Kjøp av leiligheter 

Hvorfor er vi redde for optimalisering? Optimalisering av antall personell er en av metodene for å redusere forretningskostnadene.

Komponenter av effektivt arbeid på Internett fra Vladimir Roshchin, kommersiell direktør LLC "LightElectroSnab" (Moskva):

1. God leverandør og høyhastighets leide linje. I fem år nå har vår "leverandør" av internett og telefoni vært VimpelCom, bedre kjent som Beeline. Dyrt, vil noen si. Det er mange Noname-net-selskaper som lover å gi bedriften din uavbrutt kommunikasjon for tre rubler i året. Dette kan være sant, men når mer enn én datamaskin er koblet til nettverket, blir årsaken til en slik billighet umiddelbart klar. Ja, dyrt! Men vi vet hva vi betaler for. I løpet av de siste årene, ikke et eneste driftsavbrudd og utmerket hastighet med et stort trafikkvolum, til tross for at mer enn et dusin datamaskiner jobber på samme linje.
2. Faktisk selve datamaskinene. Mine herrer! Ikke spar på maskinvare – det er din tid, og derfor penger. I LightElectroSnab kan du ikke finne en eneste fungerende maskin som er utstyrt med mindre enn en dual-core prosessor, takket være den konstante planlagte oppgraderingen av utstyr. Du vil heller ikke se boksmonitorer fra 90-tallet, som for å være ærlig fortsatt finnes på enkelte arbeidsplasser.
3. Spesialister som støtter livet til hele denne økonomien. Vi forlot for lenge siden vår egen "sysadmin" og gikk under "pålitelig vingen" til et IT-outsourcingselskap, som har overvåket selskapets IT-struktur på alle nivåer og stadier i tre år, og har gjort det profesjonelt og effektivt.
4. Vel, og selvfølgelig, riktig programvare pluss moderne høyhastighetsnettlesere.

Natt til 31. august 1935 produserte en ung Donbass-gruvearbeider Alexey Stakhanov 102 tonn kull i et seks timers skift, med et gjennomsnitt på 6–7 tonn. Samtidig var gjennomsnittsproduksjonen i Europa 10 tonn; og maksimum er ca 17 tonn. “Fantastisk, intet mindre!” - vil en uerfaren leser legge merke til det. Faktisk har historien lenge forklart arten av disse postene.

I Sovjetunionen ble det viet mye oppmerksomhet til spørsmål om arbeidsproduktivitet. "Stakhanov-bevegelsen" var en kraftig drivkraft for oppgangen. Landet fikk rekorder hver dag. Rekorder er kvantitative, ofte oppnådd gjennom overmenneskelig innsats, konsekvensen av dette var manglende evne til å nå den vanlige normen allerede dagen etter. Det var ikke nødvendig å snakke om noen form for systematikk. Bare av og til, mot den generelle bakgrunnen, var økte kullproduksjonsrater eller melkeutbytte et resultat av en kompetent prosess for produksjonsoptimalisering. Dette er nettopp hovedtemaet for samtalen vår i dag. Hvordan kan bedriftskostnadene reduseres i dag? Hvilke metoder brukes for å optimalisere forretningsprosesser? Kan optimalisering fullføres?

Mer om dette senere, men la oss nå definere selve begrepet. Hva er "optimalisering av produksjonsprosesser", og hvilke problemstillinger dekker det? For svar, slå til Sergei Smirnov, kandidat for pedagogiske vitenskaper og ekspert på å øke arbeidsproduktiviteten:

La oss ta denne definisjonen som grunnlag: "Optimalisering" er en modifikasjon av et system for å forbedre effektiviteten." Selv om jeg i praksis bruker uttrykket "forbedre produksjonssystemet." Et produksjonssystem er en kombinasjon av en person, et produksjonsmiddel og et arbeidsobjekt. Deres interaksjon i tid organiserer produksjonen eller verdiøkende prosessen. Jeg tror utvalget av problemer bestemmes av utvalget av problemer. De er felles for nesten alle virksomheter. Dette er nedetid, utilstrekkelige kvalifikasjoner av personell, personalutskifting, lavkvalitetsprodukter, redusert salg, økte kostnader, manglende overholdelse av bestillingsfrister, irrasjonell bruk av arbeidstid, ineffektiv bruk av utstyr, forsinket betaling osv. osv. Hovedsaken er at de alle er sammenkoblet, derfor er det nødvendig å optimalisere hele systemet og alle påvirkningsfaktorer.

Og likevel, til tross for felles problemer, har hver bransje sine egne egenskaper. Det mener han Andrey Medvedev, administrerende direktør i PSM LLC (Yaroslavl):

Det er ganske vanskelig å snakke om optimalisering generelt. For det første er det ingen identiske regler for alle typer produksjon: nesten hver bransje har sine egne spesifikasjoner og krever forskjellige tilnærminger. Hvis vi snakker om maskinteknikk, er denne industrien den mest krevende for konstant modernisering. Konkurranseevnen til en maskinbyggende bedrift avhenger direkte av produksjonseffektivitet. I et forsøk på å redusere kostnadene, forbedrer bedrifter stadig maskiner og utstyr, produksjonsstyringssystemer og intern logistikk. For eksempel er et av de største anleggene i verden for produksjon av dieselmotorer Volvo Penta. I dag er det mest moderne anlegg denne typen i verden. Til tross for dette er moderniseringen av støperiproduksjonen der i full gang, noe som vil redusere kostnadene ved støping med 5–10% og øke standardene for miljøvennlighet og renslighet i produksjonen. I tillegg øker kravene til arbeidssikkerhet og miljøvern stadig over hele verden. Disse eksterne faktorene tvinger bedrifter til å gjennomføre kostbare oppgraderinger. I Russland forekommer også disse faktorene, men den viktigste drivkraften er å øke produksjonseffektiviteten. Arbeidsproduktiviteten i Russland er i gjennomsnitt to og en halv tre ganger lavere enn i Europa, og nøkkelfaktor Modernisering er måten å bygge bro over dette gapet.

Når det gjelder PSM, optimaliserer vi hele tiden produksjonsprosessene. Dessuten gjelder dette alle ledd: i fjor implementerte vi 1C-systemet, nå optimaliserer vi lagerlogistikk, individuelle produksjonstrinn. Vi bygger et metallkonstruksjonsanlegg og moderniserer anlegget for produksjon av dieselgeneratorer: vi reparerer verksteder, kjøper nytt utstyr. Vi er sikre på at dette vil redusere produksjonskostnadene og forbedre kvaliteten, og dermed konkurranseevnen til produktene våre. Vi vil fortsette å optimalisere i fremtiden. Men generelt ser det ut for meg at hvis moderniseringen av ingeniørproduksjon noen gang stopper, vil dette bety slutten på menneskelig fremgang.
Fra kommentaren blir det klart at optimalisering er et enkelt prosjekt for alle tjenester til bedriften, og ikke bare produksjon. Men la oss undre oss over ett spørsmål: hvorfor trenger eierne og eierne av selskaper alt dette? Selvfølgelig, for å oppnå ett hovedmål - å øke fortjenesten! Profitt er den semantiske trenden til enhver virksomhet. Betyr ikke dette at spekteret av problemstillinger vi diskuterer også bare er en viss mote i dag? For svar og kommentarer om optimalisering av forretningsprosesser i en bestemt bedrift henvendte vi oss til Evgeniy Oystacher, styreleder i EKF Group (Moskva):

Nei, optimalisering er ikke en trend de siste årene etter krisen. Dette er en konstant prosess med å søke etter mer avanserte og effektive løsninger, produksjonsmetoder, logistikk og salgsopplegg. Så lenge entreprenørskap har eksistert, virker det på meg som om folk har prøvd å optimalisere arbeidet sitt: redusere kostnader, øke produktiviteten og fortjenesten. EKF er intet unntak.

I dag er problemet med uøkonomiske utgifter og ujevn fordeling av ressursene enda mer akutt. I 2010 lanserte vi et helt program på EKF for å introdusere lean standarder og filosofi ( Lene seg), inviterte eksperter og erfarne ledere til sine produksjonsanlegg i Balakirevo og Moskva-regionen (bedrifter for produksjon av elektrisk panelutstyr og kabelbakker, en del av EKF Group of Companies - red.anm.). Vi ble inspirert til å implementere lean av Jeffrey Likers bok «The Toyota Way». Vi i EKF er imponert over denne tilnærmingen av to grunner: For det første er den tidstestet, den fungerer, og for det andre er Toyota Way basert på opplæring og utvikling av personell. Utvikling er en av kjerneverdiene til EKF.

I løpet av disse to årene klarte vi å organisere kontinuerlig flyt i produksjon, fordele belastningen av arbeidere og utstyr, noe som reduserte kostnadene for reparasjoner og vedlikehold av maskinverktøyparken. For det første sikres dette ved koordinert arbeid mellom salgsavdelinger - logistikk og salg - og produksjonsstedene selv, samt ved å låne avanserte tilnærminger fra andre markeder. Toppledere for produksjonsenheter samlet i EKF Group of Companies utviklet et internt system for standardisering og forskrifter, som gjorde det mulig å redusere produksjonssyklustiden, forbedre kvaliteten gjennom egenkontroll og øke produktiviteten.

