Hvordan forhandle med en leverandør. Hvordan forhandle forsyninger med en forhandlerkjede

Forhandling er en kritisk del av ethvert forretningspartnerskap. Videre arbeid med oppdragsgiver eller leverandør avhenger i stor grad av kvaliteten på forhandlingene, og det er på dette stadiet at hovedvilkårene for samarbeid fastsettes.

Fra et psykologisk synspunkt er hver enkelt av oss et unikt individ. Vi har vår egen livsposisjon, synspunkter og preferanser. Det samme gjelder en person som motpart i transaksjonsprosessen. Direktør, leder, finansmann m.fl tjenestemenn representere et spesifikt selskap som trenger spesifikke forhold. Privatkunden er på sin side interessert i et bestemt produkt i en viss mengde. Personene du skal forhandle med trenger detaljer - dette er viktig. Men sammen med det er det standard forhandlingsteknikker. De kan betraktes som en slags mal, i ordets gode forstand. Disse reglene er dannet på grunnlag av faktorer som forretningsetikk og psykoanalyse, så deres effektivitet kan vanskelig stilles spørsmål ved.

Så reglene for vellykkede forhandlinger inkluderer følgende punkter:

1. Forberedelse. Du må tydelig forstå hensikten med forhandlingene allerede før de begynner. Ideelt sett deler du dette målet i tre punkter: det planlagte resultatet, akseptabelt og uønsket. For hver av dem må du ha egen strategi atferd som settes i verk allerede før resultatet er oppnådd. La oss si at du ser at samtalen går i feil retning, og at du ikke kan komme til en fellesnevner med samtalepartneren din. Bruk teknikker som vil gi deg muligheten til å komme deg ut av situasjonen.
2. Opptreden. I begynnelsen av samtalen, gjør det klart for partneren din hvem du er, hvilket selskap du opptrer for, og med hvilket formål du inviterte ham til denne samtalen. Dette vil bidra til å unngå mange spørsmål i fremtiden. En uformell retrett er fornuftig hvis du virkelig vet hvordan du skal kommunisere om abstrakte emner. Hvis samtalen "om været" gjøres i den grad den er uoppriktig, vil den bare være skadelig, fordi vil være bortkastet tid. som mange har forretningsfolk det er rett og slett ikke nok. Det er bedre å komme rett på sak.
3. Forståelse. Under forhandlingsprosessen må du selvfølgelig først og fremst forsvare dine interesser. Men det ville ikke skade å se på samtalen fra den andre personens synspunkt. Dette vil hjelpe deg bedre å forstå hvilke fordeler med tilbudet du kan fremheve for ham. Vet hvordan du lytter og hører andres holdning.
4. Entourage og utseende (for "live" forhandlinger). Sørg for at forhandlingene foregår på et egnet sted, der ingen vil forstyrre deg. Hvis dette er et kontor, bør innredningen være forretningsmessig. Lukk døren (men ikke lås den) og sørg for at ingen forstyrrer deg. Hvis dette er en kafé, prøv å velge et koselig etablissement. Ikke inviter personer hvis tilstedeværelse ikke er nødvendig for å delta i forhandlinger. Kontroller tidspunktet for forhandlinger, ikke utsett dem, men ikke se på klokken hvert 5. minutt, dette er et tegn på dårlig oppførsel og din manglende interesse for avtalen. Når det gjelder utseende, må det være pent. Du er vert for et forretningsmøte og trenger å se en del.

I rettferdighet er det verdt å merke seg at på dette punktet er alt rent individuelt. Ofte skaper folk, når de markedsfører produktet eller tjenesten deres, et slikt utseende for seg selv at samtalepartneren deres til å begynne med ikke kan forstå hvem han snakker med. Dette gjør det mulig å spille førstefiolin med tanke på forretningskommunikasjon, mens den andre parten bruker tid på å studere deg som person. Men her på en tynn en. Det er viktig å ikke overdrive det, fordi... Overdreven uttrykksfullhet i stil kan også gi et helt motsatt resultat - en person vil i utgangspunktet ikke se deg som en seriøs partner.

1. Positiv karakter av samtalen. Både du og samtalepartneren din er interessert i gjensidig fordelaktig samarbeid. Dette er bra, er det ikke? Vis frem din positiv holdning. Men ikke ved hjelp av et "på vakt"-smil eller fnende, men slik at følelsene er oppriktige. Snakk om mulighetene for samarbeid med følelse, med glimt i øynene. Hvis du ikke prevarikerer, vil det være veldig enkelt å opprettholde en slik tone. Men hold samtidig avstand. Kanskje i fremtiden vil du og samtalepartneren din bli bestevenner, men for øyeblikket er du representanter for forskjellige forretningspartier, som hver forsvarer sine egne interesser.
2. Entydighet. Hvis vi snakker om økonomisk partnerskap, betalingsbetingelser for varer osv. poeng, er det nødvendig at de alle er tydelig angitt, og deretter stavet ut i kontrakten og ikke er gjenstand for dobbelttolkning. Naturligvis bør du ikke signere dokumentet med en gang. Hvorfor - se notatet over dette punktet.
3. Det viktigste er detaljene. Forstod du ikke hva denne eller den setningen fra partnerens munn betydde? Ikke vær lat med å stille ham et oppklarende spørsmål. Tvil, usikkerhet osv. følelser må enten bekreftes eller fordrives. Oppklarende spørsmål i denne saken er den beste måten.
4. Oppretthold balanse. Mellom den "gode og onde politimannen". En annen viktig faktor for hvordan forhandle et samarbeid. Her, som i kamp, ​​er ikke den sterkeste den som angriper, men den som tar slaget. Du må forsvare dine posisjoner ikke gjennom avslag, tvister og annen negativitet. Det er viktig å vise profesjonalitet. Og da vil partneren være mer lojal mot forholdene du foreslår.
5. Hold løftet ditt. Siden vi tester partneren vår for ærlighet og integritet, kan vi være sikre på at han vil gjøre det samme. Lov bare det du kan garantere. Hold løftene dine. Mer presist, ikke engang løfter, men forpliktelser under en fremtidig avtale. Ellers vil du møte ikke bare moralsk, men også administrativt (og noen ganger strafferettslig) ansvar. Dessuten er det ditt rykte. Ikke la henne bli skadet.
6. Kompetent avslutning på samtalen. Etter forhandlinger skal partene komme til et felles resultat. Dette kan være et kompromiss, en foreløpig avtale, eller noen ganger en kategorisk uenighet mellom partene med hverandre. Men forhandlinger kan ikke stå uferdig. Selv om de bare var en av stadiene, etterpå vil du ha andre møter, samtaler eller korrespondanse. Behandle dem som om du leser et kapittel der du må trekke en konklusjon. Og, selvfølgelig, observere grunnleggende høflighet. Rist personens hånd (hvis det er en mann), smil til damen, ønsk Ha en fin dag. Gjør dette uavhengig av resultatet av samtalen.

VIKTIG! Utfallet av forhandlingene betyr ikke beslutning. Dommen om samarbeid bør avsiges først etter å ha tenkt over det i en rolig atmosfære, og diskutert med kollegene dine alt du snakket om under forhandlingene. Spesielt hvis samtalepartneren tilbød deg alternativer for samarbeid som du ikke tidligere hadde tenkt på. Du må analysere dette forslaget nøye og forstå om de angitte forholdene passer deg. Det kan være verdt å lete etter fallgruver. For å gjøre det lettere å forstå, ta notater under forhandlinger. Hvis du godtar en avtale under selve samtalen, kan du bli et offer for en personlighet med sterk karisma, på grunn av dette vil du bli forvirret.

Hvordan forhandle med en klient?

Ovennevnte anbefalinger gjaldt for forhandlinger generelt. La oss nå se på noen få punkter angående hvilken linje du skal følge når du kommuniserer med personen du vil selge noe til. Det spiller ingen rolle om det er en grossistkjøper eller en privatkunde. For oss er han først og fremst en kjøper.

1. Finn ut hva kunden trenger. Hvilket produkt, i hvilket volum, til hvilke formål (husk detaljene). Etter å ha mottatt denne informasjonen, la personen få vite at du kan implementere forespørslene hans.
2. Beskriv fordelene med produktet. Gjerne med tall. Hvor mange komponenter er rikere enn sammensetningen, hvor mange ganger dette produktet vil hjelpe deg med å spare, etc. Dette vil tillate deg å rettferdiggjøre prisen du ønsker å motta for produktet.

VIKTIG! Du må forstå alle fordelene, først av alt, deg selv. Først da vil du kunne rettferdiggjøre dem og formidle dem til kjøperen.

1. Hvis prisen ikke passer kunden, ikke klag på at en slik kostnad skyldes utgifter til produksjon, logistikk og andre utgiftsposter. Kjøper er ikke interessert i dette. Det er bedre å understreke nok en gang hvilke fordeler han får av oppkjøpet. Gjerne økonomisk. Hvis det virkelig er noen, betaler personen deg gjerne en gang for å spare i fremtiden. I i noen tilfeller du kan tilby rabatt og spesielle forhold. Hvilke nøyaktig – beregn på forhånd, samt størrelsen på rabattene.

Fordeler kan omfatte:

• gratis frakt ved kjøp av et visst beløp;
• muligheten for å kjøpe varer på avbetaling;
• tilleggsbonuser (3 produkter til prisen av 2 osv.).

Det er mange alternativer, det viktigste er at de er økonomisk gjennomførbare for deg. Hvis en kjøper ber om en urealistisk rabatt, ikke vær redd for å avslå ham. Begrunn samtidig avslaget ditt, si at slike forhold rett og slett er ulønnsomme for deg. Og tilby et alternativ.

RÅD: Eksempler på vellykkede forhandlinger demonstrerer relevansen av sammenligninger når man uttaler priser. "Denne boken koster det samme som 10 kopper kaffe," "En månedlig bilbetaling er lik tre middager på en restaurant," osv.

Det viktigste er ikke å starte samtalen med kostnad. Først introduser kjøperen for produktet (eller det generelle sortimentet), oppgi fordelene, og kunngjør deretter prisen høflig, men selvsikkert. Selvtillit er et viktig poeng. Hvis kunden ser at du nøler, vil han definitivt begynne å prute. Uttal nummeret like trygt som du uttaler navnet ditt. Når du forhandler, hvis det finner sted, bruk det som ble sagt i begynnelsen av dette avsnittet. Men ikke skynd deg å gjøre rabatten selv hvis kunden snakker om "hvor dyrt det er." Han venter kanskje bare på at du skal fortelle ham hvorfor varen er verdt det du vil ha for den.

1. Ikke fortvil, hvis en person nekter å kjøpe. Kanskje han bare trenger å vente til lønn eller finne ut betingelsene og prisene til konkurrentene dine (spesielt relevant for grossistkunder). Legg igjen kontaktinformasjonen din og si høflig at hvis noe skjer vil du alltid gjerne samarbeide.

Vanskelig klient - hvem er han?

Ja, det er en slik egen kategori kjøpere. Mange mennesker liker dem ikke, men dette er menneskene som hjelper selgere med å forstå svakhetene ved virksomheten deres. De representerer en utfordring å bli akseptert og en hindring som må overvinnes. Dessuten er disse kundene selv delt inn i:

• uhøflige folk;

Når du kommuniserer med slike mennesker, er det viktigste å ikke gi etter for provokasjoner. Hold deg rolig og selvsikker. Uhøflighet betyr fravær av andre argumenter, og når en person innser at rop og beskyldninger ikke vil komme gjennom deg, vil han trekke seg tilbake på egen hånd. Og all negativiteten hans vil forbli hos ham. Eller kanskje er dette bare følelser som må få lov til å spre seg ut. Hvis en person er misfornøyd med prisen, utseende produkt - enig med det, ved å bruke talemønstre som "Ja, du har sikkert rett, men la meg presisere ...". Og så, til tross for følelsene dine, prøv å hjelpe ham.

• sjenerte og ubesluttsomme mennesker;

En slik person er som regel ikke trygg på seg selv og sitt valg. Han er hjemsøkt av tvil om at du må jevne ut. Oppretthold den, utvid den, eller tvert imot, begrense listen over kjøpsalternativer. Her er det dobbelt viktig å understreke alle fordelene med produktet. Hvis en person ønsker å rådføre seg med sin kone eller sjef, tilby din hjelp i denne saken.

• "smarte gutter"

Kunden ønsker å demonstrere at han kjenner produktet ditt bedre enn deg. Vel, i dette tilfellet kan du spille spillet hans. Vis hvor mye du beundrer kompetansen hans, ikke bruk harde innvendinger hvis han kritiserer produktet, men kom bare med alternative argumenter. Hovedsaken her er å finne et kompromiss. Og en sunn diskusjon kommer alltid begge sider til gode.

Hvordan forhandle på telefonen?

Først, la oss presisere at enhver seriøs transaksjon krever et personlig møte. Vellykkede telefonsamtaler er bare ett av stadiene i samarbeidet. Men dette stadiet er også veldig viktig. La oss snakke om ham.

Kunden ringer først

Dette betyr allerede at han har et problem som må løses. Personen fant kontaktene dine, slo nummeret og ventet på svar. Her er oppgaven din å hilse høflig på ham, introdusere deg selv og finne ut om problemet. Dette vil gi et løft til en viss grad av tillit når klienten forstår at det også er en ekte person på den andre enden av linja, og en robotsjef. Ikke skuffe forventningene hans. Men gi samtidig muligheten til å bli overbevist om profesjonaliteten din, siden den som ringer ikke alltid er en ekspert på feltet av varer eller tjenester som han faktisk ringte deg for. Etter å ha lært om hans preferanser, uttrykk dem tydelig og konsist med dine egne ord og gi kunden muligheten til å være enig med deg. Og så gi et tilbud og avtal et møte.

Du ringer først

I dette tilfellet er førsteprioritet å finne ut om personen har tid til å snakke. Hvis ikke, spør når du kan ringe tilbake, siden for øyeblikket er det usannsynlig at den travle samtalepartneren, hvis han ikke legger på, vil ta nok hensyn til forslaget ditt.

Resten av klientkommunikasjonsskriptet ser standard ut:

• Introduser deg selv;
• Finn ut om behovene til samtalepartneren din, avklar dem om nødvendig;
• å gi et tilbud;
• Du gjør en avtale.

Individuelle nyanser velges for hvert spesifikt område.

Hvis produktet eller tjenesten er beregnet på bedriftsrepresentanter, og ikke bedriftskunder, finn ut av din samtalepartner hvem i selskapet som er autorisert til å svare på forslag som ligner på ditt og kontakt denne personen. Og følg deretter det etablerte mønsteret: definere problemet - din løsning på det - prisproblemer - bekreftelse av interesse. Og bruk det nødvendige markedsføringsbevegelser– gi informasjon om rabatter og andre gunstige betingelser.

I praksis ser det slik ut å gjennomføre slike telefonsamtaler (eksempel):

– God ettermiddag, jeg heter ..., jeg er en representant for selskapet ..., vi selger skrivesaker. Har du tid til å snakke?
– Ja, jeg hører på deg.
– Si meg, bruker du skjemaer til å skrive ut skattedokumenter?
– Ja, vi bruker det.
– Så, er det viktig for deg å kjøpe slike dokumenter?
– Ja, det stemmer, hva vil du tilby?
– Vårt firma vil være interessert i samarbeid om å levere slike skjemaer til deg. Vi er klare til å diskutere individuelle prispolitikk og samarbeidsvilkår.

Deretter vil samtalen gå av seg selv hvis personen virkelig er interessert i forslaget ditt. I tilfelle avslag, prøv å finne ut årsaken og tilby et alternativt samarbeidsalternativ. Ikke vær sjenert for å stille spørsmål og få samtalepartneren din til å føle seg komfortabel tilbakemelding. Dette er den eneste måten du kan bygge en konstruktiv dialog på.

Butikkjeder bruker veldig ofte lignende teknikker i forhandlinger, og nevner at de åpner nye butikker, takket være hvilke leverandører vil øke salget og utvide distribusjonen. Og uttrykket "salgsvolum" er en så universell nøkkel for enhver selger, og slår på mekanismen hans for å generere behov. "Salgsvolum" - og det var det, det kom en reaksjon.

Den neste teknikken som de manipulerer med i forhandlinger og som er basert på behov er "et bilde av en forferdelig fremtid." Dette er ikke et antonym, men en logisk fortsettelse av den forrige teknikken. Fienden blir tydelig presentert med et bilde av lidelsen som venter ham hvis han ikke godtar tilleggsvilkårene i traktaten.

Når en person allerede er mentalt fordypet i det "Lykke" som venter ham med forbehold om inngåelse av en avtale, blir han presentert med et bilde av mareritt-eksistensen, og venter på ham på betingelse av ikke å signere dokumentet, mens han motsetter seg de "normale" vilkårene i avtalen. Fra kjøpernes lepper høres det omtrent slik ut: "Bedrifter som ikke er representert i nettverk vil forsvinne fra scenen om 2-3 år eller vil leve av en elendig tilværelse som råvareforedlere." Hensikten med denne teknikken er å vise den kjedelige motstanderen hvor ille det vil være for ham, det vil si å øke behovet hans, men denne gangen ikke gjennom løftet om fordeler, men omvendt. Effekten av denne teknikken forsterkes av det faktum at folk er svært motvillige til å tenke på problemene som kan vente dem fremover. Det er mye mer behagelig for en person å snakke om en lys fremtid, og han prøver på alle måter å forlate det "ubehagelige" feltet. Dette vet alle forsikringsselgere. Og du kan forlate "irritasjonssonen" på to måter: enten akseptere fiendens forhold, eller holde din posisjon, forsvare interessene til selskapet ditt. Det første alternativet blir oftere akseptert; det er både tryggere og mye mindre smertefullt, spesielt hvis forhandleren ikke risikerer sine egne penger.

Kjernen i begge disse teknikkene er et behov som presser en nettverkssjef i detaljhandelen til å gå til ledelsen sin og få ytterligere rabatter for kundene. Ønsket om å tilfredsstille behovet så raskt som mulig tvinger oss til å signere kontrakter på ugunstige, latterlige betingelser på forhånd. Det er behovet, korrekt vekket hos leverandøren, som er faktoren som bestemmer arbeidet med nettverket; og gode kjøpere og gode forhandlere bruker dette dyktig.

Hvordan håndtere dette? Forhandlingsteknikker diskuteres i detalj i min første bok, «Teknikker og teknikker for effektivt salg», der en hel blokk er viet til forhandlinger, metoder for å håndtere innvendinger og manipulasjoner. Innenfor dette I denne boken skal vi snakke om konseptuelle ting som bestemmer muligheten for å bruke teknikker som ofte forhåndsbestemmer utfallet av forhandlinger som ennå ikke har begynt.

Hvordan håndtere behovets påvirkning på forhandlingene dine?

Først av alt må du bli kvitt det. Det er ikke så vanskelig. Det enkleste du kan gjøre er å slette ordene «behov», «nødvendig», «strategisk nødvendig» fra vokabularet til alle selgere i bedriften din. Dette er ord som formidler følelser og ikke har ekstra betydning.

Når jeg starter seminarene mine, spør jeg lytterne mine: "Fortell meg, hvem trenger å jobbe strategisk med nettverk?" 95 % av deltakerne rekker opp hendene. På slutten av seminaret, når jeg stiller det samme spørsmålet, er det ingen som rekker opp hånden.

Ordene "nødvendig" og "må" bør erstattes med andre ord. I stedet for ordet "vi trenger" - "vi vil ha", i stedet for "strategisk nødvendig" - "slike kunder er viktige for oss". Disse uttrykkene beholder betydningen av utsagnet ditt, men endrer selve essensen og følelsesmessige fargen. Føl forskjellen i svaret på motstandernes spørsmål: "Trenger du kunder som oss?" Hvis du svarer: "Ja, selvfølgelig, det gjør vi," faller du umiddelbart i en felle og vil definitivt føle det. Med et slikt svar overbeviser du umiddelbart din klient - detaljhandelskjeden - om at du ikke kan klare deg uten ham, du viser allerede ditt behov for deres positive respons.

Men hvis du svarer på det samme spørsmålet noe sånt som dette: "Ja, selvfølgelig, slike kunder er viktige for oss, men selskapets interesser er mye viktigere," så vil selve atmosfæren i forhandlingene være en helt annen. Du vil endre rolleposisjonen fra "svak - sterk" til "lik - like". Når du bytter roller i prosessen med å diskutere vilkårene for samarbeid, endrer ordene "trenger" og "trenger" til ordene "viktig" og "ønsker" eller "ikke spesielt interessant", begynner du å endre selve strukturen til forhandlinger. Mange muligheter for manipulasjon forsvinner umiddelbart; du flytter til et annet samhandlingsplan, inn i et rom av partnerskap eller, med andre ord, likeverdige forhold.

På «Effektivt arbeid med kjedebutikker»-seminarene diskuterer deltakerne og jeg mange eksempler og situasjoner som oppstår under forhandlinger mellom leverandører og kjedebutikker. Samtidig lærer vi å velge synonymer til ovennevnte ord som uttrykker behov. Etter seminarene mottar jeg mange brev der lytterne uttrykker takknemlighet til meg og deres overraskelse over hvor mye lettere det har blitt for dem å føre dialog med nettkunder. De er overrasket over at et enkelt ordskifte hjelper dem å endre sin posisjon i forhandlinger betydelig og oppnå mye større suksess i oppførselen.

