter ble signert, og leverandørenes ytelse ble ikke evaluert, med unntak av reparasjon av reklamasjoner. I følge noen materialer var det krav mot alle leverandører, og derfor gjennomførte vi i tillegg en analyse av markedet, og utvidet listene over potensielle leverandører etter produkttype (lang liste).

Etter å ha definert materialenes rolle og leverandørenes rolle, ble det besluttet å gradvis redusere leverandørporteføljen til 114 bedrifter (se leverandørvalgsprosessen i figur 2).

For å velge leverandører ble det laget en mekanisme for å velge og vurdere en leverandør for alle kategorier og varetyper. Som grunnlag valgte vi et opplegg med vektede estimater fra alle metoder.

Et eksempel på bruk av en vektet vurderingsordning:

For en av råvaretypene ble for eksempel kvalitetsfaktoren identifisert som den viktigste. Vi valgte også to andre parametere – pris og service, som er mindre viktige, men vesentlige. Det ble bestemt at leverandørens vurdering ville bli vurdert ut fra en antagelse om at kvaliteten er 50 % av den opprinnelige verdien, og at pris og service er 25 % hver.

Velg et poengsystem:

Kvalitet – trekk prosentandelen av avviste varer fra de opprinnelige 100

Service - for hver forsinket levering, trekk 5 poeng fra 100

Pris – beregner den laveste prisindeksen basert på kjente data som en prosentandel av prisen som faktisk er betalt (del den laveste kjente prisen med den faktisk betalte prisen og gang med 100)

I siste kvartal forsinket leverandøren leveransene 5 ganger, minimumsprisen for den perioden var 95 % av betalt pris, 12 % av de leverte produktene ble avvist. Evaluert i henhold til ordningen:

Kvalitet: 50 %×(100-12)=44,00

Vedlikehold: 25 %×(100-25)=18,75

Pris: 25%×95=23,75

_________________Totalt: 86,50

Ved vurdering av andre leverandører etter denne ordningen, tok denne leverandøren 3. plass i vurderingen.

Det skal bemerkes at i hver kategori av materialer (ikke-kritisk, grunnleggende, problematisk, strategisk) var det visse forskjellige typer produkter, individuelle evalueringsparametere, som var avhengig av graden av viktighet av produktet i rekken av innkjøpte produkter og av graden av utvikling av forsyningsmarkedet. For eksempel var kravene til kabel- og plastleverandører forskjellige.

Figur 2. Leverandørvalg og evalueringsprosess

Trinn 5. Arbeid med leverandøren.

Videre ble det avholdt møter med alle leverandørene som var på shortlisten. De ble informert om kravene og de viktigste sidene ved samhandlingen. En særegen prøveperiode ble foreslått for et annet kvartal (i henhold til noen materialer - 1 måned), hvoretter en beslutning om volumer og vilkår for kontrakter ville bli tatt. Alle leverandører ble gitt Tilbakemelding ytelsesvurdering, og vurderingen blant andre leverandører ble rapportert. Som et resultat av slikt arbeid sank antall leverandører i 2 kvartaler til den valgte verdien. Og krav om leveringskvalitet (vilkår, utstyr, produktkvalitet) gikk i gjennomsnitt bare ned for 1 kvartal med 34%.

Nå er det nødvendig å utføre seriøst arbeid med hovedkundene og leverandørene. Bestem sammen salgs- og kjøpsprognoser, muligheter og markedsforhold for kunder og leverandører, diskuter åpent posisjon og økonomisk tilstand. Slike møter bør holdes regelmessige. Det er svært viktig å foreta kriteriemålinger og overvåke dynamikken. Bare en slik felles og åpen innsats vil tillate oss å holde oss flytende og raskt starte etter krisebunnen.

