Evaluering av effektivitetsnivået til investeringsforvaltningen. Typer evalueringsskalaer Problemer med skåringssystemet for å evaluere resultatene av arbeidet

Organisatorisk resultatpoengsum (BOERO)

BOERO-metoden er basert på å bestemme de sosioøkonomiske utviklingstrendene til en bedrift av enhver organisatorisk og juridisk form, dens effektivitet når det gjelder å oppnå produksjon, økonomiske og sosiale mål. I en forenklet form er dette en beregning av effektiviteten til bedriftens personell for en bestemt tidsperiode. BOERO-metoden er basert på velkjente prinsipper - planen til den laveste prisen, oppnåelsen av det endelige resultatet, til hver i henhold til sitt arbeid, insentiver avhengig av bidraget, sammenlignbarhet av vurderingen.

Virksomheten til foretaket for en bestemt periode bestemmes av den numeriske verdien av en kompleks ytelsesindikator som karakteriserer størrelsen på oppnådd resultat i forhold til målene for aktiviteten. Verdien av BOERO-indikatoren er basert på oppnåelsen av bedriftens endelige resultater, effektiviteten av ressursbruken og tilveiebringelsen av den sosiale utviklingen av teamet. Teoretisk grunnlag ytelsesberegning ved bruk av skåringsmetoden er omtalt i avsnitt 3.4.1.

BOERO lar deg evaluere effektiviteten til bedriften og organisasjonen, så vel som deres strukturelle inndelinger per kvartal, år, fem år. Ved hjelp av BOERO kan du oppsummere resultatene av konkurransen og fordele inntekter (nettoresultat) mellom de strukturelle divisjonene til foretakene.

Modifikasjoner av BOERO-metoden er gjort for industribedrifter, bygg- og installasjonsorganisasjoner, kommersielle bedrifter, boliger og kommunale bedrifter, designorganisasjoner og utdanningsinstitusjoner. Forskjellene er knyttet til listen over økonomiske og sosiale indikatorer, vektingsfaktorer og fremgangsmåten for deres beregning ved bruk av statistisk og operasjonell rapportering.

Automatisert kompilering av operasjonell og statistisk rapportering med akkumulering av data på maskinmedier lar deg utvide sammensetningen av private ytelsesindikatorer, inkludert hele listen over økonomiske og sosiale indikatorer diskutert ovenfor. Men med en økning i antall ytelsesindikatorer, reduseres betydningen av vektkoeffisienter og loven om store tall trer i kraft.

Våre praktiske beregninger viser at innføringen av tilleggsindikatorer med vektkoeffisienter på 0,01 eller 0,02 i nærvær av indikatorer med en spesifikk vekt på 0,05-0,10 ikke øker nøyaktigheten av beregningene betydelig, selv om det reduserer spredningen av den endelige indikatoren. Derfor bør antallet private resultatindikatorer ikke overstige 20. Når manuell måte beregning av BOERO ved hjelp av den enkleste teknikken, den mest tidkrevende er valg av innledende data fra eksisterende rapportering. I dette tilfellet er det tilrådelig å redusere de delvise ytelsesindikatorene til 10. Valget av de viktigste indikatorene og bestemmelsen av vektkoeffisienter utføres av en ekspertmetode med involvering av kvalifiserte spesialister. Teoretisk sett er det et "salpunkt" der antall indikatorer og kostnadene for utviklingen deres er optimale. Avhengig av sammensetningen av indikatorer og typer bedrifter og organisasjoner, varierer det optimale fra 10 til 20 indikatorer.

Tenk på eksempler på beregning av arbeidseffektivitet industribedrift og utdanningsinstitusjon i henhold til BOERO-metodikken basert på resultatene av arbeidet for året. I tabellen. 2 viser beregningen av effektiviteten til en gjennomsnittlig industribedrift med et volum salgbare produkter 360 millioner hryvnia og antall ansatte 4 tusen mennesker. De første dataene for beregningen bestemmes fra formene for statistisk rapportering av virksomheten for året (tredje og fjerde kolonne til venstre). Som det fremgår av tabellen, var den endelige verdien av den komplekse ytelsesindikatoren 103,8 poeng, noe som indikerer det gode arbeidet til bedriften. Av 12 ble 7 hovedkriterieindikatorer oppfylt: balanseresultat, volum av salgbare produkter, arbeidsproduktivitet, kostnader per 1 hryvnia. produkter, produktkvalitet, kapital produktivitet av OPF, innføring av vitenskapelige og tekniske fremskritt. Små avvik til det verre ble dannet i slike 5 spesielle indikatorer som tap av arbeidstid, gjennomsnittlig årslønn, personalomsetning, nivået på arbeidsdisiplin, .

Ledelsen av foretaket bør være spesielt oppmerksom på disse indikatorene. Når du oppsummerer resultatene av konkurransen mellom industribedrifter i den administrative regionen, kan ikke denne bedriften kreve en prisvinnende plass på grunn av manglende oppfyllelse av en rekke indikatorer, men vil bli plassert i den avanserte gruppen med en "god" vurdering. Den spesifikke plasseringen vil avhenge av resultatene til andre virksomheter.

Beregning av effektiviteten til en utdanningsinstitusjon som trener spesialister med høyere utdanning og gjennomføre oppfriskningskurs, er vist i tabell. 3. Dette er en liten utdanningsinstitusjon med 100 heltidsansatte lærere og ansatte, der 1000 studenter (lyttere) studerer per år, volumet av utført arbeid per år er 5,4 millioner UAH. Sluttverdien på resultatindikatoren var 96 poeng, noe som indikerer tilfredsstillende ytelse.

Av de 12 resultatindikatorene ble 6 indikatorer oppfylt, nemlig inntekter fra opplæring og forskning, produksjon per 1 ansatt, gjennomsnittlig antall studenter, publikasjonsvolum per 1 ansatt, arbeidsbelastningsprestasjoner med 1 ansatt og antall studenter per 1 ansatt. 6 grunnleggende verdier ble ikke oppfylt for slike indikatorer som balanseresultat, kostnader per 1 UAH. jobber, kvalitet på opplæring og forskning, gjennomsnittlig årslønn per 1 ansatt, personalomsetning og tap av arbeidstid per 1 ansatt. Disse indikatorene tillot ikke utdanningsinstitusjonen å nå nivået av godt arbeid, og det vil være i den midtre eller nedre gruppen av utdanningsinstitusjoner i regionen eller distriktet. Rektoratet ved utdanningsinstitusjonen bør være spesielt oppmerksom på disse indikatorene når de utarbeider en årsplan for neste år.

Organisering av konkurransen etter BOERO-metoden

Beregningen av BOERO-indikatorer utføres av ansatte i planleggings- og økonomitjenesten til foretaket og sender dem til arbeidskommisjonen, bestående av representanter for administrasjonen, styret og fagforeningskomiteen. Etter slutten av rapporteringskvartalet, den 17.-20., i henhold til den utarbeidede oppsummeringsberegningen, analyserer arbeidskommisjonen BOERO-indikatorene for alle divisjoner av foretaket og foreløpige plasseringer for gruppen. Vinneren er divisjonen med maksimalt antall poeng, alle delprestasjonsindikatorer er oppfylt og konkurransebetingelsene er oppfylt. Arbeidskommisjonen har rett til å øke eller redusere den numeriske verdien av den komplekse indikatoren med opptil 3 poeng for viktige indikatorer som ikke er inkludert i listen over BOERO-indikatorer: uregelmessig arbeid, forstyrrelser i arbeidet, overskridelse av grensene for ressursforbruk, etc. Resultatene av konkurransen bringes til avdelingene og er grunnlaget for fordeling av bonusfondet mellom avdelingene og andre former for materielle og moralske insentiver for avdelingenes personell.

BOERO-metoden gjorde det mulig å etablere dynamikken i utviklingen av bedrifter og organisasjoner med inndeling i tre hovedgrupper: avansert, middels, hengende etter, og, basert på resultatene fra rapporteringsperioden, raskt å påvirke den økonomiske styringen av bedrifter.

Dermed lar BOERO-metoden deg kvantitativt måle resultatene av den økonomiske og sosiale utviklingen til et foretak, bestemme gruppen og stedet for et foretak blant andre foretak i regionen, eliminere subjektivitet og formalisme i oppsummeringen av resultatene av konkurransen, gi en reell økonomisk effekt ved påvirkning av hengende bedrifter og organisasjoner ved hjelp av husleie, skattesystem og kredittpolitikk

Tabell 2. Beregning av effektiviteten til en industribedrift

Indikatorkode	Navn på indikator	grunnverdi	Faktisk verdi	Prosent fullført	Incentivfunksjon	Justert rate	Vektkoeffisient,
	balanseoverskudd	54 millioner UAH	UAH 59,4 millioner
	Salgbar produksjon	360 millioner.	392 millioner.
	Koster for 1 UAH. Produkter
	Arbeidsproduktivitet	90 000 UAH/person	91 000 UAH/person
	Produktkvalitet
	Tap av arbeidstid per 1 ansatt	12 dagsverk	14,4 dagsverk
	Gjennomsnittlig årslønn på 1 ansatt
	Personalomsetning
	Avkastning på eiendeler av anleggsmidler
	Nivå av arbeidsdisiplin
	Forholdet mellom vekstrater av arbeidsproduktivitet og lønn
	Implementering av resultatene av vitenskapelig og teknologisk fremgang	10 millioner UAH	16 millioner UAH
Total

Tabell 3. Beregning av effektiviteten av arbeidet til en utdanningsinstitusjon for året

Nomenklaturen til KOUT-indikatorer bestemmes av metodene for teknisk og økonomisk analyse, avhør, ekspertvurderinger, korrelasjons- og regresjonsanalyse basert på påfølgende logiske iterasjoner:

fastsettelse av de viktigste resultatindikatorene for personell ved å intervjue eller avhøre ledere og spesialister fra bedrifter, så vel som forskere-økonomer. Den grunnleggende sammensetningen av indikatorene er gitt i tabell. en;

- strukturen til matrisen for fordeling av indikatorer mellom de strukturelle divisjonene til foretaket. Radene i matrisen er økonomiske og sosiale indikatorer, og kolonnene er strukturelle enheter, inkludert ledelse (tabell 4);
- bestemmelse av vektkoeffisienter for OUT-indikatorer ved bruk av metoder for ekspertvurderinger og multippel korrelasjons-regresjonsanalyse. Vektkoeffisienter gjenspeiler viktigheten av denne eller den indikatoren når det gjelder "bidrag" til den komplekse indikatoren til KOTE;
- fastsettelse av den matematiske insentivfunksjonen for hver bestemt ytelsesindikator, for å sikre oppfyllelsen av måltallene i den årlige planen for bedriften, økonomiske standarder og indikatorer for den sosiale utviklingen til laget.