Men trenge- dette er ikke bare leverandørens lodd, behovet er iboende i alle mennesker, og folk jobber i alle organisasjoner, inkludert detaljhandelskjeder, noe som betyr at ikke bare leverandører, men også deres motstandere - kjøpere - kan falle for disse teknikkene og manipulasjoner.

Din oppgave som selger er å overvinne behovet for deg selv, for å bli kvitt det trengende komplekset. Du må huske én enkel sannhet: du har ikke et presserende behov for å jobbe med nettverk, du er bare interessert og vil gjerne jobbe med dette nettverket også.

Din neste oppgave, vanskeligere - vekke et behov hos klienten din. De samme menneskene som du jobber på den andre siden, og du må strukturere talen din og forhandlinger på en slik måte at de begynner å trenge tjenestene til din bedrift. Og hvis du lykkes, vil det være mye færre problemer med å jobbe med enhver klient, og mer hyggelige øyeblikk.

De forteller meg veldig ofte at dette er umulig, nettverkene trenger ikke noe, og hvis de trenger noe, vil konkurrentene raskt gi dem det. Jeg er enig, dette er umulig for noen som allerede har bestemt seg for det. Hvis en person har overbevist seg selv om at han ikke vil lykkes, selv med en overraskende vellykket kombinasjon av omstendigheter for ham, vil han mislykkes. Og problemet her ligger ikke i klientene, det er i hodet.

MENNESKELIG din sterkeste motstander, og kampen med deg selv er den vanskeligste av alle. Det er til og med en spesiell betegnelse for dette - selvsabotasje. Det er beskrevet tilstrekkelig detaljert i litteraturen. Noen selskaper prøver å beskytte seg mot folk med lignende følelser når de velger selgere. De holder en spesiell konkurranse. Det er enkelt: En representant kommer ut til søkerne og sier, og viser en stor regning, at denne seddelen blir eiendommen til den som tar den først. Av ti kandidater er det ikke flere enn tre som kaster seg på regningen. Og resten blir sittende, hver av dem forklarer så oppførselen sin på forskjellige måter: fra ordene "at jeg er så dum ..." til "de ville ha lurt meg uansett." Med andre ord, en person forbyr seg selv fra å oppnå suksess i en bestemt bedrift.

Mekanismen for selvbeherskelse fungerer konstant; folk forbyr seg selv fra mange ting, bare på grunn av frykten for å mislykkes. For klarhetens skyld kan jeg gi et eksempel. En av informasjonskildene om klienten kan være dine konkurrenter: har du prøvd å snakke om klienten med dem eller er du redd for at de skal nekte deg? Jeg stiller dette spørsmålet på hver konferanse der jeg snakker, og det er alltid en person, oftest en fra salen, som prøvde det, og derfor svarte de ham alltid. Derfor, så snart en stemme på innsiden sier at du ikke kan påtvinge en kjøper ditt behov, ikke tro det. Bedre prøve det!

Så hvordan kan du skape et behov for tjenestene dine blant kjøperen, eller enda bedre, hele nettverket som helhet?

Selvfølgelig, først av alt, unikt byttetilbud, en som vil møte alle de grunnleggende interessene til kundene dine. Men dette er ikke snakk om én time og ikke én ansatt. Hvis bedriften din ennå ikke har opprettet en unik kommersielt tilbud, vekker intens interesse blant potensielle kunder, så i løpet av en uke eller til og med om en måned vil du ikke ha tid til å endre noe seriøst, så i dette tilfellet må du allerede tenke på teknologi i forhandlinger.

Slik forberedelse begynner, som vanlig, med å studere klienten din, med beslutningsmatrisen i nettverket du er interessert i, med behovene til dette nettverket, behovene til avdelinger og ansatte personlig. Som en del av denne studien vil du lære hvordan alt fungerer, hvem som er til syvende og sist ansvarlig for beslutningen, hvordan og hvorfor personene du samhandler med får betalt. Hvis du gjør dette hele tiden, vil du ikke ha noen problemer; hvis du ikke allerede har gjort det, er det på tide å begynne. Alle salg starter med å forstå kundene dine og deres behov på ulike nivåer.

Jeg hadde en gang muligheten til å gjennomføre opplæring om dette temaet med ansatte i et av leverandørselskapene. Til mitt forslag om å vekke et behov blant klienter, svarte de: «Vel, det er umulig, i det minste for nettverkene, fordi nettverkene er megagiganter, de kan lett nekte oss. Kanskje små kunder kan være i behov, men ikke kjeder, spesielt store."

Noen måneder etter opplæringen ringte sjefen for en av avdelingene til dette selskapet meg: "Jeg vil gjerne møte deg. Jeg har noe å fortelle deg." Dette er hva han fortalte meg. Etter opplæring i avdelingen sin begynte han å etablere et system for innsamling og analyse av informasjon om klienter. Ved å bruke ulike verktøy, inkludert forskning på kjøperatferd, beregnet han kjøpermotivasjonssystemet for en av de største russiske føderale kjedene. Han innså at kjøperen hennes mottok en bonus for å møte kvartalsvise markedsføringsbudsjettsamlinger fra leverandører. Etter å ha lært dette, la han det inn på klientkortet og fortsatte å jobbe.

Og så, som avdelingsleder, i begynnelsen av juni, og dette er den siste måneden i andre kvartal, ringer denne samme kjøperen ham og sier: «Din bedrift har en heldig mulighet til å legge til to stillinger til matrisen vår for bare 40 tusen dollar." Beløpet for leverandørselskapet var akseptabelt, men likevel, selv om prisen var normal, var det synd å gi bort pengene uten kamp. Min samtalepartner ble enig med selskapets ledelse om å tildele det angitte beløpet slik at det kunne sendes til nettverkets konto når som helst, og ga kjøperen følgende svar: "Ja, selvfølgelig, vi er interessert i dette. Vi vil tenke på det og kunngjøre avgjørelsen vår om et par dager.» Etter en tid sendte han et brev som bekreftet sin interesse for forslaget, men bemerket samtidig at pengespørsmålet i selskapet mest sannsynlig ble løst positivt, men det ville ta litt tid før godkjenning. Med tillatelse fra sine overordnede og reserverte midler i hånden, stoppet han all kontakt med kjøperen i to uker. Etter dette ringte telefonen, kjøper dukket naturligvis opp selv for å avklare betalingsdato. Avdelingslederen fortalte ham at han for øyeblikket var på ferie og ville behandle spørsmålet om penger den 22., etter at han kom tilbake på jobb. Naturligvis ble kjøperen indignert: «Er du gal? Du er et byråkratisk kontor, du skal gjøre papirarbeid i minst en uke!» Men jeg kunne ikke gjøre noe. I de neste 8 dagene frem til slutten av måneden ble det telefonforhandlinger annenhver dag, både kjøperen ringte, fordi skjebnen til bonusen hans var avhengig av leverandøren, og leverandøren selv, for å opprettholde kjøpers interesse ved riktig nivå. I De siste dagene kontakter fant sted bokstavelig talt flere ganger om dagen, fordi kjøperen allerede var i nød, forsto han at disse førti tusen var svært viktige for ham, og om noen dager ville han ikke ha tid til å komme til enighet med andre leverandører.

Som et resultat ble det under de siste forhandlingene signert tilleggsavtaler som betydelig forbedret selskapets posisjon i nettverket: den nødvendige kampanjeplanen, ytterligere visning og andre hyggelige bonuser for leverandøren ble foreskrevet; og alt dette var innenfor rammen av disse 40 tusen dollar. Takket være sitt talent oppnådde lederen av leverandørselskapet unike forhold i detaljhandelsstrukturen som jeg aldri hadde hørt om i forhold til andre leverandører av dette nettverket. For disse 40 tusen fikk han alt han kunne fra nettverket. Ja, han betalte pengene, ja, han gikk inn i bare to stillinger. Men pakken som fulgte med disse to stillingene var mye større, for ikke å nevne at den til og med eksisterte. Hvis denne manageren ikke hadde klart å skjule sin nød på nettet, hvis han ikke hadde klart å vekke nøden til motstanderen, ville han ha måttet betale ut ytterligere tjue tusen dollar for alle de bonusene som nå ikke kostet ham en krone ekstra midler .

Selgers oppgave er å finne ut partnerens behov og selge det til ham slik at han trenger kontrakten mer enn selgeren.

Et eksempel til. I dag vokser DIY-markedet raskt. Det er hovedsakelig dannet av store internasjonale nettverk som " Leroy merlin", OBI, IKEA, Castorama og leverandørmarkedet i mange grener av denne sektoren har ennå ikke blitt dannet. Generelt er situasjonen nå på nivå med slutten av 1990-tallet i dagligvaresektoren. For mange leverandører er strekkodemerking en stor fordel ved å jobbe med nettverket. Det er mange eksempler i dette markedet på hvordan selgere skaper behov blant nettkunder.

La oss ta salg av trematerialer eller sement. Disse markedene er til dels knappe, og derfor trenger nettverkene leverandører som er klare til å gjøre ytterligere innrømmelser. De inngår ofte avtaler om produksjonsvolumer, selv med forhåndsbetaling, for å være garantert å motta varene sine, for ellers kan de om sommeren, på høysesongen, sitte igjen med tomme hyller.

Trekk din egen konklusjon, skape et behov og selge det til motstanderen din er ikke lett, ikke i det hele tatt lett, men hvis det fungerer, vil arbeidet gå fra en quitrent til en normal, lønnsom virksomhet for din bedrift, og forhandlingene vil ta på en litt annen, mer behagelig fargelegging.

For å oppsummere alt ovenfor, vil jeg understreke: trenger ikke, ønsker, men trenger ikke. Bli kvitt ditt trengende kompleks! Butikkjeder kan ikke overleve uten leverandører, og leverandører uten kjeder kan fortsatt gjøre det, ikke gi opp på forhånd.

Regler for en handelsnettverkskjøper som forhandler med en leverandør

Senere i dette kapittelet vil jeg gjøre deg oppmerksom på teknikkene kjøpere bruker i forhandlinger med leverandører. Ofte brukes de fleste av dem i den innledende fasen av samhandling, når bakgrunnen for hele forhandlingsprosessen er opprettet. I denne perioden er det posisjonskamp, ​​dominans etableres og den som spør er bestemt, med andre ord bestemmes det hvem som skal få hvor mye og hvem som skal betale for det hele.

Hva er forhandlinger med et detaljhandelsnettverk? Dagens marked er et forbrukermarked, ikke et selgers marked, det er mettet med tilbud, og kjøperen kan allerede velge mellom en variant han ikke lenger trenger. Hvis vi overfører dette til relasjoner til nettverket, så ser vi det samme: Det er mange flere søkere til en hyllemeter enn det fysisk kan romme. Derfor er kjøperens posisjon i utgangspunktet sterkere enn leverandørens posisjon; han er kjøperen - han velger. Sammenligner vi forhandlinger med sjakk, spiller leverandøren alltid svart hvis flere brikker mangler, kjøperen spiller alltid hvit, vanligvis med 2-3 trekk forsprang. Sistnevntes oppgave i forhandlinger er å forvirre fienden i den første fasen, tvinge ham til å følge sporet som er lagt av nettverket, og umiddelbart akseptere den pålagte oppførselstaktikken. Bayer vil gjøre alt mulig for dette, ved å bruke alle teknikkene han har. I forhandlinger, som i kampsport, gir overraskelsen og kraften til det første slaget halve seieren. Derfor foreslår jeg at du vurderer forhandlingsprosessen fra kjøperens synspunkt for å forstå vekslingen av teknikkene hans, se deres betydning og mulige konsekvenser. På et tidspunkt var jeg heldig, og jeg fikk en fullstendig forståelse av konseptene for forhandlinger og systemet med opplæringskjøpere.

Takket være dette fikk jeg muligheten til å analysere hvordan de forhandler, hvilke teknikker de bruker og hvorfor.

Deretter vil jeg rette oppmerksomheten mot konseptet med forhandlinger kjøper med leverandøren, vær oppmerksom på at det ikke tilhører noe nettverk, dette er en hodgepodge, den generelle oppførselen til en kjøper av et detaljistnettverk under forhandlinger med leverandører. Kort fortalt er konseptet: Tilby så lite som mulig, kreve det umulige. Det finnes imidlertid en rekke regler som tydelig forklarer visse teknikker og måter å påvirke leverandører på.

Regel #1.Vær aldri begeistret for en leverandør. Vis aldri noen følelser, bare skepsis. Ikke ta avgjørelser.

Ofte når du kommer på nett, er det en person som sitter foran deg med et upartisk ansikt, uten å uttrykke noen følelser. Carnegie lærte oss også å smile og vise maksimal oppmerksomhet til personen vi ønsker å selge noe til. Og du ser en kjøper som ikke smiler til deg, er uvennlig, kald og til og med åpenlyst viser sin forakt. Samtidig behandler han alle forslagene dine med kulhet og er konstant "dynamitt", og uttaler setninger som: "Jeg trenger å tenke ... jeg vet ikke om vi trenger dette ...", osv.

I dette øyeblikket begynner du å forstå at situasjonen ikke er i din favør. Du prøver på en eller annen måte å uskadeliggjøre situasjonen og gjøre flere og flere feil, som motstanderen din fikser og prøver å lede deg til avgjørelsene han trenger. Dessuten, jo mer innsats leverandøren gjør, og prøver å uskadeliggjøre situasjonen, jo lavere og lavere senker han statusen og jo flere feil gjør han. Denne teknikken er enkel, og målet er også enkelt: å få motstanderen din ut av balanse, få ham til å mase, gjøre feil og til slutt tape.

Motvirkningen til denne teknikken er allerede kunnskap om den. Det er nok å forstå at denne kulden ikke er rettet mot deg personlig, men mot din bedrift innenfor dens rammer. Job ansvar. Hvis du møter slik oppførsel, trenger du ikke å prøve å gjøre en innsats for å uskadeliggjøre situasjonen; du er ikke en innleid klovn. Prøv å ikke oppfatte den emosjonelle bakgrunnen, reager på den nøytralt, det vil fungere som i aikido: motstanderen din, starter forhandlinger med et slikt trekk, har allerede planlagt aggresjon mot deg, hun er allerede i det, du trenger bare ikke å stoppe henne fra å dra, men du trenger heller ikke hjelpe. La ham håndtere det selv; oppgaven din, med tanke på oppførselen hans, er å nå dine mål.

Regel nr. 2.Reager alltid negativt på det første tilbudet. Uttrykk avslaget ditt høyt. Bli overrasket: "ler du?" Uttrykk så mange negative følelser som mulig. Aldri godta det første tilbudet, selv om det er utmerket.

Kjøperens oppgave er å få deg til å tvile, komme ut av balanse. Han kan oppnå dette ved svært negativt å uttrykke sin protest mot ditt første, og kanskje til og med ditt andre forslag. Dette er lett forklart - aksept av det første tilbudet vil skuffe begge parter. Kjøper føler at han kunne ha bedt om mer, selger beklager at han ikke tilbød mindre. Kjøperens oppgave i dette tilfellet er å få leverandøren til å tvile på tilbudet sitt og føle seg ukomfortabel over at det viste seg å være så «dårlig». Kjøperen jobber med å ødelegge posisjonen til selgeren og hans hjemmeforberedelser; han søker å forhandle etter sitt eget scenario, der motstanderen tildeles en langt fra heroisk rolle. I en situasjon hvor hjemmeleksen til det kommersielle tilbudet er ødelagt, må leverandøren komme med nye betingelser i farten. Enhver improvisasjon er god bare når den er godt forberedt; i alle andre tilfeller fører det til flere feil.

Å motvirke denne teknikken er den samme følelsesmessige tilbakeholdenhet, forsiktig utvikling av forhåndsforberedte alternativer, som vi snakket om i begynnelsen av dette kapittelet. Det er viktig å ikke gi etter for følelser, men å jobbe med detaljer, finne ut hva akkurat du ikke er fornøyd med, hva du vil se i forslaget.

Hvis du har forberedt flere scenarier, har grundig studert kundens behov og evnene til konkurrenter, vil en slik teknikk ikke overraske deg.

Regel nr. 3.Krev alltid det umulige. Dette gir rom for videre manøvrer. Det er godt mulig at din ublu forespørsel vil falle sammen med det leverandøren er villig til å gi. Insister på en veldig stor margin, og alt du trenger å gjøre er å redusere den litt for å få motstanderen til å være enig, trygg på at han er en dyktig forhandler.

I min praksis møter jeg ofte bedrifter som sier: «Wow! Vi har laget dem! Når du begynner å lese kontrakten, forstår du at situasjonen som har oppstått kan karakteriseres som følger: "De handlet - de hadde det gøy, de kalkulerte - de felte tårer." Jeg gjentar: kjøperens oppgave er alltid å kreve det umulige. Jo mer han krever, jo lettere blir det for ham å forhandle i fremtiden.

Den såkalte "en av seks"-regelen: hvis en kjøper ønsker å motta en rabatt på én rubel, må han kreve en rabatt på seks rubler; og det er mulig at de og selgeren blir enige om tre rubler. På tre! Til tross for at han i utgangspunktet bare ønsket en rubel. Når jeg forhandler med slike kunder, deler jeg alle deres betingelser inn i seks, ikke mindre.

I min praksis var det et slikt tilfelle: sammen med kunden, den daglige direktøren i selskapet, analyserte jeg arbeidet til nettverksavdelingen. Under diskusjonen utsatte direktøren kontrakten med en stor tysk detaljkjede med ordene: «Alt er bra her, jeg kontrollerte det selv, vi presset ut betingelsene våre der». Jeg begynte likevel å studere dokumentet med stor interesse og ba om å beskrive selve dialogprosessen. Da vi gikk gjennom den tredje forhandlingsrunden i minnene våre, sa direktøren, etter å ha lukket kontrakten, trist: "Jeg skjønte hvor vi gikk galt!"

Alt var i henhold til manuset: selskapet hans ble bedt om 110 tusen. Det vil si at for kontrakten, som et resultat av tre måneder med forhandlinger, klarte de å få prisen ned til 95 tusen, men som det viste seg senere, var det planlagte beløpet for selskapet deres i detaljhandelsnettverket 70 tusen. e. Leverandørens forhandlere var redde for at nettverket ikke skulle fortsette samarbeidet, og selskapet ble fanget mellom to branner: trykket fra nettverket ble forsterket av presset fra selskapets ansatte, som under påvirkning av nød var redde for å forsvare sine interesser i forhandlingene.

Når det kreves urealistiske betingelser fra deg, kan du godta dem, eller du kan nekte dem, og be om å fremme så store summer, og hvis du forsvarer dine interesser, er det mer sannsynlig at du beholder dem.

Regel nr. 4.Be leverandøren revurdere forslaget sitt. La ham gå og komme tilbake med bedre forhold.

Hva er denne teknikken rettet mot? Igjen, som den forrige, er den designet for å forvirre selgeren. Etter at kjøperen nekter å forhandle videre, etter hans presserende forespørsel om igjen å tenke nøye gjennom sitt kommersielle tilbud, vender leverandøren tilbake til selskapet sitt og begynner å revurdere tilbudet sitt, som han allerede hadde gitt med tanke på markedet og kjente krav butikkjeder. Hva tenker han på i denne saken? Om prisen, om vilkårene i kontrakten: om utsettelse, om bonuser, tilleggstjenester. I dette øyeblikket går han i kamp med sin mest forferdelige motstander, som det er nesten umulig å beseire - med seg selv. Han fungerer som en kjøper for seg selv, han "skjærer" seg selv.

Og hvis han senere prøver å analysere hvem som presset ham til så lite lønnsomme vilkår, vil han komme til en skuffende konklusjon: han gjorde det selv. Ingen kjøper, ingen andre kunne ha "presset" det ut på den måten. For hvis leverandøren "faller for" regel nr. 4, går han inn i en kamp med det indre "jeget", og starter en kamp mellom den ene hjernehalvdelen og den andre.

Har du noen gang prøvd å spille sjakk med deg selv for penger? Gi det et forsøk. Noen ganger gjør jeg dette - det varer meg ikke mer enn ti trekk, så dukker trusselen om splittet personlighet opp. Ta risikoen selv, så skjønner du hva som skjer med leverandøren hvis han har glemt denne kjøperregelen.

Hvordan håndtere denne teknikken? Hva kan være imot det? For det første bør du ikke skynde deg å gjøre om forslaget ditt umiddelbart; en slik hendelsesforløp burde vært tatt i betraktning når du utarbeidet og utviklet forhandlingsscenarier.

For det andre er det lurt å avklare hva kjøperen ikke er fornøyd med i forslaget ditt. Ikke nøl med å stille spørsmål; hvis det ikke er svar, er det ingenting å diskutere. For eksempel, i lignende tilfeller, handlet vi på denne måten: vi sendte vårt forslag i posten, etter å ha skrevet det på papir med vannmerker tidligere, eller malt det i et mønster, og la til dekorasjoner til teksten som allerede er sett av kjøperen. Våre ledere ble spurt: «Hva slags sirkus er dette?», som de svarte: «Du hadde ingen spesifikke klager på vårt kommersielle tilbud, på betingelsene som ble foreslått i det. Vi bestemte at du ikke var fornøyd med formatet på dokumentet, så vi endret det.» Naturligvis gikk videre forhandlinger i de fleste tilfeller som normalt, siden begge sider forsto at denne pressmetoden ikke fungerte og en ny måtte prøves.