Introduksjon

Viktigheten av å velge leverandør forklares med funksjonen til moderne marked et stort antall leverandører av samme materielle ressurser og varer. Et stort antall og variasjon av potensielle leverandører, nødvendige varer fører til det faktum at spesiell oppmerksomhet rettes mot problemet med å velge de som mest effektivt kan sikre en vellykket drift av bedriften. For tiden er det ganske mange selskaper som tilbyr sine tjenester for levering av et bestemt produkt, og det er ikke en lett oppgave å velge hvilken leverandør som er best.

Problemstillingen med denne studien er relevant i moderne forhold. Dette er bevist av den hyppige studien av problemene som reises.

Emnet "Analyse, evaluering og valg av leverandører av produkter fra en bransjeorganisasjon" studeres i krysset mellom flere sammenhengende disipliner på en gang, for eksempel: Økonomi, Kommersiell aktivitet, Organisering av logistikk og salg, Grunnleggende om markedsføring og entreprenørskap. Relevansen til dette arbeidet skyldes den store interessen for temaet i moderne vitenskap. Behandling av problemstillinger knyttet til dette temaet har både teoretisk og praktisk betydning.

Dette semesteroppgave er leverandørvalgsanalysen. For å oppnå dette målet er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

1. Å studere konseptet med utvelgelsesprosessen til leverandører.

2. Identifiser hovedmetodene for valg av leverandører.

3. På et praktisk eksempel, vurder prosessen med å velge leverandører

4. Gjennomfør en analyse og utvelgelse av leverandører ved en bestemt bedrift.

5. Å studere innkjøpstjenestens rolle i virksomheten og utviklingen av virksomheten.

Det metodiske grunnlaget for utviklingen av emnet for arbeidet er verkene til innenlandske og utenlandske forskere og økonomer, samt generelle vitenskapelige metoder. I dette verket har litterære kilder som "Leverings- og markedsaktiviteter" redigert av T.N. Baibardina, I.I. Grishchenko, L.I. Starovoitova; "Kommersiell aktivitet" redigert av S.N. Vinogradova og O.V. Pigunova, "Organisering av kommersiell suksess. Spesialistens råd "Sterk L.M. ved hjelp av dette vurderes det grunnleggende om å organisere utvalget av leverandører og evaluere effektiviteten av arbeidet deres. I tillegg ble de forskriftsmessige rettsaktene fra Republikken Hviterussland brukt, som beskriver det grunnleggende arbeidet med valg, evaluering og analyse av leverandører ved hviterussiske virksomheter. Dette er dokumenter som Civil Code of Republic of Hviterussland, forordningen "Om prosedyren for å velge en leverandør i implementeringen offentlig anskaffelse på territoriet til Republikken Hviterussland", Beslutning fra Minsk City Executive Committee datert 6. januar 2009 nr. 26 "Om noen spørsmål om anskaffelse av varer (verk, tjenester)", samt mange andre.

1. Verdien av analyse, evaluering og valg av produktleverandører for effektiv drift av en bransjeorganisasjon under moderne forhold.

1.1 Organisering av økonomiske relasjoner og kontraktsarbeid i handel.

I sammenheng med dannelsen av markedsforhold, forbedringen av lovgivningen i Republikken Hviterussland, utvides mulighetene for fullverdig økonomisk aktivitet til handels- og tjenestebedrifter. venøs sa Foretakenes uavhengighet og deres økonomiske frihet gir foretakenes apparat et stort omfang for kommersielt initiativ, uavhengighet når det gjelder beslutninger om spørsmål om kommersielle relasjoner, og bruk av en finans- og kredittmekanisme. Ansatte i kommersielle tjenester regulerer uavhengig strukturen av økonomiske relasjoner på permanent kontraktsbasis og uavhengige kommersielle initiativer i det innenlandske og utenlandske markedet.