Et viktig skritt i å optimalisere produksjonen vår var fornyelsen av tekniske kapasiteter: automatisering, innføring av nytt moderne datastyrt utstyr, automatisering av de fleste produksjons- og pakkeprosesser. Og vi leter hele tiden etter hva annet som kan automatiseres, og spør oss selv hva dette kan gi på lang sikt. Hvorfor fokuserer jeg på ordet "fjern"? – fordi ikke alle tiltak for å optimalisere og automatisere produksjonen lønner seg raskt, må du være forberedt på dette.

Jeffrey Liker og Toyota inspirerte oss til å optimere forretningsprosesser i handelsselskapet EKF Electrotechnica. Spesielt ble prosessene med budsjettgodkjenning og godkjenning av tildeling av midler innenfor budsjettposter transformert. Vi har overført dokumentflyt til elektronisk format. Takket være EKF IMS Service mottar partnere nå primærdokumentasjon automatisk, og prosessene med å informere kunder om kundefordringer er automatisert. Vi etablerer nå en informasjonsutveksling med partnere om dynamikken i deres salg av EKF-merket og informasjon om tilstanden til våre lagerlagre. Vi er sikre på at dette vil øke effektiviteten i arbeidet vårt, servicenivået, og vil hjelpe våre partnere å gi kundene sine EKF-merkeutstyr i tide. Vi er godt klar over at EKF er et stort selskap som fortsetter å vokse og ekspandere. Og et fullstendig fravær av byråkrati i selskaper av vår størrelse er umulig. Men takket være optimalisering av forretningsprosesser og implementering av EKF IMS-tjenesten, har vi oppnådd en balanse mellom struktur og fleksibilitet, forretningskraft og enkel kommunikasjon.

Ikke alle tiltak for å optimalisere og automatisere produksjonen lønner seg raskt.

Nå fungerer vi selv på en måte som drivere for prosessautomatisering og tilbyr Partnere å jobbe gjennom EKF IMS-tjenesten: foreta kjøp og behandle søknader, motta informasjon om kvitteringer og tilgjengelighet på EKFs varehus og distributørlagre i deres region, tiltrekke kunder og finne entreprenører, delta i prosjekter.

I lys av Jeffrey Likers nevnte bok, The Tao of Toyota, kan man ikke unngå å si noe om Japan. Et slående eksempel på et land med høy produksjonskultur. Hvilke tiltak tyr de til for å minimere tap? For svar, vennligst kontakt Sergei Zhishkevich, sjefredaktør for portalen
www.up-pro.ru, som snakket med Noritsugu Uemura, daglig leder i Mitsubishi Electric Europe B.V (Moskva):

Mitsubishi Electric Europe bruker begrepet «effektiv produksjon» i stedet for «lean manufacturing» da det er mer i samsvar med selskapets strategi. Det er verdt å merke seg at optimalisering av produksjon og forretningsprosesser nå er mer relevant enn noen gang, spesielt for Japan, siden landets naturressurser stort sett er begrenset. I tillegg, gjennom optimalisering, oppnås konkurranseevnen til produkter i utenlandske markeder, fordi det til slutt er mulig å redusere kostnadene og forbedre kvaliteten.

For å øke produksjonseffektiviteten og minimere produksjonskostnadene, brukes den tradisjonelle japanske "Kaizen"-metoden (konseptet med gradvis, kontinuerlig forbedring), samt "Just-in-time"-metoden (full synkronisering av forsyninger med produksjon og salgsprosesser). Som en del av disse metodene moderniseres prosessene som skjer i bedriften, inkludert produksjonsprosessen, kontinuerlig. Selskapet bruker sin egen moderne utvikling, samt produksjonsteknikk, for å redusere kostnadene for strøm, vann og materialer. I tillegg fremmer og implementerer Mitsubishi Electric nullavfallskonseptet, som innebærer resirkulering og gjenbruk av avfall, for eksempel plast, fra produksjon og bruk av selskapets produkter.

Vellykket optimaliseringsopplevelse delt Vladimir Mlynchik, generaldirektør for Quadro Electric (St. Petersburg):

For å optimalisere virksomhetens aktiviteter bruker vi mange ulike systemer. Men jeg vil fokusere på det mest, etter min mening, interessante.

For det første er dette effektivt teknisk utstyr til personell. Ansatte i alle avdelinger er utstyrt med smarttelefoner og nettbrett, noe som sparer tid og gjør arbeidet deres på alle nivåer mer produktivt. Vi har inngått en samarbeidsavtale med et selskap som produserer smart teknologi, og det gir våre ansatte gadgets gratis.

For det andre bruker vi nettverksplanlegging og dokumenthåndteringssystemer, takket være hvilke enhver ansatt, uansett hvor han er, kan fordypes i arbeidsprosessen og utveksle informasjon med andre. Så en installatør som sitter på kanten av en betongplate på stedet kan, sammen med en leder, også sittende men ved et skrivebord på kontoret, redigere hvilken som helst fil.

Følger hele tiden de nyeste teknologiene og trender, gjør arbeidet vårt raskt, effektivt og av høy kvalitet. Vi er overrasket.

Hva kan jeg si! Japan er ikke bare et land med høy industrikultur, men også med høyteknologi! Forresten, om dem. Men ikke i produksjon, der produksjon av konkurrerende produkter rett og slett er utenkelig uten robotmaskiner eller automatiserte CNC-linjer, men for eksempel i et selskap som driver med energirevisjon. Hos Quadro Electric i St. Petersburg er ansatte bevæpnet med høyteknologiske dingser.

Men det er kanskje ingen som har tenkt på kostnadsoptimalisering? Faktisk er alt bra her også, sier han Nikolay Alekseev, finansiell direktør Quadro Electric-selskapet (St. Petersburg):

For å optimalisere kostnadene våre bruker vi et flernivåbudsjetteringssystem. I tillegg er ansatte fra alle avdelinger involvert for mer detaljert analyse og kostnadsplanlegging. I ledelsen av selskapet stoler vi på prinsippene i LEAN-konseptet. Dette forvaltningskonseptet er basert på den nådeløse streben etter å eliminere alle typer avfall. Det innebærer involvering av hver enkelt ansatt i forog maksimalt kundefokus. I dag brukes den med suksess av tusenvis av selskaper over hele verden, og Quadro Electric er intet unntak. Dette gjør at vi raskt kan identifisere og eliminere alle punkter med urimelige kostnader både på kontoret og i produksjonen.

Vennligst merk - "kostnader"! I dagens post-krise-verden er dette nesten en prioritert komponent i optimaliseringsprosessen. Men er reduksjonen noen ganger ineffektiv, og hvordan kan dette unngås? Avklaringer om disse spørsmålene fra Elena Kurennaya, regnskapssjef i SZPM LLC:

Å spare kostnader har alltid vært en stor bekymring for enhver bedrift. Bedrifter sparer vanligvis, eller enda bedre, optimaliserer alt: fra lønn ansatte til små kontorutgifter. For å unngå panisk ineffektiv kostnadsreduksjon, er det nødvendig å lage et helt kostnadsstyringssystem, som inkluderer økende koordinering av aktivitetene til ulike strukturelle divisjoner, sikring av finansiell disiplin og etablering av kostnadsgrenser og standarder for visse typer varer og tjenester, typer virksomhet og strukturelle divisjoner.

Et av ledelsens strategiske mål Økonomisk aktivitet slik industribedrift, som vår, er å redusere kostnadene. For å oppnå resultater jobbes det på flere områder, blant annet å redusere nivået på produksjonsfeil, spare materialressurser og energieffektivisere driften av produksjonsutstyr.

Optimalisering av anskaffelsesprosessen spiller en viktig rolle, fordi prisene på innkjøpte komponenter og tjenester i stor grad bestemmer produksjonskostnadene til virksomheten vår. Oppfyllelsen av produksjonsplanen, overholdelse av fristene for forsendelse av produkter til forbrukere, og som et resultat av inntektsbeløpet til bedriften, avhenger av rettidig mottak av nødvendige ressurser. Mengden av midler som er frosset i form av reserver avhenger av korrespondansen mellom volumene av kjøpte materialer til dagens behov.

Personell, nedetid, kostnader, utgifter, tidsfrister... En endeløs rekke spørsmål som dukker opp igjen og igjen. Kan da i prinsippet produksjonsoptimalisering gjennomføres eller er det en pågående prosess? La oss finne ut meningene til representanter for de russiske Transformer- og RS Group-selskapene.

Alexey Zubarkov, visedirektør for ETK "Russian Transformer":

Jeg tror de fleste vil være enige med meg i at optimalisering av enhver prosess (inkludert produksjon) ikke kan fullføres. Ikke rart de sier "det er ingen grense for perfeksjon." Enhver leder må forstå at hvis du stopper ved det oppnådde resultatet, kan du veldig snart finne deg selv en outsider. Teknologien står ikke stille, og hver dag leser vi i nyhetene om flere og flere nye prestasjoner som radikalt kan endre vår verden i løpet av få år.