Hvis du ikke er spesifikt fortalt hva og hvorfor du ikke liker i ditt kommersielle tilbud, trenger du ikke endre dine egne betingelser. Ikke spill mot deg selv, for under slike forhold vil du alltid tape.

Regel nr. 5.Bruk gjerne ulogiske resonnementer. Dette er en veldig kraftig teknikk, den forvirrer fienden.

Ulogisk argumentasjon er en veldig interessant og noen ganger fascinerende teknikk. Se for deg situasjonen: du forhandler med en person, selger ham, for eksempel vodka. Og de sier til deg: "Du vet, i år er det en rik kaffehøst, prisene på verdensmarkedet har rett og slett kollapset, og du vil ikke gi oss rabatt på vodka! Kaffeselskaper gir oss 45 % rabatt, men du vil ikke gi oss 4 %.» Når de prøver å koble sammen helt andre ting på denne måten, er det veldig vanskelig å forstå hvem som står foran deg: en person som prøver å "hakke" hjernen din, eller bare en litt merkelig herre.

KOMMUNIKASJON når man bruker regel nr. 5, minner det veldig om en vits:

«Det sitter en jente bak rattet i en bil som kjørte på rødt lys. Trafikkpolitiinspektøren stopper henne og sier:

- Jente, du kjørte på rødt lys!

– Ung mann, se hvilken farge er bilen min?

- Rød.

– Hvilken farge er kjolen min?

- Rød.

– Hvilken farge er vesken min?

- Rød.

"Og hvordan er jeg i alt dette og på greenen?!"

Hvis du kommer over et slikt argument under forhandlinger med kjøperen din, vil kanskje den mest effektive måten være å akseptere hans vilkår for spillet og finne et like absurd svar på hans ulogiske argument.

Som de sier, blir en kile slått ut med en kile, men for manipulatoren vil dette i det minste være uventet. Til hans bemerkning om kaffeselskapets prisreduksjon kan man svare: "Men Coca-Cola gir ikke engang to prosent rabatt." Videre vil samtalen være som en samtale mellom to gale mennesker, når den ene sier en ting, og den andre svarer ham med noe helt annet, som dårlig forbinder delene av samtalen med hverandre.

Ved å betale kjøperen med sin egen mynt, begynner du å kaste bort tidsbudsjettet hans. Som regel er han ikke klar for dette, og han har mest sannsynlig ikke de nødvendige ressursene til dette; rolleposisjonen hans innebærer ikke at du bruker nøyaktig samme teknikk.

Uansett hvordan disse taktikkene endrer seg mot deg, må du huske og forstå at dette bare er et triks, hvis formål er å forvirre deg. Og ethvert triks er effektivt bare når det er uventet, dette læres i all kampsport. Da jeg var engasjert i klassisk bryting, tilbake på skolen, var det en fyr i gruppen vår, Yuri, som perfekt utførte hoftekastet og "spinneren". Så på konkurransen vant han de to første kampene, men så ble det vanskeligere og vanskeligere for ham, og dommerne advarte ham for passiv kamp, ​​og antydet at han brukte de samme teknikkene. Motstanderne hans kjente allerede stilen hans og strukturerte forsvaret for å unngå hans sterke trekk. Gradvis sluttet Yuri å vinne kamper bare gjennom favoritttriksene hans: han gjorde dem ikke verre, motstanderne hans var ganske enkelt allerede klare for dem. Derfor, når du forbereder deg til forhandlinger, er det ofte nok å friske opp minnet om de vanligste dialogteknikkene; slik gjentakelse gjør deg mindre sårbar for effektene deres. Før du går til kontoret til et nettverk, les dette kapittelet i boken, så blir det lettere for deg.

Vi har alle en dårlig vane med å glemme kunnskap, så jeg anbefaler på det sterkeste at du skriver ned alle forhandlingsteknikkene i en notatbok og pass på å gjenta dem før hvert forretningsmøte. Husk: forhåndsvarslet er forbevæpnet. Det er nesten umulig å fange deg med en teknikk du har lagt merke til og som du vet om.

Regel nr. 6.The Broken Record Rule.

Den neste teknikken er den såkalte knuste rekorden. Mens han bruker den, gjentar kjøperen samme innvending som om han satt fast: «Du har høye priser! Prisene dine er høye! Prisene dine er høye!" – vel, eller noe sånt. Denne teknikken er spesielt effektiv når den kombineres med ulogisk argumentasjon. Hver av oss ble kjent med denne teknikken i barndommen, da noen ba om å kjøpe en elefant. Huske?

- Kjøp meg en elefant!

- La meg være i fred!

- Alle sier «La meg være i fred!», men du kjøper en elefant!

Og så videre i det uendelige. Nesten den eneste redningen var å holde kjeft og ignorere "elefantbeundreren" eller å organisere et "utholdenhetsmaraton", i håp om at han ville bli lei av det tidligere.

Nesten det samme skjer i næringslivet og i forhandlinger. Og selv om vi tror at nå er hver av oss mye mer respektabel og smartere, prøv å komme vekk fra et barn som bevisst fanger deg i denne gamle vitsen med en elefant. Til tross for aldersforskjellen blir ikke dette så lett.

Hvis du ser at denne teknikken blir brukt mot deg, kan du enten bruke den "brutte rekorden" som en motteknikk, eller ignorere de monotone klagene, og prøve å presentere dem som en latterlig forglemmelse av motstanderen din.

Stillhet er også ganske effektivt. En pause er generelt et veldig kraftig verktøy, mye kraftigere enn mange andre i en forhandlers arsenal. En person som vet hvordan man pauser lenge vinner nesten alltid. Du kan lese mer om dette i boken min "Effektive salgsteknikker". Som svar på en "ødelagt rekord" kan du ikke bare si noe eller ignorere det som om du ikke hadde hørt det, men også tvert imot ta en betydelig pause og legge så stor vekt på den gjentatte klagen at motstanderen din ikke forventet, og deretter jobbe med denne "dumme innvendingen" som om den var en ekte, og forsiktig drev kjøperen inn i en logisk felle av sin egen oppfinnelse.

Regel nr. 6 påvirker først og fremst motstanderens selvtillit, hans tidsbudsjett og alle foreløpige logiske konstruksjoner.

Når en leverandør går til forhandlinger forventer han at de vil føre en dialog med ham på samme måte som han ville ført den selv. Men det er en liten, men betydelig utelatelse her. Han forestiller seg hvordan han ville forhandle for SIN virksomhet, det vil si å anta at kunden trenger ham og produktet hans, noe som ofte ikke stemmer. Derfor, når du forbereder deg til et forretningsmøte, prøv å tenke som en person som får en bonus for å samle inn ekstra penger fra folk som deg, og mulige forhandlingsscenarier vil gnistre med nye farger.

Regel nr. 7.Vær klok, spill dum.

Be leverandøren forklare tilbudet, fortell dem at du bare ikke forstår.

Det gode gamle trikset, som vi kan så mye om fra litteraturen og alltid ler av de enfoldige som faller for det. I filmer og bøker blir denne teknikken ofte brukt av vakre jenter som later som de er dumme; og også kommissær Columbo, som, selv om han ikke ser ut som en vakker jente, mesterlig bruker det i sine undersøkelser.

Essensen av regelen er å tydelig og umiddelbart gi motstanderen en fordel, å vise at han er den smarteste her, å få ham til å føle seg spesiell, utvalgt, som Harry Potter. Så snart en person, i seg selv, anser sin samtalepartner som svakere eller mindre intelligent, har han allerede tatt det første skrittet mot sitt nederlag. Du kan ikke undervurdere fienden, akkurat som du ikke kan overvurdere ham.

Hvordan viser denne teknikken seg i forhandlinger? Du kan bli bedt om å fortelle oss mer om produksjonen av produktet ditt, spesifikasjonene til teknologien eller detaljene i det kommersielle tilbudet ditt. Samtidig spør du ofte om de enkleste tingene, innlysende selv for et barn, og ber ham hver gang forklare dette "uforståelige stedet" til "dumme meg." I en slik situasjon kan leverandøren føle seg overlegen og begynne å avsløre tilbudet sitt ytterligere, komme opp med nye og nye måter å formidle informasjon til sin «mindre kunnskapsrike motstander». Ved å late som du er en idiot kan du teste motstanderens tålmodighet i lang tid. Leverandøren, som gjentar det samme flere ganger, går i en felle og gir mye mer informasjon enn han opprinnelig hadde planlagt. Dette åpner først og fremst for at kjøper kan bruke selgers ressurser mot seg. Etter å ha mottatt tilleggsinformasjon har han allerede større handlingsfrihet og evne til å legge press på forhold fra nye, tidligere utilgjengelige stillinger.

Hvordan håndtere denne teknikken? Du trenger ikke snakke for mye! Ikke tenk at et møterom er et sted hvor du kan spre påfuglhalen og synge vårsanger. Dette er et høyrisikoområde for budsjettet ditt. Du må forstå at det å sitte overfor deg ikke er en svaksinnet eller rett og slett dum ansatt, ingen vil sette en slik person i en ansvarlig posisjon, for mye står på spill. Hver kjøper vet hvordan han skal forhandle, og hans oppgave er å få de gunstigste betingelsene i kontrakten fra deg. Og hvordan han vil gjøre dette avhenger av hans forberedelse, plan og hvor mye du hjelper ham med dette.

Ikke synes synd på motstanderen din når "det ser ut til at han bremser opp," respekter ham, og husk samtidig at han, som deg, er en profesjonell. Og det er derfor du må være ekstremt forsiktig.

Regel nr. 8.Vær alltid forberedt på å avbryte diskusjonen.

Prøv å legge press på den motsatte siden, fordi leverandøren alltid står overfor et dilemma: gi innrømmelser til deg eller tap alle forretninger med deg. Til tross for at du brakte forhandlingene til en konflikt, føler også den andre siden ansvarlig for dette.

Hvordan kan vi forstå dette? Det er ikke vanskelig: hvis kjøperen fører til en konflikt, vil han mest sannsynlig gå inn i den, og med ham, selvfølgelig, deg. Ved første øyekast har du veldig lite valg, for hvis du ble dratt inn i en slik situasjon, så har du skylden, og hvis du ikke reagerte på angrepene, betyr det at du mistet eller innrømmet skylden din, noe som i bunn og grunn er det samme ting.

Og her er det få alternativer for et fredelig utfall av saken; hvis du blir med, taper du, hvis du ikke blir med, taper du også. Det kan være flere måter å unngå regel nr. 8 på.

Valg 1. Ser du at ting går mot konflikt, kan du trygt gå inn i det først. De vil fortsatt få deg til å føle deg skyldig, men i dette tilfellet vil du virkelig være initiativtakeren, og kanskje, hvis du spiller dyktig, vil du til og med få kjøperen til å føle skyld mot deg, selv om det bare er litt. Ved å være den første til å konfrontere, vil du demonstrere at du ikke har behov for denne klienten, at det å jobbe med ham ikke er like verdifullt for deg som din verdighet. Hvis du fortsetter å prøve å forhandle, unngå konflikten, prøver å slukke den, finne ut forholdene som er akseptable for motstanderen din, gi innrømmelser til ham, vil du dermed øke behovet ditt. Hvis du ser at konfrontasjonen oppsto ved en tilfeldighet, så kan du selvfølgelig prøve å slukke den. Hvis situasjonen ble opprettet spesifikt, med vilje, som en metode for manipulasjon, vil alle forsøk på å jevne den ut bare forverre situasjonen din.

Alternativ 2. Ikke hjelp kjøperen. En konflikt involverer alltid begge sider, som hver trenger en reaksjon fra fienden, spesielt aggressoren. Han trenger at "offeret" begynner å unnslippe, gjøre motstand eller vise sin svakhet. Hvis vi vurderer dette fra synspunktet til en persons indre energi, må den angripende siden bli drevet av svakheten til "offeret" eller dets motstand. Men siden motstanden i de fleste tilfeller er ekstremt treg, mer som svakhet, er det nettopp denne posisjonen til forsvareren som øker presset på ham. Så, uten påfyll fra den andre siden, går angriperen tom for damp.

Du har sannsynligvis sett eller til og med deltatt i skandaler og konflikter, både arbeidsrelaterte og innenlands. Dette gjelder spesielt for sistnevnte: i butikker, transport, på veier og andre offentlige steder. En person som enten har lite kommunikasjon i livet eller rett og slett er sint på verden mye, en skandale starter, og hvis de ignorerer ham, så trekker han seg ganske raskt tilbake, men hvis de begynner å svare, utfolder den virkelige Waterloo seg.

Hvordan unngå økende konflikt? Selvfølgelig vil det beste alternativet være å bare stille med makt, men når det gjelder nettverket, er det sjelden noen leverandør har en slik ressurs. Hver person, og enda mer forhandleren, bestemmer selv hvilken dialogstil som skal følges, men for å jevne ut konflikten, om nødvendig, er det etter min mening bedre å bli ledet av samme regel som når slukke en brann - for å eliminere råstoffbasen. Ved brann er råstoffbasen enten et brennbart stoff eller oksygen. Konflikt involverer menneskelige følelser og reaksjoner. Når de er eliminert, forsvinner konfliktens flammer.

Å gjøre dette er både vanskelig og enkelt på samme tid.

Vanskeligheten er at du må abstrahere deg selv fra den emosjonelle komponenten og ikke gi motstanderen en sjanse til å bruke følelsene og handlingene dine for å eskalere konflikten.

Det er ingen grunn til å komme med unnskyldninger, ingen grunn til å berolige, ikke noe personlig - bare forretninger. I konflikt blir prinsippene for "mental aikido" fullstendig avslørt - bruk styrken og energien til fienden mot ham, ikke hindre ham i å bli fast.

Og enkelheten er, "ikke gjør det du ikke liker." Hvis du ikke liker å banne, ikke banne, ikke krangle – smil og vær åpen for verden. Slik.

Det er et annet alternativ, som er å prøve å flytte samtalen til tall og fakta, bare diskutere virkeligheten og ikke følelser.

I livet brukes selvfølgelig alle muligheter i forskjellige kombinasjoner, fordi det heldigvis ikke er noen unike korrekte teknikker og atferdsstiler, det er et uendelig antall av dem, og det avhenger av hver enkelt.

Oppsummerer alt det ovennevnte, vil jeg si følgende: Hvis du befinner deg i en konfliktsituasjon, må du velge en oppførselslinje bare i henhold til dine indre følelser og forhandlingsstil. Se selv hva du skal gjøre og hva du skal bruke: det fjerne smilet til en kinesisk kjøpmann eller gjengjeldende aggresjon.

Regel nr. 9.For forhandlinger, søk alltid å møte med leverandørens toppledelse.

Mange butikkjeder inviterer lederne av leverandørens avdelinger til de første forhandlingene, og ikke bare lederne.

Hva er det egentlig kjøpere streber etter? Hvorfor gjør de dette og hva fører det til?

Dette kravet har ett enkelt mål – å sette leverandørbedriften i en mer sårbar posisjon. Få tilgang til beslutningstakeren for å ha betydelig innflytelse over salgssjefen og selskapet som helhet. Du må huske at en kjøper er en linjeansatt, han når ikke på noen måte rangeringen som kommersiell eller daglig leder i selskapet, og rangerer ikke engang med dem. Så hvis forhandlinger vurderes fra et hierarkisynspunkt, så for en enkel innkjøpssjef en kommersiell eller administrerende direktør skal ikke gå i det hele tatt. Når dette skjer, når kjøperen har direkte kontakt med de øverste lagene i leverandørens ledelse, har han muligheten til å jobbe over hodet på selgeren og nøytralisere alle hans forsøk og innsats.

Jeg har ofte vært borti lignende situasjoner når en salgssjef forsvarer posisjonen til selskapet sitt og kjøperen prøver å invitere ledelsen i leverandørselskapet til forhandlinger. I dette tilfellet blir lederen fortalt noe sånt som dette: «Hva slags leder har du sendt til oss? Han vil tydeligvis ikke jobbe med oss. Du finner først ut i din bedrift om du vil jobbe med oss ​​eller ikke, og kommer så til forhandlinger.» Dette fører ofte til at direktøren irettesetter sin egen medarbeider og inngår en avtale på nettverkets vilkår. Denne teknikken lar kjøperen oppnå ytterligere betingelser som er mer gunstige, fordi det svakeste leddet i forhandlinger dessverre alltid er ledelse.

Dessuten, jo høyere posisjonen er, desto mer mislykkede er forhandlingene, med unntak av de tilfellene hvor "spillende sjefer" deltar i dem. Dette skjer fordi ethvert lederskap har flere ulemper som ligger i sin posisjon og evner.

Første minus– ledere forhandler sjelden, fordi dette ikke er deres hovedaktivitet, deres oppgave er å drive virksomhet i selskapet, organisere arbeidet, og i deres struktur, i konflikter og diskusjoner, har de alltid en sterkere posisjon enn flertallet av ansatte. Mangelen på daglige forhandlingsevner fører til at folk mister den såkalte skorpen på nervene, som lar dem beskytte seg mot teknikker og negative slag mot stoltheten.

Andre minus– de er vant til å kommandere og ta avgjørelser i selskapet sitt. Dette er bra når man driver et selskap, men det er dårlig i forhandlinger. Det er lett å sette dem i en valgsituasjon: enten tar vi en beslutning nå, eller så tar vi ikke en beslutning i det hele tatt. I dette tilfellet er det bedre å utsette det avgjørende møtet, som vanligvis gjøres av en person med erfaring i forhandlingskunsten, men ikke av en leder som ikke har slik erfaring, og ofte også drives av ytterligere ambisjoner.

Tredje minus– de har et større gap i ressurser og evner. Hvis en salgssjef har en rabattkorridor på 3 til 10 %, er den for enhver direktør 10–20 %, og følgelig er 10 % for ham bare halvparten av det som er mulig, mens for en salgssjef er 5 % allerede mer enn halvparten. Det er derfor kjøperen alltid streber etter å etablere kontakt med leverandørens ledelse, dette lar ham oppnå de mest gunstige forholdene for selskapet sitt.

Hvordan håndtere dette? Du trenger bare å forhindre at kjøperen har en direkte dialog med topplederne i din bedrift, men dersom dette skjer, er det lurt at ledelsen følger flere regler.

¦ Besøk aldri kunder uten at en leder betjener dem, med unntak av sjekker.

¦ Ikke utsett selgeren din til en ulempe, ikke slett alle avtalene hans i en fei.

¦ I tilfelle en konflikt mellom en leder og en klient, vurder konflikten fra ulike sider, undersøk dens virkelige årsaker og ta avgjørelser først da.

¦ Se på kundens handlinger fra synspunktet til hans virksomhet og hans interesser.

Hvis de følges, kan disse enkle reglene gjøre livet mye enklere for din bedrift. De er enkle, men ofte, som alt enkelt, er de vanskelige å implementere. Det er de som vil hjelpe deg med å beskytte deg mot denne siste regelen i dette kapittelet.

Så vi har sammen med deg gjennomgått hovedpunktene i forhandlinger med nettverket og noen av de vanligste alternativene for å legge press på en leverandør under forhandlinger.

Det skal bemerkes at et så komplekst tema som forhandlinger med butikkjeder ikke kan uttømmes innenfor rammen av dette kapittelet, det har jeg prøvd å gjøre. Jeg prøvde å reflektere mitt syn på dette emnet, for å vise teknikkene og de grunnleggende prinsippene som må brukes når man forhandler med så komplekse kunder som detaljhandelskjeder. Jeg håper jeg lyktes. Det finnes en rekke bøker om forhandlinger med vanskelige kunder som du alltid kan bruke. Du kan også lese mer om å føre forretningsdialog, håndtere innvendinger, identifisere behov og prisforhandling i boken min "Teknikker og teknikker for effektivt salg", som selges ganske aktivt i dag i bokhandler over hele landet.

Jeg håper at etter å ha studert denne publikasjonen, vil mange ledere se med andre øyne på forhandlingene de måtte gjennomføre, og vil ha en annen tilnærming til de som fortsatt ligger foran dem, og dermed øke ikke bare fortjenesten til bedriftene deres, men også, naturligvis, forbedre deres personlige velvære.

For å oppsummere det fjerde kapittelet vil jeg gjerne si dette: trenger ikke, men begjær. Og hver gang, forbered deg nøye på forhandlinger, selv om det ser ut til at du vil vinne dem uansett.

Kjemp for resultatet til slutten, prøv alle metodene, fordi vi snakker om pengene dine, ikke gi etter før utholdenhet begynner å koste mer enn å trekke seg tilbake. Det er viktig å huske på at 80 % av gode tilbud gis på siste etappe, når begge sider allerede har brukt alle sine teknikker. Gå videre og ikke vær i nød!