Organiseringen av økonomiske relasjoner mellom leverandører og kjøpere av varer er et vidt begrep. Dette inkluderer økonomiske, organisatoriske, kommersielle og minitradisjonelle-juridiske, finansielle og andre relasjoner som utvikles mellom handelsbedrifter og leverandører i ferd med å levere varer. . Grunnlaget for vellykket organisering av økonomiske relasjoner er organiseringen av kontraktsarbeid. Kontraktsarbeid er et av hovedområdene i det juridiske arbeidet til et foretak og andre økonomiske organisasjoner, rettet mot dannelse og implementering av forskrifter. Forretningskontrakter bør klassifiseres som en av de mest typiske enkeltrettslige handlinger, hvor foretaket i forbindelse med dannelsen utfører et omfattende og viktig arbeid av juridisk karakter.

En korrekt utført kontrakt får i seg selv kraften til en rettshandling som bestemmer partenes påfølgende handlinger.

Rettidig og høy kvalitet på utførelse av kontrakten er i stor grad sikret ved tiltak fastsatt ved lov og avtaler mellom partene.

Kontraktsarbeid er således virksomheten til et foretak i dannelsen og juridisk konsolidering av kontraktsforhold og organiseringen av gjennomføringen av kontrakter.

En kontrakt er en avtale mellom to eller flere personer om å etablere, endre eller si opp deres rettigheter og plikter. Kontraktsarbeid inkluderer vanligvis følgende stadier:

· Forberedelse for inngåelse av kontrakter;

· Utvikling, koordinering og vedtak for gjennomføring av handlinger for planlegging av økonomiske forhold i tilfeller der forhold i denne delen er regulert av staten;

· Registrering av kontraktsforhold;

· Bringe kontraktsmessige forpliktelser til tjenestene som er involvert i utførelsen av en bestemt kontrakt;

· Overvåke gjennomføringen av kontrakter;

· Evaluering av resultatene av gjennomføringen av kontrakter.

Systemet med økonomiske relasjoner mellom handel og industri er den viktigste delen av den økonomiske mekanismen, og representerer totalt b f former, metoder og spaker for samhandling mellom virksomheter, ca b foreninger, IRM, grener av økonomien med forbrukere av produkter. Dermed tilhører hovedplassen i de økonomiske handelsrelasjonene tverrsektorielle relasjoner med industrier som produserer forbruksvarer, for levering av disse varene, etablering av slike relasjoner gjennom formidling av handel lar oss sikre salget av deres produkter og deres gjensidige utveksle, stimulere og bestemme den videre utviklingen av produksjonen. Innenfor disse lenkene relevant industrigrener, på grunnlag av handelens krav og i samsvar med deres produksjon og økonomiske evner, produserer varer og leverer dem til sirkulasjonssfæren. Samtidig har handel muligheten til å påvirke næringene som produserer varer på mange måter, blant annet når det gjelder volum, sortiment, kvalitet, og sikre levering til sluttforbrukeren.

De aller fleste økonomiske bånd er en inngåelse av kontrakter med leverandører om levering av varer innen en viss periode. Essensen av slike økonomiske forhold er fullstendig frihet i salg og kjøp av varer av bedrifter, selgere og kjøpere. Men ethvert handelsselskap foretrekker å forholde seg til en etablert krets av leverandører og prøver å inngå lengre kontrakter med dem, med mulighet yu deres utvidelse.

PÅ ra m kahårlige økonomiske forhold, en klar rekkefølge av forhold mellom spesifikke leverandørbedrifter og kjøpere for levering av varer er bestemt på forhånd

Sysolyatin Alexey Vitalievich

Kandidat for økonomiske vitenskaper, førsteamanuensis, Institutt for markedsføring og strategisk planlegging, Fakultet for økonomi, Vyatka State Agricultural Academy, Kirov, Russland

Sammendrag: artikkelen tar for seg problemet med å velge leverandør ut fra et synspunkt om å øke effektiviteten innkjøpsaktiviteter et handelsselskap, metoder og kriterier for valg av leverandør fastsettes, en vurdering og utvelgelse av en leverandør utføres på eksemplet med en handelsbedrift i et regionalt matmarked.