Tabell 4. Fordelingsmatrise av KOUT-indikatorer mellom virksomhetsavdelinger

Indikatorkode	Navn på indikator	grunnverdi	Faktisk verdi	Prosent fullført	Incentivfunksjon	Justert rate	Vektkoeffisient,	Privat ytelsesindikator, poeng
	balanseoverskudd	100 tusen UAH.	75 tusen UAH.
	Inntekter fra opplæring og FoU	5 millioner UAH	UAH 5,4 millioner
	Koster for 1 UAH. virker
	Produksjon per 1 ansatt
	Gjennomsnittlig antall elever (lyttere)

Indeks	Bedriftsledelse	Funksjonelle inndelinger	Produksjonsavdelinger
1. Indikatorer for økonomisk effektivitet (endelige resultater)
Bruttofortjeneste	Regissør	Regnskap	Leder for butikken (seksjon)
Inntekt (brutto, netto)	Regissør	Regnskap	Leder for butikken (seksjon)
Produksjonskostnad		planleggingsavdeling	Leder for butikken (seksjon)
Lønnsomhetsnivå	Underdirektør for økonomi	planleggingsavdeling	Leder for butikken (seksjon)
Koster for 1 UAH. Produkter	Underdirektør for økonomi	Regnskap	Leder for butikken (seksjon)
Forvaltningskostnader	Underdirektør for økonomi	Regnskap	Divisjonssjefer
Salgbar produksjon	Regissør	planleggingsavdeling	Leder for butikken (seksjon)
Utgangsvolum	Regissør	planleggingsavdeling	Leder for butikken (seksjon)
Inntekter fra produktsalg	Stedfortredende markedsdirektør	Markedsføringsavdeling	Salgssjef
	Sjefingeniør		Leder for butikken (seksjon)
Implementering av vitenskapelige og teknologiske fremskritt	Sjefingeniør	Produksjon og teknisk avdeling	Leder for butikken (seksjon)
Leverandørgjeld og fordringer	Underdirektør for økonomi	Regnskap	Salgssjef
2. Ytelsesindikatorer awn og kvalitet på arbeidet og ressursbruk
Arbeidsproduktivitet (produksjon per 1 arbeider)	Sjefingeniør	Produksjon og teknisk avdeling	Leder for butikken (seksjon)
Forholdet mellom vekstrater for arbeidsproduktivitet og lønn	Sjefingeniør	Produksjon og teknisk avdeling	Leder for butikken (seksjon)
Hyppigheten av yrkesskader	Sjefingeniør	Produksjon og teknisk avdeling	Leder for butikken (seksjon)

Effektiviteten til planavdelingen etter kvartal av året hadde følgende verdier: 93, 95, 101, 102 poeng. Av dette kan vi konkludere med at effektiviteten av arbeidet ved utgangen av året har blitt bedre. Hvis rekkefølgen på KOUT-indikatorene er reversert, reduserer avdelingen effektiviteten og inngripen fra bedriftsledelsen er nødvendig;

Ved å sammenligne den beregnede verdien av arbeidseffektivitet med indikatorene til KOUT for andre strukturelle divisjoner for samme tidsperiode. La oss anta at KOUT-indikatorene til planlegging og produksjon og tekniske avdelinger er 99,5 og 98,4 poeng. Av denne sammenligningen kan vi konkludere med at planavdelingen på slutten av året fungerte litt bedre.

Tabell 5. Beregning av effektiviteten til planavdelingen i foretaket
Indikatorkode	Navn på indikator	grunnverdi	Faktisk verdi	Prosent fullført	Incentivfunksjoner	Justert rate	Vektkoeffisient ent, aksjer	Privat ytelsesindikator, poeng
	balanseoverskudd	54 millioner UAH	UAH 59,4 millioner
	Salgbar produksjon	360 millioner.	392 millioner.
	Arbeidsproduktivitet	90 000 UAH/person	91 000 UAH/person
	lønnsfond	72 millioner UAH	UAH 75,6 millioner
	Gjennomsnittlig årslønn per 1 ansatt
	Forvaltningskostnader	UAH 25,2 millioner	25,0 millioner.
	Pålitelighet av beslutninger som er tatt
	Ensartet arbeidsmengde for ansatte
	Kvaliteten på papirarbeidet
	Nivå av arbeidsdisiplin
Total:

Tilgjengelighet av KOUT-indikatorer for alle strukturelle underavdelinger av bedriften gjør det mulig å objektivt oppsummere resultatene av konkurransen og fordele bonusfondet i samsvar med det individuelle bidraget til de endelige produksjonsresultatene. Bonusfondet fordeles i forhold til de numeriske verdiene til KOUT-indikatorene og grunnlønnen til ansatte i det administrative apparatet:

hvor Ф z - bonusfond tilfalt den z-te strukturelle enheten, UAH;

F - det totale beløpet av bonusfondet som er påløpt til forvaltningsapparatet, UAH;

З z - grunnlønnsfond (summen av offisielle lønninger) til ansatte i z-te divisjon, UAH;

P z er den beregnede verdien av KOUT-indikatoren for den z-te enheten, poeng;

W er antall strukturelle enheter i forvaltningsapparatet.

Metoden for å fordele lønnsfondet for ansatte i styringsapparatet basert på KOUT-indikatorene lar deg mer objektivt bestemme mengden av materielle insentiver sammenlignet med den tradisjonelle metoden, når den subjektive meningen til ledelsen i foretaket eller styremedlemmer er tatt i betraktning. Metoden for å fordele bonusfondet eller selvbærende inntekt som brukes i mange virksomheter kun i forhold til lønn, legitimerer faktisk «utjevning».

Den økonomiske effektiviteten til KOUT-metodikken forklares av to grupper faktorer: for det første ved å øke effektiviteten av arbeidet til styringsapparatet på grunn av reduksjonen av tap av arbeidstid, veksten av ytelsesdisiplin, den kreative aktiviteten til ansatte, en klar fordeling av ansvaret for det tildelte arbeidet; for det andre, ved å øke effektiviteten til produksjonspersonell, stimulere deres arbeid, avhengig av de endelige resultatene av produksjonen.

En ansatt i en strukturell underavdeling belønnes for å vinne en premie i en konkurranse, oppnå og overskride den normative verdien av ytelse i mengden 100 poeng. Og dette kan bare oppnås ved å forbedre de økonomiske og sosiale indikatorene som er tilordnet den strukturelle enheten, for eksempel, slik som vekst i fortjeneste, volumet av salgbare produkter, arbeidsproduktivitet, redusere tap av arbeidstid, etc.

Indikatorer for effektiviteten til bedriftsledelsen - høy økonomisk ytelse, stabil posisjon i markedet, konkurranseevne, stabilitet. De inkluderer også spesifikke indikatorer: ansattes ytelse, lav personalomsetning, ansattes tilfredshet og lojalitet, disiplin og fravær av konflikter. En nettolønn er dessverre ikke i stand til å gi dette; det har heller ikke den rette stimulerende effekten på ansatte. Det er grunnen til at alle slags bonussystemer har oppstått, hvis hovedoppgave er å motivere ansatte, inspirere dem, offisielt sett, til ytterligere arbeidsprestasjoner. Poengsystemet med ansattes insentiver er den beste måten å nå målene ovenfor.

Som navnet tilsier, når de bruker et slikt system, får ansatte karakterer, eller poeng, for sitt arbeid. De viser hva som er evnene, den profesjonelle veksten til hver ansatt og andre egenskaper: organisasjon, ansvar, flid, evne til å planlegge jobbe tid, jobbe i team osv. I henhold til poengene tildeles den ansatte en bonus.

Med et bonuspoengsystem bør man ta hensyn til det sentrale: å sette mål, planlegge arbeidet og oppsummere resultatene er knyttet til utførelsen av oppgaver som kan tildeles en enkelt ansatt, avdeling og organisasjon som helhet.

Prosjektet for å utvikle og implementere et nytt insentiv- og godtgjørelsessystem (modellen er skjematisk vist i figuren) krever ikke bare deltakelse fra HR-avdelingsspesialister, men også støtte fra selskapets ledelse og funksjonelle tjenester, og derav deres interesse. For en vellykket gjennomføring av prosjektet er det nødvendig å danne en arbeidsgruppe som kan ta hensyn til alle funksjonene i organisasjonens aktiviteter. Så når du oppretter et system, må ledelsen ta hensyn til den overordnede strategien, planene, retningslinjene til bedriften, etc. Avdelingslederne danner følgelig konkrete oppgaver for avdelinger og ansatte, krav til kvaliteten på arbeidet og rettidig gjennomføring av internt regelverk. Personaltjenesten fastsetter normer, standarder og overvåker godtgjørelsesnivået i sitt segment Markedsøkonomi. Det er viktig at arbeidet knyttet til stillingsansvaret diskuteres, og ikke de ansatte selv. For objektiviteten til fordelingen av insentivbetalinger i selskapet opprettes det en balansekommisjon, hvis sammensetning velges med alminnelig stemmeflertall på arbeidskollektivets generalforsamling for en periode på ett år.

Modell av poengsystemet for personalinsentiver

Poengene som mottas registreres i spesielle evalueringsskjemaer, slik at provisjonen for fordeling av insentivbetalinger (balanseprovisjon) kan bestemme bonusbeløpet. Siden slike oppgaver som å kompilere profesjonsgrammer, ferieplaner, treningsplaner, karrierestiger og / eller dannelsen av en liste over personellreserver, kan være engangs, derfor dannes navnene på arbeider og evalueringsindikatorer for dem etter behov. Dessuten har enhver ansatt i selskapet rett til å gjøre seg kjent med vurderingen av sin egen yrkesaktivitet og, hvis han er uenig, sende inn en søknad om klage, noe som gjør dette godtgjørelsessystemet rettferdig.

Ekspertuttalelse

Valery Chemekov,
kandidat for psykologiske vitenskaper, en av de ledende spesialistene og utøverne innen karaktersetting,
vurdering og utvikling av personell i Russland og CIS, profesjonell trener og coach, forfatter av en rekke artikler
i personaltidsskrifter

Forfatterens tilnærming til å vurdere bidraget fra ansatte og bestemme mengden av bonuser har rett til å eksistere. Tross alt er KPI-teknologier velkjente og mye brukt, basert på objektive, og viktigst av alt, målbare kriterier: salgsvolum, økonomisk ytelse, timing, etc. Vi vet at slike indikatorer er anvendelige for laget av arbeidere som direkte påvirker dem, til «hvite krager, toppledere. Og hva skal man gjøre med vurderingen av arbeidet til de som er "fjerne" fra de økonomiske og operasjonelle prosessene til selskapet? For eksempel har ikke backoffice-arbeidere SMART-oppgaver, og, i motsetning til ledernes arbeid, er bidraget fra «funksjonærer» (for eksempel regnskapsførere, personalansvarlige osv.) vanskelig å evaluere ved hjelp av objektive kriterier. Men hvordan bestemme i hvilken grad de utfører rutinefunksjoner? Metoden foreslått i artikkelen gjør det mulig å evaluere kvaliteten på utførelsen av offisielle oppgaver og mengden arbeidskraft som er brukt.

