Boliglån 

Stadier av personaltilpasning i en organisasjon. Rask start: medarbeidertilpasning i organisasjonen Hvem er involvert i personaltilpasning

Moderne organisasjoner mener at rekruttering er en svært viktig prosess. Et av hovedproblemene i en organisasjon når det gjelder å tiltrekke seg personell anses å være ledelse av arbeidstilpasning. Under samspillet mellom en ansatt med en organisasjon skjer deres felles tilpasning, det vil si den ansattes inntreden i nye sosiale, økonomiske og faglige forhold arbeid.

"Tilpasning", dette begrepet reflekteres og brukes i ulike vitenskapsfelt. I sosiologi og psykologi skilles sosial og industriell tilpasning ikke bare til produksjon, men påvirker også sosial og omvendt.

Sosial tilpasning - (fra latin "adapto" - "jeg tilpasser meg" og "socialis" - "sosial") er i hovedsak en konstant prosess for et individs aktive tilpasning til forholdene i det sosiale miljøet, så vel som resultatet av denne prosessen . Forholdet mellom disse komponentene, som bestemmer arten av atferd, avhenger av målene og verdiorienteringene til individet, mulighetene for å oppnå dem i det sosiale miljøet. Til tross for den kontinuerlige karakteren av sosial tilpasning, er det vanligvis forbundet med perioder med radikale endringer i aktiviteten til individet og dets sosiale miljø.

I utenlandsk psykologi har den neo-behavioristiske definisjonen av tilpasning blitt utbredt, som for eksempel brukes i verkene til G. Eysenck og hans tilhengere. I deres definisjon av tilpasning inkluderer de to betingelser for implementeringen: tilpasning er definert som en tilstand der individets behov, på den ene siden, og kravene til miljøet, på den andre, er fullt ut tilfredsstilt. Det vil si at tilpasning er en tilstand av harmoni mellom individet og naturen eller det sosiale miljøet; prosessen der denne harmoniske tilstanden oppnås.

Tilpasning er en gjensidig tilpasning av den ansatte og organisasjonen, basert på den ansattes gradvise tilpasning til nye faglige, sosiale, organisatoriske og økonomiske arbeidsforhold. Kibanov A.Ya.

De viktigste komponentene i medarbeidertilpasning er koordineringen av den ansattes selvtillit og ambisjoner med hans evner, på den ene siden, og på den andre, realiteten i produksjonsmiljøet han tilpasser seg. Det er mulige motsetninger her, hvis dybde og oppløsning bestemmer suksessen til tilpasning. Tilpasning av en medarbeider er en mangefasettert prosess for tilpasning til innhold og arbeidsforhold, til det sosiale miljøet og forbedring av ansattes forretningsmessige og personlige egenskaper. Dette er en prosess som krever at både den ansatte og teamet er gjensidig aktive og interessert i hverandre.

En nyansatt ansatt er inkludert i systemet for intra-organisatoriske relasjoner, og okkuperer flere stillinger i det samtidig. Hver stilling tilsvarer et sett med krav, normer, atferdsregler som bestemmer den sosiale rollen til en person i et team som ansatt, kollega, underordnet, leder, medlem av et kollektivt styringsorgan, offentlig organisasjon, etc. En person som innehar hver av disse stillingene forventes å oppføre seg i samsvar med den.

Etter å ha studert meningene til ulike forfattere angående personaltilpasning, kan vi konkludere med at tilpasning er en åpen, mangefasettert systemisk prosess der organisasjonen og den ansatte samhandler, og utsetter visse parametere for kvalitative og kvantitative endringer; tilpasning er en prosess som inkluderer mange varianter og elementer. Jeg vil prøve å reflektere alt dette i min vitenskapelige forskning.

Tilpasningsklassifisering:

1. I henhold til subjekt-objekt-forholdet:

Aktiv - i denne typen tilpasning påvirker en ny ansatt miljøet for å endre det (inkludert de normene, verdiene, aktivitetsformene han må mestre);

Passiv er det motsatte av aktiv her er den ansatte fullstendig underordnet organisasjonen og ønsker ikke å endre noe;

2. Etter innvirkning på den ansatte:

Progressiv – preget av en gunstig innflytelse på den ansatte;

Regressiv - passiv tilpasning til et miljø med negativt innhold (for eksempel med lav arbeidsdisiplin);

3. Etter nivå:

Primær – når en nyansatt først får jobb i organisasjonen og inngår i arbeidsaktivitet i denne bedriften;

Sekundær - med påfølgende jobbendring;

Noen ganger legges det til ytterligere tre typer tilpasning til denne klassifiseringen:

Tilpasning av en ansatt til en ny stilling;

Tilpasning av en ansatt til degradering;

Tilpasning etter oppsigelse;

4. Ved veibeskrivelse:

Produksjon - tilpasningen av en arbeider til prosessen og produksjonssfæren, samt assimilering av etablerte normer og betingelser for denne prosessen.

Ikke-produktiv.

Denne klassifiseringen lar oss bedømme allsidigheten og variasjonen til tilpasningsprosessen, så vel som forholdet mellom tilpasningsprosessen og ulike intraorganisatoriske prosesser, og gir også en ide om de kvalitative parameterne til tilpasningsprosessen. Derfor er tilpasning en av de viktigste komponentene for effektiv drift av en bedrift.

A.V. Filippov identifiserer flere typer tilpasning, bestemmer denne inndelingen ved forholdet mellom tilpasning til et eller annet aspekt av sosiale og arbeidsforhold og knytter dem til visse egenskaper. Nedenfor er navnene og beskrivelsene av disse typene tilpasninger.

Profesjonell tilpasning er en tilpasning til arbeidsplassen, den teknologiske prosessen, verktøy og arbeidsmidler, rekkefølgen på tjenesten, tidsparameterne for arbeidet, objektet og emnet for arbeidet, arten og retningen for samhandling mellom arbeidere. Det vil si at faglig tilpasning er tilpasning til arbeidsaktiviteter. Profesjonell tilpasning påvirkes av følgende faktorer: ergonomiske og miljømessige faktorer, nivået av tilpasningsevner og personlige egenskaper hos den ansatte, samt faktorer for å håndtere prosessen med profesjonell tilpasning.

Sosiopsykologisk tilpasning er først og fremst assosiert med den ansattes inntreden i arbeidskollektivet og dets mellommenneskelige relasjoner, oppnåelse av en viss sosiometrisk status, aksept av normer og tradisjoner i kollektivet, og inkludering i interessene til kollektivet. kollektiv. I denne formen er individets evne til tilpasning av stor betydning, knyttet til kommunikasjon, oppfatninger av hverandre, regulering av ideer om hverandre og tilsvarende forventninger, og andre elementer av sosiopsykologisk tilpasning.

Sosial og organisatorisk tilpasning inkluderer følgende aspekter: administrativt og juridisk aspekt (en ansatts kunnskap om målene og funksjonene til styringsorganer og sikring av arbeidet til tjenester og avdelinger, kunnskap om hans stillingsstatus, hans jobbansvar, fullmakter, etc.), sosioøkonomisk aspekt (sosial og økonomisk aktivitet hos personen som tilpasses, en utviklet tilbøyelighet til å spare ressurser, arbeidstakerens kunnskap om økonomiske normer, insentiver, kriterier for å evaluere sitt arbeid, etc.), samt ledelsesaspektet (inkludering av den ansatte i ledelsen; ansattes deltakelse i forberedelsen og vedtakelsen av ledelsesbeslutninger og etc.) og det rekreasjonsmessige og kreative aspektet (tilpasning til livet til en organisasjon knyttet til hverdagsliv, rekreasjon, fritid, sport, sosialt arbeid).

I tillegg til den ovennevnte klassifiseringen av tilpasningselementer, kan følgende typer skilles ut: psykofysiologisk tilpasning - tilpasning til psykisk og fysisk stress, fysiologiske arbeidsforhold og økonomisk tilpasning - dette er tilpasningen av arbeidere til systemet og lønnsnivået, dets rettidig betaling, samt til diverse tilleggsbetalinger ansatt.

Hvert yrke har spesielle metoder for materielle insentiver, og lønn er relatert til dets forhold og organisering.

Etter å ha analysert disse tilpasningstypene, identifiserte jeg tre hovedtyper av tilpasning, som oppsummerer informasjonen ovenfor om typene tilpasning, dens aspekter, og uttrykker dens essens i hovedsak:

1. Organisatorisk (regler, normer, grunnleggende bestemmelser vedtatt av organisasjonen).

2. Profesjonell (tilpasning til funksjonene som arbeidstakeren skal utføre, til reglene for utførelse av arbeid, arbeidsstandarder, til arbeidsbelastninger og til profesjonens spesifikasjoner).

3. Sosialt (til organisasjonens personell eller arbeidskollektiv, til dens regler for oppførsel, interesser, tradisjoner, vaner, separat til personlige egenskaper, etc.).