For eksempel hadde mange for bare 20–30 år siden ikke engang hørt om datamaskiner. En av de viktigste optimaliseringsmetodene er knyttet til datamaskiner - automatisering. Automatisering handler ikke bare om å kjøpe CNC-maskiner. Ofte kan automatisering av salgsprosessen og ledelsesproblemer gi mye flere fordeler. Jeg tror at det er verdt å ta hensyn til automatisering av alle prosesser først og fremst.

Selvfølgelig er det mange flere områder for optimalisering, som energieffektivisering, logistikk, outsourcing, etc. Men selv den mest optimaliserte produksjonen i dag vil fortsatt være ufullkommen på en eller annen måte i morgen. Optimalisering er en kontinuerlig prosess, og det er det som brakte samfunnet vårt fra steinøksens æra til romskipenes æra.

Roman Zemtsov, markedsdirektør i RS Group (Moskva):

Basert på mine tre års erfaring som direktør for markedsføring og salg ved et transformatoranlegg og nåværende aktiviteter, vil jeg svare at denne prosessen er kontinuerlig. Bedriften må hele tiden forbedre sine egne prosesser. Ellers vil det være ekstremt vanskelig å motstå konkurranse i moderne markedsrealiteter. Spesielt på bakgrunn av Russlands inntreden i WTO.

Optimaliseringsformatet avhenger selvfølgelig av omfanget av bedriften, industrien, økonomisk situasjon osv. Men det er alltid potensial for forbedring. Samtidig vil jeg med "produksjon" mene ikke bare selve produksjonen av produkter, men også logistikk, markedsføring, handel, FED, HR-service, R&D, IT-avdeling. Alle avdelinger skal fungere som en enkelt, godt koordinert mekanisme. Men å oppnå slik interaksjon er ikke så lett. Samtidig ligner optimalisering et løp utenfor horisonten. Noen teknologier blir erstattet av andre som er mer effektive. Produktets livssyklustider avtar raskt. Markedsføringsinvesteringer for produktpromotering vokser. Noen leverandører blir erstattet av andre. Det er et bevisst behov for å forbedre de ansattes kvalifikasjoner. Og de virksomhetene hvor ledelsen kan involvere alle ansatte i den kontinuerlige prosessen med produksjonsoptimalisering vil få ytterligere konkurransefortrinn.

Slik er det i dag i bedrifter i bransjen. Blant dem er det giganter med lag på mange tusen, og det er også veldig små. Alle tenker imidlertid på hvordan de kan effektivisere arbeidet, samtidig som de velger sin egen vei. Det er imidlertid en generell regel: Optimalisering av produksjonsprosesser bør dekke alle - fra direktøren til arbeideren. Og en av de primære betingelsene for å øke arbeidsproduktiviteten er et materiellt insentiv, dvs. anstendig og rettidig betaling for utført arbeid. Kanskje da Stalins «livet har blitt bedre, livet har blitt morsommere» kommer tilbake til folket igjen uten et snev av ironi.

Timur ZHEMLIKHANOV

Oleg Lobanov Generaldirektør for selskapet "KorpusGroup", Moskva

Hvilke spørsmål finner du svar på i denne artikkelen?

  • Hvordan smertefritt redusere administrativt og ledende personell fra 500 til 95 personer
  • I hvilke tilfeller er prinsippet om den universelle soldaten effektivt?
  • Hvordan organisere arbeidet til 40 filialer samtidig ved å rasjonere operasjoner

Vårt firma har mange aktivitetsområder, og vi vier Spesiell oppmerksomhet prosessoptimalisering. I denne artikkelen vil jeg snakke om tre måter å raskt identifisere og korrigere defekter som ligger på overflaten. Dette er for det første identifisering av arbeidstidsreserver, for det andre innføringen av det universelle soldatprinsippet og for det tredje rasjonering av operasjoner.

Metode 1. Identifikasjon av arbeidstidsreserver

I løpet av de siste tre årene har vi implementert i selskapet prosesstilnærming. Den lar deg beskrive alle handlinger og deres egenskaper for til slutt å få kontrollsystemet til å se ut som en klar matematisk modell. Arbeidet foregår i flere trinn.

1. Fastsettelse av den nyttige arbeidsmengden til hver ansatt. Først beskrives hver prosess «som den er». Bare dette lar deg se operasjoner som tar tid til ansatte, men som ikke er effektive. For eksempel, da vi begynte å analysere arbeidsmengden, ble vi overrasket over å finne det Sjefingeniør gjorde alt bortsett fra å administrere ingeniørtjenesten. Han rekalkulerte kostnadene for kontrakter for teknisk arbeid, beregnet kostnadene for nye prosjekter, osv. Dette arbeidet er ganske innenfor evnene til en vanlig ingeniør. Det samme kan skje i enhver avdeling av selskapet: markedsavdeling, personaltjeneste. Ved å beskrive spesifikke operasjoner kan du vurdere den ansattes arbeidsmengde med repeterende prosesser, hoved- eller hjelpeprosesser. Når du beskriver en prosess, må du ta hensyn til dens algoritme, arbeidsintensitet og frekvens. For eksempel er direktøren vår pålagt å møte gruppens kunder EN minst fire ganger i året, og jo flere slike klienter, jo høyere repeterbarhet er denne prosessen. Dessuten kan du se hvordan denne multiplikatoren endres i forskjellige grener, som lar deg forutsi hvor lang tid det vil ta å fullføre en operasjon i en bestemt gren.

2. Omfordeling av unødvendige prosesser. Prosesser som ikke samsvarer med de sanne målene til ansatte må bli kvitt dem. La meg gi deg et eksempel på en feil fordeling av ansvar som vi identifiserte og eliminerte ved en av våre virksomheter. Lederne av renholdsanlegg var ved siden av hovedarbeidet involvert i utvelgelse av personell, fordi personaloffiseren også jobbet som assistent for direktøren. Ved å ansette en assistent og avlaste HR-ansvarlig og ledere for andres arbeidsmengde, klarte direktøren å nøye seg med ikke ti ledere, men seks – uten å redusere produktiviteten. Med andre ord, ved å eliminere eller optimalisere støtteprosesser sparer vi arbeidstimer. Vi har etablert en regel for oss selv: Hvis du sparer 168 arbeidstimer per måned, kan du redusere arbeidsplassen uten å miste den totale arbeidseffektiviteten.

La meg gi deg et annet eksempel. Ved en av våre store virksomheter sysselsatte de administrative og ledelsesmessige (AUP) ansatte ved oppstart av prosjektet ca. 500 personer. Ved å omstrukturere arbeidet deres klarte vi å redusere antallet til 95, noe som ga høy økonomisk effekt. Opprinnelig ble AUP-staben dannet basert på eksisterende erfaring med organisering av renhold. Det er mange rengjøringsobjekter, derfor var hver administrator ansvarlig for flere bygninger, vanligvis fordelt uten noen logikk. Det var i denne lenken det ble utført storstilt arbeid. Etter å ha fjernet alle unødvendige prosesser, bestemte vi den optimale belastningen for hver administrator, tatt i betraktning plasseringen av objekter, tiden for å flytte mellom dem og mengden arbeid.

3. Innføring av innovasjoner. Vi prøver å sikre at alle endringer i grenene blir implementert av den som har utviklet dem: en forretningsanalytiker går til stedet, vurderer nåværende tilstand i prosessene og kvalifikasjonene til deres utøvere, og lager en handlingsplan ift. spesifikke forhold. I tillegg gjennomfører han ansikt-til-ansikt opplæring av utøvere i godkjent standard og bygger et system for påfølgende fjernopplæring. Hyppigheten av inspeksjoner ansikt til ansikt avhenger av objektets betydning og problematikk. I gjennomsnitt tar det to dager å vurdere situasjonen, og én å forberede endringer.

Metode 2. Prinsippet om den universelle soldaten

Essensen av denne optimaliseringsmetoden er at samme person kan utføre forskjellige funksjoner. Det er viktig å beregne arbeidsmengden til den ansatte riktig, slik at nye funksjoner ikke blir en uutholdelig belastning for ham.

Her klart eksempel. Det er to kasserere som jobber i kafeteriaen, men én ansatt kan gjøre jobben før og etter lunsj. Derfor er det fornuftig å sende en annen kasserer til kjøkkenet slik at han kan hjelpe med å tilberede retter før lunsj, og med rengjøring etterpå. På denne måten kan du redusere antall kokker og renholdere uten å redusere kvaliteten på tjenesten.

Ekspertuttalelse

Natalia Zaitseva

Prinsippet om den universelle soldaten, som sikrer utskiftbarhet av ansatte, brukes av mange selskaper for å redusere antall personell. Et slående eksempel er Rosinter Restaurants Holding-selskapet. Lederne i dette selskapet vet hvordan de skal jobbe både på kjøkkenet og i hallen. Når dette prinsippet innføres, slutter noen ansatte, og ønsker ikke å ta på seg ekstra belastning, og resten jobber for to. Universalspesialister oppmuntres med bonuser og bonuser. Som et resultat av denne politikken, i andre halvdel av 2011, falt Rosinters personalkostnader i Moskva med 11 % sammenlignet med første halvår.