Selvfølgelig er en slik vurdering subjektiv, siden den er basert på ekspertuttalelser, men dens objektivitet er sikret av arbeidet til et helt team - balansekommisjonen. I tillegg bemerker forfatteren med rette at suksessen til en slik teknologi avhenger av involveringen av lederen: hans deltakelse ikke bare i vurderingsaktiviteter, men også i å sette mål og daglig overvåking av den ansatte. Metoden oppfordrer således ledere til å være interessert i ledelsesprosessen og ta en mer ansvarlig tilnærming til å vurdere underordnedes arbeid. Det er også verdifullt at den ansatte vet for hva han ble tildelt eller ikke tildelt poeng, d.v.s. får tilbakemelding på arbeidet sitt.

Samtidig vil leseren gjerne se hva som er mekanismen (kriteriene) for scoring, og hvordan maksimalt antall poeng per enhet fastsettes. Det er også tydelig at ikke alle evalueringskriterier har samme tidsperspektiv. Så planleggingsoppgaver og prosjekter - "kompilere profesjonsgrammer", "planlegge ferier", "utarbeide opplæringsplaner", "forme en liste over personellreserver" og "planlegging av karrierestiger" - kan ikke settes hver uke eller til og med hver måned, men , for eksempel kvartalsvis, og da kan godtgjørelse etter disse kriteriene også være kvartalsvis.

Forfatteren pekte på flere vurderingsobjekter, den viktigste var graden av utførelse av offisielle oppgaver, samt mengden og kvaliteten på arbeidskraft. Hvis vi antar at graden av oppfyllelse av plikter og mengden av arbeidskraft som brukes er det samme, og det er nettopp dette som måles ved hjelp av metodikken, så forblir vurderingen av kvaliteten på arbeidskraften utenfor rammen. Men kriteriet om arbeidskvalitet er svært relevant for arbeidere som dette verktøyet er ment for.

I Art. 135 Arbeidskodeks Den russiske føderasjonen uttaler: "Lønningssystemer, inkludert størrelsen på tollsatser, lønn (offisielle lønninger), tilleggsbetalinger og godtgjørelser av kompenserende karakter, inkludert for arbeid under forhold som avviker fra det normale, systemer for tilleggsbetalinger og bonuser av stimulerende art. natur og bonussystemer er etablert ved tariffavtaler, avtaler, lokale forskrifter i samsvar med arbeidslovgivning og andre normative rettsakter som inneholder arbeidsrettslige normer».

Derfor er dette systemet beskrevet i detalj i det aktuelle lokale dokumentet (se vedlegg for et eksempel). Forskriften om poengsystemet for bonuser for personell består av følgende seksjoner:

Generelle bestemmelser.
Prosedyren for å etablere insentivbetalinger.
Prosedyren for fratakelse av insentivbetalinger.
Aktivitetene til kommisjonen for fordeling av insentivbetalinger.
Sluttbestemmelser.

Evalueringsskjemaer for hver forretningsprosess er et tabellskjema med kolonner: stillingstittel, stillingstittel, evalueringskriterium, score (planlagt og faktisk). Incentivbetalinger fordeles av balansekommisjonen, som setter sammen en sammendragstabell over ansattes prestasjoner basert på månedens resultater. Summen av poeng for hver ansatt beregnes, deretter summeres alle poeng for hver forretningsprosess. Verdien av ett poeng (dvs. mengden av insentivbetalinger for hver ansatt) bestemmes ved å dele mengden av insentivbetalinger for enheten med det totale antallet poeng for enheten (med antallet ansatte). Det kan visualiseres som en formel:

Fond for insentivbetalinger for personalavdelingen - 60 000 rubler.

Antall avdelinger: 3 personer.

Rangeringsskalaen er 2-punkts (for enkelhets skyld): 0 - ikke utført, 1 - gjort uten klager.

Maksimalt antall poeng for hver posisjon i hver enhet må være likt; i dette tilfellet er det 14 poeng.

Personalsjef (1) fikk 12 poeng.

HR-sjef (2) fikk 10 poeng.

HR-spesialist (3) fikk 13 poeng.

Maksimalt antall poeng for enheten: 14? 3 = 42 poeng.

Som et resultat, ved å bruke formelen ovenfor, får vi beløpet som er en insentivøkning til offisiell lønn ansatt:

Sstimul. ansatt (1) = 60 000: 42 ? 12 \u003d 17 143 rubler.

Sstimul. ansatt (2) = 60 000: 42 ? 10 \u003d 14 286 rubler.

Sstimul. ansatt (3) = 60 000: 42 ? 13 \u003d 18 571 rubler.

Totalt for divisjonen (personellavdelingen): 50 000 rubler.

Videre er disse beløpene for hver ansatt angitt i protokollen, som er underskrevet av alle medlemmer av balansekommisjonen som var til stede på møtet. Utbetalinger til ansatte skjer på grunnlag av ordre fra lederen av selskapet.

Hvis vi sammenligner scoringssystemet med det for tiden populære KPI-systemet (fra de engelske Key Performance Indicators), så er de viktigste forskjellene mellom disse systemene som følger:

i scoringssystemet er ikke antall indikatorer begrenset til noen få (vanligvis 3-5) nøkkelindikatorer effektivitet;
poengsystemet er basert på jobbprestasjonsindikatorer, og ikke på abstrakte KPIer;
opptjening av poeng er ikke avhengig av at ansatte okkuperer høye stillinger eller ha stor økonomisk eller finansiell innvirkning på selskapets ytelse, siden poeng ikke gis for å oppnå mål, men for å utføre funksjoner. Derfor er ikke resultatene til «funksjonærene»s backoffice sterkt avhengig av resultatene til «hvite kragene» som tjener penger.

Bruk poengsystemå vurdere effektiviteten av arbeidet og motivere ansatte, til tross for kompleksiteten og høye krav til kvalifikasjonene til ansatte som utfører vurderingen, når den brukes riktig, bidrar den til å skape en atmosfære av rettferdighet i samspillet mellom lederen og underordnede, stimulerer veksten av ansvar og uavhengighet, øker ansattes tilfredshet med arbeidet som utføres og deres forpliktelse til deres organisasjon og enhet. Ved å evaluere personalet på denne måten, kan lederen øke effektiviteten til bedriften og lykkes med å administrere den, fordi introduksjonen av dette systemet lar deg gå fra evalueringsverktøy til et personalstyringssystem.

applikasjon

Eksempelbestemmelse om ansattes insentiver

Tatyana Skorobogatova - ekspert på magasinet Kadrovik

Motivasjon, insentiver og godtgjørelse

Nøkkelord:

1 -1

Betalingssystemer

Systemet med vederlag i kunstens betydning. 135 i arbeidsloven er et sett med regler bestemt av arbeidsgiveren i samsvar med normene for arbeidslovgivningen og regulerer 3 aspekter:

metoden for korrelasjon av arbeidskraft og godtgjørelse til ansatte, på grunnlag av hvilken prosedyren for beregning av lønn er bygget;
form (lønn eller tariff) og størrelse (et spesifikt beløp eller "gaffel") av hoveddelen av lønnen;
kompensasjonsutbetalinger i form av godtgjørelser og tilleggsutbetalinger og insentivbetalinger i samme form eller i form av bonuser og andre utbetalinger når det gjelder fastsettelse av vilkår, beløp og prosedyre for beregning.

I en snever forstand er betalingssystemet forstått som en metode for korrelasjon av mål på arbeid og mengden av lønn til ansatte.

De mest brukte beregningssystemene er knyttet til 2 hovedformer for lønn:

Lønnsskjema	Beregningssystem	Prosedyren for å beregne lønn
Akkord, når betalingen belastes for resultatet arbeidsaktivitet: antall utførte arbeider, utførte tjenester.	Direkte akkordarbeid	Pris for arbeid, service × antall utført arbeid, utførte tjenester
	Stykkpremie	Pris for arbeid, service × antall utført arbeid, utførte tjenester + bonus
	stykke-progressiv	Pris for arbeid, tjeneste × antall utførte arbeider, tjenester utført innenfor normen + økt pris × antall arbeider utover normen
	stykkeregressiv	Pris for arbeid, service × antall utført arbeid, utførte tjenester. For overoppfyllelse av planen øker ikke prisene.
	Indirekte akkordarbeid	Lønnen til en hjelpeansatt avhenger av lønnen til hovedansatte
	akkord	Betaling for volum (kompleks) av arbeid
Tidsbasert, når den ansattes lønn avhenger av arbeidstimer.	enkel tidsbasert	Lønnssats × arbeidstid
	enkel tidsbasert	Lønn × arbeidstid
	Tidsbonus	Lønnssats × arbeidstid + bonus
	Tidsbonus	Lønn × arbeidstimer + bonus

Det er mindre vanlige systemer:

tariff (artikkel 143 i arbeidsloven);
ikke-tradisjonelle metoder, inkludert tollfrie, vurdering osv.;
lønnssystemer for tjenestemenn (artikkel 144 i arbeidsloven).

Konseptet med et poengsystem for beregning av lønn

I den tarifffrie prosedyren vurderes ansattes bidrag til den samlede aktiviteten. En av variantene av det tollfrie systemet er metoden for poengbetalingsberegning.

Punktrekkefølgen forutsetter også en direkte avhengighet av lønnen til arbeideren av hans deltakelse i generelle aktiviteter. Hovedenheten for å bestemme omfanget av deltakelse er poengsummen. Poeng tildeles arbeidere for overholdelse av en rekke egenskaper. I henhold til art. 132 i arbeidskoden for differensiering er det tillatt å bruke følgende kriterier:

kvalifikasjonen til den ansatte;
kompleksiteten til arbeidet;
mengden arbeidskraft;
kvaliteten på arbeidsaktiviteten.

Arbeiderens kvalifikasjon vurderes på grunnlag av arbeidserfaring og faglig kunnskap oppnådd som følge av spesialundervisning.

Det er vanskeligere å vurdere mengden utført arbeid, kompleksiteten og kvaliteten på en ansatts arbeidsaktivitet ved å bruke generelle indikatorer. Det er tilrådelig for arbeidsgiveren å selvstendig etablere slike kriterier, og det vil være mer nyttig å bruke ikke ett, men en gruppe kriterier.

For eksempel, i generelle termer, kan mengden arbeidskraft til en pedagog vurderes av totalen av timer jobbet i regnskapsperioden, og syersker - etter antall ting som er laget.

Kvaliteten på arbeidet må også vurderes i sammenheng med organisasjonens ytelse. For eksempel kan kvaliteten på en syers arbeid vurderes ut fra fraværet eller minimumsbeløpet for ekteskap. Arbeidet til en kontoransatt - basert på positive tilbakemeldinger fra klienter, inkludert de som er knyttet til overholdelse av reglene for høflig behandling med dem (se brevet fra Arbeidsdepartementet "Om etablering av en forpliktelse for ansatte til å behandle klienter høflig . .." datert 16. september 2016 nr. 14-2 / B-888).

Tilsvarende etableres kriterier for å vurdere kompleksiteten i arbeidet.