Tilpasning av en ansatt er tilpasningen av et individ til arbeidsplassen og arbeidskollektivet. Etter min mening står en person overfor 3 hovedtyper av tilpasning i en organisasjon: organisatorisk (arbeidsforhold, normer, regler vedtatt i organisasjonen), faglig (funksjoner som en ansatt skal utføre) og sosial (arbeidskollektiv En ny). ansatt som kommer til en organisasjon opplever usikkerhet og angst, og hvor smertefritt han overvinner denne tilstanden vil avhenge av om han vil fortsette å jobbe i organisasjonen, samt hvor raskt han vil begynne å vise høye ytelsesindikatorer.

Følgende hovedmål for tilpasning kan identifiseres:

Tilstrekkelig rask oppnåelse av den ansatte av hans arbeidsindikatorer,

Reduksjon i oppstartskostnader.

Bli med i et arbeidslag, forenes til et enkelt arbeidslag.

Reduserer angst og usikkerhet, denne følelsen oppleves av hver nyansatt hvis den ansatte opplever det i lang tid, kan han oppleve nervøs utmattelse, noe som kan føre til oppsigelse og til og med dårlig helse. I fremtiden kan det utvikle seg til en persons lave selvtillit.

Redusere turnover blant nyansatte.

Sparer tid for ledere og ordinære ansatte til å hjelpe en ny medarbeider.

Utvikle nye ansattes jobbtilfredshet, en positiv holdning til arbeid og realistiske forventninger.

Redusere kostnadene ved å finne nytt personell.

Dannelse av personellreserve.

Dermed, medarbeidertilpasning– dette er individets tilpasning til arbeidsplassen og arbeidskollektivet. Etter min mening står en person overfor 3 hovedtyper av tilpasning i en organisasjon: organisatorisk (arbeidsforhold, normer, regler vedtatt i organisasjonen), faglig (funksjoner som den ansatte skal utføre) og sosial (arbeidskollektiv). 1

Når en person står overfor noe nytt, opplever stress - dette er essensen. Naturen til den særegne "frykten for endring" er enkel - den forklares av instinktet for selvoppholdelse. Ved å venne seg til den nåværende livsstilen, oppfatter en person ubevisst endring som en trussel mot personlig sikkerhet, og alt nytt forårsaker ubehag.

I følge statistikk tok omtrent 90 % av de ansatte som sluttet innen seks måneder etter at de begynte i selskapet denne avgjørelsen i løpet av sin første dag på laget. Årsaken til dette er manglende tilpasning, ignorering av tilpasningstiltak fra bedriftsledelsens side.

Tilpasning (av latin adapto) er prosessen med å komme i harmonisk overensstemmelse med omverdenen på den ene siden, og med ens unike psykologiske egenskaper på den andre, som innebærer evnen til å skille mellom bilder av omverdenen, subjektive bilder, som samt evnen til å påvirke effektivt miljø(fra den forklarende ordboken for analytisk psykologi).

Tilpasning er et vanskelig stadium i livet til en nybegynner, uavhengig av kunnskapsnivå, ferdigheter eller moralske prinsipper. For at «tilvenningsprosessen» skal være enkel og komfortabel, må bedriften utvikle et tydelig personaltilpasningsprogram. Dens oppgave er å raskt og effektivt integrere en nykommer i en stilling. Et godt utviklet system lar deg formulere hans oppgaver og mål for en ansatt, samt redusere den naturlige "overlevelsen" til en ansatt i et team fra 10-12 til 5-6 måneder.
Hvordan gjennomføre personelltilpasning?

«Hjelpende hånd» for en nykommer: medarbeidertilpasningsprogram


Avhengig av bedriftens spesifikasjoner og kategorien ansatte som er ansatt, utarbeides det et individuelt tilpasningsprogram. Hvis det er rettet mot å introdusere nye ansatte, har det en primær form. En sekundær type tilpasning gjelder for en arbeidstaker som kommer i ny stilling som følge av turnus, samt for en kvinne som kommer tilbake i arbeid etter en lang svangerskapspermisjon i sin gjenværende stilling.
Formålet med programmet er å nøyaktig gjenspeile den ansattes arbeidsansvar og gjøre prosessen med akklimatisering i teamet roligere og smidigere. Alle elementene i systemet er sammenkoblet og komplementære.

Tilpasningsprogrammet for nyansatte gjennomføres på følgende områder:

1. Organisatorisk.
Tar sikte på å gi den ansatte informasjon om bedriftens historie, gjøre seg kjent med dens struktur, internkultur, grunnleggende arbeidsregler og arbeidstid. Hensikten med organisasjonstilpasning er å bygge en linje med holdninger og prinsipper som en medarbeider må forholde seg til i arbeidsprosessen. Den ansatte får informasjon om lønn, bøtesystemet, ytelser og utsikter til karriereutvikling.

2. Sosiopsykologisk.
Når en ny ansatt slutter seg til et selskap, forblir han "en-til-en" med det allerede etablerte teamet. På dette stadiet er det viktig å hjelpe ham å forstå reglene for samhandling i et team og akseptere etablerte standarder. Det første punktet for tilpasning av denne retningen er den offisielle introduksjonen av den ansatte til kolleger og ledelse. Disse hendelsene bidrar til å overvinne følelsen av begrensning, "fremmedhet", og integreres raskt i den etablerte arbeidsstyrken.
Det vil være stort om en ny medarbeider deltar på et bedriftsarrangement i nær fremtid. Slik interaksjon vil mest effektivt avsløre både nykommeren og teamet.

3. Profesjonell.
Målet med programmet er å introdusere den ansatte til sitt faglige ansvar, samt å utvikle visse personlige egenskaper for å utvikle den ansattes positive holdning til sin stilling. Programmet inkluderer: å gjøre den ansatte kjent med arbeidsplassen, instruksjoner og arbeidsforhold. Nybegynnere uten erfaring tilbys opplæring, seminarer, forelesninger, verktøy fjernundervisning eksisterende i selskapet. Hovedoppgaven til programmet er å lære opp høyt kvalifisert personell for fruktbart arbeid i selskapet.

Fra teori til praksis: personaltilpasning i en organisasjon


Programimplementeringsalgoritmen og dens hovedretninger dannes av HR-sjefen sammen med lederen av selskapet. Vanligvis er tre nivåer involvert i prosessen: leder, kurator (mentor) og medarbeider. HR-avdelingen. La oss se på hvordan tilpasning av nyansatte gjennomføres i virkeligheten.

Forberedende stadium

Den personalmedarbeider utarbeider medfølgende dokumentasjon, som utstedes til den ansatte ved opptak i organisasjonen. Det utvikles et program for å introdusere en nykommer i en stilling, det utarbeides et tilpasningsark og det avtales dokumenter med alle deltakere i prosessen. En erfaren mentor velges til å veilede den nye medarbeideren. Hans oppgave er å gi bistand i enhver sak, samt rettidig psykologisk støtte og fulle arbeidsinstruksjoner.

det første stadiet

Omfatter organisatoriske tiltak for introduksjon av nykommer. Avhengig av omstendighetene dekker det en periode fra 7 dager til 3-4 uker. Den ansatte blir kjent med spesifikasjonene til jobben, går gjennom hele registreringsprosedyren, fyller ut arbeidsdokumentasjon, studerer strukturen og spesifikasjonene til selskapets arbeid. Han får et tilpasningsark i hendene (en stund prøvetid), – et individuelt program som spesifiserer prosessene han må mestre. Et riktig system for evaluering av resultater er valgt for det.
På dette stadiet vil det være hensiktsmessig å innføre et treningssystem: kurs og opplæring vil hjelpe nybegynnere med å strukturere nødvendig kunnskap, bli et fullverdig medlem av teamet, og forstå også de primære oppgavene og målene til selskapet. Tidligere publiserte vi en artikkel om implementeringssystemet for personalutvikling, vi anbefaler å lese den.

Medfølgende scene

Etter å ha fullført de innledende stadiene, begynner den ansatte sine oppgaver. En mentor er involvert i arbeidsprosessen, som på begynnelsen av dagen gir nødvendige forberedende instrukser, og på slutten av arbeidsdagen evaluerer resultatene, diskuterer dem med nykommeren og danner en handlingsplan for å forbedre prestasjonen. Resultatet av arbeidet føres inn i tilpasningsarket, og det gis karakterer for hver dag.

Kontrollstadiet

Kontrollstadiet kan kalles ende-til-ende, men ikke endelig. På dette stadiet, den første kontrollen av ledelsen av effektiviteten av den ansattes implementering av nytt lag. Det avholdes et møte mellom medarbeider og leder som har som formål å få informasjon om hvor mye den nyansatte forstår sin rolle i bedriften.
Neste kontroll utføres tidligst 1-2 måneder senere, når informasjon om faglige ferdigheter og arbeid til nykommeren som helhet er strukturert. Den endelige revisjonen igangsettes ved slutten av prøveperioden alle aspekter av revisjonen registreres i det individuelle programmet og gjenspeiles i den ansattes personlige mappe. Basert på de vurderinger som er gjort i hele prøvetiden, utarbeides det i ettertid et riktig faglig utviklingsprogram for den ansatte.
Personaltilpasning anses som fullført når ansatte som er involvert i programmet slutter å være «nye» og effektivt takler sitt ansvar.

Rask start: tilpasning av ansatte i organisasjonen


I moderne utviklende selskap tilpasning av nyansatte skal ikke ses på som et innfall av ledelsen eller et system med innrømmelser for nyankomne. Gjennomføringen av programmet er gunstig for både ansatte og bedriften, siden begge parter får de mest effektive resultatene for å nå felles mål.