Etter min mening er effektiviteten til denne metoden høy bare i krisetider (som i eksemplet gitt). Under normale forhold er det mer fornuftig å opprettholde ansattes spesialisering: enten en god kokk eller en god administrator. Samtidig bør det selvsagt være et personellreservesystem. Et selskap jeg kjenner bruker teknikken med frivillig og obligatorisk stimulering av ledere og spesialister slik at de forbereder etterfølgere: den ansatte vil ikke reise på ferie før han forbereder en erstatter, og mens han hviler, er han forpliktet til å slå av telefonen slik at hans backup teller ikke med hjelp. Det er sant at slike insentiver ikke alltid fungerer: noen ansatte slutter å reise på ferie for ikke å forberede en erstatning.

Metode 3. Rasjoneringsoperasjoner

For å finne ut kostnadene for selskapet for hver prosess, må du forstå hvor mye tid det tar å fullføre hver operasjon. Jeg vil vise prosessen med standardisering ved å bruke eksemplet på arbeidet til en renholdssjef.

Anleggsleder sjekker jevnlig om ansatte har kommet tilbake på jobb, fordeler dem over hele anlegget, noterer i personalplasseringsplanen, lager notater om fravær og tilleggsbetaling for overtid, samt sender timelisten til personalavdelingen. Hver operasjon gjentas med forskjellige frekvenser: noen - 2 ganger i måneden, noen - 22. Det tar et halvt minutt å sjekke en renholder på ett anlegg, men hvis det er flere anlegg under kontroll (og hver har 5-10 rengjøringsmidler), Følgelig, mer tid vil være nødvendig. Det virker som en liten operasjon, men enkel aritmetikk viser at dette arbeidet innebærer en ganske betydelig tidsinvestering. I 40 filialer av selskapet introduserte vi bedriftsstandarder, og takket være dem oppnådde vi de samme arbeidsoperasjonene (det være seg installasjon eller demontering av en buffetlinje, skrelling av et kilo poteter, våtrengjøring av 100 kvadratmeter gulv eller én regnskapspost ) på samme tid.

For å standardisere driften måler vi varigheten i løpet av arbeidsdagen. Først må du lese den ansattes stillingsbeskrivelse, deretter bruke en stoppeklokke for å ta målinger gjennom hele arbeidsskiftet; registrere resultatet i protokollen. Målinger utføres av forretningsanalytikere, de analyserer også innhentede data (bestemmer det totale tapet av arbeidstid, faktorer som påvirker utførelsen av arbeidsoppgaver og operasjoner), og vurderer også utsiktene for å øke arbeidsproduktiviteten på arbeidsplassen. Konklusjonene er nedtegnet i et analytisk notat. Tidsbruken til ansatte som viser best resultater legges til grunn for andre ansatte. I tillegg lar hverdagsordningen deg bestemme hvilke prosessendringer du bør fokusere på for å forbedre organiseringen av arbeidet i virksomheten som helhet.

For eksempel viste det seg under en av disse målingene at renholdere bruker mye tid på å gå til vaskerommet for å hente en mopp, og under en annen - at kokken løper etter utstyr fra den ene enden av verkstedet til den andre. Slike organisatoriske mangler er vanligvis enkle å eliminere: du trenger bare å plassere alt nødvendig for arbeid på en armlengdes avstand og beskrive de nye standardene i bedriftsdokumenter. I vårt tilfelle økte produktiviteten til rengjøringsmidler og kokker med 16 % (se også: ).

Hvordan bli kvitt personalmangelen ved å optimalisere arbeidsområdet ditt

På anlegget for elektrisk utstyr for biler var det ikke nok balanserer på monteringsområdene. Da han observerte arbeidet til balanseren, viste det seg at han mottar pasta (et spesialmateriale for å balansere motorarmaturet under montering) fra verkstedlageret fire til fem ganger per skift (dermed taper han 1,66 sekunder per del). Dersom balansemassen leveres til arbeidsplassen, vil dette redusere den periodiske arbeidstiden med 35 timer.

Ved å analysere arbeidet til enhetsmonteringsseksjonen ved samme anlegg, ble det avslørt at utstyret ikke var arrangert i henhold til den teknologiske kjeden, men i henhold til "der tilgjengelig"-prinsippet. Utstyret ble arrangert sekvensielt - i samsvar med den teknologiske prosessen. Nå flyttet delen fra maskin til maskin og ble overført fra hånd til hånd. Det er ikke lenger behov for en stor mengde containere og en tilførsel av deler, 90 kvm. m areal, ble den totale produksjonssyklustiden redusert fra 420,11 sek. opptil 331,86 sek. Dette økte nettstedets gjennomstrømning med 20 %. Og viktigst av alt, operatørene, for det meste kvinner, sluttet å frakte tung last fra en arbeidsplass til en annen.

Basert på artikkelen " Hvordan forbedre produksjonseffektiviteten »

Ekspertuttalelse

Natalia Zaitseva Professor, leder av avdelingen for "ledelse i turisme og hotellbedrifter", Institutt for turisme og gjestfrihet, Moskva; Doktor i økonomiske vitenskaper

Timing av individuelle operasjoner og sammenstilling av et såkalt fotografi av arbeidsdagen bidrar til å identifisere forholdet mellom produktiv og uproduktiv tid brukt, for å forstå hvem av de ansatte som utfører lignende produksjonsoperasjoner over hvilken tidsperiode. Målingene kan den ansatte ta selv. Det er viktig å ikke trekke forhastede konklusjoner, men å samle inn tilstrekkelig analysemateriale slik at man kan sammenligne hvor lang tid det tar bedriftsansatte å utføre de samme operasjonene. Det er ofte nok å bare implementere et tidsmålingssystem i en bedrift slik at andelen direkte tap og uproduktive kostnader reduseres.

I tillegg til tid kan det tas hensyn til en rekke andre indikatorer. Jeg vil liste dem opp.

  • Servicestandarder - produksjonsområder, mengde utstyr etc. som skal betjenes av en ansatt. For eksempel, i hotellbransjen kan dette være normen for rom som rengjøres av én hushjelp, og i restaurantbransjen kan dette være normen for bord tildelt én servitør.
  • Produksjonsstandarder er mengden arbeid i naturlige eller kostnadsmessige termer som en ansatt må fullføre på en viss tid. Disse standardene inkluderer en salgsplan for dagen, uken, måneden. Det er viktig at standardene er oppnåelige (det anbefales å sette dem på en slik måte at sannsynligheten for å oppnå dem, med litt ekstra innsats, er minst 70–80%). For eksempel møtte jeg en gang handelsselskap, der normen for individuelle salg var urimelig høy: ikke en eneste ansatt kunne oppnå det. Uansett hva lederne gjorde, nådde ingen de fastsatte målene på seks måneder. Til slutt ble normen revidert.
  • Bemanningsstandarder - antall ansatte som kreves for å utføre en viss mengde arbeid.
  • Områdestandarder - området til en ansatts arbeidsområde (arbeidsplassorganisasjon).
  • Normer for ledelse (kontrollerbarhet) - antall underordnede per leder (bestemt avhengig av lederens plass i hierarkiet og egenskapene til arbeidet som utføres). For toppledere er den anbefalte ledelsesnormen 4±1; for ledere på mellomnivå – 7±2, for linjeledere– 9±3. Det hender at normen overskrides mange ganger: for eksempel er 30–50 personer underordnet, men bedriftens arbeid lider ikke. Denne situasjonen oppstår vanligvis på linjeledelsens nivå; mye avhenger av graden av deltakelse fra lederen i selve ledelsesprosessen.

Alle disse standardene må være rimelige og begrunnet med visse beregninger eller målinger. Jeg legger også merke til at denne tilnærmingen kan brukes til standardiserte og repeterende typer arbeid. Hvis arbeidstypene er av forskjellige typer, bør du se etter andre alternativer for å bestemme tidsstandarder for vurdering av ansattes prestasjoner. Du kan for eksempel ty til teknikken med oppsummeringsrapporter. I ett internasjonalt revisjonsselskap er dette vanlig for nykommere. Ansatt under prøvetid plikter å ringe sin nærmeste leder hvert 20. minutt og melde fra om hva han har gjort i løpet av denne tiden. Siden selskapet ansetter ganske kvalifiserte medarbeidere med lang arbeidserfaring, anser de ofte denne formen for rapportering som uakseptabel for fagfolk. Men som regel er alle ved utgangen av den første måneden overbevist om at arbeidsproduktiviteten har økt sammenlignet med resultatene på forrige arbeidssted. Du måtte tross alt melde fra for hvert 20. minutt!