Organisering av arbeid med butikkjeder. Hva du trenger for å øke lønnsomheten

Forhandling,å inngå en avtale med en butikkjede, introdusere det nødvendige sortimentet - alt dette er ikke slutten på historien. Det er for tidlig å tørke svetten fra pannen "med en følelse av dyp tilfredsstillelse" og skyte hverandre med champagnekorker. Å signere en kontrakt er ikke slutten, men bare begynnelsen på det vanskeligste arbeidet som finnes når man samarbeider med nettverk. Nå står du overfor problemene med å møte leveringsforholdet, finne den nødvendige varemengden, rettidig levering, yte ettersalgsservice og mange andre, hvorav den viktigste forblir pulserende som en sår tann - "å sikre lønnsomhetsgraden når du jobber med et detaljhandelsnettverk.»

Prispolicy ved arbeid med nettverk

Selv på stadiet for å inngå en avtale, erklærer mange selskaper altfor hensynsløst: vi må gå inn i nettverket for enhver pris. Som vi allerede vet, er dette en manifestasjon av behovsfaktoren, som nettverkene selv legger mye arbeid i utviklingen av. Mange leverandører, for å bringe produktene sine inn i nettverksmatrisen, er klare til å gjøre mange innrømmelser. Derfor godtar de de fleste av kjøpernes betingelser, og lei av lange forhandlinger, men glade fordi de er i matrisen, er de til og med stolte av det.

Et par måneder, eller til og med kvartaler, går, euforien forsvinner, og spørsmålet dukker opp: "Er det så bra at de "kommer inn", hva skjer nå med bankkontoen vår? Og etter små økonomiske beregninger begynner øynene å renne, og hendene begynner å skjelve når de rapporterer til ledelsen eller eierne av selskapet om de økonomiske resultatene av gjennombruddet som en gang ble mottatt en bonus for.

En situasjon oppstår ofte når prisene på varer levert til nettverket er direkte ulønnsomme for selskapet, det vil si at jo mer salg i dette nettverket, desto flere tap gir de. Og disse er dessverre ikke isolerte tilfeller. Jeg kjenner mange eksempler når i Auchan- eller METRO-kjedene, for noen alkoholleverandører, ga hver solgte flaske et tap på 1,5 til 15 rubler, og dette faktum påvirket stemningen til eierne og lederne som jobbet med disse kjedene negativt.

Dette er paradokset: selskapet ønsker å gå inn for enhver pris, går inn og spør seg selv: "Hva har vi gjort, hvordan kan vi komme ut av alt dette nå?" Faktum er at "for enhver pris er alltid dyrt." Tross alt, det som skjer er at når man inngår en avtale med en hvilken som helst stor kjede, krever den rabatter, lokker dem med antall butikker og forventet salgsvolum. Samtidig legger kjøperne press på leverandøren med alle tilgjengelige midler, og i tillegg til dette snakker nesten alle forretningspublikasjoner om kjedehandelens dominans, om nettverksdiktatur og om mangel på plass i hyller for alle produsenter. Som et resultat tegner selgere seg ofte for nettverksvilkår som ikke er i deres økonomiske interesser.

La oss forestille oss at en viss produksjonsbedrift kommer inn på markedet og strategisk nødvendig Den anser seg for å ha sine produkter tilgjengelig i alle nettverk i regionen. La oss anta at det første nettverket som vi inngikk en avtale med (og ofte trener på "kaniner") er veldig lite i størrelse, og det krever ganske enkelt en rabatt og et markedsføringsbudsjett i form av en beskjeden inngangsbillett og en liten liste av kampanjer der vår leverandør må delta. Og det er bra om du under forhandlinger klarer å holde rabatten innenfor rimelighetens grenser, for det er mange eksempler på tilfeller hvor de ga fra seg 20 % eller mer fra grunnprisen. La oss gå tilbake til produsenten vår, vi har en avtale med et stort antall butikker på en gang, om enn med en ekstra rabatt, men likevel er dette et helt lønnsomt prosjekt.

Inspirert av suksess flytter selgere til det neste, større nettverket. Det pågår forhandlinger med denne forhandleren: den har allerede høyere salgsvolum og flere butikker, og som et resultat av dette er den selv, selvfølgelig, mer interessant. Men uflaks, kontrakten hans inneholder en nå moteriktig klausul om at prisene ikke er høyere enn konkurrentene, ellers kan ikke problemer i form av for høye bøter unngås. Og alt ville vært bra, men han har også en retrobonus på 8-12%. Og det er her problemet kommer inn: du gir ham samme pris som tidligere nettverk, og på toppen av det er det også en retrobonus og tilleggskostnader i form av levering til hver butikk, hvorav, som vi allerede har nevnt , han har mye.

Vårt firma er i en dårlig situasjon - lønnsomheten synker, og synker betydelig. Og så skjer det en kjedereaksjon, markedsavdelingene fungerer godt i nettverkene, de følger nøye med på prisene, og hver forhandling er en kamp om rabatt. Følgelig, hvis et selskap går inn i nettverk fra mindre til større, vil det mest sannsynlig bli "presset ut" i pris mer og mer. Jo større klienten er, jo dårligere vil forholdene være for henne.

Men dette er bare en del av problemene, dersom selskapet også opererer i regionene, oppstår det ytterligere vanskeligheter under den regionale utvidelsen av nettverk. Det er ingen hemmelighet at for eksempel i Auchan hypermarkedskjeden i dag er det lave priser på de fleste varer, og denne kjeden planlegger å utvikle seg raskt i hele Russland, og prisene deres i alle butikker vil være de samme. Hva skal man da gjøre med regionale partnere? For mange bedrifter vil Auchans ekspansjon inn i regionene bli et betydelig problem, og de må ta et valg. For det er ekstremt vanskelig å heve prisene i dette nettverket. Den samme situasjonen gjelder for andre store detaljhandelskonglomerater - METRO, Perekrestok, etc., og et valg vil måtte tas, siden nettverkene krever konstante prisreduksjoner, samt deres enhet i hele landet. Mange velger å slutte å jobbe med nettverk som er utenfor prisklassen. Andre selskaper prøver å løse dette problemet annerledes, noen reduserer ganske enkelt produktkvaliteten i et forsøk på å redusere kostnadene, noen reduserer størrelsen eller kapasiteten på produktet, noen jobber for å minimere kostnadene og øke prosesseffektiviteten. Tiden vil vise hvem av dem som vil være riktig, men etter min mening er dette allerede åpenbart. Noen selskaper, som sliter med kostnader, kutter ansatte som betjener dette nettverket og salgskostnader, men alle disse måtene er ineffektive, siden de fører til en innsnevring av distribusjonskanalen eller til og med tap av salg på grunn av en reduksjon i kvalitet og tap av omdømme til produkt.

Hvor kom prisproblemet fra? Hvorfor er det så vondt for mange bedrifter og hvorfor inngår leverandørene kontrakter på vilkår som er ugunstige for dem selv på forhånd?

Svaret på disse spørsmålene ligger i dypet av århundrer, i historien om byggingen av det post-sovjetiske detaljhandel. I svært lang tid var det viktigste verktøyet for markedsføringskampanjer og kamp mot konkurrenter en rabatt. Jo større konsesjon, jo mer konkurransedyktig er du. Og dette var ikke så mye forårsaket av etterspørselen fra markedet som av mangelen på evne til de fleste selskaper til å selge annerledes ved å bruke andre, mer avanserte teknologier. Den gang var det ingen markedsføringsbudsjetter på hundretusenvis av dollar og retro-bonuser, som, når de ble diskontert, legger en stor byrde på salgsøkonomien.

Hvis du husker hvordan forslag ble laget før, blir mye klart. Prislister ble sendt med angivelse av pris avhengig av valgt volum. Og da nettverkene ble seriøse aktører, ga de fleste selskaper, uten å gå inn i detaljene i kontrakten, dem priser etter samme prinsipp, stort volum - stor rabatt, som en grossist. Men et detaljistnettverk er ikke en grossist som eksporterer, promoterer og selger seg selv, uten å be om noe for arbeidet sitt bortsett fra rabatt; Butikkjeden prøver å selge alle sine aktiviteter som en tjeneste, og flytte alle interne kostnader, fra levering og visning av produkter til vedlikehold av informasjonsdatabaser, til sine leverandører. For å rettferdiggjøre sin posisjon, indikerer store detaljhandelskjeder at deres aktiviteter representerer en kompleks teknologi for salg av varer, som er et integrert logistikk- og markedsføringskompleks for bevegelse av varer fra produsenten av varene til kurven til den endelige kjøperen. Alt dette endrer økonomien og den endelige lønnsomheten av transaksjoner med denne kunden betydelig. Derfor må prisene som tilbys til butikkjedene være betydelig høyere enn prisene for engroshandel, de må ta hensyn til alle merkostnadene som leverandøren må betale.

Selskaper som har klart å forstå dette lider ikke lenger av prisfeller som andre har satt for seg selv; de bygger politikk basert ikke på interessene til nettverk, men på interessene til sluttforbrukerne og deres strategiske mål i hele markedets territorium der de planlegger arbeid, det være seg Russland eller CIS.

Nå er det veldig viktig å bygge en produktprisstrategi; dette er et kriterium for overlevelse av merkevaren og til og med hele selskapet; uten en gjennomtenkt kostnadspolitikk er det svært vanskelig for et selskap å opprettholde ikke bare sin lønnsomhet, men også dens image. Når du danner et pristilbud for detaljhandelskjeder, må du ta hensyn til kostnadene for produktet, hvor mye penger som vil være nødvendig for markedsføring og utvikling, hvilke utgifter som vil være nødvendige for ettersalgstjenesten, og bare ta hensyn til alle disse dataene, beregne det endelige tallet. Når det gjelder selve prisen, er det som i de fleste tilfeller viktig at den er innenfor den korridoren markedet bestemmer, men om den er i nedre eller øvre del er opp til deg, avhengig av hva du selger - fordelene med samarbeid med deg eller billighet. Det er ikke nødvendig å vise frem den lave kostnaden, lav pris er et dårlig konkurransefortrinn hvis det ikke støttes av høyeffektive teknologier.

Husk at når du tilbyr rabatter under forhandlinger, reduserer du ganske enkelt fortjenesten. Når du står overfor dilemmaet "hva du skal gjøre" – gi en rabatt eller et stort markedsføringsbudsjett – vinner alltid ekte penger.

DISSE MIDLER det du gir i form av rabatt, vil ingen telle som kostnader for å markedsføre produktet; Selv om du tilbyr lavest mulig pris, vil vurderingen din i kjøpernes øyne være lav med svak markedsføringsaktivitet! De trenger ekte penger, de trenger salgsvolum og enda bedre, alt dette sammen.

Jeg spør ofte kjøpere jeg vet om hvilke kriterier de bruker for å velge sine leverandører, og i de fleste tilfeller er prisen tredje eller fjerde av betydning, forutsatt at den er innenfor korridoren. Priskonkurranse, priskrig er en dårlig vei for en leverandør; nettverket vil alltid kreve en lav pris, mye lavere enn det som faktisk er mulig, så du trenger ikke hjelpe det med å "rippe" deg. I denne, som de sier, er en basar en basar, den ene vil kjøpe billigere, den andre vil selge dyrere, og de vil være enige i alle fall. Derfor må prisen i dag forsvares til det siste, og den mest kompetente løsningen for alle nettverksklienter vil være gi én pris– pris for detaljsalg i denne regionen, og vinne tilbake kundens status med markedsføringsbudsjetter og retro-bonuser. En enkelt pris for alle eliminerer problemet med lik pris for produktet blant kunder, og eliminerer også rabatter, siden hvis selskapet presenterer samme pris for alle, blir dette verktøyet unødvendig. I dette tilfellet vil du ha ressursene til å styrke posisjonen til merkevaren din, du vil kunne fylle annonsebudsjettene til kundene dine ved å markedsføre produktene dine, salgsvolumet vil vokse og du vil alltid være en ettertraktet leverandør! Det er viktig at du ved å være markedsføringsaktiv styrker merkevaren din, og dette gir i sin tur ytterligere forhandlingskort i forhandlinger for neste år: Jo sterkere merkevare, jo mer imøtekommende klienter og kortere forhandlingssyklus.

Jeg gjentar, i prinsippet, for en kjøper i dag er ikke prisen hovedparameteren; det som er viktig er verdien. Betydningen av kostnad vises bare hvis det er mulighet for sammenligning, og enhetlige priser praktisk talt eliminerer denne muligheten.

Bedriften må fokusere på å utvikle og øke verdien av sitt produkt og tilbud, både for sluttforbrukeren og for sine forretningspartnere. Og i dette tilfellet kan du ganske enkelt unngå lange og kjedelige forhandlinger om pris, fordi verdien ikke beregnes ved hjelp av formelen "Kostnad + Markup"; det er et mer komplekst konsept på flere nivåer. Verdien av produktet økes ved å styrke merkevaren gjennom markedsaktiviteter, gjennom annonsekampanjer og PR. Derfor er penger som kan gis i form av rabatt bedre brukt på promotering.

Det er viktig å huske at når du først har plassert produktet ditt i butikkhyllene, er ikke arbeidet over. Produktet må promoteres videre, dette krever midler, og store rabatter det vil ikke være noe sted å ta dem. Ta hensyn til dette når du utvikler prispolitikken din, spesielt når du samhandler med store kjeder.

Hvordan håndtere bøter i nettverk

Et av de vanligste spørsmålene jeg får som konsulent og forfatter av seminaret «Effektivt arbeid med kjedebutikker» er: hvordan redusere bøter når jeg jobber med kjedebutikker? Så komplisert som dette spørsmålet er, er svaret så enkelt. Men la oss prøve å finne ut hva dette betyr.

Hvordan bli kvitt straffer fra forretningspartneren din? Svaret er enkelt: for ikke å betale en straff, ikke bryt vilkårene i kontrakten. Som de sier: "Hvis du ikke gir ditt ord, vær sterk, og hvis du gir, hold ut!" Det er to alternativer: enten signerer du ikke en avtale med slaveriende forhold og kjemper til det siste, noen ganger på bekostning av selve samarbeidet med denne klienten, eller etter å ha inngått en avtale, oppfyller du betingelsene på en slik måte at du ikke å gi opphav til straffer for å søke deg.

«Hvordan kan det observeres! – vil mange si. "Betingelsene der er slik at for enhver lovovertredelse idømmes straff umiddelbart, ofte ikke i forhold til overtredelsen."

For eksempel, da jeg analyserte kontrakten til en kjent kjede med alkoholleverandøren, kom jeg over straffer for underlevering. I henhold til vilkårene i denne avtalen, hvis 1-2 flasker ble knust under transport og som et resultat av det var en kort levering, ble det ilagt en bot på hundretusener av rubler. Det var mange slike "fine" varer oppført der. Slike "fenomenale" avtaler er resultatet behov, Dessuten er det et veldig stort behov fra leverandørens side.

Men før vi går videre til hovedemnet i denne delen, la oss prøve å forstå mer dypere hva bøter er i nettverkskontrakter. For å gjøre dette, er det verdt å fordype seg litt i historien til detaljhandel i Russland.

Da kjedebutikkene først begynte å dukke opp, var de fortsatt svake og mange engros- og produksjonsbedrifter de ville ikke jobbe med dem. Dette var delvis berettiget - et lite antall utsalgssteder, små salgsvolum og samtidig komplekse kontrakter, som allerede da fastsatte inngangsbilletter, om enn små til å begynne med, og bøter for brudd på leveranser, da også fortsatt ubetydelige. Betaling av bøter for manglende oppfyllelse av vilkårene i kontrakten, spesielt forsøk på å inndrive dem, var noe overraskende for markedet på slutten av 1990-tallet og begynnelsen av 2000-tallet. På denne tiden var det få som tenkte på slike "små ting"; mange jobbet med forhåndsbetaling eller ved levering, fordi det noen ganger ikke var en mindre vanskelig oppgave å returnere penger for et solgt produkt enn salget av dette produktet i seg selv. De fleste leverandørene brydde seg ikke om å ta vare på sine klienter og overholde kontraktsvilkårene, spesielt siden nesten alle dokumenter ble utarbeidet av leverandørenes advokater. Naturligvis, siden det ikke er nødvendig å strengt oppfylle dine forpliktelser, kan du ikke oppfylle dem i det hele tatt. Historie detaljhandel kjenner mange tilfeller når sesongbasert produkt selges av grossister, og ignorerer detaljhandel. Et slående eksempel er champagne, hvis en besøkende klient med en pose penger ønsket å kjøpe en vogn for kontanter, ble den sendt til ham uten å tenke på hva som var under Nyttår alle detaljkunder vil stå uten en tradisjonell drink. Da var det ingen grunn til å tenke på detaljhandelskjeder; distributørens æra regjerte på markedet.

Kjedene foreslo en ny tilnærming til samarbeid, de kunngjorde en ny æra med detaljhandelsdikter og begynte å forberede alle på det, og krevde signering av kontraktene deres og ileggelse av sanksjoner for manglende oppfyllelse av forpliktelser. Husker du, så var det bare «trening», kontraktene inneholdt mange ubrukelige bøter som ikke ble brukt, men leverandørene ble etterhvert vant til dem og kom overens med at de fortsatt kunne eksistere.

Noen selskaper begynte å jobbe med nettverk og møtte både bøter og lavere lønnsomhet i denne sektoren av markedet. Disse faktorene har begynt å tvinge leverandører til å forbedre sine prosesser og forbedre sin virksomhet. Men mens nettverkene var små og salgsvolumene også små, tenkte noen selskaper ikke på slike små ting, og la merke til at nettverk ikke handler om inntekt, men om image. Og i dag haster mange flere bedrifter til hyllene til kjedebutikker fordi dette etter deres mening øker vurderingen av produktet deres.

Over tid har butikkjeder blitt stadig mer populære og blir en stadig viktigere distribusjonskanal. Og med deres økende betydning begynte de aktivt å kjempe for bærekraften til virksomheten deres, og krevde at leverandører oppfyller kontraktsmessige forpliktelser, som frem til i dag er grunnlaget for forsyningsstabilitet og prislikhet fra produsenter i deres region. Og hvis du fortsatt kan jobbe med prisen, er det en kompromissløs kamp om betingelsene for stabilitet og likviditet i sortimentet, siden grunnlaget for aktiviteten til ethvert nettverk er omsetning, og det er bare mulig ved å sikre uavbrutt forsyning. Bøtene begynte å øke, og dette ansporet bedrifter til å utvikle seg.

Da jeg jobbet som salgsdirektør i et alkoholfirma, inngikk vi en kontrakt med Auchan om levering av populær russisk konjakk. I løpet av denne perioden var et system med regionale avgiftsstempler på plass, og for å motta dem og lime inn produktene tok selskapet vårt fra 25 til 35 dager for hver batch. Ustabiliteten til forsendelser ble forverret av det faktum at vår side kjøpte denne konjakken i minimumsmengdene som kreves, og derfor var den konstant mangelvare.

Etter nok en kort levering bøtelagt Auchan oss, på helt lovlig grunnlag, flere tusen hele USD. det vil si i rubler, selvfølgelig. Ledelsen ble overrasket, betalte regningen, men endret ingenting. Det gikk bare noen få dager, og det samme nettverket ga oss en nyttårsbestilling, som var en multiplum av de tidligere leveransene. De overleverte den til oss i løpet av nesten en måned, men dette reddet oss ikke, siden det tok oss minst 45 dager fra kjøpsøyeblikket til det ble limt inn og satt i salg. Boten for manglende oppfyllelse av forpliktelser i dette tilfellet vil allerede utgjøre titusenvis av dollar. e.

Dette beløpet "oppfrisket" ledelsen og hele det nødvendige volumet av konjakk var klart for salg på bare 15 dager. Selskapet har bygget ny teknologi jobbe med offentlige etater, leverandør og sortiment, som gjorde det mulig å gjennomføre aktiviteter på kort tid.

Unødvendig å si, ingen straff fra klientens side ny ordning arbeid ville neppe blitt født. Markedet vårt kjenner mange slike eksempler; jeg tror alle selskap som jobber med nettverket har dem.

Nå fylles markedet gradvis opp, nettverk begynner å konkurrere med hverandre, selvfølgelig, ikke overalt ennå, men trenden er allerede tydelig, noe som betyr at de snart begynner å kjempe om sluttklienten. Dette vil føre til strengere krav til kvaliteten på leverandørenes arbeid: fra stabilitet av forsyninger til nivået på forberedelse før salg og ettersalgsservice. Noe som igjen tyder på at bøtene vil øke og de vil bli tatt oftere og oftere. Hvis det i dag ofte er situasjoner der nettverk ikke krever at partnerne betaler en straff, men bare påpeker en slik mulighet og dermed prøver å justere samarbeidet til samarbeidspartnere, vil forhandlere hver dag, med økende konkurranse mellom nettverk, "trene" sine leverandørene sterkere.

Det er bare én vei ut - å overholde alle vilkårene i kontrakten. Dette er selvfølgelig lettere sagt enn gjort, og leserne vil ikke være fornøyd med at denne delen slutter. Når boten er utstedt, kan ingenting gjøres bortsett fra "gråte og be om tilgivelse." Men du kan jobbe for at straffereaksjoner ikke blir brukt på deg i det hele tatt. Hva skal man gjøre, hvilke teknologier kan brukes for fortsatt å redusere bøter, hvis de ikke kan unngås helt.

For å gjøre dette foreslår jeg å utarbeide følgende aspekter av samarbeidet med nettverket best mulig.