Et godt utviklet tilpasningssystem hjelper en bedrift:

  • Reduser personalomsetningen med 30-40 %
  • Skaff deg en kvalifisert arbeider
  • Dann et vennlig, sammensveiset personale
  • Lag en mekanisme for å vurdere ledelsesmessige og profesjonelle kompetanser til ansatte
  • Identifiser problemer i eksisterende program rekruttering
  • Utvikle lederegenskaper til mentorer og ledere

For ledere og ledere som ønsker å lære effektive verktøy personalledelse og anvende dem i egen praksis, utviklet forfatterens kurs ": synkronisering av nøkkelparadigmer", samt ": hvordan sikre implementering av delegert arbeid". Etter å ha fullført en to-måneders opplæring, vil du finne svar på mange av spørsmålene dine, lære metoder for å øke ansvarsnivået til underordnede, og være i stand til å kompetent bygge et individuelt personalstyringssystem. Du kan gjøre deg kjent med aktuelle kurs og melde deg på nå ved å gå til.
En ansatt som har gjennomført et individuelt tilpasningsprogram, blir raskt med i teamet, får nøyaktig informasjon om arbeidsomfanget og spesifikasjonene til selskapets aktiviteter, og mestrer bedriftskulturen bedre. Han overvinner raskt den stressende perioden som er typisk for de første arbeidsdagene i en ny organisasjon, noe som hjelper ham til å internalisere selskapets mål og fullt utvikle sine faglige ferdigheter.

Enhver endring i en persons liv er alltid en vei ut av komfortsonen, ut av praktiske og kjente omstendigheter. Selv positive endringer er ledsaget av alvorlig stress, som selvfølgelig påvirker ytelsen og det psykologiske humøret til hver person. Ytterligere stressfaktorer er frykt, bekymringer, usikkerhet eller mangel på kunnskap og ferdigheter på terskelen til nye hendelser.

En ansatt som begynner å jobbe for første gang i en annen organisasjon eller i en annen stilling opplever alt dette til fulle. Og siden ikke bare hans personlige suksess, men også effektiviteten til selve bedriften avhenger av hans aktiviteter, er ledelsen interessert i hans raske og vellykkede tilpasning til et nytt sted.

Spørsmålet om arbeidstilpasning inntar en stadig alvorligere plass i moderne personalpolitikk. Tilnærminger til dette problemet er i stadig endring på grunn av kravene fra et skiftende marked. La oss vurdere moderne tilnærminger til prosessen med arbeidstilpasning av personell.

Tilpasning er en effektiv mekanisme

Begrepet "tilpasning" kom til menneskelig ressurser fra biologi, der det bokstavelig talt betydde "tilpasning." Tilpasning forstås som gjensidig "tilpasning" av miljøet og organismen til hverandre.

Påføres profesjonell aktivitet vi kan bestemme arbeidstilpasning som organisasjonens innflytelse på oppførselen til den ansatte som vises i den for å bli inkludert i dens funksjon med den mest effektive interaksjonen. Det inkluderer også den omvendte prosessen: den ansatte tilpasser seg også noen aspekter av organisasjonens aktiviteter.

Typer tilpasning

Siden den menneskelige tilstanden er mangefasettert, må han tilpasse seg mange forskjellige faktorer. Herfra kan vi skille Forskjellige typer tilpasning. La oss vurdere de som er relatert til hans profesjonelle aktiviteter.

Avhengig av tidligere erfaring er det to tilpasningsskjemaer:

  • hoved- en person skaffet seg en ny ansattstatus for første gang, først etter å ha uteksaminert seg fra en utdanningsinstitusjon eller begynt å jobbe for første gang i livet;
  • sekundær- personen har arbeidserfaring, men arbeidsforholdene har endret seg (annen stilling, høyere rangering, nytt team, kanskje en annen spesialisering).

Avhengig av forholdene i hvilken sfære en person blir tvunget til å søke eller prøve å "bøye" dem for å passe seg selv, vurderes følgende typer tilpasning:

  • profesjonell- den ansatte "integrerer" seg i et nytt område med ferdigheter og evner, mestrer muligheter, vurderer sin profesjonelle "bagasje" fra synspunktet om egnethet for den nye jobben;
  • produksjon- en ansatt i en ny organisasjon er inkludert i en uvanlig organisering av aktiviteter, lærer nye regler og navigerer på arbeidsplassen, finner et "felles språk" med verktøy, dokumenter, mekanismer og andre produksjonsfaktorer;
  • sosial- å motta en ny psykologisk "rolle" for seg selv, nemlig et medlem av et team, en kollega, så vel som en underordnet, en person må lære de nye reglene for dette "spillet", akseptere verdiene til det nye miljøet og , på sin side, begynner også å påvirke det (i hverdagen kalles dette "å bli din egen");
  • finansiell- med nye ansvarsområder endres også den økonomiske komponenten i en persons liv, det vil være nødvendig å ta hensyn til ikke bare lønnsfaktoren (dens størrelse og aktualitet) og andre budsjettøkninger, men også tilleggsutgifter, for eksempel reise til; arbeidsstedet;
  • psykofysiologisk- ikke bare den menneskelige psyken rekonstrueres, men også trekkene ved hans biologiske funksjon i det nye miljøet hvor han vil tilbringe en betydelig del av tiden sin. Du må løse mange problemer angående fysisk eksistens for deg selv. Du må tilpasse deg det nye regimet og funksjonene, for eksempel tidsplanen for å stå opp og legge deg, tidspunktet og forholdene for å spise, bli vant til å bruke spesielle klær (hvis tilgjengelig), og til og med bli vant til nyansene å utføre naturlige behov.

Hvorfor er personaltilpasning nødvendig i en organisasjon?

Siden tilpasning er en biologisk og psykologisk mekanisme "innebygd" i en person, skjer det i de fleste tilfeller av seg selv. Spørsmålet kan oppstå: hvorfor i dette tilfellet fokusere oppmerksomheten på tilpasningsproblemet, utvikle programmene og strebe etter å øke effektiviteten?

Faktisk, en person som oftest før eller senere, på en eller annen måte, tilpasser seg alle forhold eller tilpasser dem for å passe seg selv. For å gjøre dette trenger han flere faktorer: nok tid, motivasjon, viljen til å endre og deres naturlige evner. Men i prosessen med profesjonell aktivitet kan alle disse faktorene koste arbeidsgiveren for mye, så han prøver å redusere og forenkle denne komplekse prosessen så mye som mulig.

HENVISNING! Forskning viser at 9 av 10 personer som sluttet uten å jobbe i ett år, tok denne avgjørelsen de første dagene i tjenesten.

De viktigste problemene for nybegynnere

Hva kan gjøre livet vanskelig for en person de første dagene i en ny jobb? Hva bør spesialister som arbeider med personaltilpasningsproblemer være oppmerksomme på først? Forskning viser at de dominerende negative aspektene som hindrer nye ansatte i å føle seg "på plass" er:

  • mangel på organisatorisk kunnskap;
  • manglende evne til å navigere i et nytt miljø;
  • begrensning foran ledelse og kolleger;
  • mangel på praktisk erfaring.

Til disse objektive faktorene kommer subjektive opplevelser som kompliserer tilpasning ytterligere, for eksempel:

  • frykt for å virke inkompetent og unnlate å takle sitt ansvar;
  • frykt for å miste en jobb (eller et lidenskapelig ønske om å "promovere" så raskt som mulig);
  • frykt for ikke å bli respektert i laget;
  • mangel på kontakt med overordnede (antipatisk leder eller omvendt frykt for ikke å like ham);
  • manglende evne til å "passe inn" i teamet (frykt for å bli avvist eller ikke ønske å komme nærmere på eget initiativ), etc.

Personelltilpasningsmetoder

Ulike organisasjoner bruker ulike tilnærminger til problemet med personaltilpasning. Oftest er det en av tre veier som dominerer.

  1. "Svøm hvis du kan svømme." Ledelsen overlater tilpasningsmekanismen til den ansatte selv, og lar ham klare seg selvstendig i en ny situasjon. Denne tilnærmingen tillates hovedsakelig av ledere når markedet er overmettet. arbeidsstyrken, hvis de ikke er så interessert i akkurat denne ansatte eller hvis stillingen hans ikke er særlig prestisjefylt og lett utskiftbar. Noen ganger forverres denne tilnærmingen ytterligere av avskjedsord som: "Du begynner å jobbe, så ser vi hva du er god for, og så snakker vi om lønnen din og utsiktene dine."
  2. "Den sterkeste overlever". Hvis en organisasjon har som mål å kun velge de beste, gir den muligheten til å slutte seg til dens rekker som et slags privilegium som må oppnås gjennom hardt arbeid og vanskelige prøvelser. Det er i slike bedrifter nykommere får prøvetid med strenge vilkår og vanskelige oppgaver. Teamet godtar ikke et nytt medlem på lenge, ser nøye på ham og noen ganger til og med diskriminerer ham. Sjefene er harde, noen ganger til og med overdrevne. Hvis en ansatt består et slikt "drakonisk" valg, tar han "sin" plass i organisasjonen.
  3. "Hei, partner." Den mest demokratiske og effektive tilnærmingen, som imidlertid krever størst innsats fra ledelsen. Dersom en organisasjon krever mange ulike ansatte, og i tillegg søker å skaffe seg godt personell, vil den tilnærme seg spørsmålet om tilpasning på en ansvarlig måte. I henhold til denne tilnærmingen er det bedre å investere krefter i å "utdanne" ansatte enn å hele tiden "fornye" personellsanden i håp om å oppdage noe som er verdt, og etter å ha gjort en feil, starte prosessen på nytt. Søking, ansettelse og stadig opplæring av nye medarbeidere vil til syvende og sist koste et større tap av tid, krefter og økonomi enn kompetent organisering av personalpolitikk.