Basert på analysen av data om bruken av ansattes arbeidstid, utledes gjennomsnittlige tidsstandarder for individuelle operasjoner, under hensyntagen til spesifikasjonene til selskapets arbeid eller andre funksjoner ( teknologisk prosess, tjenesteprosess, egenskaper til kunder, partnere, etc.). Beregninger viser at generelt sett kan den økonomiske effekten av å bruke standardisering i en bedrift, basert på prinsippene for vitenskapelig organisering av arbeidskraft, utgjøre 5–25 % av personalkostnadene. Effektiviteten av rasjonering vil imidlertid være forskjellig i hvert enkelt tilfelle. Dette avhenger ikke bare av nøyaktig hvordan systemet ble utviklet og implementert, men også av hvilke mål implementeringen ble forfulgt. Rasjonering er med andre ord nødvendig når, takket være det, målet om en ledelsesbeslutning er nådd. Hvis dette målet kan oppnås på andre måter, ved bruk av andre teknologier, er rasjonering ikke nødvendig. Vi bør alltid ta hensyn til effektiviteten av tiltakene som er tatt: hvilke kostnader som forventes (tid, arbeid, informasjon, materielle ressurser), hvor mye de vil koste og hvilket resultat vi til slutt vil få.

Ekspertuttalelse

Irina Kandaurova Generaldirektør for HR-studio "Time of People", Moskva

For å vurdere hvor effektivt arbeidsprosesser er satt opp og ansattes arbeidsplasser er organisert, samt for å oppdage kilder til tapt arbeidstid, er det tilrådelig å gjennomføre såkalte momentane observasjoner i avdelingen: etter et visst tidsintervall (vanligvis 10–15 minutter), registrerer arbeidet utført av en gruppe arbeidere (opptil 20–15 minutter) typer aktiviteter. Denne metoden kan brukes for ansatte som utfører lignende jobber.

Når en undersøkelse ble utført ved en produksjonsbedrift, ble det derfor avdekket at arbeidsplasser var irrasjonelt organisert. Arbeiderne plasserte brett med arbeidsstykker på lave krakker – de måtte bøye seg, og dette var slitsomt. De snudde tilbake for tomme skuffer. Butikksjefen ble rådet til å plassere skap med tomme brett til høyre for arbeideren (de bestemte seg for å male en spesiell markering på gulvet og utstyre maskinene med høye stativer for brettene).

Standardiseringsprosedyren er nødvendig for en bedrift i flere tilfeller.

  1. Det er nødvendig å evaluere arbeidsmengden til ansatte i en bestemt avdeling (resultatene som for eksempel er lave, men ansatte snakker om høy arbeidsbelastning).
  2. Avdelingslederen trenger å begrunne antall ansatte i avdelingen i forbindelse med det økende oppgavevolumet.
  3. Selskapets ledelse har til hensikt å øke hastigheten på kundeservicen og ønsker å sammenligne hastigheten på å utføre lignende operasjoner i deres selskap og i konkurrerende selskaper. I dette tilfellet er det nødvendig med et sett med tiltak for å studere hastigheten på kundeservice, studere effektiviteten av å organisere arbeidsprosesser i selskapet og finne løsninger som forbedrer de ansattes arbeid.

For å ta ledelsesbeslutninger angående prosessene for å organisere arbeidet, fordele ansvar, bestemme listen og prosedyren for godkjenning av dokumenter, er det verdt å starte med en analyse av strukturen til ansattes arbeidstid.

La meg gi deg et eksempel på et selskap som selger emballasjematerialer engros. Bak I fjor Det var ingen økning i kunder i salgsavdelingene. Arbeidet til salgsspesialister er fordelt etter type klient: avdelinger som jobber med produksjonsbedrifter, butikkjeder, byggefirmaer etc.

Selskapets ledere bestemte seg for å analysere arbeidstidsstrukturen til ansatte i disse avdelingene. Først var det nødvendig å bestemme listen over operasjoner som skulle utføres. For å danne en foreløpig liste analyserte vi stillingsbeskrivelser, forskrifter, dokumenter som beskriver forretningsprosessene til avdelinger, og snakket deretter med ledende ansatte og deres ledere. Deretter ble det enighet om en liste over operasjoner som skulle studeres. For eksempel, for å søke om et lån, må en salgsmedarbeider utføre tre operasjoner: motta dokumenter fra klienten, fylle ut låneautorisasjonsskjemaer og sende inn en pakke med dokumenter til sekretæren for å få et ledervisum.

Neste trinn er en mer detaljert studie av operasjonstid. Til å begynne med ble det delt inn i primær (når arbeidsfaget gjennomgår kvantitative og kvalitative endringer) og hjelpemidler (brukt av utøveren for å gi betingelser for å utføre hovedarbeidet). Det ble tydelig at det ble brukt mye tid på hjelpeoperasjoner. Vi kom til den konklusjon at det er reserver for å øke arbeidsproduktiviteten: det er nødvendig å fremheve hovedfunksjonene til salgsledere og frigjøre dem fra hjelpefunksjoner. For å gjøre dette, overføre hjelpefunksjoner til tekniske ansatte som betjener salg, samt automatisere aktivitetene til salgsavdelingen. I monetære termer ser bildet slik ut:

  • kostnaden for en salgssjef per måned er 70 tusen rubler;
  • kostnadene for arbeid for en assisterende leder av salgsavdelingen er 40 tusen rubler;
  • 30% av en salgssjefs arbeidstid koster 21 tusen rubler.

Totalt kan du spare 252 tusen rubler per år. Tar vi i betraktning at det er 5–8 ledere i hver avdeling, og det er fem avdelinger, så utgjør beløpet millioner.

Basert på de oppnådde resultatene kunne selskapets ledere ta en beslutning om å endre arbeidsprosessene i organisasjonen, organisasjonsstrukturen i avdelingen, funksjonaliteten til ansatte osv. Optimalisering kom ned til innføring av en stabsstilling for en assisterende leder i salgsavdelingen. Han ble siktet for følgende:

  • registrering av søknader om kjøp av varer og retur av dem;
  • avklaring av informasjon om mottak av varer på lageret;
  • dannelse av en pakke med dokumenter for retur av varer;
  • spore i informasjonsbasen mottak av varer for bestilte varer;
  • innsamling av klientdokumenter;
  • avklare informasjon om levering med sjåføren;
  • fylle ut en låneautorisasjon;
  • fylle ut en søknad om prøver;
  • sende og motta avstemmingsrapporter.

Henvisning

Oleg Lobanov Uteksaminert fra det russiske økonomiske akademiet oppkalt etter. G.V. Plekhanov med en grad i ingeniørfag. Karriere i restaurantvirksomhet startet som student med å drive sin egen lille hjemmelagingsrestaurant. I 1991 grunnla og ledet han holdingselskapet KorpusGroup

CorpusGroup LLC

Aktivitetsfelt: organisering av bedrifts- og industriell catering, drift av eiendom, profesjonell rengjøring av territorier og lokaler; renseri av arbeidstøy

Territorium: hovedkontor - i Moskva, filialer - i mer enn 40 regioner i Russland, inkludert Vladivostok, St. Petersburg, Krasnoyarsk, Nizhny Novgorod, Ufa, samt i Kasakhstan og Ukraina

Antall ansatte: mer enn 11.000

Abonnent på bladet "General Director": siden 2012

Natalia Zaitseva uteksaminert fra fakultetet for ingeniørvitenskap og økonomi ved Moscow Institute of Technology (nå det russiske statsuniversitetet for turisme og service) med en grad i økonomi og organisasjon forbrukertjenester" Siden 2000 - frilanskonsulent for reiselivs- og hotellbedrifter, tømmerforedling, engros- og detaljhandel; implementert prosjekter om organisasjonsdesign, og endringsledelse.

Institutt for turisme og gjestfrihet

Aktivitetsfelt: utdanning ( filial av det russiske statsuniversitetet for turisme og service)

Årlig utgivelse: over 600 spesialister

LLC "Time of People Consulting"»

Aktivitetsfelt: utvikling av godtgjørelsessystemer; personellstandardisering og vurdering, personellutvelgelse og opplæring

Bedriftens vekstrate: mer enn 30 % årlig

V. Gagarsky Leder for retningen "Regulering og optimalisering av styringssystemet" til Nevskaya Consulting Company, praktiserende forretningstrener

Optimalisering av antall personell er en av metodene for å redusere forretningskostnadene

Formålet med enhver virksomhet er å generere profitt for sine eiere over en tilstrekkelig lang periode. Fra denne sannheten følger det at en bedriftseier alltid streber etter å øke inntektene og redusere kostnadene. Dermed er hovedoppgaven til enhver forretningsmann å øke den økonomiske effektiviteten til virksomheten hans, det vil si i hovedsak dens lønnsomhet.

Det er to måter å øke virksomhetens lønnsomhet på: enten ved å øke inntektene eller redusere kostnadene. Selvfølgelig er det en viss sammenheng mellom disse to indikatorene. Men i moderne forhold preget av hard konkurranse om forbrukerne og overmetning av markedet, kan det være ekstremt vanskelig å øke omsetningen og prisene på produkter, derfor er en av de viktigste måtene å forbedre forretningseffektiviteten på å redusere kostnadene.