1. Avtale. Selve avtalen er et godt verktøy, og den inneholder mange muligheter for konstruktivt arbeid med representanter for nettverket og å forsvare dine interesser. Ved å bruke dem fungerer mange bedrifter ganske rolig, uten unødvendig stress og tap.

Men hvordan kan du dra nytte av dette dokumentet?

Den første regelen er at du må kjenne kontrakten veldig godt. Da jeg var salgsdirektør tvang jeg nettverksledere til å lære avtaleteksten utenat, og nå anbefaler jeg dette til kunder. God kjennskap til alle punkter gjør at en ansatt enkelt kan operere med bestemmelsene i dette dokumentet under forhandlinger.

Jeg tar ikke mye feil hvis jeg sier at de aller fleste ledere som jobber med kjedebutikker er svært dårlige kjent med kontraktstekst og vedlegg til dem. Dette utsagnet er nesten like sant i forhold til kjøpere, de kan heller ikke kontrakten utenat. Oftest kjenner begge ganske overfladisk klausulen om samarbeidsvilkårene, og selv da på de mest "interessante" stedene. "Sjonglering" i en samtale med bestemmelsene i kontrakten vekker ufrivillig respekt, demonstrerer alvoret i forberedelsene til forhandlinger og reduserer ønsket om å "rive av" selskapet hvis ledere forstår situasjonen. Dette er tross alt mye lettere å gjøre med de som, bortsett fra salgsplanen, ikke leser andre dokumenter.

Å studere kontraktsmessige forpliktelser er ikke det mest spennende, men å bruke 3-4 timer på å forstå denne teksten kan spare selskapet for hundretusenvis av rubler.

2. Inngåelse av tilleggsavtaler. Som med ethvert kontraktsarbeid, fødes tilleggsavtaler under forhandlingsprosessen. Hvis det i den første fasen av dialogen ikke var mulig å fjerne straffer helt eller redusere størrelsen, så, for å beskytte deg mot en plutselig økning i salg og mangel på varer, inngås avtaler om leveringsvolumer, som indikerer størrelsen av salg og prisen på forsyninger, samt alle mulige nyanser av endringene deres.

Ofte er slike avtaler muntlige, nettverk kvier seg for å formalisere dem, men dette gjør dem ikke mindre effektive, og du kan alltid appellere til dem når du analyserer kontroversielle saker. Samtidig bør du ikke inkludere dine egne tekniske mangler i slike avtaler; partnerne dine vil ikke være enige, og det vil heller ikke hjelpe deg - du må bekjempe ineffektivitet.

3. Inngå partnerskapsavtaler med oppdragsgiver. Jeg har allerede snakket om tilknyttede programmer og deres betydning for å utvikle samhandling med kunder som detaljhandelskjeder i tidligere kapitler av boken. Private label og mange andre felles programmer kan godt være fellesprosjekter. Når du velger dem, er det nok å bli styrt av kunnskap om klienten og sunn fornuft for ikke å gjøre deg selv til et vedlegg til din egen klient. Eksistensen av slike avtaler og felles handlinger gir deg ikke en "gylden merkelapp" som garanterer immunitet, men det gir deg manøvreringsfrihet.

4. Planlegg arbeidet ditt med nettverket. Dette punktet er direkte knyttet til effektiviteten til virksomheten, og det gir større sjanse for å unngå en så ubehagelig prosedyre som å betale bot. Essensen ligger i en enkel handling - planlegging og prognoser for samarbeidet ditt med kjedebutikker.

Etter å ha svart på spørsmålet "hvorfor trenger du dette nettverket?" du ser allerede tydelig målene dine og resultatene som forventes av dette samarbeidet. Før du inngår en avtale, må du grundig studere klienten (nettverket), dens prosesser, salg og kunder til dette nettverket, finne ut hvor mange personer som passerer gjennom hver butikk i nettverket du planlegger å samarbeide med per dag. Som et resultat av å undersøke alt dette, vil du allerede forstå hvilket sortiment som selges best gjennom dette nettverket. Og naturligvis må du beregne hvor mye du kan selge, hvilke ressurser du trenger for å sikre nødvendig vareflyt. Ved å gjøre denne analysen vil du nesten umiddelbart se de svake punktene som kan utsette deg for straff, og følgelig kan du komme med tiltak på forhånd for å redusere risikoen. Med et slikt forarbeid er det svært viktig å være kritisk ikke bare til oppdragsgiver, men også i større grad til seg selv, fordi årsaken til bøter som oftest er svikt i prosessene dine. Slik målrettet planlegging vil spare deg for mange problemer: å betale straffer, tap av omdømme, kaste bort tid på unnskyldninger, etc.

For å illustrere, skal jeg gi et eksempel, igjen fra alkoholbransjen. Et russisk selskap som importerte spanske viner til landet vårt, ventet etter en tur til Spania, hvor de fikk en god mottakelse, på gjenbesøk fra sine partnere, og for at den andre runden med forhandlinger om samarbeid skulle bli mer vellykket, ledelsen bestemte seg for å gjøre noe hyggelig for sine kolleger - å åpne produktene deres for Auchan, som de tidligere hadde gode relasjoner til.

Varene ble lagt i hyllene, spanjolene var fornøyde, men så begynte problemene. Beholdningen av varen som ble brakt på nett var nok til 4 ukers salg, og leveringssyklusen fra Spania var 2,5 måneder etter bestillingen. Med andre ord, allerede i begynnelsen av samarbeidet om dette produktet var det mangel på produkter. Den knekker der den er tynn, og spanjolene forsinket forsendelsen i 2 uker. Som et resultat, da 20 tusen flasker vin ankom selskapets varehus, tok partiet hensyn til salg av en stor kjede av hypermarkeder, leverandøren ble bøtelagt, og varen ble fjernet fra sortimentet. Dette er hvordan historien om dette selskapets avvik fra Auchan-kjeden begynte.

Mangelen på kompetent planlegging i eksemplet jeg ga førte til store tap, først og fremst omdømmetap - tap av respekt i nettverket, overraskelse for utenlandske partnere som ikke kunne forstå hvorfor bestillinger på varer til hypermarkeder stoppet, økonomiske - bøter og tap for "frosset" disse produktene penger. All denne skaden kunne vært unngått dersom selskapets ledelse hadde tatt seg bryet med å beregne konsekvensene av deres skjære og introduksjon av denne posisjonen i sortimentsmatrisen.

Salg i nettverk etter avtaleinngåelse

Hva skjer etter at kontrakten er inngått?

Ledere, brennende av glede, legger inn en bestilling som sendes til nettverkets varehus. Og alt ser ut til å være bra, og det er bare en lys fremtid foran oss. Mange bedrifter i dag tror ganske seriøst at ved å inngå en avtale om levering av varer til et detaljhandelsnettverk, har de foretatt et salg, og nå er alt som trengs fra dem bare å utføre forsendelse. Dette er ikke helt sant, eller rettere sagt, ikke i det hele tatt.

Etter å ha plassert varene på nettet og vurderer prosessen som fullført, kan du sitte igjen med nesen og fly ut av utsalgssteder i løpet av et par måneder. Å bli enige med kjøperen om levering av produkter til en gitt detaljkjede er bare det første trinnet. Den neste begynner etter at produktene er levert til butikkens landingsstadium. I dag er logistikken i mange kjeder langt fra perfekt, og noen ganger kan produktet ditt ligge i dypet av supermarkedet i flere dager før det når hyllen hvor kjøperen kan hente det. Men selv en gang på hyllen, kan produktet ikke selges. Etter at hendene har nådd den, vil den bli skjøvet inn på hyllen, presist skjøvet, der det er plass, og gode plasser er aldri tomme i butikkene. Følgelig begynner stadiet med ettersalgsservice av produktet - implementeringen av merchandising og BTL-aktiviteter.

Bedrifter som har egen varehandelstjeneste og aktivt driver handelsmarkedsføring har en sterk fordel fremfor de som overlater dette til nettverksledere. I følge vår statistikk avhenger minst 40 % av salgsvolumet av hvem og hvordan som viser produktene dine i butikken. Arbeidet med kundens varer bør ikke stoppe selv for en dag. Dette er den eneste måten å oppnå høyt salg på utsalgssteder.

I dag blir den såkalte produktvurderingen stadig mer aktuelt i nettverk, og for å være på toppen av den må du selge mer og bedre. I tillegg, når de tar beslutninger om samarbeid, har nettverkskjøpere et internt kart over leverandører basert på markedsaktivitet og en rekke andre kriterier (ofte i store selskaper bruk spesielle leverandørvurderingskort. Se neste. bord). Fordi det ikke er nok å betale inngangsbilletten, er det ikke nok å bare legge sortimentet i hyllene, for vellykket arbeid Du må også gjennomføre kampanjer og overvåke visningen av produktene dine.

I dag har dominansen til nettverksoperatører på markedet i Moskva-regionen blitt åpenbar; deres krav til leverandører om å gjennomføre salgsfremmende arrangementer til støtte for produktene deres har ikke blitt så mye vedvarende som ultimatum. Og alle selskaper som leverer produktet sitt til disse kundene må bruke seriøse penger på ulike arrangementer. Dessuten blir deres organisering og implementering gjenstand for forhandlinger når man inngår en samarbeidsavtale. Produsenten har mulighet til å velge mellom å selvstendig utføre ulike markedsføringskampanjer til støtte for produktet ditt eller ved ganske enkelt å overføre en stor sum penger til kontoen til en forhandlerkjede. Uansett faller en del av de organisatoriske spørsmålene i denne typen samarbeid, samt økonomiske kostnader, på leverandørens skuldre.

Oftest bruker produsenten et standardsett med aktiviteter som en gang var vellykket. Blant de populære: en gave til kjøp, smaksprøver, deltakelse i en nettverksbrosjyre, eller, mindre vanlig, din egen salgskonsulent. Vestlige selskaper har denne prosessen mer eller mindre etablert, men siden de bruker tjenestene til russiske markedsførings- og promoteringsbyråer, går ikke alt helt knirkefritt for dem heller.

Mange russiske selskaper har lenge forstått at reklame er motoren for handel, og motoren må alltid ha drivstoff. Annonsebudsjetter for promotering vokser år etter år, men blir pengene brukt effektivt? I teorien reduserer infusjoner i merkevaren, styrking av posisjonen og attraktiviteten i kundenes øyne, kostnadene ved passasje gjennom salgskanaler. Store og små forhandlere bør ta det mer villig, og butikker bør også ønske et så attraktivt produkt velkommen i hyllene sine. Men i dag fører ikke store investeringer i å popularisere en merkevare direkte til et slikt resultat. Mange selskaper bruker hundretusenvis av dollar på produktet sitt, anstrenger sin siste innsats, og forbedringene står ikke i forhold til kostnadene. Og greit, hvis vi bare snakket om økonomiske tap, er den viktigste ressursen som går tapt i prosessen tid, hvis tap er uerstattelig.

La oss se på årsakene til dette og tenke på hvordan vi kan forhindre slike feilberegninger. I denne delen vil jeg ikke snakke om det grunnleggende om å bygge en merkevare, om å velge en målgruppe, om å undersøke portrettet av kjøperen din, om å velge kanalene for den mest praktiske og raske kommunikasjonen med ham. Her vil jeg gjerne snakke om handelsmarkedsføring: utføre ulike aktiviteter rettet mot å stimulere alle salgskanaler og øke hastigheten på varer som passerer gjennom dem.

Hvis vi går til en hvilken som helst kjedebutikk nesten når som helst, vil vi se flere selskaper holde ulike kampanjer. Ethvert arrangement som holdes i utsalgssted med involvering av arrangører, er i seg selv en ganske kostbar handling. Arrangørens pris på Moskva-markedet starter på $7 per time, pluss gebyret for å holde arrangementet til selve nettverket; som et resultat kan kostnadene for å gjennomføre arrangementet være imponerende.

Det endelige målet med kampanjer er å øke salget og styrke posisjonen til selskapet og merkevaren i nettverket. Produsenten håper at alle investeringer i å utføre denne handlingen vil lønne seg: produktet vil få en ny kjøper, salgsvolumet vil øke, noe som igjen vil ha en positiv effekt på produktvurderingen i butikken, og andre kriterier av interesse for leverandøren vil endre seg. Men dessverre, i praksis, bruker de fleste insentivaktiviteter potensialet sitt, ikke engang halvparten, men mye mindre, uten å bringe de forventede fruktene. Dette gjelder nesten alle kampanjer som brukes av bedrifter i dag for å markedsføre produktet sitt. Poenget ligger ikke engang i personene som er direkte involvert i arrangementene i butikken, og ikke i kvaliteten på arbeidet deres, selv om dette selvfølgelig også er tilfellet; som vanlig er poenget i praksisen med å bruke disse verktøyene og deres organisasjon.

Hovedfeilen til dagens FMCG-markedsførere og deres kolleger fra salgsavdelinger er at nesten alle kampanjer som holdes gjennom året, selv om de er planlagt i minst seks måneder, noe som ikke alltid er tilfelle, er ekstremt sjelden koordinert med hverandre. Jeg mener fraværet av en monolittisk informasjonsflyt og sammenkoblede handlinger for å markedsføre produktet ditt som kunden og sluttkjøperen kunne legge merke til.

Flertall russiske selskaper har ikke markedsføringsbudsjetter på flere millioner dollar og er tvunget til å spare, men dessverre fører en slik kutt og telling av hver rubel til enda større ineffektivitet i å bruke midler. En av de vanlige feilene i dette tilfellet er mangelen på forståelse av kjøperen din: hvem han er, hvor gammel han er, hvilket kjønn han har, inntekt, hvilke interesser og lidenskaper han har, hvilke blader han leser og om han leser i det hele tatt . Uvitenhet om alle de ovennevnte fører til det faktum at i stedet for målrettet arbeid med din målgruppe selskaper er umiddelbart spredt over hele befolkningen i landet vårt. Ofte dukker kjøperens portrett opp under et møte med selskapets toppledere, og et slikt bilde gaper alltid med hull og unøyaktigheter, hvis det i det hele tatt på en eller annen måte korrelerer med virkeligheten.

De fleste produsenter kommer inn på markedet motivert av følgende strategi: "... la oss legge produktet i hyllene, "pumpe det", det vil gå, og når vi begynner å tjene penger, så får vi se hva vi skal undersøke og hvorfor ." Og det ville vært greit om dette bare ble gjort ved lansering av et nytt produkt, selv om dette i seg selv allerede er absurd. Det samme skjer når man utvikler en handlingsplan for å markedsføre et produkt som allerede er på markedet. En slik feil er full av meningsløs bruk av midler som er så nødvendige for utvikling. Men rekken av feilberegninger slutter ikke med denne globale feilen.

Den andre store feilberegningen når du markedsfører produktet i butikkjeder og oppretter en støtte reklameselskap er "omvendt" finansiering, det vil si å ikke allokere alle midler som er planlagt for året for markedsføringsstøtte, men utstede dem avhengig av gjeldende økonomiske indikatorer. Logikken i handlingene er klar: mindre penger kommer inn, noe som betyr at du trenger å bruke mindre. Det er ikke uten mening, men å følge denne veien fører produktutviklingen til en blindvei. Når finansieringen reduseres, avtar salgsstimuleringen, de avtar, fortjenesten faller, derfor kuttes reklamebudsjettet igjen, og så videre i en sirkel til produktet dør under presset fra konkurrentene. Denne feilen, som den første, er systemisk; den fører til en syklisk reaksjon gjennom hele markedsføringsplanen, hvis det selvfølgelig er en. Hvis utviklingsplanen for en merkevare eller et varemerke er planlagt for et år, reduserer kostnadskutt enten effekten eller jevner den helt ut til middelmådig.

Den tredje systemfeilen når du utfører markedsføringsstøtte for et produkt, er inkonsekvens og mangel på koordinering av kampanjer og arrangementer seg imellom. Svært ofte kan man observere i eksemplet med detaljhandelskjeder hvordan produksjonsbedrifter rett og slett kaster penger.

La meg gi deg et eksempel: en bestemt matvarebedrift deltar i en brosjyre i mai, gjør smaksprøver i august og gjør en pallevisning i november. Selv om disse hendelsene faller sammen med sesongmessige svingninger, er den store feilen et slikt gap mellom aksjer. Et enkelt bilde av produktet lages ikke for kjøperen; det er ingen innflytelse på bevisstheten hans; hvis han kjøpte et produkt fra dette selskapet i dag, og bukket under for en rabatt på en brosjyre, er det slett ikke et faktum at han vil kjøp den senere, og under smakingen passer den kanskje ikke i det hele tatt til disken. Men hvis det samme selskapet gjennomførte alle tre kampanjene samtidig, og styrket den ene ved hjelp av den andre, ville effekten avvike betydelig i pengeverdien, så vel som i nivået av merkevaregjenkjenning.

Jeg diskuterer ofte dette emnet med forskjellige spesialister som støtter å gjennomføre ulike kampanjer gradvis, og sakte venne kundene til produktet deres. Og som argument trekker jeg ofte frem eksempelet med valgkamper, når partier som er ukjente for noen, blir viden kjent. Dette gjøres ikke gradvis, ofte går de for en forhåndsbestemt fiasko i valg som åpenbart ikke er på deres nivå, investerer i reklamen deres slik at hver innbygger i et område som er viktig for dem, på en eller annen måte, lærer om deres eksistens, deres posisjon , osv. Og så, ved å bruke denne ervervede populariteten, går de inn i en annen sirkel, og på dette avgjørende tidspunktet trenger de mye mindre penger for promoteringen. Hvis de, etter eksemplet fra mange produsenter, nærmet seg dette gradvis, vil det ta ti år og flere ganger mer ressurser å oppnå samme resultat.

Sjelden har et produkt en uendelig ressurs av tid, i dag, med våre hastigheter, får et produkt to, høyst tre år, og da må det forsvinne eller endre seg betydelig. Og i sektoren for høyteknologiske varer er et år hele den tildelte levetiden til et produkt. Derfor vil et sett med koordinerte handlinger gi mye større effekt både i atferd i et enkelt nettverk og på regional skala. Etter min mening, hvis budsjettet er begrenset, er det bedre å styre det til utvikling av et produkt i én strategisk viktig kjede, i stedet for å spre det i et tynt lag over hele byen, dette er den såkalte bringebærsyltetøy-regelen, kjent i forskjellige varianter: jo større brødstykket er, jo tynnere blir syltetøylaget på hver av delene.

Som et eksempel på en slik kampanje, la oss vurdere følgende plan for utvikling og promotering av et produkt i et enkelt nettverk. Arrangementer er delt inn i to hovedblokker etter prinsippet om betydning for merkevarepromotering (fig. 3 og 4).

Ris. 3. Ordningen for den første blokken med merkevarefremmende aktiviteter på nettet

Denne blokken inkluderer å introdusere produktet i detaljkjeden, introdusere kjøpere til det og rette oppmerksomheten til potensielle forbrukere til dette produktet.

Disse kampanjene er rettet mot å endre oppmerksomheten til potensielle forbrukere når de plasserer en posisjon på nettet. Hovedmålet deres er å forkorte tiden det tar for forbrukere å venne seg til et nytt produkt og oppmuntre en person til å gjøre sitt første kjøp. Og vær også oppmerksom på at dette produktet nå kan kjøpes i denne butikken. De mest effektive tiltakene på dette stadiet er følgende.

1. Deltakelse i nettverksfolderen. Du bør strebe etter å sikre at brosjyren ikke bare inneholder et bilde av produktet ditt, men også Kort beskrivelse hans beste egenskaper. Dette er ikke alltid mulig; ordtaket "mindre er bedre" er irrelevant i dette tilfellet: det er fornuftig å kjøpe et større område.

2. Smaksprøver og konsulenter. Gjennomføring av smaksprøver (demonstrasjoner) og arbeidet til konsulenter i butikken er i seg selv svært effektive handlinger og gir både en økning i salget og tiltrekker potensielle kunders oppmerksomhet til produktet ditt. Men dessverre, veldig ofte, kommer implementeringen av denne typen handlinger ned på å finne vakre jenter i butikken. Derfor vil jeg gi noen grunnleggende krav og regler gjennomføre disse arrangementene.

Konsulenter skal bruke merkeklær og merkeutstyr. Nivået på opplæringen som promotører må være høyt, de må kunne svare på alle spørsmål om produktet. De må også være opplært i salgsteknikker slik at dersom kunden er i tvil, kan arrangøren på en kompetent måte løse dem og fullføre dialogen med et kjøp. En promoter er ikke bare en hyggelig ung mann eller jente, han er først og fremst en selger. Hvis du er interessert potensiell kunde de må rett og slett kunne selge ham dette produktet.

En annen viktig regel som må følges ved gjennomføring av demonstrasjoner og smaksprøver er å skape en flyt mot stedene hvor det promoterte produktet vises. Det vil si at en promoter ikke er en statisk figur tilordnet et punkt på handelsgulvet. Mens den ene står bak disken, må den andre skape en flyt til den på noen måte, slik at maksimalt antall kunder som besøker butikken prøver produktet på kort tid. Ofte, i virkeligheten, skjer det motsatte: kjøpere kommer opp, spør, vel, de blir behandlet eller vist. I dette tilfellet er ikke aksjens potensial engang halvbrukt. Og dessverre går de fleste av dem denne veien. Dessuten gjelder dette arrangementer holdt av både små og nasjonale selskaper.