Mål for arbeidstilpasning

Hvis organisasjonen din har satt seg som oppgave å implementere et kompetent personelltilpasningsprogram, må du først forstå målene deres. Som regel er de:

  • redusere effektivitetstap "i starten" (mens den ansatte er dårlig forberedt til å utføre pliktene sine, er kvaliteten på arbeidet hans mye lavere, ekstra tid og noen ganger økonomi må brukes på ham);
  • reduksjon av angst og psykologisk ubehag (dette bidrar ikke bare til å redusere personalomsetningen, men påvirker også kvaliteten på arbeidet betydelig);
  • sparer tidsressurser (hvis organisasjonen har et velfungerende tilpasningsprogram, slipper lederen og kollegene å kaste bort tid på uryddige forklaringer med den nyansatte);
  • utvikle en god holdning til det nye arbeidsstedet (når ansatte føler seg ivaretatt, jobber de mer effektivt).

De viktigste "trinnene" for tilpasning

I sin gjensidige tilpasning til fagmiljøet går den ansatte gjennom 4 påfølgende stadier. Hjelp til enhver tid vil redusere tilpasningstiden betydelig og gjøre det enklere, og redusere organisasjonens kostnader.

  1. Informasjonsstadiet. For å hjelpe en person må du først finne ut hva han trenger hjelp til. I den første fasen er det nødvendig å samle informasjon om erfaringen til den ansatte selv, hans kunnskapsnivå og beredskap. Selv med en høy verdi av disse indikatorene, vil uvanlige faktorer dukke opp på ett eller annet område, noe som vil bidra til å identifisere de mest "problematiske" punktene, som bør gis prioritet oppmerksomhet under tilpasning. Dette kan være både produksjonsprosessen og kommunikasjonsproblemer.
  2. Å velge kurs. Dette er den ansattes innledende orientering på et nytt sted. Han trenger, som det var, å "bane en fairway" i det ukjente løpet av nye omstendigheter. På dette stadiet trenger den ansatte instruksjon, praktisk kjennskap til nye ansvarsområder, krav og standarder. I praksis brukes praksisplasser, veiledning, veiledning, eller rett og slett direkte medvirkning fra ledelse og kolleger. De fleste tilpasningsprogrammer finner sted på dette stadiet.
  3. Inkludering i aktiviteter. Etter å ha mottatt det første tilpasningssettet, begynner den ansatte å "teste det" under reelle forhold, og blir direkte involvert i produksjonsaktiviteter og mellommenneskelig kommunikasjon. Til å begynne med vil prosessen være ledsaget av spenninger og muligens feil, men etter hvert som du skrider frem vil tilpasningen få fart. Det er på dette stadiet at "vendepunktet" for tilpasning oppstår - den ansatte vil være i stand til å tilpasse seg nye forhold, eller han vil bestemme seg for å gi opp disse forsøkene.
  4. "Bli en av dine egne - eller gå". Et eksempel på vellykket tilpasning, når en ansatt fullt ut integreres i livet og kommunikasjonen i organisasjonen, presterer produksjonsfunksjoner og opprettholde kommunikasjon med kolleger. I praksis, med spontan tilpasning, når en ansatt nivå 4 ved slutten av det første arbeidsåret med profesjonell hjelp, er det mulig å nå det etter bare noen få måneder. Hvis tilpasningen mislykkes, siste etappe kan føre til oppsigelse.

Typer tilpassede ansatte

Tilpasning betyr å lykkes med å akseptere hovedverdiene, normene, reglene og kravene til organisasjonen:

  • de viktigste - relatert til produksjonsprosesser;
  • sekundær - knyttet til intern kommunikasjon og atferd.

Avhengig av hvilke spesifikke standarder og hvor aksepterte de er, kan fire typer tilpasset personell skilles ut.

  1. "Det er ikke mitt". Både primære og sekundære verdier nektes. Den ansatte takler sitt ansvar dårlig og har vanskeligheter med å studere, det er vanskelig å kommunisere med ham, og han selv er også ukomfortabel. Forventningene fra begge sider viste seg å være langt fra virkeligheten. Tilpasning fant faktisk ikke sted. Oppsigelse kort tid etter ansettelse.
  2. "Et godt ansikt på en dårlig kamp." Arbeidstakeren har akseptert hovedverdiene, men benekter sekundærverdiene. God medarbeider, som har vanskeligheter med å passe inn i laget. Dette er en enkelt individualist som kan være en utmerket spesialist under visse forhold. Med riktig organisering er fruktbart samarbeid mulig.
  3. "Å være et godt menneske er ikke et yrke." Fullstendig separasjon av sekundære krav, men vanskeligheter med de viktigste. Hyggelig å snakke med, ingen klager på disiplin og bedriftskultur, men svak i profesjonelt ansatt. En kompleks form for tilpasning, der manglende fremgang kan føre til oppsigelse av arbeidsavtalen eller tap. Det anbefales å organisere trening.
  4. "Tilpasset". Det beste alternativet er når personalet som helhet godt oppfatter både hoved- og sekundærnormene til selskapet. Som regel er det representanter for denne sorten som inntar en dominerende posisjon i enhver organisasjon og er ultimat mål tilpasningsprosess.

Orienteringsprogram

De mest effektive tiltakene for å hjelpe en medarbeider til å tilpasse seg kan tas i fasen av valg av kurs eller orientering til et nytt sted. Denne aktiviteten er innenfor kompetansen til den nyansattes nærmeste ledelse. Han har rett til å tildele det til HR-sjefen eller delegere det til andre spesialister, men ansvaret ligger fortsatt på skuldrene til nærmeste sjef. Mange begrenser seg til den innledende orienteringen som kreves av arbeidsloven. For å øke effektiviteten til tilpasningsprogrammet kan det imidlertid tenkes mer utvidede måter å implementere det på. I prosessen med tilpasningshjelp vil følgende aktiviteter være effektive.

  1. Generell kjennskap til bedriften. Det kan gjennomføres av en sjef eller en personalmedarbeider under en time, forelesning, samtale eller ekskursjon. Tilretteleggingsprogrammet bør inneholde følgende spørsmål:
    • formålet og hovedambisjonene til selskapet;
    • krav, normer og aksepterte tradisjoner;
    • målgruppe (forbrukere av selskapets produkter);
    • virksomhetens aktivitetsområder;
    • dens strukturelle skiller og forbindelser mellom dem;
    • hierarki (lederlig "stige").
  2. Ledelsespolitikk i organisasjonen. Den ansatte må forstå nøyaktig hvordan strukturen han befinner seg i fungerer. For å gjøre dette, må han forklare:
    • prinsipper for personellvalg;
    • disiplinære spørsmål;
    • hvordan faglig utvikling og opplæring av ansatte er organisert;
    • Arbeidsmodus;
    • funksjoner ved å jobbe med dokumentasjon og andre nyanser.
  3. Økonomiske spørsmål. Enhver ansatt er bekymret for den motiverende komponenten i arbeidet sitt. Derfor er det bedre at han ikke har noen uklarheter om:
    • størrelsen på godtgjørelsen for arbeidet hans;
    • komponenter av lønn (lønn, bonus, skatter, fradrag, etc.);
    • faktorer som kan påvirke pengegodtgjørelse (fradrag av bonuser, mulig økning i lønn osv.);
    • betaling for overtid, tjenestereiser, arbeid i helger og ferier mv.
  4. Fordelspakke. Den ansatte må få forklart hvilke sosiale utsikter han har krav på mens han jobber i denne organisasjonen, for eksempel:
    • betaling for spesialisert opplæring;
    • medisinsk behandling (noen ganger for familiemedlemmer);
    • ytelser og assistanse ved skade, sykdom, pensjonering osv.;
    • holdning til mulig morskap;
    • andre punkter, for eksempel reise til jobb, måltider, tilleggstjenester.
  5. Sikkerhetstiltak- et obligatorisk regime med arbeidsbeskyttelsestiltak og sikre trygge forhold. Selv om alle andre punkter går glipp av, forbyr loven å neglisjere dette.
  6. Bli kjent med avdelingen. Et dypere stadium av tilpasning, som hjelper den ansatte til å bli direkte involvert i sitt liv strukturell enhet. Leder for en strukturell enhet eller en veileder-mentor utpekt av ham kan hjelpe til med å gjennomføre denne prosessen, og praksisperioden kan gjøre det enklere. På dette stadiet er det verdt å nevne følgende punkter:
    • detaljert veiledning om handlinger knyttet til ditt umiddelbare ansvar;
    • artikulere forventninger og nødvendige resultater;
    • prosedyren for overvåking av arbeid og/eller rapportering;
    • driftsmodus for enheten;
    • alle slags standarder, krav, forskrifter, forbud knyttet til direkte aktiviteter;
    • presentasjon for teamet til strukturenheten.