Vanligvis tilnærmes problemet med kostnadsreduksjon som følger. Først er det nødvendig å analysere kostnadsstrukturen og velge de kostnadspostene som gir størst bidrag til kostnadene. For det andre må vi finne ut hvilke kostnadsposter som i prinsippet kan reduseres, og i hvilken grad vi kan håndtere disse kostnadene. La oss si at kostnadsposten "råvarer" er 50 % in generell struktur kostnader, men hvis vi ikke finner leverandører med lavere priser, er det ekstremt vanskelig å redusere denne varen betydelig for et gitt volum av produksjon og uten å endre produksjonsteknologi.

En av utgiftspostene som kan reduseres innenfor visse rammer er personalkostnader. De inkluderer ikke bare lønns- og lønnsbidrag, men også:

  • utgifter til den sosiale pakken og fordeler for ansatte;
  • utgifter til industriell opplæring og omskolering av ansatte;
  • kostnader ved å velge kandidater og ansette;
  • sikkerhetskostnader;
  • Kostnaden for vedlikehold av arbeidsplasser, inkludert kostnadene for arbeidsklær, belysning, oppvarming, rengjøring av arbeidsplasser, etc.;
  • andre typer personalkostnader spesifikke for hver enkelt virksomhet.

Derfor, ved å optimalisere antall personell, reduserer vi ikke bare lønn og trekk fra det, men også alle andre kostnader forbundet med personell, som bør huskes.

Essensen av å optimalisere antall personell er at det er nødvendig å redusere antall personell som jobber ved bedriften til et minimum, underlagt to begrensninger:

  • Garantert kvalitetsutførelse av den gitte oppgaven skal sikres produksjonsprogram;
  • Personalkostnadene bør ikke overstige et visst forhåndsbestemt beløp.

Når de snakker om å optimalisere antall personell, mener de altså først og fremst å redusere det. Overskuddstallet skyldes delvis sosial politikk USSR, da staten forsøkte å sikre 100 prosent sysselsetting av befolkningen, og bedrifter ble opprettet nettopp med dette i tankene. Men etter vår mening er en mer alvorlig faktor i det økte antallet personell utslitt utstyr og ikke de mest moderne teknologiene, på grunn av hvilket det er nødvendig å opprettholde et stort antall reparasjons- og vedlikeholdspersonell.

Det er spesielt viktig å understreke at en reduksjon i antall personell bør skje i hvert fall uten å redusere produksjonseffektiviteten, og enda bedre - om med en økning. Dette oppnås som regel ved å introdusere nytt utstyr og teknologi i produksjonen, og optimalisere forretningsprosesser i styringsapparatet.

Så når vi har bestemt at det er nødvendig å optimalisere antall personell i en gitt organisasjon eller virksomhet, oppstår et logisk spørsmål: hva er den beste måten å gjøre dette på?

Metoder og tilnærminger for å optimalisere antall personell

Optimalisering av antall bedriftspersonell bør behandles som et eget prosjekt som må planlegges, det vil si å bestemme omfanget av arbeidet, deres rekkefølge, tidsfrister og de som er ansvarlige for å fullføre hver oppgave.

Først av alt er det nødvendig å diagnostisere dagens tilstand innen arbeidsproduktivitet og antall ansatte. Det er nødvendig å systematisere og analysere antall personell i selskapet etter divisjon, under hensyntagen til funksjonene som utføres av divisjonen og den faktiske arbeidsbelastningen (intensitet og varighet av arbeidet). Basert på konklusjonene som er oppnådd under denne analysen, kan det foreslås en rekke tiltak for å optimalisere forretningsprosessene. I tillegg er det nyttig å tenke på oppgradering av utstyr og innføring av avansert produksjonsteknologi. Alle disse tiltakene vil gjøre det mulig å umiddelbart identifisere de jobbene som er gjenstand for reduksjon som unødvendige.

Deretter bør du beregne det optimale antallet personell som kreves for høykvalitetsimplementering av produksjonsprogrammet, under hensyntagen til optimalisering av administrative og produksjonsprosesser. Bestemmelse av det optimale antallet personell gjøres ved å bruke en eller annen metode for rasjonering av antallet. Ved å sammenligne dagens antall personell med det optimale, får vi det antall personell i hver avdeling som må reduseres. Vi kan imidlertid ikke bare snakke om reduksjon, men også om omfordeling av personell mellom strukturelle enheter, dersom dette skyldes behovet for å styrke enkeltavdelinger.

Etter dette er det nødvendig å planlegge et reduksjonsprogram der to vanskelige og smertefulle spørsmål må besvares: "HVEM?" Og hvordan?" må reduseres. Dessuten er det kanskje enklere og enklere å svare på det første spørsmålet enn å svare på det andre. Selv om det første spørsmålet, som praksis viser, ikke er så enkelt. For eksempel, Arbeidskodeks Den russiske føderasjonen sier direkte at i tilfelle reduksjon i antall eller ansatte, har ansatte med høyere arbeidsproduktivitet og kvalifikasjoner en fordel ved å forbli i arbeid (artikkel 179). Artikkel 261 i den russiske føderasjonens arbeidskode gir garantier til gravide kvinner og kvinner med barn under 3 år, enslige mødre med barn under 14 år eller med en funksjonshemmet person under 18 år, så vel som andre personer å oppdra disse barna uten en mor. Slike ansatte er underlagt forbud mot oppsigelse etter initiativ fra administrasjonen, med unntak av tilfeller av avvikling av organisasjonen. I dette tilfellet kan det vise seg at de oppførte personene ikke har den høyeste arbeidsproduktiviteten, likevel er arbeidsgiveren forpliktet til å holde dem i arbeid. Derfor, når du velger kandidater for oppsigelse, må slike nyanser tas i betraktning.

Svar på spørsmålet "HVEM?" Det vil være lettere hvis vi aksepterer konseptet med den såkalte "personellkjerne" og "personellperiferi." Enhver leder forstår intuitivt at kjernepersonellet er de ansatte uten hvem arbeidet rett og slett ikke kan gjøres effektivt. Det vil si at personalkjernen er de ansatte:

  • delta i de viktigste forretningsprosessene til selskapet;
  • gi selskapet størst fortjeneste (eller minimere selskapets utgifter);
  • de med høyest arbeidsproduktivitet og kvalifikasjoner;
  • spesialister som på grunn av sin kunnskap, ferdigheter og erfaring synes det er vanskelig å raskt finne en erstatter på arbeidsmarkedet;
  • viser høyt potensial og dynamisk faglig utvikling.

Personalperiferien er følgelig alle andre ansatte. Personellperiferien utfører selvfølgelig også visse funksjoner, men dersom det oppstår en krise kan personellperiferien disponeres uten alvorlige konsekvenser for virksomheten, og da kan det eventuelt rekrutteres nytt «perifert» personell.

La oss se på et enkelt eksempel. Teamet som jobber med saging av sponplater (sponplater) består av en sagemaskinfører, tre hjelpearbeidere som trekker de sagede delene fra maskinen og legger dem i stabler, og en gaffeltrucksjåfør som bringer sponplaten til maskinen og tar delene med deler. til lageret. I dette tilfellet vil "personellkjernen" i teamet være maskinoperatøren og lastersjåføren, som de mest kvalifiserte arbeiderne, og hjelpearbeiderne vil være "personellperiferien", siden de er enkle å erstatte om nødvendig. Eksemplet er selvfølgelig ganske konvensjonelt, men det illustrerer prinsippet om å skille kjernen og periferien. Hvis du moderniserer utstyret, kan du sikre automatisk stabling av sagede sponplater i stabler, og da vil det ikke være behov for hjelpearbeidere i dette teamet i det hele tatt.

Når potensielle kandidater for oppsigelse er identifisert, er det nødvendig å velge metoder for å gjennomføre bemanning eller nedbemanning. Det er to fundamentalt forskjellige tilnærminger til å redusere tall, som kan kalles "harde" og "myke".

Den "harde" tilnærmingen er en klassisk bemanningsreduksjon: en viss krise oppstår, det tas en beslutning om å redusere kostnadene ved å redusere personalet, ineffektive jobber blir identifisert, ansatte blir advart to måneder i forveien om oppsigelse, de får utbetalt kompensasjonen som kreves i henhold til Arbeidsloven og sparken. Dermed skjer reduksjonsprosedyren ganske raskt, og med relativt lave kostnader (etterlønnserstatning). Imidlertid har denne tilnærmingen flere ulemper enn fordeler. For det første er det ved raske og harde kutt fare for feil som vil medføre konflikter for virksomheten, både med oppsagt personell og med fagforeninger. For det andre, når det gjelder et bydannende foretak, kan fremveksten av massearbeidsledighet føre til økt sosial spenning i regionen, og dette kan igjen påvirke forholdet til den regionale administrasjonen. For det tredje blir det moralske klimaet i resten av teamet dårligere – harde permitteringer gir ikke lojalitet til ansatte. Og dette påvirker til syvende og sist en nedgang i arbeidsproduktiviteten.

"Myke" metoder for personalreduksjon er basert på ønsket om å unngå direkte permitteringer på administrasjonens initiativ er å skape forutsetninger for å stimulere til en "naturlig" reduksjon i antall personell. "Myke" metoder er rettet mot å forhindre slike situasjoner når masseoppsigelser er påkrevd.