Når du markedsfører et produkt på nettet etter at det er plassert, er kampanjen "gave med kjøp" effektiv.

3. Gave ved kjøp. I denne sammenhengen brukes dette insentivverktøyet for å motivere det første kjøpet til en potensiell forbruker. De fleste er konservative; ifølge statistikk er det bare litt mer enn 5 % av befolkningen som er tilbøyelige til å innovere i forbruk. Derfor, før de kjøper et nytt produkt, går mange mennesker gjennom en intern kamp: "Trenger jeg dette, og vil jeg gjøre en feil?" Ofte trenger en person ganske enkelt et lite dytt for å ta en avgjørelse. Og hvis han på en eller annen måte blir "belønnet" for kjøpet, for eksempel med en liten suvenir, kan hans forsiktighet tape i denne interne kampen. Det er ikke nødvendig å lage noen verdifulle premier som et insentiv; det kan være en penn, en lighter eller en luftfrisker for en bil. Hovedsaken er at denne gaven er "fjæren" som vil tippe den foretrukne koppen mot produktet ditt.

Et karakteristisk trekk ved den første blokken med arrangementer er at de avholdes før noen salgshistorikk vises; de lager den selv. Derfor er det ganske vanskelig å beregne effektiviteten til disse tiltakene; for å gjøre dette må du utføre undersøkelser som tar sikte på å finne ut nivået på anerkjennelse av produktet ditt før kampanjestart, samt salgsnivået i tilstøtende detaljhandel utsalgssteder, siden svært ofte, når du aktivt markedsfører et produkt i supermarkeder, det selges i nabolag ved siden av denne butikken øker også.

Derfor er det en ganske vanskelig sak å vurdere effektiviteten til aksjer i denne blokken, som lider av en stor grad av feil. Derfor er hovedanalyseverktøyet her salgsovervåking, forholdet mellom faktiske indikatorer og forventet salg.

Ris. 4. Ordningen for den andre blokken med merkevarefremmende aktiviteter på nettet

Aktivitetene til denne blokken har et ganske klart og håndgripelig mål - å øke salgsvolumet. De er rettet mot å øke salget av varer i utsalgssteder gjennom bruk av flere visningssteder, kampanjer som stimulerer til en økning i antall kjøp, øke gjennomsnittlig sjekkbeløp osv. En direkte indikator på effektiviteten av handlinger er den kvantitative indikatoren av solgte enheter. Og som et resultat, en økning i handelsomsetningen med denne klienten, en økning i vurderingen av selskapet og produktet i dette nettverket. Når du utfører disse aktivitetene, brukes nesten de samme verktøyene som ved plassering av varer på nettverket, men det er noen forskjeller.

1. Verktøy blir viktige mediestøtte: deltakelse i nettverkets trykte produkter, plassering av lyd og video mv.

Deltakelse i brosjyren bør ikke være en egen kampanje, slik det vanligvis er tilfelle, det bør gå foran en storstilt kampanje for å øke salget. Det vil si at reklamemodulen må inneholde en viss mening og informere kjøperen om noe, og skape et ønske om å foreta et kjøp eller i det minste besøke denne butikken i løpet av den angitte perioden. Å legge ut informasjon på denne måten bør begynne en måned før en massiv handling og også fortsette under den. Et godt tillegg til brosjyren er kampanjer i fellesskap med kjeden, som å redusere påslaget, annonsere dagens pris, ekstra visning på de beste stedene for kampanjeperioden, etc.

Radiospots. De vises på mange nettverk. De er ikke alltid effektive, men kan likevel ha en betydelig støttende effekt.

Posting av videomateriell. Nylig har videoer vist på skjermer ved kassen blitt en annen plattform for annonseringsstøtte for produkter i butikker. Hvis nettverket har en slik mulighet, bør du definitivt bruke den.

I tillegg er det nødvendig å avtale med nettverksadministrasjonen om plassering av tillegg POS materialer, både dine egne og standard nettverk, som indikerer produktet ditt. Under kampanjen må du være helt sikker på at kjøperen definitivt vil se produktet ditt, og for dette kan du bruke alle mulighetene som partneren tilbyr: paller, endedisplay, stativer. Avtal kryssdistribusjon så lenge kampanjen varer. For eksempel viner med oster, øl med fisk eller kjeks osv.

2. Smakinger bør ikke brukes som et gastronomisk eksperiment, men som et salgsverktøy, det vil si i dette tilfellet er hovedoppgaven til promotørene ikke bare "misjonærutdanningsaktiviteter", men også for det meste å øke salgsvolumet. De bør harmonisk utfylle og forbedre kampanjen "gave med kjøp".

La meg gjenta meg selv og minne deg på at alle konsulenter-promotører må ha et godt nivå av opplæring i salgsteknikker for å kommunisere kompetent og effektivt med kunder, og også jobbe ikke bare med det fullførte salget, men også aktivt provosere det selv. Det vil si, ikke bare for å betjene kunden som allerede har bestemt seg for å kjøpe, men også for å aktivt bringe alle som tok hensyn til produktet til det.

3. Gave ved kjøp. I denne sammenhengen bør denne kampanjen være rettet mot å øke salgsvolumet og motivere gjentatte kjøp. Hvis i den første blokken dette bare var suvenirer for å kjøpe en hvilken som helst mengde varer, bør de her motivere forbruket av en større mengde produkter enn vanlig. Det vil si at for å kjøpe dobbelt eller tredoble det vanlige volumet av varer, mottar kjøperen en betydelig premie. Dette er kostbare kampanjer. Gaven kan være annerledes - et tilleggsprodukt, eller en verdifull suvenir. Det skal uansett være en vare som kan minne deg om kjøpet i lang tid. For eksempel T-skjorter, gode nøkkelringer. Dermed annonserer du ikke bare produktet, men øker også salget.

Et interessant grep er presentasjonen kjøpsbevis eller kupong av en betydelig rabatt ved senere kjøp av samme produkt. I 90 % av tilfellene vil retten til rabatt eller sertifikat for et gratis produkt bli realisert. Med denne teknikken øker du ikke bare salget, men skaper kundeforpliktelse til produktet ditt.

La meg gi deg et eksempel fra alkoholindustrien: ett selskap, når de promoterte produktet sitt - en ganske dyr type whisky, priset til mer enn 2500 rubler per flaske, implementerte følgende kampanje: for kjøp av to flasker ble kjøperen gitt et sertifikat for det tredje, men med en betingelse - gyldigheten av sertifikatet begynte ikke tidligere enn 30 dager senere, det vil si at du kunne motta gaven først etter en måned.

Som et resultat, ved slutten av kampanjeperioden, ble 98 % av sertifikatene utbetalt. Men det viktigste er at slik whisky vanligvis ikke drikkes i glass, den konsumeres litt etter litt og nyter smaken. Med et slikt forbruk er 2 flasker nok i 1–1,5 måneder, en person blir allerede vant til dette produktet, og han får en tredje flaske å "fikse" for å endelig tiltrekke ham, og dermed få en vanlig kunde.

Andelene i denne blokken skal være kostnadseffektive. Deres økonomiske lønnsomhet er mye lettere å beregne, siden de er basert på eksisterende salgshistorikk, og økningen i volum under kampanjen, og fortsatt høyt salg etter slutten, burde rettferdiggjøre pengene brukt. Det vil si at hvis det i den første blokken investeres penger i fremtiden, og siden produktet er nytt, forventes avkastningen i fremtiden, så i den andre blokken bør salgsvolumet øke betydelig. Og mengden ekstra fortjeneste som mottas bør ikke være mindre enn midlene brukt.

Du bør være spesielt oppmerksom på kvaliteten på alle arrangementer, fordi disse er alle handlinger som øker varekostnadene. Vi må sørge for at hver rubel som brukes kommer tilbake og tar med seg et dusin andre brødre.

Når jeg besøker kjedebutikker, ser jeg alltid på kampanjer, og for to år siden, og i dag, gjør bedrifter de samme feilene, til tross for artikler og taler, mine og mine kolleger, om hvordan de kan unngå fatale feil. Hvis du går til et utsalgssted og ser nærmere på promotørene, vil du nesten alltid legge merke til et dusin eller to feil, på grunn av at penger rett og slett blir kastet. Du kan liste opp feilene til konsulenter i lang tid, men dette er temaet for en annen bok, som vil bli viet til handelsmarkedsføring, og ikke til nettverk.

Ved gjennomføring av salgsfremmende arrangementer spiller aktivitetsplanlegging ikke mindre en rolle enn i andre aspekter av samarbeidet med butikkjeder. Denne aktiviteten, som ingen annen, må være basert på dyp teknologi og være rettet mot resultater, og ikke mot "kreativiteten" som er mote i dag. I moderne verden kostnadene for en feil når du arbeider med detaljhandelskjeder, når du samhandler med dem i alle aspekter, vokser bokstavelig talt for time.

For å oppsummere alt som er sagt i denne delen, vil jeg si at aktivitetene som er oppført ovenfor, i en eller annen form, utføres av mange selskaper på ulike nivåer, fra små selskaper til nasjonale giganter. Men nesten alle gjør feilene som er oppført i denne artikkelen. Hvis du observerer kampanjer i store butikker og kjeder, kan nesten alle de oppførte manglene sees selv med en overfladisk undersøkelse. De samme selskapene som allerede har utelukket slike feil, lykkes med å utvikle salget til mye lavere kostnader per rubel av fortjeneste. Og jo høyere effektivitet, desto høyere fortjeneste og lønnsomhetsnivå når du jobber med kunder.

Hvordan organisere merchandising

I det siste tiåret har konseptet "merchandising" blitt godt etablert i hverdagen vår. Bokstavelig talt betyr det "evnen til å selge." Mer nøyaktig, kanskje merchandising bør defineres som et sett av aktiviteter utført i salgsområdet og rettet mot å øke salget av både et enkelt produkt og en gruppe produkter, eller med andre ord, det er et system av aktiviteter som utføres i butikken og tar sikte på å lage det er praktisk, hyggelig og lønnsomt for kjøperen å foreta kjøp.

Butikkeiere tenker på forbrukerkomfort selv på prosjektstadiet. plassering kommersielt utstyr, belysning, layout av produktgrupper - alt dette er de viktigste komponentene i merchandising.

Det er flere utstyrslayoutdiagrammer i salgsområdet. Det mest optimale, etter min mening, er når butikkrelaterte varer er plassert langs omkretsen av uttaket, med stativer vinkelrett på kassalinjen i midten; Samtidig bør gangene mellom radene være brede nok til at kundene ikke trenger seg inn i trange korridorer. Uleiligheten med bevegelse i en shoppingpaviljong kan tvinge deg til å velge en mer komfortabel butikk.

I dag er det fortsatt leverandører som er trygge på at arbeidet deres er ferdig så snart sortimentet er levert på dørene til kjedebutikken. Men sammen med metningen av markedet med varer og tjenester, blir muligheten til å selge et produkt selv etter å ha inngått en avtale med detaljhandel avgjørende for hver produsent. I løpet av det nåværende tiåret har vi opplevd flere stadier av merchandising:

¦ spontan, når produktene ble stilt ut, uansett og hvor som helst;

¦ "leverandørstadium", når butikkhyllene ble overlevert til leverandøren (denne perioden kan også karakteriseres som stadiet av "varehandelskrig");

¦ overgangsperiode, når det var en gradvis overgang til kategori varehandel;

¦ kategori merchandising– når sortimentsstyring kommer til å være systematisk og nettverkets sortiment betraktes ikke som et sett med individuelle merker, men som en enkelt kategori, hvis resultater tas i betraktning.

KATEGORI ledelse er en prosess med sortimentsstyring der en produktkategori betraktes som en egen forretningsenhet med tilsvarende krav til effektivitet, lønnsomhet osv. I dag streber de fleste butikkjeder etter dette, og bygger deretter sine prosesser og prosessene til sine leverandører deretter. Allerede nå, i de fleste butikkjeder, er en kategorisjef ansvarlig for utvalget til gruppen sin, selv om han ikke overalt har mulighet til å håndtere bare én kategori, administrere to, og noen ganger tre grupper av varer samtidig, bare delvis lik hverandre.

Merchandising er et stort, dypt emne, faktisk et eget område for markedsføring, og formatet til denne boken innebærer ikke en lang samtale om dette emnet; for dette er det andre forfattere med gode artikler og bøker som spesialiserer seg på dette utgave. Jeg vil ikke vurdere reglene for merchandising selv, men reglene for organisasjonen.

I dag utføres varehandel i butikk på tre hovedmåter, som selvfølgelig blandes i ulike kombinasjoner.

Metode én– arbeid av sin egen merchandising-tjeneste, når selskapet streber etter å betjene alle utsalgssteder som dets varer leveres til. Denne tilnærmingen brukes av mange internasjonale og store russiske selskaper.

Metode to– visning av spesialbyråer som tar på seg ansvaret for å markedsføre produkter i nettverk, mot en viss, ofte timepris.

Metode tre– visning og utførelse av alle funksjoner for å følge varene utføres av detaljhandelsnettverket selv, eller rettere sagt, dets spesielle avdeling.

Hver metode har sine egne fordeler og ulemper, den første er veldig dyr, begge deler økonomisk, og når det gjelder mengden tid og administrative kostnader ved ledelsen. Den andre er veldig upålitelig, siden du hele tiden må overvåke ytelsesnivået, og dessuten er det ganske dyrt. Min erfaring med å jobbe med spesialiserte selskaper viser at uten tilstrekkelig kontroll er det ganske vanskelig å få noen verdifulle resultater for pengene. Den tredje metoden har generelt et uforutsigbart resultat, fra godt til slik at produktet ditt vil samle støv på et lager i flere måneder. En av mine kunder har et lager av en velkjent stor Russisk nettverk, en pall med produkter lå der i tre måneder, og følgelig ble bestillinger ikke plassert på grunn av dårlig salg. Alt fra lageret selger vanligvis dårlig.

Merchandising, mens det forbedrer salget ved å hjelpe et produkt med å bevege seg gjennom distribusjonskanaler, forblir en svært kostbar vare fordi den krever betydelige ressurser. Derfor, når du organiserer det, er effektiviteten til prosessene veldig viktig, i hvilken grad hver rubel som brukes øker den totale omsetningen.

Det er ganske vanskelig å tydelig og direkte beregne effekten av merchandising på det totale salget; subjektive evalueringsfaktorer vil alltid måtte tas i betraktning. Men du kan og bør alltid prøve å sikre at prosessene har den maksimale effektiviteten du er i stand til. Det er en enkel måte, fryktelig vanskelig å implementere, som går slik: strebe etter effektivitet, kontinuerlig forbedre. Jeg tror alle vet hvor vanskelig det er å gjennomføre det.

Hvor begynner veien til effektive prosesser? Ut fra vanlige matematiske beregninger er det imidlertid ikke graverne som skal telles, men pengene dine.

¦ Hvor mye koster én merchandiser bedriften din?

Og tar hensyn til administrative utgifter: skatter, enhetlig sosial skatt og andre; andeler i kontorleie; utgifter til lederlønninger, mobilkommunikasjon, reiser osv., vet du?

¦ Vet du hvor mye det koster din bedrift å levere varehandelstjenester til alle kunder i kjedesegmentet? Og tar hensyn til administrative utgifter: skatter, enhetlig sosial skatt og andre; andeler i kontorleie; utgifter til lederlønninger, mobilkommunikasjon, reiser osv., vet du?

¦ Hvor mye koster merchandising-tjenesten for hver spesifikke kjede deg? Og en butikk i denne kjeden?

¦ Hvor mye tid bruker en selger på å betjene én SKU? Hvor mye tid bruker han i gjennomsnitt per butikk? Hvor mye koster det å reise mellom dem?

¦ Hvor mye koster det å betjene én SKU?

¦ Har du et utviklet merchandisingkonsept for hvert kjedeformat? Tar den hensyn til konkurrentenes posisjon og dine strategiske mål for utvikling av merkevaren og selve distribusjonskanalen?

Ved å svare på ulike spørsmål med spesifikke tall og fraser, vil du selv kunne forstå om du har organisert merchandising eller om det rett og slett er en aktivitet for en eller annen form for støtte for produktene dine, som har lite å gjøre med effektivitet og, selvfølgelig, forbedrer ikke lønnsomheten din på noen måte.

Jeg tilbyr alle spørsmålene som stilles i boksen til deltakere på konferanser, seminarer og fora hvor problemer knyttet til samarbeid med butikkjeder diskuteres. Få mennesker reagerer positivt på i det minste noen av dem. Hva betyr dette? Det faktum at bedriften din fortsatt har mange ressurser og "gratis penger", siden du fortsatt ikke teller dem. Men organisasjonen begynner med beregningen av slike indikatorer effektiv avdeling merchandising.

Noen få ord om grunnleggende organisering. Jeg starter med det viktigste - konseptet med merchandising er dine mål og en beskrivelse av verktøyene for å oppnå dem innen produktvisning. Et kinesisk ordtak sier: "Uten et mål dobler du innsatsen." Og innsats betyr alltid ressurser: økonomisk, tid, menneskelig. Uten å definere de nøyaktige parametrene for målet, blir arbeidet til å løpe i sirkler; selskapet kan ikke bestemme effektiviteten av sitt arbeid og arbeidet til de ansatte. For ikke å kaste bort selskapets innsats, er det nødvendig å tydelig definere utfallskriteriene. I merchandising er slike kriterier dens konsept og standarder, utviklet og formulert for et spesifikt produkt og markedsforhold.

Varekonseptet spesifiserer ønsket plass på hyllen, orientert i butikklokalet, plassering og plassering av ønsket tilleggsutstilling, og en beskrivelse av foretrukket nærhet til andre. varemerker din gruppe og andre faktorer, som bør være et resultat av kompetent og intensivt arbeid i varehandelstjenesten. Uten et slikt konsept er merchandisers arbeid nesten meningsløst, siden for dem er selv den nederste hylle et akseptabelt resultat; det er umulig å sjekke arbeidet til ansatte - produktene vil fortsatt være der, de butikkansatte vil vise dem ut på en eller annen måte, men da vil de også bli solgt på en eller annen måte. Uten tilgjengelighet mål, alle handlinger og utgifter blir meningsløse, det vil si at pengene dine vil bare brenne ut!

I dag, når man administrerer merchandisers i et selskap, er det flere hovedmåter å kontrollere dem og stimulere deres aktiviteter. Revisjonsspørsmålet er ganske komplekst, spesielt hvis det ikke har kommet klare svar på mange spørsmål om økonomiske kostnader: det er vanskelig å kontrollere uten å vite hva man ønsker å få. For å organisere effektiv kontroll må du svare på alle spørsmål og ha et sterkt ønske om å forbedre arbeidet.

I min praksis var det et tilfelle da jeg "fant" 12 selgere i min klients selskap. Før opplæringen for nettverksledere gjennomførte jeg diagnostikk og snakket med dem én etter én. Faktisk gjør jeg alltid research slik at jeg kan tilpasse treningsprogrammet til bedriftens mål. Så under det første intervjuet spurte jeg lederen:

– Hvor mange merchandisers har du under din kommando?

"Tre," en viss omtanke, "faktisk fem," svarte han meg.

Vel, jeg tror det skjer, da snakket jeg med flere ledere, som hver tok feil i antall selgere, alt fra to til tre personer. Jeg ble sterkt overrasket over lederen av METRO-nettverket, som gjorde en feil av seks (!!!) ansatte.

Da jeg spurte hvor mange ganger i uken selgere kommer for å rapportere, svarte de: "To ganger i måneden." Jeg spurte ikke engang hvilke datoer, jeg tror du allerede har gjettet - på dagen for betaling av lønn og forskuddsbetalinger. Dette selskapet hadde ikke noe konsept for merchandising, og det var selvfølgelig ingen måte å kontrollere sine ansatte.

Spørsmålet om kontroll av arbeid er alltid teknisk. Hvis du har beregnet alle parameterne som beskriver arbeidet til denne spesialisten - arbeidsplanen, utstedelse av oppgaver for hver time - vil det ikke være vanskelig å etablere kontroll; for dette kan du bruke både administrative og tekniske metoder. Administrativt - dette er et rapporteringssystem som samler inn kvitteringer og organiserer en spesiell tjeneste for "sjekkere" som sjekker kjøpmenns arbeid direkte i butikken. Tekniske presenteres fra spesielle programmer for PDA-er med mulighet for fotorapportering til tjenester for å bestemme plasseringen av arbeidere fra mobiloperatørene Megafon og MTS.

Som de sier, hvis det er et ønske, kan du alltid finne på måter å ivareta ansatte. Jeg vil merke meg at kontroll er nødvendig ikke så mye for selve kontrollens skyld, men for å forbedre arbeidseffektiviteten, og for dette er total overvåking slett ikke nødvendig, det er for dyrt, det tar mye tid. Hovedoppgaven til en leder er å skape en illusjon av en grundig sjekk, når alle tror at ledelsen vet mer om hver enkelt ansatt, om hans handlinger og passivitet enn han ønsker. Dette er vanligvis mer enn nok og viser seg å være ganske effektivt.