Nøkkelord: leverandørvalg, leverandørvalgskriterier, leverandørvurdering leverandørvalg, leverandørvalgskriterier, leverandørvurdering

Valg av leverandør i innkjøpsvirksomheten til handelsselskaper

Sysolyatin Alexey Vitalievich

kandidat for økonomiske vitenskaper, førsteamanuensis Institutt for markedsføring og strategisk planlegging økonomisk fakultet FGBOU VPO Vyatka statlige landbruksakademi Kirov, Russland

Abstrakt: artikkelen vurderer problemet med å velge leverandøren med posisjoner for å øke effektiviteten til innkjøpshandelsfirmaer bestemte metoder og utvalgskriterier leverandørevaluering og leverandørvalg på eksemplet med den kommersielle bedriften i det regionale markedet for mat og matvarer.

Nøkkelord: leverandørvalgskriterier, leverandørvalg, leverandør

Valget av leverandør er et av hovedproblemene i styringen av innkjøp av materielle ressurser. Valg av leverandører er en ansvarlig og vanskelig oppgave, siden leveringsrytmen, selskapets omdømme hos kundene og lønnsomheten avhenger av dem. Betydningen kan ikke bare forklares med det faktum at det er et stort antall leverandører av lignende materielle ressurser på det moderne markedet, men også hovedsakelig av det faktum at leverandøren må være en pålitelig partner for bedriften. Et stort antall potensielle leverandører og deres mangfold øker behovet for problemet med å velge de som kan sikre påliteligheten til logistikkprosesser med maksimal effekt. Løsningen på dette problemet består av flere stadier som er uløselig knyttet til hverandre: søket etter potensielle leverandører, deres analyse og evaluering av arbeidet med dem.

Følgende metoder brukes for å søke etter potensielle leverandører. For det første, hvis det er planlagt å kjøpe råvarer, materialer for et stort beløp, kunngjøres et anbud. Det lar deg etablere langsiktige relasjoner mellom leverandører og forbrukere. For det andre utføres søket etter leverandører ved å studere reklamemateriell (selskapskataloger, annonser i media). For det tredje besøker representanter for den kommersielle tjenesten til bedriften utstillinger og messer, blir kjent med varer og potensielle leverandører. For det fjerde er det en personlig korrespondanse med mulige leverandører. Som et resultat av et omfattende søk, blir det mulig å danne en liste over potensielle leverandører, i henhold til hvilke arbeid som utføres i fremtiden.

På neste trinn analyseres den kompilerte listen over potensielle leverandører i henhold til spesielle kriterier, som gjør det mulig å velge de mest lønnsomme leverandørene. Antallet slike kriterier kan være flere dusin og er ikke begrenset av prisen og kvaliteten på produktene som leveres. Den vanligste metoden for å velge leverandør er gjennom vurderinger. For å gjennomføre det, er det nødvendig å bestemme hovedkriteriene for å velge en leverandør, hvoretter innkjøpstjenesteansatte og eksperter bestemmer deres betydning.

Tabell 1 - Leverandørvurderingskriterier

Leverandørens rykte som forretningspartner i henhold til en undersøkelse blant forbrukere av produktene	Opptreden kontraktsmessige forpliktelser Økonomisk situasjon Politikk for langsiktige relasjoner Prispolitikk osv.
Leverandøren har et kvalitetsstyringssystem (QMS)	QMS-overholdelse: Kundens produksjonstype Innenlandske / internasjonale standarder, etc.
Evner til produksjon/teknologisk kvalitetssikring	Teknisk utstyr Effektivitet av teknisk og forebyggende produktkontroll Effektivitet av kontroll av parametere for teknologiske prosesser, etc.
Leveringsbetingelser	Mulige mengder leveranser til rett tid Type og hastighet på forsendelsen Type transport, transportavstand, transportkostnader, etc.
Ettersalgsinteraksjon / service	Konsernintern kommunikasjon Forespørsler, konsultasjoner Vilje til å samarbeide Vilje til å møte nødvendige ønsker mv.