Alle "myke" metoder kan deles inn i tre grupper:

  • "naturlig" avhending;
  • "myk" reduksjon;
  • styring av antall ansatte uten reduksjoner.

"Naturlig" personalnedgang

«Naturlig» personalavgang refererer til metoder der ansatte slutter på egenhånd, på eget initiativ, og administrasjonens oppgave er å legge forholdene til rette for dette. Den enkleste måten er å midlertidig forby ansettelse av nye medarbeidere ved å gi en passende ordre. Samtidig vil det være et naturlig tap av ansatte: noen vil slutte av personlige årsaker, noen vil gå av med pensjon osv. Imidlertid, hvis omsetningen av personell i bedriften ikke er veldig betydelig, bør du ikke stole for mye på denne metoden. Pensjon av ansatte som har nådd pensjonsalder er også en av mulighetene for naturlig pensjonering. Vi snakker selvfølgelig om den frivillige beslutningen til den ansatte selv - pensjonisten. Pensjon kan stimuleres ved engangsutbetalinger til slike ansatte, eller ved deltakelse i bedriftspensjonsprogram.

Den mest «tøffe» av metodene for «naturlig» pensjonering er stimulerende permitteringer pga. etter eget ønske ved å stramme inn pog modernisere systemet Økonomiske insentiver. Dersom en ansatt ikke består vanlig sertifisering, er han gjenstand for enten oppsigelse på grunn av utilstrekkelighet i stillingen, eller overføring til en stilling som tilsvarer hans kvalifikasjoner (dvs. lavere betalt). Begge oppfordrer ansatte til å slutte på egenhånd. Naturligvis, under etterfølgende ansettelser, er den ansatte selv interessert i arbeidsbok det var ikke registrert oppsigelse på grunn av utilstrekkelighet for stillingen. I tillegg kan du "straffe med rubler" ansatte som bryter arbeidsdisiplin, det vil si frata dem bonuser for relevante lovbrudd, hvis en slik mulighet gjenspeiles i forskriften om bonuser. Vel, i saker som involverer gjentatt unnlatelse av å overholde uten gode grunner eller grov overtredelse arbeidsoppgaver, ansatte er gjenstand for oppsigelse på initiativ fra administrasjonen (artikkel 81, paragraf 5 og 6 i den russiske føderasjonens arbeidskode).

"Myk" reduksjon

Vi inkluderer følgende metoder for "myk" reduksjon:

  • bruk av tidlig;
  • overføring av noe personell til datterselskaper;
  • oppmuntre til frivillige oppsigelser gjennom et attraktivt kompensasjonssystem og støtte til videre ansettelse.

Tidlig fortrinnspensjonsordninger er rettet mot å redusere antall ansatte som nærmer seg pensjonsalder. Prinsippet er at en slik arbeidstaker tilbys en avtale om at arbeidstakeren skal få utbetalt en del (si 75 %) av gjennomsnittslønnen i perioden som gjenstår til han når pensjonsalder, men han skal heller ikke jobbe i bedriften seg selv eller andre steder.

En god måte å omstrukturere en virksomhet på, hvor et av resultatene nettopp er optimalisering av antall personell, er å skille ikke-kjerneaktiviteter i datterselskaper til morselskapet. Som regel er det forskjellige serviceavdelinger: reparasjon, transport, etc. divisjoner. Det aktuelle personellet overføres til disse datterselskapene. Dette kan redusere antall ansatte i morselskapet betydelig. Vanligvis støtter morselskapet i utgangspunktet sin "datter" ved å gi den et visst volum av bestillinger. Det er imidlertid viktig at datterselskapet opererer i et konkurranseutsatt miljø og er tvunget til å redusere prisene på sine tjenester for morselskapet. Ellers vil kostnadene til morselskapet til og med øke, siden datterselskapet inkluderer alle sine utgifter i prisen på tjenestene sine, som øker med tanke på spin-off.

Å stimulere til frivillige oppsigelser gjennom et attraktivt system for kompensasjon og bistand til videre ansettelse (såkalt outplacement) er spesielt aktuelt for bydannende virksomheter. I våre dager er det vanlig å snakke mye om næringslivets samfunnsansvar, og akkurat slik er det når samfunnsansvar må være til stede. Som et av alternativene tilbys arbeidstaker større kompensasjon enn det han ville hatt krav på ved oppsigelse på grunn av bemanningsreduksjon. Dette kan oppmuntre den ansatte til å si opp på egenhånd.

Støtte til videre sysselsetting er knyttet til investeringer i å skape nye arbeidsplasser i regionen. Slike programmer lages i nært samarbeid med den lokale administrasjonen for å stimulere utviklingen av små bedrifter. For eksempel kan en bedrift tilby et rentefritt lån til overtallige ansatte slik at de kan starte en bedrift.

Bedrifter kan også leie ut sine ubrukte lokaler til gründere, som også vil skape flere arbeidsplasser. Du kan for eksempel opprette et verksted for sying av arbeidstøy (som eget firma), og leie inn tidligere redusert støttepersonell. Og det kan være mange lignende alternativer.

Å håndtere antall ansatte og personalkostnader uten å kutte er den mest lovende måten å unngå behov for oppsigelse på initiativ fra administrasjonen. For eksempel for midlertidig eller sesongarbeid bedre å bruke haster arbeidskontrakter. Selvfølgelig bør du bruke dette verktøyet veldig nøye - du må være forberedt, om nødvendig, for å rettferdiggjøre at arbeidet faktisk er midlertidig.

Du kan også tiltrekke deg spesialister under kontraktsavtaler for enkelte arbeider, og du kan også tenke på å outsource noen av funksjonene helt.

Ved en plutselig krise, når det er nødvendig å redusere kostnadene kraftig, kan du overføre ansatte til deltid eller deltid. Erfaringene med å bruke denne metoden på midten av 90-tallet i russiske virksomheter tyder imidlertid på at dette egentlig er et ekstremt tiltak og lite effektivt på lang sikt. Deltids- eller deltidsarbeid betyr i hovedsak skjult arbeidsledighet med alle dens ulemper.

Metoden for å overføre enkeltenheter og brigader til intern egenfinansiering er ufortjent glemt. Denne metoden ble aktivt fremmet under perestroika-perioden. Brigaden er tildelt et bestemt lønnsfond for en spesifisert mengde arbeid, og brigaden fordeler uavhengig dette fondet blant sine ansatte. Dette motiverer teamet til å kvitte seg med ineffektive arbeidere. Det er viktig å ikke kutte i lagets lønnsfond, for ellers vil ikke denne metoden fungere.

Ved å bruke "myke" metoder for bemanningsreduksjon, løser selskapet to problemer - det reduserer personalkostnader, og sikrer samtidig lojaliteten til både de som blir igjen og tidligere ansatte. Selvfølgelig er noen av disse metodene forbundet med ekstra kostnader for å implementere et reduksjonsprogram (sammenlignet med "harde" reduksjoner), men de unngår ulempene som ligger i personalreduksjoner initiert av administrasjonen.

Implementering av personaloptimeringsprogrammet

For ikke å være ubegrunnet, kan vi gi et eksempel på å løse problemer med bemanningsreduksjon, der forfatteren personlig deltok som en invitert konsulent. Verkets datterselskap, som jeg ikke har lov til å navngi under vilkårene i en konfidensialitetsavtale, ble skilt ut 1. januar 2004. Dette datterselskapet leverte ingeniørtjenester og tekniske tjenester til hovedkraftsystemet og tredjepartsleverandører. Antall personell på den tiden var 65 personer. Basert på resultatene fra første kvartal viste selskapet et underskudd fra sin virksomhet, og selskapets ledelse begynte å ta skritt for å fastslå årsakene til denne situasjonen. Ledelsens oppmerksomhet fokuserte på den største avdelingen av selskapet etter antall - Design Bureau, som talte 28 personer (43% av det totale antallet i hele selskapet). På dette stadiet ble det invitert konsulenter som ble bedt om å forstå aktivitetene til denne divisjonen og foreslå tiltak for å redusere kostnadene.

Først og fremst ble det konstruert en matrise av avdelingsfunksjoner, som beskriver fordelingen av funksjoner blant ansatte og lar en analysere arbeidsmengden deres. I tillegg ble det samlet inn og analysert statistikk over prosjekterings- og beregningsarbeidet utført av Prosjekteringsbyrået for tidligere perioder, inkludert økonomiske resultater. Det ble spesielt funnet ut at PKB-lønnen oversteg inntektene fra fullførte prosjekter, det vil si at denne divisjonen var klart ulønnsom. Parallelt med dette ble det foretatt en vurdering av PKB-staben for å kartlegge deres faglige potensial og evne til å arbeide mer intensivt under nye forhold. Som et resultat ble en "personellkjerne" og en "personellperiferi" identifisert innenfor PKB. Basert på analysen ble ledelsen av foretaket foreslått følgende handlingsplan: reduser personalet på avdelingen med 40% (indikerer spesifikke kandidater), mens for å redusere risikoen for manglende oppfyllelse av prosjekter, aktivt involvere industriell praksis studenter ved et lokalt arkitektonisk institutt som kunne, under tilsyn av erfarne spesialister, utføre enkelt designarbeid. Det ble fastslått at flertallet (57 %) av prosjektene utført av PKB var ganske enkle, det vil si at tilnærmingen som involverer traineer var berettiget.