Poeng-, bonus- og ratingsystemer - varianter av poeng eller uavhengige metoder for å beregne lønn

Lønnssystemer er nok til å forvirre navnene. For å eliminere forvirring, betegner vi funksjonene til flere andre tallsystemer:

Bonus.
Er uavhengig. Beregningsmetoden inkluderer tillegg av lønn og godtgjørelser i prosent av overskuddet. Lønnen er vanligvis fastsatt innenfor tariffskalaen, og prosentandelen av godtgjørelsen er også spesifikt fastsatt. Betaling er faktisk "flytende" og avhenger av overskuddet som mottas av organisasjonen.
Vurdering.
Den er også uavhengig og er basert på inkludering av hver arbeider i vurderingen, satt sammen på grunnlag av 3 egenskaper:
- utdanningsnivået;
- en opplevelse;
- plass i organisasjonsstrukturen.
Inntjening beregnes ved å multiplisere den forhåndsbestemte prisen på ett ratingpoeng med antall poeng som er tildelt den ansatte.
Punkt.
Dette er et forvrengt navn på poengsystemet for godtgjørelse.

Sammensetningen av lønn under poengsystemet

I brevet «Om etablering av likelønn ...» datert 27. april 2011 nr. 1111-6-1 forklarte Rostrud at for å overholde art. 3 i arbeidsloven om forbud mot diskriminering, anbefales det å etablere samme lønn for ansatte i samme stillinger. Overholdelse av art. 132 i arbeidsloven er forsynt med en annen størrelse på overtariffdelen av betalingen. Dette betyr at mengden av bonuser, godtgjørelser og andre tilleggsbetalinger kan være knyttet til arbeidstakernes kvalifikasjoner, kompleksiteten i arbeidet deres, kvantiteten og kvaliteten på arbeidsaktiviteten, og kan derfor variere.

Tatt i betraktning forklaringen til Rostrud, når du bestemmer sammensetningen av inntektene, er forskjellige situasjoner mulige.

Situasjon nr. 1. Organisasjonen har ansatte som fyller stillinger med samme navn.

I dette tilfellet kan arbeidsgiveren handle på grunnlag av 2 alternativer:

Ignorer instruksjonene til Rostrud og introduser en betaling som helt avhenger av poengene du får. Det er imidlertid stor risiko for at arbeidstakeren vil vurdere ulik lønn som diskriminering. Dette vil føre til en krangel.
Handle i samsvar med instruksene til Rostrud. Da vil utbetalingen være lik samlet lønn og godtgjørelser fra det generelle lønnsfondet, beregnet etter egen formel. Samtidig er en blanding med den tidsbaserte eller akkordbaserte bonusmetoden åpenbar.

Situasjon nr. 2. Organisasjonen er liten, alle arbeidere fyller ulike stillinger.

I dette tilfellet kan arbeidsgiver trygt bruke den poengbaserte lønnsformelen.

Betalingsberegningsformel

Lønn til ansatte ved bruk av poengmetoden beregnes etter formelen:

Lønn = (ansattpoeng / totalpoeng for alle ansatte) × samlet kollektivlønn.

Formelen kan forenkles dersom totalscore og organisasjonens lønnskostnader er stabile. I dette tilfellet er det tilrådelig å definere den gjennomsnittlige kostnaden for et poeng som forholdet mellom organisasjonens lønn og det totale antall poeng scoret av arbeidere. Da blir formelen enklere:

Lønn = ansattpoeng × gjennomsnittlig poengkostnad.

Interessant: siden poengsystemet er et slags tollfritt system, er beregningsformlene like. Ved beregning av inntjening etter tollfri metode brukes følgende prosedyre:

Lønn \u003d Prosentandel av arbeidsdeltakelse × Lagets generelle lønnsfond.

Et eksempel på beregning av betaling med et poengsystem

Vurder eksemplene på lederen av organisasjonen og hans assistentlønn ved bruk av poengmetoden. For å fastslå inntektene deres, må du fortsette i følgende rekkefølge:

Kjenner du ikke rettighetene dine?

bestemme antall poeng scoret av ansatte i samsvar med poengtabellen;
bestemme det totale antallet poeng scoret av alle ansatte i selskapet;
bestemme størrelsen på lønnslisten til organisasjonen;
beregne betaling.

Scoringstabellen som er vedtatt i selskapet for assisterende leder er som følger:

Vurderingskriterium	Ansatt
Vurderingskriterium	Ansatt
Kvaliteten av arbeidet	Assisterende leder	Organisatorisk støtte til lederens aktiviteter	Mangel på leders arbeidsplan	Lage en arbeidsplan	Utarbeide og spore relevansen av arbeidsplanen
	Assisterende leder	Teknisk støtte for aktivitetene til hodet	Forsinkelser i utarbeidelse av dokumentasjon	Rettidig utarbeidelse av dokumentasjon, periodisk støtte på møter	Rettidig utarbeidelse av dokumentasjon, følge leder på alle møter
	Veileder	Organisering av virksomheten til selskapets ansatte	Mangel på direkte instruksjoner, underordnede blir veiledet i sin virksomhet av stillingsbeskrivelser	Sette oppgaver for lederne for strukturelle avdelinger i selskapet	Sette individuelle oppgaver under hensyntagen til ansattes faglige ferdigheter
	Veileder	Utvikling av strategiske mål	Mangel på planlegging for fremtiden til selskapet	Planlegging for de neste seks månedene	Planlegger 3 år fremover
Antall arbeid		Jobbe tid	0,5 innsatser	0,75 innsats	Fulltidsarbeid
Kvalifikasjon
Kvalifikasjon		utdanning	Spesialisert sekundær	Høyere profesjonell	Høyere faglige, samt faglige utviklingskurs

Denne måneden scoret assistenten 17 poeng, lederen - 25 poeng.

Hvis det totale poenget til alle ansatte er 100, og lønnen er 100 000, vil lønnen for en assistent være 17 / 100 × 100 000 = 17 000, for lederen - 25 / 100 × 100 000 = 25 000.

Innføring ved arbeidsgiver av poengsystemet

Overgangen til et poengsystem eller dets første etablering utføres i samsvar med instruksjonene i arbeidskoden i henhold til følgende algoritme:

Lederen av organisasjonen eller en annen person med nødvendige fullmakter, i henhold til art. 135 i arbeidsloven bestemmer innføring eller overgang til poengsystem. Samtidig fastsettes kretsen av personer som er betrodd utviklingen av et utkast til lokal lov.
En ansatt eller en gruppe ansatte utvikler i henhold til vedtaket et lovutkast.
Prosjektet i henhold til art. 135 i arbeidsloven overføres til representasjonsorganet, som skal på grunnlag av art. 372 i arbeidsloven for å avgi en begrunnet uttalelse om det innsendte utkastet senest 5 dager senere. Nedtellingen starter fra den dagen utkastet er mottatt av representantskapet.

Dersom en fagforening eller representant avgir en negativ mening om prosjektet, er arbeidsgivers representant pålagt å avholde konsultasjoner innen 3 dager for å løse motsetningene. Dersom det i dette tilfellet ikke finnes en gjensidig akseptabel løsning, kan prosjektet sendes inn for godkjenning, men representantskapet har rett til å klage på det.

Hvis organisasjonen ikke har en fagforening eller lignende organ og det ikke er noen tillitsvalgt, går du videre til neste trinn.

Ved overgang til poengsystem iht. 72 i arbeidsloven, verver representanten for arbeidsgiveren skriftlig samtykke arbeidere.

Samtykke er ikke nødvendig hvis:

systemet introduseres i organisasjonen som det første;
overgangen er forårsaket av en endring i teknologiske eller organisatoriske arbeidsforhold, og videre anvendelse av den gamle orden er umulig (artikkel 74 i arbeidsloven).

Organisasjonslederen eller en annen person med nødvendig myndighet godkjenner den lokale loven.
Arbeidsgiveren, i henhold til art. 22 i arbeidsloven introduserer alle arbeidstakere for den nye loven.

Fordeler og ulemper med poengsystemet

Med tanke på essensen av scoringsmetoden og rekkefølgen på dens introduksjon i selskapet, er det mulig å skille ut de viktigste positive og negative egenskapene som finner sted når du bruker den. Fordelene inkluderer følgende:

Et slikt system er egnet for å evaluere arbeidskraft blottet for spesifikke indikatorer(for eksempel antall produserte varer), det vil si å evaluere aktivitetene til ansatte i regnskapsavdelingen, personaltjenester, sekretariat, etc.
Som kriterier kan du sette akkurat de faktorene som er avgjørende for suksessen til arbeidsgiveren. For eksempel, i en større organisasjon kan kriteriet være volumet og aktualiteten til dokumentasjonen som utarbeides, og i en liten, riktigheten av utførelsen.

Blant minusene kan identifiseres:

"flytende" lønnsbeløp;
kompleksitet av bruk: for hver lønnsperiode er det nødvendig å revurdere arbeidet til hver ansatt;
fremveksten av en trussel om konflikter mellom ansatte på grunnlag av å etablere visse kriterier for å bestemme antall poeng.

La oss oppsummere. Poengsystemet passer for organisasjoner med et lite team. Det innebærer beregning av inntjening basert på korrelasjonen av antall poeng scoret av den ansatte og Total oppnådd av alle arbeidere. Det resulterende forholdet multipliseres med den totale lønnen, og det endelige tallet er inntekten til en individuell ansatt. Poengsystemet, også kjent som poengsystemet, skiller seg fra prosedyrene for vurdering og bonusberegning. Innføringen av et poengsystem i organisasjoner utføres på en generell måte, under hensyntagen til meningene fra representanter for arbeidernes interesser, og i noen tilfeller arbeiderne selv.

Konseptet med den moralske og psykologiske tilstanden til personellet i enheten, enheten

Den moralske og psykologiske tilstanden til personellet i enheten (enheten)

Et av grunnlaget for kampberedskapen og kampberedskapen til en underenhet, enhet (skip) er den høye moralen til personellet. Dette har blitt et generelt anerkjent faktum av den moderne aktiviteten til de væpnede styrkene, treningen av tropper og styrker fra alle siviliserte stater. For eksempel, i NATO Combined Forces Manual ATP-35 / A /

"Grunnleggende for kampbruken av formasjoner og enheter av bakkestyrkene til NATO-landene" sier: "Moralen til troppene er den viktigste faktoren i krigen. Den genererer energi og aggressivitet i personellet. Alt personell, fra kommandør til den vanlige soldat, må ha vilje til å vinne, som kan avgjøre utfallet av slaget.

Høy moral gjør at personellet modig tåler eventuelle vanskeligheter.

En av formene for eksistensen av troppens moral, flåtens styrker, er den moralske og psykologiske tilstanden til tjenestemennene.

PÅ moderne forhold en økning i menneskets rolle i å løse kamp- og andre militærtjenesteoppgaver. for å sikre høy kampberedskap og styrke militær disiplin, viktigheten av å arbeide for å øke modenheten til den moralske og psykologiske tilstanden til personell, blir stabiliteten til de åndelige kreftene til militært personell stadig viktigere. Åpenbart vil aktivitetene til sjefen, hans stedfortreder for pedagogisk arbeid i denne retningen bli mer vellykket hvis de sosiopsykologiske egenskapene til den moralske og psykologiske tilstanden til militært personell, komponentene i strukturen og påvirkningen av faktorer som bestemmer dens dynamikk og stabilitet er tatt i betraktning.