Merchandising er ikke en tjeneste, det er en prosess, og som enhver prosess er det ingen som trenger det alene. Alt han trenger er et godt resultat. Arbeid for å forbedre kvaliteten på denne aktiviteten konstant, hver dag, og suksess vil ikke vente lenge på seg.

Hvordan unngå feil ved rekruttering av personell

I dag, sannsynligvis mer enn noen gang i Russland, er det mangel på personell, spesielt for selgere, spesielt flinke. Bedrifter bruker enorme summer på å finne riktig personell og lære dem opp, men er ofte misfornøyd med resultatene. På konferanser om nesten alle salgstemaer stilles spørsmålet: "Hvor kan jeg finne gode selgere?" I forhold til utvalget av ledere for å jobbe med kjedebutikker, oppstår ikke dette spørsmålet, det roper bare om seg selv. Og jeg vil ikke snakke så mye om opplæring, men om å organisere utvelgelsen av personell til å jobbe i nettverksavdelingen.

Etter min mening, personalproblem er avgjørende for vellykket organisering av en nettverksavdeling og dens påfølgende arbeid. Det er nettopp i feilene som er gjort i utvelgelsen av dette personellet at det er mange problemer og vanskeligheter som oppstår senere under arbeidet med disse divisjonene med detaljhandelskjeder. Foreløpig er det i personalsøkpressen ofte ledige stillinger som nettverksleder. Med en god kompensasjonspakke er dette beløpet ofte betydelig mer enn $2000.

Og stillingsbeskrivelsen inneholder alltid betingelsen som jeg nevnte tidligere: "erfaring med nettverk er nødvendig, og personlige forbindelser er også ønskelig." Som et eksperiment besøkte jeg og min kollega flere bedrifter som søkere til denne stillingen; Overalt var intervjuet overraskende likt. Hver gang vi ble spurt om arbeidsperioden med nettverk, bedt om å navngi nettverkene vi samarbeidet med – dette er forståelig og normalt. Men det som avgjør en vellykket selger er ikke kunnskap om nettverket eller erfaring med det! Ledere av konkursrammede selskaper kjenner også kjøpere og har en anstendig erfaring med å samhandle med dem; de vil bruke all sin erfaring i det nye selskapet, men trenger du det?

Hvor erfaringen med å jobbe med butikkjeder kommer fra og hvor merchandiserne går, kan sees fra en rask analyse av Fig. 5.

Hvert selskap har en eller to ansatte som inngår kontrakter, forbedrer forholdene med kjedebutikker, det vil si hovedselgerne som selskaper verdsetter og betaler dem en god lønn, og når 5-10 tusen. f. Etter å ha inngått avtale med detaljhandelskonglomerater, utføres samarbeidet vanligvis av nettverksledere, hvis funksjoner inkluderer å samle bestillinger og vedlikeholde nettverket; kompensasjonspakken deres er 1,5–2 tusen. e. Deretter kommer salgsrepresentanter som fysisk samler bestillinger fra butikker, utfører visninger og kontrollerer arbeidet til selgere; disse er lavtlønnede ansatte, deres pakke er opptil 1200 USD. Merchandisers kommer enda lavere, de viser, jobber med flere nettverk, og pakken deres er opptil 1000 USD.

Mange i denne pyramiden ønsker å heve seg høyere, og dette ønsket er forståelig. Hvis vi går ut fra kravene som selskapene stiller til søkere til stillingen som ledere for å jobbe med kjedebutikker, har hver av denne pyramiden de nødvendige egenskapene: de kjenner alle nettverket og har erfaring med å jobbe med det. Det eneste de fleste av dem ikke har er salgserfaring og forhandlingsevner. Og dette er ikke oppnådd på en uke.

Ris. 5. Ordning av avdelingen for arbeid med butikkjeder

Svært ofte inviterer bedrifter folk til å administrere og utvikle allerede inngåtte kontrakter. Det skjer omtrent som følger: først blir en sterk leder med lang erfaring med å inngå kontrakter invitert, over en viss periode "åpner" han flere nettverk, deretter blir det raskt økende arbeidsvolumet for mye for ham, og han blir invitert til å jobbe på mindre betydningsfulle nettverk ny ansatt. Vanligvis ser de etter ham ved siden av, med erfaring med å jobbe med denne typen klienter. I henhold til metoden som allerede er beskrevet ovenfor. Ofte er dette tidligere selgere på ulike nivåer eller ledere som var involvert i å betjene allerede opererende nettverk. Som et resultat er avdelingen under dannelse, men kvaliteten på personalet lar mye tilbake å ønske. Noen ganger hender det tross alt at avdelingen nesten ikke har ansatte med god salgs- og forhandlingserfaring. Hva betyr dette? Faktum er at når de forhandler med kjøpere, taper slike selgere ofte og gir innrømmelser og aksepterer vilkårene for nettverkene. Og dette er full av en nedgang i virksomhetens lønnsomhet. Dette skjer i stor grad på grunn av det faktum at en "erfaren leder" som allerede vet godt at nettverk er et dominerende segment, skviser ut ledelsen sin, og en erfaren selger skviser ut klientene sine.

Når det gjelder å ha bekjentskaper med kjøpere, har de en viss innflytelse, men veldig ofte bare på hvor lang tid det tar fra første samtale til første møte. Hvis lederen kjenner kjøperen, vil han rett og slett kunne avtale et møte raskere. For at forholdet til ham skal påvirke resultatet av arbeidet, må han nesten være en slektning til ham, så derfor bør annonsene være av en litt annen type: "... vi tar slektninger til nettverkskjøpere." I dag har mange kjøpere tilstrekkelig god opplæring og erfaring til å unngå å blande personlige relasjoner med jobb.

Derfor bør du ikke legge for stor vekt på bekjentskapsfaktoren når du ansetter en ny medarbeider; nivået på forbindelsene hans er ikke alltid verdt pengene han ber om.

På et tidspunkt hadde jeg en interessant mulighet til å gjennomføre et lite eksperiment. Da jeg var salgsdirektør, hadde nettverksavdelingen under min veiledning to ansatte som hadde ansvar for å jobbe med nettverk som var ganske gode på den tiden og generere et stort salgsvolum. Naturligvis tok de dette resultatet utelukkende til gode, og dette var delvis årsaken til stjernefeber, gutta nektet å studere osv. Det oppsto en situasjon i selskapet vårt, som et resultat av at det var nødvendig å gjøre endringer i sammensetningen av klienter og omfordele ansvaret til ledere, og disse ansatte ble stående uten mye arbeid i en måned. Jeg spilte på deres forfengelighet og foreslo at de skulle gå til detaljhandelsavdelingen i løpet av denne tiden for å vise alle de ansatte hvordan de skal jobbe. For å gjøre dette ble de "i hemmelighet" gitt rett til en ekstra rabatt. På den tiden var gjennomsnittlig salg i detaljhandelsavdelingen 450 tusen rubler. Så jeg ga dem gratis territorier, hele pakken med dokumenter osv.

Hva tror du resultatet ble?

Det totale salget av begge utgjorde 78 tusen rubler for to. Det vil si mindre enn 40 tusen per person, som var ti ganger mindre enn gjennomsnittet for avdelingen og 2 ganger mindre enn gjennomsnittlig salg til nye kunder per selger. Etter en slik "kjølende opplevelse" fløy stjernestøvet bort og gutta begynte å studere aktivt, fordi de på en eller annen måte raskt innså deres virkelige evner.

Jeg jobber mye med selskaper fra ulike sektorer av forbruksvareindustrien, bygger kommersielle tjenester, og med gode forhandlere innen nettverksavdelinger Jeg møter, dessverre, ekstremt sjelden. Jeg vil ikke si noe vondt om disse gutta, men mangelen på spesiell opplæring i å gjennomføre forretningssamtaler hindrer dem i å tjene mer penger.

Samtidig har alle bedrifter detaljsalgsavdelinger, men de ansetter folk derfra med ekstrem motvilje – de har ingen erfaring med å jobbe med nettverk, ingen forbindelser. Å finne ut algoritmen til en nettverksklient tar noen dager, og det tar noen uker å forstå finessene i interaksjon. Det tar flere måneder å lære å selge.

Forhandlingserfaring kommer ikke plutselig med å lese en bok eller lytte til trening. Slik kunnskap oppnås gjennom en enorm mengde arbeid utført, gjennom mange feil og feil, i prosessen med daglig repetisjon. Salgsrepresentanter som jobber med utsalgssteder har denne erfaringen; de er personellreserven av høy kvalitet for å fylle de ledige stillingene til en leder som jobber med detaljhandelskjeder. De, med sin erfaring og sine store skudd, er den gylne ressursen som de fleste selskaper som jobber med nettverk av en eller annen grunn ignorerer. Etter å ha gått gjennom hundrevis av forretningsmøter, i første, andre og videre kretser, arbeidet innenfor rammene som er snevert skissert av ledelsen, og ha for hånden et minimum av verktøy for salgsutvikling, spesielt nylig, når de fleste bedrifter har falt under påvirkning av " nettverksfeber» og alle ressurser er rettet mot utvikling av nettverk, ved å gjøre alle tenkelige og utenkelige feil, får de uvurderlig salgserfaring nødvendig i alle forhandlinger. Merchandisers og til og med ledere som er involvert i å betjene nettverkene som selskapet samarbeider med, er ikke så godt egnet for dette arbeidet, til tross for at en slik uttalelse tilsynelatende er absurd.

For å oppsummere alt det ovennevnte, mener jeg at når man velger personell til å jobbe med nettverk, bør mer oppmerksomhet rettes mot nivået på opplæring i salgsteknikker og forhandlingsferdigheter, i stedet for den enkle kunnskapen til nettverkskjøpere.

I dag er dropshipping en metode for direkte levering, når en nettbutikk tar på seg funksjonen som selger, men alle andre manipulasjoner med produktet - produksjon, logistikk og annet - forblir hos leverandøren - det er fullstendig i endring. Alle problemene bak dropshipping skal være løst i 2015. Hvordan bli partnere, lære å kontrollere salgsprosessen på begge sider og tilfredsstille behovene til sluttkjøperen - vi vil snakke om dette i artikkelen.

Commerce Hub, et spesialist dropshipping-selskap, sier: "Mangelen på integrasjon mellom selskaper er et stort problem i dropshipping-modellen. Journalføring og muligheten til å spore bestillinger blir viktig ettersom tusenvis av bestillinger går gjennom hundrevis av leverandører!

Dette er ikke å sende én ordre for tusen varer på én linje til bare noen få varehus. Alt er mye mer komplisert her."

Selgere sliter med tap av kontroll da de nå må stole på at leverandørene sender produktene på en rettidig og profesjonell måte.

Hvis en leverandør ikke klarer å oppfylle en ordre på riktig måte, blir det et mareritt for selgerens kundeserviceteam! Det er forsinkede bestillinger, komplekse prosesser for behandling av returer, problemer med pakking og fakturaer.

Og leverandørene har sine egne vanskeligheter. Å velge, pakke og sende en ordre til en detaljkunde er ikke det samme som å sende produktet til en forhandler eller distribusjonssenter på paller eller i esker.

Samarbeid om dropshipping-systemet vil kreve oppdatering av lageret, bestilling, vedlikehold av et faktureringssystem: mange forskjellige prosesser må kontrolleres for å levere varene. I tillegg faller også størst grad av risiko for at varelageret blir verdiløst på leverandøren.

En av de vanskeligste utfordringene både selgere og leverandører står overfor er integrasjon. Kanalpartnere må integrere systemene sine for å gjøre dropshipping automatisert. Og en annen snublestein er mangelen på en enkelt standard som vil bidra til å implementere og støtte denne integrasjonen.

For å oppsummere litt kan vi si at situasjonen med dropshipping virker veldig vanskelig – den er nesten umulig å gjennomføre. Men det er én nøkkel som vil føre til suksess med dropshipping og gjøre det til en flott metode for forsyningskjedestyring for nettbutikker. Og den nøkkelen er relasjoner.

Relasjoner: fra forretningsforhold til integrering

I dropshipping må du erstatte forretningsdiskusjonen der selgeren forhandlet med leverandøren om å kjøpe varer hos engrospriser for videresalg, for integreringsforhandlinger.

Under slike forhandlinger må begge parter forstå den virtuelle delen av forholdet og begynne å samarbeide. Dette vil bidra til å allokere ressurser som vil hjelpe til med å administrere forretningsprosesser og møte nye teknologikrav. Slik koordinering krever et konsensusforhold.

Denne tilnærmingen til forhandling er den eneste nøkkelen som vil sikre suksessen med dropshipping eller sikre at hvis den mislykkes, vil alt gå jevnt og smertefritt. Å ha de samme forventningene mellom leverandør og selger er en forutsetning.

Det er nødvendig å bli partnere, ikke kjøpere og selgere

Tradisjonelle forsyningskjedeforhold, så vel som utdaterte forretningsprosesser, passer ikke inn i den nye økonomiske verdenen. Når en selger bestemmer seg for å gå inn i et dropshipping-system eller ta i bruk en modell der lagerforpliktelsene vil være mye lavere, må de ta flere viktige faktorer i betraktning.

Det første en selger må innse er at dropshipping ikke bare er en annen modell for ordreoppfyllelse. Når den økonomiske formelen endres, endres også relasjoner.

Mens muligheten til å unngå å foreta faktiske kjøp er en økonomisk fordel for selgeren, begrenser det også mengden innflytelse han har over leverandørens oppførsel.

Dessuten, i bytte mot muligheten til å selge flere produkter gjennom detaljhandelskanalen, påtar leverandøren seg all økonomisk risiko uten å ha særlig økonomisk sikkerhet.

I dropshipping-ordningen er forhandlingene mer komplekse enn i tradisjonelle relasjoner: engrosbestilling av varer - salg til en detaljist. Fordi selgeren vil be leverandøren bruke tid og penger på å jobbe med kjøperen i bytte mot et løfte om fortjeneste, vil leverandøren motstå ytterligere tekniske krav.

Disse faktorene gjør det vanskelig for selgere å administrere leverandørytelse. Dropshipping er en strategi der alle er partnere og det kreves konsistens.

Suksessfaktor

Prosessen med å identifisere partnere i dropshipping skiller seg fra den tradisjonelle ordreoppfyllingsmetoden. Siden selger ikke har noen forpliktelse til å foreta et kjøp, har han potensielt et større utvalg av leverandørpartnere.

Men i sin tur kan denne mangelen på økonomisk insentiv påvirke leverandørens vilje til å bruke tid og penger på å møte leverandørens behov.

Til slutt, på grunn av den distributive karakteren til dropshipping, kan det hende at enkelte komponenter i den elektroniske datautvekslingsprosessen ikke er helt frivillige for leverandøren.

Følgende to hovedfaktorer må tas i betraktning:

Logistikkevner

Ved valg av leverandør til å drive en online dropshipping-butikk, må selgere sørge for at leverandøren kan håndtere enkeltordreoppfyllelse og at dens evne til å utføre dette arbeidet samsvarer med selgerens behov, dvs. leveringstider og ekspressleveringsmuligheter.

En leverandørs evne til å velge en enkelt vare fra et lager eller et leveringssenter er en forutsetning for å delta i dropshipping. Selgere kan sette pris på denne muligheten hvis leverandøren tilbyr direkte ordreoppfyllelse gjennom sin egen nettbutikkside.

Mange leverandører undervurderer kostnadene som uunngåelig vil oppstå ved overgang til en ny ordreoppfyllingsmodell, vær forsiktig med de som lover å bytte til et nytt system, men på din bekostning.

Teknologialternativer

Siden begge parter vil investere tid og ressurser i å delta i dropshipping, uten at noen av partene forplikter seg til spesifikke fortjenestetall, er det viktig å minimere antallet tekniske unnskyldninger for ikke å delta.

Det er behov for å lage teknologier som hjelper til med å dele data med liten eller ingen kostnad. Dette vil gjøre det mulig for partnere å deles inn i de med svært lite tekniske muligheter og de med en utviklet og funksjonell e-handelsinfrastruktur. De vanlige kommunikasjonsalternativene er som følger:

• selvbetjeningsportal. (Ikke gi rabatt håndlaget. Mer avanserte teknologier er attraktive, men ikke alltid praktiske);
• ikke-integrert batch prosess;
• automatisk integrasjon basert på filsystemet;
• webtjenester (API, XML), automatiske alternativer.

Hovedsaken er forbrukeren

Vi ønsker å gjøre deg glad. Blant alle problemene og utfordringene er det ett felles element – ​​kjøperen. I løpet av de siste fem årene har mange merker og leverandører begynt å selge direkte til forbrukere. Dette sidestiller «leverings»-delen av formelen med «salg»-delen av samme formel, ved at kundeopplevelsen driver alt.

Forbrukerne vil ha beskrivende produktdata, de vil ha en sømløs og oversiktlig bestillingsprosess, og de krever logistikk på enkeltordrenivå som kan spores og returneres.

Kort sagt har salgsverdenen blitt forbrukersentrert, og dette fører til utviklingen av nye partnerskap i forsyningskjeden, spesielt relasjoner mellom de som ønsker å være på den ene eller andre siden av dropshipping-modellen for å oppnå suksess og velstand.

Forretningskonsulent og spesialist med nåværende erfaring innen ledelse og forhandlinger, Sergei Ilyukha, ga et bevist scenario for forhandlinger om introduksjon av nye produkter i sortimentet, og gjorde en tapsbringende avtale til en lønnsom.

Hvorfor betaler leverandørene nettverk for mye?

Jeg vil betinget dele alle leverandører inn i tre grupper:

• Nybegynnere. Slike selskaper tilbyr 5-15 typer "uforståelige" varer, forklarer ikke nettverket hvorfor de trenger det, og ønsker å komme på hyllen for enhver pris (noen ganger bokstavelig talt!)
• Opplevde. Produsenter som allerede jobber med nettverket, er representert i flere produktkategorier, kjenner reglene, kjenner økonomien deres, oppfører seg "med verdighet, men ikke arrogant"
• monstre. Markeds- eller produktkategoriledere med sterke forhandlingsposisjoner.

Jeg reserverer med en gang. Enhver kjøper vil forklare deg ganske rimelig at det ikke er noen uerstattelige leverandører eller produkter. Det er kun leverandører som er vanskelige å erstatte. Og det er nettverk som leverandøren ikke er redd for å miste. Det er her "monstre" dukker opp. Forhandlinger om en årskontrakt med dem er vanskelige, kjøperen må gjøre gjensidige innrømmelser. Kontraktslønnsomheten er noen ganger lav. Derfor, mens jeg jobbet i en butikkjede, så jeg alltid frem til øyeblikket da "monstrene" ville ha nye produkter.

Dagen da min mangeårige motstander dukket opp på terskelen til kontoret mitt med ordene: "Hei, vi har lansert et nytt produkt og vil gjerne legge det i hyllene i supermarkedene dine" lovet meg en rask løsning på alle aktuelle problemer og en generell forbedring av vilkårene for samarbeid. Hvorfor er produsenten så forsvarsløs i dette øyeblikk?

• Han kommer med et ukjent produkt
• Den har ingen salgsstatistikk
• Han trenger at avgjørelsen tas snarest
• Et nytt produkt må legges inn i matrisen
• Han tilbyr produktet i det øyeblikket alle avtaler allerede er inngått
• Kjøperen kjenner ikke til produktet og er i utgangspunktet ikke interessert i å legge det inn i matrisen.

På grunn av disse omstendighetene, uavhengig av om dette produktet er nødvendig eller ikke, inkluderte jeg "Jeg vil ikke ha noe"-manipulasjonen. Det var klart for meg at, i motsetning til forhandlinger om å inngå en årskontrakt, har produsenten som tilbyr et nytt produkt ingen ressursmanøver. Det må enten gi nettverket noe virkelig verdifullt. Eller noe som skremmer kjøperen. Som regel er det umulig å skremme, fordi nettverket opererer innenfor rammen av kontrakten. Og leverandøren har ikke noe annet valg enn å "betale for inngang" i en eller annen form.

Hvordan ikke tilby nye produkter

For å overvinne kjøperens manipulasjoner og overbevise ham om å introdusere produktet i sortimentet på gjensidig fordelaktige vilkår, må leverandøren ha sterke argumenter. La oss først se på hvilke argumenter leverandøren vanligvis kommer til nettverket med, og tilbyr nytt produkt.

• Salgssjefen og hans ledere har tro på produktet deres
• Rabatt i pris for nytt produkt
• Ekstra premie eller handelskreditt (utsatt betaling) for et nytt produkt
• Program for å bringe et nytt produkt til markedet fra produsenten
• Merverdi.

Det finnes ingen salgsstatistikk. Det er argumenter fra feltet markedsføring, merkevarebygging, lojalitet og entusiasme. Og dette er ganske kontroversielle argumenter når man diskuterer økonomiske spørsmål. En rettferdig pris for det nye produktet har ennå ikke blitt dannet. Argumenter som "Dette produktet koster 500 rubler. Men du er en veldig viktig salgskanal for oss, og vi vil gi deg den første batchen for tre hundre,” de jobber bare i den østlige basaren.

En stor premie og utsettelse er gunstig for forhandleren bare når salget er høyt. Ved null salg vil premiebeløpet og fordelen av tilleggsutsettelsen være null. I tillegg, for matvarer, er mengden av utsettelse og premie strengt begrenset av handelsloven. Og hvis et nytt produkt ikke har salgspotensial, vil programmet for å introdusere det på markedet rett og slett ikke fungere.