Det er viktig å skille tilnærminger til primær og sekundær tilpasning: tidsbruken, omfanget av problemstillinger og graden av deres dekning, og metodene som brukes vil være forskjellige.

Hvordan planlegge et onboarding-program

Hvis ledelsen bestemmer seg for å påvirke effektiviteten av en ansatts integrering i teamet, bør prosessen planlegges - det bør utarbeides en liste over handlinger som må tas konsekvent for dette formålet. Dette kan gjøres allerede før utvelgelses- og ansettelsesprosessen.

Samtidig er det verdt å utarbeide en grov tilpasningsplan, som vil avhenge av:

  • spesifikke funksjoner i organisasjonen;
  • stillingene til den fremtidige ansatte;
  • prioriterte egenskaper som kreves av ham.

Separat må du planlegge tiltak for primær og sekundær tilpasning.

Ledelsens handlingsplan for tilpasningsmodellplanlegging

  1. Opprett en avdeling, stilling eller tildel ansvar til en spesifikk person for tilpasning av personell og deres opplæring. Dette kan være en personalleder, personaloffiser osv.
  2. Identifiser "lærere"-mentorer blant erfarne arbeidere som vil bli satt til å veilede nykommere i forskjellige avdelinger (eller overlate denne oppgaven til avdelingsledere).
  3. Fordel spesifikke oppgaver blant autoriserte ansatte.
  4. Etablere et system for kommunikasjon og hierarki, for eksempel: mentoren er ansvarlig for tilpasningen av den ansatte til avdelingslederen, som er ansvarlig overfor ansvarlig HR-sjef, han samler informasjonen og rapporterer til ledelsen.
  5. Informere alt personell om særegenhetene ved tilpasning i denne organisasjonen.
  6. Etablere tilbakemelding: en nykommer på jobb skal kunne søke råd og hjelp når som helst.

Arbeidstilpasning av personell er prosessen med å gjøre en ansatt kjent med nye arbeidsforhold, akklimatisere ham i teamet og bli kjent med reglene og forskriftene for arbeidsaktivitet i bedriften.

Hovedoppgaver

Det er flere måter å tilpasse nye ansatte til en bedrift. Men de er forent av ett hovedmål, som er å hjelpe en person slik at han kan begynne å oppfylle sine profesjonelle plikter med maksimal effektivitet så raskt som mulig. Et effektivt bygget tilpasningssystem i en bedrift lar deg løse en rekke hovedproblemer:

  • introdusere den ansatte i arbeidsprosessen på kortest mulig tid)
  • redusere antall produksjonsfeil gjort av en nykommer i løpet av perioden med mestring av faglig ansvar)
  • oppmuntre nye ansatte til å oppnå høye ytelsesindikatorer ved å motivere dem til å gjøre det gjennom pengebelønninger eller bonuser)
  • redusere personalomsetningen så mye som mulig ved å redusere antall ansatte som ikke fullførte prøvetiden eller ikke fullførte praksisperioden)
  • øke arbeidsproduktiviteten til hele bedriften som helhet.

Typer arbeidstilpasning av personell

Avhengig av fokus, skilles følgende typer tilpasning:

Faglig tilpasning

Denne typen er utviklet for å hjelpe den ansatte til å forstå og mestre profesjonelle funksjoner av sin virksomhet i bedriften. En person må innse om han har nok reell kunnskap og erfaring til å utføre arbeidet som er tildelt ham, eller om det vil kreves ytterligere opplæring.

Innenfor denne tilpasningen skilles to retninger: primær og sekundær.

  1. Primærtilpasning er nødvendig for tilpasning av unge, uerfarne arbeidstakere som nettopp har uteksaminert seg fra høyere utdanning. utdanningsinstitusjoner til sitt faglige ansvar.
  2. Sekundærtilpasning er ment for ansatte som har erfaring, men har endret arbeidssted eller rolle i organisasjonen, for eksempel opprykk på karrierestigen eller tilsetting i annen stilling.

Psykofysiologisk tilpasning

Som et resultat blir den ansatte vant til nye forhold for arbeid og hvile, samt psykisk og fysisk stress. Når en ansatt går inn på et nytt arbeidssted, opplever en ansatt virkningen av alle forhold i samlet sett, som har forskjellige effekter på ham. Dette kan være sanitære og hygieniske produksjonsforhold, stress og sosialt press, monotoni i arbeidsprosessen, komfortnivået på arbeidsplassen og mye mer.

Organisatorisk tilpasning

Designet for å hjelpe en nyankommen medarbeider til å forstå og akseptere arbeidsstatusen hans, forstå den interne strukturen i organisasjonen og styringsmekanismene som eksisterer i den, samt bli kjent med historien til selskapet, dets forretningspartnere og kundebase. Uvitenhet om disse nyansene kan føre til uønskede konsekvenser og bremse produksjonsprosessen. Derfor er det verdt å tydelig forklare den ansatte hans rolle i selskapets aktiviteter og angi hans ansvar.

Sosiopsykologisk tilpasning

Designet for å etablere mellommenneskelige og profesjonelle relasjoner med dine kolleger, studere og mestre kollektive normer for atferd. Som et resultat tilpasser personen seg gradvis til teamet, etablerer personlige og forretningsmessige relasjoner og blir med i selskapets virkelige liv.

Denne typen tilpasning er den vanskeligste og mest tidkrevende, spesielt hvis teamet nykommeren slutter seg til er ukoordinert og relasjonene mellom kolleger er anstrengt. I dette tilfellet tyr de til hjelp fra en psykolog, som bidrar til å danne en klar posisjon for den nye medarbeideren innenfor rammen av hans profesjonelle plikter, vurdere hans sosiale status i prosessen med å implementere produksjonsoppgaver, og dermed lette hans raske tilpasning.

Økonomisk tilpasning

Hjelper den ansatte å tilpasse seg ulike økonomiske tilstander opererer i organisasjonen:

  • lønnsbeløpet,
  • tidspunkt for kontantbetalinger,
  • etablerte bonuser,
  • bonuser og andre materielle insentiver.

Oftest regnes ikke denne typen tilpasning som selvstendig, men dette gjør den ikke minst viktig.

Prosesser – bare komplekse

Blant alle typer medarbeidertilpasning som er beskrevet ovenfor, er det umulig å skille ut bare én, de er alle sammenkoblet og representerer arbeidstilpasning som helhet. Det kan oppstå situasjoner hvor en konkret tilpasning må gjøres. Hennes valg vil avhenge av den spesifikke situasjonen, den ansattes personlige egenskaper, stillingen, faglige ferdigheter, atferdsstandarder og andre ting.

Oftest er det nødvendig å ty til organisatorisk tilpasning når dette er første arbeidssted for den ansatte, spesielt hvis det er en stor organisasjon med stor arbeidsstyrke. Tilpasning av unge spesialister innen produksjon finner sted, og de går gjennom den første fasen. Slike ansatte har ikke erfaring med å jobbe i team og med dokumentasjon, og har ikke nødvendige kommunikasjonsevner.

Stilt overfor kommunikasjonsvansker på sin første dag på jobb, når en person ikke engang vet hvordan han skal henvende seg til sine medarbeidere, kan han komme i en vanskelig situasjon. Det vil gi ham ubehag og forvirring, og kollegene vil forårsake misforståelser og i noen tilfeller irritasjon. På bakgrunn av alt dette bør det konkluderes med at den mest effektive styringsmodellen bør inneholde alle typer tilpasninger samtidig.

Stadier av tilpasning

Selve tilpasningsperioden kan formelt deles inn i tre stadier

Bekjenningsstadiet

På dette stadiet lærer den nyankomne spesialisten de organisatoriske målene og målene for bedriften og stillingen han inntar, blir kjent med miljøet og teamet, sammenligner alt dette med forventningene hans fra det nye arbeidsstedet og hans dannede mening om selskap. Etter å ha forstått alt dette, må en person tydelig forstå selv om denne stillingen passer for ham eller om han bør se etter et annet sted.

Ledelsen på sin side utfører også arbeid for å evaluere den nye medarbeideren:

  • sørger for at opptaksbeslutningen er riktig denne personenå jobbe)
  • gjør alt for raskt å integrere en spesialist i teamet og overføre ham til full utførelse av sine profesjonelle oppgaver)
  • avslører det sannsynlige arbeidspotensialet til den innleide ansatte)
  • kommer til en endelig konklusjon om faglige ferdigheter og bestemmer spesialistens videre karriereutvikling under arbeidsprosessen.

Alle disse problemene løses i løpet av nykommerens praksis- eller prøvetid. Ved slutten av perioden tas det en beslutning om etterlevelse av denne ansatte stillingen han har.

Justeringsstadiet

Denne perioden kan ta en annen tidsperiode – fra én måned til et år. Varigheten avhenger av bistanden som gis til den nyansatte av ledelsen, ansatte, medarbeidere eller en stabspsykolog. I denne perioden må nykommeren være med på laget og tilpasse seg det.