Det er ingen tvil om at folk spiller en avgjørende rolle for å sikre nødvendig kampberedskap, kampkraft og kampevne til troppene (sjøstyrkene), ved løsning av kamp- og andre militærtjenesteoppgaver. Tross alt er det de som sikrer kampberedskapen og kampevnen til våpen og militært utstyr, materielle og tekniske midler og deres praktisk bruk, og på den annen side avhenger kampberedskapen og kampevnen til en enhet eller enhet av kampberedskapen og kampevnen til personellet selv (og dette bestemmes av deres beredskap, moralske og psykologiske tilstand, autoritative lederskap og dyktige ledelse). ).

Den moralske og psykologiske tilstanden er en av de vesentlige egenskapene til en militær enhet eller enhet. Dens dype forståelse av sjefen, hans stedfortreder for pedagogisk arbeid, innebærer å forstå essensen, innholdet, komponentene og korrelasjonen til slike fenomener som det menneskelige potensialet til en bestemt militær formasjon, den menneskelige faktoren, moralen til militært personell.

Det menneskelige potensialet til en militær formasjon er en kombinasjon av de åndelige og fysiske evnene til en underenhet, del av både hele og individuelle tjenestemenn. Den fysiske siden av menneskelig potensial er preget av antall mennesker, tilstanden til deres fysiske helse og fysiske egenskaper, nivået av fysisk form generelt. Åndelige evner er en kombinasjon av militær-profesjonell, moralsk-politisk, juridisk, estetisk, miljømessig og annen kunnskap og synspunkter og tro basert på denne kunnskapen, holdningene, ferdighetene, vanene og vanene, samt kvalitetene til militært personell som er nødvendig for tjeneste. og kamp. Personellets fysiske og åndelige evner er alt som dannes og utvikles i løpet av hele deres liv og aktivitet, men spesielt i prosessen med kamp, humanitær og psykologisk trening og praktisk gjennomføring av ulike militærtjeneste og andre oppgaver.

Under påvirkning av visse omstendigheter blir visse komponenter og fasetter av menneskelig potensial aktualisert og manifestert, og blir virkelig handlekraftige krefter. Dette er den menneskelige faktoren, som en styrke som bestemmer oppførselen og aktivitetene til militært personell, suksessen og kvaliteten på oppgavene som er tildelt dem (se diagram nr. 1).

Den ledende rollen i menneskelig potensial og i den menneskelige faktoren spilles av den åndelige siden - det som vanligvis kalles moralen til troppene, flåtens styrker, enhetens personell, enhet. Moral er den åndelige beredskapen og evnen til personell til å tåle krigsprøver, vanskeligheter, vanskeligheter og vanskeligheter med militærtjeneste og oppnå seier over fienden, vellykket oppfylle de tildelte militærtjenesteoppgavene.

Moralen til troppene (flåtestyrkene) har to sammenhengende aspekter:

statistisk, relativt stabil - det åndelige, moralske og psykologiske potensialet til en enhet, enhet, som et sett med åndelige evner til personell, graden av dens politiske, moralske, juridiske og andre bevissthet, kompetanse, militærfaglig beredskap, som kan gjøres om til en faktor for å oppnå seier i kamp, krig, oppfyllelse av militærtjenesten og andre oppgaver den militære formasjonen står overfor. Det åndelige potensialet til en underenhet eller enhet kjennetegner tjenestemenns evne til å motstå alle krigens vanskeligheter, vanskelighetene med militærtjeneste og å bryte opp seire over fienden, for å lykkes med å utføre andre militærtjenesteoppgaver. Det er en integrert del av moralen til folket i landet, nasjonen, den militære makten til staten og kampkraften til dens væpnede styrker;

dynamisk- den moralske og psykologiske tilstanden til personellet til en enhet, enhet, som en viss grad av realisering og manifestasjon av det moralske og psykologiske potensialet til militært personell i å løse spesifikke kamp- og andre militærtjenesteoppgaver. Dette er et visst nivå av den funksjonelle stemningen til militært personells psyke, psykologien til militære formasjoner under de spesifikke omstendighetene i deres liv og arbeid. Dette er en aktualisert, fungerende og virkelig aktiv del av det moralske og psykologiske potensialet, den åndelige styrken til personellet, den moralske og psykologiske faktoren for å oppnå seier i kamp og løse andre militærtjenesteoppgaver.

Den moralske og psykologiske tilstanden uttrykker graden av mobilisering og holdning til psykologi, de åndelige evnene til det militære personellet i enheten, enheten for å løse oppgavene som er satt, til midlene og metodene for deres gjennomføring.

Det moralske og psykologiske potensialet til en underenhet eller enhet karakteriserer og bestemmer denne eller den graden av foreløpig, potensiell psykologisk beredskap hos personellet til å løse de tilsvarende militære faglige og andre oppgaver. Den moralsk-psykologiske tilstanden karakteriserer, den uttrykker den umiddelbare, øyeblikkelige, reelle psykologiske beredskapen til enheten, del for å løse oppgavene som er tildelt dem. I denne betydningen av ordet er det grunn til å si at den psykologiske beredskapen til en underenhet, enhet for å løse de tilsvarende militærfaglige oppgavene består av foreløpig (potensiell) og umiddelbar (reell). Derfor blir det åpenbart at hvis den foreløpige psykologiske beredskapen til personellet ikke dannes, kan det ikke være snakk om umiddelbar psykologisk beredskap. Samtidig, jo høyere den potensielle delen av moralen til underenheten er, jo flere muligheter er det for å skape et høyere nivå av direkte psykologisk beredskap hos personellet, jo større åndelige krefter kan militært personell vise under visse omstendigheter. Men selv med et tilstrekkelig høyt nivå av potensiell beredskap, kan umiddelbar psykologisk beredskap være annerledes, noe som avhenger av mange omstendigheter: autoriteten til den militær-politiske og militære ledelsen, den nærmeste overordnede, sjefen, graden av forståelse, samtykke og aksept fra personellet av innholdet og arten av oppgavene de løser, dyktig ledelse av en underenhet, enhet, tropper, utstyrsnivået til enheten, enhet med våpen, militært og annet utstyr, mat og annet materiale, etc.

Det er ganske åpenbart at under visse omstendigheter kan enheter med et lavere nivå av potensiell psykologisk beredskap vise en høyere umiddelbar beredskap sammenlignet med andre enheter og derfor høyere moral. Samtidig er det viktig å ta hensyn til det faktum at innholdet og retningen, effektiviteten til de åndelige kreftene til militært personell, deres moralske og psykologiske tilstand kan bestemmes av alle eller hovedsakelig individuelle komponenter som utgjør de moralske og psykologisk potensial. Kommandantens kunst er ikke bare å øke og opprettholde det nødvendige nivået av moralsk og psykologisk potensial til underenheten, enheten, men også til rett tid å oppdatere komponentene i moralen til personellet som er tilstrekkelige til behovene til aktiviteter og oppgaver som skal løses.

Dette betyr at den største moralen i en kampsituasjon, når de er i kamptjeneste, løser andre militærtjenesteoppgaver, vises av de enhetene, enheter hvor de er oppdatert og manifestert, opptrer i syntese, samlet sett, militærfaglig, moralsk- politisk, juridisk, etc. Komponentene i det åndelige potensialet til tjenestemenn. Og omvendt, den negative manifestasjonen av til og med en enkelt komponent av moral kan drastisk redusere personellets åndelige styrke (for eksempel lav koherens, samhold av personellet til en underenhet, enhet, mangel på tillit til sjefen, avvisning av militæret personell med politiske mål, oppgaver med militær aktivitet, etc.).

Så innholdet i den moralske og psykologiske tilstanden til tjenestemenn bestemmer helheten av innholdskomponentene i deres åndelige potensial. Imidlertid bestemmer de ledende, grunnleggende komponentene i den moralske og psykologiske tilstanden (og moralen til troppene, styrkene til flåten som helhet), dens hovedinnhold, dens modenhet og avgjørende innflytelse på kvaliteten på løsning av kamp og andre militære oppgaver er: militærfaglig, politisk og moralsk I dette tilfellet er den moralske og psykologiske tilstanden en manifestasjon, en viss grad av realisering av de militærfaglige, politiske og moralske potensialene til personell. Dette er de aktualiserte, «friske» og praktisk talt aktive militærfaglige og moralsk-politiske kapasitetene til tjenestemenn; både individuelle soldater og militære formasjoner.

De militærfaglige, moralske og politiske komponentene i den moralske og psykologiske tilstanden er de ledende som bestemmer innholdet, retningen og funksjonsnivået på grunn av følgende omstendigheter:

først, militære avdelinger, avdelinger er først og fremst beregnet på å løse profesjonelle militære oppgaver ved hjelp av våpen og militært utstyr. Derav rollen til den militærfaglige beredskapen og beredskapen til personell, uten hvilken implementering av militære aktiviteter og implementering av teknologi for å løse kamp- og andre militærtjenesteoppgaver ikke kan være vellykket. Den militærfaglige komponenten i den moralske og psykologiske tilstanden til personellet karakteriserer dets militærfaglige beredskap - som en viss grad av implementering og aktualisering, mobilisering av kampferdigheter (militære) ferdigheter, tjenestemenns holdning til tjeneste i Forsvaret, spesifikk kamp og andre militærtjenesteoppgaver, midler og måter å løse dem på, betingelser for gjennomføring;

for det andre, militær aktivitet kan bare lykkes med eksepsjonelt høyt moralsk og psykologisk gjensidig ansvar og krevende tjenestemenn, deres gjensidige hjelp, tillit og respekt. Det moralske aspektet får med andre ord spesiell betydning i innholdet i militær aktivitet. Militær aktivitet er ofte forbundet med alvorlige moralske konsekvenser i det ytre sosiale miljøet. Derav rollen og betydningen av moralsk, spesielt militær-moralsk beredskap og beredskap for militært personell, som gir og karakteriserer den moralske motivasjonen til deres oppførsel og aktiviteter og danner kjernen i moralske motiver av kollektivistisk, gruppenatur;

tredje, militær aktivitet i sin essens og formål er en politisk aktivitet. det har alltid vært og fortsetter å være et middel for denne eller den politikken. Forståelse og aksept av militært personell av målene for statens utenrikspolitikk, implementert gjennom militær aktivitet, deres psykologiske beredskap til å forsvare disse målene spiller en viktig rolle i å løse oppgavene som er tildelt dem. I tillegg fører og implementerer staten, regjeringen i landet en spesifikk militærpolitikk, som på en eller annen måte blir forstått og evaluert av militært personell. Derfor - rollen og betydningen av den politiske, militær-politiske beredskapen til enhetens personell, en del som sikrer og karakteriserer tilstedeværelsen av motiver for militære aktiviteter av en bred sosial plan blant militært personell, motiver som uttrykker deres holdning til det utenlandske , statens innenriks- og militærpolitikk, til de militærpolitiske lederlandene, til oppgavene som skal løses osv.

De politiske og moralske (moral-politiske) komponentene i den moralske og psykologiske staten bestemmer den politiske og moralske (moral-politiske) beredskapen til militært personell til å reagere på en bestemt måte på visse moralske og politiske fakta, hendelser, omstendigheter, juridiske handlinger og handle i samsvar med visse moralske og politiske verdier, for å opprettholde dem.