Deretter blir de oppnådde vurderingsresultatene oppsummert av alle kriterier og den endelige vurderingen for en bestemt leverandør oppnås. Deretter sammenlignes de oppnådde vurderingsresultatene for forskjellige leverandører og den mest lønnsomme partneren bestemmes. Hvis det etter vurderingsevalueringen oppnås like resultater for to eller flere leverandører, gjentas prosedyren, men med tilleggskriterier. Det bør også tas i betraktning at det er vanskelig å få objektive data ved kontakt med potensielle leverandører

I praksis gjenspeiles også bruken av en annen metode: metoden for å estimere kostnader. Det kalles også «misjonsmetoden» eller kostnadsforholdsmetoden. Dens essens ligger i det faktum at forsyningsprosessen, som studeres, er delt inn i et mulig antall alternativer (oppdrag), hvoretter det for hvert av alternativene utføres en nøye beregning av alle kostnader og inntekter. Resultatet er mottak av data for sammenligning og valg av løsning. Kostnader, inntekter, logistiske risikoer beregnes for hver leverandør, og deretter velges den mest lønnsomme fra et sett med alternativer (oppdrag) (i henhold til kriteriet for total fortjeneste). Følgende logistikkkostnader knyttet til kjøp av et bestemt produkt skilles ut:

a) markedsføringskostnader (studerer pris og markedsforhold);

b) kostnader som genereres i prosessen med å søke etter potensielle leverandører, innhente informasjon om varekostnadene fra lignende leverandører, samt etablere forretningskontakter med dem;

c) kostnadene forbundet med analysen av kvalitetsindikatorene for varer fra forskjellige leverandører;

d) transportkostnader, kostnader til lastbehandling, betaling av toll, speditering, forsikringstjenester, lagring og lagring av varer.

Faktisk er denne metoden en variant av metoden for kostnadsrangeringskriterier. Den lar deg bestemme "kostnaden" ved å velge en leverandør. Ulempen med metoden er at implementeringen krever analyse av en stor mengde informasjon for hver leverandør.

Spesiell oppmerksomhet vies av Michael R. Linders og Harold E. Fearon til selskapets ansattes uformelle vurdering av leverandører. Evaluering består i å evaluere personlige kontakter mellom ansatte i bedriften og leverandøren. Informasjon dannes fra samtaler på konferanser, fagmøter og i media. Det typiske hovedspørsmålet som stilles av representanter for ett selskap til representanter for et annet: "Hvordan går det med en bestemt leverandør?" Kunnskapsrike ansatte har denne informasjonen om leverandører og legger merke til hvordan ny informasjon påvirker leverandørens samlede vurdering.

For tiden, i små selskaper, utføres nesten all vurdering av tilgjengelige forsyningskilder uformelt. I dette tilfellet er denne "uformelle" metoden ganske passende og berettiget.

Basert på resultatene av analysen av potensielle leverandører, dannes en liste over spesifikke leverandører, som det videre arbeides med for å etablere kontraktsforhold. Hver type produkt har sin egen liste over leverandører. Resultatene av arbeidet med allerede inngåtte kontrakter påvirker også valg av leverandører på en spesiell måte. Leverandører bør evalueres ikke bare på søkestadiet, men også i prosessen med arbeidet. Noen virksomheter vurderer ytelsen til leverandørene sine for å sikre at de fortsetter å tilby kvalitet og tilfredsstillende tjenester. Som regel gjennomføres en slik vurdering uformelt, men virksomheten kan også måle et aspekt av ytelsen til sine leverandører.

La oss vurdere organiseringen av anskaffelsesaktiviteter på eksemplet med en handelsorganisasjon LLC Trade House "Krasnogorsky".

Den kommersielle aktiviteten til denne organisasjonen for kjøp av varer inkluderer følgende stadier:

a) studier og prognoser for etterspørsel;

b) markedsundersøkelser av leverandører;

c) valg av den optimale leverandøren;

d) etablere økonomiske forbindelser med ham.