Fusjonsstadiet

En periode med fullstendig akklimatisering begynner, en person må tydelig forstå og oppfylle sine plikter, være et likeverdig medlem av arbeidsteamet og skissere for seg selv videre utsikter og mål for vellykket arbeid.

Identifikasjon

På dette stadiet er spesialistens personlige mål nært sammenvevd med målene til organisasjonen, bedriften eller firmaet. I dette tilfellet skilles tre typer arbeidere ut: likegyldig, delvis identifisert og fullstendig identifisert. Ryggraden i enhver organisasjon består av fullstendig identifiserte ansatte. Stort sett er de profesjonelle innen sitt felt, ansvarlige og seriøse mennesker.

Faktorer ved arbeidstilpasning

Dette konseptet innebærer forhold som påvirker varigheten, tempoet og forløpet til prosessen med arbeidstilpasning. Det er to typer faktorer: objektive og subjektive.

  1. Objektive faktorer er faktorer som ikke kan påvirkes av den ansatte i utgangspunktet, de er alltid nært knyttet til den etablerte produksjonsprosessen. Dette inkluderer organisering av arbeidet ved bedriften, arbeidsforhold, bedriftens territorielle beliggenhet, bransjespesialisering, antall ansatte, etc.
  2. Subjektive er personlige faktorer, som inkluderer en persons alder, kjønn, arbeidserfaring, kvalifikasjonsnivå og faglige ferdigheter, sosial status, bosted og mange andre. I tillegg vurderes det psykologiske egenskaper og sosiologisk, hans grad av materiell og karriereinteresse, nivå av profesjonalitet, etc.

Det er verdt å merke seg at når man tilpasser seg et team, er ikke en persons personlige egenskaper på siste plass. De bestemmes av flere faktorer på en gang - sosiopsykologiske og demografiske, samt atferdsmessige - sosialitet, balanse, selvforbedring, selvtillit, evne til å kommunisere, selvkritikk og mye mer. Basert på dette følger det at personlig potensial er preget av en persons indre åndelige og fysiske styrke, hans ønske om selvutfoldelse og realiseringen av planene hans.

Planlegging av arbeidstilpasning av personell

For å lykkes med å tilpasse en ansatt til produksjonen, er det nødvendig å planlegge hele prosessen med å introdusere personell riktig. Planlegging betyr en liste over spesifikke handlinger som tar sikte på raskt å integrere en nykommer i teamet og raskt tilpasse seg nye eller endrede arbeidsforhold. Dette er den aller første fasen, som er planlagt allerede før ankomsten av en ny spesialist til bedriften.

Samtidig utarbeides en tilpasningsplan eller -program, som avhenger av forventet stilling til den fremtidige ansatte, hans personlige egenskaper, hans arbeidserfaring og nødvendige faglige ferdigheter. Dette er det første trinnet rettet mot å implementere det tiltenkte programmet, det er basert på å bestemme typen tilpasning - primær eller sekundær. Allerede på dette stadiet bør du begynne å utvikle et program for opplæring av den ansatte både på innledende nivå og på et påfølgende nivå for å forbedre ferdighetene hans.

Det kan erkjennes at tilpasning var vellykket hvis alle kriteriene er oppfylt - overholdelse av stillingen til den nye spesialisten, vellykket integrering i arbeidsstyrken og oppfyllelse av alle fremsatte krav.

I tillegg til tilpasningsplanlegging er det nødvendig å tegne opp alle organisatoriske handlinger som er nødvendige ved utvikling av en tilpasningsmodell. Disse inkluderer:

  • opprettelse av en egen avdeling i organisasjonen som skal ha ansvar for opplæring og tilpasning av personell)
  • tilsetting og fordeling av spesialister til rollene som mentorer som skal styre tilpasning på tvers av grupper eller avdelinger. Dette systemet fungerer vellykket og bidrar til å redusere tilpasningstiden betydelig for en ansatt i bedriften)
  • fordeling av ansvar mellom personell som er tildelt dette arbeidet)
  • etablere forbindelser mellom ledelsen i organisasjonen og spesialister involvert i tilpasning, samt etablere kontakter med alle avdelinger, grupper og administrasjonen av virksomheten som helhet)
  • formidle informasjon om tilpasning til alle ansatte i selskapet.

Det ideelle alternativet er når den utviklede tilpasningsmodellen påvirker tre parter samtidig: HR-avdelingens ansatte, nærmeste leder og personaltilpasningsspesialisten. Av erfaring følger det at prosessen er mye mer effektiv hvis personaltjenesten koordinerer alle handlinger: utvikler alle organisatoriske handlinger beskrevet ovenfor, tildeler spesialister til dette arbeidet og trener dem, og i tillegg kontrollerer hele tilpasningsprosessen.

I tillegg må du installere tilbakemelding slik at en nykommer enkelt kan søke hjelp fra spesialister fra tilpasningsavdelingen eller direkte fra bedriftslederen selv. Slik kommunikasjon kan gjennomføres ved hjelp av spørreskjemaer og spørreskjemaer, samt tilrettelegging av periodiske intervjuer og opplæring med nyansatte – både kollektivt og individuelt.

Tilpasningsmål:

Arbeidstilpasning av personell skjer mye raskere hvis en person har riktig bestemt seg for valg av yrke. Hver person lærer forskjellig: noen mennesker mestrer kunnskap veldig raskt og når toppen av sine faglige ferdigheter umiddelbart, mens andre kan bruke mer enn ett år på det. I sistnevnte tilfelle er det som skjer at studenten mister interessen for yrket og endrer type arbeidsaktivitet. Og dette skjer ofte under arbeidstilpasning.

En indikator på vellykket gjennomført arbeid med tilpasning av en spesialist kan vurderes effektiv introduksjon hans utnevnelse og hans vellykkede oppfyllelse av sine tildelte oppgaver og mål. Selskapet selv er først og fremst interessert i en vellykket prosess. Og spørsmålet handler ikke bare om at den nye medarbeideren skal bli med i teamet, men også om at organisasjonen får en ansvarlig og dedikert medarbeider. Det er tross alt i tilpasningsperioden at en nykommer utvikler et inntrykk og danner seg en sterk mening om organisasjonen og dens team, som vil være svært vanskelig å endre i fremtiden. Spesielt hvis det er negativt.

  • Tilpasning, onboarding

Nøkkelord:

1 -1

Fra denne artikkelen vil du lære:

  • Hvordan personaltilpasningsmetoder fungerer
  • Hva er hovedmetodene for personaltilpasning
  • Hvilke stadier, metoder og former for personaltilpasning kan identifiseres
  • Hvordan velge riktig metode for ombordstigning av ansatte

Personaltilpasningsmetoder er et obligatorisk styringsverktøy for enhver bedrift. Tilpasning er nødvendig for hver nyansatt medarbeider i starten av arbeidet i organisasjonen. La oss se nærmere på moderne metoder for personaltilpasning.

Hvordan fungerer alle personelltilpasningsmetoder?

Personaltilpasning er en prosess som tar sikte på å innlemme nye medarbeidere i det eksisterende teamet. Det inkluderer kjennskap til interne bedriftsnormer og regler, arbeidsmetoder og teknologier som er tatt i bruk i selskapet, og dannelsen av uformelle forbindelser med andre spesialister i bedriften.

Tilpasning av personell i en organisasjon, uansett hvilke metoder det utføres, er alltid begrenset i tid, og det er tiden brukt på å integrere en medarbeider i teamet som fungerer som et mål på suksessen med tilpasning. For å passe inn i et eksisterende team, trenger en person en tilegnet ferdighet for å finne sin plass i gruppens sosiale og psykologiske rom for å bli en del av det og effektivt oppfylle sitt jobbansvar.
En langvarig tilpasningsfase kan gjøre selv en høyt kvalifisert spesialist til en utstøtt i selskapet. Anstrengte forhold til kolleger eller fullstendig mangel på kontakt, vanskeligheter med inkludering i arbeidsaktiviteter fører til at en person ikke blir anerkjent, ignorert, oppmuntret mindre og betalt mindre for arbeidet sitt.

Personaltilpasning er nødvendig for organisk inntreden av en ny ansatt i teamet og fordyping i arbeidsprosessen, og overføre nødvendig informasjon til ham.
Den har følgende mål og mål:

  • redusere personalomsetningen;
  • overføre oppgaver til nykommere så raskt som mulig og inkludere dem i arbeidssammenheng;
  • motivere folk til å gjøre produktivt arbeid av høy kvalitet;
  • styrke lagånden blant ansatte.

Organiseringen av tilpasningssystemet og valg av metoder utføres av HR-avdelingen og lederne for de avdelingene der ansatte ansettes.

HR-avdelingen (eller en spesifikk HR-spesialist med ansvar for personaltilpasning) utfører følgende oppgaver:

  • gjennomfører seminarer, opplæring, kurs om tilpasningsmetoder;
  • arrangerer intervjuer av nyansatt personell med deres overordnede eller veiledere;
  • gjennomfører intensive kurs om personaltilpasning for avdelingsledere som tiltrer sine stillinger;
  • organiserer spesielle arrangementer for å trene kuratorer;
  • utvikler en strategi for gradvis å øke kompleksiteten til oppgavene tildelt nye ansatte;
  • utfører mindre sosiale oppgaver som er nødvendige for å etablere kontakt mellom teamet og den nyansatte;
  • bruker rollespill og temasaker for å forene ansatte.