Således, hvis den militær-profesjonelle komponenten av den moralsk-psykologiske staten først og fremst karakteriserer den utøvende, subjekt-prosessuelle siden av beredskapen til personell, så karakteriserer den moralsk-politiske komponenten den insentive, motiverende. Politisk og moralsk utdanning opplæring av militært personell er først og fremst rettet mot dannelse og utvikling, forbedring av deres behovsmotiverende sfære, selv om militær faglig trening også spiller en viktig rolle i dette.

Som vi kan se, har den funksjonelle moralske og psykologiske tilstanden til tjenestemenn to sider: insentiv og utøvende, og hver av dem er kanskje ikke tilstrekkelig utformet eller oppdatert. Og da vil det generelle nivået på moralen og den psykologiske tilstanden til personellet være utilstrekkelig. Imidlertid bør kommandantens handlinger for å sikre den nødvendige moralske og psykologiske tilstanden til militærpersonellet være forskjellig avhengig av hvilken side det generelle nivået av den moralske og psykologiske tilstanden til underordnede viste seg å være senket.

Det særegne ved den moralske og psykologiske tilstanden til militært personell skyldes mange og varierte omstendigheter, blant hvilke følgende spiller en ledende rolle:

spesifikke omstendigheter, hendelser, situasjoner som mennesker befinner seg i, hendelser med en bred sosial plan, intra-kollektiv og individuelt-personlig, hendelser av økonomisk, politisk, juridisk, militær-profesjonell, moralsk, etc. karakter;

· oppgavene som skal utføres (eller løses) av personellet, midlene og metodene for å oppnå de fastsatte målene, de spesifikke betingelsene for militær profesjonell aktivitet;

· trekk ved kommando og kontroll av tropper, flåtestyrker, kompetanse og autoritet til den militære og militær-politiske ledelsen.

Den moralske og psykologiske tilstanden til tjenestemenn er alltid konkret og meningsfull. Den oppstår og fungerer i forbindelse med og i forbindelse med utførelsen av spesifikke kamp- og andre militærtjenesteoppgaver, midlene og metodene for løsningen av dem, levekårene til underenheten, enheten og særegenhetene ved personellledelse av en bestemt person. kontrollorgan, sjef. Samtidig er det viktig å huske på at visse mentale tilstander, tankesett, følelser osv. som regel har de først sin opprinnelse i en egen gruppe militært personell og til og med blant individuelle soldater og blir deretter allerede overført til annet militært personell. Denne eller den moralske og psykologiske tilstanden oppstår og ender på forskjellige måter i forskjellige grupper, kategorier av tjenestemenn.

Å forstå dette gjør det mulig for sjefen å raskt fange og legge merke til endringer i den moralske og psykologiske stemningen til militærpersonell, deres individuelle grupper, for å oppdage i tide begynnelsen og retningen til svingninger, endringer i deres mentale tilstander, for å reagere mer vellykket og i tide til disse endringene og mer målrettet bygge arbeidet med personellet i enheten, enhet .

Den moralske og psykologiske tilstanden er et komplekst åndelig fenomen. Den har sin egen psykologiske struktur, hvor hovedkomponentene inkluderer tankesett, emosjonelle og viljetilstander. Både den moralske og psykologiske tilstanden som helhet og dens psykologiske komponenter er preget av innhold, retning, grad av fellesskap blant tjenestemenn på skalaen til en enhet, enhet, bredere militær formasjon, styrke, stabilitet og funksjonsnivå. Innholdet i den moralske og psykologiske tilstanden er en kombinasjon av militærfaglige, moralske, politiske, juridiske, estetiske, allmennkulturelle og andre verdier, behov og interesser, mål, synspunkter og tro, verdivurderinger og holdninger, posisjoner til militært personell. Den uttrykker deres virkelige, praktiske holdning til fakta og hendelser av militær, politisk og moralsk karakter. Det fungerer som en indikator på graden av assimilering av personell av de militærfaglige, politiske og moralske verdiene til folket, samfunnet, staten.

Det særegne ved innholdet i den moralske og psykologiske tilstanden, overvekten av visse komponenter i den i en eller annen tidsperiode, bestemmer dens orientering i de tilsvarende forhold i livet til militært personell.

Orienteringen av den moralske og psykologiske tilstanden er graden av orientering av militært personell til visse oppgaver, midler og metoder for gjennomføring av dem, generelt - til visse områder og aspekter av deres liv og aktivitet og kommer til uttrykk i beredskapen og ønsket til personell. å løse oppgavene som er satt, å forsvare de passende politiske og moralske verdiene. Orienteringen av den moralske og psykologiske tilstanden til personellet uttrykker de dominerende moralske-politiske og militærfaglige verdiene i underenheten, en del av de moralske-politiske og militærfaglige verdiene, vurderinger og orienteringer til tjenestemenn - deres dominerende moral- psykologisk tilstand. Denne dominerende moralske og psykologiske tilstanden kan dekke hele personellet (og så blir det den generelle moralske og psykologiske tilstanden til enheten, enheten), eller en eller annen del av den, visse kategorier av militært personell. Og på grunn av det faktum at en eller annen moralsk og psykologisk tilstand er iboende i en stor eller betydelig del av personellet, eller dekker de mest betydningsfulle og ledende spesialiteter, kategorier av militært personell, blir den dominerende.

I denne forbindelse er det viktig å karakterisere den moralske og psykologiske tilstanden til personellet som graden av dens generalitet, generaliteten til den dominerende i enheten, en del av den moralske og psykologiske tilstanden.

Generaliteten til den moralske og psykologiske tilstanden karakteriserer sfæren, bredden av fordelingen av den dominerende moralske og psykologiske tilstanden mellom ulike kategorier av militært personell på skalaen til en bestemt militær formasjon. Og det er klart at effektiviteten til den dominerende moralske og psykologiske tilstanden vil være jo høyere, jo mer, jo bredere er omfanget av dets personell.

En viktig egenskap moralsk og psykologisk tilstand er dens styrke, som er preget av graden av samsvar og konsistens av militær-profesjonelle og moralsk-politiske verdier dannet og manifestert i militært personell under spesifikke forhold og omstendigheter i deres liv, graden av felleshet til dens innholdskomponenter, graden av deres konsistens og gjensidig verdi-innhold tilstrekkelighet.

Stabiliteten til den moralske og psykologiske tilstanden er en eller annen grad av dens motstand, evne til å motstå, ikke bukke under for de negative påvirkningene fra det ytre sosiale og naturlige miljøet, faktorer og omstendigheter av både intra-hærskarakter og en bred sosial plan (negativ påvirkning av media, økonomisk, politisk, kriminogen og annen situasjon i områdene for utplassering av militære formasjoner, etc.).

Et viktig kjennetegn ved den moralske og psykologiske tilstanden er dens dynamikk og et eller annet funksjonsnivå (stigning, nedgang, apati, etc.).

Militær-profesjonell beredskap til militært personell, sammenhengen og koordineringen av handlingene til kampmannskaper, mannskaper, underenheter, enheter, deres materielle og tekniske, mat, klær og annen sikkerhet, bemanningsnivået, erfaring i kamp og andre vanskelige omstendigheter og i å løse relevante oppgaver. I en kampsituasjon bør til dette legges virkningen av styrker og midler, fiendens oppførsel og handlinger, dens sammensetning, militær-tekniske og økonomiske evner, egenskapene til sosiopolitiske, operasjonelt-taktiske, miljømessige og andre forhold ved teatret for militære operasjoner, etc.

Utgangspunktet for sjefens aktivitet for å styrke den moralske og psykologiske tilstanden, øke hans modenhet og stabilitet i underenheten, en del er hans diagnostikk. Samtidig er det viktig å evaluere og kjenne til de to hovedkarakteristikkene ved den moralske og psykologiske tilstanden: graden av dens modenhet og generalitet, enheten til tjenestemennene til enheten eller enheten som vurderes.

Avhengig av oppgavene som skal løses, sjefens tid og andre muligheter, kan en eller annen versjon av metodene for å diagnostisere den moralske og psykologiske tilstanden brukes: å vurdere den moralske og psykologiske tilstanden på grunnlag av dens dype og omfattende analyse eller på grunnlag av dens eksplisitte analyse; analyse og evaluering av den nåværende (eller for en viss tidsperiode) moralske og psykologiske tilstand eller dens prognose; analyse og vurdering av den moralske og psykologiske tilstanden til individuelle tjenestemenn, tjenestemenn og eller kampmannskaper, skift, enheter, enheter som helhet.

Hovedretningslinjene for vurdering av tjenestemenns moralske og psykologiske tilstand bør være de ideologiske, moralske-politiske og militærfaglige standardene til vårt fedreland, folk, samfunn, stat, væpnede styrker, interessene til militærtjeneste og aktivitet, kravene til militær ed og militære forskrifter, statens grunnlov.

På den annen side vil systemet med indikatorer og kriterier for å vurdere den moralske og psykologiske tilstanden til personellet ha en innholdsmessig og logisk sammenhengende karakter dersom det er orientert mot strukturen/innholdet, og psykologisk/moralsk og psykologisk tilstand, og for hovedelementene i denne strukturen vil bli bestemt relevante grupper av indikatorer og kriterier for deres evaluering.

Som ethvert åndelig fenomen er den moralske og psykologiske tilstanden objektivisert, materialisert i tjenestemenns subjekt-praktiske aktivitet, i dens resultater og konsekvenser. På den annen side er den moralske og psykologiske tilstanden subjektivt manifestert i de subjektive militær-profesjonelle, moralske og politiske interesser, meninger, vurderinger, holdninger, følelsesmessige tilstander, ambisjoner til tjenestemenn.

I denne forbindelse, blant indikatorene på den moralske og psykologiske tilstanden til militært personell, er det tilrådelig å skille ut to sammenhengende, men relativt uavhengige grupper: objektive, generelle, fag-praktiske, aktivitetsbaserte og subjektive, spesifikke, psykologiske.

Den første gruppen inkluderer følgende hovedindikatorer: kvaliteten på å løse kamp- og andre militærtjenesteoppgaver, tilstanden til militært utstyr og våpen, militær disiplin i enheten, kamp, humanitær og psykologisk trening, nivået på organisering av sosialt og pedagogisk arbeid med personell. Med en viss tilnærming kan den moralske og psykologiske tilstanden til militært personell bedømmes på grunnlag av en vurdering av bare disse indikatorene. Samtidig er dette indikatorer ikke bare på den moralske og psykologiske tilstanden, men på egenskapene til virksomheten til de styrende organene, deres kompetanse, autoritet osv. Derfor er dette generelle indikatorer.

De spesifikke, subjektive indikatorene på den moralske og psykologiske tilstanden inkluderer først og fremst følgende:

a) den militær-profesjonelle komponenten: tjenestemenns holdning til militærtjeneste, deres militære spesialitet, yrke, militærtjeneste og andre oppgaver, graden av deres ønske om å samvittighetsfullt oppfylle disse oppgavene, mestre militære anliggender og forbedre dem.