Den første fasen av å drive kommersielle aktiviteter utføres av visedirektøren for butikken LLC Trade House "Krasnogorsky". Undersøkelsen og prognosen av etterspørselen etter matvarer og non-food produkter utføres i henhold til den etablerte sortimentslisten. Hovedkildene til informasjon om etterspørselen fra kjøpere i OOO Trade House "Krasnogorsky" inkluderer:

a) statistiske data om strukturen i handelen i ulike tidsperioder for visse typer varer og strukturen inventar;

b) regnskapsdata: lagerregistrering, regnskap for varelagre;

c) studiet av etterspørselen fra selgere av butikker som kommer i direkte kontakt med kjøpere.

Basert på den mottatte informasjonen danner underdirektøren en liste over varer som må kjøpes. Imidlertid har innkjøpsaktiviteten på dette stadiet i den analyserte virksomheten en rekke mangler. For det første er det ikke systematisk. Data for analyse undersøkes, fra tid til annen, ikke regelmessig, så det kan ikke dannes et objektivt bilde av etterspørselen fra underdirektøren som er involvert i kjøp av varer. For det andre brukes ingen matematiske modeller for å forutsi etterspørselen i butikken, det skjer ganske intuitivt.

På neste trinn gjennomføres en studie av leverandører av mat- og non-food-produkter, samt deres forslag. For å få informasjon om leverandører, annonsering i media og Internett, kontakter med representanter for produsenter og mellommenn, brukes forslag sendt til Krasnogorsky Trade House LLC via faks og e-post. De viktigste kriteriene som brukes i valg av leverandører av selskapet:

Leveringspålitelighet (levering av varer akkurat i tide i henhold til avtalt tidsplan);

Mulighet for uplanlagt levering;

Leverandørens image og forretningsomdømme;

Overholdelse av avtalte priser av leverandøren;

Overholdelse av produkter med kvalitetsstandarder;

Overholdelse av nødvendige leveringsvolumer;

å gi nødvendig støttedokumentasjon;

Plasseringen av leverandørorganisasjonen.

Innkjøpsarbeid i butikk utføres av en merchandiser. Han bruker dataene fra "Inventar"-rapporten før han bestiller varene fra leverandøren. Denne rapporten gir informasjon om varebalansen på slutten av den valgte dagen. Data om varesalg for siste uke er også tatt i betraktning. Deretter sammenlignes verdiene for saldo og salg og volumet på ordren bestemmes, deretter utarbeider selgeren søknader om de nødvendige varene. Transportbetingelsene til leveringskontrakten fastsetter prosedyren for forsendelse av varer, transportmåten, stedet og prosedyren for levering av varer fra selgeren til kjøperen. Levering av varer på transport av leverandøren lar deg spare på transportkostnader for transport av varer. På lageret blir varene losset og kontrollert for samsvar med kvantitet og kvalitet. Ved uoverensstemmelse utarbeides det en aksept av varene, hvor alle krav er angitt. I dette tilfellet kan varene returneres, leverandøren kan erstatte eller levere varene.

For å studere leverandører, så vel som deres kommersielle tilbud, sammenstiller visedirektøren for Trade House Krasnogorsky LLC sin egen database over potensielle leverandører. Den inneholder informasjon om alle leverandører:

a) navnet på organisasjonen;

b) juridisk og faktisk adresse;

c) form for eierskap;

d) foreslått sortiment og samarbeidsvilkår.

Disse dataene er viktige for å utvikle videre partnerskap basert på tillit og gjensidig fordelaktig samarbeid. Underdirektøren studerer også spekteret av leverandører, leveringsbetingelser, betaling, og forhandlinger pågår. En viktig faktor ved valg av leverandør er betingelsen for levering av varer til butikken.