Enhver organisasjon bør ha sitt eget tilpasningsprogram for nyansatte. Det vil nødvendigvis inneholde følgende trinn:

  1. Forberedende.

Nykommeren introduseres for resten av selskapets personell, det organiseres en arbeidsplass for ham, en arbeidsleder utnevnes og alle dokumenter for ansettelse er utarbeidet. På dette stadiet av tilpasning kan en ny spesialist også bli introdusert for strukturen, målene, produktene og oppdraget til selskapet, snakke om dets historie, identifisere aktuelle oppgaver, arbeidsbestemmelser og normer for bedriftskultur.

  1. Utdanning.

Nykommeren gis den teoretiske opplæringen som er nødvendig for jobben og introduseres for jobbens ansvar og krav.

  1. Praktiske oppgaver.

Den nyansatte er inkludert i den nåværende arbeidsprosessen som observatør, og litt senere - som selvstendig deltaker.

  1. Resultater av prøveperioden.


Ytelsen til den nyansatte i prøvetiden vurderes: hans evner, fordeler og ulemper, kvaliteten på arbeidet. Det er nødvendig å ta en beslutning om hvorvidt denne personen vil bli en fullverdig ansatt i selskapet eller vil bli tvunget til å se etter en annen stilling.

Grunnleggende metoder for personaltilpasning

Personaltilpasningsperioden er nødvendig fordi kunnskapen, ferdighetene og vanlige arbeidsmetodene til en nyansatt alltid skiller seg fra de som er akseptert i organisasjonen, og han krever opplæring, assimilering av en viss mengde informasjon og inntreden i arbeidssammenheng. Han må kanskje få yrkeserfaring. For å fremskynde prosessen med personaltilpasning i organisasjonen er det utviklet spesielle ledelsesmetoder.


En metode er et sett med midler som lar en oppnå et mål innen en viss tidsperiode. Når det gjelder tilpasning av personell i en bedrift, er det ikke noe enkelt universelt alternativ - det er bare et sett med tiltak og teknologier for opplæring og tilpasning tilgjengelig for avdelingsledere og HR-ledere.
Vellykket tilpasning er nødvendig for nykommeren ikke mindre enn av selskapet selv. Derfor må handlingene og skrittene som tas, være omfattende og rettet mot å raskt integrere en ny medarbeider i arbeidsprosessen. På bakgrunn av dette velges personaltilpasningsmetoder.

Suksess i medarbeidertilpasning bestemmes av følgende egenskaper:

  • den ansatte takler alle plikter og oppgaver;
  • navigerer inn organisasjonsstruktur selskapet, kjenner sine kolleger og sjefer ved navn, har etablert gode relasjoner med teamet;
  • har bevist sin evne til å løse ikke-standardiserte problemer og ta ansvar for resultatene av sine aktiviteter;
  • bruker kontorutstyr riktig og forstår hvordan det fungerer;
  • vet hvilket system for belønning og straff som er vedtatt i selskapet;
  • følger bedriftens standarder for atferd og kommunikasjonsetikett;
  • passe inn i en uformell gruppe (interessesammenslutning, vennlig selskap, gruppe likesinnede).

En vellykket tilpasset spesialist mestrer de riktige atferdsmønstrene direkte relatert til arbeid, forretningskommunikasjon og mellommenneskelige kontakter.
En erfaren HR-leder tar aktiv del i tilpasningen av nye medarbeidere, og hjelper dem med å integrere seg i teamet. Dersom tilpasningen mislykkes, må han se etter andre kandidater for å fylle stillingen, så han er først og fremst interessert i å sørge for at nykommeren blir vant til bedriften, koordinerer alle tilpasningsstadier og svarer på alle spørsmål som dukker opp.
Under personaltilpasning har HR-sjefen mange muligheter og metoder for å påvirke nye medarbeidere: han gir dem råd, foreslår handlingsalternativer (selv angående de beste spisestedene), forklarer hvordan de skal oppføre seg og hva de skal ha på seg. I tillegg kommuniserer han med den ansattes direkte overordnede og diskuterer eventuelle vanskeligheter som oppstår.

Uformell støttemetode

Metoden med uformell støtte til nyansatt personell øker effektiviteten av deres tilpasning dersom det handles gjennomtenkt og målrettet. Nykommeren må ikke bare introduseres for jobbens spesifikasjoner, men også for forholdene i teamet, og også bli introdusert for resten av de ansatte.
Denne metoden vil kreve mye tid. Derfor må personalsjefen avsette nødvendig tid på forhånd, planlegge sitt arbeid i den grad det gjelder tilpasning av nytt personell. Resultatene av denne prosessen bør tas i betraktning i ansattes insentivsystem.

Eventmetode

HR-ledere kan bruke bedriftsarrangement for å introdusere en ny medarbeider for arbeidsstyrken og gi ham en enkel start i forhold til fremtidige kolleger. For eksempel kan du ha et uformelt teselskap kort tid etter at en ny person har blitt ansatt.


Eller du kan for eksempel benytte deg av en gruppetur til en kafé eller en bursdagsfeiring for å introdusere folk til sin nye kollega. I store organisasjoner er det optimalt å holde arrangementer innenfor hver enkelt avdeling, fremfor å samle hele staben i bedriften. Avdelingsledere skal kunne lede slike møter. Spesielt trenger en nykommer på tilpasningsstadiet instruksjon før et firmaarrangement - han trenger å bli forklart:

  • hva skal jeg ha på meg;
  • Er det mulig å demonstrere din sans for humor;
  • hvilke samtaleemner er passende;
  • hva som skal sies i en skål, åpningstale osv.

I noen bedrifter er det vanlig å gjennomføre egenpresentasjon. I dette tilfellet bør nyansatte få hjelp til å komponere og øve inn teksten og få råd om hvem de skal møte under bedriftsarrangementet.
Slike arrangementer organiseres vanligvis av avdelingsledere eller HR-ledere. Men hvis tradisjonen med møter i uvanlige omgivelser ikke har slått rot i bedriften, bør du ikke bruke dem som en metode for å tilpasse personalet. I dette tilfellet trenger en bedriftsfest en tvingende grunn. Det er bedre å fokusere på generelt aksepterte høytider og arrangementer (slutt arbeidsuke, ansattes bursdager) og introdusere et nytt teammedlem på et av disse møtene. Men å introdusere nykommeren for resten av personalet er uansett nødvendig, og dette bør man tenke over når man planlegger arrangementet (ellers blir den ansatte bare stresset).

Bedrifts PR-metode

Denne metoden, som hjelper til med tilpasning av personell, består i å publisere en oppslagsbok om de grunnleggende normene for atferd i selskapet. De vil avhenge av aktivitetsfeltet og den foretrukne driftsstilen til bedriften og inneholder vanligvis informasjon om kleskode, daglige rutiner og pauser, organisering av arbeidsplassen osv. Heftet kan for eksempel inneholde eksempler på arbeidsplassutstyr (riktig og feil) i formfotografiene. En slik katalog kan publiseres separat eller være en del av bedriftskoden.

Lagtrening

Behovet for å bruke denne metoden for personaltilpasning oppstår ganske sjelden. Vanligvis er det nødvendig når en kvalifisert leder eller spesialist blir med i et allerede etablert team og han ikke kan finne et felles språk med kollegene. Treningen hjelper ham å forstå de eksisterende relasjonene.
Arrangementet starter med instruksjon om atferdsreglene, hvoretter alle deltakere har mulighet til å si sine egne meninger, klage på nykommeren og snakke om problemer som har oppstått. Resultatet av opplæringen bør være å forbedre relasjonene i teamet, etablere kommunikasjonsevner og skape respekt for andres meninger.
Slike aktiviteter som en metode for personaltilpasning kan bare utføres av profesjonelle trenere. Opplæringen kan ha form av å analysere konkrete case (casemetode) eller et forretningsspill.

Metoder for organisatorisk tilpasning

En person som tiltrer en stilling trenger å vite hvilke personalkrav som stilles i virksomheten. Kunnskap om normer og krav, kombinert med utviklet kommunikasjonsevner, vil hjelpe deg å finne en vei ut av nesten enhver vanskelig situasjon på jobben. For eksempel, når en ansatt skal på forretningsreise, må en ansatt forstå hvem han skal henvende seg til for penger, hvilke dokumenter han skal ta med seg osv. Hvis han har etablert kontakt med resten av personalet, vil ikke alle disse problemene bli en problem for ham.

Instruksjon i avdelinger

Denne metoden for personaltilpasning går ut på å informere nyansatte om hvilke krav og regler som finnes i hver avdeling. Disse funksjonskravene må oppfylles, så de må være tydelig formulert og skrevet ned slik at alle ansatte kan bli kjent med dem og ikke kaste bort tid på å finne ut detaljer i stedet for å utføre sine direkte funksjoner. De ansatte bør selv være med på å skrive regler, arbeidsmetoder, sikkerhetstiltak mv. Grunnkravene må gjøres oppmerksom på den nyansatte under orienteringen, uten hvilke tilpasning er umulig, og de resterende dokumentene må være tilgjengelige i hans avdeling.