En generalisert indikator på den moralske og psykologiske tilstanden til tjenestemenn basert på denne komponenten er graden av tilfredshet til personellet med deres militære profesjonelle aktiviteter og dens resultater;

b) den militær-moralske komponenten: arten av forholdet mellom militært personell, graden og arten av autoriteten til sjefsstaben, trekk ved forholdet mellom militært personell og sivilbefolkningen i området der enheten, enheten er utplassert.

En generalisert indikator på den moralske og psykologiske tilstanden til tjenestemenn basert på denne komponenten er graden av tilfredshet til personellet med deres relasjoner og deres posisjon, status i relasjonssystemet som har utviklet seg i den moralske og psykologiske atmosfæren i enheten;

c) den politiske komponenten: arten av forståelse og graden av intern aksept fra militært personell av utenriks-, innenriks- og militærpolitikk, den militære doktrinen til staten.

En generalisert indikator på den moralske og psykologiske tilstanden på grunnlag av denne komponenten kan være graden av tilfredshet til militært personell med politikken som følges av staten, som blir grunnlaget for deres beredskap til å forsvare den.

Under visse omstendigheter er det hensiktsmessig å evaluere den moralske og psykologiske tilstanden til militært personell på grunnlag av bare generaliserte indikatorer, under hensyntagen til objektive generelle indikatorer for personells moral og psykologiske tilstand.

Diagnostikk av indikatorer på den moralske og psykologiske tilstanden utføres ved hjelp av spesialdesignede spørreskjemaer og kan utføres ved å avhøre militært personell til en enhet, enhet eller gjennom en ekspertvurdering. Kommandører, deres stedfortreder for utdanningsarbeid, høyere tjenestemenn, ledelsesorganer og inspektører kan fungere som eksperter.

Den generelle, endelige vurderingen av den moralske og psykologiske tilstanden er avledet fra to vurderinger:

vurdering av modenhetsnivået;

· vurdering av graden av stabilitet, styrke, pålitelighet av det identifiserte nivået av modenhet av moralen og psykologiske tilstanden til tjenestemenn.

For å få den andre vurderingen av de subjektive indikatorene for den moralske og psykologiske tilstanden, kan en tilpasset versjon av metodikken til E. Eidemiller og V. Yustitsky "Typiske tilstander" brukes til å bestemme de profesjonelt og moralsk betingede tilstandene til individet: tilfredshet - misnøye (U), nevropsykisk spenning (N), angst (T) Dataene om disse forholdene gjør det mulig å mer kvalitativt vurdere og forutsi den moralske og psykologiske tilstanden til tjenestemenn.

Det er hensiktsmessig å vurdere den moralske og psykologiske tilstanden til tjenestemenn som helhet og dens individuelle indikatorer på en 5-punkts skala.

Generelle evalueringsbetingelser:

5 poeng- vurdering av indikatoren, holdningen til individet er svært positiv, ambisjoner og beredskap er svært positive og konstruktive;

4 poeng- vurdering av individets indikator og holdninger er mer positive enn negative, og ambisjoner og beredskap er mer positive enn negative;

3 poeng- det er ingen vurdering av indikatoren, den er nøytral, både positive og negative egenskaper er like uttrykt i den, personlige relasjoner er nøytrale, det er ingen ambisjoner;

2 poeng- vurderingen av indikatoren og holdningen til individet er mer negative enn positive, og ambisjonene er mer negative enn positive;

1 poeng- vurderingen av indikatoren og den enkeltes holdning er negativ, og ambisjonene er negativt rettet.

Ved å tilby en kvantitativ vurdering av den moralske og psykologiske tilstanden, går vi ut fra det faktum at muligheten for å oppnå minst en "grov", omtrentlig differensiert vurdering av det diagnostiserte fenomenet, dets individuelle indikatorer er bedre enn dets fravær.

Prosedyren for å isolere vurderingen av den moralske og psykologiske tilstanden kan være som følger:

1, på grunnlag av de oppnådde estimatene av indikatorene for hver komponent i den moralske og psykologiske tilstanden, utledes det aritmetiske gjennomsnittet av vurderingen av den tilsvarende komponenten for hver tjenestemann;

2, fra disse estimatene, er det aritmetiske gjennomsnittet utledet den samlede vurderingen av den moralske og psykologiske tilstanden til hver tjenestemann;

3, på grunnlag av disse estimatene, er det aritmetiske gjennomsnittet utledet en generell vurdering av den moralske og psykologiske tilstanden til enheten, enheten.

Avhengig av resultatene som er oppnådd, er det tilrådelig å skille ut følgende modenhetsnivåer for tjenestemenns moral og psykologiske tilstand (se tabell nr. 1).

- dette er en målrettet prosess for å etablere samsvar med de kvalitative egenskapene til personell med kravene til stillingen eller.

Mål for personalvurdering

Administrativt formål oppnås ved å ta en informert administrativ beslutning (opprykk eller degradering, overgang til annen jobb, henvisning til opplæring, oppsigelse) basert på resultatene av vurderingen av personellprestasjonene.

informasjonsformål er at både ansatte og ledere har mulighet til å få pålitelig informasjon om aktivitetene. Slik informasjon er ekstremt viktig for den ansatte i forhold til å forbedre deres aktiviteter, og gir ledere mulighet til å ta den riktige avgjørelsen.

motiverende mål er at vurdering i seg selv er det viktigste middelet for å motivere folks oppførsel, siden tilstrekkelig vurderte lønnskostnader vil sikre videre vekst av arbeidere, men bare hvis arbeidet til en person blir evaluert i henhold til hans forventninger.

Oppgaver med personalvurdering:

vurdere potensialet for forfremmelse og redusere risikoen for forfremmelse av inkompetente ansatte;
bestemme kostnadene for opplæring;
opprettholde en følelse av rettferdighet blant ansatte og øke arbeidsmotivasjonen;
organisere tilbakemeldinger med ansatte om kvaliteten på arbeidet deres;
utvikle programmer og personalutvikling.

Personalvurderingsfag:

linjeledere. Som regel er de hovedaktørene i forretningsevalueringen av personell. Ansvarlig for objektivitet og fullstendighet av informasjonsgrunnlaget for evalueringen, gjennomføre evalueringssamtaler;
arbeidere;
kollegaer og ansatte som har strukturelle forhold til de som vurderes;
personer som ikke er direkte knyttet til den vurderte arbeidstakeren. Blant dem er uavhengige eksperter og evalueringssentre.

Alle emner for evaluering er delt inn i formelle og uformelle. Til formelle emner for evaluering inkludere ledere og ansatte i personalforvaltningstjenester. Det er de som har rett til å fatte et forvaltningsvedtak basert på resultatet av vurderingen.

Uformelle emner for evaluering- kolleger, uavhengige eksperter - bare gi sin mening, som tas i betraktning av de formelle vurderingsobjektene når de oppsummerer informasjon for å ta ledelsesbeslutninger.

Den siste tiden benyttes i praksis ofte en samlet vurdering, når takstmannen ikke er ett fag, men flere på en gang.

Personellvurderingsobjekt

Gjenstand for vurdering- en som blir evaluert. Vurderingsobjektet kan enten være individuelle ansatte eller en gruppe ansatte identifisert på et bestemt grunnlag (for eksempel avhengig av nivået i organisasjonsstruktur eller profesjonelle).

Det er ganske enkelt å vurdere resultatene av arbeidet til arbeidere, spesielt akkordarbeidere, siden de kvantitative og kvalitative resultatene av deres arbeid uttrykkes i mengden av produserte produkter og deres kvalitet.

Det er mye vanskeligere å evaluere resultatene av arbeidet til ledere og spesialister, siden de karakteriserer deres evne til å ha en direkte innvirkning på aktivitetene til enhver produksjons- eller ledelseskobling.

Personalvurderingsfag

gjenstand for evaluering Resultatene av arbeidskraften til personell er de ansattes personlige egenskaper og effektiviteten til arbeidskraften.

Klassifisering av faktorer som tas i betraktning ved vurdering av personell


naturlig biologisk	Alder Helsestatus Mental kapasitet Fysisk evne Klima Geografisk miljø Sesongvariasjoner osv.
Sosioøkonomisk	Økonomiens tilstand Statlige krav, restriksjoner og lover innen arbeid og lønn Kvalifisering av ansatte Arbeidsmotivasjon Levestandard Nivået på trygd mv.
Teknisk og organisatorisk	Arten av oppgavene som skal løses Arbeidets kompleksitet Tilstanden til organisasjonen av produksjon og arbeidskraft Arbeidsforhold (sanitære og hygieniske, ergonomiske, estetiske, etc.) Volumet og kvaliteten på informasjonen som mottas Nivået på bruken av vitenskapelige og teknologiske prestasjoner, etc.
Sosiopsykologisk	Holdning til jobb Psykofysiologisk tilstand til arbeideren Moralsk klima i laget osv.
Marked	Utvikling av en blandingsøkonomi Entreprenørskapsutvikling Nivå og omfang av privatisering Selvstendig valg av lønnssystem Prisliberalisering Corporering av organisasjoner og så videre.

Personellvurderingskriterier

For å få pålitelig informasjon er det nødvendig å nøyaktig og objektivt identifisere indikatorene som vurderingen gjøres for. I dette tilfellet er det viktig å etablere klare og gjennomtenkte kriterier for vurdering av personell.

Vurderingskriterium personell - terskelen utover hvilken tilstanden til indikatoren vil tilfredsstille eller ikke tilfredsstille de etablerte (planlagte, normaliserte) kravene.

Slike kriterier kan karakterisere både generelle punkter som er likeverdige for alle ansatte i organisasjonen, og spesifikke normer for arbeid og atferd for en bestemt arbeidsplass eller en bestemt stilling.

Det er fire grupper av kriterier som brukes i enhver organisasjon med noen justeringer:

faglige kriterier personellvurderinger inneholder kjennetegn ved faglig kunnskap, ferdigheter, yrkeserfaring til en person, hans kvalifikasjoner, arbeidsresultater;
forretningskriterier personellvurderinger inkluderer slike kriterier som ansvar, organisering, initiativ, effektivitet;
moralske og psykologiske kriterier personellvurderinger, som inkluderer evnen til selvevaluering, ærlighet, rettferdighet, psykologisk stabilitet;
spesifikke kriterier vurderinger av personell, som er dannet på grunnlag av egenskapene som er iboende i en person og karakteriserer hans helsetilstand, autoritet, personlighetstrekk.

Evaluering av resultater av personalarbeid

Evaluering av arbeidsresultater må utføres for alle kategorier av arbeidere, men, som nevnt ovenfor, er det lettere å evaluere resultatene for kategorien arbeidere og mye vanskeligere for ledere og spesialister.

To grupper av indikatorer som brukes til å vurdere arbeidsproduktivitet:

direkte indikatorer(eller kvantitativ) lett målbar, ganske objektivt kvantifiserbar og alltid forhåndsbestemt; på grunnlag av dem bestemmes graden av oppnåelse av målene som er satt;
indirekte indikatorer karakterisere faktorene som indirekte påvirker oppnåelse av resultater; de kan ikke kvantifiseres, da de "karakteriserer den ansatte i henhold til kriterier som tilsvarer de" ideelle "ideene om hvordan de skal prestere offisielle oppgaver og funksjoner som ligger til grunn for denne stillingen.