La oss vurdere strukturen til forsyningskontrakter for OOO Trade House Krasnogorsky i 2012-2013. avhengig av om leverandøren yter tjenesten med å levere varer til butikken eller ikke. Antall kontrakter som inkluderer levering råder både i 2012 og 2013. I 2013 øker andelen slike kontrakter med 14 % og er allerede 79 %. Strukturen av forsyningskontrakter for LLC Trade House "Krasnogorsky" i 2012 - 2013, avhengig av tilgjengeligheten av en betingelse for levering av varer, er presentert i tabell 2.

Tabell 2 - Strukturen til leveringskontrakter for OOO Trade House "Krasnogorsky", avhengig av tilgjengeligheten av en betingelse for levering av varer

En viktig faktor ved valg av leverandør er betalingsbetingelsene. Når man jobber med leverandører, er selskapet interessert i å få rabatter, samt i muligheten for utsatt betaling for kjøpte varer. La oss vurdere strukturen til leverandører av LLC Trade House "Krasnogorsky" avhengig av betalingsbetingelsene fastsatt i forsyningskontrakten (tabell 3).

I 2013 endret ikke strukturen til leveringskontrakter seg, avhengig av betalingsbetingelsene, nevneverdig sammenlignet med 2012. Andelen kontrakter med betalingsbetingelsen «utsatt betaling på 14 dager» gikk ned med 3 % sammenlignet med 2012. Andelen kontrakter med betalingsutsettelse på 1 måned økte til 33,8 % (en økning på 4,2 %). Generelt kan vi konkludere med at betalingsbetingelsene under leveringskontrakter i 2013 ble gunstigere.

Tabell 3 - Strukturen til kontraktene til OOO TD "Krasnogorsky" avhengig av betalingsbetingelsene

La oss vurdere hvilken andel som er okkupert av leverandører lokalisert i byen Kirov i det totale volumet av leveranser til LLC TD Krasnogorsky-butikken (tabell 4).

Tabell 4 - Strukturen til leverandører av OOO TD "Krasnogorsky" avhengig av deres beliggenhet

Derfor, fra dataene i tabell 4, kan vi konkludere med at den største andelen i strukturen til leverandører av LLC Trade House Krasnogorsky tilhører leverandører lokalisert i byen Kirov. Deres andel i 2012 var 60 %, og i 2013 sank den med 3 % til 57 %. Leverandører lokalisert i Leninsky-distriktet i Kirov er på andreplass, deres andel i 2012 utgjorde 31%, i 2013 økte andelen med 5% og utgjorde 36%. Den minste andelen i strukturen til leverandører, avhengig av hvor de befinner seg, tilhører leverandører som befinner seg utenfor byen, i regionen. I 2012 var deres andel lik 9 % av det totale tilbudet, og i 2013 7 %. I dag samarbeider ikke selskapet med leverandører utenfor regionen.

Tabell 5 - Strukturen til leverandører av LLC Trade House "Krasnogorsky" avhengig av posisjonen i distribusjonskjeden

Den største andelen i leverandørstrukturen i 2012 og 2013 er okkupert av leverandører - produsenter. I 2013 er det en økning på 8 % sammenlignet med 2012. Den minste andelen i leverandørstrukturen er okkupert av små grossistbedrifter - mellommenn - 23% av det totale tilbudet i 2012 og 19% i 2013 - en nedgang på 4%. Andelen store grossistleverandører synker også med 4 %. Økningen i andelen produsenter i det totale tilbudet av OOO TD Krasnogorsky er en positiv trend, siden det er mest lønnsomt å jobbe med leverandører-produsenter, siden bruken av mellomledd fører til en økning i kostnader og en nedgang i inntekt, og Derfor står innkjøpsavdelingen overfor oppgaven med å redusere antall mellomledd. Ved inngåelse av langsiktige kontrakter med store grossistformidlere og produsenter, utføres som regel sentralisert levering av varer til lageret.