I tillegg ble det foreslått en prosjektmetode for styring av prosjekteringsbyråarbeid, med tydelig overvåking av etterlevelse av prosjektplaner, for å øke hastigheten på arbeidets gjennomføring.

Disse forslagene ble presentert for selskapets ledelse, de var enige med dem og gjennomførte en rekke tiltak, som gjorde at personalkostnadene ble redusert og arbeidsproduktiviteten økte.

Optimalisering av antall personell er et vanskelig og smertefullt verktøy for å redusere selskapets kostnader. Hvis du bruker den nøye, etter en omfattende analyse av dagens situasjon og prognose for konsekvensene, vil den fungere effektivt og gi de forventede resultatene. Men det ville vært enda bedre å bygge organisasjonsstruktur og et virksomhetsstyringssystem på en slik måte at det er mulig å forebygge situasjoner der det er nødvendig å redusere antall personell.

Mange ansatte, og enda mer HR-spesialister, vet hva personaloptimalisering er. Noen finesser i denne prosessen er imidlertid ikke kjent for alle - for eksempel er optimalisering av antall personell i en bedrift ikke alltid en presserende løsning på presserende problemer, eller bør i prinsippet innebære en reduksjon i arbeidstakere. Ta hensyn til dagens trender håndtering av personaljournaler Hver leder eller HR-spesialist bør være nøye med å optimalisere personell og dets tall.

Hva er personaloptimalisering

Optimaliseringsprosessen som helhet er et søk etter den beste løsningen, som faktisk vil gi størst mulig resultat til lavest mulig kostnad. Personaloptimalisering er følgelig en prosess som sikrer den beste balansen mellom kostnadene ved å vedlikeholde personalet og effektiviteten av dets økonomiske aktiviteter. Samtidig kan optimeringsteknikker varieres - moderne fremskritt innen personalregister gir et stort antall mulige alternativer for ledere eller HR-spesialister.

Det er nødvendig å skille begrepene personaloptimalisering og personaloptimalisering. I det andre tilfellet betyr det den spesifikke implementeringen av personaltiltak som endrer antall ansatte ved bedriften eller mellom dens individ strukturelle inndelinger. Mens et sett med tiltak for å optimalisere personell som helhet kanskje ikke inkluderer endringer i bemanning, men involverer andre aspekter arbeidsaktivitet.


Generelt kan personaloptimalisering som prosess tillate:
  • Reduser arbeidsgiverkostnader for arbeidsstøtte. I de fleste tilfeller er optimaliseringsprosedyrer rettet spesielt mot å redusere kostnader. Dette målet kan nås på ulike måter.
  • Øke de faktiske kvalifikasjonene til ansatte. Optimaliseringsprosedyren er ofte forbundet med og forbedring av deres arbeidseffektivitet.
  • Bli kvitt ineffektive ansatte. Personalsammensetningen til enhver bedrift må oppdateres periodisk og ineffektive arbeidere fjernes fra den - slike tiltak utføres lettest som en del av personaloptimalisering.
  • Forbedre organisasjonsstrukturen. Personaloptimalisering kan forenkle personalstyringssystemer betydelig og gjør det mulig å løse mange ledelsesaspekter ved aktivitet.

Dette er bare en kort liste over eksempler på de positive sidene ved optimalisering. Men når du utfører det, bør det huskes at feil personaloptimalisering ikke bare ikke kan bidra til å oppnå de forventede resultatene, men tvert imot kan forverre den generelle økonomiske ytelsen til selskapet, dets image og tilstanden til de ansatte .

Selv nå, i mange tilfeller, med begrepet personaloptimalisering, betyr både ansatte og arbeidsgivere direkte reduksjoner i personalet eller dets antall. Men i praksis er reduksjon alene ikke et effektivt optimaliseringsverktøy i seg selv og kan bare brukes sammen med andre tiltak, eller kanskje ikke brukes i det hele tatt. Derfor må både arbeidstakere og arbeidsgivere være klar over at personaloptimalisering ikke alltid truer noen med utsikter til oppsigelse.

Hvordan utføres personaloptimalisering i en bedrift?

Prosedyren for personelloptimalisering i en bedrift avhenger i mange aspekter av metodikken som den skal utføres med. Dermed ser den klassiske tilnærmingen til personaloptimalisering ut som en ganske enkel oppgave, men har mange ulemper og er ikke en relevant teknikk i moderne HR-ledelse. Imidlertid tyr mange arbeidsgivere til det, så alle deltakere i arbeidsforholdet bør gjøre seg kjent med det.

Optimalisering av antall ansatte i et foretak ved bruk av standardmetoden innebærer å bli kvitt de ansatte som ikke direkte deltar i dannelsen av foretakets overskudd, eller hvis bidrag til dannelsen er minimalt. Samtidig kan det noen ganger brukes ganske harde tiltak i form av massive permitteringer, tatt i betraktning rent økonomiske indikatorer. I dette tilfellet kan de negative aspektene ved denne prosessen være en reduksjon i produktiviteten til det gjenværende personellet, fjerning av arbeidere som indirekte hadde en positiv effekt på arbeidseffektiviteten, en reduksjon i bedriftens image og andre risikoer.

En moderne tilnærming til å optimalisere antall personell innebærer en mer omfattende implementering av alle relaterte prosedyrer. De er utviklet individuelt, tar hensyn til alle funksjonene til en bestemt organisasjon, men generelt trinn for trinn prosedyre kan se slik ut:

Det er nødvendig å forstå hva som krever et stort antall erstatningsutbetalinger fra arbeidsgiver. Dessuten må det passes på at for eksempel stillinger som tidligere ble redusert ikke kan gjeninnsettes innen ett år etter inngrepet.

For å effektivt optimalisere antall personell og jevne ut alle mulige risikoer, bør arbeidsgivere overholde visse regler. Disse enkle tipsene vil hjelpe deg med å unngå mulige problemer og minimere optimaliseringskostnadene:

Arbeidsproduktivitet avhenger av optimalisering av arbeidsprosessen, og, som et endelig resultat, fortjenesten til bedriften (bedrift, individuell entreprenør). Det vil si at analfabeter tildeling av tid faktisk fører til direkte tap i form av tapt inntekt økonomisk overskudd. For å unngå et slikt scenario, er det nødvendig å kvalitativt forbedre effektiviteten av arbeidstiden og vil tillate bedriftslederen å selge minst en oljeprodukt fuktighetsmåler til.
Retningen for optimalisering kan være:

  • arbeidsbelastningen til entreprenøren (det er nødvendig å sikre en jevn flyt av oppgaver);
  • arbeidsplass (dets rasjonelle plassering og utstyr med alt nødvendig);
  • teknologisk og menneskelig transportør (bevegelsen av ansatte, verktøy, materialer må skje i samsvar med en optimalisert algoritme);
  • kvaliteten på arbeidet (forbedring av teknikker og utvikling av nye metoder);
  • omsorg for helsen til ansatte;
  • karriereveiledning for ansatte (bruker arbeidere i henhold til deres kvalifikasjoner);
  • betalingens forholdsmessighet i forhold til mengden og kvaliteten på arbeidet.

Og nå litt mer om å effektivisere bruken av arbeidstid.

Oppgave nr. 1. Kvalitativt endre organiseringen av arbeidsplassen med en økning i servicenivået. Synkronisering av alle prosesser vil føre til en gevinst på 1-1,5 % av total arbeidsskifttid - kanskje jeg selger beleggtykkelsesmåleren i større kvanta.

Oppgave nr. 2. Styrke det materielle og disiplinære ansvaret til ansatte, og som et resultat eliminere (minimere) fravær og forsinkethet. Beregnet midlertidig ytelse er 2,5-3 %.

Oppgave nr. 3. Optimalisering av tidsplanen for pauser i skiftet. Hovedmålet er dessuten ikke å redusere tid til hvile, men å ruste opp arbeidsplassen på en slik måte at aktivitetsprosessen krever minst mulig innsats (følgelig vil behovet for ekstra avslapning av ansatte i disse introduksjonsperiodene være minimalt). Gjennomsnittlig gevinst kan være fra fem til seks prosent av tiden, dette inkluderer også gevinsten, noe som påvirker reduksjonen i graden av personaltretthet.

Å gjennomføre en analyse av effektiviteten av tidsbruk med den påfølgende implementeringen av de tildelte oppgavene vil tillate oss å identifisere de "skjulte reservene" til teamet og øke arbeidsproduktiviteten betydelig. Grunnlaget for å optimalisere arbeidstiden er med andre ord å redusere og om mulig helt eliminere skifttap. Og uten å oppfylle disse betingelsene vil det rett og slett ikke være mulig å oppnå noen merkbar intensivering av sosial produksjon.