Men varene må legges i hyllene! Hvis det er viktig for en produsents leder å markedsføre et nytt produkt for enhver pris, vil han gi nettverket alt han har, så lenge han ikke trenger å betale noe for det. Jeg husker spesielt ett eksempel fra praksisen min.

Kom til forhandlingene Regionsjef en av de ledende importørene av alkohol og foreslo å introdusere et nytt premiumsegment konjakk i kjedens sortiment, som ble utviklet av eieren av selskapet selv. Han plasserte flere flasker på bordet og begynte presentasjonen. Presentasjonen inneholdt et standard sett med argumenter:

• Unikt produkt
• Vakker flaske
• Beste plante
• Spesialpris
• Ytterligere utsettelse
• Premie
• Budsjett for promotering
• Kampanje 2+1 den første måneden.

Det ser ut til at det ikke kunne vært bedre! Jeg utførte ikke standard "Hyllen er ikke gummi" -manipulasjon. Jeg så utsiktene til å forbedre kontrakten som helhet. Så jeg gikk den andre veien og spurte:

Hvor mange flasker per måned planlegger du å selge?

Kanskje to eller tre ved hvert utsalgssted, var svaret.

På dette salgsnivået er det ulønnsomt å introdusere konjakken din i sortimentet. Kom tilbake når han blir gjenkjennelig og etterspurt.

Men vi må starte salget så raskt som mulig...

Leverandøren snakket språket til sine behov og behov. Vanlig feil. Allerede før forhandlingene begynte, var det klart for meg: produsenten trenger konjakken for å komme inn i nettverket vårt for enhver pris. Men lederen som representerte leverandøren hadde ikke myndighet nok til å gi de forholdene som ville passe meg. Derfor var oppgaven i første trinn å ta forhandlingene til et høyere nivå. For å gjøre dette brukte jeg en teknikk som jeg kaller "falsk alternativ" og tilbød lederen to alternativer:

1) Vi kan selge cognac, men det er veldig stor sannsynlighet for at de ikke kjøper den. Derfor, for å kompensere for tap, må vi fjerne fire andre lavlikviditetsposisjoner fra bedriften din fra sortimentet og introdusere ytterligere to posisjoner fra en annen produsent som viser godt salg.

2) Ditt nye produkt interesserte meg, men vårt nettverk har strenge standarder for lønnsomhet av salg og avkastning per meter hylleplass. Hvis du tar på deg kommersiell risiko og garanterer avkastningskravet for porteføljen og kategorien, vil jeg prøve å løse problemet raskt.

Det første av alternativene jeg foreslo var åpenbart uakseptabelt. Så jeg begynte å selge leverandøren en løsning på problemet deres selv. Lederen ba om betenkningstid, og en uke senere kom en "høy leder" for å besøke meg. Sammen med ham begynte vi å se etter måter å løse problemet på (eller mer presist budsjetter), og veldig raskt klarte vi å bli enige.

• Vi introduserte cognac i sortimentsmatrisen, men fjernet to illikvide posisjoner fra den (vi holdt antall produsentens SKUer på hyllen og la ikke en konkurrents produkt på det)
• Nettverkspremien over hele porteføljen til denne produsenten ble økt med en prosentandel (kompensasjon for et mulig tap av lønnsomhet)
• Vi ble enige om å holde flere forfremmelser for toppstillinger som er viktige for meg (for å garantere lønnsomhet)
• Vi bestemte til fordel for nettverket en rekke kontroversielle spørsmål om samarbeid (jeg dro for å møte produsenten halvveis)
• Konjakken i hyllene våre ble "gyllen" for produsenten, men alle var fornøyde!

Hvordan snakke med kjøpere

Hva bør en produsent gjøre for å overbevise en kjøper om å ta et nytt produkt uten å skade sine egne økonomiske interesser?

• Pre-test salg. Kom online med statistikk, anmeldelser fra kunder og andre forhandlere.
• Ikke glem at forhandleren ikke trenger et "unikt produkt", men et produkt som lar ham tjene penger. Når du presenterer, er det nødvendig å snakke ikke om egenskapene til produktet, men om hvordan det kan være nyttig for nettverket, eller enda bedre, om hvilke problemer det vil bidra til å løse.
• Gi salgssjefen mer autoritet, evne til å manøvrere ressurser og fordeler for å skape et attraktivt pakketilbud for forhandleren.
• Gi lederen rett til å introdusere nye produkter ikke til alle butikker, men kun til de der de vil vise høyest salg i testperioden.
• Forhandle riktig med kjøperen.
• Når du signerer en årskontrakt, la deg selv et "ess i ermet" i tilfelle nye argumenter kan være nødvendig for å løse problemet.
• Dersom problemet ikke kan løses umiddelbart, har du mulighet til å utsette innføring av varer i sortimentet til ny kontrakt er avtalt.

Forhandlingene om levering av cognac som jeg beskrev kunne gått et helt annet scenario hvis jeg hadde hørt fra sjefen noe sånt som følgende: «Produktet vårt viste høyt salg i testbutikker. Undersøkelser sier at kjøperen sammenligner det med fransk konjakk, og prisen er 30 % lavere. Samtidig tjener du enda mer per flaske. Vi garanterer at når den plasseres i hypermarkeder med riktig produktutvalg, vil vår cognac sikre salg på minst X enheter per måned. Samtidig vil det ikke forsinke salget av andre produkter, men tiltrekke seg nye kunder.»

• Det er viktig å prøve å kombinere forhandlinger om introduksjon av et nytt produkt med øyeblikket når kjøperen inviterer deg til å løse et problem som er viktig for nettverket.
• Det er viktig å ta initiativ og ikke la kjøperen bytte rolle med deg. Det er produktet ditt som vil hjelpe nettverket med å tjene mye penger, og det er ikke kjøperen som vil hjelpe deg personlig med å løse problemet med å logge på nettverket og ikke bli kastet ut av jobben.

Hvis øyeblikket er valgt riktig, når han diskuterer forsyningen av konjakk, kan lederen si til kjøperen: "Jeg forstår at du inviterte meg til å forhandle om en ikke-planlagt kampanje. Men lederne mine gjorde det veldig klart for meg at før jeg fikk produktet mitt i hyllene, ble ikke kampanjer engang diskutert. På den annen side, hvis vi introduserer produktet i sortimentet, vil du innen en uke motta tilleggsinntekter fra salget av denne konjakken. Og jeg garanterer deg at etter dette vil jeg raskt godkjenne handlingen.»

Et tilleggsargument for avtalen kan være: «Vi har i lang tid diskutert med dere spørsmålet om å gå over til leveranser gjennom et distribusjonssenter. Jeg tror å introdusere denne konjakken vil løse det så raskt som mulig.» Eller dette argumentet: «Det er produkter igjen i nettverket ditt fra i fjor som ikke var inkludert i den nye kontrakten. Den selger dårlig og tar bare plass i hyllen. Hvis problemet med ledig hylleplass er så kritisk, kan vi diskutere å kjøpe ut de resterende saldoene.»

Hvis leverandørsjefen hadde brukt disse anbefalingene, kunne spørsmålet om introduksjon av nye produkter vært løst mye enklere. Men det er ingen enkelt løsning. Disse anbefalingene fungerer ikke hvis det nye produktet ikke har noe salgspotensial eller leverandøren er ny i nettverket og ennå ikke har stemmerett. I tillegg trenger hvert nettverk og hver kjøper en individuell tilnærming. Du må bare være klar over at å introdusere nye produkter faktisk er å inngå en ny kontrakt for å komme inn i nettverket. Og du må forberede deg til forhandlinger like nøye som du ville gjort for forhandlinger om en årskontrakt.

Forhandlinger med leverandører er en integrert del av arbeidet til innkjøpsspesialister; Suksessen til anskaffelsesaktiviteter som helhet avhenger i stor grad av resultatet av forhandlingene. Studier som tar sikte på å identifisere effektive forhandlingsstrategier på dette området er imidlertid svært få. Denne artikkelen presenterer resultatene av en stor nettbasert undersøkelse der innkjøpssjefer fra 69 selskaper ble bedt om å vurdere effektiviteten til ulike forhandlingsteknikker i sammenheng med innkjøpsaktiviteter.

De mest kjente retningslinjene for forhandling ble utvilsomt utviklet av Harvard Negotiation Project, hvis resultater først ble beskrevet i detalj i boken The Path to Agreement, eller Negotiating Without Losing, av Roger Fisher, William Ury og Bruce Patton. Denne boken, utgitt i 1981, regnes i dag som et av de klassiske verkene om forhandlingsteknikker. Harvard-forskernes kjernebudskap – «be firm on the issue, but gentle with the people» – gjenspeiles i de sentrale anbefalingene som ble formulert under prosjektet. Forskere fra Harvard har forsket på flere felt, inkludert spillteori og psykologi, og resultatene av deres arbeid dannet grunnlaget for vår nettbaserte undersøkelse.

Forskning på forhandlingsstrategi innenfor rammen av spillteori er basert på antakelsen om at forhandlernes oppførsel er strengt rasjonell. Tilhengere av denne teorien, styrt av verkene Nobelprisvinnere John Nash og Thomas Schelling har forsket mye på området forhandlingsstrategi. Når man tar i betraktning det faktum at med denne tilnærmingen vektlegges problemet med rasjonelt valg, er et av de viktigste analyseobjektene av forhandlingsprosessen innenfor rammen av spillteori utveksling av informasjon mellom forhandlere.

I motsetning til analytikere som går ut fra tesen om atferdens rasjonalitet, legger forskere som vurderer forhandlinger fra sosialpsykologiens perspektiv primær oppmerksomhet til psykologiske og atferdsmessige faktorer.

Forskere som tilhører denne skolen studerer følgende aspekter: hvilken forhandlingsstil folk med en eller annen personlighetstype foretrekker og hva er de typiske psykologiske feilene partene gjør før og under forhandlinger.

I tillegg kommer en strukturell teori om forhandlinger, samt en teori som vurderer forhandlinger som en prosess. Innenfor rammen av strukturteori analyseres aspekter knyttet til dannelse og bruk av en forhandlingsposisjon. Forskere som jobber i denne retningen legger stor vekt på problemstillinger som er knyttet til de beste alternativene til avtalen som diskuteres, det vil si mulighetene som er tilgjengelige for deltakere i forhandlingsprosessen. Det er disse mulighetene som danner beslutningsrommet og bestemmer handlingsfriheten til hver part. En teori som ser på forhandling som en prosess fokuserer på rollen som hver enkelt forhandlingsfase spiller (forberedelse, initiering, hovedrunder, konklusjon osv.) og hva de kritiske faktorene er som avgjør suksess eller fiasko på hvert stadium.

I sammenheng med innkjøpsledelse kan ingen av disse teoriene anses som de mest eller minst betydningsfulle. Resultatet av enhver forhandling avhenger av den spesifikke situasjonen, så utvikling av en effektiv forhandlingsstrategi og vellykket anvendelse krever en integrert tilnærming. Alle aspekter må med andre ord tas i betraktning, siden hvert av disse aspektene i en eller annen grad kan påvirke utviklingen av hendelser i forhandlingsprosessen. Man bør ikke stole helt på en teoretisk modell, siden hver av dem har sin egen verdi.

I vår nettbaserte undersøkelse spurte vi respondentene, som først og fremst inkluderte innkjøpssjefer, om å rangere 21 tips for vellykkede forhandlinger fra innkjøpsekspertenes perspektiv. Rangeringen ble gitt på en fempunkts skala, med ett poeng som karakteriserer anbefalingen som «ekstremt viktig» og fem poeng som «uviktig». Av de 21 anbefalingene ble ingen ansett som «ikke viktig». Samtidig ble åtte anbefalinger vurdert som «veldig viktig» eller «ekstremt viktig» (se sidefeltet «Strategi og taktikk for vellykkede forhandlinger», som viser de åtte mest betydningsfulle anbefalingene, ifølge respondentene, i rekkefølge etter synkende vurdering). Alle andre anbefalinger ble ansett som «viktige» med unntak av én – å undervurdere verdien av varer og tjenester som er gjenstand for forhandlinger.

Anbefaling 1 - ikke la forhandlinger resultere i mellommenneskelig konflikt - kan betraktes som hovedretningslinjen. I følge undersøkelsesresultatene fikk denne anbefalingen, som direkte gjenspeiler resultatene fra Harvard Negotiation Project, maksimal vurdering. Det kreves ikke noe forberedende arbeid for å dra nytte av det, mens de andre syv anbefalingene, vurdert som «svært viktig» eller «ekstremt viktig», krever nøye forberedelse til forhandlinger.

Dermed kan foreløpig forberedelse identifiseres som en egen faktor som påvirker resultatet av anskaffelsesforhandlinger. Før noen seriøse forhandlinger starter, må innkjøpsledere sørge for at personalet har samlet den grunnleggende informasjonen som er nødvendig for å sette sammen en omfattende "forhandlingsdossier" som oppfyller de mest høye krav. Effektiv forberedelse til forhandlingsprosessen er den mest pålitelige garantien for at innkjøpsspesialister vil kunne oppnå høyest mulig resultater under forhandlinger.

Strategi og taktikk for vellykkede forhandlinger

1. Ikke la uenigheter om emnet for forhandlinger resultere i personlige angrep og konflikter.
2. Når du utvikler din grunnleggende forhandlingsstrategi, se alltid etter alternative leverandører og alternative muligheter.
3. Gjør grundige forberedelser – før du setter deg ved forhandlingsbordet bør du nøkternt vurdere partenes interesser og standpunkter.
4. Bruk kommunikasjonsteknikker klokt, som åpne og lukkede spørsmål og aktiv lytting.
5. Prøv å forenkle diskusjonen om kontroversielle spørsmål ved å bruke objektive evalueringsmetoder, som prissammenligninger og kostnadsanalyser.
6. Vær forberedt på å foreslå og vurdere nye, alternative løsninger under forhandlinger som vil tillate deg å oppnå bedre resultater.
7. Ta hensyn til de personlige egenskapene til dine forhandlingspartnere (grad av utadvendthet, informasjonspreferanser, kilder til irritasjon).
8. For å planlegge for hva du skal gjøre hvis forhandlingene kommer i en blindgate, før forhandlingene starter, vurdere hver parts beste alternativer til avtalen som forhandles.

1. Organisert planlegging av innholdet i forhandlinger.
2. Omfattende analyse av løsningsrommet.
3. Planleggingsstrategi og taktikk for forhandlinger fra et psykologisk synspunkt.

Organisert planlegging av forhandlingsinnhold

Anbefaling 3, som respondentene anså som «ekstremt viktig», tar opp et sentralt aspekt ved forberedelse til forhandlinger: vurdering av partenes interesser og posisjoner. Når de forbereder seg til forhandlinger, må ledere og innkjøpsspesialister identifisere spekteret av problemstillinger som er viktigst for hver enkelt deltaker. For eksempel kan en kjøper primært være interessert i pris, kvalitet og leveringssikkerhet, mens en selger primært kan være interessert i pris, leveringstid og emballasjekrav. Det er viktig å veie alle aspekter for å finne ut hvor kompromiss er mulig og hvor det ikke er. Basert på resultatene av analysen og hans forutsetninger, kan kjøperen forstå hvilke innrømmelser selgeren vil gjøre enkelt og hvilke som må oppnås med stor innsats.

I henhold til anbefaling 8 er det også nyttig å finne ut hvilke alternativer som er tilgjengelige for hver av forhandlerne og hvilke av disse alternativene partene vil være villige til å benytte. Dette kan fastslås ved å analysere de beste alternativene til den diskuterte avtalen som er tilgjengelig for partene. Men for å gjøre dette må du først innhente så fullstendig informasjon som mulig om leverandøren og hans nåværende situasjon På markedet. Med mindre innkjøpseksperten har kjennskap til leverandørens ordrereserve, er det nesten umulig å finne de beste alternativene som er tilgjengelige for leverandøren for avtalen som forhandles. For å styrke din forhandlingsposisjon må du ha mange alternativer til avtalen, og virkelig gode alternativer.

Det er her anbefaling 2 spiller inn: Bare de kjøpere som legger tilstrekkelig vekt på å søke etter alternative leverandører og identifisere alternative muligheter kan forvente å inngå avtaler som tjener deres interesser. Dersom leverandøren mistenker at kjøperen ikke har noen reelle alternativer, vil han insistere til siste minutt på at alle kravene hans er oppfylt. Som praksis viser, streber leverandørene etter å opprettholde nære relasjoner med innkjøpsspesialister som jobber i produksjonsavdelinger og produktutviklingsavdelinger. Takket være dette er leverandøren vanligvis godt klar over om kjøperen har levedyktige alternativer eller om leverandøren har en monopolstilling.

Omfattende løsningsromanalyse

I tillegg til organisert planlegging av innholdet i forhandlinger omfatter forberedelse til forhandlingsprosessen studiet av løsningsrommet gjennom analyse og konstruksjon av hypoteser. Nøkkelelementene i slike studier er kriteriene for beslutningstaking, samt omfanget og grensene for beslutningsrommet. Som nevnt i anbefaling 5 er det nødvendig på forhånd å definere kriterier for suksess basert på målbare indikatorer, det vil si utvikle kriterier for å vurdere resultatene som hver part planlegger å oppnå under forhandlingene. For eksempel, for å bestemme en målpris, kan kjøperen gjennomføre prissammenligningsanalyse og/eller omfattende analyse kostnader - dette vil bidra til å finne ut hva den optimale prisen skal være for et produkt som leveres i visse volumer. Selskaper som har klart å etablere effektive innkjøpsaktiviteter, ansetter vanligvis kostnadsplanleggere for å estimere leverandørkostnadene nøye. Disse kostnadene inkluderer kostnadene ved å produsere varene som vil bli diskutert under forhandlingene: dette er kostnadene ved produktutvikling og anskaffelse av råvarer, samt produksjonskostnader. Med kjennskap til disse kostnadene kan kjøperen forhandle seg frem til en rettferdig pris. Dette blir imidlertid kun mulig dersom hver part er villig til å diskutere sine kostnader åpent som en del av forhandlingsprosessen.

Sammen med formuleringen av kriterier for beslutningstaking, spilles en viktig rolle i vurderingen av beslutningsrommet av definisjonen av dets grenser. Etter anbefaling 6 er det nyttig å vurdere mulige alternativer under forhandlinger. For å unngå forhandlingsfeller må innkjøpsfagfolk tenke gjennom og vurdere alternative scenarier på forhånd. Vanligvis må disse scenariene også diskuteres og avtales med andre beslutningstakere i selskapet. Typiske alternative scenarier utviklet innen innkjøpsstyring inkluderer forhåndsbetaling, direkte refusjon av enkelte faste kostnader (som verktøy- og ingeniørkostnader), alternative logistikkordninger og leasingalternativer. Det er alltid godt å ha slike alternativer for hånden. Hvis det er fare for at forhandlinger om kontroversielle spørsmål (for eksempel om pris) kan komme i en blindgate, kan forhandlingsprosessen gjenopptas ved å tilby alternative scenarier til partneren.

Planleggingsstrategi og taktikk for forhandlinger fra et psykologisk synspunkt

Etter å ha klart definert innholdet i fremtidige forhandlinger og utforsket løsningsrommet, kan innkjøpsfagfolk gå videre til den siste kritiske fasen av forberedelsesprosessen. På dette stadiet er det nødvendig å finne ut hvordan og med hvem man skal forhandle. Relatert forskning har vist at mennesker med ulike personlighetstyper forhandler forskjellig. I denne forbindelse bør du referere til anbefaling 7, hvis essens er som følger: det er nødvendig å analysere på forhånd de personlige egenskapene til forhandlingspartneren og finne ut hvilken forhandlingsstil han foretrekker. Noen mennesker kan bare overtales av logiske argumenter, mens andre er mottakelige for emosjonelle appeller, spesielt for argumenter som varigheten og effektiviteten til virksomheten, samt personlige forhold mellom partnere. Noen setter umiddelbart på bremsen så snart de føler press fra den andre forhandleren, men det hender også at det rett og slett er umulig å oppnå seriøse innrømmelser uten press. Derfor er det viktig å finne ut hvilken type din potensielle leverandør er. Jo mer du vet om partnerens personlighetstrekk, jo større er sjansene dine for å lykkes.

Anbefaling 7, angående analyse av personlige egenskaper, er nært knyttet til anbefaling 4, ifølge hvilken språk- og kommunikasjonsteknikker skal brukes kompetent under forhandlinger. Dette er spesielt viktig når man gjennomfører anskaffelsesforhandlinger. Derfor må innkjøpseksperten nøye øve på kommunikasjonsteknikker som aktiv lytting, spørreteknikker og overtalelsesteknikker. I tillegg er det nødvendig å nøye planlegge bruken av disse teknikkene i sammenheng med spesifikke forhandlinger. Hvordan kan jeg bruke lytteteknikker for å vise partneren min at jeg er klar til å lytte nøye til hans posisjon? Hva bør jeg spørre partneren min for å finne ut hva målene hans er i denne forhandlingen? Hvilke argumenter vil partneren din finne overbevisende, og hvilke vil være sterkere enn hans egne argumenter?