I løpet av sin virksomhet på markedet har selskapet etablert relasjoner med et stort antall leverandører. Et av tiltakene for å forbedre innkjøpsaktivitetene er riktig og rettidig klargjøring av bestillinger til vareleverandører. Å velge en leverandør er en vanskelig og ansvarlig oppgave, siden bedriftens velvære i stor grad avhenger av dem. Trade House "Krasnogorsky" jobber med et stort antall leverandører, hvorav de fleste er produsenter og store grossister. Hver for seg bør det bemerkes at disse leverandørene har et bredt spesialisert utvalg. Videre, for å vurdere effektiviteten av innkjøpsaktivitetene til Krasnogorsky-butikken, vil vi analysere leverandørene av varer og bestemme den optimale partneren. Aktiviteten til et handelsforetak avhenger i stor grad av økonomiske forhold til leverandører. Ved insolvens eller uærlighet hos leverandøren kan forbrukeren oppleve forstyrrelser i gjennomføringen av produksjonsprogrammer eller direkte økonomiske tap. Og omvendt: en pålitelig leverandør er en garanti for suksess. For evaluering vil vi bruke en poengskala: 0-3 utilfredsstillende arbeid i retning, 4-7 relativt tilfredsstillende arbeid, 8-10 helt eller delvis tilfredsstillende arbeid. La oss vurdere engrosbedriftene LLC "Mercury", LLC "Kirovsnabservis" og LLC "Regional Food Company", som tilbyr følgende utvalg av varer: pølser, kjøtt, halvfabrikata, fett, oljeprodukter, mel, frokostblandinger, konfekt, røykeprodukter, snacksprodukter (tabell 6).

Dataene i tabellen viser at leverandøren LLC "Regional Food Company" er lederen blant de analyserte leverandørene, rangeringen var 8,4. LLC "Kirovsnabservis" er på andre plass, det er også en lønnsom leverandør. Dermed er det mest lønnsomt for bedriften å inngå kontrakter for levering av produkter i store volumer og motta rabatter fra disse leverandørene, og nekte tjenestene til Mercury LLC, som henger etter når det gjelder pålitelighet, pris, rabattsystem, dets vurdering er minimal.

Kriterier for evaluering	Spesifikk vekt av kriteriet	LLC "Regionalt matselskap"	LLC "Kirovsnabservis"	OOO "Mercury"
Kriterier for evaluering	Spesifikk vekt av kriteriet
Pålitelighet forsyninger

Kvalitet
Betalingsbetingelser
Mulighet ikke planlagt forsyninger
Gir

I løpet av å undersøke leverandører og kompilere deres vurdering, ble det derfor avslørt at noen leverandører er betydelig dårligere enn sine konkurrenter på en rekke indikatorer: lav leveringspålitelighet, høye priser, uplanlagte leveranser er ikke gitt, dårlig kvalitet på varer, ugunstige betalingsbetingelser.

For å øke effektiviteten i anskaffelsesarbeidet er det nødvendig å forlate de leverandørene som ikke fullt ut og kvalitativt kan møte bedriftens behov, og reforhandle leveringskontrakter med andre leverandører som har vist seg fra den beste siden. Som et resultat vil mengden av kontrakten til hver av leverandørene øke, og dermed gjøre det mulig å motta rabatter på den totale bestillingen.

Bibliografi:

Utvalg og evaluering av leverandører [Elektronisk ressurs] - Tilgangsmodus http://hrd.ru/zak Dato for tilgang: 27.11.14 Dato for tilgang: 24.11.14
Kataeva N.N. - 2014. - Nei. 12 (12-2014) / [Elektronisk ressurs] - Tilgangsmodus. – URL: http://site/12/2234/
Praktiske metoder for å vurdere leverandørenes evner [Elektronisk ressurs] - Tilgangsmodus: http://www.elitarium.ru Dato for tilgang: 30.11.14
Sergeev V.I. Bedriftslogistikk. 300 svar på spørsmål fra fagfolk - M.: INFRA-M. - 976 s., 2005
Innkjøpsstyring i en bransjeorganisasjon [Elektronisk ressurs] - Tilgangsmodus: http://www.terchy.com Dato for tilgang: 24.11.14