Liste over indikatorer for å evaluere resultatene av arbeidet for noen stillinger av ledere og spesialister

Stillinger	Liste over indikatorer for å evaluere resultatene av arbeidskraft
Leder for organisasjonen	Profitt Resultatvekst Lønnsomhet av produksjon Kapitalomsetningsforhold Markedsandel Produktets konkurranseevne
Linjeledere (produksjonssjefer, verksteder, formenn)	Gjennomføring av planlagte oppgaver når det gjelder volum og nomenklatur Dynamikk i produksjonsvolum Dynamikk av arbeidsproduktivitet Redusere produksjonskostnadene Antall klager og deres dynamikk Produktkvalitetsindikatorer Størrelsen og tapene fra nedetid Personalomsetningshastighet
Leder for Human Resources	Arbeidsproduktivitet og dens dynamikk Redusere standard arbeidsintensitet for produserte produkter Andel av teknisk forsvarlige normer Lønnsnivået per produksjonsenhet og dens dynamikk Personalomsetningshastighet og dens dynamikk Antall ledige stillinger Indikatorer for opplæring og videreutdanning av personell Personalkostnader i produksjonskostnader (andel og dynamikk)
Personalsjef	Antall ledige stillinger i organisasjonen Antall søkere til en ledig stilling Omsetningshastighet etter personalkategorier og avdelinger

Vurderingstrinn:

beskrivelse av funksjoner;
definisjon av krav;
vurdering av faktorer fra en bestemt entreprenør;
beregning av den samlede poengsummen;
sammenligning med standarden;
vurdering av nivået til den ansatte;
formidle resultatene av evalueringen til den underordnede.

sjef skuespiller i personalvurdering er linjeleder. Han er ansvarlig for objektiviteten og fullstendigheten av informasjonsgrunnlaget som er nødvendig for den løpende periodiske evalueringen, og gjennomfører en evalueringssamtale med ansatte.

Personaltjenestens oppgave Oppgaven med å vurdere kandidater for ansettelse er i hovedsak å velge en slik medarbeider som er i stand til å oppnå det resultatet som organisasjonen forventer. Faktisk er vurdering ved opptak en av formene for foreløpig kvalitetskontroll av organisasjonens menneskelige ressurser.

Selv om det finnes et stort antall ulike tilnærminger til evaluering, lider de alle av en felles ulempe – subjektivitet, avgjørelsen avhenger i stor grad av hvem som bruker metoden, eller hvem den bruker som ekspert.

Nødvendige forhold og krav til personellvurderingsteknologi:

objektivt sett- uavhengig av privat mening eller individuelle vurderinger;
pålitelig- relativt fri for påvirkning av situasjonelle faktorer (humør, vær, tidligere suksesser og fiaskoer, muligens tilfeldig);
pålitelig i forhold til aktiviteter- det reelle ferdighetsnivået bør vurderes - hvor vellykket en person takler virksomheten sin;
prediktiv- vurderingen bør gi data om hvilke typer aktiviteter og på hvilket nivå en person potensielt er i stand til;
kompleks- ikke bare hvert av medlemmene i organisasjonen blir evaluert, men også forbindelsene og relasjonene i organisasjonen, samt evnene til organisasjonen som helhet;
prosess vurderings- og vurderingskriterier bør være tilgjengelige ikke for en smal krets av spesialister, men forståelig for takstmenn, observatører og takstmennene selv (det vil si å ha egenskapen til interne bevis);
gjennomføring av evalueringsaktiviteter skal ikke forstyrre arbeidet til teamet, men være innebygd felles system personalarbeid i organisasjonen på en slik måte at den virkelig bidrar til utvikling og forbedring.

Metoder for personalvurdering

Klassifikasjoner av vurderingsmetoder:

vurdering av den ansattes potensial;
forretningsvurdering.

Metoder for å vurdere potensialet til ansatte

1. Personellvurderingssentre. De bruker en kompleks teknologi bygget på prinsippene for kriteriebasert vurdering. Bruk av et stort antall ulike metoder og obligatorisk evaluering av de samme kriteriene i ulike situasjoner og på ulike måter øker den prediktive verdien og nøyaktigheten av vurderingen betydelig. Det er spesielt effektivt når det gjelder å evaluere kandidater til en ny stilling (opprykk) og å evaluere ledere (for mer detaljer, se punkt 8.3).

2. Evneprøver. Målet deres er å vurdere de psykofysiologiske egenskapene til en person, evnen til å utføre en viss aktivitet. 55 % av de spurte bruker tester som på en eller annen måte ligner jobben som kandidaten skal gjøre.

3. Generelle evnetester. Vurdering av det generelle utviklingsnivået og individuelle funksjoner tenkning, oppmerksomhet, hukommelse og andre høyere mentale funksjoner. Spesielt informativ når man vurderer nivået på læringsevne.

4. Biografiske prøver og biografiske studier. De viktigste aspektene ved analysen: familieforhold, utdanningens natur, fysisk utvikling, hovedbehov og interesser, funksjoner ved intellektet, omgjengelighet. De bruker også dataene til en personmappe – en slags dossier, hvor personopplysninger og opplysninger innhentet på grunnlag av årlige vurderinger legges inn. I følge personarkivet spores fremdriften i den ansattes utvikling, på grunnlag av dette trekkes konklusjoner om hans utsikter.

5. personlighetstester. Psykodiagnostiske tester for å vurdere utviklingsnivået til individet personlige kvaliteter eller tilhørighet av en person til en bestemt type. Snarere vurderes en persons disposisjon for en bestemt type atferd og potensielle muligheter. 20 % av respondentene svarte at de bruker ulike typer personlige og psykologiske tester i sine organisasjoner.

6. Intervju. En samtale rettet mot å samle informasjon om erfaring, kunnskapsnivå og vurdering av fagpersonen viktige egenskaper søker. Et jobbintervju kan gi dybdeinformasjon om en kandidat som sammenlignet med andre vurderingsmetoder kan gi nøyaktig og prediktiv informasjon.

7. Anbefalinger. Det er viktig å være oppmerksom på hvor anbefalingene kommer fra og hvordan de er utformet. Kjente og anerkjente selskaper er spesielt krevende for utførelse av slike dokumenter - for å motta en anbefaling kreves det informasjon fra nærmeste leder for personen som denne anbefalingen presenteres for. Anbefalinger er laget med alle detaljer om organisasjonen og koordinater for tilbakemelding. Når du mottar en anbefaling fra en person, bør du være oppmerksom på statusen til denne personen. Hvis en anbefaling til en profesjonell er laget av en person som er veldig kjent i kretsene til spesialister, vil denne anbefalingen være mer rimelig.

8. Utradisjonelle metoder. 11 % bruker polygraf (løgndetektor), psykologisk stresstest, tester for ærlighet eller holdning til noe satt av selskapet. 18 % bruker alkohol- og narkotikatester for kandidater. Vanligvis er disse testene basert på urin- og blodprøver, som er en del av en rutinemessig medisinsk undersøkelse før ansettelse. Ingen av de spurte organisasjonene bruker AIDS-tester for sine kandidater. 22 % bruker en eller annen form for psykoanalyse for å identifisere ferdighetene til kandidater for mulig arbeid i deres organisasjoner.

Resultater av den komparative effektiviteten til kandidatvurderingsmetoder

Komparativ effektivitet av kandidatvurderingsmetoder

Metoder for forretningsvurdering av personell

Forretningsvurdering av personell i løpet av arbeidet kan utføres på følgende metoder:

Metoder for individuell vurdering

1. Spørreskjemaer og komparative vurderinger

2. Forhåndsinnstilt valgmetode- et spørreskjema der hovedkarakteristikkene er satt, en liste over alternativer for oppførselen til personen som vurderes. Viktighetsskalaen vurderer i poeng et sett med kjennetegn på hvordan den vurderte medarbeideren utfører sitt arbeid.

3. Behavioral Attitude Rating Scale- et spørreskjema som beskriver de avgjørende situasjonene for yrkesaktivitet. Rangeringsspørreskjemaet inneholder vanligvis fra seks til ti avgjørende situasjoner med beskrivelse av atferd. Den som foretar vurderingen noterer beskrivelsen som er mer i samsvar med kvalifikasjonene til den som vurderes. Type situasjon korrelerer med poengsummen på skalaen.

4. Deskriptiv evalueringsmetode er at evaluator blir bedt om å beskrive fordeler og ulemper ved den ansattes oppførsel. Ofte kombineres denne metoden med andre, for eksempel holdningsvurderingsskalaer.

5. Evalueringsmetode for kritisk situasjon. For å bruke denne metoden utarbeider spesialister en liste over beskrivelser av "riktig" og "feil" oppførsel til ansatte i visse (avgjørende) situasjoner. Disse beskrivelsene er delt inn i overskrifter etter arbeidets art. Evaluatoren utarbeider en journal for hver vurderte arbeider, der han legger inn eksempler på atferd under hver rubrikk. Denne journalen brukes deretter til å evaluere ytelsen. Metoden brukes som regel for vurderinger gitt av leder, og ikke av kolleger eller underordnede.

6. Atferdsobservasjonsskala, som en metode for å vurdere den avgjørende situasjonen, er fokusert på å fikse handlinger. For å bestemme oppførselen til den ansatte som helhet, fastsetter takstmannen på skalaen antall tilfeller når den ansatte oppførte seg på en eller annen måte.

Gruppevurderingsmetoder

Gruppevurderingsmetoder gjøre det mulig å sammenligne effektiviteten av arbeidet til ansatte i konsernet, å sammenligne ansatte med hverandre.

1. Klassifiseringsmetode: takstmannen må rangere alle arbeiderne etter tur, fra best til dårligst, i henhold til et generelt kriterium. Dette er imidlertid ganske vanskelig hvis antallet personer i gruppen overstiger 20 personer, det er mye lettere å skille ut en vellykket eller mislykket ansatt enn å rangere den gjennomsnittlige.

Veien ut finner du ved å bruke alternativ klassifiseringsmetode. For å gjøre dette må den som gjennomfører vurderingen først velge de beste og dårligste medarbeiderne, deretter velge de neste, og så videre.

2. Sammenligning av par gjør klassifiseringen enklere og mer pålitelig - hver sammenlignes med hver i spesielt grupperte par. I skjæringspunktet mellom etternavn i et par, noteres etternavnet til den ansatte som anses som den mest effektive i dette paret. Deretter noteres antall tilfeller når den ansatte er best i paret sitt, og basert på dette bygges en samlet vurdering. Evaluering kan være vanskelig hvis antallet ansatte er for stort - antall par vil være for stort og spørreskjemaet vil bli kjedelig.

3. KTU (arbeidsdeltakelse) var vanlig på 1980-tallet. Verdien av basis-KTU er lik én.

I USA er den geografiske vurderingsskalametoden mest brukt. Den beskrivende metoden og spørreskjemaene er mye brukt. Andelen av andre metoder er ikke mer enn 5 %. Klassifisering og sammenligning etter par brukes av 10-13 % av arbeidsgiverne.