"Ny ansattmappe"

Slike mapper inneholder alle dokumentene med svar på spørsmål som en ny avdelingsspesialist helt sikkert vil ha. Det er best å kombinere dem til en detaljert strukturert katalog med informasjon om alle avdelinger i selskapet, reguleringsdokumenter etc. på en slik måte at den ansatte lett kan forstå sitt funksjonelle ansvar og bedriftshierarki.

nettsted

En bedriftsnettside er et utmerket moderne verktøy for å ta inn nye ansatte. For eksempel kan ressursen inneholde eksempler på hvordan du fyller ut dokumenter på riktig måte, prosedyren for å løse et bestemt problem, og annen nyttig informasjon og tips.

Yrkesorientert tilnærming

Faglig tilpasning fokuserer på å forberede en spesialist til å utføre jobbansvar i organisasjonen der han er ansatt. Å planlegge sine aktiviteter i prøvetiden er HR-lederes oppgave. Det skal tas hensyn til bransjen, det konkrete ved arbeidet, og oppgavene og fristene for gjennomføringen skal fremgå tydelig.


Etter å ha blitt kjent med et nytt team, må en person lese dokumentene som regulerer dets aktiviteter - krav, stillingsbeskrivelse etc. Etter dette gir den nyansattes nærmeste leder ham oppgaver for tilpasningsperioden og kontaktinformasjon til de ansatte han kan henvende seg til med spørsmål eller forespørsel om hjelp. Gjennom hele perioden med personaltilpasning skal leder følge med på hvordan det går med den nye underordnede, om nødvendig gripe inn i arbeidets fremdrift, og gi råd.
Personaltilpasning gjennom veiledning er enda mer effektivt. Avdelingsledere, spesielt i store selskaper, har vanligvis lite tid og kan ikke alltid vie den til nye ansatte. En kvalifisert veileder er ikke bare alltid tilgjengelig og klar til å svare på spørsmål om arbeid, men vil også bidra til å etablere relasjoner med resten av teamet og fortelle deg hvordan du kan jobbe mer produktivt.
Håndbøker, oppslagsverk og manualer med anbefalinger er svært nyttige for å tilpasse et stort antall nye mennesker på en gang.
For å evaluere resultatene av en spesialists tilpasning brukes to hovedindikatorer: den ansattes arbeidstilfredshet og bedriftens tilfredshet med den nye medarbeideren. Tilfredshetsindekser fastsettes ved hjelp av en undersøkelsesmetode.
Å velge de mest hensiktsmessige og effektive metodene for å tilpasse personell i en organisasjon er ganske vanskelig. Det er nødvendig å ta hensyn til mange situasjonsbetingede faktorer, inkludert det psykologiske klimaet og bedriftens interne arbeidsregler.

Stadier, metoder og former for personaltilpasning

Metoder for ombordstigning av nyansatt personell er gruppert i tre forskjellige tilnærminger: partner, hær og optisk.

  1. "Optikk".

Arbeidsgivere formulerer det vanligvis slik: «Begynn å jobbe, vi vil se på hvordan du gjør det, og basert på resultatene blir vi enige om betaling og ditt ansvar.» Slike ledere går ut fra det faktum at konkurransen om jobber blant spesialister med nødvendig opplæring og kvalifikasjoner er stor, så det er lett å erstatte ett personell med et annet. For kandidaten ser det ut til at selskapet ikke er interessert i ham og generelt er upålitelig og utsatt for bedrag.

  1. "Hær".

Denne tilnærmingen til personelltilpasning er beskrevet av ordtaket "Hard i trening, lett i kamp." I prøvetiden får den ansatte ikke på noen måte hjelp til å tilpasse seg og komme i gang de får kanskje ikke engang det nødvendige materiellet og skaper bevisst hindringer i arbeidet. I noen tilfeller gjøres dette slik at det er lett å sparke ut en spesialist, si at han mislyktes, og ta på seg en annen nykommer. Men som regel er dette hovedsakelig forårsaket av ønsket om å finne seg selv beste kandidat for en ledig stilling, i stedet for å bruke ulønnet arbeidskraft til folk på prøvetid. Slike metoder er imidlertid ødeleggende uansett.
Selv de som klarte å gå gjennom tilpasningsperioden og offisielt finne arbeid i et slikt selskap begynner snart å jobbe uforsiktig (siden den vanskeligste delen allerede ligger bak dem) eller ta hevn for omsorgssvikt og grusomme tilpasningsmetoder i prøvetiden. Et slikt fenomen som uklarhet er ganske typisk og uunngåelig for slike organisasjoner, og de kan rett og slett miste tilstrømningen av søkere på grunn av sitt dårlige rykte.
Strenge disiplin og harde metoder under tilpasningsperioden for nytt personell er kun berettiget når de brukes på alle andre ansatte også og er ledelsesstilen i selskapet.

  1. "Tilknytte".

Dette er den mest modne og siviliserte tilnærmingen til ansettelse og ombordstigning av personell. Det praktiseres i de organisasjonene der de innser viktigheten av å raskt sjekke en kandidat for egnethet for en stilling og streber etter å redusere kostnadene knyttet til søk og opplæring av personell. Erfarne arbeidsgivere forstår at det er nesten umulig å finne en ferdiglaget ideell medarbeider, de må forholde seg til virkeligheten, og ikke bare deres forventninger, og er klare til å utvikle de nødvendige spesialistene, investere i deres tilpasning og velge passende metoder for dette; .

Fire stadier av ombordstigningsprosessen for nye ansatte:

1. stadie. Tre dager før ansettelse.
HR-spesialister ringer søkere som selskapet er klare til å ansette, og advarer resten av personalet om den nært forestående ankomsten av en nykommer. De utarbeider også informasjonsmateriell for nyansatte, som utstedes første dag etter deres tiltredelse.
Disse materialene og informasjonen inkluderer:

  • telefonnumre til ulike avdelinger i organisasjonen, eksterne telefoner;
  • regler og forbud angående langdistanse- og internasjonale samtaler, bruk av jobbtelefoner til personlige behov;
  • søknadsskjema for opprettelse E-post(konto i selskapets CRM-system, etc.), Internett-tilkobling;
  • prosedyre for å skaffe pass og parkeringsplass;
  • søknadsskjema for tilkobling av bedriftskommunikasjon (hvis det kreves av spesifikasjonene og arbeidsmetodene);
  • informasjon om hvordan du får tak i alt nødvendig kontorutstyr, skrivesaker og forbruksvarer.

I dette øyeblikket, den nærmeste lederen for nykommeren som må tilpasse seg selskapet:

  • vurderer stillingsbeskrivelsen (er den relevant og motsier ikke selskapets interne standarder);
  • utnevner en mentor dersom veiledning er akseptert i denne organisasjonen som en metode for personaltilpasning.

Trinn 2. Første arbeidsdag.
Personalsjefen møter en ny person, tar med ham til arbeidsplassen, gir ham informasjonsmateriell, utarbeider arbeidskontrakt og andre dokumenter, og gir råd angående hans første arbeidsdag.
Direkte veileder:

  • introduserer den nye ansatte for teamet;
  • introduserer nykommeren for mentoren;
  • informerer om alle organisatoriske spørsmål: betaling av lønn og systemet med belønninger og bøter, strukturen til selskapet.


Mentor:

  • snakker om internt regime og arbeidsregler, atferd på arbeidsplassen (timeplan, pauser, adgangssystem og sikkerhet, klesstil osv.), samt hvilke ritualer og uskrevne regler som finnes i bedriften;
  • viser hvor alle nødvendige fasiliteter er plassert i bygningen - bad, kjøkken, røykerom;
  • samtaler med ny ansatt etter første arbeidsdag.

Trinn 3. Første arbeidsuke.
På dette stadiet av personaltilpasning samhandler HR-spesialister tettest med nykommere, informerer dem om eksisterende karrieremuligheter, studerer nivået på deres faglige utvikling og utarbeider individuelle tilpasningsprogrammer for dem.
Mentor:

  • forteller den nye ansatte om historien til selskapet, dets nåværende mål og mål, aksepterte arbeidsmetoder;
  • anbefaler at du gjør deg kjent med visse dokumenter;
  • beskriver hvordan organisasjonens administrative og økonomiske system fungerer;
  • arrangerer introduksjonsintervjuer for den nye spesialisten med sine fremtidige kolleger og overordnede;
  • underviser i rapportering.

Trinn 4. Gjennomføring av prøvetiden.
HR-sjef på dette stadiet:

  • intervjuer nye ansatte;
  • studier spørreskjemaer;
  • diskuterer resultatene av prøvetiden til kandidater med sine ledere, bestemmer utsiktene og potensialet til ansatte.

Nærmeste leder:

  • informerer nye ansatte om at prøvetiden deres er over, og setter en dato for å oppsummere resultatene og ta en endelig ansettelsesbeslutning;
  • samtaler med nykommere om de likte å jobbe i bedriften, om alt fungerte bra og hvilke vanskeligheter som oppsto.